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• Luis Gabriel Orellana Francisco

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TEMAS – EXAMEN PARCIAL

1. ¿Qué es una cadena de suministro? Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro no solo incluye al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de productos e información entre las diferentes etapas.

2. ¿Objetivos de la cadena – relacionarlo con la empresa donde labora? El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos e información de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.

3. ¿Etapas de la cadena de suministro? El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información en ambas direcciones de ella. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: Proveedores, Fabricante, Distribuidor/Mayorista, Detallista, Clientes.

No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado de ésta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

4. ¿Procesos de la cadena de suministro?

5. Importancia de las decisiones de una SCM ¿Fase de decisión de la cadena de suministro? La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseño, planeación y operación de la cadena de suministro desempeñan un papel importante en el éxito o el fracaso de una compañía. PUNTO CLAVE Las fases de decisión de una cadena de suministro pueden clasificarse como diseño, planeación y operación, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que se tomen.

Fases de Decision SCM Operacion: Diaria, Estrategia/Diseño: Se Planeacion: Se planea decisiones de como diseña procesos de cumplir con el cliente, con Pronosticos alto nivel. Recursos, Almacenar en Demanda, los CDs, SubContratacion o Fabricacion o diferentes CDs, fechas Fabricacion, SubContr, Inventarios, de entegas, Picking, Capacidades de Precios y Transporte, Produccion, Medios Itinerarios de entrega Promociones de Transporte. y Reabastecimiento.

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Estrategia o diseño de la SCM:

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Planeación de la SCM:

Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarán o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta fase. Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un año. Pero depende de la configuración determinada (en la fase anterior) para la cadena de suministro. Esta configuración establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La meta es maximizar el superávit de la SCM que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño

Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo comparable) de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a: cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. En la fase de planeación, las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda (supuestos), las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Como resultado de la fase de planeación, las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.

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Operación de la SCM: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. *** Es la ejecución del proceso diario, tomar los pedidos y hacer lo posible por cumplir con el pedido. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan órdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.

6. ¿Ciclo de desarrollo de la cadena de suministro? Enfoque de los procesos de una SCM. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.

Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, realizado entre dos etapas sucesivas de una SCM. 2. Enfoque de empuje/tirón: Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos del cliente. (Procesos Push and Pull).

ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA SCM Toda la SCM se divide en etapas, pero también se le puede dar un enfoque de CICLO de procesos (4): -

Ciclo del pedido del cliente (entre las etapas de minorista y cliente) Ciclo de reabastecimiento (entre las etapas de Distribuidor y Minorista) Ciclo de fabricación (entre las etapas de Fabricante y Distribuidor) Ciclo de abasto (entre las etapas de Proveedor y Fabricante).

Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tienen los cuatro ciclos. +++ Depende del tipo negocio.

+++ Adicional Cada ciclo consta de seis subprocesos. Inicia con la comercialización del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Éste surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizá el comprador regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo.

PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy útil cuando se consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado deseado de cada proceso.

ENFOQUE DE EMPUJE/ TIRÓN DE LOS PROCESOS DE UNA SCM Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías, dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los pedidos de los clientes.

Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certeza la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirón pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real.

PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAÑÍA Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro: 1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus clientes. 2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa. Para satisfacer la demanda del ARC en forma oportuna y al menor costo. 3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus proveedores. Conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios.

7. Métricas por proceso de negocio de la SCM La SCM de la compañía debe alcanzar el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva de la compañía. Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. +++ Lo que quiere indicar, es que basado en las Directrices (Condiciones) de cada uno de los procesos de la SCM se debe obtener un equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia (bajos costos). Estas siempre deben estar dirigidas a alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Compañía.

Instalaciones: son las ubicaciones físicas reales en la red de la cadena de suministro donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena. Métricas: Capacidad; mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar. Utilización; mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. Tiempo de flujo/de ciclo teórico de producción; mide el tiempo requerido para procesar una unidad si no hay ningún retraso en ninguna etapa. Flujo/tiempo de ciclo promedio real; mide el tiempo promedio real que toma procesar todas las unidades en un periodo específico, como una semana o un mes. La eficiencia del tiempo de flujo; es la razón del tiempo de flujo teórico y el tiempo de flujo promedio real. (Tiempo teórico / tiempo real). La variedad del producto; mide el número de productos o familias de productos que se procesan en una instalación. La contribución al volumen de 20% superior de SKU y clientes mide la fracción del volumen total procesado por una instalación que proviene de 20% superior de SKU (unidad de almacenamiento de inventario o código de barras) o clientes. Un resultado de 80/20, en el cual el 20% superior contribuye con 80% del volumen, indica los probables beneficios de enfocar la instalación donde se emplean procesos separados para procesar el 20% superior y el restante 80%. El tiempo de proceso/preparación/descompostura/inactividad; mide la fracción de tiempo en que la instalación procesó las unidades, fue preparada para procesarlas, no estuvo disponible debido a descomposturas, o inactiva por no tener unidades para procesar.

El tamaño del lote de producción promedio; mide la cantidad promedio producida en cada lote de producción. Los lotes de tamaño grande disminuyen el costo de producción pero incrementan los inventarios en la cadena de suministro. Nivel de servicio de producción; mide la fracción de las órdenes de producción terminadas a tiempo y completas.

Inventario: abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de la cadena de suministro. Cambiar las políticas de inventario puede alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. Métricas: El inventario de ciclo; es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques del proveedor. El tamaño es resultado de la producción, transportación o compra de material en grandes lotes. Las compañías producen o compran en grandes lotes para explotar las economías de escala en los procesos de producción, transporte y compras. Sin embargo, los aumentos en el tamaño del lote conllevan incrementos en los costos de manejo. El inventario de seguridad; es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, con el propósito de disminuir la incertidumbre. El inventario estacional; se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Las compañías que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de baja demanda y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrán la capacidad de producir todo lo que se requiere. El nivel de la disponibilidad del producto; es la fracción de la demanda que se satisface a tiempo a partir del producto que se mantiene en inventario.

El inventario promedio; mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y puede medirse en unidades, en días de demanda y en valor financiero. Los productos con más de un número específico de días en inventario; se identifican con aquellos para los cuales la firma mantiene un alto nivel de inventario. Esta métrica puede usarse para identificar los productos que están sobre-inventariados o para detectar las razones que justifican un alto inventario, como descuentos de precio o ser un producto de poco movimiento. El tamaño promedio del lote de reabastecimiento; mide la cantidad promedio en cada pedido de resurtido. El tamaño del lote deberá ser medido por SKU en términos de unidades y días de demanda.

El inventario de seguridad promedio; mide la cantidad promedio de inventario disponible cuando llega un pedido de reabastecimiento. Debe medirse por SKU, tanto en unidades como en días de demanda. Se calcula promediando en el tiempo el inventario mínimo disponible en cada ciclo de reabastecimiento. El inventario estacional; mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de seguridad que se compra solamente por cambios estacionales en la demanda. La tasa de surtido; mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió a tiempo (satisfechas) a partir del producto en inventario. Esta tasa no debe promediarse en el tiempo sino con base en un número específico de unidades de demanda (digamos, cada mil, cada millón, etcétera). La fracción de tiempo sin inventario; mide la fracción de tiempo que una SKU particular tuvo cero inventario. Esta fracción se emplea para estimar la demanda durante un periodo de desabasto.

Transportación:

supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias características de desempeño. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Métricas: El costo promedio del transporte entrante; típicamente mide el costo de traer el producto a la instalación y se expresa como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes vendidos (CBV). Idealmente, este costo debe medirse por unidad traída, pero puede ser difícil. El costo de transporte entrante se incluye por lo general en el costo de los bienes vendidos (CBV). Es útil separar este costo por proveedor. El tamaño promedio del embarque entrante; mide el número promedio de unidades o dinero en cada embarque que entra a la instalación. El costo promedio del transporte entrante por embarque; mide el costo promedio de transporte de cada entrega que entra. Junto con el tamaño del embarque entrante, esta medida identifica oportunidades para mayores economías de escala en el transporte entrante. El costo promedio del transporte saliente; mide el costo de enviar un producto de la instalación al cliente. Idealmente, este costo debe ser medido en unidades enviadas, pero con frecuencia se mide como un porcentaje de las ventas. Resulta de utilidad separar esta métrica por cliente. El tamaño promedio del embarque saliente; mide el número promedio de unidades o dinero en cada envío que sale de la instalación.

El costo promedio del transporte saliente por embarque; mide el costo promedio del transporte de cada entrega saliente. Junto con el tamaño del embarque saliente, esta medida identifica las oportunidades de mayores economías de escala en el transporte saliente. La fracción trasportada por medio; mide la fracción de transporte (en unidades o dólares) empleando cada modo de transporte. Esta medida se emplea para estimar si ciertos medios se utilizaron en exceso o se subutilizaron.

Información:

consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones,

inventario, transportación, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las demás directrices. La información da a la administración la oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean más eficientes. Métricas: El horizonte de pronóstico identifica con cuánta anticipación al suceso real se realizará el pronóstico. El horizonte de pronóstico debe ser igual al tiempo de espera de la decisión que se tome a partir del pronóstico. La frecuencia de actualización; identifica con qué frecuencia se actualiza cada pronóstico. Éste debe actualizarse con un poco más de frecuencia que con la que se revisa la decisión, de manera que los grandes cambios puedan ser marcados y tomar acciones correctivas. El error de pronóstico; mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real. Es una medida de la incertidumbre e impulsa todas las respuestas a la incertidumbre, como el inventario de seguridad y el exceso de capacidad. Los factores estacionales; miden el grado hasta el cual la demanda promedio en una temporada está por encima o por debajo del promedio en el año. La varianza del plan; identifica la diferencia entre los inventarios o la producción planeados y los valores reales. Puede emplearse para señalizar e identificar faltantes y excedentes. El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos; mide la desviación estándar de la demanda entrante y de las órdenes de suministro colocadas. Una razón de menos de uno indica la existencia de un efecto de látigo.

Aprovisionamiento:

es la decisión sobre quién desempeñará una actividad

específica de la cadena de suministro como producción, almacenamiento, transportación o administración de la información. A nivel estratégico, estas decisiones determinan qué funciones llevará a cabo la compañía y cuáles otras subcontratará. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Días pendientes por pagar; mide el número de días entre que el proveedor realiza la tarea y recibe su pago. Precio promedio de compra; mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante el año. Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio. El rango de precios de compra; mide la fluctuación en el precio de compra durante un periodo específico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con el precio. La cantidad promedio de compra; mide la cantidad promedio que se compra por pedido. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo largo de las ubicaciones cuando se coloca un pedido. La fracción de las entregas a tiempo; mide la fracción de las entregas del proveedor que se efectuaron a tiempo. La calidad del suministro; mide la calidad del producto suministrado. El tiempo de entrega del suministro; mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y la llegada del producto.

Fijación de precios: determina cuánto cobrará una compañía por los bienes y servicios que pone a disposición en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador, por lo que influye en el desempeño de la cadena. El margen de utilidad; mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Los días de ventas pendientes; se refieren al tiempo promedio que transcurre entre la venta realizada y el cobro. El costo fijo incremental por pedido; mide los costos incrementales que son independientes del tamaño del pedido. Éstos incluyen los costos de conversión en la planta manufacturera o los de procesamiento del pedido o transporte en los que se incurre independientemente del tamaño del envío en una compañía de ventas por correo. El costo variable incremental por unidad; mide los costos incrementales que varían dependiendo del tamaño de pedido. Entre ellos se encuentran los costos de surtido del

pedido en una compañía de ventas por correo o los costos variables de producción en una planta manufacturera. El precio promedio de venta; mide el precio promedio al cual se lleva a cabo una actividad de la cadena en un periodo dado. El promedio debe ser obtenido al ponderar el precio con la cantidad vendida a ese precio. El tamaño promedio de pedido; mide la cantidad promedio por pedido. El precio promedio de venta, tamaño del pedido, costo fijo incremental por pedido y el costo variable incremental por unidad ayudan a estimar la contribución de realizar la actividad de la cadena. El rango del precio de ventas; mide el precio de venta máximo y mínimo por unidad durante un horizonte de tiempo específico. El rango de ventas periódicas; mide la cantidad vendida máxima y mínima por periodo (día/semana/mes) durante un horizonte de tiempo específico. La meta es entender la correlación entre las ventas y el precio y cualquier oportunidad potencial de producir un cambio en las ventas si se cambia el precio con el tiempo.

8. Distribución de la cadena de suministro. (Red de Distribucion) La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de etapas. Las materias primas y los componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven del fabricante al consumidor final. La distribución es una directriz clave de la rentabilidad total de la compañía, debido a que afecta de manera directa tanto los costos de la cadena como la experiencia del cliente.

La red de distribución adecuada se emplea para lograr una variedad de objetivos de la cadena de suministro que van desde un bajo costo hasta una gran capacidad de respuesta. Como resultado, las compañías de la misma industria con frecuencia seleccionan redes muy diferentes. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN Al nivel más alto, el desempeño de una red de distribución debe ser evaluado en dos dimensiones. 1. Las necesidades del cliente que se satisfacen 2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente De esta manera, la compañía debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el costo mientras compara las diferentes opciones de redes. Aunque el servicio al cliente consta de muchos componentes, nos enfocamos en aquellas medidas que influyen en la estructura de la red de distribución. Éstas son:       

Tiempo de respuesta (tiempo que tarda un cliente en recibir un pedido) Variedad de producto (número de productos/configuraciones diferentes que ofrece la red de distribución) Disponibilidad del producto (probabilidad de tener el producto en inventario cuando el cliente coloque el pedido) Experiencia del cliente (facilidad con que los clientes pueden colocar y recibir los pedidos) Tiempo para llegar al mercado (time to market) (tiempo que transcurre para llevar un nuevo producto al mercado). Visibilidad del pedido (capacidad de los clientes de dar seguimiento a sus pedidos desde la colocación hasta la entrega) Retornabilidad (facilidad con la cual un cliente puede regresar la mercancía que no le satisface y la habilidad de la red para manejar las devoluciones).

9. Diseño de la RED de distribución SCM. Cuando se considera la distribución entre cualquier par de etapas, como la del proveedor al fabricante, o incluso una compañía de servicio que atiende a sus clientes a través de una red de distribución, muchas de las opciones aplican todavía. Los gerentes deben tomar dos decisiones clave al diseñar una red de distribución: 1. ¿El producto se entregará en la ubicación del cliente o será surtido en un sitio predeterminado? 2. ¿El producto irá a través de un intermediario (o ubicación intermedia)?

ALMACENAJE CON EL FABRICANTE CON ENVÍO DIRECTO En esta opción, el producto se envía en forma directa del fabricante al consumidor final, evitando al minorista (quien toma el pedido e inicia la petición de entrega). Esta opción también se conoce como “remesa directa” (drop-shipping). El minorista, si es independiente del fabricante, no mantiene inventarios. La información fluye del cliente, vía el minorista, al fabricante.

ALMACENAJE CON EL FABRICANTE CON ENVÍO DIRECTO Y CONSOLIDACIÓN EN TRÁNSITO La consolidación en tránsito combina piezas que provienen de diferentes ubicaciones, de manera que el cliente obtiene una sola entrega. La información y el producto fluyen por la red de consolidación en tránsito.

ALMACENAJE CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA POR MENSAJERÍA Bajo esta opción, no se mantiene inventario en las instalaciones del fabricante, sino que lo tienen los distribuidores/minoristas en almacenes intermedios y, para transportar los productos desde la ubicación intermedia hasta el cliente final, se emplean servicios de mensajería.

ALMACENAJE CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA A DOMICILIO La entrega a domicilio se refiere a la entrega del producto por parte del distribuidor/minorista en el hogar del cliente en lugar de usar un transportista de paquetería.

+++ el mismo distribuidor entrega los productos a sus clientes.

ALMACENAJE CON EL FABRICANTE/DISTRIBUIDOR CON RECOLECCIÓN POR PARTE DEL CLIENTE En este enfoque, el inventario se almacena en el almacén del fabricante o distribuidor y los clientes colocan sus pedidos en línea o por teléfono y luego viajan a los puntos designados para surtir su mercancía. Los pedidos se envían desde el almacén a los puntos de surtido.

ALMACENAJE CON EL VENDEDOR CON SURTIDO POR PARTE DEL CLIENTE En esta opción, vista con frecuencia como la cadena de suministro más tradicional, el inventario se almacena en las tiendas. Los clientes entran al lugar o colocan un pedido en línea o por teléfono y lo recogen ahí.

10. Modelos de redes de distribución 11. Método de puntuación para elegir el mejor Modelo de Distribución.

12. Impacto de la tecnología en la red SCM.  La transferencia electrónica de datos reduce distancias espacio-temporales.  El uso de herramientas para almacenar el comportamiento de compra en la red, mejora la fidelización del cliente  Internet favorece la integración virtual generando nuevas oportunidades comerciales en mercados electrónicos y canales de distribución, y facilita la colaboración entre integrantes de las cadenas de suministro.  La actualización de modelos de negocios y el uso de herramientas de apoyo a la toma de decisiones son necesarios para lograr eficiencia en el nuevo esquema. El incremento del comercio electrónico ha afectado tanto el servicio al cliente como los costos en la cadena de suministro. El comercio electrónico permite a la compañía ofrecer una gran variedad de productos y mejorar la disponibilidad del producto al centralizar los inventarios. Esto es especialmente benéfico para productos de volumen bajo y variedad alta. Un negocio electrónico mejora la experiencia del cliente al proporcionar 24 horas de acceso y permitiendo una experiencia más personalizada. Vender un producto en línea, sin embargo, incrementa el tiempo de respuesta en relación con una tienda minorista. El comercio electrónico reduce los costos de las instalaciones si no hay una pérdida significativa de la participación del cliente. Sin embargo, los costos de transporte se incrementan y esto es particularmente significativo para productos de valor bajo con demanda predecible. El comercio electrónico ha sido más efectivo para productos de valor alto con demanda incierta, cuando los clientes están dispuestos a esperar cierto tiempo para la entrega.

13. Modelos de negocio del e-commerce LA CADENA DE SUMINISTRO EN RED MEDIANTE EL USO DE LA TECNOLOGÍA SE BASA EN 2 MODELOS DE NEGOCIO IMPORTANTES: MODELO DE NEGOCIO B2C – COMERCIO MINORISTA MODELO DE NEGOCIO B2B – COMERCIO MAYORISTA VENTA DIRECTA VENTA INDIRECTA

LOS 2 MODELOS REQUIEREN EL USO DE SOFTWARE PARA PODER GESTIONAR LOS PEDIDOS, GESTIONAR LOS PAGOS, ACTIVAR EL PROCESO DE POST-VENTA, GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

EN EL CASO DEL MODELO B2C - UTILIZAMOS LA TECNOLOGÍA CRM PARA ELMODELO B2B – LA TECNOLOGÍA EDI -

Eliminación de intermediarios Nuevas y mejores relaciones comerciales entre el Cliente y el Proveedor Disminución del costo de transacción Transacciones rápidas y seguras Cambio de la cadena de valor empresarial Optimización de la cadena SCM

14. Modelo de utilidad estratégica. El modelo de utilidad estratégica permite analizar el rendimiento de toda la infraestructura generada en el diseño de la red de la cadena de suministro. El modelo de utilidad estratégica ayuda a los administradores de la cadena SCM en la evaluación de los flujos de efectivo y en las decisiones sobre la utilización de los activos. Por ejemplo, la rotación de activos mide la eficiencia del capital empleado para generar las ventas El rendimiento sobre activos mide que porcentaje de cada unidad monetaria regresa a la organización como utilidad.

15. Modelos de ingresos en el comercio electrónica?