• Author / Uploaded
• Odilon Cruz Gonzalez

• Categories
• Presupuesto
• Innovación
• Planificación
• Publicación
• Ciencia cognitiva

Citation preview

ADMINISTRACIÓN

EXITOSA DE PROYECTOS

Sexta edición

JACK GIDO

·

JIM CLEMENTS

·

ROSE BAKER

ADMINISTRACIÓN

EXITOSA DE PROYECTOS

Sexta edición

ADMINISTRACIÓN

EXITOSA DE PROYECTOS

Sexta edición JACK GIDO Penn State University

JIM CLEMENTS Clemson University

ROSE BAKER University of North Texas

Traducción Mara Paulina Suárez Moreno Traductora profesional Revisión técnica Mtro. Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Administración exitosa de proyectos. Sexta edición Jack Gido, Jim Clements y Rose Baker Gerente Editorial de Contenidos en Español: Jesús Mares Chacón Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente de Desarrollo Editorial en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editora: Abril Vega Orozco Diseño de portada: Anneli Daniela Torres Arroyo Imagen de portada: © Dmitriy Domino/Shutterstock Composición tipográfica: Inés Mendoza Hernández

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 19 18 17 16

© D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Learning, Inc. Carretera México-Toluca núm. 5420, oficina 2301. Col. El Yaqui. Del. Cuajimalpa. C.P. 05320. Ciudad de México. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo, amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro Successful Project Management, Seventh Edition. Jack Gido, Jim Clements and Rose Baker. Publicado en inglés por Cengage Learning ©2018. ISBN: 978-1-337-09547-1 Datos para catalogación bibliográfica: Gido, Jack, Jim Clements y Rose Baker. Administración exitosa de proyectos, sexta edición. ISBN: 978-607-526-528-5 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Contenido detallado

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii Acerca de los autores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxix C A P ÍT U LO

1

Conceptos de administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Cultura administrativa para el éxito del proyecto 2 Atributos del proyecto 5 Equilibrio de las restricciones del proyecto 7 Ciclo de vida del proyecto 10 Inicio 11 Planeación 12 Realización 12 Cierre 14 Proceso de administración de proyectos 15 Compromiso de los stakeholders 22 Administración global de proyectos 23 Asociaciones de administración de proyectos 24 Beneficios de la administración de proyectos 25 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Una prometedora administración de proyectos para el incremento de la productividad Resumen 27 Preguntas y actividades 29 Ejercicios en internet 29 Caso de estudio 1: Una organización sin fines de lucro 30 Preguntas del caso 31 Actividades en equipo 31 Caso de estudio 2: Comercio electrónico para un pequeño supermercado 31 Preguntas del caso 32 Actividades en equipo 32 Actividad opcional 32 Bibliografía 32

PA R T E

1

25

Iniciando un proyecto

C A P IT U LO 2 Identificación y selección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Adquisición para lograr una estrategia de un solo equipo 36 Identificación del proyecto 38 Selección del proyecto 39 Normativa del proyecto 42 ix

x

Contenido detallado

Preparación de una solicitud de propuesta (RFP) 47 Solicitud de propuestas (RFP) 53 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL ¿Se puede seleccionar el concepto de seguridad de un contratista? 54 Resumen 56 Preguntas y actividades 57 Ejercicios en internet 57 Caso de estudio 1: Una compañía farmacéutica mediana 58 Preguntas del caso 59 Actividades en equipo 59 Caso de estudio 2: Mejoras de la transportación 59 Preguntas del caso 62 Actividades en equipo 62 Bibliografía 62 C A P ÍT U LO 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Requisitos de una propuesta de diseño-construcción para un edificio cero emisiones de carbón 64 Construir relaciones con clientes y socios 67 Propuesta de marketing/pre-RFP 69 Decisión para desarrollar una propuesta 70 Crear una propuesta ganadora 73 Preparación de una propuesta 74 Contenido de la propuesta 75 Sección técnica 75 Sección administrativa 77 Sección de costos 78 Consideraciones de la fijación de precios 80 Propuesta simplificada del proyecto 81 Envío de la propuesta y seguimiento 83 Evaluación de las propuestas por parte del cliente 84 Contratos 87 Contratos de precio fijo 87 Contratos de reembolso de costos 87 Términos y condiciones del contrato 88 Medición del éxito de la propuesta 89 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL El pensamiento estratégico y la planeación ayudan a manejar el cambio Resumen 91 Preguntas y actividades 93 Ejercicios en internet 94 Caso de estudio 1: Sistemas de información médica 94 Preguntas del caso 96 Actividades en equipo 96 Caso de estudio 2: Nueva fábrica en China 96 Preguntas del caso 98 Actividades en equipo 98 Bibliografía 99

PA R T E

2

90

Planeación, realización y control del proyecto

C A P ÍT U L O 4 Definición de alcance, calidad, responsabilidad y secuencia de las actividades . . . . . . . . . . . . . . .102 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Alcances del proyecto para mitigar riesgos por variabilidad del clima Establecer el objetivo del proyecto 105

103

Contenido detallado xi

Definición del alcance del proyecto 106 Plan de calidad 110 Crear la estructura de desglose del trabajo Asignación de responsabilidad 116 Definir actividades 118 Ordenar las actividades 119 Principios de red 119 Crear diagrama de red 121

112

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Adopción de portales de compras y pagos en línea 124 Planear el desarrollo de los sistemas de información 125 Un ejemplo de sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office Designs 129 Sistemas de información para administración de proyectos 130 Resumen 132 Preguntas y actividades 134 Ejercicios en internet 135 Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 135 Preguntas del caso 136 Actividades en equipo 136 Caso de estudio 2: La boda 137 Preguntas del caso 138 Actividades en equipo 139 Bibliografía 139 Apéndice: Microsoft Project 139 C A P ÍT U LO 5 Desarrollo del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Más que desarrollo de infraestructura eólica en Kenia 146 Cálculo de los recursos de la actividad 149 Cálculo de la duración de las actividades 150 Establecer el inicio y los tiempos de terminación del proyecto 151 Desarrollo del programa del proyecto 152 Tiempos de inicio y terminación más tempranos 152 Tiempos de inicio y terminación más tardíos 156 Holgura total 158 Trayectoria crítica 160 Holgura libre 163 Formato de gráfica de barras 165 Proceso de control del proyecto 166 Efectos del desempeño del programa actual 168 Incorporación de los cambios en el programa 169 Actualización del programa del proyecto 170 Control del programa 171 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Programa de la terminal 5 175 Programación del desarrollo de los sistemas de información 176 Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office Designs (continuación) 178 Sistemas de información para la administración de proyectos 180 Administración ágil de proyectos 183 Resumen 189 Preguntas y actividades 192 Ejercicios en internet 194 Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 194 Preguntas del caso 194 Actividades en equipo 194

xii

Contenido detallado

Caso de estudio 2: La boda 195 Preguntas del caso 195 Actividades en equipo 195 Bibliografía 195 Apéndice 1: Probabilística de la duración de las actividades 196 Apéndice 2: Microsoft Project 206 C A P ÍT U L O 6 Utilización de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Proceso del concreto premezclado 214 Planeación de recursos limitados 216 Plan de requisitos de recursos 218 Nivelación de recursos 220 Programación de recursos limitados 222 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Recursos para mejorar cruceros seguros para los animales 226 Requisitos de recursos para el desarrollo de sistemas de información 227 Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office Designs (continuación) 227 Sistemas de información para la administración de proyectos 228 Resumen 231 Preguntas y actividades 232 Ejercicios en internet 233 Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 233 Preguntas del caso 233 Actividades en equipo 233 Caso de estudio 2: La boda 233 Preguntas del caso 233 Actividades en equipo 234 Bibliografía 234 Apéndice: Microsoft Project 234 C A P ÍT U LO 7 Determinación de costos, presupuesto y valor agregado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Administración de costos de viabilidad de las mareas 242 Cálculo de costos de la actividad 245 Determinación del presupuesto de un proyecto 247 Agregar el costo del presupuesto total 247 Desarrollo del costo del presupuesto acumulado 249 Determinación del costo actual 251 Costo actual 251 Costos comprometidos 251 Comparación del costo actual con el costo presupuestado 252 Determinación del valor del trabajo realizado 254 Análisis del rendimiento del costo 256 Índice del rendimiento del costo 257 Variación del costo 258 Costo calculado al término 258 Control de costos 260 Administrar el flujo de efectivo 261 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL ¿Qué ocurre primero, un retraso en el programa o el exceso de costos? 262 Cálculo del costo para desarrollar sistemas de información 263 Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office Designs (continuación) 264 Sistemas de información de administración de proyectos 265

Contenido detallado xiii

Resumen 267 Preguntas y actividades 269 Ejercicios en internet 270 Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 271 Preguntas del caso 271 Actividades en equipo 271 Caso de estudio 2: La boda 271 Preguntas del caso 271 Actividades en equipo 271 Bibliografía 271 Apéndice 1: Compensación tiempo-costo 272 Apéndice 2: Microsoft Project 276 C A P ÍT U LO 8 Administración de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Administración de riesgos 288 Identificar riesgos 290 Evaluación de riesgos 292 Planeación de respuestas ante los riesgos 293 Supervisión de riesgos 294 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Riesgos al implementar un sistema de información clínica 294 Administrar los riesgos en el desarrollo de sistemas de información 296 Ejemplo de un sistema de información: desarrollo de aplicaciones de internet para ABC Office Designs (continuación) 297 Resumen 298 Preguntas y actividades 299 Ejercicios en internet 299 Caso de estudio 1: Un centro de investigación médica sin fines de lucro 299 Preguntas del caso 299 Actividades en equipo 300 Caso de estudio 2: La boda 300 Preguntas del caso 300 Actividades en equipo 300 Caso de estudio 3: Proyecto estudiantil de recaudación de fondos 300 Preguntas del caso 301 Actividades en equipo 301 Bibliografía 302 C A P ÍT U LO 9 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Lecciones aprendidas en las pruebas de campo 304 Acciones de cierre del proyecto 306 Pagos finales 307 Reconocimiento y evaluación del personal 307 Evaluación posterior al proyecto 308 Lecciones aprendidas 310 Guardar los documentos del proyecto 311 Retroalimentación del cliente 311 Terminación temprana del proyecto 314 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Aprendizaje a partir de la era atómica 315 Resumen 317 Preguntas y actividades 317 Ejercicios en internet 318 Caso de estudio 1: Proyecto de expansión de la fábrica 318 Preguntas del caso 320

xiv

Contenido detallado

Actividades en equipo 320 Caso de estudio 2: Proyecto de investigación del mercado Preguntas del caso 322 Actividades en equipo 322 Bibliografía 322

PA R T E

3

320

Personas: la clave para el éxito de un proyecto

C A P ÍT U L O 10 El administrador del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Los muchos sombreros de los administradores del servicio técnico de una biblioteca 327 Responsabilidades del administrador del proyecto 329 Planeación 329 Organización 329 Supervisión y control 329 Habilidades del administrador del proyecto 330 Capacidad de liderazgo 330 Capacidad de promover el desarrollo de las personas 334 Habilidades de comunicación 335 Habilidades interpersonales 336 Capacidad para manejar el estrés 338 Habilidades de resolución de problemas 338 Habilidades de negociación 339 Habilidades en administración del tiempo 340 Desarrollo de competencias del administrador del proyecto 340 Delegar 342 Administración del cambio 345 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL La innovación prevalece 349 Resumen 352 Preguntas y actividades 352 Ejercicios en internet 353 Caso de estudio 1: Codeword 354 Preguntas del caso 355 Actividades en equipo 355 Caso de estudio 2: ICS, Inc. 355 Preguntas del caso 358 Actividades en equipo 358 Bibliografía 358 C A P ÍT U LO 11 El equipo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Construyendo la confianza 360 Conformar el equipo del proyecto 362 Desarrollo del equipo del proyecto 364 Formación 365 Conflicto 365 Normalización 366 Desempeño 367 Reunión de inicio del proyecto 368 Equipos de proyecto eficaces 370 Características de los equipos eficaces 370 Barreras para la eficacia del equipo 371 Miembros de equipo eficaces 375 Construcción del equipo 376 Valoración de la diversidad del equipo 377 Conducta ética 382

Contenido detallado xv

Conflicto en los proyectos 384 Fuentes de conflicto 384 Manejo del conflicto 386 Solución de problemas 388 Un enfoque de nueve pasos para resolver problemas 388 Lluvia de ideas 390 Administración del tiempo 391 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL La búsqueda de Google para construir el equipo perfecto 393 Resumen 395 Preguntas y actividades 398 Ejercicios en internet 398 Caso de estudio 1: ¿Eficacia del equipo? 399 Preguntas del caso 401 Actividades en equipo 401 Caso de estudio 2: Nuevo integrante del equipo 401 Preguntas del caso 403 Actividades en equipo 403 Bibliografía 403 C A P ÍT U LO 12 Comunicación y documentación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .406 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Supervisión y control de las comunicaciones 407 Comunicación personal 409 Comunicación verbal 409 Comunicación escrita 410 Escucha efectiva 411 Reuniones 412 Tipos de reuniones del proyecto 412 Reuniones eficaces 416 Presentaciones 419 Preparar la presentación 421 Realizar la presentación 422 Reportes 423 Tipos de reportes de proyecto 423 Reportes útiles 425 Control de los cambios en el documento 426 Plan de comunicación del proyecto 427 Comunicación con los stakeholders 429 Herramientas de comunicación colaborativa 429 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Comunicar cambios en el canal 431 Resumen 433 Preguntas y actividades 435 Ejercicios en internet 436 Caso de estudio 1: Comunicación en la oficina 436 Preguntas del caso 438 Actividades en equipo 438 Caso de estudio 2: Comunicaciones internacionales 438 Preguntas del caso 440 Actividades en equipo 440 Bibliografía 441 C A P ÍT U L O 13 Estructuras organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Generación de reportes a partir de una organización de matriz 442

xvi

Contenido detallado

Estructura organizacional funcional 445 Estructura organizacional de un proyecto autónomo 447 Estructura organizacional de matriz 449 Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales 453 Estructura organizacional funcional 454 Estructura organizacional del proyecto autónomo 454 Estructura organizacional de matriz 455 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL Cumplimiento de los objetivos estratégicos con una oficina de administración de proyectos 456 Resumen 457 Preguntas y actividades 459 Ejercicios en internet 459 Caso de estudio 1: Multi Projects 460 Preguntas del caso 462 Actividades en equipo 462 Caso de estudio 2: Organización para el desarrollo de productos 462 Preguntas del caso 465 Actividades en equipo 465 Bibliografía 466 Apéndice A Sistemas de información para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .467 Apéndice B Sitios web sobre administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .479 Apéndice C Asociaciones de administración de proyectos alrededor del mundo . . . . . . . . . . . . . . .481 Apéndice D Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .485 Respuestas. Refuerce su aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .487 Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .503 Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .511

ADMINISTRACIÓN

EXITOSA DE PROYECTOS

Sexta edición

CAPÍTULO 1 Conceptos de administración de proyectos

Atributos del proyecto Equilibrio de las restricciones del proyecto

© Syda Productions/Shutterstock.com

Ciclo de vida del proyecto Inicio Planeación Realización Cierre Proceso de administración de proyectos Compromiso de los stakeholders Administración global de proyectos Asociaciones de administración de proyectos Beneficios de la administración de proyectos Resumen Preguntas y actividades Ejercicios en internet Caso de estudio 1: Una organización sin fines de lucro Caso de estudio 2: Comercio electrónico para un pequeño supermercado Bibliografía

2

Los conceptos en este capítulo respaldan las siguientes áreas de conocimiento de la administración de proyectos de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide):

Administración del proyecto de integración Administración del proyecto de los stakeholders

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL

Cultura administrativa para el éxito del proyecto Considere la palabra, cultura. Nos remite a muchas ideas relacionadas con la cultura en el lugar de trabajo, las culturas en diferentes compañías o las culturas en los países. La cultura es una forma de pensar que distingue a uno de otros grupos de personas. La cultura de innovación de una organización respalda las ideas nuevas, los riesgos y los fracasos. La

conducta y las actitudes están influenciadas por la cultura. Actitudes como la asertividad, el colectivismo o la orientación humana pueden ser definidas por diferentes culturas e influir en la forma en que el administrador de un proyecto toma decisiones relacionadas con la administración del mismo y respecto a los miembros del equipo. ¿Qué impacto cree que tienen las prácticas culturales en el éxito de un proyecto? Drew es el administrador de proyectos para una empresa con equipos en cuatro países: Austria, Canadá, Finlandia y Corea del Sur. Cada uno de los equipos interacciona con Drew y con el equipo en las oficinas centrales corporativas mediante video en línea, llamadas telefónicas, correos electrónicos y, algunas veces, juntas presenciales. Como parte del desarrollo profesional de la compañía, Drew asistió a una sesión de capacitación sobre comprensión de la diversidad y la cultura para aprender acerca de la cultura de innovación corporativa y su relación con la asertividad, el colectivismo y la orientación humana. Uno de los módulos en el programa indicaba que la administración transcultural puede estar influenciada por prácticas administrativas y otros factores organizacionales. A menudo, las actividades de innovación incluyen programas de liderazgo, incentivos para iniciar ideas nuevas y recompensas monetarias y no monetarias. Los materiales de capacitación describían compañías con una gran cultura de innovación, también con trabajadores que mostraban altos niveles de conductas analíticas y una gran orientación hacia la resolución de problemas. Drew esperaba inspirar a los equipos y obtener más respaldo para una cultura de innovación con el fin de incrementar la eficiencia para resolver o prevenir problemas en los proyectos del equipo. Como resultado de la capacitación, en cada uno de los países se implementó una encuesta para aprender más sobre los equipos en torno a la asertividad, el colectivismo y la orientación humana, los tres factores más relacionados con los cambios en la cultura de innovación corporativa. Drew aprendió sobre cada uno de estos temas durante la capacitación. Se ha descubierto que la asertividad está vinculada con el fomento de la realización de iniciativas y recompensas por desempeño. Los colectivistas expresaron orgullo, lealtad y cohesión con otros en su grupo u organización. Aquellos con una orientación humana incentivan o recompensan a otros por su equidad, generosidad, atención y amabilidad. Los descubrimientos de la encuesta indican que los equipos en los cuatro países son diferentes entre sí. El equipo de Austria obtuvo puntuaciones más altas en asertividad y el de Finlandia, las puntuaciones más bajas. El equipo de Corea del Sur obtuvo la puntuación más alta para colectivismo y el de Finlandia la más baja. El equipo de Canadá alcanzó la puntuación más alta para orientación humana y el de Austria obtuvo la más baja. Drew tomó decisiones con base en las puntuaciones. A los líderes del equipo austriaco les otorgaron empoderamiento de manera individual y al resto se le asignó incentivos adicionales monetarios y no monetarios como medio para estimular la cultura de innovación corporativa ya que estas prácticas son percibidas favorablemente por aquellos con más asertividad en sus relaciones sociales. Proporcionar recompensas materiales no era totalmente compatible con aquellas culturas bajas en asertividad, por tanto, Drew proporcionó recompensas no monetarias al equipo de Finlandia; otorgó más empoderamiento al equipo de Corea debido a sus altas calificaciones en cuanto a colectivismo grupal para reforzar el éxito del equipo en lugar del éxito individual. No se siguieron los mismos procedimientos de empoderamiento con el equipo de Canadá que con el de Corea debido a que los altos niveles de orientación humana no valoran la automejora, el poder ni las posesiones materiales

3

4

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

tanto como la baja orientación humana. La retroalimentación adicional de los equipos ayudó a Drew a descubrir que mejorar los análisis y las prácticas es más adecuado para las organizaciones con mayor colectivismo grupal, mayor asertividad y baja orientación humana. A partir de su trabajo se aprendió que la cultura corporativa debería ser compatible con las prácticas culturales nacionales con el fin de incrementar el potencial para el éxito del proyecto. Los factores de éxito que experimentó Drew son éxitos que usted, como administrador del proyecto, también puede experimentar. Las habilidades que aplicó Drew son las que usted aprenderá a lo largo de este libro. Con base en la información de Unger, B. B., Rank, J. J. y Gemünden, H. H. (2014). Corporate innovation culture and dimensions of project portfolio success: The moderating role of national culture. Project Management Journal, 45(6), 38–57.

Este capítulo presenta una descripción general de los conceptos de la administración de proyectos. Usted se familiarizará con:

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE Después de estudiar este capítulo el alumno deberá ser capaz de:

•

La definición de un proyecto y sus atributos.

•

Las restricciones clave dentro de las cuales se debe administrar un proyecto.

•

El ciclo de vida de un proyecto.

•

La definición de administración de proyectos.

•

Los elementos del proceso de administración de proyectos.

•

La identificación y el compromiso de los stakeholders.

•

Las implicaciones de la administración global de proyectos.

•

El Project Management Institute.

•

Los beneficios de la administración de proyectos.

• Definir qué es un proyecto. • Enumerar y analizar los

atributos de un proyecto. • Explicar qué significa

objetivo del proyecto. • Definir qué significa

producto final del proyecto. • Proporcionar ejemplos de

proyectos. • Analizar las restricciones

de un proyecto.

• Describir las fases del ciclo

de vida de un proyecto. • Definir y aplicar la

administración de proyectos. • Analizar los pasos del

proceso de planeación. • Identificar los tres

elementos del proceso de ejecución. • Crear un registro de los

stakeholders.

• Analizar el compromiso de

los stakeholders. • Analizar algunas

implicaciones de la administración global de proyectos. • Hablar sobre el Project

Management Institute. • Enumerar los beneficios

de las técnicas de la administración de proyectos.

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

5

Atributos del proyecto Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico a través de un conjunto único de actividades interrelacionadas y la utilización efectiva de recursos. Los siguientes atributos ayudan a definir un proyecto: • Un proyecto tiene un objetivo claro que establece lo que se pretende lograr. Es el producto final tangible que el equipo del mismo debe producir y entregar. Normalmente, el objetivo del proyecto se define en términos del producto final o la entrega, el programa y el presupuesto. Requiere completar el alcance del trabajo en el proyecto y generar los productos finales dentro de cierto tiempo y presupuesto. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto podría ser introducir en 10 meses un nuevo aparato para la preparación de alimentos, y dentro de un presupuesto de dos millones de dólares. El objetivo también podría incluir una declaración de los beneficios o resultados que se espera lograr al implementar el proyecto. Es la razón por la que este se realiza. Por ejemplo, un proyecto con el objetivo de desarrollar un producto nuevo puede tener un resultado esperado para vender cierto número de unidades de dicho producto dentro de un año o incrementar en un porcentaje específico la participación en el mercado. El objetivo del proyecto podría ser expandir la participación en el mercado en 3% al introducir un nuevo aparato portátil para la preparación de alimentos dentro de 10 meses con un presupuesto de dos millones de dólares. En este caso, el resultado del incremento de la participación en el mercado se conocería hasta que hubiera transcurrido el tiempo después de completar el proyecto de desarrollo del producto. Otro ejemplo es un proyecto con el objetivo de organizar un evento para recaudar fondos para una causa particular, como la investigación de la diabetes, pero el beneficio esperado del evento es recaudar cierta cantidad de dinero, digamos 20 000 dólares. En este caso, completar el proyecto —al celebrar el evento— permite alcanzar el beneficio. • Se realiza un proyecto a través de un conjunto de actividades interdependientes (también conocidas como tareas), es decir, un número de actividades no repetitivas que se deben lograr en cierta secuencia con el fin de lograr el objetivo del proyecto. • Un proyecto utiliza distintos recursos para realizar las actividades. Estos recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones. Por ejemplo, un proyecto para realizar una serie compleja de operaciones quirúrgicas puede incluir médicos especializados, enfermeras, anestesiólogos, instrumentos quirúrgicos, equipo de supervisión, prótesis u órganos de trasplante e instalaciones operativas especiales. • Un proyecto tiene un plazo específico o una duración finita. Tiene una hora y fecha de inicio, en las que se debe cumplir con el objetivo. Por ejemplo, la remodelación de una escuela primaria podría completarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto. • Un proyecto puede ser un intento único o de una sola vez. Algunos proyectos, como diseñar y construir una estación espacial, son únicos porque nunca antes se han realizado. Otros proyectos, como desarrollar un producto nuevo, construir una casa o planear una boda, son únicos debido a la personalización que requieren. Por ejemplo, una boda puede ser una ocasión simple e informal, con pocos asistentes en una capilla; o un evento espectacular preparado para la realeza. • Un proyecto tiene un patrocinador o cliente. El patrocinador/cliente es la entidad que provee los fondos necesarios para lograr el proyecto. Puede ser una persona, una organización o una sociedad de dos o más personas u organizaciones. Cuando un

6

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

Refuerce su aprendizaje 1. ¿Cuáles son algunos de los atributos de un proyecto?

contratista construye una ampliación para una casa, el propietario es el cliente que financia o paga el proyecto. Cuando una compañía recibe fondos de una agencia gubernamental para desarrollar un dispositivo robótico para manipular material radiactivo, el patrocinador es la agencia gubernamental. Cuando el consejo de directores de una compañía provee fondos para que un equipo de empleados actualice el sistema de información de administración de la empresa, el consejo es el patrocinador del proyecto. En este último caso el concepto cliente puede adquirir una definición más amplia e incluir no solamente al patrocinador del proyecto (la administración de la compañía), sino también a otros stakeholders como las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el proyecto y el equipo del mismo deben lograr con éxito el objetivo para satisfacer al patrocinador y a los usuarios del producto final, es decir, un sistema de información actualizado. • Finalmente, un proyecto implica un grado de incertidumbre. Antes de iniciar se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y cálculos. Es importante documentar dichas suposiciones porque influirán en el desarrollo del alcance, el programa y el presupuesto laboral del proyecto. Este estará basado en un conjunto único de actividades interdependientes y cálculos sobre cuánto tiempo debería tomar cada actividad, los diferentes recursos y suposiciones sobre la disponibilidad y la capacidad de esos recursos, y cálculos estimados de los costos relacionados con los recursos. Esta combinación de suposiciones y cálculos genera incertidumbre sobre si el objetivo será alcanzado. Por ejemplo, el alcance del proyecto puede lograrse en la fecha prevista para su conclusión, pero el costo final puede ser mucho mayor al anticipado debido a los bajos cálculos iniciales respecto a ciertos recursos. Conforme el proyecto avanza algunas suposiciones serán perfeccionadas o remplazadas con información verdadera y actualizada. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del reporte anual de la compañía se pueden calcular el tiempo y los costos necesarios para completar el diseño detallado y producir el documento final. Los siguientes son algunos ejemplos de proyectos: Montar una producción de teatro. Desarrollar e introducir un producto nuevo. Desarrollar un conjunto de aplicaciones para transacciones comerciales móviles. Planear una boda. Modernizar una fábrica. Diseñar e implementar un sistema computacional. Convertir un sótano en una sala familiar. Organizar y ser anfitrión de una conferencia. Diseñar y producir un folleto. Ejecutar la limpieza ambiental de un sitio contaminado. Organizar una reunión escolar. Construir un centro comercial. Realizar una serie de cirugías en víctimas de accidentes. Organizar un festival comunitario. Consolidar dos plantas de fabricación. Reconstruir un pueblo después de un desastre natural.

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

Refuerce su aprendizaje 2. Identifique tres proyectos en los que haya participado alguna vez.

7

Organizar una cena para 20 comensales. Diseñar un programa de internado de negocios para estudiantes de bachillerato. Construir una casa en el árbol.

Equilibrio de las restricciones del proyecto Lograr con éxito el objetivo de un proyecto podría estar restringido por muchos factores tales como alcance, calidad, programa, presupuesto, recursos, riesgos, satisfacción del cliente y respaldo de los stakeholders. El alcance del proyecto es todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir los productos finales (el producto tangible o artículos proporcionados), garantizar a los clientes que estos cumplen con los requisitos y criterios de aceptación y con el objetivo del proyecto. Por ejemplo, el alcance de este podría ser todo el trabajo relacionado con la limpieza de un terreno, la construcción de una casa y el paisaje de acuerdo con las especificaciones acordadas por el contratista y el comprador. O, un proyecto para instalar en una fábrica equipo automático nuevo, especializado y de alta velocidad podría consistir en diseñarlo, construirlo, instalarlo, probarlo para garantizar que cumple con los criterios de aceptación, incluso capacitar a los trabajadores para su operación y mantenimiento, y proporcionar toda la documentación técnica y operativa del equipo. Las expectativas de calidad se deberán definir desde el inicio del proyecto. El alcance laboral del mismo se debe lograr con calidad y cumplir con las especificaciones. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de casas el cliente espera que el trabajo sea de la más alta calidad y que todos los materiales cumplan con las especificaciones. Lograr el alcance de trabajo, pero dejar ventanas difíciles de cerrar y abrir, grifos con fugas o un jardín lleno de rocas resultaría en un cliente insatisfecho y, tal vez, en una disputa legal o de pago. Se deben establecer mecanismos tales como normas, inspecciones, auditorías, etc., para garantizar el cumplimiento de las expectativas de calidad a lo largo del proyecto y no sólo verificar o inspeccionar al final cuando podría ser más costoso corregir. Todos los productos finales deberán tener criterios de aceptación cuantitativos. El programa de un proyecto es el calendario que especifica cuándo debe iniciar y culminar cada actividad. Normalmente, el objetivo establece el tiempo en el que se debe completar el alcance del proyecto en términos de una fecha específica acordada por el patrocinador y la organización que lo realiza. El programa indica las fechas en las que deben iniciar y concluir las actividades específicas, con el fin de cumplir la fecha de terminación (por ejemplo, cuando deba abrirse al tráfico un puente nuevo o cuando deba presentarse un producto en una exposición industrial). El presupuesto de un proyecto es la cantidad que el patrocinador o cliente ha acordado pagar por los productos finales aceptables del mismo. Está basado en los costos calculados relacionados con las cantidades de los diferentes recursos que se utilizarán. Podría incluir los salarios de las personas que trabajan en él, materiales y suministros, equipo, renta de instalaciones y las tarifas de los subcontratistas o consultores que realizarán algunas de las tareas. Por ejemplo, para un proyecto de boda el presupuesto podría incluir los costos calculados para las flores, el vestido, el traje, la comida, el pastel, la renta de la limusina, la videograbación, el lugar de la recepción, etcétera. Se necesitan diversos recursos para realizar las actividades, producir los productos finales y lograr el objetivo. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones, etc. Los recursos humanos consisten en personas con experiencia o habilidades específicas.

8

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

Durante el proyecto se requieren ciertas cantidades de cada tipo de recurso especializado en periodos específicos de tiempo. De igual forma se puede requerir equipo particular en ciertos momentos, como el equipo necesario para excavar el terreno antes de iniciar la construcción de un nuevo edificio de oficinas. Los recursos necesarios para un proyecto deben estar acordes con los tipos y cantidades de los recursos disponibles en los periodos de tiempo en que se requieren. Puede haber riesgos que afecten de forma adversa el cumplimiento del objetivo. Por ejemplo, diseñar sistemas de información mediante la tecnología más reciente podría representar un riesgo ya que esta podría no funcionar como se espera. O podría existir el riesgo de que un nuevo producto farmacéutico no reciba la aprobación regulatoria. Se debe desarrollar un plan de administración de riesgos que identifique y evalúe riesgos potenciales, su probabilidad de ocurrencia y su impacto, y delimitar respuestas para enfrentar la ocurrencia de cualquier contingencia. Finalmente, la responsabilidad del administrador del proyecto es garantizar la satisfacción del cliente. Esto va más allá de completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo o de preguntar al final si el cliente o patrocinador está satisfecho. No sólo significa cumplir con las expectativas del cliente, sino también desarrollar y mantener una excelente relación laboral. Requiere comunicación continua con el cliente o patrocinador para mantenerlo informado y determinar si sus expectativas han cambiado. Realizar juntas programadas con regularidad o reportes de progreso, organizar debates por teléfono y correo electrónico son algunas formas de lograr dicha comunicación. La satisfacción del cliente requiere incluirlo como socio en el resultado exitoso del proyecto a través de la participación activa durante el mismo. El administrador debe reconocer continuamente el grado de satisfacción del cliente. Al mantener una comunicación regular con este el administrador demuestra preocupación genuina por sus expectativas y también evita sorpresas desagradables en el futuro. Con la finalidad de obtener su respaldo, el administrador del proyecto y el equipo necesitan construir relaciones y comprometerse con los diferentes stakeholders que pueden influir o resultar afectados. Para continuar con el análisis consulte, más adelante en este capítulo, la sección sobre el compromiso de los stakeholders. Completar exitosamente el proyecto requiere determinar el alcance del trabajo dentro del presupuesto y cierto intervalo de tiempo mientras se administra la utilización de recursos, se cumplen las especificaciones de calidad y se administran los riesgos; todo esto se debe realizar al tiempo que se garantiza la satisfacción del cliente o patrocinador, se trata con los problemas y las preocupaciones de los stakeholders y se obtiene su respaldo. Durante el proyecto algunas veces es difícil equilibrar o hacer malabares con estos factores, lo cual, a menudo, es mutuamente restrictivo y podría poner en peligro el cumplimiento del objetivo. Véase la figura 1.1. Para ayudar a garantizar el cumplimiento de dicho objetivo es importante desarrollar un plan antes de iniciar el trabajo, en lugar de saltar y comenzar sin una planeación. La falta de un plan disminuiría las posibilidades de cumplir exitosamente con todo el alcance del proyecto dentro de un presupuesto y un programa. Una vez que comienza el trabajo las circunstancias no previstas podrían poner en peligro el cumplimiento del objetivo respecto al alcance, el presupuesto o el programa. Por ejemplo: • El costo de algunos materiales supera el cálculo inicial. • Las inclemencias del clima provocan un retraso.

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

FIGURA 1.1

9

Factores que restringen el éxito del proyecto

Alcance

Satisfacción del cliente

Riesgos

Calidad

Stakeholders

Programa

Recursos

Presupuesto

• Se requiere el rediseño adicional y las modificaciones de un nuevo y sofisticado instrumento médico para cumplir con las expectativas de desempeño y los requisitos gubernamentales de las pruebas. • Se retrasa varios meses la entrega del componente crítico para un sistema de control de aviación. • Se descubren contaminantes ambientales al excavar para la construcción de un edificio. • Un miembro clave del equipo con conocimientos técnicos únicos decide retirarse, lo cual crea una brecha en las capacidades críticas. Cualquiera de los ejemplos anteriores podría afectar el equilibrio de alcance, la calidad, el programa, el presupuesto, los recursos, los riesgos, la satisfacción del cliente y el respaldo de los stakeholders (o afectar estos rubros de forma individual) poniendo en peligro el cumplimiento exitoso del objetivo del proyecto. El desafío para el administrador no sólo es equilibrar continuamente estos factores, sino también prevenir, anticipar o superar dichas circunstancias cuando se presenten. La buena planeación y la comunicación son fundamentales para evitar problemas o minimizar su impacto, cuando se presenten, en el cumplimiento del objetivo. El administrador del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y

10

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

en la comunicación, y otorgar liderazgo al equipo para mantener estos factores restrictivos en equilibrio y lograr el objetivo.

Refuerce su aprendizaje 3. ¿Cuáles son los ocho factores que restringen el cumplimiento del objetivo de un proyecto?

Ciclo de vida del proyecto En general el ciclo de vida de un proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeación, realización y cierre. La figura 1.2 muestra las cuatro fases y el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedicados a cada una. El periodo de cada fase y el nivel asociado de esfuerzo variarán dependiendo del proyecto en específico. Los ciclos de vida varían desde algunas semanas hasta varios años, según el contenido, la complejidad y la magnitud del proyecto. En la fase inicial los proyectos se identifican y seleccionan. A continuación se autorizan mediante un documento conocido como normativa del proyecto. La fase de planeación incluye definir el alcance, identificar recursos, desarrollar un programa y un presupuesto e identificar los riesgos. Todo lo anterior forma el plan inicial para realizar el trabajo. En la fase de realización se ejecuta el plan y las actividades se realizan para generar los productos finales y cumplir con el objetivo. Durante esta fase se supervisa y se controla el progreso del proyecto para asegurar que el trabajo se encuentra dentro del programa y el presupuesto; el alcance se completa detalladamente de acuerdo con las especificaciones y todos los productos finales cumplen con los criterios de aceptación. Es necesario documentar, aprobar e incluir cualquier cambio en un plan inicial actualizado, según corresponda. En la fase de cierre se evalúa el proyecto, se identifican las lecciones aprendidas y se documentan para

FIGURA 1.2 Esfuerzo del ciclo de vida del proyecto

Normativa del proyecto

Esfuerzo

Productos Archivar finales documentos aceptados del proyecto

Plan inicial

Tiempo Inicio

Planeación

Realización

Cierre

Capítulo 1 Conceptos de administración de proyectos

Refuerce su aprendizaje 4. Relacione las fases del ciclo de vida del proyecto, que ya hemos enumerado, con las siguientes descripciones: __ Primera fase __ Segunda fase __ Tercera fase __ Cuarta fase A. B. C. D.

Planeación Realización Inicio Cierre

Refuerce su aprendizaje 5. Un proyecto se autoriza por medio de un documento llamado

11

ayudar a mejorar el desempeño de los futuros proyectos. Los documentos se organizan y se archivan.

INICIO La primera fase del ciclo de vida de un proyecto consiste en identificar una necesidad, un problema o una oportunidad y puede resultar en la autorización del patrocinador para atender la necesidad o resolver el problema. Los proyectos inician cuando un patrocinador detecta una necesidad; es decir, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar fondos para satisfacer dicha necesidad. Por ejemplo, una compañía puede querer reducir el índice de desechos a partir de su proceso de fabricación, ya que sus costos y tiempos de producción son superiores a los de sus competidores; o, quizá, una comunidad cuya población se está incrementando puede requerir la construcción de una escuela nueva. En algunos casos puede tomar varios meses definir claramente una necesidad, recopilar datos y definir el objetivo del proyecto. Por ejemplo, como parte de su estrategia para atraer y retener a sus empleados, la administración de un hospital puede estar deseando establecer una guardería infantil. Sin embargo, podría tomar algún tiempo reunir los datos respecto a dicha necesidad y analizar los diferentes enfoques para abordarla. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo, ¿lo que se necesita es proporcionar guardería durante el día físicamente o proporcionar servicio de cuidado infantil para los hijos de los empleados del hospital? Es decir, ¿“físicamente” forma parte de la necesidad? A menudo, la necesidad es identificada como parte de un proceso de planeación estratégica de la organización. Los proyectos son un medio para implementar elementos de estrategias o acciones específicas, como construir un parque eólico cerca de la costa, desplegar un programa de asistencia nutricional en un país en desarrollo, construir nuevas fábricas en Sudamérica o implementar un programa de capacitación en línea para todo el corporativo. Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría realizar, pero podrían estar limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Un individuo puede necesitar ampliar su casa, adquirir un auto nuevo y tomar unas vacaciones de dos semanas, pero quizá no tenga el dinero para hacer las tres cosas. Las organizaciones, por tanto, deben emplear un proceso para seleccionar los proyectos que perseguirán. Una vez que se seleccionan, estos son autorizados formalmente por medio de un documento conocido como normativa del proyecto. Esta puede incluir la base o justificación para el proyecto: el objetivo y los beneficios esperados; los requisitos generales y las condiciones como la cantidad autorizada de fondos, la fecha de término requerida, los productos finales más importantes y las revisiones y aprobaciones necesarias, y las suposiciones clave. Si la organización decide utilizar recursos externos (un contratista) preparará un documento llamado solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) el cual define los requisitos del proyecto y sirve para solicitarles sus propuestas a los contratistas potenciales. A través de la RFP el patrocinador o cliente les pide a los contratistas que envíen sus propuestas sobre cómo abordarían la necesidad, los costos relacionados y el programa de realización. Un individuo que necesita una casa nueva podría pasar tiempo identificando las características de la casa, tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad máxima que desea gastar y fecha en la que le gustaría mudarse. A continuación, podría escribir estas características y pedirles a diferentes contratistas que proporcionen planos y costos aproximados. Una compañía que ha identificado la necesidad de desarrollar una campaña de publicidad multifacética para un nuevo producto alimenticio podría documentar este requisito en una RFP y enviarla a diferentes empresas de publicidad las cuales harán llegar sus propuestas a la compañía. A continuación, esta las evaluará y seleccionará una de las empresas de publicidad

CAPÍTULO 3

Construir relaciones con clientes y socios Propuesta de marketing/ pre-RFP Decisión para desarrollar una propuesta Crear una propuesta ganadora Preparación de una propuesta Contenido de la propuesta Sección técnica Sección administrativa Sección de costos Consideraciones de la fijación de precios Propuesta simplificada del proyecto Envío de la propuesta y seguimiento Evaluación de las propuestas por parte del cliente Contratos Contratos de precio fijo Contratos de reembolso de costos Términos y condiciones del contrato Medición del éxito de la propuesta Resumen Preguntas y actividades Ejercicios en internet Caso de estudio 1: Sistemas de información médica Caso de estudio 2: Nueva fábrica en China Bibliografía

64

© JohnBuxton/Alamy Stock Photo

Desarrollo de las propuestas del proyecto

Los conceptos en este capítulo respaldan las siguientes áreas de conocimiento de la administración de proyectos de A Guide to the Project Management Body of (PMBOK®Guide):

Administración de la adquisición del proyecto

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REAL

Requisitos de una propuesta de diseño-construcción para un edificio cero emisiones de carbón Usar un contrato a precios fijos para la construcción y diseño de un edificio permitió al National Renewable Energy Laboratory (NREL) y al Department of Energy (DOE) buscar ofertas detalladas a su solicitud de propuestas para diseñar y construir un edificio ejemplo

de alto rendimiento y agradable estéticamente para las Research Support Facilities (RSF) Colorado, Estados Unidos. Las ofertas consistían en incluir los primeros costos competitivos para la construcción y las proyecciones de los costos del ciclo de vida, con la meta de lograr un edificio cero emisiones de carbono y obtener una clasificación Platino en liderazgo en energía y diseño ambiental (LEEDTM por sus siglas en inglés), como se define en el sistema de valoración del LEEDTM del US Green Buildings Council LEED™. La expectativa de la demanda de energía para la construcción durante la operación se calculaba de menos de 25kBTU por pie cuadrado por año. Además de cumplir con los estándares de ENERGY STAR, el edificio debía incluir espacios de trabajo hasta para 800 personas de los equipos del DOE y del NREL en aproximadamente 220 000 pies cuadrados utilizables, áreas especiales y de trabajo compartidas de alta prioridad y también debía funcionar como un lugar que permitiera optimizar el desempeño humano, al mejorar la creatividad y ayudar a reclutar la fuerza de trabajo del mañana. El diseño debía ser una demostración de los avances tecnológicos energéticamente eficientes dentro de un diseño integrado en todo el edificio con controles avanzados y rendimiento ambiental. El proceso para las propuestas se realizó en dos fases. Durante la fase I los oferentes potenciales debían participar en dos reuniones uno a uno, responderían a los requisitos de la RFP con un alcance propuesto de trabajo como se define en la lista de verificación de los objetivos del proyecto y su propuesta de precios. El alcance de la lista de verificación de trabajo incluía tres características de diseño: misión crítica, altamente deseable y posible. Los criterios de evaluación se desarrollaron para calificar el enfoque conceptual, los costos preliminares del diseño y la propuesta de costos. Para compensar por su tiempo a los oferentes que no calificaran, se les pagaría la cantidad de 200 000 dólares a aquellos que hubieran desarrollado sus propuestas. Si un oferente se retiraba sin completar la propuesta para la fase I, la remuneración se perdía. En la fase II de la solicitud el oferente que resultara seleccionado en la fase anterior recibiría un subcontrato para desarrollar una propuesta de diseño preliminar junto con el personal del DOE y el NREL. La propuesta final incluiría el precio fijo, el alcance real del trabajo con definiciones de entregables para la lista de verificación de los objetivos del proyecto, el número planeado de ocupantes de acuerdo con la lista de verificación de las unidades de planeación y una justificación del diseño preliminar. Si el oferente seleccionado durante la fase II y el DOE y el NREL no pudieran negociar un subcontrato exitoso para el desarrollo y la construcción del diseño preliminar, el primero será compensado por su tiempo y el desarrollo de su propuesta con la misma cantidad que obtuvieron aquellos que no lograron avanzar en la fase I, es decir, 200 000 dólares más la mitad del precio fijo del diseño preliminar. La propuesta de diseño incluía una serie de aspectos específicos, como subcontratos para pequeños negocios, remuneración y administración de estos para el valor equitativo de venta, la fuente de los suministros para los materiales de construcción y aspectos relacionados con protección contra incendios y robos y el mantenimiento de la estructura y los cimientos. La propuesta de diseño para este edificio de alto rendimiento es bastante compleja. Como administrador del proyecto, usted podrá trabajar en propuestas y proyectos para construir edificios o instalaciones tan complejos como este. Independientemente de las dimensiones del proyecto o de la complejidad de la propuesta requerida, los elementos clave de la propuesta son necesarios para comunicar el alcance del trabajo que se va a

65

66

Parte 1 Iniciando un proyecto

entregar, cómo será administrado y completado, y los costos en un periodo de tiempo específico. Con base en información de Zhao, X., Pan, W. y Lu, W. (2016). Business model innovation for delivering zero carbon buildings. Sustainable Cities and Society. doi:10.1016/j.scs.2016.03.013 and NREL-Research Support Facilities (2008). Appendix A, conceptual documents. Solicitud núm. RFJ-8-77550. Recuperado de http://www.nrel.gov/sustainable_ nrel/pdfs/rsf_rfp_conceptual_docs.pdf

Este capítulo cubre el desarrollo de las propuestas de los contratistas interesados en respuesta a la solicitud (RFP) de un cliente. Una propuesta es un documento que incluye un enfoque, programa o presupuesto para cumplir con los requisitos y con el alcance del proyecto. Cuando el cliente decide a quién contratar él y el contratista firman un acuerdo (contrato). En muchas situaciones una RFP no implica solicitar propuestas competitivas a contratistas externos. Por ejemplo, suponga que la administración de la compañía identifica una necesidad de desarrollar materiales de marketing nuevos (folletos, videos, sitios web, anuncios en línea o de TV específicos, o CD de muestras de software) o reconfigurar la distribución de la oficina. La administración simplemente podría pedirle a alguien de su personal o equipo interno que prepare una propuesta que defina lo que debería hacerse, qué recursos de la compañía se necesitarían, cuánto costaría y cuánto tiempo tardaría. Una vez que el individuo o el equipo han elaborado la propuesta la administración puede decidir si continúa con el proyecto, quizá con algunas modificaciones durante el proceso. Una vez que se toma la decisión de continuar, se procede directamente a las fases de planeación y realización del ciclo de vida del proyecto: crear un plan detallado e implementarlo para lograr el objetivo. Para algunos proyectos no existen una RFP ni una propuesta real; en su lugar, después de identificar la necesidad, el proyecto avanza directo a las fases de planeación y realización del ciclo de vida. Por ejemplo, en ciertas situaciones las personas lo realizan ellas mismas, como sería el caso de diseñar una sala de estar en el sótano, o quizá un grupo de voluntarios decida organizar por sí mismo un evento de recaudación de fondos. Usted se familiarizará con: • La construcción de relaciones con clientes y socios. • Las estrategias de marketing con base en propuestas. • La toma de decisiones para desarrollar una propuesta. • La creación de propuestas ganadoras. • El proceso de preparación de una propuesta. • Los elementos que pueden incluirse en una propuesta. • Las consideraciones para la fijación de precios. • La evaluación de las propuestas por parte del cliente. • Los tipos de contratos entre el cliente y el contratista. • La medición del éxito de los esfuerzos de la propuesta.

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 67

• Desarrollar relaciones con

RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

clientes y socios. • Decidir si elabora una

Después de estudiar este capítulo el alumno deberá ser capaz de:

propuesta como respuesta a la RFP de un cliente. • Crear una propuesta creíble.

• Determinar un precio justo

y razonable para una propuesta. • Analizar la forma en que

los clientes evalúan las propuestas.

• Explicar los tipos de

contratos y los diferentes términos y condiciones. • Medir el éxito de los

esfuerzos de la propuesta.

Construir relaciones con clientes y socios

Refuerce su aprendizaje 1.  establecen las bases para el financiamiento exitoso y las de contratos.

Refuerce su aprendizaje 2. Construir una relación requiere ser

y  .

Los clientes y las organizaciones asociadas prefieren trabajar con personas a quienes conocen y en las que confían. Las relaciones establecen las bases para el financiamiento exitoso y las oportunidades de contratos. La construcción de la relación exige ser proactivo y estar comprometido. En muchas formas es un deporte de contacto. Se requiere salir de la oficina y tener contacto cara a cara. No se puede ser muy efectivo a través de comunicaciones electrónicas o conversaciones telefónicas. Por ejemplo, si usted solicitara propuestas de varios contratistas para la construcción de una casa, ¿seleccionaría a su contratista con base solamente en el intercambio de mensajes electrónicos o en conversaciones telefónicas? Probablemente no. Usted desearía conocer a los contratistas cara a cara. Los contratistas deberían conocer a sus clientes potenciales personalmente. La construcción de relaciones requiere ser un buen oyente y un buen aprendiz. Cuando se encuentre con los clientes haga preguntas y escuche. Procure que el análisis sea sobre ellos y no sobre usted. Aprenderá más si escucha, que si habla. Intente obtener alguna información personal acerca de sus clientes: de dónde provienen, su carrera y sus tareas asignadas previas, si asistieron a la universidad, sus pasatiempos o intereses, su familia, etcétera, sin parecer entrometido. Busque puntos en común: ¿conoce a alguien que provenga de la misma ciudad o tienen intereses similares (deportes, jardinería, libros, hijos de la misma edad, etc.), asistió a la misma universidad? Usted puede almacenar esta información para recordarla más tarde en futuros encuentros. Comience todas las conversaciones mostrando interés y realice una investigación personal, por ejemplo, “¿Cómo va el equipo de futbol de su hija?” o “¿Qué tal la recuperación de su madre luego de la cirugía de cadera?”. Si muestra un interés genuino, sus clientes estarán impresionados o se sentirán halagados de que haya recordado esa información. Haga sentir bien a sus clientes. Demuestre empatía respecto a sus problemas, ya sea de negocios o personales. Busque oportunidades para felicitarlos o consolarlos. Si se casaron recientemente, si nació su bebé o si falleció algún familiar envíeles una tarjeta con una nota escrita a mano. Si sabe que un cliente tiene algún interés particular de negocios o personal como la práctica de alpinismo, la colección de antigüedades, el tema de la Guerra Civil de Estados Unidos o quizá se interesa por la tecnología, los medios digitales o los biocombustibles, envíele un pequeño obsequio relacionado junto con una nota escrita que diga algo como “Pensé que esto podría interesarle”. El toque personal es especial y atractivo. Enviar un mensaje electrónico con el vínculo a un sitio web de su interés también sería un buen gesto.

68

Parte 1 Iniciando un proyecto

Refuerce su aprendizaje 3. Establecer y construir

es clave para desarrollar

y exitosas.

Los contactos con clientes potenciales deberían ser frecuentes y no sólo cuando existe una oportunidad actual de financiamiento o justo antes de enviar una RFP. Siempre que se encuentre en la ciudad donde hay un cliente contemple programar una cita o tal vez visitar la oficina para decir “Hola”. Si se detiene para una visita improvisada y el cliente no está disponible, asegúrese de dejar su tarjeta de negocios y una nota para hacerle saber que pasó a saludarlo. Durante estas reuniones o encuentros breves no hable solamente de negocios, también discuta intereses personales que tengan en común, como deportes específicos, películas, vacaciones recientes, noticias de actualidad, etcétera. Sin embargo, sería mejor evitar algunos temas como los de política, los cuales podrían llevar a serios desacuerdos, a menos que conozca bien el punto de vista del cliente. Durante los contactos no se centre en analizar las oportunidades potenciales del contrato. Si habla demasiado de negocios o hace demasiadas preguntas sobre la próxima RFP o de las oportunidades de financiamiento, el cliente sabrá que sólo trata de obtener información. Al hablar de negocios intente escuchar y comprender las necesidades del cliente y determinar si usted y la organización pueden ayudar a la de él a lograr sus metas y tener éxito. Después de reunirse con un cliente, siempre exprese su aprecio y agradézcale por el tiempo de la reunión. Usted podría realizar un seguimiento con un breve mensaje electrónico de agradecimiento. Ofrezca proporcionar cualquier tipo de ayuda o información que pueda necesitar el cliente o invítelo a visitar su organización. Deje la puerta abierta para continuar la conversación y fortalecer la relación. Establecer y construir confianza es clave para desarrollar relaciones efectivas y exitosas con clientes y socios. Una forma de promover esto es siempre cumplir con su palabra, ser confiable y responsable. Si le dice a un cliente que le enviará cierta información al final de la semana, asegúrese de hacerlo. Cumpla con sus promesas, pero haga promesas realistas. La conducta ética al tratar con clientes y socios también es imprescindible para construir confianza. Nada puede deteriorar más rápido una relación de negocios que hacer o decir algo que el cliente puede percibir como poco ético. En encuentros con clientes y socios no haga nada que pueda dar la impresión de que está tratando de salirse con la suya, tampoco actúe de forma sospechosa o deshonesta. No exagere o fuerce la verdad. Sea justo y haga siempre lo correcto. No sea curioso ni trate de obtener información confidencial o privilegiada. Por ejemplo, no le pregunte al cliente detalles sobre el presupuesto de algún contrato que haya obtenido alguno de sus competidores. De igual forma, si el cliente le pide información confidencial, usted deberá contestar que no puede divulgarla; él lo respetará si es honesto y veraz y confiará en usted. No difunda chismes, rumores o noticias imprecisas para después pedirle a su cliente que mantenga su confidencialidad y no le cuente a nadie más. Le estará pidiendo hacer algo que usted mismo no pudo hacer, mantener un secreto, y el cliente le perderá la confianza. Además, no haga comentarios negativos sobre otras personas u organizaciones, incluso si el cliente lo hace no lo retroalimente. Tenga cuidado con lo que dice durante las conversaciones o al hablar por celular cuando se encuentra en los elevadores, las escaleras, los baños y los restaurantes; nunca se sabe quién puede estar cerca y escuchándolo. La primera impresión que deje en un cliente es fundamental para desarrollar una relación continuada y fructífera. Haga contacto visual directo y demuestre un comportamiento positivo y una conducta amistosa, cortés, de respeto y profesionalismo en el siguiente encuentro o interacción. Es importante controlar sus emociones y tener tacto, y no participar en confrontaciones durante las conversaciones con los clientes. No responda de forma instintiva e impetuosa, pues podría lamentarlo más tarde. Es mejor “consultar con la almohada”

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 69

Refuerce su aprendizaje 4. Construir relaciones eficaces y exitosas requiere

y  .

un problema contradictorio y proporcionar una respuesta mejor pensada al siguiente día. Aprenda a guiar las conversaciones con el cliente, sepa cuándo guardar silencio, cuándo no responder, cuándo dar su opinión (o no darla prematuramente) y cuándo cambiar el tema de conversación. Si usted interrumpe y responde de forma prematura a los comentarios de los clientes, su respuesta estará totalmente fuera de lugar. Además, tenga cuidado y sea sensible al hacer o responder a los comentarios o bromas que podrían ser inapropiados. Por ejemplo, bromear sobre la religión de una persona o respecto a alguien con alguna discapacidad, o hacer una observación fuera de tono sobre el género opuesto podría crear discordia con el cliente y terminar la relación, lo cual dejaría a su empresa sin futuras oportunidades de negocio con ese cliente. Evite el lenguaje ofensivo, el argot y la jerga. Es decir, piense antes de hablar; no se puede retractar de algo que haya dicho antes. Mantenga una actitud positiva y de superación al tratar con clientes y socios. No sea negativo ni piense obsesivamente que las cosas no funcionarán o no se podrán realizar. Por lo contrario, intente sugerir enfoques creativos sobre cómo pueden hacerse las cosas. Los clientes desean trabajar con personas que resuelvan problemas, no con quien sólo los identifica. Construya credibilidad con base en el desempeño. No sólo diga lo que puede hacer, demuéstrelo. Dé el siguiente paso, haga un esfuerzo extra y supere las expectativas. Siempre dé prioridad al cliente. Los clientes desean confiar en que cualquier proyecto que realicen con un contratista será exitoso e implicará una buena relación de trabajo que los ayudará a lograr sus metas comerciales. Es aconsejable no confiar en una buena relación con un solo individuo en la organización de un cliente o socio, sino construir relaciones con varias personas clave porque los individuos clave pueden irse y otros podrían volverse más influyentes. Construir relaciones efectivas y exitosas requiere tiempo y trabajo, no sucede de la noche a la mañana.

Propuesta de marketing/pre-RFP

Refuerce su aprendizaje 5. Los contratistas necesitan

con los clientes potenciales

de que estos preparen una RFP.

Los contratistas cuyo sustento depende de elaborar propuestas ganadoras como respuesta a las RFP de los negocios y del gobierno no deberían esperar hasta que las solicitudes de RFP sean anunciadas por los clientes para empezar a desarrollar propuestas. Por lo contrario, necesitan desarrollar relaciones con los clientes potenciales mucho antes de que estos preparen una RFP. Los contratistas deberán mantener contacto frecuente con clientes antiguos y actuales e iniciar contactos con clientes potenciales. Durante estos contactos los contratistas ayudarán a los clientes a identificar áreas en las que se podrían beneficiar a partir de la implementación de proyectos que aborden necesidades, problemas u oportunidades. Trabajar de cerca con un cliente potencial coloca al contratista en una mejor posición para, eventualmente, ser seleccionado como el ganador cuando aquel emita una RFP. Si se está familiarizado con las necesidades, los requisitos y las expectativas de un cliente se puede preparar una propuesta claramente más enfocada. Los esfuerzos pre-RFP o prepropuesta de un contratista se consideran marketing o desarrollo de negocios y se realizan sin ningún costo para el cliente. Se espera que la recompensa por este esfuerzo venga más tarde, cuando sea seleccionado como el contratista ganador. Durante esta actividad de propuesta/pre-RFP el contratista debe aprender tanto como sea posible sobre las necesidades, los problemas y el proceso de toma de decisiones del cliente.

70

Parte 1 Iniciando un proyecto

Refuerce su aprendizaje 6. ¿Cuál es el resultado de un esfuerzo de una propuesta de marketing/pre-RFP exitosa?

Deberá pedirle al cliente la información, los datos y la documentación sobre la necesidad o problema identificados. A continuación, puede desarrollar algunos conceptos o enfoques prepropuesta y presentarlos o revisarlos con el cliente. Al obtener sus reacciones a estos conceptos se comprenden y aclaran las expectativas del cliente, además de desarrollar una imagen sensible y favorable ante el mismo. El contratista podrá invitar al cliente a visitar a otros clientes suyos con necesidades o problemas similares para quienes haya propuesto e implementado una solución exitosa. Esta visita puede mejorar la reputación con el cliente. En algunos casos, el contratista puede preparar una propuesta no solicitada y presentarla. Si el cliente confía en que esta aborda su necesidad o resuelve su problema a un costo razonable, simplemente puede negociar un contrato para implementar el proyecto propuesto, por tanto, elimina la preparación de una RFP y el proceso de propuestas competitivas subsiguiente. Al realizar un buen trabajo de propuesta de marketing/pre-RFP se puede obtener un contrato de un cliente sin haber competido con otro contratista. Si la meta es obtener una RFP competitiva u obtener un contrato no competitivo, los esfuerzos para la propuesta/pre-RFP del cliente son cruciales para establecer las bases y obtener eventualmente un contrato.

Decisión para desarrollar una propuesta Puesto que desarrollar y preparar una propuesta requiere tiempo y puede ser muy costoso, los contratistas interesados en enviar una propuesta como respuesta a una RFP deben ser realistas sobre la probabilidad de ser seleccionados como ganadores. A la evaluación del contratista sobre la posibilidad de seguir o no con la preparación de una propuesta, en ocasiones se conoce como decisión de oferta/no oferta. El contratista puede considerar los siguientes factores al decidir desarrollar una propuesta: 1. Competencia. ¿Qué otros contratistas podrían enviar también una propuesta como respuesta a la RFP? ¿Alguno de ellos tiene alguna ventaja competitiva, ya sea por sus esfuerzos de marketing, por su trabajo previo o por su reputación con el cliente? 2. Riesgos. ¿Existe el riesgo de que el proyecto no sea exitoso, técnica o financieramente? Por ejemplo, ¿existen demasiadas incertidumbres respecto a la viabilidad tecnológica de desarrollar un circuito electrónico integrado que cumpla con los requisitos del cliente? O, ¿el cliente quiere que los contratistas envíen una propuesta con base en un contrato de precio fijo para un proyecto que implica un esfuerzo de investigación y desarrollo con sólo 50% de probabilidades de éxito técnico? 3. Misión. ¿El proyecto propuesto es consistente con la misión del negocio del contratista? Por ejemplo, si el negocio de un contratista es desarrollar e implementar sistemas automatizados de aplicaciones para los negocios como contabilidad, rastreo de órdenes o generación de reportes financieros, el desarrollar un sistema automatizado para supervisar, probar y controlar el proceso químico de una compañía farmacéutica no se encontrará dentro de su misión. 4. Extensión de las capacidades. ¿El proyecto propuesto proporcionará la oportunidad de ampliar y mejorar las capacidades? Por ejemplo, si un contratista ha estado proporcionando sistemas automatizados de control de inventario para mercados de alimentos individuales, una RFP para proveer un sistema automatizado de control de inventario a una cadena de supermercados de 10 tiendas podría darle la

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 71

5.

6.

7.

8.

Refuerce su aprendizaje 7. ¿Cuáles son algunos de los factores que un contratista debe considerar al decidir responder a una RFP?

Refuerce su aprendizaje 8. Los contratistas necesitan

sobre su habilidad para preparar propuestas y sobre la

de obtener el contrato.

oportunidad de ampliar sus capacidades y expandir su negocio a una base de clientes más grande. Reputación. ¿Ha completado exitosamente proyectos para el mismo cliente en el pasado o los problemas dejaron al cliente insatisfecho? ¿El contratista ha realizado anteriormente ofertas no exitosas en las RFP del cliente? Fondos del cliente. ¿El cliente realmente tiene fondos disponibles para avanzar con el proyecto? ¿O se encuentra en una “expedición de pesca”, al emitir una RFP a pesar de que no está seguro de que el proyecto recibirá fondos? Un cliente puede emitir una RFP con las mejores intenciones pero de manera presurosa al anticipar que el consejo de directores aprobará los fondos. Sin embargo, si la compañía tiene dificultades financieras, el consejo puede decidir posponer el proyecto indefinidamente, incluso después de que se han recibido propuestas de los contratistas interesados. El buen marketing pre-RFP le ayudará a determinar la viabilidad de un proyecto. No se debe pasar tiempo respondiendo a las RFP, al desarrollar propuestas para proyectos que probablemente no recibirán fondos. Recursos de la propuesta. ¿Existen recursos apropiados disponibles para preparar una propuesta de calidad? No es suficiente que un contratista prepare una propuesta. Es imprescindible que esta tenga la calidad suficiente para tener buenas probabilidades de ganar. Para preparar una propuesta de calidad se debe tener personal adecuado, es decir, recursos. Si la organización de un contratista no tiene los recursos adecuados disponibles para preparar una propuesta de calidad, el contratista debería hacer los arreglos necesarios para garantizar otros recursos y asegurar la mejor propuesta posible. No deben utilizarse recursos inadecuados para preparar una propuesta sólo por el hecho de enviarla. Enviar una propuesta de baja calidad puede dejar al cliente impresiones negativas lo cual perjudicará las probabilidades de obtener futuros contratos con ese cliente. Recursos del proyecto. ¿Existen recursos adecuados disponibles para desarrollar el proyecto, si el contratista es seleccionado como ganador? Los contratistas necesitan estar seguros de que los individuos adecuados dentro de sus organizaciones estarán disponibles para trabajar. Si, después de obtener el contrato, el contratista debe sustituir al equipo que originalmente estaba planeado para el proyecto, las probabilidades de completarlo exitosamente pueden disminuir. El resultado podría ser un cliente insatisfecho que no pedirá a ese contratista que responda a futuras RFP. Si no se está seguro de tener los recursos para realizar el proyecto, se debe tener un plan para asegurar los recursos necesarios para realizar el proyecto exitosamente (como contratar personal nuevo, externalizar algunos elementos de trabajo a subcontratistas o asociarse con otros contratistas).

Los contratistas necesitan ser realistas sobre su habilidad para preparar propuestas y sobre la probabilidad de obtener el contrato. El proceso de selección de propuestas es competitivo, el cliente seleccionará un ganador entre las propuestas que compiten. Para un contratista el éxito consiste en obtener el contrato, no solamente en enviar una propuesta. Enviar muchas propuestas no ganadoras como respuesta a las RFP puede dañar la reputación. Por tanto, a pesar de que a menudo es lo correcto, algunas veces lo más difícil para un contratista es decidir no ofertar una RFP. La figura 3.1 es un ejemplo de una lista de verificación de licitar/no licitar que un contratista podría utilizar para decidir enviar una propuesta como respuesta a una RFP. Esta lista

72

Parte 1 Iniciando un proyecto

Figura 3.1

Lista de verificación de licitar/no licitar

Lista de verificación de licitar/no licitar Título del proyecto: Cliente:

Programa de capacitación para supervisores

ACE Manufacturing, Inc.

Fecha límite:

31/05

Califique cada factor como alto (A), medio (M) o bajo (B) Factor

Puntuación

Comentarios

1. Competencia

A

La universidad local ha estado proporcionando la mayor parte de la capacitación para ACE en el pasado

2. Riesgo

B

Los requisitos en la RFP están bien definidos

3. Consistente con nuestra misión

A

La capacitación es nuestro negocio

4. Oportunidad para ampliar nuestras capacidades

A

Algunas tareas requieren videoconferencias las cuales no hemos realizado nunca

5. Reputación con el cliente

B

No hemos realizado antes ninguna capacitación para ACE

6. Disponibilidad de fondos

A

ACE tiene fondos presupuestados para implementar la capacitación

7. Recursos disponibles para preparar propuestas de calidad

M

Lynn tendrá que reprogramar sus vacaciones. Probablemente sea necesario trabajar durante el fin de semana del Día de los Caídos para concluir la propuesta

8. Recursos disponibles para realizar el proyecto

M

Será necesario subcontratar para cubrir varios temas específicos de capacitación

Nuestras ventajas, fortalezas o capacidades diferentes: • Buen historial en capacitación de supervisores; tenemos muchos clientes habituales • Más flexible que la universidad local al cumplir con las necesidades de ACE de capacitación presencial durante las operaciones de segundos y terceros turnos Nuestras debilidades: • Muchos de nuestros clientes han estado en el sector servicios, como hospitales. ACE es un fabricante • El presidente de ACE se graduó en la universidad local y hace contribuciones a la misma

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 73

de verificación podría ser utilizada por las personas que toman las decisiones en la organización del contratista para llegar a un consenso. La lista de verificación en la figura 3.1 ilustra el consenso de los individuos clave de una empresa de consultoría de capacitación. Resume sus deliberaciones para realizar una oferta para una RFP de ACE Manufacturing, Inc. y elaborar un programa consistente de formación de supervisores para empleados en siete plantas a lo largo del país. ¿Usted cree que deben enviar una propuesta a ACE?

Crear una propuesta ganadora Es importante recordar que el proceso de la propuesta es competitivo. Un cliente utiliza una RFP para solicitar propuestas competitivas. Cada contratista, por tanto, debe considerar que su propuesta estará compitiendo con otras propuestas para ser seleccionada por el cliente. Enviar una propuesta que cumple con la declaración y los requisitos laborales del cliente en la RFP no es suficiente para garantizar que será la ganadora. Es probable que muchas o todas las propuestas cumplan con los requisitos. El cliente seleccionará la que espera que proporcione el mejor valor. Una propuesta es un documento de venta, no un reporte técnico. En la propuesta se debe convencer al cliente de que el contratista

Refuerce su aprendizaje 9. El proceso de la propuesta es  . Una propuesta es un documento  .

Refuerce su aprendizaje 10. En una propuesta el contratista debe resaltar los factores

que

de las propuestas de  .

• • • • • • • • •

Comprende lo que busca el cliente. Puede realizar el proyecto propuesto. Proveerá el mayor valor al cliente. Es el mejor contratista para abordar la necesidad o resolver el problema. Capitalizará su exitosa experiencia con proyectos previos relacionados. Realizará el trabajo de forma profesional. Logrará los resultados previstos. Completará el proyecto dentro del presupuesto y en tiempo. Satisfará al cliente.

En la propuesta se deben resaltar los factores únicos que la diferencian de otras propuestas que compiten. El contratista debe enfatizar los beneficios para el cliente si este decide seleccionarlo para realizar el proyecto. Los socios clave y los subcontratistas pueden complementar la experiencia del contratista. Identificar e incluir socios o subcontratistas adecuados para realizar tareas clave específicas en un proyecto propuesto puede proporcionar una ventaja competitiva significativa, especialmente si esas organizaciones tienen experiencia técnica específica que es crucial, si tienen una reputación excelente o, tal vez, si ya tienen buena credibilidad con el cliente. Las propuestas deberán estar escritas de forma simple y concisa; no deberán ser verbosas o redundantes. Se debe utilizar terminología con la que esté familiarizado el cliente y evitar abreviaturas, acrónimos, jerga o palabras difíciles de entender. Cuando sea posible, se deben utilizar ilustraciones y gráficas simples. Se evitarán las ilustraciones demasiado complejas; algunas gráficas simples serán más fáciles de comprender que una muy elaborada. Cuando se aclara un punto, un enfoque o concepto propuesto, se deberá respaldar con lógica, justificación y datos. Las propuestas deben abordar específicamente los requisitos del cliente, tal como se establecen en la RFP. Las propuestas muy generalizadas causarán que el cliente cuestione si el contratista realmente comprende lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Por ejemplo, suponga que uno de los requisitos en una RFP del cliente es el diseño de una pieza

74

Parte 1 Iniciando un proyecto

especializada de una maquinaria que producirá veinte partes por minuto. Una propuesta del contratista que señale que “la máquina que se diseñará, de hecho, produce 20 partes por minuto” es más convincente que una que establece que “la maquinaria será diseñada para producir el número máximo de partes por minuto”. El cliente tendrá dudas sobre la última declaración porque “máximo” podría significar poco menos de 20 partes por minuto. Finalmente, las propuestas deben ser realistas en términos del alcance, el costo y el programa a los ojos del cliente. Las propuestas que prometen demasiado o que son demasiado optimistas podrían parecer poco creíbles y, nuevamente, levantar sospechas sobre si el contratista comprende lo que se debe hacer y cómo hacerlo.

Preparación de una propuesta La preparación de una propuesta puede ser una tarea directa que realice una persona o puede ser un esfuerzo intensivo de recursos que requiere gente y equipo de una organización con distintas experiencia y capacidades. En el simple caso de diseñar e imprimir un reporte anual una impresora comercial experimentada (el contratista), después de cumplir con los requisitos del cliente, puede ser capaz de preparar una propuesta con un periodo corto de tiempo sin implicar a otros individuos. Sin embargo, en el caso en que una agencia gubernamental haya emitido una RFP para un proyecto multimillonario para diseñar y construir un sistema de tránsito rápido regional, cada contratista interesado tendrá que formar un equipo de muchos individuos, subcontratistas y/o socios para ayudar a desarrollar la propuesta. En estas situaciones, el contratista puede designar un administrador de la propuesta que coordine los esfuerzos del equipo para garantizar que se prepare una propuesta completa y consistente para la fecha límite establecida en la RFP. Desarrollar una propuesta amplia para un proyecto grande debería ser tratado como un proyecto en sí mismo; por tanto, el administrador necesita reunirse con el equipo para desarrollar un programa a fin de completar la propuesta para la fecha límite del cliente. El programa deberá incluir las fechas en las cuales los individuos tendrán sus borradores de las partes de la propuesta que les hayan sido asignadas, las fechas para realizar revisiones con las personas indicadas en el equipo y la fecha en la que se concluirán las propuestas. El programa debe permitir tiempo para la revisión y la aprobación del administrador dentro de la organización del contratista. También se debe proporcionar tiempo para preparar cualquier ilustración gráfica, escribir, copiar y entregar la propuesta al cliente quien puede estar a cientos de millas de distancia. Las propuestas como respuesta a las RFP para proyectos técnicos muy grandes pueden ser documentos de varios volúmenes que incluyen planos de ingeniería y cientos de páginas de texto. Y sí, ¡a menudo estas propuestas vencen 30 días naturales después de la emisión de la RFP! Los contratistas que realizan ofertas para grandes proyectos normalmente realizan marketing pre-RFP y, por tanto, pueden preparar el borrador o bosquejo de una propuesta incluso antes de que el cliente emita una RFP formal. En estos casos, durante el periodo de respuesta de 30 días el contratista puede revisar primero el bosquejo de la propuesta para incorporar cualquier requisito no anticipado y, entonces, utilizar cualquier tiempo restante para “empacar” una propuesta profesional de primera clase. Normalmente los clientes no pagan por la elaboración de las propuestas. Los contratistas absorben esos costos como costos normales del marketing para hacer negocios antes de obtener contratos y ganancias.

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 75

Como se estableció previamente, una propuesta es un documento de venta; no un reporte técnico. Puede consistir en varias páginas o volúmenes, que contengan cientos de páginas, ilustraciones y tabulaciones. Una propuesta debería contener suficientes detalles para convencer al cliente de que el contratista le proporcionará el mejor valor. Sin embargo, demasiados detalles en una propuesta pueden ser abrumadores e incrementar innecesariamente los costos de preparación de la propuesta.

Contenido de la propuesta Refuerce su aprendizaje 11. Una propuesta debe abordar tres temas o estar organizada en tres secciones. ¿Cuáles son?

A menudo, las propuestas están organizadas en tres secciones: técnica, administrativa y de costos. Para las propuestas grandes estas secciones pueden constar de tres volúmenes separados. La cantidad de detalles que el contratista incluye depende de la complejidad del proyecto y del contenido de la RFP. Algunas RFP establecen que las propuestas que superan cierto número de páginas no serán aceptadas por el cliente. Después de todo, los clientes están ansiosos por realizar una evaluación rápida y podrían no tener tiempo de revisar un gran número de propuestas voluminosas.

SECCIÓN TÉCNICA El objetivo de la sección técnica de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que se comprende la necesidad o el problema y se puede proporcionar una solución más benéfica y menos riesgosa. La sección técnica contendrá los siguientes elementos: 1. Comprender la necesidad. El contratista establecerá su comprensión del problema o necesidad del cliente con palabras propias. No deberá sólo reiterar la exposición del problema que aparece en la RFP. Esta primera parte de la sección técnica debe mostrarle al cliente que el contratista comprende minuciosamente el problema que se va a resolver o la necesidad que se va abordar, y establecer las bases para la solución que se proponga más adelante en la sección técnica. El contratista puede desear describir, de manera narrativa o gráfica, la condición actual del cliente. Por ejemplo, si el problema es un alto índice de rechazo a partir de un proceso de fabricación, podría desear incorporar un diagrama de flujo del proceso de fabricación actual del cliente, que indique dónde se presentan los rechazos y qué otros problemas podrían estarse generando como los cuellos de botella en la producción. Los clientes se sentirán más confiados al trabajar con contratistas que consideren que realmente comprenden sus necesidades. 2. Enfoque o solución propuesta. Algunas necesidades se presentan en sí mismas como una solución propuesta específica como, por ejemplo, una RFP para reconfigurar una gran oficina que aloje 10% más personal. Sin embargo, otros problemas no se muestran así. Un problema puede requerir una tarea de análisis y desarrollo como parte del proyecto propuesto antes de poder describir detalladamente una solución específica. En estos casos la propuesta debe describir el enfoque o la metodología que se utilizaría en el desarrollo de la solución. Por ejemplo, si una RFP es para que un sistema especializado de inspección sin contacto mida ciertas características de un producto complejo y fabricado con un material avanzado, sería poco realista que el cliente esperara que los contratistas diseñen dicho sistema como parte de la propuesta misma; por lo contrario, este diseño y desarrollo de ingeniería se realizaría como

76

Parte 1 Iniciando un proyecto

parte del proyecto propuesto. Sin embargo, en la propuesta el contratista debe convencer al cliente de que el enfoque propuesto para diseñar, desarrollar y construir dicho sistema es lógico y realista, lo cual le permitirá cumplir exitosamente con los requisitos. Esta parte de la sección técnica podría contener lo siguiente: a. Una descripción de la forma en que el contratista recopilará, analizará y evaluará los datos y la información sobre la necesidad o el problema. b. Una descripción de los métodos que el contratista utilizará para evaluar soluciones alternativas, o para desarrollar más adelante la solución propuesta. Esta parte puede incluir un análisis de varios experimentos, pruebas o modelos físicos o computacionales que el contratista utilizará o que ya ha utilizado en proyectos similares. c. La justificación para el enfoque o la solución propuesta. Esta justificación puede basarse en experimentos previamente realizados por el contratista, en su experiencia al resolver problemas similares o en tecnología patentada única que se utilizaría para abordar la necesidad. d. La confirmación de que la solución o el enfoque propuesto cumplirá con cada uno de los requisitos funcionales, operativos y de desarrollo establecidos en la RFP. Por ejemplo, si la RFP para el diseño y construcción de una guardería establece que algunos muebles deben cumplir con una altura específica para alojar a los niños de menos de 48 pulgadas de estatura, la propuesta debe establecer que se cumplirá con ese requisito. No abordar algunos de los requisitos del cliente originará dudas en su mente sobre la solución propuesta y podría perjudicar las probabilidades de obtener el contrato, especialmente si las propuestas de los contratistas que compiten confirman que cumplirán con los requisitos. Si el contratista no puede cumplir con un requisito específico del cliente, ese hecho se debe establecer en la propuesta. Una variación de los requisitos específicos es conocida como excepción. Para cada excepción de un requisito del cliente, el contratista debe explicar por qué no se cumplirá o por qué no se puede cumplir y proponer una alternativa. A pesar de que se deberían evitar las excepciones de los requisitos del cliente, puede haber circunstancias en las que una excepción sea adecuada. Por ejemplo, si el cliente requiere un sistema de calentamiento eléctrico para un edificio de oficinas, el contratista puede hacer una excepción y mostrar en la propuesta que los costos operativos e iniciales del sistema de calentamiento de gas natural serían menores. Sin embargo, el cliente puede tener muy buenas razones, más allá de los costos, para requerir un sistema de calentamiento eléctrico y puede rechazar las propuestas que hacen una excepción para el requisito.

Refuerce su aprendizaje 12. ¿Cuál es el objetivo de la sección técnica de una propuesta?

3. Beneficios para el cliente. El contratista establecerá la forma en que el enfoque o la solución que propone beneficiarán al cliente y permitirán lograr los criterios de éxito o los resultados esperados del proyecto. Los beneficios pueden ser cuantitativos o cualitativos y podrían incluir ahorros en los costos, reducir el tiempo de procesamiento, reducir el inventario, mejorar el servicio al cliente, disminuir los desechos, rechazos o errores; mejorar las condiciones de seguridad, proporcionar más información de manera oportuna y reducir el mantenimiento. Esta parte de la propuesta deberá ayudar a convencer al cliente del valor del enfoque propuesto, en comparación con las otras propuestas que el cliente puede recibir de otros contratistas que compiten.

Capítulo 3 Desarrollo de las propuestas del proyecto 77

SECCIÓN ADMINISTRATIVA El objetivo de la sección administrativa de la propuesta es convencer al cliente de que el contratista puede realizar el trabajo propuesto (el proyecto) y lograr los resultados previstos. La sección administrativa debería contener los siguientes elementos: 1. Descripción de las principales tareas. El contratista define las tareas principales que se desarrollarán al realizar el proyecto y proporciona una descripción breve de lo que incluye cada tarea. Es importante no sólo reafirmar la declaración de trabajo que puede estar incluida en la RFP del cliente. La necesidad de la propuesta no incluye una lista larga de actividades detalladas; esta lista de actividades se desarrollará durante la fase de planeación detallada después de obtener el contrato. 2. Entregables. El contratista deberá incluir una lista de todos los entregables (o elementos tangibles) que se generarán durante el proyecto como reportes, planos, manuales y equipo. 3. Programa del proyecto. El contratista debe proporcionar un programa para realizar las tareas principales requeridas para completar el proyecto. El programa debe mostrar que se puede completar el proyecto dentro del periodo de tiempo establecido en la RFP. Se puede entregar en distintos formatos: una lista de tareas con fechas estimadas de inicio y fin; una gráfica de barras, a menudo llamada gráfica Gantt, con el tiempo estimado para cada tarea representada mediante una barra a lo largo de una línea cronológica horizontal; o un diagrama de red en el que las tareas se representan gráficamente, mostrando la secuencia y la dependencia de las relaciones a lo largo de las tareas. Además de las tareas principales el programa puede incluir fechas para los eventos clave como son reuniones importantes de revisión, actividades de aprobación del cliente y finalización de los entregables, como reportes del progreso, bosquejos del concepto, planos, manuales, bases de datos o equipo. 4. Organización del proyecto. El contratista hará una descripción de cómo se organizarán el trabajo y los recursos. Para grandes proyectos que implican muchas personas y subcontratistas o socios, podría ser apropiado incluir una gráfica de la organización que muestre las principales funciones y el nombre de los individuos específicos que serán responsables de cada función. Se deberán incluir los currículums de las personas clave que serán asignadas al proyecto para convencer al cliente de que su experiencia relacionada será ejercida para garantizar el éxito del proyecto. Además de la gráfica de una organización, o en lugar de esta, el contratista puede incluir una matriz de asignación de responsabilidades que enumere las principales tareas del proyecto y designe a los individuos, organizaciones o subcontratistas responsables de lograr cada tarea. 5. Experiencia relacionada. Para demostrarle al cliente que el contratista puede realizar el proyecto, debería proporcionar una lista de proyectos similares que haya completado. Podría describir brevemente cada uno y explicar cómo dicha experiencia será útil para realizar exitosamente el proyecto propuesto. En esta lista deberá incluir el valor en dólares del contrato para cada proyecto para dar al cliente un sentido de capacidad del contratista para administrar proyectos como el suyo. La probabilidad de que un contratista obtenga un contrato para un proyecto de un millón de dólares no es muy alta si todas las experiencias relacionadas previas han sido para proyectos de 20 000 dólares o menos. Para cada proyecto similar previo, el contratista podría querer

Administración exitosa de proyectos, sexta edición, está dirigido a estudiantes, profesionales y público en general, interesados en conocer y construir habilidades para el desarrollo de los proyectos en los que participan. La administración de proyectos es algo más que simplemente asignar trabajo y responsabilidades a los individuos esperando de alguna manera lograr el resultado deseado. A menudo, proyectos que podrían haber sido exitosos fracasan debido a que se asume que los enfoques están establecidos. Los individuos necesitan información concreta y habilidades reales para trabajar con éxito en un entorno de proyecto y para lograr los objetivos del mismo. Administración exitosa de proyectos está escrito para que sus usuarios tengan las herramientas necesarias para desarrollar ambas competencias al explicar conceptos y técnicas mediante numerosos ejemplos que muestran la forma en que se pueden aplicar con eficacia. La obra es una guía para todos los participantes en un proyecto, no sólo para los administradores del mismo. Incluso los proyectos con grandes administradores pueden no alcanzar el éxito si quienes están involucrados no aportan su mejor esfuerzo. Para ello, es esencial que todos tengan los conocimientos y habilidades para trabajar en equipo y de manera eficaz en un entorno de proyecto. Administración exitosa de proyectos proporciona las bases necesarias para ser miembro efectivo de un equipo de proyecto y así aumentar su potencial para enfrentarse a la administración de proyectos.

ISBN-13: 978-607-526-528-5 ISBN-10: 607-526-528-7

Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com

9 786075 265285