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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

GRUPO N° 5 INTEGRANTES:  DEL MAESTRO CAPITAN WILMER  GUEVARA RAMIREZ CRISTIAN  MERINO CÓRDOVA KATHERIN  SAMILLÁN FLORES ALEXIS

ASIGNATURA: SISTEMAS PRODUCTIVOS

Lambayeque, 10 mayo del 2017

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

INDICE 1.

INTRODUCCION............................................................................................................3

2.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS ................................................................................4

3.

2.1

Proyecto ........................................................................................................................ 4

2.2

Etapas de la administración de proyectos .................................................................... 7

ESTRUCTURA DE PROYECTOS ...................................................................................... 11 3.1

DENOMINACION DEL PROYECTO ................................................................................ 12

3.2

NATURALEZA DEL PROYECTO ...................................................................................... 12

3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR, DETERMINACION DE LOS PLAZOS ........................................................................................... 12

4.

3.4

METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR.............................................................................. 13

3.5

DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS ..................................................... 14

3.6

CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO ............... 14

3.7

DESARROLLO DEL PROYECTO ...................................................................................... 15

3.8

INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO .................................................... 15

3.9

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO ............................................................................. 15

3.10

RESULTADOS DEL PROYECTO ...................................................................................... 16

MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS ......................................... 16 4.1

CONCEPTOS BÁSICOS EN REDES DE PROYECTOS ........................................................ 16

4.2

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RED ................................................................... 17

4.3

MODELOS DE REDES DE PROYECTOS .......................................................................... 17

4.3.1

Método CPM ....................................................................................................... 18

4.3.2

Método PERT ....................................................................................................... 19

4.4 5.

6.

IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM ........................................................... 20

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS.......................................................................... 21 5.1

PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS .......................................................... 21

5.2

TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS ................................................................ 22

CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS ...................................... 24 6.1

Criterios al definir el alcance del proyecto .................................................................. 24

6.2

Criterios en la eleccion de la tecnologia de producccion ............................................ 24

6.3

Criterios en la experiencia y capacidad de los solicitantes ......................................... 25

6.4

Criterios en el mantenimiento y reparacion ............................................................... 25

7.

CASO APLICATIVO ...................................................................................................... 26

8.

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 27

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1. INTRODUCCION En toda organización surgen continuamente problemas, necesidades y oportunidades. Problemas tales como la baja eficacia operativa, necesidades como el espacio de oficina adicional y generar nuevas oportunidades. Estos problemas, necesidades y oportunidades dan lugar a la búsqueda e identificación de soluciones. La aplicación de tales soluciones entraña un cambio en la organización. En general, los proyectos se han establecido para efectuar este cambio y siempre hay alguien responsable de la finalización satisfactoria de cada proyecto. En el siglo pasado innumerables áreas de la tecnología han tenido progresos considerables, pero una que destaca sobre las demás es la Administración de Proyectos. La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, provocando que los métodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización. En el presente trabajo abordaremos conceptos importantes que engloban a la administración de proyectos: Fases de la administración de proyectos, Estructura de proyectos, Modelo de Redes de Administración de Proyectos, Administración de los Recursos y Criterios para la elección de Recursos Tecnológicos. Además finalizaremos con un caso aplicativo a todo el tema para una mejor comprensión.

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2. ADMINISTRACION DE PROYECTOS La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado. La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad (Baker, 1999). La administración de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto (Dixon, 2000). 2.1 PROYECTO Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero). Otra definición de proyecto es también cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes. Ejemplos:  Desarrollar un nuevo producto o servicio.  Implementar un cambio en la estructura, en el personal o el estilo de una organización.  Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.  Construir un edificio o una infraestructura.  Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

2.1.1

Características de un proyecto

 Un proyecto tiene principio y fin definidos.  Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).  Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad y desempeño.  Los proyectos siguen una planeación  Un proyecto incluye un equipo de personas.

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2.1.2

Dimensiones de un proyecto

Alcance Proceso de definición para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables. La definición del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque más adecuado y estimar el costo y fecha de terminación, evaluando el impacto de cambios potenciales del alcance en el calendario, presupuesto, requerimientos y satisfacción del cliente.    

Delimitar el alcance del proyecto Desarrollar el Diagrama de Descomposición Funcional (WBS) Administrar los cambios Identificar requerimientos específicos Tiempo

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los elementos identificados en la administración de alcance. Estas fechas están basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se realizarán las tareas y cuando estarán disponibles los entregables.     

Desarrollar el Calendario del Proyecto Definición de actividades Secuenciación Estimación Monitorear el estatus del Calendario

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Costo La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la estimación, pronósticos, presupuestos y monitoreo monetario del proyecto, asegurando que el proyecto es terminado dentro del presupuesto aprobado.  

Revisión de la propuesta e Implantación del Sistema de Control Financiero Elaboración del presupuesto Calidad

Proceso de definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto está aplicando efectivamente las prácticas de administración de proyectos, para satisfacer las necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona puntos de control que direccionan el enfoque de despliegue y mejora de los procesos de administración.   

Planeación de la Calidad Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad Recursos humanos

Describe los procesos necesarios para asegurar que se realiza el uso más efectivo del personal involucrado en el proyecto. Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para desempeñar con éxito sus labores asignadas.    

Estimación de los recursos del proyecto Planeación de los recursos humanos Monitoreo del esfuerzo Desarrollo del equipo de personal Comunicación

Es el proceso utilizado para determinar qué tipo de información enviar, a quien mandarla, cuando o que tan frecuentemente y cómo manejarla o formatearla para que sea efectiva. Se deben monitorear continuamente las actividades de comunicación para asegurarse que el proceso está establecido y es mantenido de manera efectiva.   

Desarrollar planes de comunicación Documentar las decisiones de los proyectos Reportar el estatus del proyecto

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Riesgos Identificación y evaluación sistemática de los factores de riesgo de un proyecto y la planeación subsecuente para mitigar, aceptar o transferir estos factores de riesgo. Los riesgos del proyecto son reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo decrementando las incertidumbres o consecuencias relativas o por transferir el riesgo a un tercero.   

Evaluación de Riesgos a Alto Nivel Lista de Identificación de Riesgos Plan de Administración de Riesgos Adquisiciones

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición, utilización y reubicación efectiva de los recursos para proporcionar un servicio de calidad a los clientes. Verifican que el proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los requerimientos legales.     

Planificación de las adquisiciones y propuestas de solución Selección de Proveedores Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores Integración

Describir los procesos necesarios para asegurar que los diversos elementos del proyecto son coordinados adecuadamente.   

Desarrollo del Plan de Proyecto Ejecución del Plan de Proyecto Control Integral de Cambios

2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INICIO

PLANEACION

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EJECUCION

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

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2.2.1

Inicio

Consiste en la identificación de una necesidad, problema u oportunidad. Los proyectos se inician cuando una necesidad es identificada. En algunos casos, podría tomar varios meses definir claramente una necesidad, reunir los datos suficientes y definir adecuadamente el objetivo del proyecto. Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría seguir, pero están limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Por esta razón, la organización debe emplear un proceso de selección mediante un documento conocido como cédula del proyecto, la cual incluye razones o la justificación de los objetivos del proyecto y los beneficios esperados, los requerimientos generales y condiciones, como el monto de los fondos autorizados, la fecha de terminación requerida, los entregables principales, las revisiones y aprobaciones, y los supuestos más importantes. 

Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo



Determinar lo que el proyecto debe lograr



Definir la meta global del proyecto



Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los interesados



Precisar el alcance general del proyecto



Seleccionar los miembros iniciales del equipo

2.2.2

Planeación

Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiempo suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo que muestre cómo se completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo contrario habrá caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será mayor. La planeación consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se hará, quien lo va a hacer, cuánto tiempo tomará hacerlo, cuánto dinero costará, y cuáles son los riesgos. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir, un plan de acción según los requerimientos y las limitaciones estipulados en la cedula del proyecto o contrato. Este plan también se utilizará como punto de referencia para comparar el avance real.

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Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido con sus fechas de terminación o satisfecho sólo parcialmente sus especificaciones técnicas porque no se implementó un plan inicial viable antes de comenzar. 

Perfeccionamiento del alcance del proyecto



Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto



Diagrama y secuencia de actividades



Desarrollo de un calendario (fechas de inicio y terminación para cada actividad)



Presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el inicio a lo largo de cada periodo.



Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

2.2.3

Ejecución

La tercera fase es la realización del proyecto. Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, el trabajo puede continuar. El equipo de proyecto, ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los entregables y lograr el objetivo del proyecto. El ritmo de la actividad del proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados se involucran en la realización de las tareas. Durante el curso de la ejecución se utilizan diferentes tipos de recursos. En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al ver que el alcance del proyecto se completó y obtuvo los entregables según las especificaciones, dentro del presupuesto y a tiempo. 

Dirigir el equipo



Reunirse con los miembros del equipo



Comunicarse con los terceros involucrados



Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir



Asegurar

los

recursos

necesarios

(dinero,

personal, equipo, tiempo).

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2.2.4

Seguimiento y Control

Mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario monitorear y controlar el avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha según el plan y que el objetivo del proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base en el plan inicial. Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cuáles tareas se han iniciado y terminad realmente, cuándo se iniciaron y terminaron, de si los entregables del proyecto están cumpliendo con los criterios de calidad esperada y de cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la comparación del avance real con el avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto se ha rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto. 

Vigilar las desviaciones del plan



Emprender acciones correctivas



Evaluar cambios en los proyectos solicitados



Cambiar los calendarios del proyecto



Adaptar los niveles de recursos



Cambiar el alcance del proyecto



Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

2.2.5

Cierre

La fase final del proyecto es el cierre del mismo. Comprende diversas acciones, que incluyen el cobro de facturas y los pagos finales, la evaluación y el reconocimiento del personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la documentación de las lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto. La organización del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentación correspondientes están debidamente organizadas y archivadas para que en el futuro puedan recuperarse con facilidad si se desea consultarlas. Para fomentar el uso de esta información se debe establecer un sistema de base de conocimientos que incluya un depósito de fácil acceso para recuperar la información de proyectos anteriores. También se debe obtener retroalimentación del patrocinador o cliente para determinar si los beneficios del proyecto se han logrado, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y conseguir cualquier información que pueda ser útil en las relaciones de negocios futuros con ese cliente o con otros. SISTEMAS PRODUCTIVOS

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    

Reconocimiento de logros y resultados Cierre de las operaciones y dispersión del equipo Aprendizaje de la experiencia del proyecto Revisión del proceso y resultados Redacción del informe final

3. ESTRUCTURA DE PROYECTOS Elaborar la estructura de un proyecto significa saber qué lo justifica, cómo se desarrollará, en qué etapas estará dividido, quiénes lo llevarán a cabo y en función de cuáles expectativas o proyecciones. Aun así, es imposible hablar de una única forma de estructurar los proyectos. Cada caso tiene unas necesidades distintas a las que se deben dar respuesta. Por ejemplo, la estructura de un proyecto a largo plazo no puede ser la misma que la de otro de duración media o corta. O lo mismo entre un proyecto gestado por una empresa consolidada en el mercado y otra que recién se ha puesto en marcha. DENOMINACION DEL PROYECTO NATURALEZA DEL PROYECTO  DESCRIPCION DEL PROYECTO  FUNDAMENTACION O JUSTIFICACION  FINALIDAD Y OBJETIVOS DEL PROYECTO  METAS  DESTINATARIOS  PRODUCTOS  LOCALIZACION FISICA Y COBERTURA ESPACIAL ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR, DETERMINACION DE LOS PLAZOS METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS  HUMANOS  MATERIALES  TECNICAS  FINANCIEROS CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO DESARROLLO DEL PROYECTO INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO IMPLEMENTACION DEL PROYECTO RESULTADOS DEL PROYECTO SISTEMAS PRODUCTIVOS

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3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO Esto se hace, indicando, de una manera sintética y mediante un título, aquello que se quiere hacer. Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizará, haciendo referencia a la institución u organismo responsable de la ejecución del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habría que indicar también el organismo patrocinador. Si formara parte de un programa más amplio (conjunto de proyectos integrados), será necesario hacer referencia a éste. 3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO 

Descripción del proyecto: En este punto, hay que realizar una descripción más amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar.



Fundamentación: Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se busca solución. Hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución más adecuada o viable para resolver ese problema.



Finalidad y objetivos: Las finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con aspiraciones a gran escala, como por ejemplo el posicionamiento de la marca. En cambio los objetivos son pasos o acciones inmediatas que contribuyen a alcanzar las finalidades.



Metas: Las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo cuánto, cuándo y dónde se realizarán éstos.



Destinatarios: Son los receptores o beneficiarios con la realización del proyecto.



Productos: Son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con éxito las actividades. Si se obtienen los productos programados y se dan las condiciones o supuestos establecidos, entonces deberá lograrse el objetivo y la meta.



Localización física y cobertura espacial: Determinar el emplazamiento o el área, la ubicación geográfica en donde se ubicará y desarrollará el proyecto.

3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR, DETERMINACION DE LOS PLAZOS Todo proyecto tiene actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o etapas intermedias. A la hora de definir las tareas, lo más recomendable es hacerlo siguiendo un orden lógico y realista que garantice la evolución del proceso. Además, hay que tener en cuenta que no todas las tareas tienen la misma importancia, por lo cual se hace necesaria una labor previa de jerarquización de las mismas. Es recomendable definir unas fechas y unos plazos para el

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desarrollo de cada tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de fuerza; es, sobre todo, una guía de acción. Por tanto, debe diseñarse con flexibilidad. Para realizar esta calendarización del proyecto, existen técnicas gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa, como el diagrama Gantt, PERT o CPM.

3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cómo se hace el proyecto. Hay que especificar el instrumental metodológico y técnico que se utilizará para realizar las diferentes actividades. Cuando existe un único procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es usar esa técnica de la manera más eficaz posible. Pero cuando existe una gama de técnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. En este caso, lo que debemos tener bien claro son los criterios de selección como ideológico-políticos y técnicos. Lo óptimo es lograr una combinación de tecnologías apropiadas y de alto rendimiento. SISTEMAS PRODUCTIVOS

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3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS 

Humanos: Hay que especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas a realizar, indicando quién es responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo. Cuando la índole del proyecto así lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar los recursos humanos que exige la realización del proyecto.



Materiales: Es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.



Técnicos: Se establecen las alternativas técnicas elegidas y las tecnologías a utilizar.



Financieros: Sobre la base de los cálculos de ejecución se realiza una estimación de los fondos que se pueden obtener, con indicación de las diferentes fuentes con que se podrá contar. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera del proyecto.

3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO El presupuesto, en cuanto a presentación sistemática del costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales: 

Costo de personal: Se calcula sobre la base del número de personas que participan en forma remunerada en la realización del proyecto, especificando el tipo de cualificación y la dedicación que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal.



Dietas o viáticos: Incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte, alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc.



Locales: En este rubro la diferenciación principal está entre construcción de una localización, compra y reacondicionamiento de un local; y alquiler de un local.



Material y equipos: Costo de material, gastos de transporte e instalación. Mobiliario de oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.



Gastos de funcionamiento: Electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería, teléfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.



Imprevistos: Hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos.



Beneficios: Además de los beneficios sociales pueden obtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto, también pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios.

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3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO Considerada la necesidad, oportunidad y viabilidad del proyecto expositivo, y definido el equipo profesional se inicia el desarrollo del proyecto. En este período, es decisivo cumplir con la planificación, pero también manteniéndose flexible ante posibles imprevistos: si se está preparado ante cualquier inconveniente externo, se podrá reaccionar mejor y salir adelante sin mayores problemas. El método de trabajo deberá de seguir una línea uniforme de actuación que garantice el correcto funcionamiento y cohesión de todas las personas que integren el equipo de trabajo.

3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos será casi inútil, o poco viable. Estos indicadores reúnen ciertas condiciones: 

Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.



Verificabilidad: Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el proyecto.



Validez: Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.



Accesibilidad: Implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria se obtenga fácilmente. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.

3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO Este es el momento en el que se concreta todo el desarrollo, en el que se sintetizan todas las labores, en un producto o servicio final. Es necesario disponer de los recursos necesarios para realizar con seguridad el proceso de implementación. El proyecto se pone a funcionar, por lo tanto hay que traducir de forma efectiva, sin riesgos que pongan en peligro todo lo que se ha trabajado en las fases anteriores.

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3.10

RESULTADOS DEL PROYECTO

Un proyecto debe especificar, además, la manera en que se expresarán sus resultados. Generalmente, éstos se miden en función de si el proceso ha cumplido con los objetivos que se trazaron al inicio. Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. 4. MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de decisión. Muchos problemas de redes son más que una representación abstracta de procesos, tales como el camino crítico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial. Una red es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, cada una con su propia duración y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Una red también es un conjunto de arcos y nodos, en la que los arcos conectan a los nodos. Todos los nodos deben estar conectados y todos los arcos deben empezar en un nodo y terminar en otro. Si los arcos tienen cierta dirección (flechas) entonces se trata de arcos dirigidos y la red dirigida, si todos sus arcos son dirigidos. 4.1 CONCEPTOS BÁSICOS EN REDES DE PROYECTOS Actividad: Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto y que requiere tiempo y recursos para su ejecución. Se especifican mediante eventos. Evento: Un evento representa un punto en el tiempo y especifica la terminación de algunas actividades o el comienzo de otras. Precedencia: Es una relación binaria que es: 

Transitiva: Si V precede a W y W precede a Z, entonces V precede a Z. V



Z

No reflexiva: Una actividad no puede precederse a sí misma. V



W

V

No simétrica: Si V precede a W, entonces W no precede a V. V

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W

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Actividades críticas: Actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto. Rutas críticas: Los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades críticas. Las rutas críticas determinan la longitud del proyecto. Se nombran por la secuencia de actividades críticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.

4.2 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RED Para la elaboración de un diagrama de red se ha de tener en cuenta dos enfoques: El primero de ellos es Red de Actividades en Arcos (AOA). Al usar AOA los arcos representan las actividades y los nodos representan los eventos. Estos últimos no consumen tiempo ni recursos. Este enfoque es orientado a los eventos. En el segundo enfoque, Red de Actividad en Nodos (AON), los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Este enfoque está orientado a las actividades.

4.3 MODELOS DE REDES DE PROYECTOS Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método de ruta crítica (CPM) fueron desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los administradores en la programación, supervisión y control de proyectos complejos. PERT y CPM siguen seis pasos básicos:   

Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

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  

Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

4.3.1

Método CPM

En un comienzo, el método CPM se enfocó únicamente en determinar el tiempo del proyecto con la identificación de la ruta crítica; posteriormente, involucró la variable costo como el otro elemento clave para el análisis de los proyectos. Es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Diseñado en 1957 por Nelly de Dupont y Walter de Remington, para la programación y el control de la factoría química en Kentucky, demostrando grandes ventajas respecto a los métodos clásicos por su aptitud de integrar modificaciones sin dificultad.

 Se realiza la red de actividades del Proyecto  Se recorre la red hacia adelante para: -

Inicio más Temprano (ES): ES = es el máximo EF de los predecesores inmediatos. (Cuando más de una actividad termina en otra).

-

Término más Temprano (EF) : EF = ES + t

 Se recorre hacia atrás para: -

Inicio más Tardío (LS) : LS = LF – t

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-

Término más Tardío (LF): El término más tardío que puede terminar una actividad sin retrasar el proyecto.

 Determinar las holguras en cada actividad: Holgura = LS – ES = LF – EF Holgura es la máxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin poner en peligro el proyecto.  Encontrar la ruta crítica: Para ello encontraremos las actividades críticas, aquellas que tienen holgura cero (0). Esta ruta es el camino más largo (tiempo) que tiene un proyecto.

4.3.2

Método PERT

PERT es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, que permite planificar, programar y controlar los recursos de que dispone con el fin de obtener resultados deseados. Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales que puedan presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación de éste y las posibilidades de lograrlo, y en dónde se encuentran las actividades más y menos críticas en el proyecto total. Éste fue diseñado en 1958, por la misma época en que se desarrolló el método CPM por Naval Special Project Office.

 PERT está basado en que la duración de las actividades sigue la distribución de la probabilidad.

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 Para hallar la duración probable se necesitan 3 variables: -

Duración pesimista (𝑡𝑝 ) – tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas van mal. Duración normal (𝑡𝑚 ) – tiempo más estimado de una actividad. Duración optimista (𝑡𝑜 ) – tiempo que duraría una actividad si es que todo sale bien. Promedio (Tiempo esperado): 𝑡𝑒

Varianza:

=

𝑡𝑝 +4 𝑡𝑚 +𝑡𝑜 6

𝑡𝑝 −𝑡𝑜 2

𝑉𝑡 = 𝜎 2 = (

)

6

 Realizar la red de actividades.  Analizar los caminos de la red y encontrar la ruta crítica.  La longitud de la ruta crítica es la distribución más probable para que el proyecto se realice normalmente.  La desviación estándar de la probabilidad de la duración del proyecto es hallado sumando las varianzas de las actividades críticas y se saca la raíz cuadrada del resultado.  Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado tiempo:

𝑍=

𝑥− 𝜇 𝜎

Donde: μ = 𝑡𝑝 = tiempo promedio de proyecto σ = desviación estándar promedio x = tiempo específico propuesto

4.4 IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como: 

¿Cuándo concluirá el proyecto completo?



¿Cuáles son las actividades críticas del proyecto, es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se demoran?



¿Cuáles son las actividades no críticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusión del proyecto total?



¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?



Para una fecha dada, ¿el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? ¿el dinero es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?



¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?



Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr la meta al menor costo?

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5. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS Un recurso es un medio de cualquier clase que permite conseguir aquello que se pretende o que está destinado. La administración de recursos, por lo tanto consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles o Intangibles. El objetivo de la administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses. Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados, según el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignación de funciones y tareas de cada uno de estos recursos contribuirá a que la operatoria de un conjunto sea más eficiente cada día. 5.1 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS 5.1.1

Planificación de Recursos

Identificación del tipo de recursos requeridos, la cantidad precisa y el período de necesidad para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologías disponibles, la utilización de recursos internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., así como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad, seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales, acuerdos de trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente, etc.). 5.1.2

Asignación de Recursos

Obtención de los recursos, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación del proyecto. Los procesos de administración relativos a los recursos son subsidiarios de los procedimientos de planificación y costes, con los cuáles se hayan integrado. La adquisición de recursos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de administración de adquisiciones del proyecto. La asignación a cada tipo de recursos, es parte de la gestión del proyecto, focalizada por la planificación estratégica. Partiendo del análisis de qué recursos se tienen, definir cuáles falta y establecer el plan de acción para conseguir los que faltan. Es entonces ahí, donde el concepto de administración estratégica entra en juego. SISTEMAS PRODUCTIVOS

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5.1.3

Control de Recursos

Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales. Las desviaciones respecto al plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta las implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitirá: 

Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisión.



Consistencia con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto.



Consideración de un presupuesto razonable en función de los logros del proyecto.

5.2 TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS 5.2.1

Administración de Recursos Humanos

Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de del proyecto, en beneficio de éste. Es notoria la importancia del conocimiento y del talento humano, como un elemento que hace la diferencia. El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal al proyecto, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos: 

Objetivos sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad.



Objetivos corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que el proyecto logre sus metas fundamentales.



Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades del proyecto es fundamental. Cuando éstas se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.



Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los del proyecto. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes.

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5.2.2

Administración de Recursos Materiales

Es la forma como se administran los materiales (dinero, instalaciones físicas, maquinarias, muebles, materias primas), cuánto se necesita de estos, cuando se han de utilizar, en qué cantidades se van a usar, en que cantidades se deben comprar, donde se van a almacenar, quienes los va a suplir, a que precios, cuanto se tener en stock, cuales son las cantidades mínimas y máximas que se debe tener de cada material, etc. El objetivo de la administración de los recursos materiales es abastecer, en cantidad y calidad los recursos que el sistema productivo requiere, lo más pronto posible y con el menor costo. Las funciones de los recursos materiales son planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la administración de los recursos materiales así como la prestación de los servicios generales de la institución conforme a las normas y lineamientos establecidos por dicha institución. 5.2.3

Administración del Tiempo

Un aspecto importante de la administración de tiempos en un proyecto es aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes y críticos en la administración de un proyecto. Algunas de las características del tiempo son: 

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado en el logro de los objetivos y metas que se planteen, si lo logramos organizar.



Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias aun emprendedor.



No se puede comprar, ni atrapar, detener o regresar.



Es lo más valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad.

Asignar tiempos es una gran herramienta para evitar la improductividad y también crea consciencia en los trabajadores de cuánto tiempo están pasando en tareas inconclusas. También les da la oportunidad de acomodar tareas entre citas, reuniones y compromisos. Cuando se utiliza la asignación de tiempos, se categorizan tareas y se asignan prioridades, centrándose en la cantidad de tiempo que se ha de dedicar a cada una.

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6. CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS La tecnología se ha convertido en un factor importante en la administración de proyectos. El impecable avance de la tecnología se ha denominado “determinismo tecnológico”, lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad. Cuando se habla de la selección de la tecnología, por lo general, se piensa en la tecnología que se empleará en el proyecto. Es importante balancear las necesidades y los requerimientos del proyecto y sus participantes. 6.1 CRITERIOS AL DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO 

Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un Mercado bien establecido para los productos, la variabilidad de los precios de un mes a otro y el riesgo de pérdidas son factores que se deben tener muy en cuenta cuando se determina la magnitud del proyecto.



Conocimiento previo de la tecnología. Si la tecnología propuesta es bien conocida, los participantes tienen experiencia aplicándola y se cuenta con la disponibilidad de servicios de reparación y mantenimiento, se puede justificar una producción a mayor escala. Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al proceso, tal vez podría ser más aconsejable tener una producción de menor escala, siempre y cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.



El número de personas en el grupo de solicitantes. Es claro que no tiene mucho sentido proponer un proyecto que generará menos ingresos que la contribución significativa de los solicitantes.



Capacidad administrativa. En general, mientras mayor sea la inversión y mayor sea el número de personas involucradas, más compleja será la labor de administración. Si los solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones, sería poco recomendable comenzar con una inversión importante. La falta de capacidad administrativa es una de las causas en el fracaso de proyectos.

6.2 CRITERIOS EN LA ELECCION DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCCION 

¿Cuáles son los requerimientos del mercado?



¿Cuáles son los requisitos legales en cuanto al medio ambiente y a las normas sanitarias?



¿Será necesario almacenar la materia prima o los productos terminados?

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

¿Cuán flexible debería ser el proceso de producción? Es importante identificar, desde un inicio, la relación de las tareas que se realizarán con la mano de obra disponible. Más aún, debido al costo de inversión o a la capacidad operativa, algunas tecnologías simplemente son económicamente inaccesibles.

6.3 CRITERIOS EN LA EXPERIENCIA Y CAPACIDAD DE LOS SOLICITANTES 

¿Requiere la propuesta una tecnología muy avanzada, complicada o que presente muchas exigencias?



¿Para cuáles operaciones necesitará el personal del proyecto recibir capacitación (o por lo menos un fortalecimiento de las capacidades existentes)?



¿Será posible que el personal del proyecto cuente con apoyo técnico externo durante las actividades del proyecto? ¿Será suficiente contar con visitas periódicas o se requerirá la presencia del técnico a tiempo completo durante los meses iniciales?



¿Habrá necesidad de contar con equipo de control de calidad? ¿Quién operará este equipo? ¿Debe esta persona ser certificada o tener una calificación de otro tipo?

6.4 CRITERIOS EN EL MANTENIMIENTO Y REPARACION 

¿Cuenta el equipo con una garantía o contrato de servicios, ofrecida por el fabricante para mantener el quipo en buenas condiciones? De ser así, ¿cuánto tiempo dura la garantía? ¿A quién emplea el fabricante para esta labor, y cuán lejos se encuentran los proveedores de estos servicios?



¿Existen otros usuarios para el mismo tipo de tecnología en el área de operaciones del proyecto? ¿Quiénes son? ¿Están satisfechos con la atención que reciben en lo relacionado a repuestos y servicios?



¿De dónde provienen los repuestos para el mantenimiento de la maquinaria? ¿Cuentan estos con un inventario suficientemente amplio de repuestos? o ¿deben ordenarlos desde otros países? No hay nada peor que descubrir cuando una máquina se daña, en la mitad de la estación alta, que el repuesto vital demorará dos semanas en llegar del país de origen.



¿Requiere una máquina del servicio de un experto capacitado en la fábrica? ¿Puede un mecánico competente mantener el equipo? Si se requiere la presencia de un experto formalmente capacitado, ¿dónde encontrar al experto más cercano? ¿Cuánto cobra por visita?

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7. CASO APLICATIVO

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8. BIBLIOGRAFIA Clement, J., & Guido, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning Editores.

Eppen, G. D. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia administrativa: construcción de modelos para la toma de decisiones. Pearson Educación.

Heizer, J., & Render, B. (2004). Principios de administración de operaciones. Pearson Educación.

Prawda, J. (2000). Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones. Vol. 1. México: Limusa.

Fuentes linkográficas:

http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_3.htm http://www.inau.gub.uy/biblioteca/elaboracion%20de%20proyecto.pdf https://es.slideshare.net/maidenbellphoenixdvelazco/modelo-de-administracion-de-proyectos http://www.fao.org/docrep/008/a0323s/a0323s04.htm

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