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TI09504 Administración de proyectos de tecnologías de información (index.htm) Inicio (index.htm) / Módulo 1 (modulo1.htm) / Tema 1

Tema 1 Introducción

Explicación

Recursos

Tema 1. Conceptos básicos de la administración de proyectos Explicación 1.1 Definición de proyecto

Para Gray y Larson (2009) un proyecto es “un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño, y que se diseña para cumplir con las necesidades del cliente”. Una de las situaciones más relevantes para poder manejar ese esfuerzo complejo de recursos y limitaciones, es el proceso que debe generarse para poder alcanzar los objetivos del proyecto. Características de los proyectos Un proyecto puede definirse como un conjunto de actividades con un inicio y un fin determinados que obtienen un producto, servicio o resultado. Es un esfuerzo único, complejo y no rutinario que se desarrolla mediante limitaciones en tiempo, costo y recursos. El proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los requerimientos de los interesados (stakeholders). Las principales características de un proyecto son: Haz clic sobre cada frase para revisar la información. Principio y fin Deben tener una fecha de inicio y una de terminación, que al no cumplirse crean la sensación de

estar realizando proyectos interminables o fuera de control. Objetivos claros Desarrollo progresivo Administrador y equipo de proyecto Cliente principal y patrocinador Único Factores críticos de éxito Paquetes de trabajo y actividades Incertidumbre Tabla 1. Características principales de un proyecto 1.2 Definición de administración y administrador de proyectos LiderdeProyecto (2014) define la administración de proyectos como “el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto”. Los proyectos se administran en forma diferente y utilizando métricas específicas como porcentaje de avance, aplicación de costos, desempeño del equipo de proyecto, solicitudes de cambio, entre otros. El trabajo operativo, que se realiza para las actividades principales del negocio, también es evaluado, pero con métricas distintas que se especifican mediante metas y objetivos en el tiempo. Una vez que se ha determinado que se realizará un proyecto que cumple con las características necesarias, debe definirse el nivel de administración que se aplicará, ya que el uso de métodos y herramientas administrativas de una manera formal, agrega costos al proyecto. En la etapa inicial del proyecto debe asignarse un administrador de proyecto para que realice los procesos de planeación de las actividades del proyecto y el control de la ejecución de las mismas, y es él, con el apoyo de un equipo inicial del proyecto, el que define el nivel administrativo que se requiere e inicie los procesos de la administración de proyectos. 1.3 Guía para la administración de proyectos y características del administrador de proyectos Guía para administración de proyectos La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, herramientas, habilidades y técnicas para lograr los requerimientos que los involucrados (stakeholders) tienen sobre el proyecto. Debe considerar el balance de demandas competentes entre los siguientes elementos:

Figura 1. Balance de demandas de un proyecto De acuerdo al Project Management Institute (2014) la administración de proyectos es “la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para cumplir sus requerimientos”. Las estrategias que se utilizan en la administración de proyectos son las siguientes:

Figura 2. Principales estrategias de la administración de proyectos Características del administrador de proyectos

El administrador de proyectos está relacionado con los interesados en el proyecto, por lo que debe mantenerlos informado sobre: Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionándolos de los grupos de procesos de la administración de proyectos (Project Management Process Groups). El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr los requerimientos del producto y del proyecto. El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los involucrados (stakeholders). Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el desarrollo de un producto de calidad: Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Riesgo Además del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador del proyecto tiene bajo su coordinación a otros stakeholders que son individuos u organizaciones que están activamente relacionados con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución o terminación del mismo. Se incluyen en el grupo de stakeholders al administrador del proyecto, al cliente, a la organización que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, a los usuarios finales, a los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos que no están relacionados con el producto pero —por su posición en la organización o fuera de ella— podrían ejercer influencia en sus resultados. Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser capaces de aplicarlas en diferentes situaciones. Las habilidades interpersonales del administrador de proyectos son, entre otras:

Figura 3. Habilidades interpersonales del administrador de proyectos El PMBOK® incorpora como una habilidad del administrador de proyectos la conciencia política y cultural (Project Management Institute, 2013), es decir donde el administrador de proyectos sea capaz de conducirse en forma adecuada en diferentes escenarios y con personas de diferentes culturas (religión, edad, género, idioma, etc.). Un proyecto se inicia dentro del ambiente de la empresa, que incluye: Las políticas organizacionales que son inevitables en el ambiente debido a la diversidad de normas, ambientes y expectativas de la gente interesada en los resultados del proyecto. La cultura de la organización incluye comportamientos y expectativas que ocurren independientemente de la geografía, etnia o lenguaje. La aplicación de habilidades en el uso de las políticas, el poder y la cultura apoya el trabajo del administrador de proyectos, mientras que su falla puede llevar a dificultades en la administración de los proyectos. Todos los aspectos anteriores son determinantes para que el administrador de proyectos pueda llevar a cabo su función de líder. El liderazgo es la habilidad del administrador de proyectos para guiar al equipo en el logro de los objetivos y en el balance de las restricciones del proyecto. Los administradores de proyectos, especialmente en el área de tecnologías de información necesitan demostrar sus habilidades, técnicas y su capacidad de liderazgo. Los administradores de proyectos que actúan como administradores y líderes deben ser un ejemplo para que el equipo de trabajo sea exitoso. El crecimiento de un administrador de proyectos debe de orientarse al conocimiento y al desarrollo de estas habilidades de liderazgo. Durante el desarrollo del proyecto el administrador debe atender los detalles, para que se realicen las actividades que producen los productos, servicios o resultados del proyecto, siendo visionario e inspirador, aplicando sus habilidades administrativas y siendo organizado y efectivo.

Para atender las necesidades de los interesados en el proyecto, el administrador debe realizar las siguientes acciones: Identificación: deben ser identificados para que sus intereses sean cubiertos. Necesidades: identificar las necesidades de los stakeholders para que sean atendidas y evitar cambios futuros que pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto. Expectativas: representan lo que esperan del proyecto y en ocasiones no son entendidas correctamente. Comunicación: las necesidades de información serán usadas como base durante todo el proyecto, para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios al plan de administración del proyecto. Influencia: debe administrarse la influencia que cada uno de los involucrados ejerce sobre los requerimientos, ya que los cambios que soliciten afectarán negativamente el desarrollo del proyecto. Para complementar el conocimiento y experiencia del administrador de proyectos, debe incluir: La ciencia y el arte de la administración de proyectos, que se basa principalmente en el libro de la disciplina que reúne las mejores prácticas: The Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). El área de aplicación, los estándares y las regulaciones de la industria en la que desarrolla sus proyectos. El entendimiento del medio ambiente del proyecto. El conocimiento y las habilidades requeridas en la administración general. Las habilidades interpersonales y el apoyo de los participantes en el proyecto. Con respecto a las actividades de un administrador de proyectos de Tecnologías de Información se presentan las siguientes: Análisis de las necesidades y oportunidades del negocio. Administrar, priorizar, desarrollar e implementar soluciones que utilicen la tecnología de información que contribuyan a las metas del negocio. Planear, programar y controlar las actividades para producir el producto, servicio o resultado que cumpla con los objetivos de los stakeholders, utilizando software para la administración de proyectos. Aplicar sus conocimientos y habilidades técnicas y administrativas para satisfacer los requerimientos mediante metodologías estándar que permitan el término del proyecto a tiempo, con entregables de alta calidad y con una relación costo/beneficio favorable. Coordinar e integrar los esfuerzos individuales y colaborativos para construir relaciones profesionales positivas entre los stakeholders. Actuar como liga entre los proveedores de servicios y los usuarios finales para implementar soluciones tecnológicas. Participar en el desarrollo de contratos con los vendedores y administrar el presupuesto asignado. Ofrecer soporte post-implantación. Conclusión A través de la administración de proyectos se pueden alcanzar los objetivos que la organización estableció dentro del tiempo, costo y recursos disponibles.

Los profesionales de la administración de proyectos deben estar preparados para hacer frente, en forma integral y en conjunto con el equipo de proyectos, y realizar todas las acciones buscando los mejores resultados. Ejemplo Se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalación de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la misma aplicación a todos los empleados de otro departamento, no será igual que el anterior, ya que varía el número de empleados, las características de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y otros múltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior. Referencias bibliográficas Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de proyectos (4ª ed.). México: McGraw-Hill. LiderdeProyecto. (2014). Glosario. LiderdeProyecto.com. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/glosario/ Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI. Project Management Institute. (2014). What is Project Management? Recuperado de http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx Checkpoint Asegúrate de poder: Comprender los elementos de la definición de un proyecto. Identificar las características y la función del administrador de proyectos.

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Tema 2 Introducción

Explicación

Manual del proyecto final

Actividad en línea individual Recursos

Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI Explicación 2.1 Restricciones y origen del proyecto

Restricciones del proyecto Un proyecto tiene siempre una serie de restricciones que deben ser consideradas de forma clave en el proyecto; estas restricciones pueden ser principalmente de:

Figura 1. Restricciones del proyecto Dichos recursos se planean en función de los requerimientos de cada una de las tareas o actividades del proyecto. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad, además de indicar la cantidad que se utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente determinar el costo del proyecto. Origen del proyecto Medina (2008) nos dice que “la problemática es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situación indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma”; por ello es que a partir del análisis de una problemática se inicia el proceso que permitirá desarrollar un proyecto que plantee la mejor forma de atenderla o resolverla. Características de la problemática: El proceso de análisis de la problemática debe considerar tres elementos que permitirán profundizar la comprensión de la misma (Medina, 2008): Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemática y que pueden ser clasificadas por ser similares. Efectos: son los impactos derivados de las causas, es decir son sucesos observables que identifican a la problemática. Alternativas de solución: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la problemática. 2.2 Etapas de un proyecto de TI

Figura 2. Etapas de un proyecto Imagen obtenida de http:// http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/fases-implantaci-n-sistema-dw-metodologia-paraconstrucci-n-dw-0 Sólo para fines educativos.

Khorrami (2013) comenta acerca de la gestión por etapas: Generalmente no es realista ni práctico preparar un plan detallado de toda la vida de un proyecto, ya que las actividades en el futuro lejano no son predecibles y suficientemente determinadas en el inicio. Se recomienda preparar un plan de alto nivel en un principio que cubra el 100% del alcance del proyecto, dividir el proyecto en fases secuenciales de gestión que resulten apropiadas para nosotros, y luego preparar un plan detallado de cada etapa antes de su inicio.

El ciclo de vida de un proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a cabo durante su desarrollo. Esta serie de pasos o etapas permiten un mayor control administrativo del proyecto y sus relaciones con el trabajo operacional para: Establecer qué es lo que se necesita hacer para lograr los productos o entregables del proyecto. Administrar las actividades del proyecto. En términos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:

Figura 3. Elementos que se definen en el ciclo de vida del proyecto Las características de las etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes: Las etapas son generalmente secuenciales y están definidas por sus entregables, en la forma de información o componentes técnicos. En las etapas iniciales, los costos y recursos necesarios son bajos y se incrementan en las etapas intermedias. Los recursos necesarios se reducen en las etapas finales del proyecto. El riesgo es mayor al inicio del proyecto y se reduce a medida que se avanza en su desarrollo, esto debido a que la incertidumbre también se reduce. Los interesados en el proyecto (stakeholders) pueden influir sobre las características del producto y el costo del tiempo, principalmente al inicio del proyecto, y se hace menor durante el avance. Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de información se realizan una serie de pasos establecidos en una metodología, que en forma general incluye: Haz clic sobre cada frase para revisar la información. Análisis de requerimientos Diseño de alto nivel y el diseño detallado Codificación Pruebas Implementación

Etapa Análisis de requerimientos Diseño de alto nivel y el diseño detallado Codificación Pruebas

Comentarios/Ejemplos

Implementación Tabla 1. Ejemplo de las etapas del proyecto para el desarrollo de un sistema

2.3 Proceso de maduración del desarrollo de proyectos en la organización

*Estas actividades llevan a facilitar grupos de discusión y de trabajo.

Figura 4. Proceso de maduración del desarrollo de proyectos. Imagen obtenida de http://www.nottingham.ac.uk/gradschool/sict/toolkit/strategic/ Sólo para fines educativos.

Las empresas deben dedicar esfuerzos tendientes a reducir los porcentajes de fallas en los proyectos y los costos que esas fallan generan, por ello es necesario que dediquen esfuerzos a mejorar sus prácticas de administración de proyectos. Ahora bien, se pueden mencionar algunos modelos que permiten a las empresas mejorar sus procesos de administración de proyectos, y por tanto evolucionar en la madurez de su ciclo de vida de los proyectos. Entre los principales modelos podemos encontrar los siguientes:

Figura 5. Principales modelos de madurez de la administración de proyectos Globales (2007) analizó las principales diferencias entre los modelos CMM's y los MM's, y con base en ellos determinó 5 niveles para la evolución de la empresa en su proceso de administración de proyectos, de tal forma que sea capaz de tener una infraestructura tal que le permitan realizar sus procesos de administración de proyectos de forma eficiente y eficaz. Haz clic sobre cada nivel para revisar la información.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Inicio Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.

Es importante que las empresas consideren que estos modelos de madurez deben tener cierto nivel de flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mercado de las tecnologías de información en constante evolución. Conclusión El ciclo de vida de la administración de proyectos permite utilizar en forma adecuada los conocimientos, herramientas y técnicas que permitan alcanzar los objetivos de un proyecto, para satisfacer las necesidades de la problemática que le dio origen. Las empresas deben considerar que su proceso de administración de proyectos debe evolucionar, es decir madurar de tal forma que todos los involucrados generen la infraestructura que permita no sólo reducir fallas y costos, sino mejorar la calidad y eficiencia en ese desarrollo. Referencias bibliográficas Balarezo Consultores. (2006). Gestión de proyectos de TI. bconsultores.com. Recuperado de http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf CMMI Institute. (2007). Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2 Overview. Carnegie Mellon University: CMMI Institute. Recuperado de http://cmmiinstitute.com/assets/cmmioverview07.pdf Globales. (2007). CMMI - Capability Maturity Model Integration. Globales.es. Recuperado de http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf Khorrami, N. (2013). La planificación del ciclo de vida en PRINCE2. LiderdeProyecto.com. Recuperado de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/5_planificacion_ciclo_de_vida_prince2.html Medina, M. (2008). El análisis de la problemática como estrategia para generar ideas de proyectos. Centro de Investigaciones para el Desarrollo. Recuperado de http://cayein.com/wpcontent/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-paragenerar-ideas-de-proyectos.pdf PMI Standards Committee. (2000). A Guide to the project management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Checkpoint Asegúrate de poder: Reconocer cómo se origina un proyecto y cuáles son principales restricciones. Identificar las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos de TI. Explicar el impacto de los niveles de madurez de la administración de proyectos en el desarrollo de proyectos.

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Tema 3 Introducción

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Ejercicio

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Tema 3. Administración de los recursos de un proyecto de TI Explicación 3.1 Administración del alcance, tiempo y calendario de actividades La administración del programa de actividades del proyecto incluye los procesos requeridos desde el inicio hasta la terminación del proyecto de acuerdo a las fechas acordadas. El PMBOK® Guide utiliza el término programa de actividades (Schedule) para referirse al calendario, a los datos y cálculos que lo producen (Modelo del programa de actividades). Los principales puntos que se deben tomar en consideración para el programa de actividades son los siguientes (Project Management Institute, 2013): La metodología de programación seleccionada, que define las reglas y enfoques para el proceso de programación de las actividades; por ejemplo, el uso de técnicas como CPM y cadena crítica. La herramienta de programación en la que se generará el plan del proyecto; por ejemplo, mediante el uso de Open Project. El formato para la programación. El criterio para desarrollar y controlar el programa de actividades del proyecto. La siguiente tabla muestra los procesos para la administración del programa (calendario) que se realizan en la administración del tiempo. Ejemplo de la utilización del método estimación con tres puntos (three-point estimates): En este método se considera el riesgo en la estimación. Se fundamenta en la técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) que utiliza tres estimados: Estimación probable (most Likely) tm. Estimación optimista (optimistic) to es el mejor escenario. Estimación pesimista (pessimistic) tp es el peor escenario. El tiempo esperado de la actividad, se calcula utilizando promedios ponderados para los estimados:

Los tres puntos clarifican el rango de incertidumbre y pueden ser más exactos. 3.2 Administración de costos y calidad En esta área de conocimientos se describen los procesos relacionados con la planeación, estimación, determinación del presupuesto y control del costo para que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. El costo puede influirse en mayor grado en las primeras etapas del proyecto, con estas bases se desarrollan las actividades para la administración del costo: Planear la Administración del Costo (Plan Cost Management): es el proceso para establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar los costos del proyecto (Project Management Institute, 2013). Mediante el juicio de expertos, técnicas analíticas del costo y juntas con el equipo de trabajo, se produce el plan administrativo del costo, que incluye:

Figura 1. Elementos del plan administrativo del costo Estimar los costos (Estimate Costs) Este proceso consiste en desarrollar una aproximación del dinero necesario para realizar las actividades del proyecto. Se basa en una predicción o pronóstico de acuerdo a la información conocida en un momento dado y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto (Project Management Institute, 2013). Con las alternativas generadas se realizan negociaciones que pueden ser, por ejemplo, hacer, comprar o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo. Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se pueden usar horas/persona o días/persona.

Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la información disponible y a medida en que se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos: Costos directos: Los recursos humanos del proyecto asignados a las actividades Materiales Equipo Costos fijos o indirectos: Servicios Instalaciones Categorías especiales como inflación permitida y contingencias Determinar el Presupuesto (Determine Budget) Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar los costos estimados de los paquetes de trabajo o actividades, obteniendo totales para establecer una línea base autorizada del costo (Project Management Institute, 2013). El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto, y sirve como base para la medición posterior. Al inicio del proyecto la estimación del costo de las actividades se hace de muy alto nivel (ROM Rough Order of Magnitude) con un rango de posibilidades de variación de ±50%. Durante el desarrollo del proyecto la certidumbre se resuelve y el nivel de certeza avanza hasta llegar a un rango de ±10 %. El Project Management Institute (2013) menciona que para crear el plan administrativo del costo (Cost Management Plan) se requiere documentar información sobre: Los involucrados (stakeholders) atendiendo el hecho de que tienen diferentes necesidades y formas para registrar los costos. Los procesos para la administración de costos, que se relacionan principalmente con el costo de los recursos (personas) para realizar el proyecto. En estos procesos se deberían considerar también los costos de usar y mantener el producto, servicio o resultado del proyecto. 3.3 Administración de integración y recursos humanos Finalmente tenemos la parte relativa a la administración de los Recursos Humanos del Proyecto, quienes son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las responsabilidades para completar el proyecto. Es importante considerar que las características y la cantidad de persona en el equipo del proyecto dependen de las condiciones específicas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso humano (Project Management Institute, 2013). Planeación del recurso humano del proyecto

La planeación de los recursos humanos consiste en determinar aquellas personas que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada una de las actividades del proyecto. El recurso humano puede realizar dichas tareas, ya sea en forma individual o bien en equipos de trabajo. Con base en lo anterior es necesario considerar todos aquellos factores, tales como costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras áreas del proyecto que pueden verse impactadas en forma directa (Project Management Institute, 2013). Ejemplo Para determinar el costo estimado para reparar los defectos de software en un proyecto de desarrollo, donde en la primera tabla se muestran las actividades y en la segunda los recursos que se requieren para el proyecto: Actividades del proyecto Nombre de la tarea

Duración

Requerimientos y análisis

12 días

Codificación y prueba unitaria

5 días

Integración y prueba del sistema

2 días

Prueba beta

2.5 días

Versión post-producción

2.5 días Tabla 1. Actividades del proyecto

Recursos del proyecto Nombre del recurso

Tipo

Tasa estándar

Cost/Uso

Analistas

Humano

$250.00/hr

$0.00

Diseñadores

Humano

$50.00/hr

$0.00

Programadores

Humano

$25.00/hr

$0.00

Especialista en Pruebas Humano

$20.00/hr

$150.00

Equipo de computo

Equipamiento

$25.00/hr

$200.00

Lona

Material

$40.00

$0.00

Papel posters

Material

$10.00

$0.00

Equipo de distribución Humano

$40.00/día

$150.00

Gasolina

$12.50

$0.00

Material

Tabla 2. Recursos del proyecto Con base en los tiempos y los recursos requeridos para cada uno de ellos, y tomando en consideración los costos de cada uno de los recursos, se determina el presupuesto de las actividades del proyecto. Conclusión Como se ha comentado a lo largo de este tema, los recursos del proyecto son elementos críticos para el éxito del proyecto; se relacionan con el alcance, tiempo y costo. En este tema se analizaron los principales procesos de las áreas de conocimiento que generan los planes y los resultados que servirán como

criterios de evaluación del proyecto. En los temas siguientes se analizará la forma en que se pueden administrar estos recursos con el uso de herramientas de software tales como OpenProj o Microsoft Project. Referencias bibliográficas Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI. Checkpoint Asegúrate de poder: Explicar cómo se realiza un programa o calendario de actividades. Comprender cómo se definen los costos y presupuesto del proyecto. Reconocer la planeación correcta de los recursos humanos.

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Tema 4 Introducción

Explicación

Actividad en línea individual

Evidencia 1

Recursos

Tema 4. Software para la administración de proyectos Explicación 4.1 Administración de la comunicación y el abastecimiento Una herramienta que sirve de apoyo al administrador de proyectos en los procesos de planeación, seguimiento y control de los proyectos, son aquellos recursos computacionales que le permitan documentar el proceso administrativo que realicen, por ejemplo: Definición de los requerimientos del proyecto Descomposición del proyecto en paquetes de trabajo Desarrollo gráfico de las tareas del proyecto Integración de las precedencias del proyecto mediante gráficas de Gantt, Ruta crítica y PERT, entre otras Estimación del tiempo para las actividades Gráficas de avance de las actividades Evaluación del avance del proyecto Control de cambios El software para la administración de proyectos (Project Management Information System) incluye diversas herramientas para desarrollar y facilitar la realización de los procesos de la administración de proyectos, tales como:

Figura 1. Herramientas del software para la administración de proyectos Es importante aclarar que el uso de estas aplicaciones requiere del conocimiento de la disciplina de la administración de proyectos para planear y controlar un proyecto que cumpla con los requerimientos y las condiciones del cliente. El software para la administración de proyectos puede ejecutarse desde diferentes fuentes, por ejemplo:

Figura 2. Modos de acceso al software para la administración de proyectos Entre las herramientas comerciales que pueden utilizarse para administrar un proyecto se encuentran las siguientes. 4.2 Planeación del proyecto Programación de tareas y asignación de recursos Una vez que se han definido las tareas y se ha organizado el equipo de trabajo, es hora de realizar la asignación de recursos a cada una de las tareas. Los recursos de un proyecto pueden ser personas que realicen el trabajo, el equipo necesario para su realización e incluso puede referirse a los materiales utilizados (Microsoft, 2013).

Dichos recursos se planean en función de los requerimientos de cada una de las tareas. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad —además de indicar la cantidad que se utilizara del recurso—, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente determinar el costo del proyecto. Veamos un ejemplo: Nombre de la tarea

Duración

Inicio

Fin

Predecesor

Producción materiales publicidad

12 días

Mon 10/21/13

Tue 11/5/13

Diseñar materiales

5 días

Lun 10/21/13

Vie 10/25/13

Adquirir materiales para producción

2 días

Lun 10/28/13

Jue 10/29/13

2

Producción de materiales

2.5 días

Mie 10/30/13

Vie 11/1/13

3

Distribución de materiales

2.5 días

Vie 11/1/13

Jue 11/5/13

4

Producción terminada

0 días

Jue 11/5/13

Jue 11/5/13

5

Tabla 2. Actividades del proyecto Nombre del recurso

Tipo

Etiqueta Iniciales Grupo Max. Tasa material unids estándar

Tasa extra

Cost/Uso Calendario base

Diseñadores Humano de marketing

DM

100% $250.00/hr $0.00/hr $0.00

Estándar

Personal de Humano producción

PP

100% $50.00/hr

$0.00/hr $0.00

Estándar

Personal de Humano distribución

PD

100% $25.00/hr

$0.00/hr $0.00

Estándar

Impresora posters

Humano

IP

100% $20.00/hr

$0.00/hr $150.00

Estándar

Impresora lonas

Humano

IL

100% $25.00/hr

$0.00/hr $200.00

Estándar

Lona

Material metro

L

$40.00

$0.00

Papel posters

Material metro

P

$10.00

$0.00

Equipo de Humano distribución

ED

Gasolina

G

Material litro

100% $40.00/día $0.00/hr $150.00 $12.50

Tabla 3. Recursos del proyecto

$0.00

Estándar

Figura 3. Gráfica de Gantt Finalmente, es importante que se planee de manera adecuada las actividades, recursos, tiempos y costos, de tal forma que se pueda cumplir en tiempo y forma con el proyecto, y así evitar costos adicionales o tiempos que pudieran provocar dificultades o la cancelación del proyecto. Presupuesto del proyecto El presupuesto es un elemento clave para hacer frente a situaciones de incertidumbre y que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia (Paniagua, 2010). Garrison (2011) explica que el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos financieros y de otro tipo durante un periodo especificado. Los presupuestos proveen información financiera de forma anticipada, por lo que permiten prever anticipadamente eventos futuros con cierto grado de certidumbre. El objetivo principal del presupuesto de un proyecto es proveer información acerca de los costos del proyecto. El conocer dichos costos tiene diversos beneficios, entre ellos se encuentran los siguientes:

Figura 4. Beneficios de un presupuesto ¿Cómo determinar el presupuesto del proyecto? Lo esencial para la determinación del presupuesto del proyecto es tener bien definidas las tareas del proyecto y los recursos de trabajo, así como materiales que se requerirán en cada una de las tareas. Ese es el punto inicial y crítico para el presupuesto. Una vez que se tiene esa información se debe proceder de la siguiente forma:

Determinar la duración en unidades de tiempo de cada una de las tareas. Establecer el costo unitario por unidad de tiempo para cada uno de los recursos de trabajo que se utilizarán en las tareas del proyecto. Determinar las cantidades por unidad de medida de cada uno de los materiales que serán utilizados en las tareas del proyecto. Determinar el costo de cada una de las tareas considerando los recursos, cantidades y costos unitarios de los mismos. Determinar el costo total del proyecto. En el caso de utilizar una herramienta para la administración de proyectos, al proveerle la información de las tareas, duraciones, recursos, cantidades y costos unitarios, ella misma se encarga de costear cada actividad y el proyecto. Tomando en consideración la información del proyecto que se muestra en la tabla 1 de este tema, revisa el presupuesto del proyecto: Nombre de la tarea

Costo Actual

Costo por ejecutar

Costo total

Diseñar materiales

$10,000.00

$0.00

$10,000.00

Adquirir materiales para producción

$800.00

$0.00

$800.00

Producción de materiales

$36,700.00

$0.00

$36,700.00

Distribución de materiales

$0.00

$3,875.00

$3,875.00

Producción terminada

$0.00

$0.00

$0.00

Tabla 4. Presupuesto del proyecto Finalmente, es importante que se tenga información relacionada con el costo del proyecto, y para ello se debe determinar el presupuesto para el mismo. 4.3 Seguimiento y control del proyecto Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisión parciales que permitan analizar el avance que se está teniendo en el proyecto. Esta labor es responsabilidad del líder o director del proyecto, quien deberá programar reuniones con los responsables de las tareas para el análisis de los avances. Con base en la revisión del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario: Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea). Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas. Agregar más recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea). Por lo anterior, podemos concluir que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo, se pueden evitar costos adicionales en el presupuesto derivados de ajustes, para poder completar en tiempo y forma las tareas del proyecto. Conclusión

El software orientado a la administración de proyectos constituye un elemento esencial para la planeación y el control de los proyectos. Así como no es conveniente utilizar una herramienta de software sin el fundamento de la administración de proyectos, tampoco es conveniente que un administrador de proyectos utilice el juicio y la intuición para administrarlo. Una aplicación de software le facilita la planeación y el seguimiento del proyecto. Las herramientas para la administración de proyectos pueden obtenerse de maneras independientes o integradas en una sola aplicación, que incluye los datos necesarios para procesar la información del proyecto, controlar el avance en las actividades y registrar rápidamente los cambios aceptados en el proyecto. Para que la información que se administra en una aplicación para la administración de proyectos sea la que representa la situación del proyecto, deben aplicarse las herramientas y técnicas de la administración de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas en el PMBOK del PMI® que serán analizadas en el siguiente módulo. Referencias bibliográficas Garrison, R. (2011). LS-eBook contabilidad administrativa (11ª ed.). México: McGraw-Hill. Microsoft. (2013). Más información sobre los recursos y su disponibilidad. Recuperado de http://office.microsoft.com/es-es/project-help/mas-informacion-sobre-los-recursos-y-sudisponibilidad-HA001020284.aspx Paniagua, M. (2010). Los presupuestos en época de crisis. Recuperado de http://www.imcp.org.mx/IMG/pdf/miriam_paniagua_corre.pdf Checkpoint Asegúrate de poder: Identificar diferentes herramientas de software para la administración de proyectos. Utilizar el software para la administración de proyectos en la planeación de tareas, seguimiento, control, recursos y presupuesto.

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Tema 5. Planeación de un proyecto Explicación 5.1 ¿Cómo nace un proyecto?

Un proyecto nace de una necesidad especifica que tiene una persona, una familia, una organización, una ciudad, una región o bien toda la humanidad. Medina (2008) define un problema como: […] es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situación indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma.

Así que es el analizar una determinada situación lo que genera la idea inicial de un proyecto. En relación a las características que generan esa idea inicial, es posible que se fundamenten en un análisis del tipo CPC (Causa-Efecto-Causa), en el que los elementos de ese análisis son los siguientes (Medina, 2008): Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemática y que pueden ser clasificadas por ser similares. Efectos: son los impactos derivados de las causas; es decir, son sucesos observables que identifican a la problemática. Alternativas de solución: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la problemática. La siguiente figura puede apoyarnos en la comprensión del análisis CPC:

Figura 1. Ejemplo de análisis causa-efecto-causa (CPC) Ahora bien, una vez que se tiene identificada y analizada la situación, se genera la idea inicial del proyecto; lo primero que se debe hacer es definir el objetivo del proyecto. Acorde con Partida (2013) un objetivo en un proyecto representa “qué se busca o qué pretende obtener”. Es sin duda la primera pregunta que nos debemos hacer, nos va a indicar el punto final al que queremos llegar y será la motivación necesaria para culminar con éxito el proyecto. Características del objetivo: 1. Un proyecto siempre debe tener un objetivo, el cual debe presentar de forma clara y completa aquello que se pretende alcanzar. El objetivo principal debe proveer la guía base del proyecto. Adicionalmente a esto se deben establecer objetivos específicos para el proyecto, los cuales estarán relacionados con las principales características, funcionalidades o especificaciones del proyecto. 2. Los objetivos, que se definen en la parte inicial del proyecto, es posible que requieran ser ajustados una vez que el proyecto comienza, en función de los avances o situaciones que se vayan presentando. 3. Los objetivos deben comenzar con un verbo en infinitivo, debido a que representan acciones específicas. El objetivo principal debe tener tres elementos identificables que son el qué, el cómo y para qué del proyecto. Ejemplo de un objetivo: Neoris (2012) estableció un objetivo relacionado con un proyecto para la gestión de emergencias (en el cual participa en forma conjunta con el gobierno de España y con la Unión Europea):

Desarrollar un sistema integrado de gestión de emergencias capaz de mejorar en hasta un 30 % los tiempos de respuesta de los vehículos de emergencia que operan en las principales ciudades europeas.

Es necesario establecer la delimitación del proyecto; es decir, en forma específica los aspectos en los cuales se centraran los esfuerzos. Esta delimitación debe darse desde el punto de vista de tiempo, espacio y cualquier otro recurso relevante que se requerirá en el proyecto.

Los pasos que se pueden seguir para la delimitación de un proyecto pueden ser:

Figura 2. Etapas de la delimitación del proyecto 5.2 El enlace con el cliente y el estudio previo Rodríguez (2013) menciona que es de vital importancia en el proceso de planeación de un proyecto que los responsables de la planeación estén en contacto constante con el cliente del proyecto, ya que ellos serán quienes reciban los beneficios del proyecto, y en un momento dado la aprobación o no del mismo; de este enunciado se destaca lo siguiente: Se debe evaluar en forma adecuada quién o quiénes son los clientes (sponsors) del proyecto, ya que de ello dependerá la integración de ambos y el éxito del proceso y producto final del mismo.

En relación a la comunicación que debe darse entre los responsables del proyecto y los clientes (sponsors), Rodríguez (2013) destaca que los clientes son quienes invertirán sus recursos en el proyecto, y por lo tanto siempre se debe pensar en ello cuando se les presente información sobre el mismo. No basta realizar una buena planeación del proyecto, se debe considerar que se requerirá convencer a los clientes, ya que ellos, como se mencionó anteriormente, serán los responsables de la aprobación y liberación de los recursos económicos. 5.3 El proceso de planeación de un proyecto La planeación de proyectos debe contemplar las siguientes fases:

Definición del proyecto Estructura del proyecto Requerimientos del proyecto Red del proyecto Las tres primeras fases del proceso de planeación (definición, estructura y requerimientos del proyecto) se deben realizar tomando en cuenta los siguientes puntos:

Figura 3. Planeación inicial del proyecto Contar con el plan inicial del proyecto completo permitirá tener claridad en el proyecto, y al mismo tiempo proveer información suficiente para que sea evaluado por los terceros interesados. Objetivos del proyecto Los objetivos del proyecto deben ser definidos considerando lo siguiente (SUPORT ASSOCIATIU, 2011): Tipo de objetivo

Comentarios

General

Corresponde a las finalidades genéricas de un proyecto No presenta resultados concretos Tienen que ser coherentes con la misión de la empresa o institución

Específicos

Se derivan de los objetivos generales Indican los efectos específicos que se quieren Tabla 1. Objetivos del proyecto

Es importante que tomes en consideración la información que se proveyó en el subtema 2.2 Etapas de un proyecto de TI, acerca de cómo deben redactarse los objetivos, en estos puntos te ampliaremos la información sobre los objetivos. Las características que deben tener los objetivos específicos son las siguientes (Doolphy, 2010):

Imagen 4. Características de los objetivos

Prioridades en un proyecto Es necesario considerar la elaboración de una matriz de prioridades del proyecto, que permitirá identificar aquellos aspectos base del proyecto y cómo se deben manejar dentro del plan. Tiempo

Desempeño

Costo

Restringido Optimizado Aceptable Imagen 5. Matriz de prioridades del proyecto Por ejemplo, en la figura anterior podemos apreciar un proyecto que tiene una restricción de tiempo importante y por ello debe ponerse especial atención en el cumplimiento de las asignaciones. Enfoque técnico del proyecto De acuerdo con establecido por la FBO (2012), el enfoque técnico (technical approach) se define como la oferta de productos o servicios que satisfacen plenamente todas las características y requerimientos de los clientes en un proyecto. Los elementos que debe contener un enfoque técnico son los siguientes: Definición del producto o servicio Define de forma general el producto o servicio que será desarrollado.

Especificaciones técnicas del producto o servicio Funcionalidades del producto o servicio. Detalles tecnicos relacionados con el desarrollo del producto o servicio. Soporte técnico Que se ofrecera al cliente para garantizar el adecuado funcionamiento del producto o servicio. Documentación Manuales y documentación técnica que se entregará al cliente para el uso y manejo del producto o servicio. Imagen 6. Contenido del enfoque técnico Estructura del proyecto La estructura de control del proyecto se debe centrar en asegurar los resultados del proyecto; se debe considerar que se requiere definir: Quiénes son los clientes (sponsors) del proyecto y quiénes son responsables de establecer los requerimientos y la aceptación del proyecto. Los responsables administrativos de los beneficios del proyecto, ya que son ellos los impulsores del proyecto y los principales beneficiarios. Equipo del proyecto en función de las características del proyecto y los perfiles del recurso humano disponible. En cuanto a la estructura del equipo de trabajo es conveniente que se considere la elaboración de una matriz de asignación de responsables para cada uno de los entregables del proyecto, en relación con los miembros del equipo que estarán participando. A continuación se muestra un ejemplo de este tipo de matrices:

Imagen 7. Matriz de responsabilidades para un proyecto. Fuente: Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de Proyectos (4a ed.). México: McGraw Hill.

Finalmente, como parte de la estructura del proyecto, también es importante considerar que se debe crear una estructura para la descomposición del trabajo (EDT), la cual permitirá analizar el detalle de todas las actividades y subactividades del proyecto, de tal forma que puedan ser programadas y asignadas en forma adecuada por los responsables. En la siguiente figura se muestra un ejemplo parcial de una EDT.

Imagen 8. Estructura de descomposición del trabajo para un proyecto de desarrollo de software (EDT)

La fase de red del proyecto De acuerdo a Gray y Larson (2009) “la red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear, programar y supervisar el avance del proyecto. Se desarrolla a partir de la información que se recopila para la EDT y es un diagrama de flujo gráfico para el plan de trabajo”. Dicha red incluye aquellas actividades del proyecto que deben ser completadas, los tiempos para que dichas actividades finalicen e inicien acorde a la ruta crítica del proyecto.

Imagen 9. Ejemplo de la red de un proyecto

Conclusión La planeación de un proyecto es un proceso que requiere de un trabajo coordinado entre los responsables del proyecto y las áreas beneficiadas por el mismo. Pero que cuando se desarrolla en forma adecuada establece las bases para el adecuado desarrollo y seguimiento del proyecto, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos. Referencias bibliográficas Doolphy. (2010). Establece los objetivos de tus proyectos. The Doolphy Team, Granada, España. Recuperado el 3 de octubre de 2013, de http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-losobjetivos-de-tus-proyectos/ FBO. (2012). Digital Asset Management System. Recuperado de https://www.fbo.gov/index? s=opportunity&mode=form&id=30c6e570800fac41d8ceea99a5d0bd6f&tab=core&_cview=1 Medina, M. (2008, septiembre). El análisis de la problemática como estrategia para generar ideas de proyectos. Trabajo presentado en el V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS, Bogotá, Colombia. Recuperado de http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/Elan+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf Neoris. (2012). Neoris participa en el proyecto Vi@libre para la gestión de emergencias. Recuperado de http://www.neoris.com/es/newsspain/2012 Partida, A. (2013, abril). Definición de objetivos. Claves en el éxito de un proyecto. Mantenimiento & Mentoring Industrial, Madrid, España. Recuperado de http://mantenimiento-mi.es/2013/definicionde-objetivos-claves-en-el-exito-de-un-proyecto Rodríguez, E. (2013, 11 de enero). 35 preguntas que un emprendedor debe responder a un inversor. Expansión.com. Recuperado de http://www.expansion.com/2013/01/11/emprendedoresempleo/emprendimiento/1357928987.html SUPORT ASSOCIATIU. (2011). ¿Qué son los objetivos generales, específicos y operativos de un proyecto? Mejora de la gestión de entidades no lucrativas. Recuperado de http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-es-el-plaestrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es Checkpoint Asegúrate de poder: Comprender los diferentes aspectos que deben ser considerados para iniciar un proyecto. Explicar la relación que debe generarse entre el equipo del proyecto y los

clientes (sponsors) del mismo. Desarrollar una planeación de un proyecto tomando en consideración el proceso que permita asegurar el éxito en su ejecución.

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Tema 6 Introducción

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Tema 6. Ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos de tecnologías de información Explicación 6.1 La ejecución constante y medición del avance de un proyecto Los administradores de proyectos deben realizar un monitoreo tal que permita el seguimiento y control de los procesos relacionados con la ejecución del proyecto, de tal forma que se identifiquen en forma oportuna aquellas áreas de oportunidad o de riesgo que lleven al proyecto en las mejores condiciones de tiempo, costo y calidad. Las principales acciones que se deben llevar a cabo durante la ejecución del proyecto son (Gray, 2009): Medición de las actividades en ejecución del proyecto. Monitoreo de las variables o factores críticos para el seguimiento del proyecto (duración, costo, alcance, calidad, etc.) en relación con lo establecido en el plan del proyecto, y que corresponde a la línea de base del proyecto. Detectar las áreas de oportunidad o riesgos potenciales del proyecto, que requieran ajustes. Detectar aquellos factores que pudieran provocar problemas en el control y por tanto desviaciones en el proyecto. Siempre que sea necesario realizar ajustes al proyecto, se deben documentar de tal forma que generen un aprendizaje para el equipo y los administradores del proyecto. Otro aspecto que se debe considerar es nunca perder de vista la definición inicial del proyecto, principalmente los objetivos, limitaciones y requerimientos de los clientes y beneficiarios del proyecto. 6.2 Conceptos y herramientas para el seguimiento y control En el tema 4 estudiamos lo referente al software para la administración de proyectos, en este punto retomaremos dicho tema ya que no sólo son útiles para la planeación del proyecto, sino también para su seguimiento y control. El seguimiento de un proyecto considera que se deben revisar los siguientes aspectos (Gray, 2009):

Figura 1. Aspectos relevantes en la supervisión de un proyecto Algunas de las herramientas que pueden ser útiles para llevar a cabo el seguimiento de un proyecto son: Diagrama de Gantt

Figura 2. Diagrama de Gantt Esta herramienta permite mostrar visualmente a secuencia de actividades del proyecto en forma de cronograma, donde es posible visualizar las fechas o periodos en los cuales será desarrollada una determinada actividad. Cada actividad tiene un punto de inicio y un punto de terminación. Las actividades que se incluyen en color rojo denotan que son críticas para el proyecto; mientras que las que se muestran en color azul tienen un margen de holgura determinado por aquella de mayor duración que se ejecuta en forma paralela.

El conjunto de las actividades críticas definen el inicio y fin del proyecto, así como la duración total del mismo. Los ejemplos aquí incluidos están desarrollados con OpenProj; sin embargo, puede utilizarse cualquier software para la administración de proyectos. Diagrama de PERT

Figura 3. Diagrama de PERT El diagrama de PERT, o también conocido en las herramientas de software para la administración de proyectos como diagrama de RED, toma su nombre de Program Evaluation and Review Techinique (PERT), que se refiere a la técnica de revisión y evaluación de programas. Permite generar una red de las actividades del proyecto, donde las actividades que aparecen en rojo corresponden a la ruta crítica del proyecto; y que en su conjunto determinaran el inicio y el fin del proyecto. Aseguramiento de fechas de cumplimiento Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure el cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisión parciales que permitan analizar el avance que se está teniendo en el proyecto. Esta labor es responsabilidad del líder o director del proyecto, quien deberá programar reuniones con los responsables de las tareas para el análisis de los avances. Con base en la revisión del avance de las tareas del proyecto, puede ser necesario: Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea). Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas. Agregar más recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea). Por lo anterior, se concluye que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo se pueden evitar costos adicionales en el presupuesto, derivados de ajustes para poder completar en tiempo y forma las tareas del proyecto. Para ello ilustraremos en qué forma las actividades, tareas y recursos del proyecto pueden impactar el conservar clientes e inversionistas, o perderlos. Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyecto El impacto financiero de que el proyecto no sea entregado en tiempo reduciría en un 77% la utilidad que

se había presupuestado para el proyecto. Por ello el tener un buen sistema de control nos ayuda a evitar este tipo de situaciones; pero además, no es lo único, ya que las implicaciones sobre el prestigio de la compañía se verían afectadas, derivado de lo que el cliente piense al respecto, y ello además podría impactar sobre posibles clientes a futuro. No son sólo las implicaciones financieras las que el sistema de control debe cuidar, ya que también debe considerarse la calidad del producto o servicio. 6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluación del cliente Finalmente, una vez que el proyecto ha sido completado en sus fases de inicio, planeación, seguimiento y control, es necesario realizar la fase de cierre del proyecto. Esta fase es vital, pues se deben entregar los resultados al cliente y los beneficiarios, de tal forma que ellos serán los responsables de la aceptación de dichos resultados. El cierre del proyecto debe generar experiencia y conocimiento que generen mejoras en siguientes proyectos, y por ello debe considerarse la definición inicial de la línea base del proyecto y, en su caso, los ajustes que se hayan realizado. La línea base identifica duración, costo y recursos asignados a cada una de las actividades del proyecto, de tal forma que al realizar ajustes éstos no deben ser sobre la línea original, sino sobre nuevas versiones de esa línea base.

Figura 4. Procesos del PMBOK® Imagen obtenida de http://www.gestaoetc.com.br/1028/agile-e-pmbok-e-possivel-unir-os-opostos/ Sólo para fines educativos.

Entre las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto se encuentran las siguientes: Preparar la documentación del proyecto. Revisar asuntos pendientes con empleados y proveedores para la preparación del finiquito del proyecto. Agendar sesiones con los diferentes grupos del equipo del proyecto. Agendar reuniones con los beneficiarios del proyecto para revisar posibles diferencias. Preparación del proceso de liberación de los productos entregables del proyecto a los beneficiarios. Agendar reuniones de cierre con el cliente y beneficiarios. Documento de cierre de proyecto El administrador del proyecto es el responsable de la preparación del documento de cierre, y deberá considerar que el documento debe contener los principales aspectos relacionados con: Inicio y plan del proyecto. Monitoreo de la ejecución y principales consideraciones sobre el valor generado por el proyecto para el cliente. Acciones derivadas de oportunidades o riesgos presentados durante la ejecución del proyecto.

Recomendaciones para el cliente y los beneficiarios. Listado de todos los entregables del proyecto: Técnicos Operativos Financieros Documento para las firmas derivadas del cierre exitoso del proyecto. Los puntos anteriores permiten demostrar que los objetivos y expectativas del proyecto fueron cubiertos y que todos los involucrados quedaron satisfechos con los resultados del mismo, así como con la experiencia y conocimiento adicional que se desarrolló por parte del equipo del proyecto y que debe haber quedado documentado. Conclusión Es importante que los proyectos no sólo sean planeados para buscar el éxito en su implementación, sino asegurarse que en su ejecución no se pierda el rumbo y más todavía que una vez concluido queden las evidencias de toda la labor realizada y del cumplimiento de los objetivos. El uso de herramientas para la administración de proyectos también puede ser de utilidad para el seguimiento y control de los mismos. Referencias bibliográficas Gray, C. y Larson, E. (2009). Administración de Proyectos (4a ed.). México: Mc Graw Hill. Checkpoint Asegúrate de poder: Comprender la importancia del seguimiento y control de un proyecto. Conocer las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto. Preparar el documento de cierre del proyecto para entrega de resultados al cliente.

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Tema 7 Introducción

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Tema 7. Administración de equipos de proyectos y el riesgo del proyecto Explicación 7.1 Desarrollo de equipos de alto rendimiento Modelos para organizar al equipo del proyecto Es importante que el equipo de trabajo del proyecto este organizado, de tal forma que sea capaz de que los objetivos del proyecto se cumplan dentro del tiempo establecido, utilizando los recursos necesarios para facilitar el control del proyecto. Lewis (2004) propone etapas para la organización de equipos, que en este caso estamos adaptando para enriquecer el proceso y buscar la integración y desarrollo de equipos de alto rendimiento: 1. Analizar los objetivos del proyecto, las características del producto o servicio y el cronograma de actividades propuesto. 2. Definir el modelo de organización que mejor convenga al proyecto (ver la tabla 1). 3. Determinar los requisitos que debe cubrir el responsable de cada una de las actividades. 4. Asignar a cada uno de los miembros del equipo en las diferentes actividades, acorde a su perfil. 5. Realizar una reunión de integración que contemple a todas aquellas personas que formaran parte del equipo. 6. Presentar claramente las ideas relevantes del proyecto, pero dejar espacio para la reflexión y generar ideas acerca del porqué están ellos siendo llamados y qué pueden aportar para enriquecer el proyecto. En la siguiente tabla se muestra información relacionada con algunos modelos de organización de equipos de trabajo, que pueden ser utilizados en la administración de proyectos. Hablando de equipos de alto rendimiento en relación al desarrollo de proyectos, Muñoz (2008) presento un artículo donde analiza las 12 características que debe tener un equipo de alto rendimiento. 1. Propósito claro: Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. 2. Comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera: El intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las

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decisiones correctas. Voluntad de aprender de los demás: Los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Participación en el grupo: Deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten. Orientación a la solución de problemas: Orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Búsqueda de la excelencia: En aspectos técnicos, relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, responsabilidad por el trabajo y resultados. Celebración de los logros: Es una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado. Involucrar a todas las personas relevantes: Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. Equipos multidisciplinarios-problemas multidisciplinarios: La búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. Búsqueda de la innovación: Genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Descontento con el status quo: Queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. Compromiso: Los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

Es importante considerar el papel de los integrantes del equipo del proyecto, ya que es necesario tener presente tres aspectos relevantes: Todos los integrantes deben seguir las metas y objetivos establecidos. Tener un buen líder y seguirlo aseguran un buen desempeño del equipo. Unir talentos en el momento y lugar adecuado fortalece al equipo. 7.2 El liderazgo del administrador de proyectos El administrador del proyecto es el responsable de los procesos de planeación, ejecución seguimiento, control y cierre del proyecto. Es el líder responsable del equipo y quien está al frente de la toma de decisiones del proyecto. Como líder es también quien debe organizar e integrar al equipo del proyecto. En la mayoría de los casos es la cara del equipo del proyecto ante el cliente y en ocasiones ante los beneficiarios del proyecto. Las principales funciones del administrador del proyecto son las siguientes:

Interacción constante con el cliente en forma especial en la etapa inicial y cierre del proyecto. Planeación del proyecto en respecto de las actividades, recursos, asignaciones, presupuesto, etc. Ejercer la dirección y liderazgo del equipo del proyecto. Comunicación constante con clientes y beneficiarios del proyecto, así como con participantes externos que intervengan en las tareas del proyecto. Toma de decisiones personales y de equipo que se requieran para evaluar el avance del proyecto. Coordinar los esfuerzos para realizar en los objetivos o alcances del proyecto, cuando sea necesario o a solicitud de los clientes y beneficiarios del proyecto. El administrador del proyecto debe ser un líder que posea ciertas características que lo califiquen no sólo desde el punto de vista técnico del dominio de las etapas de la administración de proyectos, sino de liderazgo respecto del equipo de trabajo al cual se dirigirá. Pero, ¿qué características como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del equipo debe tener este líder? En la siguiente tabla se muestran las características de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010). Recuerda que un líder debe ser reconocido no solamente por la asignación formal del mismo, sino por la aceptación informal de quienes estarán dentro del equipo, para que realmente se logren los objetivos del proyecto. 7.3 Administración del riesgo de un proyecto Se dice que un riesgo es un evento o condición incierta que si se presenta puede afectar positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto. En materia de proyectos, Weeks (2010) indica que se pueden reconocer dos tipos de riesgo:

Figura 1. Tipos de riesgos Para administrar el riesgo se requiere de una planeación, identificación, análisis, plan de acción y el seguimiento y control del proyecto, de tal forma que se pueda incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, así como disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del proyecto. El proceso de administración de riesgos es el que define la manera en la que se realizarán las actividades para administrar el riesgo (James, 2010). Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto para la organización. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo.

A continuación se enlistan los pasos para la administración de riesgos (James, 2010): Haz clic sobre cada nivel para revisar la información.

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 1. Identificar los Riesgos (Identify Risks) Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administración de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la administración de riesgos.

Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe darse seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que requieran cambios y actualizando los riesgos. Para el seguimiento se utilizan técnicas y análisis como el uso de varianzas y los análisis de tendencias que utilizan la información generada durante la ejecución del proyecto. El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten. Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona. Conclusión En este tema se analizó primeramente cómo integrar y desarrollar equipos de proyecto de alto rendimiento capaces de ofrecer las mejores condiciones para el desarrollo de los proyecto. Después se revisaron los principales aspectos relacionados con el liderazgo del administrador de proyectos para que las acciones del proyecto produzcan los beneficios esperados por los clientes y beneficiarios. Por último, se consideró el proceso que debe seguirse para la administración de los riesgos del proyecto. Se contempló lo relativo a la integración de planes de acción para los riesgos conocidos y de planes de contingencia para los no conocidos, de tal forma que se alcancen los resultados mediante acciones correctivas y solución de conflictos. La administración del riesgo se considera una actividad proactiva que permite que el programa del proyecto sea más realista, considerando los eventos anticipadamente. Referencias bibliográficas BIC GALICIA. (2010). Cómo presentar un proyecto en público. Galicia, España: Xunta de Galicia. Recuperado de http://www.bicgalicia.org/files/FerramentasEmprender/cast/Presentar_Proyectos_enPublico_cas.pdf Clausse, A. (2002). Organización de equipos de trabajo de investigación y desarrollo. ISISTA, Facultad de Ciencias Exactas, Universidad Nacional del Centro, 7000 Tandil, Argentina. Recuperado de

http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf James, T. (2010). Análisis de riesgos fácil. PMI América Latina. Recuperado de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/48D5C51A2FA24 Muñoz, F. (2008). Doce características de un equipo de alto rendimiento. IAAP.com, Universidad para la Cooperación Internacional, Costa Rica. Recuperado de http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/ Weeks, B. (2010). Determinación de riesgos en entornos muy interactivos. ¿Cómo evitar el factor Titanic en su proyecto?. PMI América Latina. Recuperado de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/726EB975FA494F2E Checkpoint Asegúrate de poder: Explica las características de un equipo de proyecto de alto rendimiento. Analizar el papel del administrador del proyecto y las características que debe tener para ser un buen líder. Analizar los planes de trabajo que se requieren para administrar en forma adecuada los riesgos conocidos y no conocidos de un proyecto.

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Tema 8 Introducción

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Tema 8. Proceso de certi⤅cación PMP Explicación 8.1 Tipos de certificaciones del Project Management Institute (PMI) En la actualidad es cada vez más indispensable el desarrollo de proyectos para diferentes organizaciones, debido a la evolución constante de las tecnologías de información; por lo cual el desarrollo de proyectos para diferentes situaciones relacionadas con problemáticas del área de Tecnologías de Información es un requerimiento indispensable. Un aspecto que está presente en las tecnologías de información es el relacionado con el manejo de estándares que aseguren no sólo la calidad de los proyectos, sino de los procesos que se siguen para la ejecución del mismo. Existe un organismo internacional que se encarga del manejo de los estándares en materia de administración de proyectos, este organismo es el Project Management Institute (por sus siglas en inglés PMI). El PMI ha desarrollado estándares en materia de administración de proyectos donde la Guía del PMBOK es su principal elemento; pero el instituto no sólo se ha quedado en desarrollador de estándares, sino como responsable de los procesos de capacitación de profesionales de alto rendimiento en esta materia. PMI define una certificación como: Un programa exhaustivo de certificaciones para quienes practican la profesión de proyectos en cada nivel de educación y habilidades. Actualmente hay seis certificaciones disponibles que han sido desarrolladas rigurosamente, que se han acreditado mundialmente y que son fácilmente transferibles entre fronteras e industrias. Las seis certificaciones que desarrolla el PMI son las siguientes (PMI, 2014): 1. Profesional en dirección de proyectos (PMP)® Es la certificación más importante en la industria y la más reconocida para los gerentes de proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo y demuestra que se tiene la experiencia, la educación y la competencia para liderar y dirigir proyectos exitosamente. 2. Técnico certificado en dirección de proyectos (CAPM)®

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Demuestra que se tiene el conocimiento y entiende la terminología y los procesos fundamentales de la gestión efectiva de los proyectos según la Guía del PMBOK®. Profesional en dirección de programas (PgMP)® Reconoce a quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de programas. Profesional en dirección de tiempos del PMI (PMI-SP)® Se diseñó en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la dirección de proyectos. Profesional en dirección de riesgos del PMI (PMI-RMP)® Se diseñó en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la dirección de proyectos. Practicante certificado por PMI en enfoques ágiles (PMI-ACP)SM Demuestra el conocimiento en prácticas ágiles a quienes trabajan en organizaciones que usan dichas prácticas para gestionar proyectos.

8.2 Guía para la Administración de Proyectos PMBOK® Guide

La Guía de PMBOK® es el estándar en materia de administración de proyectos. El término PMBOK® se deriva de las siglas en inglés Project Management Body of Knowledge (PMBOK®). Esta guía ha ido evolucionando a través de los años, desde que a principios de los noventas surgió la primera versión hasta la versión actual, donde se proveen “definiciones estandarizadas claras y concisas para los términos que se usan con más frecuencia en la dirección de proyectos, programas y portafolios” (Estándares PMI, 2014). Dado que esta guía define los estándares globales del PMI que son el fundamento de la administración de proyectos, es necesario presentar alguna información relevante sobre ellos, considerando que permiten asegurar que el conocimiento y el marco de la dirección de proyectos se mantienen actualizados. Acorde a Estándares PMI (2014) “un estándar es un documento establecido por consenso, aprobado por un cuerpo reconocido y que ofrece reglas, guías o características para que se use repetidamente”. Los estándares globales que han sido desarrollados por el PMI establecen las guías de las mejores prácticas que deben seguir los administradores de proyectos, programas y portafolios, así como las organizaciones donde son utilizadas. Para terminar este punto a continuación se presenta un listado de los principales temas que contiene la Guía del PMBOK® (Estándares PMI, 2014):

Introducción Finalidad dela GUÍA de/PMBOK® ¿Qué es un proyecto? ¿Qué es la dirección de proyectos? La estructura de la Guía del PMBOK® Áreas de experiencia Contexto dela dirección de proyectos Ciclo de Vida del Proyecto y Organización Ciclo de vida del proyecto Interesados en el proyecto Influencias dela organización Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto Procesos de Dirección de Proyectos Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos Interacciones entre procesos Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos Tabla 1. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos (PMI, 2014)

Introducción Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Tabla 2. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMI, 2014)

Conclusión Para desarrollar equipos de proyectos de alto rendimiento en organizaciones con proyectos con niveles de complejidad, se requiere que quienes dirigen los procesos del proyecto tengan la experiencia y características necesarias y que se apliquen estándares adecuados como los definidos por el PMI. Para que un administrador de proyectos asegure su conocimiento y comprensión de esos estándares y pueda utilizarlos, es recomendable que tenga una certificación. En casos de pequeñas y medianas organizaciones que no tengan los recursos económicos para contratar este tipo de profesionales, deberán asegurarse que conozca sobre los estándares, que tengan experiencia en proyectos previos de características similares a los que se desean desarrollar. Así llegamos al final de este curso, en el que hemos analizado todos aquellos aspectos que deben ser tomados en cuenta para el desarrollo de proyectos de TI. Es importante que se apliquen las herramientas y técnicas de la administración de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas en el PMBOK® del PMI® que hemos comentado previamente. Referencias bibliográficas Estándares PMI. (2014). Guía PMBOK® y estándares. PMI América Latina. Recuperado de http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx PMI. (2014). Certificaciones. PMI América Latina. Recuperado de http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx Checkpoint Asegúrate de poder: Identificar los diferentes tipos de certificaciones que ofrece el PMI. Comprender la utilidad de la Guía del PMBOK® como estándar para las certificaciones del PMI.

​ D.R.© Universidad Tecmilenio®​

Terma 1 Las principales características de un proyecto son:

Principio y fin Deben tener una fecha de inicio y una de terminación, que al no cumplirse crean la sensación de estar realizando proyectos interminables o fuera de control.

Objetivos claros Determina la satisfacción del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados en objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.

Desarrollo progresivo Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan inicial y actualizarlo con más detalle a medida de que avance el proyecto.

Administrador y equipo de proyecto Son desarrollados por un grupo de personas que son coordinadas y dirigidas por un administrador del mismo. El administrador del proyecto asegura la calidad y el cumplimiento de todos los factores de éxito, que son tiempo, costo y calidad en los entregables.

Cliente principal y patrocinador La mayoría de los proyectos tienen múltiples interesados o involucrados; sin embargo, alguno de ellos toma el papel del patrocinador, que provee la dirección y los fondos para desarrollar el proyecto.

Único Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.

Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalación de un sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la misma aplicación a todos los empleados de otro departamento, no será igual que el anterior, ya que varía el número de empleados, las características de las

computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y otros múltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior.

Factores críticos de éxito Requerimientos específicos de tiempo, costo y calidad, que son administrados durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Paquetes de trabajo y actividades Se lleva a cabo mediante actividades interdependientes que son realizadas por organizaciones y equipos de trabajo. Las actividades requerirán además materiales e instalaciones.

Incertidumbre Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite estimados más exactos.

Tema2 Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de información se realizan una serie de pasos establecidos en una metodología, que en forma general incluye: Análisis de requerimientos Consiste en la definición de los requerimientos de información de los usuarios relacionados con el sistema. Esta definición requiere que se haga una investigación de los datos relevantes, entrevistas y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las decisiones involucradas en la función Diseño de alto nivel y el diseño detallado En esta etapa el analista hace un diseño lógico del sistema de información, que consiste en: Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como menús en pantallas para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas. Diseño de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los tomadores de decisiones. Salidas de información en forma impresa o mediante informes en pantalla. Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos. Codificación En esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el código (software) que se requiere, utilizando técnicas como diagramas de flujo. El analista también desarrolla la documentación para los programas y los manuales de usuario, incluyendo manuales de procedimientos. Pruebas Para que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que se realizan pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma conjunta y utilizando datos reales del sistema actual. Implementación En la etapa de implementación el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del sistema de información, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversión del antiguo sistema al nuevo. El proceso de conversión se relaciona con el cambio de los archivos del sistema anterior a nuevas bases de datos, la instalación del equipo y la puesta en marcha del nuevo sistema. Esta etapa incluye la terminación del ciclo de vida, ya que se realiza una evaluación final del funcionamiento del sistema.

Inicio

Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible. Repetible En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente. Refinado Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews). Administrado Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad. Optimizado La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

Tema 3 Tabla 1. Procesos requeridos para la programación de actividades.

Actividades

Descripción

Comentarios/Ejemplos

Planear la administración del programa (Plan Schedule Management)

Se realiza para establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar el programa del proyecto.

El plan puede ser formal o informal, de alto nivel o detallado, dependiendo de las necesidades del proyecto para definir cómo se reportarán y resolverán las contingencias, a la vez que es actualizado para reflejar los cambios en la administración del programa.

Definir las actividades (Define Activities)

Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben ser realizadas para producir los entregables del proyecto.

En este proceso se desglosan los paquetes de trabajo (Work Packages) en actividades. Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo.

Secuenciar las actividades (Sequence Activities)

En la secuenciación de actividades se identifican y documentan las relaciones entre las actividades del proyecto. Todas las actividades tienen al menos una actividad predecesora y una sucesora. Cuando se hace la secuenciación, en ocasiones es necesario agregar adelantos(Lead) o demoras a las actividades (Lag)para lograr un programa realista y acorde a la situación en la que se desarrolla.

Para la secuenciación pueden utilizarse alguna aplicación de software para la administración de proyectos o herramientas manuales o automatizadas que facilitan el proceso.

Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activities Resources)

La estimación de los recursos para las actividades consiste en definir el tipo y las cantidades de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar cada actividad.

Los recursos deben ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada paquete de trabajo, y se documentan incluyendo las bases, las restricciones y supuestos que se utilizaron para realizar la estimación.

Estimar la duración de las actividades (Estimate Activities Durations)

Consiste en la estimación de los periodos de tiempo en que se llevan a cabo las actividades. Se genera una aproximación del número de periodos de trabajo que se requiere para realizar las actividades individuales de acuerdo a los recursos estimados. Se basa en la estimación del esfuerzo para generar el número de periodos de trabajo –duración— de la actividad.

Por ejemplo, uno de los métodos que se utilizan para estimar el tiempo de las actividades cuando no se tiene información previa o se desconoce la forma de realizarla, es la estimación con tres puntos(Three-Point Estimates) que tiene las siguientes características.

Desarrollar la El programa de actividades o programación (Develop calendario del proyecto, se produce Schedule) después de analizar la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos de recursos y las restricciones el proyecto.

El programa de actividades normalmente se realiza de una manera iterativa para crear un programa estable. En ocasiones requiere la revisión de los estimados de la duración y recursos de cada actividad, y finalmente se produce una línea base para medir el avance del

proyecto. El programa de actividades incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre las que se consideran:   

Las fechas de inicio Las fechas de terminación Las fechas de metas intermedias

Fuente: Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5ª ed.). Pennsylvania, USA: PMI.

Tema 4

Tema 5 Tabla 1. Principales herramientas comerciales de software para la administración de proyectos

Herramienta Comercial OpenProj

Descripción

Tiene una amplia gama de características de gran alcance. Permite tener toda la información del proyecto de forma segura y accesible desde cualquier lugar en cualquier momento. Microsoft Project Aplicación de la familia de Microsoft Office 2013 que ofrece herramientas para administrar los proyectos.

Primavera P6 Professional Project Management

Comentarios Cada equipo del proyecto puede instalar la herramienta y decidir qué características quieren usar; algunas de ellos son las principales características, algunas son plugins dedicados. Permite administrar la información y controlar el trabajo, el programa, los costos y los recursos para mejorar la productividad mediante opciones para elaborar informes, realizar el plan con asistencia y herramientas flexibles.

Ofrece una guía de proyectos que es un asistente interactivo que ayuda a planear los proyectos, administrar las áreas y los recursos, dar seguimiento al avance y comunicar la información resultante. Este software para la programación Su funcionalidad es fácil de desplegar y control de los proyectos se basa e incluye herramientas que muestran en un acceso poderoso a web para los estimados de tiempo para las diferentes tareas o actividades en un

todos los usuarios y proyectos, de una manera simultánea.

periodo de tiempo. Para el control del proyecto se utilizan paneles de control para la toma de decisiones avanzada.

Esta solución para la administración de proyectos y portafolios incluye un medio ambiente de colaboración integrado que facilita el trabajo con las herramientas de escritorio, y para la presentación de información que lo complementan.

Daptiv

Daptiv apoya a los equipos de trabajo con características robustas para mejorar los pronósticos, resolver los eventos, asignar responsabilidades, identificar las dependencias entre proyectos y lograr el éxito consistente en los proyectos.

El software está diseñado para administrar proyectos de múltiples facetas, de alto desempeño y sofisticación para organizar hasta 100,000 actividades y con recursos ilimitados. Para el control del avance del proyecto utilice indicadores que facilitan el seguimiento de los proyectos que cumplen con el plan. Los miembros del equipo pueden consultar sus tareas de diferentes formas, incluyendo tableros, vistas en línea, listas y gráficas de Gantt. Con estas vistas pueden crear y administrar las tareas e hitos del proyecto que son actualizados automáticamente para mostrar el trabajo completo.

Tema 6

Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyecto

No.

Nombre

Duració n

Fecha inicio

Fecha de Predeceso fin r

Costo

1

Planeación del portal

6 días

03/02/2014 10/02/2014

$ 0

5,000.0

2

Especificació 5 días n de

03/02/2014 07/02/2014

$ 0

2,500.0

requerimiento s 3

Definir 1 día funcionalidad es

10/02/2014 10/02/2014 2

$ 0

2,500.0

4

Diseño del portal

20 días

11/02/2014 10/03/2014

$ 0

7,000.0

5

Diseño de la Interfaz de usuario

12 días

11/02/2014 26/02/2014 3

$ 0

3,500.0

6

Diseñar del servidor de datos

6 días

11/02/2014 18/02/2014 3

$ 0

3,500.0

7

Desarrollo y 8 días pruebas del portal

27/02/2014 10/03/2014

$ 11,500. 00

8

Desarrollo de 2 días contenidos

27/02/2014 28/02/2014 5 y 6

$ 0

3,000.0

9

Desarrollo de 3 días funcionalidad es

03/03/2014 05/03/2014 8

$ 0

3,000.0

1 día 10 Integración de contenidos y funcionalidad es

06/03/2014 06/03/2014 9

$ 0

3,000.0

11 Pruebas del portal

2 días

07/03/2014 10/03/2014 10

$ 0

2,500.0

12 Publicación y puesta en marcha del portal

15 días

11/03/2014 31/03/2014

$ 0

7,000.0

5 días 13 Migrar el portal al host

11/03/2014 17/03/2014 11

$ 0

2,500.0

14 Capacitación 10 días para uso y administració n del portal

18/03/2014 31/03/2014 13

$ 0

2,500.0

15 Publicación y 10 días promoción del portal

18/03/2014 31/03/2014 13

$ 0

2,000.0

Totales

49 días

$ 30,500. $ 30,500.0 00 0

Penalización por entrega fuera de tiempo

$ 15,000.0 0

Precio de venta del proyecto

$ 50,000. $ 50,000.0 00 0

Utilidad del Proyecto

$ 19,500. 00

Tabla 1. Tabla de seguimiento y control de presupuesto de un proyecto

$

4,500.00

Modelo

Ventajas

Desventa jas

Toma de decisio nes

Enfoque

Jerárqu Estabilida ico d, seguridad, predictibili dad.

Poco Formal, apto para piramida la l. innovació n, no se aprovech an bien a todos los integrante s.

Libre

Manejo Informal, Orientacione ineficient individua s genéricas, e de l. respeto recursos, mutuo, dependen motivación. cia.

Creativida d, variedad, individuali dad.

Adaptiv Colaborac Retrasos, o ión, pérdida individuali de dad, simplicida respeto. d.

Negocia da, grupal, consens ual.

Áreas de aplicación

Estilos

Reglas, roles Planeación, Formal / y actividades. Directo responsabilid ades claras, autoridad.

Planeamient o, roles y objetivos claros.

Métodos

Directivas, simulacros y proyectos pilotos, competen cias.

Innovación, Informal / investigació Individuali n. zado / Recreativo .

Lluvia de ideas, seminario s, artes y recreación .

Resolución de problemas, desarrollo, ingeniería.

Capacitaci ón común, sesiones de

Flexible / Cooperativ o/ Explorativ o.

práctica, juegos cooperativ os.

Sincrón Armonía, Rigidez. ico identificaci ón, naturalida d.

Implícita Identificación Procedimie , y ntos. tradicion coordinación. al.

Indirecto / Simbólico.

Prácticas, motivación guiada.

Tema 7 Información relacionada con algunos modelos de organización de equipos de trabajo, que pueden ser utilizados en la administración de proyectos.

Pasos para la administración de riesgos Paso 1. Identificar los Riesgos (Identify Risks)

Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administración de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la administración de riesgos. Paso 2. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (Perform Qualitative Risk Analysis) Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura, evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad. Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados utilizando:   

La probabilidad de la ocurrencia. El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre. Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.

Paso 3.Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (Perform Quantitative Risk Analysis)

Consiste en el análisis numérico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el análisis cuantitativo del riesgo.

En algunos casos no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar el análisis.

Paso 4. Planear la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses)

En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada “el propietario de la respuesta al riesgo”, que es quien toma la responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos asignados. El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten. Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona.

Paso 5. Controlar los Riesgos (Control risks) Consiste en implementar los planes de respuesta al riesgo, dando seguimiento a los riesgos identificados, revisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos y evaluando la efectividad del proceso durante todo el proyecto.

Tipos de reisgo

Conocidos Han sido identificados y analizados, se sabe como enfrentarlos Desconocidos Complejidad para enfrentarlos, por lo que se debe tener un plan de contingencia

ero, ¿qué características como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del equipo debe tener este líder? En la siguiente tabla se muestran las características de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010).

Características

Descripción

Entusiasmo

Debe mostrarse interés e ilusión por el proyecto. Actitud positiva para tener éxito.

Capacidad de observación

Analizar la comunicación no verbal de los evaluadores. Saber reconocer los puntos de interés de los evaluadores.

Percepción psicológica

Estados de ánimo Personalidad Valores o principios

Persuasión

Utilizar argumentos adecuados dependiendo de la observación de los miembros del equipo evaluador.

Carácter sociable

Crear una buena atmosfera para la sesión. Establecer relaciones personales con los diferentes miembros del equipo evaluador.

Respeto

Hacia cada uno de los miembros del equipo sin tomar partido por alguno en particular.

Honestidad

Ser honesto en palabra y acción. Ser sincero pero sin ofender a los miembros del equipo evaluador.

Profesionalidad y creatividad

Capacidad de análisis. Creatividad para argumentar de forma adecuada los comentarios del equipo evaluador. Inteligencia emocional.

Perfeccionismo

Proveer cuando sea necesario información detallada. Manejo de detalles técnicos.

Agilidad

Capacidad para ajustarse a las circunstancias. Captar los puntos importantes y enfocarse en ellos.

Firmeza y confianza

Tener ideas claras. Conocer las limitaciones del proceso de negociación. Ser paciente pero firme en los resultados que se esperan. Seguridad en las propuestas y mantener la calma para defenderlas.

Aceptación del riesgo

Saber tomar decisiones y los riesgos que estas conllevan. Reflexionar y consultar antes de asumir el riesgo de tomar una decisión importante.

Tabla 2. Características de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010)

Tema 8

Proceso de certificación PMP

Tabla 2. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMI, 2014)

Introducción  

Diagramas de flujo Documentos principales del proyecto

Gestión de la Integración del Proyecto       

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Control Integrado de Cambios Cerrar Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto     

Planificación del Alcance Definición del Alcance Crear EDT Verificación del Alcance Control del Alcance

Gestión del Tiempo del Proyecto     

Definición de las Actividades Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Estimación de Recursos de las Actividades Estimación dela Duración de las Actividades Desarrollo del Cronograma



Control del Cronograma

Gestión de los Costes del Proyecto   

Estimación de Costes Preparación del Presupuesto de Costes Control de Costes

Gestión de la Calidad del Proyecto   

Planificación de Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Realizar Control de Calidad

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto    

Planificación de los Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto    

Planificación de las Comunicaciones Distribución de la Información Informar el Rendimiento Gestionar a los Interesados

Gestión de los Riesgos del Proyecto      

Planificación dela Gestión de Riesgos Identificación de riesgos Análisis Cualitativo de Riesgos Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificación dela Respuesta a los Riesgos Seguimiento y Control de Riesgos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto      

Planificar las Compras y Adquisiciones Planificar la Contratación Solicitar Respuestas de Vendedores Selección de Vendedores Administración del Contrato Cierre del Contrato