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• Julio Mojica Herazo

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL CARIBE Maestría en Logística Integral

Análisis de Supply Chain Management de Coca Cola

HISTORIA La Coca-Cola fue creada en 1886 por John Pemberton en la farmacia Jacobs de la ciudad de Atlanta, Georgia. Con una mezcla de hojas de coca y semillas de cola se creó un remedio, que comenzó siendo comercializado como una medicina que aliviaba el dolor de cabeza y disimulaba las náuseas; luego fue vendida en su farmacia como un remedio que calmaba la sed, a 5 centavos el vaso. Frank Robinson le coloco el nombre de Coca-Cola, y con su caligrafía diseñó el logotipo actual de la marca. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Pemberton aceptó la oferta (vendió la fórmula y su empresa en 23.300 dólares) y se abrieron varias envasadoras en Estados Unidos. Más tarde un grupo de abogados compró la empresa e hizo que Coca-Cola llegara a todo el mundo. Desde ahí la empresa se convirtió en The Coca-Cola Company.

COCA-COLA FEMSA, LA MÁS GRANDE EN AMÉRICA LATINA.

Con la compra de las embotelladoras Panamerican Beverages (Panamco) por un monto de 3,617 millones de dólares en el año 2003, FEMSA se convirtió en el embotellador más grande de Coca Cola para América Latina, y el segundo en el mundo, luego de Estados Unidos poco antes Pepsi Bottling Group adquirió Pepsi Gemex en mayo del 2002 por 1,250 millones de dólares. Con la compra de Panamco, las ventas de cocacolas desplazaron a las de cervezas y Coca-Cola FEMSA se convirtió en su negocio más importante que representa el 55% de sus ventas, o sea cerca de 5 mil millones de dólares por año que equivale al ingreso que obtienen 6 millones 849,315 personas pobres que ganan no más de dos dólares al día. Así, Coca-Cola FEMSA anunció que venderá la mitad de los refrescos Coca Cola en México y representará el 40% de ventas de Coca-Cola en América Latina. Forbes ubicó a FEMSA en el lugar 474 de las compañías más ricas del mundo. Según FEMSA, en México el consumo por persona es de 483 refrescos de 8 onzas en promedio al año.

Características de Incertidumbre de la Oferta y la Demanda

Aumento de la variabilidad de los pedidos en la cadena de suministro

Estructura de la incertidumbre

Estrategias para la cadena de suministro

Marco para estructurar las relaciones con los proveedores

Tipos de Estrategia Logística

Ejemplos de Toma de decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas

Triangulo de las Decisiones Logísticas

Modelo a utilizar

Supply Chain Management

Proveedores •Ahorro por negociación: Mide negociar durante un tiempo (mínimo 1 año), la compra con un proveedor para que el objeto salga más económico. •Proyecto realizado junto a proveedores •Evaluación a proveedores •Costo de no calidad por proveedores Benchmarking con Bogotá (por ser más grande) Cuello de botella: El incumplimiento de algunos proveedores

Planta Producción Cuello de botella •Cambio de tamaño del producto: 2 horas •Saneamiento de líneas de producción: Va de 50 minutos en adelante hasta 4 horas. Depende de la clase de producto, no todos son iguales, (Jugo Fresh) •Daño de máquina: desde 15 minutos en adelante. Indicadores •Eficiencia en línea: Es el tiempo teórico / tiempo real empleado X 100 •Indicadores de energía: Es clave para la sustentabilidad del negocio. •Litro de bebida / KW consumido (kilovatio). Por cada KW se debe producir 25,32 lit. de productos (es el objetivo) •Indicador de agua: Es clave para la sustentabilidad del negocio. El objetivo es 1,87. Ósea, por cada litro de agua se debe consumir 1,87. Benchmarking, es Barranquilla por los buenos resultados

Operaciones • Indicadores • Mermas • Satisfacción del cliente • Costo Operación $ / cajas movilizadas • Productividad / Efectividad • Cuello de botella • El abasto y fuga de inventarios • No contar con los recursos suficientes de montacargas y combustibles.

• Benchmarking, es Barranquilla y Bucaramanga, por los buenos resultados

Distribución Distribuye los productos por medio de los siguientes sistemas: •Rutas de reparto (camiones): Auto venta – entrega reparto •Mini bodegas •Distribuidor •Mayorista Indicadores

•Eficiencia: cltes atendidos / cltes asignados X 100 •Efectividad: cltes con pedidos / clientes asignados X 100 •Jornada: Hora de llegada – hora de salida •Carga paseante – devolución: cajas cargadas – cajas vendidas •Ocupación de la flota: Cargue / capacidad del camión •Costo por caja unitaria: Gasto de D & V + Dscto concesionarios / venta cajas unitarias •Productividad: Cantidad de cajas físicas vendidas mes / N. días laborados mes

Indicadores de Inventario

Bibliografía • Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministro. Chase, Jacobs y Aquilano. Mc Graw Hill. Edición 12. • Logística. Administración de la cadena de suministro. Ballou. Pearson. Prentice hall. Edición 5. • Administración de la cadena de suministro. Estrategia, Planeación y Operación. Chopra, Meindl. Pearson. Prentice Hall.Edición 3. • Operations Management – Process and Supply Chain. Krajewski et al Ritzman, Malhotra. Pearson. Prentice Hall. Edición 10. • Reidson Pereira Gouvinhas et al. Ecoeficiência em cadeias produtivas: perspectivas, modelos e práticas. In: Tópicos emergentes e desafios metodológicos em engenharia de produção: casos, experiências e proposições - Volume IV - Capitulo 4. Organizadores: Oliveira, V. F.; Cavenaghi, V. e Másculo, F. S., 2011. • Ten Steps to a Greener Supply Chain http://www.mhia.org/video/7572/ten-steps-to-a-greener-supply-chain