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Administración de recursos humanos Procesos de

Procesos de

Procesos de

Procesos de

Procesos de

integración

organización

retención

desarrollo

auditoría

de personas

de personas

de personas

de personas

de personas

Reclutamiento

Diseño de puestos

Remuneración

Capacitación

Banco de datos

Selección

Análisis y descripción

Prestaciones

Desarrollo

Controles

Planeación de RH

de puestos

Higiene / Seguridad

personal

Evaluación del

Relaciones sindicales

Desarrollo

desempeño

Sistemas de información

organizacional

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Descripción de puesto Ítems que contiene: 1- Datos de la ocupación: Nombre del puesto Departamento o sector Categoría laboral Reporta a: Supervisa a: Organigrama 2- Datos de control Analista de puesto: Fecha análisis de puesto: Fecha ADP anterior: 3- Condiciones de trabajo Horario Horario habitual: Fijo Rotativo Jornada: continua o discontinua Prolongación de la jornada: requiere o no Condiciones ambientales Ventilación: Iluminación: Temperatura: Riesgos Esfuerzo físico y/o mental 4- Resumen del puesto Resumen: Consiste en una descripción narrativa concisa, clara y precisa de las funciones y actividades principales que habrá de llevar a cabo su ocupante. Responde a la pregunta que hace en términos generales la persona que ocupa el puesto. Misión: Es una definición muy general del puesto descripta en una o dos oraciones en las que debe reflejarse la meta o propósito que se espera conseguir en el puesto, mediante acciones o tareas que se realicen en dicho lugar de trabajo. Responde a la pregunta para que existe este puesto en la organización. Objetivo: son las metas concretas a lograr por el ocupante como en el caso anterior los verbos van en infinitivo, es decir sin conjugar y su formulación son oraciones cortas. 5- Funciones y tareas del puesto Principales Adicionales 6- Estándares de desempeño Facilita la labor del empleado para saber qué es lo que se espera de el en términos precisos. Cualitativos Cuantitativos 7- Competencias conductuales 8- Responsabilidades R E S U M E N F I N A L P á g i n a 2 | 85

Por decisiones Por el trabajo de otros Por materiales y/o equipos Por dinero y valores Por información del tipo confidencial Por la seguridad de las personas 9- Contexto del puesto Relaciones internas Relaciones externas 10-Especificaciones del puesto a) Requerimientos objetivos (edad mínima-máxima-sexo-lugar de residencia- estado civil-disponibilidad de viajes) b) Instrucción formal (nivel académico-conocimientos en informática- conocimientos en idioma) c) Experiencia laboral especifica d) Otros requerimientos Competencias Definición: características de personalidad devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (M. Alles) Modelo de competencia: conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales. Las competencias se definen en función de la misión, la visión y la estrategia de la organización. Para lograr los objetivos estratégicos será necesario que las personas que integran la organización, tanto directivos como colaboradores de todos los niveles, posean ciertas características. Estas se denominan competencias en la aplicación de esta metodología. Competencia cardinal: competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar la visión organizacional. Competencia especifica gerenciales: competencia aplicable a colectivos específicos, por ejemplo, un área de la organización o un cierto nivel como el gerencial. Son necesarias en todos aquellos que tienen a su cargo otras personas, es decir que son jefes de otros. Competencias específicas por área: aquellas competencias que serán requeridas a los que trabajen en un área en particular, por ejemplo, producción, finanzas, marketing, etc. Spencer y Spencer De umbral o esenciales: son las necesarias para alcanzar una actuación mínimamente adecuada. Diferenciadoras: son aquellas que distinguen a un trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana. Así mismo y de acuerdo al grado de especificidad las competencias pueden dividirse en: Conocimientos específicos: siendo estas de carácter técnico y son requeridos para la realización adecuada de una determinada tarea. Habilidades/cualidades: están vinculadas con las capacidades que permiten la puesta en práctica de determinadas destrezas para el logro exitoso de los resultados propuestos.

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Hard: incluyen todas las competencias técnicas ejemplo: lectura de planos, informática, manejo de idiomas, etc. Soft: son competencias comportamentales ejemplo: capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, etc.

Reclutamiento y Selección Reclutamiento: conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados Selección: elección de los candidatos más adecuados en relación con el perfil

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo Ventajas     

Desventajas 

Más económico Más rápido Más seguro en cuanto a resultados finales Motiva a los empleados Retorno de la inversión de la empresa en capacitación y desarrollo de personal.

  

Interno

 Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización  Renueva los recursos humanos de la empresa  Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo del personal efectuadas por otra empresas o por los propios postulantes Externo

Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la empresa ofrezca oportunidad de progreso Puede generar conflictos de intereses Puede elevar a los empleados a su máximo de incompetencia Evita la renovación que la gente nueva aporta (mantiene el status quo)



Es más lento que el reclutamiento interno, más costoso y menos seguro que el interno  Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos  Puede traer aparejados problemas salariales a la empresa (cuando el candidato externo pretende más que lo previsto inicialmente)

Pasos de selección de personal (M. Alles) 1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo. Depende de la línea o cliente interno. 2. Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la línea o cliente interno que demande la posición a cubrir. 3. Revisión del descriptivo de puesto. Se chequea la descripción con el cliente interno y tomar notas complementarias. 4. Recolectar información sobre el perfil de la búsqueda. Realizar un análisis del cargo a cubrir. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 4 | 85

5. Análisis del personal que integra hoy la organización. Para verificar si existe en la organización algún candidato interno para la posición vacante. 6. Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. 7. Definición de la fuente de reclutamiento externo. 8. Recepción de candidaturas o postulaciones. 9. Primera revisión de antecedentes. Implica lectura de CV, primeros filtros de selección para verificar que estén acordes al perfil solicitados. 10. Entrevistas. Una sola o varias rondas, usual dos rondas. Objetivo presentación al postulante del puesto a cubrir; análisis y evaluación de la historia laboral del postulante para determinar si sus conocimientos y competenticas se relacionan y en qué grado con el perfil buscado. 11. Evaluaciones específicas y psicológicas. Tienen el propósito de evaluar actitudes, personalidad y potencial de desarrollo entre otros aspectos. Para competencias Assesment Centre Method 12. Formación de candidaturas. 13. Confección de informes sobre finalistas. Información completa sobre los candidatos para presentar al cliente interno. 14. Presentación de finalistas al cliente interno. 15. Selección del finalista por parte del cliente interno. 16. Neg 17. ociación de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe o el área de RRHH. 18. Presentación de la oferta por escrito. 19. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada a ingresado a la organización. 20. Proceso de admisión. Exámenes pre ocupacionales. 21. Inducción. EL PROCESO DE SELECCIÓN SEGÚN A. ANSORENA CAO El encuadre bibliográfico que utilizamos para desarrollar este tema, es el propuesto por Alvaro Ansorena Cao en “15 pasos para la selección de personal con éxito” PASO 1 – DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A diferencia de la descripción de puestos cuyo “modelo molecular” Ud. estudió en Diseño y Evaluación de puestos, la descripción de puestos por competencias difiere en relación al cuerpo informativo llamado “contenido del puesto”, ya que, si bien haremos un lista de todas las funciones y responsabilidades del puesto, agregaremos aquí el “análisis de resultados esperados” y las “situaciones críticas” a enfrentar para resolver dichas situaciones. PASO 2 – ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS Se releva aquí los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los cuales no deben confundirse con las tareas a efectuar. Las tareas son acciones o actividades puntuales y específicas que el empleado debe desarrollar, en tanto que los resultados son los efectos o consecuencias de la forma de ejecución de dichas tareas.

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Ejemplo: Uno de los resultados a lograr por el gerente de personal de una organización es “mantener las relaciones sindicales en un nivel mínimo de conflictividad”, para lograrlo probablemente este gerente deba realizar las siguientes tareas:

 Estar atento al clima de trabajo que reina entre el personal  “Escuchar” las quejas del personal cuando son recurrentes respecto a un tema y reiteradas en el tiempo, pues suponen un punto de conflicto.  Mostrar una actitud de apertura y diálogo constante con el personal y los representantes sindicales.  Conocer en profundidad el convenio colectivo de trabajo, la ley de contrato de trabajo y las políticas de la organización.  Planificar reuniones y eventos sociales extra empresariales para que el personal se sienta reconocido. PASO 3 – ANÁLISIS DE SITUACIONES CRÍTICAS Como vimos en el paso anterior, los resultados esperados para una función determinada requiere de la ejecución de un conjunto de acciones o tareas específicas, sin embargo, no todas son igualmente importante o centrales para alcanzar dichos resultados, por ejemplo: “planificar eventos sociales para que el personal se sienta reconocido” no es una acción central en relación al resultado esperado, sin embargo, monitorear el clima de trabajo y escuchar las quejas del personal cuando son recurrentes, sí lo son y deberán ser indicadas especialmente en la descripción del puesto. La necesidad de afrontar estas situaciones críticas obliga al ocupante del puesto a movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. para resolverlas, es decir, necesita movilizar “competencias”. Por ejemplo: Proactividad, pues es indispensable que el profesional de recursos humanos sea capaz de anticipar los problemas en lugar de reaccionar cuando ellos ocurren; Capacidad de comunicación, es otra competencia primordial si se necesita escuchar activamente y mantener una actitud de diálogo con el personal y el sindicato. PASO 4 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO Estos datos Ud. ya los conoce de la materia Diseño y Evaluación de puestos y los hemos mencionado en el módulo 3. Alude a relevar datos como: edad, sexo, nivel de instrucción, experiencia anterior, lugar de residencia, etc. necesarios para el puesto vacante.

PASO 5 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL El autor propone analizar aquí temas como: qué tipo de jefe inmediato tendrá el ocupante, quiénes serán los clientes (internos y externos) más frecuentes o importantes de esta R E S U M E N F I N A L P á g i n a 6 | 85

ocupación; quiénes serán sus compañeros y colegas y quiénes serán los “proveedores” del puesto. Toda esta información es muy importante al determinar qué tipo de personalidad, de conocimientos y de experiencia, debe tener el candidato a ocupar una vacante. PASO 6 – ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES REQUERIDAS Ansorena Cao denomina “perfil profesiográfico” a aquel que define en forma minuciosa cuales han de ser las competencias “blandas” o soft (conductuales) que deberá poseer el ocupante del puesto para alcanzar un desempeño exitoso. La fuente de información es el análisis de las situaciones críticas que ya mencionamos y el de los requerimientos del entorno social. Recuerde que toda competencia se pone en evidencia en una situación de trabajo. En tanto las competencias técnicas son fáciles de identificar y de evaluar, ya que si Ud. desea conocer si un empleado es un buen soldador, pues deberá ponerlo a soldar; en cambio, las competencias conductuales requieren de la utilización de otros métodos como son las situaciones simuladas de trabajo. La secuencia de definición y evaluación de estas competencias será:

PASO 7 – DEFINICIÓN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDÓNEO PARA EL PUESTO La cuestión motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su futuro rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente técnicamente hablando, pero si su motivación hacia el trabajo o la compañía es negativa, esto se verá reflejado en su rendimiento. Deben analizarse los siguientes aspectos:

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Estos 4 aspectos están directamente vinculados a aspectos profundos y escasamente modificables de la personalidad de los individuos, a saber:

PASO 8 – SELECCIÓN DE CURRICULUMS VITAE Este tema ya fue ampliamente desarrollado en las lecturas del módulo 3 al hablar de la selección tradicional, su finalidad es reducir la cantidad de candidatos a ser entrevistados y evaluados, por no cumplir totalmente con los requerimientos del perfil. PASO 9 – ENTREVISTA “FOCALIZADA” DE EXPLORACIÓN INICIAL El autor propone aquí realizar una entrevista orientada a recabar buena parte de la información que, al explicar el proceso de selección tradicional, propusimos relevar en 2 o 3 entrevistas: •

Conocer al candidato

•

Explorar su trayectoria laboral y personal

•

Explorar sus competencias conductuales

•

Explorar el área motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del puesto.

•

Aportar información sobre el puesto y la empresa al candidato. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 8 | 85

•

Motivar y alentar al candidato a continuar en el proceso de selección hasta el final.

En nuestra opinión reunir toda esta información sólo en la entrevista inicial llevaría mucho tiempo y en casos como el de nuestro país con mucho desempleo, en este primer encuentro, tenemos aún una gran cantidad de candidatos. La diferencia está aquí en la gradualidad con que el selector trabajará en la búsqueda de indicadores positivos y negativos. Otro punto de divergencia, producto también de nuestro desempleo estructural, es el último punto, en nuestro caso consideramos que no es ético alentar a las personas a continuar en el proceso hasta el final, cuando sabemos que el descarte que llevaremos adelante será importante porque en su necesidad de encontrar empleo, las personas se presentan igual a un reclutamiento, aún sabiendo que no reúnen todas las condiciones solicitadas. Por el contrario, consideramos que lo correcto es informar a los candidatos que en caso de quedar preseleccionados serán nuevamente citados para continuar con el proceso a fin de no generar expectativas innecesariamente. En países como el nuestro, las personas que buscan empleo no desertan del proceso, por el contrario, vienen una y otra vez aún sin haber sido citados, para saber si tenemos alguna novedad. PASO 10 – INFORMACIÓN MÍNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA FOCALIZADA Toda la información relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir de este momento acompañará a la solicitud de empleo o CV., el autor propone un modelo muy completo. PASO 11 – APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES Y GRUPALES En esta instancia el autor propone la aplicación de diversas pruebas psicológicas cuyos resultados serán un elemento más a considerar a la hora tomar decisiones, a menos que estas pruebas mostrarán la existencia de alguna psicopatología laboralmente inhabilitante. PASO 12 – APLICACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y PRUEBAS SITUACIONALES. En esta instancia se toman pruebas de conocimientos técnicos al igual que en la selección tradicional. El proceso difiere en relación a las pruebas situacionales, más puntualmente referido a la aplicación de un Assessment Center Method (ACM). ASSEMENT CENTRE Assesment Centre Method es una técnica de evaluación múltiple que introduce las simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de trabajo real de un puesto dado. Es el método que más se acerca a la realidad y a las exigencias de la organización y consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes tipos de situaciones planteadas, en tanto un grupo de evaluadores observan y evalúan el comportamiento de los candidatos. El ACM es el método ideal para evaluar competencias mediante situaciones de trabajo simuladas, puesto que, por definición, las competencias se ponen en evidencia en una R E S U M E N F I N A L P á g i n a 9 | 85

situación de trabajo, de manera que, si queremos conocer si un candidato posee “capacidad de liderazgo” o “facilidad de comunicación”, deberemos diseñar pruebas predictoras que, simulando condiciones de trabajo, actúen como un estímulo capaz de sacar a la luz y poner en evidencia estas competencias soft, blandas o conductuales como Ud. quiera llamarlas. CARACTERÍSTICAS DE LAS PRUEBAS SITUACIONALES UTILIZADAS EN EL ACM  Construidas para evaluar competencias críticas referidas a un puesto de trabajo.  Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el puesto  Se evalúan a no menos de 4 ni más de 8 participantes.  Se forma un tribunal con 1 evaluador por cada 2 participantes.  Los asesores son directivos de línea jerárquica.  El proceso dura de 1 a 2,5 días según la complejidad y el nivel del puesto.  Los asesores necesitan de 2 a 5 días para la valoración y discusión sobre los candidatos.  El proyecto es dirigido por seleccionadores previamente entrenados.  La parte más compleja es la construcción de las pruebas situacionales capaces de predecir la existencia de determinadas competencias.

TIPO DE PRUEBAS UTILIZADAS EN EL ACM •

Entrevista biográfica

•

Bandeja de entrada (In – basket)

•

Grupos de discusión

•

Problemas de negocios o de resolución de conflictos •

Role – playing

PASO 13 – ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD El autor plantea que estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas que hayan superado las instancias anteriores de evaluación y en relación a los cuales convenga realizar una exploración más profunda que la efectuada en el paso 9.

 Las áreas de exploración aquí serán:  Historia educativa  Historia profesional y experiencia  Historia personal y familiar  Red social interna y externa  Situación económica R E S U M E N F I N A L P á g i n a 10 | 85

 Intereses, motivaciones y preferencias  Habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de formación  Disponibilidad  Características personales y estado físico

Si bien en este aspecto las entrevistas de profundización de la selección por competencias no difieren, sustancialmente, de la selección tradicional, encontrará Ud. una importante información que le será de mucha utilidad por la abundancia de ejemplos que encontrará al estudiar la bibliografía obligatoria de Alvaro Ansorena Cao.

PASO 14 – PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL Al igual que en la selección tradicional se presentarán aquí los finalistas de todo el proceso previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien será el jefe directo del nuevo empleado, tome la decisión respecto a quién será el empleado más idóneo y ajustado a la organización. La presentación final deberá considerar: 1. Presentar un número de finalistas proporcional a la cantidad de puestos vacantes, alrededor de 4 personas por cada puesto. 2. Presentar un abanico de candidatos que reúnan combinaciones diferentes de los diversos requerimientos del puesto, en relación a: la personalidad y estilo personal; el desarrollo profesional; la formación básica, complementaria y experiencia; las expectativas y el perfil motivacional de cada candidato. 3. Todos los candidatos deberán ser informados del propósito de la entrevista final con el “cliente” y las decisiones a tomar por éste. 4. Todas las candidaturas deberán estar ampliamente documentadas y presentadas en una carpeta de selección que deberá contener: - Curriculum Vitae de cada candidato – Comentarios del Selector respecto a todo lo observado y evaluado – Informe de evaluación.

PASO 15 – REDACCIÓN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL PROCESO Dado que la o las personas responsables de tomar la decisión final sobre los finalistas del proceso de selección, no han tenido contacto alguno con estas personas en todo el proceso previo, el informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de decidir a la persona que será incorporada, además de mostrar la calidad y minuciosidad del trabajo del Selector.

EL PROCESO DE HEAD HUNTING R E S U M E N F I N A L P á g i n a 11 | 85

1. Solicitud del cliente: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia y jugar a lo seguro, contratará los servicios de una consultora de prestigio que se ocupe de este tipo de selección. 2. Elaboración del “briefing”: El head hunter analiza conjuntamente con el cliente todos los aspectos importantes del puesto y de la organización en si misma, su historia, su estructura, su cultura, sus estrategias, las funciones del puesto a cubrir y el perfil de requerimientos de la persona que deberá cubrir la vacante. 3. Ubicación de los candidatos: Se elabora un listado de aquellos ejecutivos que responden al perfil deseado, buscando en empresas del mismo rubro, a menudo con la ayuda de algún “informante” relacionado con dichas organizaciones. 4. Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: Generalmente se toma contacto en forma telefónica, sin revelar aún el nombre del cliente. Si el ejecutivo contactado se muestra interesado en tener una entrevista, se fija esta reunión bajo la forma de un almuerzo o cena de trabajo. 5. 1ra. Entrevista: Se analiza aquí la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional, aunque de manera general y sin profundizar, se informa acerca de las características de la función vacante la oferta económica y los beneficios adicionales que se ofrecen. En caso de continuar con el interés de ambas partes, se pasa hacia las entrevistas de profundización. 6. Entrevistas de profundización: Se efectúan todas las entrevistas que sean necesarias hasta haber analizado en forma exhaustiva, empresa por empresa, la trayectoria laboral del candidato, sus logros, sus dificultades, los medios y recursos usados, etc. 7. candidatos: Finalizado el proceso, algunas consultores presentan sólo un candidato y otras pueden presentar 2 o tres, la empresa será finalmente quién decida a quien contratar. 8. Comprobación de referencias: Cuando la empresa finalmente ha negociado con el candidato y está dispuesta a incorporarle, la consultora puede chequear algunas referencias más directas en relación al candidato, que anteriormente, por razones de confidencialidad, no pudo efectuar. 9. Incorporación del ejecutivo: Incorporada la persona la función del head hunter ha finalizado. Capacitación Diagnóstico de las necesidades de capacitación Necesidad de capacitación: estamos frente a esta cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la claridad necesaria por carecer quienes deben hacerlos de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel. Tres ejes de pensamiento: “hay alguien que debe hacer algo y no sabe hacerlo”. Objetivos 1. Detectar necesidades con mayor anticipación. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 12 | 85

2. Cubrir todas las necesidades con la capacitación. 3. Definir las personas y el gap. 4. Reconocer lo que la gente ya sabe.

Tipos de necesidad

Por discrepancia: son aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algún desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas. Ej: Un gerente pone en riesgo sus proyectos porque no los presenta adecuadamente y no los entienden. Se debe lograr la coincidencia en 4 percepciones: o La del discrepante. o La de su jefe. o La del sistema de poder de la organización que deberá decir que desea ese cambio. o La del capacitador, porque quien deba operar sobre esta necesidad deberá entenderla en toda su amplitud.

Por cambio: son aquellas que sucederán por el hecho de que la empresa decide modificar la manera de hacer algo que actualmente se está haciendo de una forma distinta a la que requerirá el proyecto. El mayor problema es la defensa de los empleados de la vieja manera de hacer las cosas.

Por incorporación: son aquellas que surgen como consecuencia de que el proyecto contempla realización de tareas que actualmente no se están haciendo. Hay que tener en cuenta que hay un grupo de personas que consciente o inconcientemente, estarán actuando de forma negativa en el campo motivacional requerido por el aprendizaje (ven la incorporación como “más trabajo por el mismo sueldo”) Los que deben detectar la necesidad son: 1. El participante: 2. El jefe directo del participante: 3. La estructura de poder de la organización: determina los espacios de gestión que permitirán los desempeños buscados, es el que determina el sistema de premios y castigos por los cuales una conducta deseada será promovida o combatida, es el que fija las prioridades y es el que desarrolla la tolerancia de error. 4. Las personas que intervienen en la administración: ya sea el diseñador o responsable de la capacitación, o el instructor. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 13 | 85

¿Cómo se generan las necesidades de capacitación?

Muchas veces una necesidad de capacitación aparece como consecuencia de otra necesidad de capacitación. Por otra parte, saber cómo se producen las necesidades de capacitación ayuda a detectarlas tempranamente y, a veces, hasta evitar que se produzcan.

Hay 3 categorías: Discrepancia: 1) Toda gestión correctamente diseñada incorpora mecanismos de detección, análisis y corrección de desvíos 2) En la mayoría de los casos los desvíos se encuentran en el medio del proceso. 3) La detección de un desvío resulta complejo por: a. Falta de indicadores adecuados: no siempre se cuenta con un sistema de lectura de la realidad para advertir en forma temprana la aparición de un desvío. b. Falta de actitudes adecuadas: cuando en la “cultura del error” un desvío es visto como algo vergonzoso o digno de ser castigado c. Sobrevaloración de los resultados por sobre los procesos: si el resultado se logro, poco importa como se llego a ello. d. Falta de una supervisión adecuada: cuando hay supervisión distante, pobre en feedback, débil en el trabajo de coaching, que maneja mal o poco la información, que trabaja poco con los procesos y se vuelca a los resultados, creará situaciones propensas a la aparición de desvíos.

Cambio o incorporación: 1) Encuentran como base común la existencia de algún proyecto empresario que tiene requisitos y prioridades y el requisito mas importante es que se cuente con gente capaz de concretarlos. 2) Es imprescindible que la persona que esta encarando la tarea de detección de necesidades entienda cómo les está “funcionando la cabeza” al que desarrolla el proyecto, para poder definir los comportamientos que el proyecto demanda de aquellas personas que estarán involucradas. ¿Cómo se identifica las necesidades de capacitación? Hay 4 caminos A. A partir de los proyectos que tiene la organización B. La revisión de los desvíos de los resultados C. La alineación con otros proyectos de RRHH  

Evaluación de desempeño. Encuesta de satisfacción o clima organizacional. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 14 | 85



Planes de carrera y sistema de rotacion

D. Las encuestas y el menú de cursos Los plazos y las oportunidades

Veamos el tema en 2 partes: Primero la cuestión del plazo: este aspecto es de fácil solución. Definir para cuándo deben estar entrenados quienes deben aprender no es ningún problema serio. Sobretodo, cuando se trata de una necesidad por cambio o por incorporación, es el cronograma del proyecto el que marca los plazos. El único problema aquí es que es muy difícil modificarlos. Cuando se trata de necesidades por discrepancia el problema es más complicado ya que debe solucionar de manera inmediata la necesidad de capacitación.

Segundo, el problema de la oportunidad: lo cierto es que sacar a la gente del puesto de trabajo es una verdadera complicación. Desde el punto de vista conceptual, capacitarse es parte del trabajo de una persona, y por lo tanto, la formación debe hacerse dentro de los horarios laborales, tanto como sea posible. Se debe tratar de evitar una exagerada fragmentación y una exagerada concentración del tiempo destinado al aprendizaje. Diseño educativo El proceso educativo 1.Asegurar que lo que se enseña sea algo que se necesita. 2.Asegurar que aquello que se enseñará sea aprendido. 3.Asegurar que lo aprendido se traslade a la tarea. 4.Asegurar que aquello que se aprendió se sostenga en el tiempo. El diseño educativo: un traje a medida Diseño Enlatado: diseños desarrollados de forma cerrada y para tratar un cierto contenido con independencia de la situación en la que será administrada. No va a responder a las necesidades únicas de cada uno de los asistentes en su contexto organizacional, pero si por ejemplo, para tomar contacto con las mejores prácticas, actualizarse sobre últimas tendencias o compartir experiencias con profesionales del medio. Diseño a Medida: adaptación de la circunstancia singular que da origen al proceso de diseño. Se adecua más a las necesidades de los asistentes en su contexto organizacional. Aspectos a tener en cuenta en el diseño de la acción Objetivos: se originan del marco de la estrategia que se vaya a adoptar. Es importante comenzar a puntualizar que se espera lograr de la tarea de capacitación, como tal. Hay objetivos que no son excluyentes: de sensibilización, de adquisición de conocimientos, de adquisición o practica de habilidades y relacionales. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 15 | 85

Contenidos: el contenido debe seguir criterios que sean acordes al nivel de pertinencia, para luego organizarse según la lógica de aprendizaje y de la disciplina. Actividades: la función de las actividades es permitir procesos de aprendizaje que faciliten la vinculación con el contenido, con su aplicación, con el entorno y o contexto de lo que se está aprendiendo. Alternar distintas estrategias grupales, individuales, escritas, orales. Recursos: es preciso prever recursos educativos para llevar a cabo las actividades de aprendizaje. Evaluación: la definición de qué y cómo se evalúa el diseño permitirá establecer variables de observación cualitativas e incluso, según las características de la capacitación, indicadores cuantitativos. Los momentos en el armado de la agenda de actividad 1) Distribución en el tiempo de los grandes bloques de contenido Este es el momento en que se distribuirá el tiempo total del que se dispone, en función de los contenidos y los objetivos que se persiguen en cada caso. En este primer momento, la tarea consiste en distribuir los temas por bloque. Esta distribución se ajustará a la lógica del contenido a trabajar y al peso relativo de cada uno de los temas que lo integran. 2) Definición de los bloques de actividad Ya se han distribuido los temas por bloques, por lo que comienza la reflexión acerca de que queremos lograr en cada instancia. Cada abordaje de un tema requerirá de algún elemento disparador, ósea que abra el juego, de cierta reflexión, de algún tipo de síntesis y una permanente referencia a la tarea cotidiana. En las actividades de capacitación vamos buscando transitar por diferentes objetivos intermedios, que conduzcan a apropiarse de los objetivos propuestos. 3) Selección de las técnicas a seguir Una vez definido qué queremos obtener en cada instancia, deberemos definir cómo se trabaja en cada uno de los bloques de actividad, utilizamos diferentes técnicas. El proceso de diseño será análogo a definir las técnicas. Son muchas la técnicas las que se podrían describir: - Técnicas de exposición verbal: refier al uso de la voz y la expresión oral como principal recurso, se la emplea para transmitir conocimiento y exponer distintos puntos de vista sobre un tema. Se califican en dos grupos: Presentaciones centradas en el discurso del expositor

El instructor prepara su discurso y lo expone. La ventaja que ofrece es que, al ser un discurso preparado, el instructor tiene gran parte de la situación bajo control. Esta técnica es recomendada para especialistas técnicos que no poseen experiencia como instructores

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Exposiciones dialogadas

La exposición del instructor se va armado con el aporte de los participantes. Su ventaja central es que es participativo dado que involucra a la audiencia. Por esto mismo, requiere cierta capacidad del instructor para ir alterando su discurso, sin que éste pierda su lógica.

- Técnicas verbales grupales: son aquellas que facilitan el intercambio de ideas, experiencias entre otros. Luego de su empleo se utilizan puestas en común. Aquí el rol del instructor se basa en ofrecer consignas claras y precisas, administrar bien los tiempos, supervisar el trabajo de los grupos y coordinar la puesta en común de lo trabajado y realizar su aporte.

Pequeño grupo de discusión

Un grupo reducido analiza un texto o bien trata de un tema o problema. Este intercambio puede ser realizado como una discusión libre e informal, o siguiendo una consigna particular dada por el instructor. Luego se designa un representante del grupo para exponer las conclusiones durante la puesta en común.

Diálogos simultáneos

Se dialoga en parejas discutiendo un tema. Uno de ellos comenta las conclusiones.

Mesa redonda

Un pequeño grupo de especialistas discute informalmente y desde varios ángulos un tema siendo moderados por un coordinador. Al finalizar la discusión, el público realiza preguntas.

- Simulaciones: pueden ser empleadas para vivenciar situaciones problemáticas, experimentar distintas alternativas de solución, utilizar el error como fuente de aprendizaje.

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Juegos de roles Los participantes representan una situación ya sea en forma espontánea (el coordinador da las pautas generales) o bien elaborando la escena previamente. Esta técnica permite “ponerse en el lugar del otro” y revisar enfoques y actitudes, o bien ejercitar alguna habilidad.

Estudios de casos

Se representa al grupo una situación (real o no) y el grupo debe identificar la información relevante, extraer ideas/conclusiones, posibles soluciones, etc. Durante la puesta en común, cada grupo debe fundamentar sus conclusiones.

Juegos varios

Se propone al grupo una tarea a resolver, que permite mediante analogías analizar situaciones de la vida real o extraer conceptos. Esta tarea tiene un formato de juego que resulta divertido.

- Aprendizaje de habilidades:

Etapa analítica

Es el trabajo que realiza el instructor antes de iniciar el proceso de instrucción. Para tener claro dicho proceso deberá reflexionar acerca de: •

qué se hace (tarea);

•

cómo se hace (pasos y operaciones);

•

con qué instrumentos (equipo, herramientas, materiales);

•

en qué etapa del proceso productivo.

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Etapa de instrucción

Es el momento de enseñar-haciendo, y para ello se siguen cuatro pasos: El instructor dice y hace. El trabajador dice y el instructor hace. El trabajador dice y hace. El trabajador hace y el instructor supervisa.

LOS PRODUCTOS DEL DISEÑO Para el abordaje del tema, hemos dividido a los diseños en secciones a partir de la modalidad de aprendizaje, al efecto de intentar poner algún orden a esta cuestión. Sección 1: Diseños de actividades presenciales. Son aquellas que suceden en un aula o espacio similar y en las cuales el aprendizaje se produce por la interacción entre instructor y un grupo de participantes. Creado un taller, un seminario, un curso, un out-door, etc., deberemos desarrollar dos elementos básicos para su presentación, ambos constituirán “el diseño” • El manual del instructor / coordinador / facilitador • El manual del participante. El manual del instructor Es el instrumento que documenta el diseño de una actividad presencial. Puede ser diseñado por el propio instructor o por un diseñador. En el encontraremos el “para que”, el “que”, el “como” y el “con que” de lo que el instructor y los participantes deberán hacer en cada momento del proceso, para lograr los objetivos del aprendizaje. La estructura básica de un manual de instructor es: 1) Introducción: Tiene como objeto introducir al destinatario del manual en la actividad. Debe incluir los propósitos u objetivos específicos a alcanzar. 2) Desarrollo: se incluirán, las guías para las actividades, los materiales para los participantes y los recursos (láminas, videos, etc.) 3) Documentación de apoyo (anexos): todos aquellos elementos que sirvan al coordinador de apoyo para poner en práctica el diseño 4) Complementos: se puede incluir la bibliografía y un glosario. El manual del participante Nos referimos al material que la persona que aprende pueda necesitar antes, durante y después de la actividad de capacitación. La estructura básica de un manual de participante es: 1) Introducción: se agrupan los siguientes elementos: presentación, mapa conceptual y/o temario y la agenda. 2) Desarrollo: se presentan los contenidos que sirvan como nivelación, ampliación, refuerzo o síntesis de los contenidos trabajados en la actividad. 3) Ejercitación: toda la prevista en el diseño ya sea de práctica o de verificación. 4) Bibliografía / glosario: permite ampliar los temas vistos o decodificar términos utilizados. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 19 | 85

Sección 2: Diseño de actividades a distancia Sección 3: Diseños de actividades en el puesto de trabajo. En este caso haremos referencia a las estrategias de aprendizaje que suceden en situaciones de trabajo, y en las que el participante puede o no interactuar con un instructor, pero lo que si seguro hará es aprender sobre las tareas reales. Cualquiera sea la metodología seleccionada para llevar adelante la capacitación, se deberán diseñar un material para quien conduce el aprendizaje y un material para el participante. • La guía para el tutor / entrenador / coach / facilitador: Debe contener toda la información necesaria para que este actor del proceso cuente con el encuadre necesario para acompañar al participante y realizar las acciones. Estas podrán ser desde brindar información hasta realizar una cuidadosa demostración de una operación y deben ser particularmente esquemáticas y de rápida lectura. • La guía para el participante: El participante deberá contar con una guía que le resulte significativa y que lo oriente en cómo desarrolladas los aprendizajes. Deberá contener un encuadre metodológico y si fuese necesario contenidos y/o actividades prácticas o de evaluación. 5.2.1.

Razones para la evaluación

El autor inicia este capítulo que se titula “Razones para la evaluación”, mencionando que podemos encontrar tres razones para evaluar las acciones formativas:

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1. Fundamentar de manera más comprensiva y amplia la existencia de un departamento de capacitación y/o formación, focalizando en qué medida contribuye a los objetivos y metas de la organización. En algunas organizaciones la formación no es una política o es opcional y su valor para la empresa u organización depende de la visión que tengan los accionistas y gerentes.

2. Decidir si se continúan o no los planes de formación: muchas organizaciones se avocan a realizar acciones formativas de mayor actualidad como Delegación, Creación de Equipos.

3. Obtener información sobre cómo mejorar acciones formativas de formación futuras: aquí se deben considerar ocho factores: a) ¿Hasta qué punto los contenidos del curso satisfacen las necesidades de los participantes? b) ¿El líder utiliza los métodos más efectivos para mantener el interés y transmitir las actitudes, conocimientos y capacidades que se esperan? c) ¿El líder es el más cualificado para impartir la formación? d) ¿La infraestructura es satisfactoria? e) ¿El plan de trabajo es apropiado para los participantes? f) ¿Las ayudas son efectivas para mejorar la comunicación y mantener el interés? g) ¿Fue satisfactoria la coordinación de la acción formativa? h) ¿Qué otra cosa se puede hacer para mejorar la acción formativa?

Fuente: Adaptado de Kirkpatrick, Donald L. y James D. Kirkpatrick (2007) Evaluación de acciones formativas. Los cuatro niveles. Editorial Gestión 2000. Tercera edición, pp. 38-39.

Un análisis exhaustivo de las respuestas a estas preguntas, puede contribuir a las formas y medios de mejorar futuras presentaciones de la acción formativa. Al demostrar a la alta dirección que la formación tiene resultados tangibles y positivos, los formadores se beneficiarán al ser aceptados, respetados y satisfechos de sí mismos.

Los cuatro niveles: perspectiva general R E S U M E N F I N A L P á g i n a 21 | 85

Los formadores deben empezar la planificación teniendo en cuenta los resultados deseados. Es necesario definir qué conducta producirá los resultados deseados, siendo el desafío final presentar la acción formativa de tal manera que permita a los participantes no sólo aprender lo que necesitan saber, sino también la reacción hacia la acción formativa. Una forma de evaluar estas acciones formativas es siguiendo la secuenciación de los cuatro niveles de evaluación. La razón de la evaluación es determinar la efectividad de una acción formativa. Ninguno de los niveles debe ser pasado por alto para llegar a aquél que el formador considere más importante. Estos cuatro niveles son:

Nivel Reacción 1 Nivel Aprendizaje 2 Nivel Conducta 3 Nivel Resultados 4

Otra forma de comprender conceptualmente los niveles es mediante un sinónimo que se le puede asignar a cada nivel:

Sinónimo Nivel 1

Reacción

Satisfacción

Nivel 2

Aprendizaje

Conocimiento

Nivel 3

Conducta

Transferencia

Nivel 4

Resultados

Impacto

En el siguiente apartado presentamos una síntesis de cada uno de los cuatro niveles que creó y que propuso D. Kirkpatrick (2007: 43-48)1. Nivel 1: Reacción Este nivel de evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción de capacitación. Es importante poder evaluar no sólo una reacción, sino una reacción positiva. Si los capacitandos no reaccionan de forma favorable, posiblemente no estarán motivados para aprender o habrá algún aspecto (o todos) de la capacitación que no los haya motivado. Una reacción positiva no garantiza que el capacitando haya efectivamente aprendido. Al mismo 1

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tiempo una reacción (evaluación) negativa, casi con toda certeza reduce la posibilidad de que haya ocurrido un aprendizaje. Nivel 2: Aprendizaje Este nivel de evaluación mide si los capacitandos han aprendido ante la acción formativa y/o de capacitación. El aprendizaje se puede definir como la medida en que los participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus capacidades como consecuencia de asistir a una acción formativa. En consonancia con la definición de Blake sobre diagnóstico de necesidades de capacitación, Kirkpatrick, sostiene que el aprendizaje ha tenido lugar cuando ocurre uno o más de los siguientes factores: i) el conocimiento se ha incrementado, ii) las habilidades han aumentado y iii) las actitudes se han cambiado. Se espera que el aprendizaje produzca uno o más de estos cambios o modificaciones.

Nivel 3: Conducta Este nivel de evaluación mide el cambio de conducta en el ámbito de trabajo de los participantes como resultado de haber participado de una acción de capacitación. La conducta puede definirse como la medida en que ha ocurrido un cambio en el comportamiento del participante como consecuencia de haber asistido a una acción formativa. Para conseguir que el cambio ocurra, es necesario que se puedan dar cuatro condiciones: i) La persona debe tener el deseo de cambiar, ii) La persona debe saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, iii) La persona debe trabajar en el clima adecuado, iv) La persona debe ser recompensada por el cambio. Al analizar el tercer nivel de evaluación, se pueden describir desde el lugar de los jefes y responsables cinco clases de clima diferentes, post acción de capacitación: i) Prohibitivo: el jefe prohíbe aplicar lo aprendido en la acción formativa, ii) Disuasivo: el jefe no dice “No hagas eso”, pero deja claro que el participante no debería cambiar de conducta, iii) Neutral: el jefe pasa por alto el hecho de que el participante ha asistido a una acción formativa, iv) Estimulante: el jefe anima al participante a aprender y aplicar su aprendizaje en el puesto de trabajo y v) Exigente: el jefe sabe lo que aprende el subordinado y se asegura de que lo transfiere al puesto de trabajo. Nivel 4: Resultados Los resultados pueden definirse como los resultados finales que ocurren debido a que los participantes han asistido a un curso de formación. Los objetivos finales de la acción formativa deben estar estipulados.

Motivación Laboral Vélaz Rivas, define la motivación laboral como aquella energía interna que impulsa a los hombres a trabajar. Veamos en detalle esta definición: a) Con el concepto de energía nos referimos a fuerza, que es susceptible de ser guiada en una u otra dirección y que es variable en intensidad. Responde a la dimensión activadora de la conducta. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 23 | 85

b) Interna, se refiere a que se encuentra primordialmente en el interior del sujeto que actúa. c) Que impulsa, describe la función de esta energía concreta, para diferenciarla de otras fuerzas posibles. d) A trabajar, apunta a la finalidad de la fuerza motivacional. Ampliemos un poco más el concepto. Entendemos por motivación laboral el esfuerzo que la persona está dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo. También podemos definirla como el proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. Comenzaremos definiendo los conceptos de: a) Satisfacción laboral b) Rotación de personal c) Ausentismo

a) La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo; es un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de él, e implica tanto la cobertura de necesidades básicas, como la relación entre las expectativas o recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida. Así alguien estará satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable o aceptable a la ejecución de la tarea. b) La rotación de personal es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de la empresa. El Índice de Rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. La fluctuación laboral refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un período de tiempo. c) El ausentismo es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal. El Índice de ausentismo es la relación porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas

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Teoría de Abrahán Maslow. Jerarquía de Necesidades Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teoría el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico que va desde la más material a la más espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior está razonablemente satisfecho. Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías: 1) Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueño, sexo 2) Necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios) 3) Necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto) 4) Necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros) 5) Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad). R E S U M E N F I N A L P á g i n a 25 | 85

Teoría Bi factorial de Herzberg Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, quien tenía el criterio de que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se sentía mal. Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de EEUU y los resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría, éstos son los factores de higiene y los factores de motivación. A los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos. Veamos la clasificación. a) Los factores higiénicos o extrínsecos son:  Salario  Condiciones ambientales  Mecanismos de supervisión  Relaciones interpersonales  Administración de la organización

b) Los factores motivacionales o intrínsecos son:  Reconocimiento, R E S U M E N F I N A L P á g i n a 26 | 85

 Sentimiento de logro,  Autonomía o responsabilidad,  Posibilidades de avance y trabajo en sí Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los factores higiénicos. Teoría ERC. Existencia, Relación, Crecimiento de Alderfer

Teoría de Mc Clelland Mc Clelland propuso una mirada, diferente a lo que antes había como teorías de las motivaciones sociales. Según el autor, el individuo adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comúnmente teoría de las necesidades secundarias. Las necesidades secundarias según Mc Clelland son tres: a) Logro b) Afiliación c) Poder R E S U M E N F I N A L P á g i n a 27 | 85

a) Necesidad de Logro: La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento. Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir. b) Necesidad de Afiliación: La persona con necesidad de asociación, está motivada por la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas son, por ejemplo, buenos jugadores de equipos. c) Necesidad de Poder La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.

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COMUNICACIÓN:

1. Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es decir para el destino. Es la fuente de la comunicación. 2. Transmisor o codifi ador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que codifica el mensaje emitido Por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal. 3. Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales pueden físicamente estar cerca o lejos. 4. Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino. 5. Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía el mensaje. Es el destinatario de la comunicación. Como el proceso de comunicación funciona como un proceso abierto, es común que se presente cierta cantidad de ruido. Ruido es una perturbación indeseable que tiende a tergiversar, distorsionar o alterar, de manera imprevisible el mensaje transmitido.

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Evaluación de Desempeño Sherman – libro EPIC

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continúa realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. En síntesis, la evaluación del desempeño personal es el juicio que hace un gerente o jefe sobre cuán bien alcanzó un subordinado los resultados requeridos, teniendo en cuenta todos los cambios y alteraciones que ocurrieron, y todas las circunstancias imprevistas que ineludiblemente se presentan en la ejecución de todo trabajo. Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no sólo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

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En términos generales, podemos decir que los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son: 1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales. En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

•

El mejoramiento del desempeño laboral.

•

Reajustar las remuneraciones.

• Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas. •

La rotación y promoción de colaboradores.

•

Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

Cuando la evaluación la realiza:

a) El gerente:

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. De este modo, quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación Beneficios: 1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad. 2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. 4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 31 | 85

b) El colaborador:

Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización. Beneficios: 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores. 2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño. 4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

c) El equipo de trabajo:

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más.

En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

d) El área de gestión personal:

Es una alternativa más común en las organizaciones más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 32 | 85

Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.

e) La comisión de evaluación:

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Como dijimos anteriormente, la evaluación consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, donde se evalúan: •

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

•

La contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

•

El Potencial de desarrollo.

Los factores que generalmente se evalúan son: •

El conocimiento del trabajo

•

La calidad del trabajo

•

Las relaciones con las personas

•

La estabilidad emotiva

•

La capacidad de síntesis

•

La capacidad analítica

Beneficios para la Empresa 1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 33 | 85

2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias. 3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Los objetivos de la evaluación de desempeño Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño son: •

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.

•

Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.

•

Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación). Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño.

•

Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.

•

Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Entre las condiciones previas encontramos: • El Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza. • Que los Supervisores conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar. •

Un Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones.

•

Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 34 | 85

ERRORES DE EVALUACION En primer lugar encontramos los Errores de implementación

a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de evaluación.

b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica. Veamos ahora los Errores humanos que representan los llamados Elementos subjetivos del calificador. Entre ellos encontramos.

a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce. c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas. e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer. 1. Las sesiones de formación: Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapié en la importancia de proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las evaluaciones del rendimiento, los programas de formación para reducir las distorsiones de los calificadores han aparecido sólo recientemente.

Los participantes de una evaluación, sobre una escala de 9 puntos, en base a cómo ellos evaluarían al candidato. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 35 | 85

El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las razones de las evaluaciones emitidas por cada participante. Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean soluciones prácticas para minimizarlos.

Con este método, se tiene oportunidad de: •

Observar a otros cometiendo errores.

•

Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los participantes están sujetos a cometer errores.

•

Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de evaluación.

•

Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo.

3. Las discusiones de grupo Cada error es definido por el director de la reunión. Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de: •

Evaluación del rendimiento.

•

Entrevista de selección.

•

Fuera del trabajo.

Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las distorsiones.

Ahora bien, toda evaluación se desarrolla por etapas. Vamos a mencionar doce etapas para comprender en que consiste el proceso. 1. Definir objetivos 2.A quién está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos. 3.Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4.Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior. 5.Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc. 6.Elección del método. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 36 | 85

7.Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8.Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9.

Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización. 11.

Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. Los problemas de la evaluación del desempeño Es muy común que las organizaciones de trabajo encuentren dificultades para poner en práctica un sistema eficaz y funcional de evaluación del desempeño. Estas dificultades son tales que hay organizaciones que renuncian a hacerlo, así como autores que aconsejan descartar esta práctica. Una buena evaluación del desempeño es un requisito esencial para la calidad en el trabajo, para el desarrollo personal y para sustentar un sistema de remuneraciones equitativo. Está en la naturaleza misma de las organizaciones jerárquicas que la gente planifica y trabaja en el contexto de la planificación y el trabajo de su gerente. Solo este gerente tiene tanto la amplitud de visión como la responsabilidad para evaluar el valor que agregan sus subordinados y para hacérselos saber. Si esta información no existe, el trabajo de los subordinados pierde propósito y dirección. Se socava el liderazgo. La buena evaluación del desempeño debe ser considerada como un derecho del empleado. Con respecto a las dificultades en su implementación, las conclusiones que se desprenden de la Teoría de la Organización Requerida son: •

Si existen las condiciones organizacionales adecuadas, el problema de la evaluación del desempeño es sencillo y fácil de resolver.

•

Si estas condiciones no existen, no hay ningún sistema que pueda funcionar bien.

En su expresión más sintética, la evaluación del desempeño se desarrolla fluidamente y con aceptación generalizada cuando los gerentes pueden y deben ayudar a sus subordinados a trabajar mejor.

Este es un sistema crítico para la eficacia y la salud en las organizaciones. Por desgracia, existen en la práctica actual sistemas que son profundamente alienantes para los empleados y contrarios a la productividad en el plazo mediato. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 37 | 85

Método de evaluación por competencias Las competencias son características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de uno mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Veamos cada uno de los conceptos incluidos en la definición de competencias: •

Motivaciones: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de logros.

•

Rasgos de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o resistencia al estrés.

•

Capacidades: valores relacionados con las actitudes, valores y la autoimagen. Lo que se piensa de las cosas.

•

Conocimientos: necesarios para una buena actuación, aunque no diferencian a los buenos trabajadores de los extraordinarios.

•

Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa).

Así, se puede hablar de dos tipos de competencias: •

Competencias diferenciadoras, que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un trabajador con una actuación media. Son características causalmente ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia de puestos. En definitiva, lo que hacen los mejores en un puesto.

• Competencias umbral o esenciales, que son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Veamos un ejemplo: Si aplicamos este planteamiento al puesto de camarero de un restaurante, se pueden analizar e identificar las tareas implicadas en el puesto de trabajo, así como sus competencias esenciales y diferenciadoras. ¿Qué hace? (Competencias esenciales) Acompaña a la mesa a los clientes, informa del menú, recoge los pedidos de los clientes, lleva los platos a y desde la cocina, sirve los alimentos y bebidas a los clientes, prepara la cuenta. ¿Qué debe saber? (Conocimientos) El contenido de la carta o menú, la composición de los platos, el precio de los productos, los sistemas de cobro (efectivo, tarjeta…), etc. ¿Qué debe saber hacer? (Habilidades) Servir los alimentos y bebidas, tratar a los clientes, utilizar la bandeja, etc. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 38 | 85

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en tres grandes bloques: 1) Conocimientos: conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia profesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones. Comprende dos dimensiones: o Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas aprendidas (especialización). o Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las actividades de gestión. 2) Habilidades: capacidades específicas para realizar determinado tipo de actividades físicas o mentales que garantizan el desempeño en el puesto. 3) Capacidades: cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto, relacionadas con los valores y las actitudes. Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de la empresa más ajustada al activo humano, utilizando las características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo de trabajo, que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograr esa integración del equipo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos: •

Definición del puesto.

•

Tareas y actividades principales.

•

Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.

•

Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.

•

Competencias referidas a habilidades y actitudes.

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción como para orientar el plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

Objetivos de un sistema de competencias El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

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Por medio de la gestión por competencias de los recursos humanos se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: •

La mejora y la simplificación de la gestión global de los recursos humanos, integrando los procesos de gestión (selección, formación, desarrollo, compensación, etc.) bajo una perspectiva única, que además facilita la involucración de la línea de la empresa.

•

La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos.

•

Obtener un modelo de actuación que permita alinear las personas con la estrategia de la organización y sus cambios a través del tiempo (gestión del cambio).

•

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

•

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Utilidades de un sistema de competencias De acuerdo con las investigaciones en este campo, se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A continuación se exponen las principales áreas de aplicación: 1. Descripción de puestos Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo: •

Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.

•

Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.

•

Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.

2. Integración de equipos de trabajo Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa, y no exclusivamente a los personales. 3. Implantación de una cultura organizativa R E S U M E N F I N A L P á g i n a 40 | 85

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios señalan que el 70% de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores: o Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa. o No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano. Además, no se difunde claramente la información respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir. Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura corporativa. 4. Barrera generacional En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años, que probablemente todavía tienen mucho que aportar a la empresa, choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organización. La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posibles tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada. 5. Apreciación del potencial Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente, porque no las estén utilizando, como en estado manifiesto, en activo. 6. Dirección por objetivos Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio 7. Gestión del cambio Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra. Es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos, fusiones y muchas otras situaciones en las que sea necesario realizar cambios en cualquier organización. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 41 | 85

Tipos de competencias Veamos ahora los tipos de competencias que podemos medir en una evaluación de desempeño basada en competencias: Por dificultad de adquisición •

Conocimientos: adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.

•

Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

•

Actitudes: algunas están relacionadas con rasgos o características personales, difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central: •

Cognoscitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, adquisición de conocimientos.

•

Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo, liderazgo.

•

Influencia: impacto e influencia, construcción de relaciones, conciencia organizacional.

•

Eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos, flexibilidad.

•

Logro y acción: orientación al logro, preocupación por el orden y calidad, iniciativa, búsqueda de información.

•

Ayuda y Servicio: comprensión interpersonal, orientación al cliente.

Características de las competencias Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las competencias, con carácter general. Adecuadas al negocio es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas. Adecuadas a la realidad actual y futura Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.

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Operativas, codificables y manejables es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada. Exhaustivas la definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas. Terminología y evaluación se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluados. De fácil identificación Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado.

METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Pueden ser clasificados en métodos tradicionales de evaluación del desempeño o métodos basados en el desempeño pasado y los métodos de evaluación basados en el desempeño futuro. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las verticales representa los grados de variación de los factores. Los resultados expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos: Escalas gráficas continua: en este tipo de escala solo están definidos los extremos, la evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une, existe un limite mínimo y un limite máximo de variación del factor de evaluación. Escalas gráficas semicontinua: es igual a la anterior lo único es que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mínimo y limite máximo) para facilitar la evaluación. Escalas gráficas discontinuas: la posición de los marcadores ya están fijadas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado. Entre sus ventajas tenemos que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 43 | 85

Lista de verificación: la persona que evalúa selecciona oraciones que describe el desempeño del empleado y sus características independiente de la opinión del supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil aplicación, escasa capacitación de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de evaluación. Método de selección forzada: se evalúa el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o más frases donde el evaluador está forzado a elegir solo una o dos frases, las que más se aplique al desempeño del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicación sencilla, no requiere preparación previa del evaluador. Como desventajas tenemos que su aplicación e implementación es muy compleja, exige una planeación muy cuidadosa y demorada es un método comparativo, discriminatorio y presenta resultados globales, no permite la retroalimentación, distingue empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor información. Método del registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, en este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce la distorsión, depende de la precisión del registro que lleve el evaluador. Escala de calificación conductual: utiliza el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de las descripciones de desempeños aceptables y desempeños inaceptables obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permitan medir el desempeño. Método de investigación de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de los subordinados, se buscan las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeño del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades. CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO. La evaluación es realizada por un especialista en evaluación y se entrevista con cada jefe de las diferentes secciones sobre el desempeño de sus respectivos subordinados, el especialista en evaluación tiene la función de asesorar a cada jefe. Este método se aplica de la siguiente manera: primero se hace una evaluación inicial, se evalúa el desempeño de cada empleado de acuerdo a los siguientes parámetros, desempeño más que satisfactorio, desempeño satisfactorio y desempeño menos satisfactorio, luego se realiza un análisis complementario donde cada empleado es evaluado con mayor profundidad a través de preguntas realizadas al gerente, posteriormente se elabora un plan de acción que R E S U M E N F I N A L P á g i n a 44 | 85

pueda implementar asesorias al empleado, capacitación, promoción etc. Y por ultimo se realiza un seguimiento para verificar o comprobar el desempeño de cada empleado. Dentro de las ventajas de la aplicación de este método se puede decir que aumenta la confiabilidad, es uno de los métodos más completo de evaluación, permite una evaluación profunda e imparcial y objetiva, su desventaja es que es muy costosa. Método de evaluación en grupos: se basa en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma de decisiones sobre incremento de pagos basados en méritos, promociones y distinciones, posee un bajo nivel de retroalimentación. Existen tres tipos de métodos de evaluación en grupos y estos son: Método de categorización: el gerente coloca a sus empleados en una escala de mejor o peor. Método de distribución forzada: se le pide al gerente que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones, que pueden ser frases descriptivas donde la elección de la frase no es obligatoria. Método de comparación por pares o parejas: se realiza una comparación de los empleados de dos en dos, en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor, también puede utilizarse factores de evaluación como por ejemplo productividad, cada hoja contiene un factor de desempeño. METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESMPEÑO FUTURO. Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o el establecimiento de objetivos, existen cuatro técnicas: Auto evaluación: cada persona evalúa su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados. Administración por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables, permite el ajuste periódico de los objetivos para asegurar el logro de los mismos, los comentarios se centran en estos y no en la personalidad individual. Evaluaciones psicológicas: se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es evaluar el potencial del individuo y no su desempeño anterior. Métodos de los centros de evaluación: se contrata un centro especializado en evaluación que se encarga de realizar evaluaciones múltiples por múltiples evaluadores. Se somete al trabajador a una evaluación inicial, luego se selecciona a un grupo especialmente idóneo y se somete a una entrevista en profundidad, a exámenes psicológicos, se estudia los antecedentes personales, participan en mesa redonda y en ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, durante todas estas actividades los empleados van siendo calificados por un grupo evaluador. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La comunicación del resultado de la evaluación a los empleados es un punto fundamental en todo proceso de evaluación, esta se realiza con la finalidad de proporcionar al empleado retroalimentación sobre su actuación lo que permitirá que mejore en su trabajo, tener una idea R E S U M E N F I N A L P á g i n a 45 | 85

clara acerca de cómo se esta desempeñando, discutir con el gerente sobre las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las actitudes del subordinado, estimular las relaciones personales entre gerente y empleado y por ultimo eliminar y reducir las discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que surgen cuando no se disfruta de asesorias planeadas y bien orientadas. COMO Y CUANDO EVALUAR. Desde el momento de la contratación de una persona, el trabajo de esta pasa a ser evaluado en términos de costos y beneficios, cada organización a través de sus políticas implementa como y cuando evaluar. Si una organización esta diseñada en base a la planificación estratégica esta le permitirá, establecer los métodos a utilizar y cada cuanto tiempo se va a evaluar al personal dependiendo de su análisis interno y externo. Así tenemos que existen organizaciones que establecen los lapsos de evaluación según sus indicadores y metas, otras como las organizaciones públicas donde sus lapsos evaluativos están establecidos por un rector principal o central.

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Empresa de Familia Defincion: Una empresa sobre la cual una o varias familias tienen el control que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa y su patrimonio y además promueven su continuidad a manos de futuras generaciones. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA. En una publicación de la UDEM de México el consultor especializado en empresas familiares Carlos Kaplum expone el “Modelo de las Edades o del Crecimiento”: A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer. B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares). Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en equipo. C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de negocios con otros empresarios como forma de crecimiento. D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros. LOS CICLOS EVOLUTIVOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

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LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR     

Capacidad emprendedora Capacidad de cohesión interna Capacidad de transmisión de valor Capacidad de lograr solidez jurídico-familiar Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar

DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

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LAS DEBILIDADES El nepotismo: el diccionario define esta palabra como “la preferencia por parientes” al otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de las empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque carezcan de R E S U M E N F I N A L P á g i n a 49 | 85

vocación, interés y capacidad. Algunos familiares están dentro de las organizaciones más por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a la empresa. Cuando se da esta situación los ascensos dependen esencialmente de las relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la elección de los directivos mediante una “selección teñida por la emotividad familiar” El enfeudamiento: muchas veces los responsables de áreas de las empresas suelen considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participación de colaboradores. La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusión de los roles de quienes lideran la institución familiar que por lo general la llevan al seno de la empresa. La parálisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas familiares quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara con los de las empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmente cuando los niveles evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles, debidos por lo general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del éxito con la antigüedad en el poder. La manipulación familiar: cuando la influencia del sistema familiar en el de la empresa es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de chantaje, con las consecuencias negativas que esto genera. La contratación de profesionales inexpertos: si bien es una situación poco común, cuando se produce tiene un efecto devastador. La falsa seguridad: esto se origina en miembros de la familia que consideran que por serlo les “asegura” su permanencia en la empresa, sin importar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos eficaces. LAS FORTALEZAS Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que comparten un proyecto común (familia – empresa) las instituciones pueden lograr mejores resultados. El compromiso: hacia la organización es una de la principales ventajas de las empresas familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en el caso de las empresas no familiares. El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta una marcada vocación y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparación con el que brindan empresas no familiares. La visión de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los fundadores y sus continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de la empresa familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de muy largo plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueños, sin que sean antagónicos. La vocación: en las empresas familiares la vocación puede ser heredada a condición de que sea este un propósito de los mayores. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 50 | 85

La rapidez en la toma de decisiones: en las empresas familiares se facilita la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo que en las no familiares, entre otras razones por el corto tramo de control y la responsabilidad directa en sus consecuencias. La estabilidad de los ejecutivos: cuando ésta es consecuencia de las acciones de los ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del “ ser familiar” se facilita el trabajo cómodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada en la función.

MODELO DE EQUILIBRIO ENTRE EMPRESA Y FAMILIA Es oportuno aclarar de una manera metafórica, la dinámica que viven las empresas familiares en su afán por mantener en balance las dimensiones de empresa y familia, utilizando como herramienta el modelo de equilibrio (modelo del barco).

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El manejo de los conflictos en la empresa familiar

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 El competidor: pretende satisfacer sus intereses por sobre otros  El acomodaticio: pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros  El evasivo: ignora el conflicto  El conciliador: pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio  El colaborador: desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto Generalidad de los Conflictos

 La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.  Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.  Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.

 Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.  Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.  Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.  Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.  Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.  Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.  Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 53 | 85

¿COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS?    

Creación de una visión compartida Clarificación de las reglas de juego en la empresa familiar Diseño de una organización profesional Las empresas familiares en tiempo de crisis

PRINCIPALES CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

A. B. C. D. E.

Juego de roles inadecuados dentro de la empresa Estructuras organizacionales inadecuadas Exceso de miembros de la familia en la organización Remuneraciones inadecuadas (tomando en cuenta únicamente el sistema familiar) Comportamientos cruzados 1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo 2) Comunicación deficiente 3) Luchas de poder por el control de la compañía

Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares 1.- La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante. 2.- Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”. 3.- Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados. 4.- Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 54 | 85

5.- Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve. 6.- Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”. 7.- Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema. 8.- Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro. 9.- Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto. 10.- Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados. Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”. IDEAS PARA PREVENIR CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES I Creación de una Visión Compartida II Clarificación de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar III Diseño de una Organización Profesional IV Incorporación de Elementos Capaces de Agregar Valor V División de Funciones y Descripción de Puestos VI: Descripción de Trayectorias: Planes de Vida y Carrera VII Difusión de una Cultura de Aceptación de la Diversidad VIII Encapsulamiento del Conflicto IX El Perdón

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LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

1.- Cómo afrontar el relevo generacional 2.- Subsistencia de una empresa familiar 3.- La sucesión es un proceso largo y flexible 4.- La sucesión en la empresa familiar 5.- La anticipación de lo obvio para fortalecer la sucesión Los fundadores y los sucedidos 1. Los monarcas Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa. Los monarcas no dejan el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motín interno, ya sea en forma de dimisión de los altos ejecutivos, la acción directa de la Junta Directiva o de un ultimátum de la alta dirección. En la mayoría de los casos se les aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen cuanto antes de la empresa porque nunca serán lo suficientemente buenos a los ojos de su padre para llegar a ser su posible sucesor. Como los valores familiares se transmiten de generación en generación, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su misma conducta ya que pretende demostrarle a éste que él también puede manejar la empresa. 2. Los generales Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a su puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar logros más altos a su regreso. Estas personas suelen ser muy complicadas para hacer una sucesión por esto se sugiere que sigan en la empresa con un trabajo decarácter empresarial que beneficie al negocio pero alejado del poder ejecutivo de las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la presidencia de la Junta Directiva. Para facilitar la sucesión, se les debe asignar un trabajo en el cual no estén totalmente inmersos en la empresa porque suelen desvirtuar las decisiones de la siguiente generación, ganando apoyo de los empleados antiguos y obstaculizando tal sucesión. 3. Los gobernadores Son fundadores con mucho espíritu social, propenden por mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién los va a suceder, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa. Los Gobernadores tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. Ellos tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia R E S U M E N F I N A L P á g i n a 56 | 85

con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. El proceso de sucesión con este tipo de fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo que llena sus expectativas e interés: Presidente del Consejo de Familia. Su principal función es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente hacen reuniones de tipo familiar enseñando a sus nietos lo que significa la empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generación a la empresa familiar. 4. Los embajadores La sucesión con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transición. Muchos mantienen posiciones en la Junta Directiva. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su contribución al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de su talento dentro de su organización. En lugar de lamentarse por sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cívicas y familiares. Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta útil de diagnóstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes caminos para planear y lograr una sucesión sin caer en un esquema único.

PROTOCOLO FAMILIAR

El protocolo familiar es un documento vital, producto de la maduración de los actores y actrices que tienen en el presente o han de tenerlo en el futuro, algún interés en los componentes del sistema empresario familiar y sobre el que coinciden en favorecer su trascendencia. ¿Qué es un Protocolo Familiar? El Protocolo Familiar es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa. Se trata de un mecanismo que trata de dar respuesta a los problemas que pueden surgir a la hora de plantearse la titularidad, sucesión y gobierno de una Empresa Familiar y que puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, económicas o incluso personales entre familia y empresa. Principales contribuciones del protocolo familiar  Contribuye a reducir la aparición de conflictos. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 57 | 85

 Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.  Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.  Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.  Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la empresa.  Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro. No existe un momento estándar o universal para que las empresas comiencen su proceso sucesorio que debe concluir en la construcción del protocolo. Muchos factores son los que tienen influencia para comprometerse en su desarrollo que a los fines de una mejor comprensión del lector se han dividido en intrínsecos (relativos a la familia y a la propiedad) y otros extrínsecos, vinculados a la empresa como unidad económica. A - Factores intrínsecos Familia  Composición familiar  Edades  Intereses familiares  Visión familiar  Visiones personales  Formaciones  Experiencias

Propiedad  Derechos hereditarios  Participaciones  Inversiones

B - Factores extrínsecos  Realidad y perspectivas del negocio y la competencia  Restricciones y disparadores jurídicos, políticos y económicos  Profesionalidad del management  Integración de nuevas generaciones

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EL PROTOCOLO FAMILIAR: CONTENIDO BÁSICO Se presenta a continuación una guía indicativa, pero no excluyente, de los principales temas que deben ser comprendidos en el protocolo familiar: Familia  Miembros de la familia participantes y luego firmantes del protocolo  Generaciones presentes  Ramas familiares presentes

Historia de la empresa  Breve historia de la empresa familiar.  Historia de los fundadores y los seguidores.  Trayectoria generacional  Hechos relevantes  Situación actual

Valores  Valores y tradición en la empresa  Valores y tradición en la familia  Visión empresarial  Visión de la familia

Órganos de gobierno  Consejo de Familia  Asamblea Accionistas  Consejo de Administración  Dirección General

Incorporación a la empresa familiar  Normas y condiciones de acceso  Formación requerida R E S U M E N F I N A L P á g i n a 59 | 85

 Experiencia requerida

 Comité de Evaluación y nombramientos Remuneración y propiedad  Política de remuneraciones  Política de dividendos  Política de premios por objetivos  Valoración de acciones / participaciones  Transmisión de las acciones / participaciones  Acceso y distribución de la propiedad

Propiedad y derechos  Modalidad jurídica  Participación accionaria  Régimen de cesión de acciones  Blindaje jurídico  Usufructos  Patrimonio empresarial y no empresarial

Conducta empresarial y social  Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes  Directivos y ejecutivos no familiares  Mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar  Operaciones de riesgo ¿CUÁNDO INICIAR UN PROTOCOLO FAMILIAR? Cuando los miembros de la familia sientan que comparten y aplican verdaderamente valores como la unidad, armonía y compromiso con su familia y su empresa. En este momento sentirán realmente que están preparados para enfrentarse a un proceso que los llevará a una reflexión profunda sobre su empresa familiar, y su estrategia futura. Por lo tanto, para iniciar este proceso se requiere el total acuerdo entre los miembros de la familia para generar soluciones y afrontar las dificultades que se presenten; es decir para estar R E S U M E N F I N A L P á g i n a 60 | 85

dispuestos a trabajar por la continuidad de la empresa familiar, bajo unos parámetros de respeto, honestidad y compromiso consigo mismo, con la empresa y con la familia.

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Contenidos básicos del Protocolo Familiar Lo expuesto en este anexo persigue el único propósito de dejar indicado cuales son los contenidos básicos que debe contener el Protocolo Familiar. Vale la aclaración que no intenta ser restrictivo dejando librado a los consultores a ampliarlo y mejorarlo.  Prologo  Valores y principios de la familia  Visión de la empresa  Visión de la familia empresaria  Ámbito de aplicación  Preservación de la propiedad y el control en la familia  Transferencia y venta de acciones  Participación de la familia en el manejo del negocio  Condiciones de ingreso de familiares directos y políticos a la empresa  Condiciones de ingreso de los miembros de nuevas generaciones a la empresa  Políticas de remuneraciones, distribuciones y compensaciones  Sistema de comunicación  Formación de los jóvenes para asumir funciones de responsabilidad  Carrera profesional de los familiares en la empresa  Criterios de comportamiento de los miembros de la familia en y para con la empresa  Capitalización de la empresa  Retiro de los directivos, previsiones.  Órganos de gobierno, funciones y atribuciones  Creación de fondos especiales con destinos precisos.  Criterios de resolución de conflictos  Criterios para las decisiones que impliquen riesgo patrimonial para la empresa y la familia.  Criterios de actualización del Protocolo

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CASO 6 - CASO DELEGADO GREMIAL LEY 23551  

ARTICULO 43 (DERECHOS DEL DELEGADO GREMIAL) ARTICULO 52 (PROHIBICION DE DESPIDO) El trabajador, salvo que se trate de un candidato no electo, podrá optar por considerar extinguido el vínculo laboral en virtud de la decisión del empleador, colocándose en situación de despido indirecto, en cuyo caso tendrá derecho a percibir, además de indemnizaciones por despido, una suma equivalente al importe de las remuneraciones que le hubieren correspondido durante el tiempo faltante del mandato y el año de estabilidad posterior. Si el trabajador fuese un candidato no electo tendrá derecho a percibir, además de las indemnizaciones y de las remuneraciones imputables al período de estabilidad aún no agotado, el importe de un año más de remuneraciones.

LEY 20744    

232 INDEMNIZACION POR OMICION PREAVISO 233 INTEGRACION MES DE DESPIDO 245 INDEMINIZACION POR ANTIGÜEDAD 213 Despido del trabajador. Si el empleador despidiese al trabajador durante el plazo de las interrupciones pagas por accidente o enfermedad inculpable, deberá abonar, además de las indemnizaciones por despido injustificado, los salarios correspondientes a todo el tiempo que faltare para el vencimiento de aquélla o a la fecha del alta, según demostración que hiciese el trabajador.

LEY 23551 – LEY ASOCIACIONES SINDICALES

XI. — De la representación sindical en la empresa R E S U M E N F I N A L P á g i n a 63 | 85

Artículo 40. — Los delegados del personal, las comisiones internas y organismos similares, ejercerán en los lugares de trabajo según el caso, en la sede de la empresa o del establecimiento al que estén afectados la siguiente representación: a) De los trabajadores ante el empleador, la autoridad administrativa del trabajo cuando ésta actúa de oficio en los sitios mencionados y ante la asociación sindical. b) De la asociación sindical ante el empleador y el trabajador. Artículo 41. — Para ejercer las funciones indicadas en el artículo 40 se requiere: a) Estar afiliado a la respectiva asociación sindical con personería gremial y ser elegido en comicios convocados por éstas, en el lugar donde se presten los servicios o con relación al cual esté afectado y en horas de trabajo, por el voto directo y secreto de los trabajadores cuya representación deberá ejercer. La autoridad de aplicación podrá autorizar, a pedido de la asociación sindical, la celebración en lugar y horas distintos, cuando existiere circunstancias atendibles que lo justificaran. Cuando con relación al empleador respecto del cual deberá obrar el representante, no existiera una asociación sindical con personería gremial, la función podrá ser cumplida por afiliados a una simplemente inscripta. En todos los casos se deberá contar con una antigüedad mínima en la afiliación de un (1) año: b) Tener dieciocho (18) años de edad como mínimo y revistar al servicio de la empresa durante todo el año aniversario anterior a la elección. En los establecimientos de reciente instalación no se exigirá contar con una antigüedad mínima en el empleo. Lo mismo ocurrirá cuando por la índole de la actividad en las que presten servicios los trabajadores a representar la relación laboral comience y termine con la realización de la obra, la ejecución del acto o la prestación de servicio para el que fueron contratados o cuando el vínculo configure un contrato de trabajo de temporada. Artículo 42. — El mandato de los delegados no podrá exceder de dos (2) años y podrá ser revocado mediante asamblea de sus mandantes convocada por el órgano directivo de la asociación sindical, por propia decisión o a petición del diez por ciento (10%) del total de los representados. Asimismo, en el caso que lo prevean los estatutos el mandato de los delegados podrá ser revocado por determinación votada por los dos tercios de la asamblea o del congreso de la asociación sindical. El delegado cuestionado deberá tener la posibilidad cierta de ejercitar su defensa. Artículo 43. — Quienes ejerzan las funciones a que se refiere el artículo 40 de este ley, tendrán derecho a: a) Verificar, la aplicación de las normas legales o convencionales, pudiendo participar en las inspecciones que disponga la autoridad administrativa del trabajo; b) Reunirse periódicamente con el empleador o su representante; c) Presentar ante los empleadores o sus representantes las reclamaciones de los trabajadores en cuyo nombre actúen, previa autorización de la asociación sindical respectiva. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 64 | 85

Artículo 44. — Sin perjuicio de lo acordado en convenciones colectivas de trabajo, los empleadores estarán obligados a: a) Facilitar un lugar para el desarrollo de las tareas de los delegados del personal en la medida en que, habida cuenta de la cantidad de trabajadores ocupados y la modalidad de la prestación de los servicios, las características del establecimiento lo tornen necesarios; b) Concretar las reuniones periódicas con esos delegados asistiendo personalmente o haciéndose representar; c) conceder a cada uno de los delegados del personal, para el ejercicio de sus funciones, un crédito de horas mensuales retribuidas de conformidad con lo que se disponga en la convención colectiva aplicable. Artículo 45. — A falta de normas en las convenciones colectivas o en otros acuerdos, el número mínimo de los trabajadores que representen la asociación profesional respectiva en cada establecimiento será: a) De diez (10) a cincuenta (50) trabajadores, un (1) representante; b) De cincuenta y uno (51) a cien (100) trabajadores, dos (2) representantes; c) De ciento uno (101) en adelante, un (1) representante más cada cien (100) trabajadores, que excedan de cien (100) a los que deberán adicionarse los establecidos en el inciso anterior. En los establecimientos que tengan más de un turno de trabajo habrá un delegado por turno, como mínimo. Cuando un representante sindical está compuesto por tres o más trabajadores, funcionará como cuerpo colegiado. Sus decisiones se adoptarán en la forma que determinen los estatutos. Artículo 46. — La reglamentación de lo relativo a los delegados del personal deberá posibilitar una adecuada tutela de los intereses y derechos de los trabajadores teniendo en cuenta la diversidad de sectores, turnos y demás circunstancias de hecho que hagan a la organización de la explotación o del servicio. XII. — De la tutela sindical Artículo 47. — Todo trabajador o asociación sindical que fuere impedido u obstaculizado en el ejercicio regular de los derechos de la libertad sindical garantizados por la presente ley, podrá recabar el amparo de estos derechos ante el tribunal judicial competente, conforme al procedimiento Civil y Comercial de la Nación o equivalente de los códigos procesales civiles provinciales, a fin de que éste disponga, si correspondiere, el cese inmediato del comportamiento antisindical. Artículo 48. — Los trabajadores que, por ocupar cargos electivos o representativos en asociaciones sindicales con personería gremial, en organismos que requieran representación gremial, o en cargos políticos en los poderes públicos, dejarán de prestar servicios, tendrán derecho de gozar de licencia automática sin goce de haberes, a la reserva del puesto y ser reincorporado al finalizar el ejercicio de sus funciones, no pudiendo ser despedidos durante el R E S U M E N F I N A L P á g i n a 65 | 85

término de un (1) año a partir de la cesación de sus mandatos, salvo que mediare justa causa de despido. El tiempo de desempeño de dichas funciones, será considerado período de trabajo a todos los efectos, excepto para determinar promedio de remuneraciones. Los representantes sindicales en la empresa elegidos de conformidad con lo establecido en el artículo 41 de la presente ley continuarán prestando servicios y no podrán ser suspendidos, modificadas sus condiciones de trabajo, ni despedidos durante el tiempo que dure el ejercicio de su mandato y hasta un año más, salvo que mediare justa causa. Artículo 49. — Para que surta efecto la garantía antes establecida se deberá observar los siguientes requisitos: a) Que la designación se haya efectuado cumpliendo con los recaudos legales; b) Que haya sido comunicada al empleador. La comunicación se probará mediante telegramas o cartas documento u otra forma escrita. Artículo 50. — A partir de su postulación para un cargo de representación sindical, cualquiera sea dicha representación, el trabajador no podrá ser suspendido sin justa causa, ni modificadas sus condiciones de trabajo, por el término de seis (6) meses. Esta protección cesará para aquellos trabajadores para cuya postulación no hubiere sido oficializada según el procedimiento electoral aplicable y desde el momento de determinarse definitivamente dicha falta de oficialización. La asociación sindical deberá comunicar al empleador el nombre de los postulantes; lo propio podrán hacer los candidatos. Artículo 51. — La estabilidad en el empleo no podrá ser invocada en los casos de cesación de actividades del establecimiento o de suspensión general de las tareas del mismo. Cuando no se trate de una suspensión general de actividades, pero se proceda a reducir personal por vía de suspensiones o despidos y deba atenderse al orden de antigüedades, se excluirá para la determinación de ese orden a los trabajadores que se encuentren amparados por la estabilidad instituida en esta ley. Artículo 52. — Los trabajadores amparados por las garantías previstas en los artículos 40, 48 y 50 de la presente ley, no podrán ser suspendidos, despedidos ni con relación a ellos podrán modificarse las condiciones de trabajo, si no mediare resolución judicial previa que los excluya de la garantía, conforme al procedimiento establecido en el artículo 47. El juez o tribunal interviniente, a pedido el empleador, dentro del plazo de cinco (5) días podrá disponer la suspensión de la prestación laboral con el carácter de medida cautelar, cuando la permanencia del cuestionado en su puesto o en mantenimiento de las condiciones de trabajo pudiere ocasionar peligro para la seguridad de las personas o bienes de la empresa. La violación por parte del empleador de las garantías establecidas en los artículos citados en el párrafo anterior, dará derecho al afectado a demandar judicialmente, por vía sumarísima, la reinstalación de su puesto, con más los salarios caídos durante la tramitación judicial, o el restablecimiento de las condiciones de trabajo. Si se decidiere la reinstalación, el juez podrá aplicar al empleador que no cumpliere con la decisión firme, las disposiciones del artículo 666 bis del Código Civil, durante el período de vigencia de su estabilidad. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 66 | 85

El trabajador, salvo que se trate de un candidato no electo, podrá optar por considerar extinguido el vínculo laboral en virtud de la decisión del empleador, colocándose en situación de despido indirecto, en cuyo caso tendrá derecho a percibir, además de indemnizaciones por despido, una suma equivalente al importe de las remuneraciones que le hubieren correspondido durante el tiempo faltante del mandato y el año de estabilidad posterior. Si el trabajador fuese un candidato no electo tendrá derecho a percibir, además de las indemnizaciones y de las remuneraciones imputables al período de estabilidad aún no agotado, el importe de un año más de remuneraciones. La promoción de las acciones por reinstalación o por restablecimiento de las condiciones de trabajo a las que refieren los párrafos anteriores interrumpe la prescripción de las acciones por cobro de indemnización y salarios caídos allí previstas. El curso de la prescripción comenzará una vez que recayere pronunciamiento firme en cualquiera de los supuestos.

20744 - LEY CONTRATAO DE TRABAJO

TITULO X De la Suspensión de Ciertos Efectos del Contrato de Trabajo CAPITULO I De los accidentes y enfermedades inculpables Art. 208. —Plazo. Remuneración. Cada accidente o enfermedad inculpable que impida la prestación del servicio no afectará el derecho del trabajador a percibir su remuneración durante un período de tres (3) meses, si su antigüedad en el servicio fuere menor de cinco (5) años, y de seis (6) meses si fuera mayor. En los casos que el trabajador tuviere carga de familia y por las mismas circunstancias se encontrara impedido de concurrir al trabajo, los períodos durante los cuales tendrá derecho a percibir su remuneración se extenderán a seis (6) y doce (12) meses respectivamente, según si su antigüedad fuese inferior o superior a cinco (5) años. La recidiva de enfermedades crónicas no será considerada enfermedad, salvo que se manifestara transcurridos los dos (2) años. La remuneración que en estos casos corresponda abonar al trabajador se liquidará conforme a la que perciba en el momento de la interrupción de los servicios, con más los aumentos que durante el período de interrupción fueren acordados a los de su misma categoría por aplicación de una norma legal, convención colectiva de trabajo o decisión del empleador. Si el salario estuviere integrado por remuneraciones variables, se liquidará en cuanto a esta parte según el promedio de lo percibido en el último semestre de prestación de servicios, no pudiendo, en ningún caso, la remuneración del trabajador enfermo o accidentado ser inferior a la que hubiese percibido de no haberse operado el impedimento. Las prestaciones en especie que el trabajador dejare de percibir como consecuencia del accidente o enfermedad serán valorizadas adecuadamente. La suspensión por causas económicas o disciplinarias dispuestas por el empleador no afectará el derecho del trabajador a percibir la remuneración por los plazos previstos, sea que aquélla R E S U M E N F I N A L P á g i n a 67 | 85

se dispusiera estando el trabajador enfermo o accidentado, o que estas circunstancias fuesen sobrevinientes. Art. 209. —Aviso al empleador. El trabajador, salvo casos de fuerza mayor, deberá dar aviso de la enfermedad o accidente y del lugar en que se encuentra, en el transcurso de la primera jornada de trabajo respecto de la cual estuviere imposibilitado de concurrir por alguna de esas causas. Mientras no la haga, perderá el derecho a percibir la remuneración correspondiente salvo que la existencia de la enfermedad o accidente, teniendo en consideración su carácter y gravedad, resulte luego inequívocamente acreditada. Art. 210. —Control. El trabajador está obligado a someter al control que se efectúe por el facultativo designado por el empleador. Art. 211. —Conservación del empleo. Vencidos los plazos de interrupción del trabajo por causa de accidente o enfermedad inculpable, si el trabajador no estuviera en condiciones de volver a su empleo, el empleador deberá conservárselo durante el plazo de un (1) año contado desde el vencimiento de aquéllos. Vencido dicho plazo, la relación de empleo subsistirá hasta tanto alguna de las partes decida y notifique a la otra su voluntad de rescindirla. La extinción del contrato de trabajo en tal forma, exime a las partes de responsabilidad indemnizatoria. Art. 212. —Reincorporación. Vigente el plazo de conservación del empleo, si del accidente o enfermedad resultase una disminución definitiva en la capacidad laboral del trabajador y éste no estuviere en condiciones de realizar las tareas que anteriormente cumplía, el empleador deberá asignarle otras que pueda ejecutar sin disminución de su remuneración. Si el empleador no pudiera dar cumplimiento a esta obligación por causa que no le fuere imputable, deberá abonar al trabajador una indemnización igual a la prevista en el artículo 247 de esta ley. Si estando en condiciones de hacerlo no le asignare tareas compatibles con la aptitud física o psíquica del trabajador, estará obligado a abonarle una indemnización igual a la establecida en el artículo 245 de esta ley. Cuando de la enfermedad o accidente se derivara incapacidad absoluta para el trabajador, el empleador deberá abonarle una indemnización de monto igual a la expresada en el artículo 245 de esta ley. Este beneficio no es incompatible y se acumula con los que los estatutos especiales o convenios colectivos puedan disponer para tal supuesto. Art. 213. —Despido del trabajador. Si el empleador despidiese al trabajador durante el plazo de las interrupciones pagas por accidente o enfermedad inculpable, deberá abonar, además de las indemnizaciones por R E S U M E N F I N A L P á g i n a 68 | 85

despido injustificado, los salarios correspondientes a todo el tiempo que faltare para el vencimiento de aquélla o a la fecha del alta, según demostración que hiciese el trabajador.

CASO 3- EMBARAZADA RENUNCIA DESPUES DE LA LICENCIA LEY 20744 

ARTICULO 183 INCISO B, 25% DEL 245

LEY CONTRATO DE TRABAJO CAPITULO II De la protección de la maternidad Art. 177. —Prohibición de trabajar. Conservación del Empleo. Queda prohibido el trabajo del personal femenino durante los cuarenta y cinco (45) días anteriores al parto y hasta cuarenta y cinco (45) días después del mismo. Sin embargo, la interesada podrá optar por que se le reduzca la licencia anterior al parto, que en tal caso no podrá ser inferior a treinta (30) días; el resto del período total de licencia se acumulará al período de descanso posterior al parto. En caso de nacimiento pre-término se acumulará al descanso posterior todo el lapso de licencia que no se hubiere gozado antes del parto, de modo de completar los noventa (90) días. La trabajadora deberá comunicar fehacientemente su embarazo al empleador, con presentación de certificado médico en el que conste la fecha presunta del parto, o requerir su comprobación por el empleador. La trabajadora conservará su empleo durante los períodos indicados, y gozará de las asignaciones que le confieren los sistemas de seguridad social, que garantizarán a la misma la percepción de una suma igual a la retribución que corresponda al período de licencia legal, todo de conformidad con las exigencias y demás requisitos que prevean las reglamentaciones respectivas. Garantízase a toda mujer durante la gestación el derecho a la estabilidad en el empleo. El mismo tendrá carácter de derecho adquirido a partir del momento en que la trabajadora practique la notificación a que se refiere el párrafo anterior. En caso de permanecer ausente de su trabajo durante un tiempo mayor, a consecuencia de enfermedad que según certificación médica deba su origen al embarazo o parto y la incapacite para reanudarlo vencidos aquellos plazos, la mujer será acreedora a los beneficios previstos en el artículo 208 de esta ley. (Artículo sustituido por art. 1 ° de la Ley N° 21.824 B.O. 30/6//1978) Art. 178. —Despido por causa del embarazo. Presunción. Se presume, salvo prueba en contrario, que el despido de la mujer trabajadora obedece a razones de maternidad o embarazo cuando fuese dispuesto dentro del plazo de siete y medio (7 y 1/2) meses anteriores o posteriores a la fecha del parto, siempre y cuando la mujer haya cumplido con su obligación de notificar y acreditar en forma el hecho del embarazo así, en su R E S U M E N F I N A L P á g i n a 69 | 85

caso, el del nacimiento. En tales condiciones, dará lugar al pago de una indemnización igual a la prevista en el artículo 182 de esta ley. Art. 179. —Descansos diarios por lactancia. Toda trabajadora madre de lactante podrá disponer de dos (2) descansos de media hora para amamantar a su hijo, en el transcurso de la jornada de trabajo, y por un período no superior a un (1) año posterior a la fecha del nacimiento, salvo que por razones médicas sea necesario que la madre amamante a su hijo por lapso más prolongado. En los establecimientos donde preste servicios el número mínimo de trabajadoras que determine la reglamentación, el empleador deberá habilitar salas maternales y guarderías para niños hasta la edad y en las condiciones que oportunamente se establezcan. CAPITULO III De la prohibición del despido por causa de matrimonio Art. 180. —Nulidad Serán nulos y sin valor los actos o contratos de cualquier naturaleza que se celebren entre las partes o las reglamentaciones internas que se dicten, que establezcan para su personal el despido por causa de matrimonio. Art. 181. —Presunción. Se considera que el despido responde a la causa mencionada cuando el mismo fuese dispuesto sin invocación de causa por el empleador, o no fuese probada la que se invocare, y el despido se produjere dentro de los tres (3) meses anteriores o seis (6) meses posteriores al matrimonio y siempre que haya mediado notificación fehaciente del mismo a su empleador, no pudiendo esta notificación efectuarse con anterioridad o posteridad a los plazos señalados. Art. 182. —Indemnización especial. En caso de incumplimiento de esta prohibición, el empleador abonará una indemnización equivalente a un año de remuneraciones, que se acumulará a la establecida en el artículo 245. CAPITULO IV Del estado de excedencia Art. 183. —Distintas situaciones. Opción en favor de la mujer. La mujer trabajadora que, vigente la relación laboral, tuviera un hijo y continuara residiendo en el país podrá optar entre las siguientes situaciones: a) Continuar su trabajo en la empresa, en las mismas condiciones en que lo venía haciendo. b) Rescindir su contrato de trabajo, percibiendo la compensación por tiempo de servicio que se le asigna por este inciso, o los mayores beneficios que surjan de los estatutos profesionales o convenciones colectivas de trabajo. En tal caso, la compensación será equivalente al veinticinco por ciento (25%) de la remuneración de la trabajadora, calculada en base al promedio fijado en el artículo 245 por R E S U M E N F I N A L P á g i n a 70 | 85

cada año de servicio, la que no podrá exceder de un salario mínimo vital por año de servicio o fracción mayor de tres (3) meses. c) Quedar en situación de excedencia por un período no inferior a tres (3) meses ni superior a seis (6) meses. Se considera situación de excedencia la que asuma voluntariamente la mujer trabajadora que le permite reintegrarse a las tareas que desempeñaba en la empresa a la época del alumbramiento, dentro de los plazos fijados. La mujer trabajadora que hallándose en situación de excedencia formalizara nuevo contrato de trabajo con otro empleador quedará privada de pleno derecho de la facultad de reintegrarse. Lo normado en los incisos b) y c) del presente artículo es de aplicación para la madre en el supuesto justificado de cuidado de hijo enfermo menor de edad a su cargo, con los alcances y limitaciones que establezca la reglamentación. Art. 184. —Reingreso. El reintegro de la mujer trabajadora en situación de excedencia deberá producirse al término del período por el que optara. El empleador podrá disponerlo: a) En cargo de la misma categoría que tenía al momento del alumbramiento o de la enfermedad del hijo. b) En cargo o empleo superior o inferior al indicado, de común acuerdo con la mujer trabajadora. Si no fuese admitida, será indemnizada como si se tratara de despido injustificado, salvo que el empleador demostrara la imposibilidad de reincorporarla, en cuyo caso la indemnización se limitará a la prevista en el artículo 183, inciso b) párrafo final. Los plazos de excedencia no se computarán como tiempo de servicio. Art. 185. —Requisito de antigüedad. Para gozar de los derechos del artículo 183, apartado b) y c), de esta ley, la trabajadora deberá tener un (1) año de antigüedad, como mínimo, en la empresa. Art. 186. —Opción tácita. Si la mujer no se reincorporara a su empleo luego de vencidos los plazos de licencia previstos por el artículo 177, y no comunicará a su empleador dentro de las cuarenta y ocho (48) horas anteriores a la finalización de los mismos, que se acoge a los plazos de excedencia, se entenderá que opta por la percepción de la compensación establecida en el artículo 183 inciso b) párrafo final. El derecho que se reconoce a la mujer trabajadora en mérito a lo antes dispuesto no enerva los derechos que le corresponden a la misma por aplicación de otras normas.

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TITULO V De las Vacaciones y otras Licencias CAPITULO I Régimen General Art. 150. —Licencia ordinaria. El trabajador gozará de un período mínimo y continuado de descanso anual remunerado por los siguientes plazos: a) De catorce (14) días corridos cuando la antigüedad en el empleo no exceda de cinco (5) años. b) De veintiún (21) días corridos cuando siendo la antigüedad mayor de cinco (5) años no exceda de diez (10). c) De veintiocho (28) días corridos cuando la antigüedad siendo mayor de diez (10) años no exceda de veinte (20). d) De treinta y cinco (35) días corridos cuando la antigüedad exceda de veinte (20) años. Para determinar la extensión de las vacaciones atendiendo a la antigüedad en el empleo, se computará como tal aquélla que tendría el trabajador al 31 de diciembre del año que correspondan las mismas. Art. 151. —Requisitos para su goce. Comienzo de la licencia. El trabajador, para tener derecho cada año al beneficio establecido en el artículo 150 de esta ley, deberá haber prestado servicios durante la mitad, como mínimo, de los días hábiles comprendidos en el año calendario o aniversario respectivo. A este efecto se computarán como hábiles los días feriados en que el trabajador debiera normalmente prestar servicios. La licencia comenzará en día lunes o el siguiente hábil si aquél fuese feriado. Tratándose de trabajadores que presten servicios en días inhábiles, las vacaciones deberán comenzar al día siguiente a aquél en que el trabajador gozare del descanso semanal o el subsiguiente hábil si aquél fuese feriado. Para gozar de este beneficio no se requerirá antigüedad mínima en el empleo. Art. 152. —Tiempo trabajado. Su cómputo. Se computarán como trabajados, los días en que el trabajador no preste servicios por gozar de una licencia legal o convencional, o por estar afectado por una enfermedad inculpable o por infortunio en el trabajo, o por otras causas no imputables al mismo. Art. 153. —Falta de tiempo mínimo. Licencia proporcional. Cuando el trabajador no llegase a totalizar el tiempo mínimo de trabajo previsto en el artículo 151 de esta ley, gozará de un período de descanso anual, en proporción de un (1) día de descanso por cada veinte (20) días de trabajo efectivo, computable de acuerdo al artículo R E S U M E N F I N A L P á g i n a 72 | 85

anterior. En el caso de suspensión de las actividades normales del establecimiento por vacaciones por un período superior al tiempo de licencia que le corresponda al trabajador sin que éste sea ocupado por su empleador en otras tareas, se considerará que media una suspensión de hecho hasta que se reinicien las tareas habituales del establecimiento. Dicha suspensión de hecho quedará sujeta al cumplimiento de los requisitos previstos por los artículos 218 y siguientes, debiendo ser previamente admitida por la autoridad de aplicación la justa causa que se invoque. Art. 154. —Epoca de otorgamiento. Comunicación. El empleador deberá conceder el goce de vacaciones de cada año dentro del período comprendido entre el 1. de octubre y el 30 de abril del año siguiente. La fecha de iniciación de las vacaciones deberá ser comunicada por escrito, con una anticipación no menor de cuarenta y cinco (45) días al trabajador, ello sin perjuicio de que las convenciones colectivas puedan instituir sistemas distintos acordes con las modalidades de cada actividad. La autoridad de aplicación, mediante resolución fundada, podrá autorizar la concesión de vacaciones en períodos distintos a los fijados, cuando así lo requiera la característica especial de la actividad de que se trate. Cuando las vacaciones no se otorguen en forma simultánea a todos los trabajadores ocupados por el empleador en el establecimiento, lugar de trabajo, sección o sector donde se desempeñe, y las mismas se acuerden individualmente o por grupo, el empleador deberá proceder en forma tal para que a cada trabajador le corresponda el goce de éstas por lo menos en una temporada de verano cada tres períodos. Art. 155. —Retribución. El trabajador percibirá retribución durante el período de vacaciones, la que se determinará de la siguiente manera: a) Tratándose de trabajos remunerados con sueldo mensual, dividiendo por veinticinco (25) el importe del sueldo que perciba en el momento de su otorgamiento. b) Si la remuneración se hubiere fijado por día o por hora, se abonará por cada día de vacación el importe que le hubiere correspondido percibir al trabajador en la jornada anterior a la fecha en que comience en el goce de las mismas, tomando a tal efecto la remuneración que deba abonarse conforme a las normas legales o convencionales o a lo pactado, si fuere mayor. Si la jornada habitual fuere superior a la de ocho (8) horas, se tomará como jornada la real, en tanto no exceda de nueve (9) horas. Cuando la jornada tomada en consideración sea, por razones circunstanciales, inferior a la habitual del trabajador la remuneración se calculará como si la misma coincidiera con la legal. Si el trabajador remunerado por día o por hora hubiere percibido además remuneraciones accesorias, tales como por horas complementarias, se estará a lo que prevén los incisos siguientes: c) En caso de salario a destajo, comisiones individuales o colectivas, porcentajes u otras formas variables, de acuerdo al promedio de los sueldos devengados durante el año que corresponda al otorgamiento de las vacaciones o, a opción del trabajador, durante los últimos seis (6) meses de prestación de servicios.

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d) Se entenderá integrando la remuneración del trabajador todo lo que éste perciba por trabajos ordinarios o extraordinarios, bonificación por antigüedad u otras remuneraciones accesorias. La retribución correspondiente al período de vacaciones deberá ser satisfecha a la iniciación del mismo. Art. 156. —Indemnización. Cuando por cualquier causa se produjera la extinción del contrato de trabajo, el trabajador tendrá derecho a percibir una indemnización equivalente al salario correspondiente al período de descanso proporcional a la fracción del año trabajada. Si la extinción del contrato de trabajo se produjera por muerte del trabajador, los causahabientes del mismo tendrán derecho a percibir la indemnización prevista en el presente artículo. Art. 157. —Omisión del otorgamiento. Si vencido el plazo para efectuar la comunicación al trabajador de la fecha de comienzo de sus vacaciones, el empleador no la hubiere practicado, aquél hará uso de ese derecho previa notificación fehaciente de ello, de modo que aquéllas concluyan antes del 31 de mayo. CAPITULO II Régimen de las licencias especiales Art. 158. —Clases. El trabajador gozará de las siguientes licencias especiales: a) Por nacimiento de hijo, dos (2) días corridos. b) Por matrimonio, diez (10) días corridos. c) Por fallecimiento del cónyuge o de la persona con la cual estuviese unido en aparente matrimonio, en las condiciones establecidas en la presente ley; de hijo o de padres, tres (3) días corridos. d) Por fallecimiento de hermano, un (1) día. e) Para rendir examen en la enseñanza media o universitaria, dos (2) días corridos por examen, con un máximo de diez (10) días por año calendario. Art. 159. —Salario. Cálculo. Las licencias a que se refiere el artículo 158 serán pagas, y el salario se calculará con arreglo a lo dispuesto en el artículo 155 de esta ley. Art. 160. —Día hábil. En las licencias referidas en los incisos a), c) y d) del artículo 158, deberá necesariamente computarse un día hábil, cuando las mismas coincidieran con días domingo, feriados o no laborables. Art. 161. —Licencia por exámenes. Requisitos. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 74 | 85

A los efectos del otorgamiento de la licencia a que alude el inciso e) del artículo 158, los exámenes deberán estar referidos a los planes de enseñanza oficiales o autorizados por organismo provincial o nacional competente. El beneficiario deberá acreditar ante el empleador haber rendido el examen mediante la presentación del certificado expedido por el instituto en el cual curse los estudios.

CASO 4- CONTRATO TIEMPO INDETERMINADO

LEY CONTRATO DE TRABAJO 

232 INDEMNIZACION POR OMICION PREAVISO

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233 INTEGRACION MES DE DESPIDO

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245 INDEMINIZACION POR ANTIGÜEDAD

De las Modalidades del Contrato de Trabajo CAPITULO I Principios Generales Art. 90. — Indeterminación del plazo. El contrato de trabajo se entenderá celebrado por tiempo indeterminado, salvo que su término resulte de las siguientes circunstancias: a) Que se haya fijado en forma expresa y por escrito el tiempo de su duración. b) Que las modalidades de las tareas o de la actividad, razonablemente apreciadas, así lo justifiquen. La formalización de contratos por plazo determinado en forma sucesiva, que exceda de las exigencias previstas en el apartado b) de este artículo, convierte al contrato en uno por tiempo indeterminado. Art. 91. —Alcance. El contrato por tiempo indeterminado dura hasta que el trabajador se encuentre en condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regímenes de seguridad social, por límites de edad y años de servicios, salvo que se configuren algunas de las causales de extinción previstas en la presente ley. Art. 92. —Prueba. La carga de la prueba de que el contrato es por tiempo determinado estará a cargo del empleador. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 75 | 85

Art. 92 bis. — El contrato de trabajo por tiempo indeterminado, excepto el referido en el artículo 96, se entenderá celebrado a prueba durante los primeros TRES (3) meses de vigencia. Cualquiera de las partes podrá extinguir la relación durante ese lapso sin expresión de causa, sin derecho a indemnización con motivo de la extinción, pero con obligación de preavisar según lo establecido en los artículos 231 y 232. El período de prueba se regirá por las siguientes reglas: 1. Un empleador no puede contratar a un mismo trabajador, más de una vez, utilizando el período de prueba. De hacerlo, se considerará de pleno derecho, que el empleador ha renunciado al período de prueba. 2. El uso abusivo del período de prueba con el objeto de evitar la efectivización de trabajadores será pasible de las sanciones previstas en los regímenes sobre infracciones a las leyes de trabajo. En especial, se considerará abusiva la conducta del empleador que contratare sucesivamente a distintos trabajadores para un mismo puesto de trabajo de naturaleza permanente. 3. El empleador debe registrar al trabajador que comienza su relación laboral por el período de prueba. Caso contrario, sin perjuicio de las consecuencias que se deriven de ese incumplimiento, se entenderá de pleno derecho que ha renunciado a dicho período. 4. Las partes tienen los derechos y obligaciones propias de la relación laboral, con las excepciones que se establecen en este artículo. Tal reconocimiento respecto del trabajador incluye los derechos sindicales. 5. Las partes están obligadas al pago de los aportes y contribuciones a la Seguridad Social. 6. El trabajador tiene derecho, durante el período de prueba, a las prestaciones por accidente o enfermedad del trabajo. También por accidente o enfermedad inculpable, que perdurará exclusivamente hasta la finalización del período de prueba si el empleador rescindiere el contrato de trabajo durante ese lapso. Queda excluida la aplicación de lo prescripto en el cuarto párrafo del artículo 212. 7. El período de prueba, se computará como tiempo de servicio a todos los efectos laborales y de la Seguridad Social. (Artículo sustituido por art. 2° de la Ley N° 25.877 B.O. 19/3/2004)

De la Extinción del Contrato de Trabajo CAPITULO I Del preaviso Art. 231. —Plazos. El contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo aviso, o en su defecto, indemnización además de la que corresponda al trabajador por su antigüedad en el empleo, cuando el contrato se disuelva por voluntad del empleador. El preaviso, cuando las partes no lo fijen en un término mayor, deberá darse con la anticipación siguiente: R E S U M E N F I N A L P á g i n a 76 | 85

a) por el trabajador, de QUINCE (15) días; b) por el empleador, de QUINCE (15) días cuando el trabajador se encontrare en período de prueba; de UN (1) mes cuando el trabajador tuviese una antigüedad en el empleo que no exceda de CINCO (5) años y de DOS (2) meses cuando fuere superior. (Artículo sustituido por art. 3° de la Ley N° 25.877 B.O. 19/3/2004) Art. 232. —Indemnización substitutiva. La parte que omita el preaviso o lo otorgue de modo insuficiente deberá abonar a la otra una indemnización substitutiva equivalente a la remuneración que correspondería al trabajador durante los plazos señalados en el artículo 231. Art. 233. —Comienzo del plazo. Integración de la indemnización con los salarios del mes del despido. Los plazos del artículo 231 correrán a partir del día siguiente al de la notificación del preaviso. Cuando la extinción del contrato de trabajo dispuesta por el empleador se produzca sin preaviso y en fecha que no coincida con el último día del mes, la indemnización sustitutiva debida al trabajador se integrará con una suma igual a los salarios por los días faltantes hasta el último día del mes en el que se produjera el despido. La integración del mes de despido no procederá cuando la extinción se produzca durante el período de prueba establecido en el artículo 92 bis. (Artículo sustituido por art. 4° de la Ley N° 25.877 B.O. 19/3/2004) Art. 234. —Retractación. El despido no podrá ser retractado, salvo acuerdo de partes. Art. 235. —Prueba. La notificación del preaviso deberá probarse por escrito. Art. 236. —Extinción. Renuncia al plazo faltante. Eximición de la obligación de prestar servicios. Cuando el preaviso hubiera sido otorgado por el empleador, el trabajador podrá considerar extinguido el contrato de trabajo, antes del vencimiento del plazo, sin derecho a la remuneración por el período faltante del preaviso, pero conservará el derecho a percibir la indemnización que le corresponda en virtud del despido. Esta manifestación deberá hacerse en la forma prevista en el artículo 240. El empleador podrá relevar al trabajador de la obligación de prestar servicios durante el plazo de preaviso abonándole el importe de los salarios correspondientes. Art. 237. —Licencia diaria. Salvo lo dispuesto en la última parte del artículo 236, durante el plazo del preaviso el trabajador tendrá derecho, sin reducción de su salario, a gozar de una licencia de dos horas diarias dentro de la jornada legal de trabajo, pudiendo optar por las dos primeras o las dos últimas de la R E S U M E N F I N A L P á g i n a 77 | 85

jornada. El trabajador podrá igualmente optar por acumular las horas de licencia en una o más jornadas íntegras. Art. 238. —Obligaciones de las partes. Durante el transcurso del preaviso subsistirán las obligaciones emergentes del contrato de trabajo. Art. 239. —Eficacia. El preaviso notificado al trabajador mientras la prestación de servicios se encuentra suspendida por alguna de las causas a que se refiere la presente ley con derecho al cobro de salarios por el trabajador, carecerá de efectos, salvo que se lo haya otorgado expresamente para comenzar a correr a partir del momento en que cesara la causa de suspensión de la prestación de servicios. Cuando la notificación se efectúe durante una suspensión de la prestación de servicios que no devengue salarios en favor del trabajador, el preaviso será válido pero a partir de la notificación del mismo y hasta el fin de su plazo se devengarán las remuneraciones pertinentes. Si la suspensión del contrato de trabajo o de la prestación del servicio fuese sobreviniente a la notificación del preaviso, el plazo de éste se suspenderá hasta que cesen los motivos que la originaron.

CASO 5- REMUNERACION MENOR Y DESPIDO DE EMPLEADO ARTICULOS LEY 20744    

232 INDEMNIZACION POR OMICION PREAVISO 233 INTEGRACION MES DE DESPIDO 245 INDEMINIZACION POR ANTIGÜEDAD 90 CONTRATO TIEMPO INDETERMINADO

ARTICULOS 24013 LEY DE EMPLEO  

ARTICULO 10 ( 25% DE LAS REMUNERACION REALES DE TODO EL CONTRATO NO ES IGUAL A LA ANTIGÜEDAD) ARTICULO 15 ( ART 232, 233, Y 245 NUEVAMENTE) DOBLE DE LAS INDEMINIZACIONES CORRESPONDIENTES AL DESPIDO INJUSTIFICADO

ARTICULOS 25323 LEY DE INDEMNIZACIONES LABORALES 

ARTICULO 2 (50 % DEL 232, 233, 245) SUMAS LAS INDEMINIZACIONES LO DIVIDIS POR DOS Y ESE ES EL NUMERO

ARTICULOS 25345 LEY PREVENCION EVACION FISCAL 

ARTICULO 45 ( 3 SUELDOS POR NO ENTREGAR EL CERTIFCADO LABORAL ESTABLECIDO EN EL ARTICULO 80 DE LA LCT)

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LEY 24013 De la regularización del empleo no registrado Capítulo 1 Empleo no registrado ARTICULO 7° — Se entiende que la relación o contrato de trabajo ha sido registrado cuando el empleador hubiere inscripto al trabajador: a) En el libro especial del artículo 52 de la Ley de Contrato de Trabajo (t.o. 1976) o en la documentación laboral que haga sus veces, según lo previsto en los regímenes jurídicos particulares; b) En los registros mencionados en el artículo 18, inciso a). Las relaciones laborales que no cumplieren con los requisitos fijados en los incisos precedentes se considerarán no registradas. ARTICULO 8° — El empleador que no registrare una relación laboral abonará al trabajador afectado una indemnización equivalente a una cuarta parte de las remuneraciones devengadas desde el comienzo de la vinculación, computadas a valores reajustados de acuerdo a la normativa vigente. En ningún caso esta indemnización podrá ser inferior a tres veces el importe mensual del salario que resulte de la aplicación del artículo 245 de la Ley de Contrato de Trabajo (t.o. 1976). ARTICULO 9° — El empleador que consignare en la documentación laboral una fecha de ingreso posterior a la real, abonará al trabajador afectado una indemnización equivalente a la cuarta parte del importe de las remuneraciones devengadas desde la fecha de ingreso hasta la fecha falsamente consignada, computadas a valores reajustados de acuerdo a la normativa vigente. ARTICULO 10. — El empleador que consignare en la documentación laboral una remuneración menor que la percibida por el trabajador, abonará a éste una indemnización equivalente a la cuarta parte del importe de las remuneraciones devengadas y no registradas, debidamente reajustadas desde la fecha en que comenzó a consignarse indebidamente el monto de la remuneración. ARTICULO 11. — Las indemnizaciones previstas en los artículos 8°, 9° y 10 procederán cuando el trabajador o la asociación sindical que lo representen cumplimente en forma fehaciente las siguientes acciones: a. intime al empleador a fin de que proceda a la inscripción, establezca la fecha real de ingreso o el verdadero monto de las remuneraciones, y b. proceda de inmediato y, en todo caso, no después de las 24 horas hábiles siguientes, a remitir a la Administración Federal de Ingresos Públicos copia del requerimiento previsto en el inciso anterior. Con la intimación el trabajador deberá indicar la real fecha de ingreso y las circunstancias verídicas que permitan calificar a la inscripción como defectuosa. Si el empleador contestare y diere total cumplimiento a la intimación dentro del plazo de los treinta días, quedará eximido del pago de las indemnizaciones antes indicadas. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 79 | 85

A los efectos de lo dispuesto en los artículos 8°, 9° y 10 de esta ley, solo se computarán remuneraciones devengadas hasta los dos años anteriores a la fecha de su entrada en vigencia. (Artículo sustituido por art. 47 de la Ley N° 25.345 B.O. 17/11/2000) ARTICULO 12. — El empleador que registrare espontáneamente y comunicare de modo fehaciente al trabajador dentro de los 90 días de la vigencia de esta ley las relaciones laborales establecidas con anterioridad a dicha vigencia y no registradas, quedará eximido del pago de los aportes, contribuciones, multas y recargos adeudados, incluyendo obras sociales, emergentes de esa falta de registro. El empleador que, dentro del mismo plazo, rectificare la falsa fecha de ingreso o consignare el verdadero monto de la remuneración de una relación laboral establecida con anterioridad a la vigencia de esta ley y comunicare simultánea y fehacientemente al trabajador esta circunstancia, quedará eximido del pago de los aportes, contribuciones, multas y recargos adeudados hasta la fecha de esa vigencia, derivados del registro insuficiente o tardío. No quedan comprendidas en este supuesto las deudas verificadas administrativa o judicialmente. A los fines previsionales, las relaciones laborales registradas según lo dispuesto en este artículo: a) Podrán computarse como tiempo efectivo de servicio; b) No acreditarán aportes ni monto de remuneraciones. ARTICULO 13. — En los casos previstos en el artículo anterior el empleador quedará eximido del pago de las indemnizaciones que correspondieren por aplicación de los artículos 8, 9 y 10 de la presente ley. ARTICULO 14. — Para la percepción de las indemnizaciones previstas en los artículos 8, 9 y 10 de la presente ley, no será requisito necesario la previa extinción de la relación de trabajo. ARTICULO 15. — Si el empleador despidiere sin causa justificada al trabajador dentro de los dos años desde que se le hubiere cursado de modo justificado la intimación prevista en el artículo 11, el trabajador despedido tendrá derecho a percibir el doble de las indemnizaciones que le hubieren correspondido como consecuencia del despido. Si el empleador otorgare efectivamente el preaviso, su plazo también se duplicará. La duplicación de las indemnizaciones tendrá igualmente lugar cuando fuere el trabajador el que hiciere denuncia del contrato de trabajo fundado en justa causa, salvo que la causa invocada no tuviera vinculación con las previstas en los artículos 8, 9 y 10, y que el empleador acreditare de modo fehaciente que su conducta no ha tenido por objeto inducir al trabajador a colocarse en situación de despido. ARTICULO 16. — Cuando las características de la relación existente entre las partes pudieran haber generado en el empleador una razonable duda acerca de la aplicación de la Ley de Contrato de Trabajo (t.o. 1976), el juez o tribunal podrá reducir la indemnización prevista en el artículo 8, hasta una suma no inferior a dos veces el importe mensual del salario que resulte de la aplicación del artículo 245 de la Ley de Contrato de Trabajo (t.o. 1976). R E S U M E N F I N A L P á g i n a 80 | 85

Con igual fundamento los jueces podrán reducir el monto de la indemnización establecida en el artículo anterior hasta la eliminación de la duplicación allí prevista. ARTICULO 17. — Será nulo y sin ningún valor todo pago por los conceptos indicados en los artículos 8, 9 y 10 que no se realizare ante la autoridad administrativa o judicial. Dentro de los 10 días hábiles siguientes a la fecha en que quede firme la resolución que reconozca el derecho a percibir dichas indemnizaciones o de la resolución homologatoria del acuerdo conciliatorio o transaccional que versare sobre ellas, la autoridad administrativa o judicial, según el caso, deberá poner en conocimiento del Sistema Unico de Registro Laboral o, hasta su efectivo funcionamiento, del Instituto Nacional de Previsión Social, Caja de asignaciones y subsidios familiares y obras sociales, las siguientes circunstancias: a) Nombre íntegro o razón social del empleador y su domicilio; b) Nombre y apellido del trabajador; c) Fecha de comienzo y fin de la vinculación laboral si ésta se hubiere extinguido; d) Monto de las remuneraciones. Constituirá falta grave del funcionario actuante si éste no cursare la comunicación referida en el plazo establecido. No se procederá al archivo del expediente judicial o administrativo respectivo hasta que el funcionario competente dejare constancia de haberse efectuado las comunicaciones ordenadas en este artículo.

LEY 25323- INDEMNIZACIONES LABORALES Ley 25.323 Establécese que las indemnizaciones previstas por la Ley N° 20.744 (texto ordenado en 1976) o las que en el futuro las reemplacen, serán incrementadas al doble cuando se trate de una relación laboral no registrada o que lo esté de modo deficiente. Sancionada: Setiembre 13 de 2000. Promulgada de Hecho: Octubre 6 de 2000. El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley: ARTICULO 1° — Las indemnizaciones previstas por las Leyes 20.744 (texto ordenado en 1976), artículo 245 y 25.013, artículo 7°, o las que en el futuro las reemplacen, serán incrementadas al doble cuando se trate de una relación laboral que al momento del despido no esté registrada o lo esté de modo deficiente. Para las relaciones iniciadas con anterioridad a la entrada en vigencia de la presente ley, los empleadores gozarán de un plazo de treinta días contados a partir de dicha oportunidad para regularizar la situación de sus trabajadores, vencido el cual le será de plena aplicación el incremento dispuesto en el párrafo anterior. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 81 | 85

El agravamiento indemnizatorio establecido en el presente artículo, no será acumulable a las indemnizaciones previstas por los artículos 8°, 9°, 10 y 15 de la Ley 24.013. ARTICULO 2° — Cuando el empleador, fehacientemente intimado por el trabajador, no le abonare las indemnizaciones previstas en los artículos 232, 233 y 245 de la Ley 20.744 (texto ordenado en 1976) y los artículos 6° y 7° de la Ley 25.013, o las que en el futuro las reemplacen, y, consecuentemente, lo obligare a iniciar acciones judiciales o cualquier instancia previa de carácter obligatorio para percibirlas, éstas serán incrementadas en un 50%. Si hubieran existido causas que justificaren la conducta del empleador, los jueces, mediante resolución fundada, podrán reducir prudencialmente el incremento indemnizatorio dispuesto por el presente artículo hasta la eximición de su pago.

LEY 25345 LEY DE PREVENCION DE LA EVACION FISCAL ARTICULO 45. —Agrégase como último párrafo del artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo (t.o. por decreto 390/76), el que sigue: Si el empleador no hiciera entrega de la constancia o del certificado previstos respectivamente en los apartados segundo y tercero de este artículo dentro de los dos (2) días hábiles computados a partir del día siguiente al de la recepción del requerimiento que a tal efecto le formulare el trabajador de modo fehaciente, será sancionado con una indemnización a favor de este último que será equivalente a tres veces la mejor remuneración mensual, normal y habitual percibida por el trabajador durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios, si éste fuere menor. Esta indemnización se devengará sin perjuicio de las sanciones conminatorias que para hacer cesar esa conducta omisiva pudiere imponer la autoridad judicial competente.

CASO 7 – REGISTRO TARDIO Y DESPIDO POR MATERNIDAD ARTICULOS LEY 20744 

232 INDEMNIZACION POR OMICION PREAVISO

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233 INTEGRACION MES DE DESPIDO

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245 INDEMINIZACION POR ANTIGÜEDAD

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182 INDEMIZACION ESPECIAL 1 AÑO DE REMUNERACION

LEY 25323 

ARTICULO 1 : DOBLE DE INDEMIZACION DEL 245, EL CALCULO QUE HICIMOS PARA LA 245, EL MISMO NUMERO CORRESPONDE A ESTA INDEMINIZACION

CASO 10- CONTRATO A PLAZO FIJO Del contrato de trabajo a plazo fijo R E S U M E N F I N A L P á g i n a 82 | 85

Art. 93. —Duración. El contrato de trabajo a plazo fijo durará hasta el vencimiento del plazo convenido, no pudiendo celebrarse por más de cinco (5) años. Art. 94. —Deber de preavisar - Conversión del contrato. —Las partes deberán preavisar la extinción del contrato con antelación no menor de un (1) mes ni mayor de dos (2), respecto de la expiración del plazo convenido, salvo en aquellos casos en que el contrato sea por tiempo determinado y su duración sea inferior a un (1) mes. Aquélla que lo omitiera, se entenderá que acepta la conversión del mismo como de plazo indeterminado, salvo acto expreso de renovación de un plazo igual o distinto del previsto originariamente, y sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 90, segunda parte, de esta ley. Art. 95. —Despido antes del vencimiento del plazo - Indemnización. En los contratos a plazo fijo, el despido injustificado dispuesto antes del vencimiento del plazo, dará derecho al trabajador, además de las indemnizaciones que correspondan por extinción del contrato en tales condiciones, a la de daños y perjuicios provenientes del derecho común, la que se fijará en función directa de los que justifique haber sufrido quien los alegue o los que, a falta de demostración, fije el juez o tribunal prudencialmente, por la sola ruptura anticipada del contrato. Cuando la extinción del contrato se produjere mediante preaviso, y estando el contrato íntegramente cumplido, el trabajador recibirá una suma de dinero equivalente a la indemnización prevista en el artículo 250 de esta ley. Art. 250. —Monto de la indemnización. Remisión. ( De la extinción del contrato de trabajo por vencimiento del plazo)

Cuando la extinción del contrato se produjera por vencimiento del plazo asignado al mismo, mediando preaviso y estando el contrato íntegramente cumplido, se estará a lo dispuesto en el artículo 95, segundo párrafo, de esta ley, siendo el trabajador acreedor a la indemnización prevista en el artículo 247, siempre que el tiempo del contrato no haya sido inferior a un (1) año.

En los casos del párrafo primero de este artículo, si el tiempo que faltare para cumplir el plazo del contrato fuese igual o superior al que corresponda al de preaviso, el reconocimiento de la indemnización por daño suplirá al que corresponde por omisión de éste, si el monto reconocido fuese también igual o superior a los salarios del mismo.

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Trabajo de Mujeres CAPITULO I Disposiciones Generales Art. 172. —Capacidad. Prohibición de trato discriminatorio. La mujer podrá celebrar toda clase de contrato de trabajo, no pudiendo consagrarse por las convenciones colectivas de trabajo, o reglamentaciones autorizadas, ningún tipo de discriminación en su empleo fundada en el sexo o estado civil de la misma, aunque este último se altere en el curso de la relación laboral. En las convenciones colectivas o tarifas de salarios que se elaboren se garantizará la plena observancia del principio de igualdad de retribución por trabajo de igual valor. Art. 173. —Trabajo nocturno. Espectáculos públicos. (Artículo derogado por art. 26 de la Ley N° 24.013 B.O. 17/12/1991) Art. 174. —Descanso al mediodía. Las mujeres que trabajen en horas de la mañana y de la tarde dispondrán de un descanso de dos (2) horas al mediodía, salvo que por la extensión de la jornada a que estuviese sometida la trabajadora, las características de las tareas que realice, los perjuicios que la interrupción del trabajo pudiese ocasionar a las propias beneficiarias o al interés general, se autorizare la adopción de horarios continuos, con supresión o reducción de dicho período de descanso. Art. 175. —Trabajo a domicilio. Prohibición. Queda prohibido encargar la ejecución de trabajos a domicilio a mujeres ocupadas en algún local u otra dependencia en la empresa. Art. 176. —Tareas penosas, peligrosas o insalubres. Prohibición. Queda prohibido ocupar a mujeres en trabajos que revistan carácter penoso, peligroso o insalubre. R E S U M E N F I N A L P á g i n a 84 | 85

La reglamentación determinará las industrias comprendidas en esta prohibición. Regirá con respecto al empleo de mujeres lo dispuesto en el artículo 195. Art. 195. —Accidente o enfermedad. En caso de accidente de trabajo o de enfermedad de una persona trabajadora, comprendida en el presente título, si se comprueba ser su causa alguna de las tareas prohibidas a su respecto, o efectuada en condiciones que signifiquen infracción a sus requisitos, se considerará por ese solo hecho al accidente o a la enfermedad como resultante de la acción u omisión del empleador, en los términos del artículo 1072 y concordantes del Código Civil, sin admitirse prueba en contrario. Si el accidente o enfermedad obedecieren al hecho de encontrarse circunstancialmente el trabajador en un sitio de trabajo en el cual fuere ilícita o prohibida su presencia, sin conocimiento del empleador, éste podrá probar su falta de responsabilidad.(Artículo sustituido por art. 13 de la Ley N° 26.390 B.O. 25/6/2008)

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