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FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PLAN DE CARRERA INDIVIDUAL

Integrantes: LLANOS ESPÁRRAGA, Karen RAMOS REYES, Arturo RIVALLES ALVAREZ, Raúl SUCRE REBAZA, Diego SUPO HUISA, Bryan

Curso: Gestión de Recursos Humanos

Docente: Yrina Roldan

Trujillo, 2017- I

INDICE INTRODUCCIÓN

3

I. POLITICA DE FORMACION DE LA EMPRESA

4

1.1 FORMACION INTERNA

4

1.2 FORMACION EXTERNA

5

1.3 MISION

6

1.4 VISION

6

1.5 VALORES

6

II. OBJETIVOS GENERALES 2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS III. DIAGNOSTICO DE NECESIDADES

7 7 8

3.1 FUENTES

8

3.2 TECNICAS

8

3.3 PRIORIDADES

8

IV. PROGRAMAS / ACCIONES

9

4.1 GENERAL

9

4.2 DETALLADO

9

V. PRESUPUESTO

10

VI. EVALUACION

11

ANEXOS

15

INTRODUCCIÓN

1.1 Breve Historia y evolución de la empresa Originalmente la función adquiriente de MasterCard en el Perú la venía realizando International Card Systems S.A. y el Banco Latino, cada uno con sus establecimientos afiliados y su red de terminales POS independientes. Hacia fines de 1998 Banco Latino y Banco Wiese (propietario de ICS) deciden crear un Comité de Fusión para desarrollar una sola empresa adquiriente de MasterCard en el Perú. El 22 de abril de 1999 ambos bancos firman un acuerdo de socios y definen la constitución social de Procesos MC PERU S.A., la cual inicia sus operaciones el 12 de noviembre de 1999. En julio del 2005, la razón social fue cambiada a "Procesos de Medios de Pago S.A.", manteniendo como nombre comercial Procesos MC Perú. Procesos MC Perú recibe los mejores equipos y personal de ambas empresas, así como la base de establecimientos afiliados y la red de terminales POS. 1.2 Misión LA PROCESADORA tiene como misión facilitar el negocio de medios de pago para sus clientes, con niveles óptimos de eficiencia e incentivar la preferencia de su red de establecimientos afiliados. Busca conjugar la recuperación de sus inversiones y la rentabilidad de sus accionistas, con costos cada vez más competitivos para sus usuarios. Fomenta el progreso de sus trabajadores, clientes y de la comunidad en general, apoyando el desarrollo y crecimiento del intercambio comercial. 1.3 Visión Procesos MC Perú busca lograr niveles óptimos de eficiencia en el negocio de medios de pago, incentivando al máximo la aceptación y utilización de las tarjetas de crédito y débito, desplazando al dinero en efectivo como medio de pago. Pretendemos garantizar un servicio de alta calidad con niveles adecuados de rentabilidad. Esperamos representar el mayor valor percibido en la industria de medios de pago ante nuestros accionistas, establecimientos afiliados, entidades emisoras, tarjetahabientes, empleados, proveedores y la comunidad en general.

1.4 Valores  Transparencia en la gestión de todos nuestros servicios.  Confidencialidad en las operaciones.

 Tecnología siempre a la vanguardia. 1.5 Plan estratégico de la empresa En su nuevo plan estratégico, se pretende extender la aceptación de la marca a nivel local a través de esta diversificación de su cartera de productos, más allá de los tradicionales como los sistemas usados en las tarjetas de crédito o débito. Por ejemplo, está desarrollando soluciones destinadas al sector empresarial como la tarjeta corporativa, que facilita a las empresas grandes manejar gastos como los de representación o viajes; la plataforma In Control, que le permite a los bancos restringir usos de las tarjetas o una solución de Big Data, que ayuda a bancos, gobiernos o compañías tener información gerencial de manera rápida. MasterCard planea extender el uso de productos prepago como tarjetas de regalo, tarjetas de viajes o vales de alimentos. Actualmente, sí ofrecen estos productos a Sodexo, Tepca y otras empresas. “(Estos productos) tienen muchas funcionalidades. Todavía es un mercado muy chiquito, está creciendo 20% anual impulsado por empresas que están desarrollando los negocios de prepago. Los bancos tienen productos prepagos y nosotros estamos tratando en desarrollar algunas aplicaciones típicas”, sostiene Fernando Byrne Bernui. De cara al sector no bancarizado, las tarjetas prepago son muy útiles pues introducen de forma segura al usuario en el sistema y se alinean a los objetivos de MasterCard relacionados a la inclusión financiera. “Los productos prepagos le permiten a una gran parte de la población tener su primer producto financiero, le permita aprender cómo funciona el sistema financiero con un producto que es amigable y fácil de usar”, indica Mateo Lleras, vicepresidente de Comunicación Corporativa de MasterCard. Byrne Bernui también menciona otro tipo de soluciones como consultorías especializadas para, por ejemplo, controlar y evitar casos de fraude.

Uno de los productos más ‘sexys’, según Lleras, que MasterCard podría implementar en el mercado peruano desde el 2017 son las nuevas funcionalidades de identificación biométrica. Así, en lugar de firmas físicas o uso de PIN, las transacciones puedan realizarse mediante verificación previa de huellas dactilares o reconocimiento facial con ‘selfies’. Con estos productos, los medios de pagos electrónicos podrían llegar hasta el 20% de las transacciones totales en los próximos cinco años.

1.6 Plan estratégico de RR. HH

OBJETIVOS

PROYECTOS ESTRATÉGICOS

1. Planificar, adquirir y adecuar los recursos humanos necesarios, así como mejorar la carrera profesional, desempeño y aumentar la retribución.

1.1 Puestos de trabajos: Perfiles y competencias requeridas. 1.2 Plan de acogida del nuevo personal. 1.3 Estudio y diseño de un sistema de evaluación del desempeño. 1.4 Programa de desarrollo de puestos directivos y de gestión. 1.5 Sistemas de actualización para los

practicantes.

2. Impulsar y mejorar los procesos de formación, dirigidos a mejorar las competencias y cualificaciones de los empleados.

2.1 Implantar un modelo de gestión de la formación por competencias. 2.2 Diseñar, establecer y desarrollar los procesos de la gestión de formación. - Necesidades formativas. - Planificación de la formación. - Ejecución y gestión del plan. - Evaluación y seguimiento.

3. Implantar para la toma de decisiones, comunicación interna, revisión y control, mediante modernización tecnológica e informática.

3.1 Plan de comunicación interna. 3.2 Diseño e implantación de cuadro de mando de la función de Recursos Humanos Mc Perú. 3.3 Diseñar y mantener el Portal corporativo de los practicantes a nivel nacional.

4. Desarrollar y mejorar aspectos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo de los empleados.

4.1 Plan de prevención de Riesgos laborales. 4.2 Información de formación en materia preventiva. 4.3 Unidades de Gestión de riesgos psicosociales.

5. Implantar progresivamente técnicas y herramientas de calidad de los servicios: mapas de procesos, certificaciones de calidad, evaluación de las unidades de gestión, etc.

2

Organigrama 2.1 Organigrama Actual

5.1 Guía de servicios del departamento de Recursos Humanos. 5.2 Mejorar el Mapa de Procesos de gestión de Recursos Humanos.

2.2 Organigrama Propuesto Dirección General Asesoría Legal Gerencia General

Auditor Interno

Gerente de Tecnología y Operaciones

Soporte técnico

Gerente Comercial

Marketing

Gerente de Administración y Finanzas

Gerente Regional Norte

Gerente de Riesgos

Gerente de Capital Humano

Control de créditos

Reclutamiento

Tesorería

Of. Chiclayo

Control de gestión

Capacitación y Desarrollo Org.

Infraestructura

Of. Piura

Servicio al cliente Análisis y desarrollo Normalización Desarrollo de segmentos

Contabilidad

Of. Cajamarca

Sinergia Humana Auditoria

Nóminas

Of. Iquitos

3

Puestos clave 3.1 Criterios Uno de los factores fundamentales para el diseño del Plan de Carreras en Procesos MC PERÚ es conocer cómo deben ser los profesionales y/o técnicos que la empresa va a necesitar en el futuro. Esto servirá de ayuda a la hora de identificar los Puestos Clave dentro de la organización, es decir, aquellos que causarían un grave perjuicio a la empresa en caso de ausencia. Ya sea a varios motivos: Jubilación, fallecimiento o ceses voluntarios en la empresa. En Procesos MC PERÚ se consideran como Puestos Clave aquellos que cumplen los siguientes requisitos:  Puestos Directivos con un elevado nivel de responsabilidad y que requieran un amplio conocimiento de la empresa.  Puestos que necesitan personal altamente calificado a nivel técnico, sobre todo en áreas críticas de la organización.  Puestos con acceso a información valiosa de la empresa desde el punto de vista estratégico, independientemente de categoría profesional. Para ello la empresa Procesos MC PERÚ, elaboro un sistema de puntos en base a Criterios sugeridos por la misma, como paso previo a la identificación de aquellos puestos claves en la organización actual y de la futura que se puedan prever, que nos permitan conocer cuáles son dichos puestos.

A. Capacidad de Decisión: Se entiende por tal, aquellos puestos cuyo desempeño requiera una gran capacidad a la hora de tomar decisiones, entendiendo no solo capacidad en sí misma, si no la presión de las decisiones.

 Puntuación del criterio: De 1 a 6 puntos. B. Nivel de Responsabilidad y Dependencia: Se entiende como tal, aquellos puestos en donde el número de personas de las que tengan como dependencia o responsabilidad, directa o indirectamente. Puntúa de 1 a 4 en base a los siguientes datos:

PUNTUACIONES Menos de 5 colaboradores

1 punto

De 6 a 12 colaboradores

2 puntos

De 13 a 20 colaboradores

3 puntos

Más de 21 colaboradores

4 puntos

C. Impacto Económico:

Se entiende como tal, la influencia económica que pueden tener sus decisiones, tanto en nivel de costes como de presupuesto gestionando. Este criterio puntúa de 1 a 4 en base a la siguiente escala:

PUNTUACIONES Menos de 5000 soles

1 punto

De 6000 a 10000 soles

2 puntos

De 11000 a 15000

3 puntos

Más de 16000

4 puntos

D. Nivel de conocimientos y habilidades: Se entiende como tal aquellos conocimientos y habilidades que no son comunes en una directiva en términos generales o aquellos inherentes de forma casi exclusiva, es decir, la formación de cada uno hay sean profesionales o técnicos. 

Puntuación del Criterio: De 1 a 6 puntos.

E. Relaciones externas: Tanto los clientes como los proveedores y las que dependen de forma cuantificable para la empresa los resultados, ya sean cuantificables o convenios que estos pueden tener. Este criterio puntúa de 1 a 3 en base a la siguiente escala:

PUNTUACIONES

F.

Relaciones Estrictamente con Proveedores

1 punto

Relaciones externas

2 puntos

Relaciones con clientes

3 puntos

Acceso a información clave: Entendido como el acceso a la confidencialidad del puesto, ya sea en criterios administrativos, contables, productivos, logísticos y de calidad. Este criterio puntúa de 1 a 3 puntos en base a la siguiente escala:

PUNTUACIONES

Baja

1 punto

Media

2 puntos

Alta

3 puntos

Por ende, la puntuación máxima que puede alcanzar un puesto es de 26 puntos, consideramos clave aquellos puestos que al menos requieran de 20 puntos. De la aplicación de este tipo de criterios se ve en la siguiente tabla:

Criterios Puestos Dirección General Gerente General Gerente de Tecnología y Operaciones Gerente Comercial Gerente de Riesgos Gerente de Capital Humano Gerente de Administración y Finanzas Gerente Regional Norte Soporte técnico Sinergia Humana

Total 5 4

3 3

4 4

4 5

3 3

3 3

22 22

5

3

2

5

1

2

18

5 3

2 1

2 4

3 3

2 1

2 1

16 13

3

4

2

2

1

2

14

5

2

4

3

2

2

18

4

4

4

4

3

3

22

1 3

1 1

1 1

5 3

1 1

1 1

10 10

3.2 Identificación Teniendo en cuenta los criterios especificados anteriormente se pueden obtener los puestos determinados “clave” dentro de la organización y para cada uno de ellos deberemos buscar candidatos. Los puestos claves de la empresa Procesos MC PERU, son: 1. Dirección General. 2. Gerente General. 3. Gerente de la Zona Norte 4

Evaluación de Potencial 4.1 Criterios Un profesional con alto potencial es aquel que:    

Posee una clara orientación al cliente Obtiene y supera los objetivos fijados por la organización de forma continua y ordenada. Gran capacidad de aprendizaje. Muestra un alto coeficiente intelectual y de actitud. Tiene una clara orientación al liderazgo y capacitado para la dirección de equipos.

4.2 Identificación de candidatos

5

Adaptación candidato (Puesto Clave) 5.1 Curva de carrera según potencial 5.2 Motivación según ciclo de vida

Los recursos humanos son el mayor activo de una empresa , su gran ventaja competitiva. Un empleado atraviesa dentro de la empresa diferentes fases , es decir , el ciclo de vida del empleado.

5.3 Anclas de carrera Técnica o Funcional : Procesos de Medios de Pago S.A. cuenta con 4 ejecutivos de Post Ventas en la oficina Trujillo , de las cuales dos ejecutivos con Nombres Javier Rubio y Alex Silva quieren ser el mejor en el trabajo que desarrollan, sin querer necesariamente una promoción u otra recompensa. Gerencial: En la gerencia de PMP se tiene como jefe regional al Señor Oscar Arévalo, quien tiene como características: competencia analítica (resolver problemas) , competencia interpersonal ( influir , supervisar y guiar a nivel regional), competencia emocional ( la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales). Seguridad y Estabilidad: Se les capacita a todos los colaboradores buscar mantener la seguridad en el trabajo, de esa manera pueda obtener un sueldo decente y un futuro estable. En general los ejecutivos de Negocios buscan membresía organizacional y ejecutivos de Post Venta estabilizar la familia e integrarse a la comunidad. Autonomía e Independencia: El encargado de manejar la ciudad de Chimbote, Juan Aguado, se le controla mediante los sistemas, sin embargo el defiende su libertad y flexibilidad, manejando sus propios horarios y huyendo de las normas organizacionales y de las restricciones. Creatividad Emprendedora: Su principal meta es crear su propia empresa, el caso del técnico Patrick Meregildo, quien se centra en sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstáculos. El pertenece a otra empresa, sin embargo trabaja en Procesos solo por poco tiempo, como en una primera etapa de aprendizaje. Servicio y Dedicación: En el caso del señor Javier Rubio, se le conoce como una persona motivada por valores que trascienden trabajo. Realiza trabajo en el que logra algo de valor para los demás, el ejemplo de apoyar en cerrar Pi2.1 mediante sus aplicativos . Estilo de Vida: Se busca flexibilidad en su trabajo, privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales. Desean armonía entre sus necesidades personales y familiares, y el requerimiento de su carrera. Es el caso, de los practicantes de Procesos de Medios de Pago S.A.

Desafío Puro : Se les capacita para resolver problemas , vencer competidores y superar obstáculos. Una vez logrado el objetivo, la motivación desaparece y buscan otra fuente de desafío en la misma empresa . Es el caso de Necomplus de la ciudad de Trujillo, una servís encargada de atender cajeros. 5.4 Entrevista personal 5.4.1. ¿Quién realiza selección de personal? El proceso de selección en la empresa Procesos de Medios de Pago S.A. está a cargo del área de recursos el Señor Oscar Villacorta el se encarga de la

recepción de Cv’s de los candidatos presentados, con el fin de evaluar y buscar el idóneo para el puesto requerido, también cumple con la tarea de capacitar, al personal interesado. 5.4.2. Selección de recursos humanos La señorita Celeste Holguín reúne a todas las personas presentadas con el fin de evaluar el desenvolvimiento de campo y su trabajo en equipo, además se verifica que esta cuente con certificados. 5.4.3. Evaluación del Curriculum Vitae En esta etapa del proceso el señor Oscar Villacorta realiza los siguientes pasos:  Revisa y selecciona CV’s según puesto solicitado.  Llenado de la "Hoja de Evaluación de Personal".  Verificación de referencias laborales; las cuales deben ser registradas.  Selecciona personal para segunda entrevista. 5.4.4. Entrevista preliminar El señor Villacorta coordina la Entrevista con el Área solicitante y le hace llegar la "Hoja de Evaluación de Personal" y CV del personal seleccionado a entrevistar. De requerirse el personal para la posición de “Ejecutivos de Negocios”, el personal elegido deberá ser evaluado por el supervisor. 5.4.5. Pruebas de conocimiento La prueba de conocimientos son instrumentos para evaluar con objetividad lo conocimientos sobre tarjetas de créditos y manejo de equipos , según esas habilidades adquiridas mediante el estudio, la practica o el ejercicio.



Clasificación o En cuanto a forma: Orales, escritas y realización para conocer detalladamente sus habilidades. o En cuanto al alcance: General: Aspectos genéticos del conocimiento. Específicas: evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados con el cargo de ejecutivo de Negocios.

5.4.6. Examen psicológico Se realiza con el fin de medir aspectos que no pueden ser evaluados de forma directa (capacidades, rasgos, sentimientos, etc.). Y poseen un valor de diagnóstico y predicción. Este examen lo realiza un colaborador externo y luego de 48 horas los resultados es enviada a procesos de Medios de Pago S.A de la ciudad de Lima. 5.4.7. Entrevista de fondo Pasando por los pasos anteriores se llega a la entrevista de fondo, donde el postulante, tiene una entrevista cara a cara con el señor Cesar Candiotti, las preguntas o información compartida lo decide el entrevistador, y es de acuerdo al área de trabajo. Si el postulante es aprobado pasa por un examen médico 5.4.8. Examen médico Se envía un correo al Centro Médico autorizado y al médico ocupacional con la lista de personas que asistirán al examen pre ocupacional y el puesto al que están postulando; el Centro Médico confirma la fecha, hora y lugar de atención. Luego, se informa a los postulantes para que asistan al centro médico. Los postulantes son evaluados por el Centro Médico autorizado y los resultados de los exámenes médicos son enviados al médico ocupacional. Si el certificado de aptitud del postulante dice: a. Apto: El Gestor de RRHH comunica esta información al usuario del área

solicitante que hizo el requerimiento de búsqueda del personal, quien da su conformidad para la incorporación del candidato apto. b. Apto con restricciones: El médico ocupacional emite un informe que enviará al Gestor de RRHH con las condiciones bajo las cuales el postulante deberá ejecutar su trabajo para el puesto al cual aplica. El Gestor de RRHH coordina con el Jefe del área que solicitó el personal para que dé su visto bueno respectivo.

c. No Apto: El Gestor de RRHH comunica esta información al usuario del área solicitante que hizo el requerimiento de búsqueda del personal, indicándole que el postulante no podrá ser incorporado al puesto al cual aplica. El solicitante del requerimiento de búsqueda de personal tendrá que elegir otro postulante de la terna enviada por el Gestor de RRHH para que pase el examen médico pre ocupacional o en su defecto solicitará una nueva búsqueda de personal. Inducción: Al finalizar si el postulante a aprobado todas estas entrevistas, se le entregara su contrato.

5

Plan de Desarrollo

Analicen si existen planes y programas de capacitación, adiestramiento y otras acciones que permitan un mejor desarrollo del personal. Si existen planes y programas de capacitación en Procesos de Medios de Pago S.A a nivel Nacional. Se realiza capacitación del tipo inductiva y preventiva, y para el desarrollo de carrera. En la modalidad de formación, especialización y perfeccionamiento. Además se realizan semanal una charla que dura 2 horas y se realiza diferentes actividades para mejorar la atención al cliente. ( no incluyen en la jornada laboral). Verifiquen si existe la evaluación de desempeño, de qué modelo. El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados. Medianteel sistema AS400 se verifica las situaciones de todos los colaboradores según rendimiento, y se le informa a los empleados sobre el progreso alcanzando frente a las metas fijadas, tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa, incrementa la productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas. Verifiquen si el área de Recursos Humanos ha participado en la elaboración y ejecución del Plan de Capacitación Departamento de recursos Humanos organiza una vez anual una capacitación a nivel nacional en la ciudad de Lima, de forma que interactuemos con diferentes colaboradores y de esa manera desarrollar actividades de rendimiento.

Por otro lado, organiza actividades de motivación 1 vez semanal y en cada oficina organiza 2 veces semanal de manera que los colaboradores no se estresen y se encuentren motivados para que aumente su productividad. Es decir, la formación generalmente se desarrolla dentro de horario laboral. La formación interna siempre es dentro de jornada y en la formación externa puede haber combinación de horarios. Para el desarrollo de dicho plan de formación anualmente se establece un presupuesto para formación que se distribuye previamente entre los distintos departamentos en función de las necesidades detectadas en cada una de ellas. Verifique si la capacitación se ha realizado en forma periódica. En la temporada de mayor incidencias las capacitaciones se realizan esporádicamente. Establecer si existe una capacitación interna y externa Capacitación Interna: la empresa realiza capacitaciones internas de sus empleados está enfocada a formar instructores internos que posean las herramientas y experiencia necesaria dentro de la empresa para capacitar a otros en diversas áreas Capacitación externa: Se realiza capacitaciones a la empresa Necomplus que peternece a la empresa Procesos de Medios de Pago ..S.A.



CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA DEL PERSONAL CONTROL DE PERSONAL 



La jornada de trabajo establecida en la Empresa supera las cuarenta y ocho (48) horas semanales, adecuando los horarios en función al tipo y método de trabajo en el área postal. Se ha establecido cuarenta y cinco (60) minutos diarios de refrigerio para el personal que realice sus labores en horario corrido. El horario de ingreso, refrigerio y salida del personal es controlada mediante el AL024.

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Matriz de conocimientos y competencias Elaboración de posibles rutas promocionales Recomendación de la ruta más idónea Elaboración del plan de desarrollo Calendario Presupuesto

6

Política Retributiva 6.1 Matriz de conocimientos y competencias 6.2 Elaboración de posibles rutas promocionales 6.3 Recomendación de la Ruta más idónea 6.4 Elaboración de Plan de desarrollo

1.1. Existencia de planes y programas de capacitación No existe un plan de capacitación dentro de la empresa principalmente porque los gerentes generales no creen y desconocen si es que se requiere capacitación al personal para los distintos trabajos de la empresa. Se debe elaborar una detección de necesidades de los trabajadores para saber cuáles son los procesos más difíciles y necesiten de capacitación. De manejar correctamente los procesos de la empresa, se debe aplicar un programa de capacitación continua para la mejora constante de las eficiencia de la empresa. 1.2. Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño pretende dar a los trabajadores de la compañía, una perspectiva de la ejecución de su función lo más adecuada posible, al obtener inputs desde todos los ángulos de la empresa. El propósito de aplicar la evaluación es darle al profesional la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la dirección de la empresa la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. Pasos de la evaluación de desempeño: A. Explicar con claridad el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación para contribuir con el desarrollo de los individuos que trabajan en la organización. B. Resaltar sobre la confidencialidad del proceso. Garantizar a los profesionales que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias. Formar y facultar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a desempeñar. C. Recomendamos la construcción de su propia herramienta que en este caso vendría a ser el cuestionario. El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación. De su grado de representatividad de la realidad y necesidades

organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. Un formato de encuesta podemos encontrar en los anexos del informe. D. Las personas que recibirán la retroalimentación seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Se debe seleccionar evaluadores teniendo en mente que lo que se requiere es información profunda y objetiva. E. Por último, todo el proceso de evaluación, puede ser echado invalidado si no se da el feedback de forma correcta. Los resultados de la evaluación son una oportunidad para que los evaluado ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a partir del feedback recibido. La retroalimentación de terceros que interactúan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa información sobre sus competencias, brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo. 1.3. Participación de Recursos Humanos en los planes de capacitación Como ya se mencionó no existen planes de capacitación debido a que los gerentes generales no los creen necesarios, para agregar el área de recursos humanos tampoco existe, solo el administrador del área productiva se encarga de cumplir como segunda categoría con algunas necesidades de los trabajadores. 1.4. Revisión de los planes de capacitación No existen, ni son producidos por el administrador de la empresa ya que los gerentes generales no los creen necesarios. 1.5. Capacitación interna y externa En la capacitación interna sus empleados buscan formar instructores internos que posean las herramientas y experiencia necesaria dentro de la empresa para capacitar a otros en diversas áreas. En la capacitación externa: la empresa contrata capacitaciones en organizaciones externas a CALZADOS PICCOLE con cursos, talleres y seminarios para el mejor desempeño de sus labores 1.6. Plan de Carrera La preocupación por sus operarios en la empresa “CALZADOS PICCOLE” es mínima y se ve reflejado en la ausencia de un plan de carrera. La empresa no dirige planes a ninguno de sus operarios lo cual puede ocasionar que en un futuro se pierda talento humano. Se debe conocer que los planes de carrera muestran las posibles rutas que puede seguir un empleado para desarrollarse en la empresa y no sentirse estancado.

Con el fin de mejorar la gestión de recursos humanos de la empresa se realizará un plan de carrera del tipo individual que se enfoca en personas de alto potencial que cubren puestos claves dentro de la organización. Plan de Carrera de “CALZADOS PICCOLE” a) Introducción: En primer lugar, se pasa a detallar los principios de la empresa para lograr comprender el negocio en el que se va a actuar. En este punto se colocan los datos ya recolectados en el punto uno del presente informe; los cuales son:  Descripción general de la empresa.  Misión de la empresa.  Visión de la empresa  Valores de la empresa.  Plan estratégico de la empresa.  Plan estratégico de recursos humanos.  Organigrama de la empresa mejorado Estos puntos son el punto de partida para una buena realización de un plan de carrera, por motivo de que son la base del desenvolvimiento y desarrollo actual y a futuro de un trabajador. b) Puestos Clave: Para llevar a cabo la asignación de puestos claves se tiene que evaluar los criterios que se usarán para considerar a un puesto clave. Los criterios a utilizar para la empresa CALZADOS PICCOLE . serán: - Puestos directivos: que son los puestos que tienen el control y responsabilidad en la mayoría de los procesos de la empresa. - Puestos donde se requiera personal altamente capacitado y con competencias suficientes para lograr los objetivos de la empresa. - Administrador. - Jefe de mantenimiento. c) Evaluación de Potencial: Se debe tener en cuenta que debe existir una evaluación del potencial de los empleados que laboran en los tres puestos claves antes definidos. La evaluación puede ser hecha mediante la encuesta de desempeño de personal que está adjuntada en el presente informe (adjunto en anexos); aquí podremos detectar competencias operativas, conceptuales, interpersonales y motivaciones. d) Adaptación Candidato

Cada trabajador tiene diferentes motivaciones según su estilo de vida, por ende es importante analizar si el empleado responde o no a las necesidades de su ciclo de vida en la empresa y así ver si está apto para ofrecerle un plan de carrera a largo plazo. Después de analizar al empleado es necesario utilizar un cuestionario de ancla de carrera (adjunto en anexos). Por último se hará una entrevista para corroborar toda la información del empleado recolectada hasta el momento. También se busca conocer si el empleado muestra interés y actitudes acordes con los planes de carrera. Un formato de entrevista adjunto en anexos. e) Plan de Desarrollo Paso seguido se elabora un plan de desarrollo para los empleados seleccionados.(anexado) f) Política Retributiva Para establecer una política retributiva que logre retener a nuestros potenciales talentos debemos asegurar que las remuneraciones recibidas por nuestros empleados vayan ligeramente por encime de los salarios del mercado, así evitamos que migren a otra empresa. De igual forma, se debe asegurar la satisfacción del empleado con un excelente trato por parte de los altos directivos. g) Plan de Evaluación Aquí se evalúa y se hace un seguimiento de las mejoras que ha generado cada acción de desarrollo, como también se revisa los objetivos para verificar si el proceso ha sido completado y si se requiere preparar un nuevo ciclo de desarrollo. Para esta evaluación se deben acordar reuniones donde se analicen los planes de carrera y donde se dialogue directamente con los trabajadores. Al finalizar este paso se pasa a archivar todos los resultados obtenidos. h) Plan de Contingencia Por último se debe elaborar un plan de contingencia en caso se detecten problemas a lo largo de algún plan de carrera. 6.5 Calendario 6.6 Presupuesto

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Plan de Evaluación y Seguimiento Plan de Contingencia