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• Gustavo Richard Veliz Espinoza

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“AÑO DE LA INTEGRACIÓN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD” UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por ley N° 25265) FACULTAD DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA - SISTEMAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE SISTEMAS

TEMA DISEÑO DE LAS RELACIONES LABORALES DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO CURSO

:

INGENIERÍA DE NEGOCIOS

DOCENTE

:

Ing. Huayta Meza Freddy T.

INTEGRANTES

: CISNEROS CÁRDENAS, Julio Cesar CHOQUE LLANCARI, Santos DE LA MATTA HUAMÁN, Mesías

SEMESTRE

:

2012-I

CICLO

:

IX

DANIEL- HERNÁNDEZ 2012

DEDICATORIA

---------------------------------------------------------------------------------------------A los amigos que siempre fortalecen la amistad y buscan la paz en la sociedad ----------------------------------------------------------------------------------------------

CONTENIDO CONTENIDO

Pág.

CARATULA DEDICATORIA CONTENIDO INTRODUCCIÓN DISEÑO DE LAS RELACIONES LABORALES DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO ___________________________________________________________ 6 1.

2.

RELACIONES LABORALES ______________________________________ 6 1.1.

CONTRATO DE TRABAJO O CONTRATO LABORAL ____________ 6

1.2.

EL SALARIO ________________________________________________ 6

1.3.

RELACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS _________________ 7

1.4.

NEGOCIACIÓN COLECTIVA Y DIÁLOGO SOCIAL ______________ 7

1.5.

RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES ___________ 7

1.6.

RELACIONES INTERNACIONALES DE TRABAJO _______________ 8

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y FACTOR HUMANO ______________ 8 2.1.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ________ 8

2.2.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ________ 9

2.3. CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS _____________________________________________ ___________________________________________________________ 9 2.4. RELACIÓN ENTRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ___________________________________ 10 2.6.

ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO ________________________ 12

2.7.

MEDICIÓN DEL TRABAJO __________________________________ 12

2.8.

MÉTODOS O SISTEMAS DE COMPENSACIÓN _________________ 12

2.9.

PLAN SOCIAL EN LA EMPRESA _____________________________ 13

2.10.

LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ORGANIZACIÓN ______ 13

2.11.

GESTIÓN DEL EMPLEO ___________________________________ 13

2.12.

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN EL CAPITAL ___ 13

2.13.

VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL ________________ 13

2.14. EL PROCESO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO ___________ 14 2.15.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO ______________ 15

2.16.

EL MODELO FEEDBACK 360º ______________________________ 16

2.17.

LA RETRIBUCIÓN EN LA EMPRESA ________________________ 16

CONCLUSIONES ____________________________________________________ 19 RECOMENDACIONES _______________________________________________ 20 BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________________ 21

INTRODUCCIÓN Las relaciones laborales en la organización es muy importante para la productividad de la empresa, por ello es que en este trabajo se desarrolla de una manera simplificada en dos partes los cuales consta de las relaciones laborales y la gestión de recursos humanos. La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Las fases por las que ha pasado la gestión de los RR.HH. son cuatro: Administrativa: Es puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y las remuneraciones, Las medidas a adoptar son de tipo reactivo; Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y sociológicas de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo; Desarrollo: Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades económicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca su motivación y eficiencia; Gestión estratégica de los RR.HH.: La gestión de los RR.HH. está ligada a la estrategia dela empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa.

DISEÑO DE LAS RELACIONES LABORALES DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO 1. RELACIONES LABORALES La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador. 1.1. CONTRATO DE TRABAJO O CONTRATO LABORAL El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales. 1.2. EL SALARIO El salario o remuneración es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una relación de trabajo armónica. La mayoría de los conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están relacionadas con el salario. El salario es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la contraprestación que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneración por el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado número de horas en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son encomendadas por el empleador. Para la determinación del salario existen múltiples posiciones, muchas veces contradictorias y regulaciones legales. 6 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

1.3. RELACIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras. En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador. 1.4. NEGOCIACIÓN COLECTIVA Y DIÁLOGO SOCIAL Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado. Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o con el Estado, se denomina diálogo social y está fundado en el principio del tripartismo, es decir que las cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres partes principales en las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El diálogo social intenta establecer un clima de cooperación entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye al Estado). 1.5. RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los trabajadores son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros», o los «recursos materiales» (materia prima, maquinaria, etc). La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores. 7 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

1.6. RELACIONES INTERNACIONALES DE TRABAJO Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se conformó la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados. Internacionalmente los empleadores están agrupados en una organización única, la Organización Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores están organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederación Sindical Internacional (CSI) y la Federación Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista. Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas de industria (construcción, metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde fines de los años 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a firmar acuerdos marco internacional (AMIs), con el fin de garantizar derechos laborales mínimos en todo el mundo. Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a partir de la globalización. 2. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y FACTOR HUMANO 2.1. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, se tienen algunas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora). 2.1.1. Función empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar óptimamente los procesos de producción con un criterio de rentabilidad económica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organización). 2.1.2. Función de administración de personal: Encargada del manejo burocrático desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona. 2.1.3. Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que cumpla tres condiciones:  Motivador  Internamente Equitativo  Externamente competitivo

8 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

2.1.4. Función de dirección y desarrollo de RR.HH.: Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organización. 2.1.5. Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos. 2.1.6. Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. 2.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.2.1. OBJETIVOS EXPLÍCITOS:  Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados.  Retener a los mejores empleados.  Motivar a los empleados.  Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización. 2.2.2. OBJETIVOS IMPLÍCITOS  Aumento de la productividad  Mejorar la calidad de vida en el trabajo  Cumplimiento de la normativa y legislación. En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos. 2.3. CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.3.1.      2.3.2.     

INTERNOS Apoyo de la Alta Dirección. Estrategia de la empresa. Cultura Organizacional. Tecnología y estructura. Tamaño. EXTERNOS La economía. La competencia. Demografía. Los valores sociales. La Legislación.

9 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

2.4. RELACIÓN ENTRE EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de los RR.HH. también lo hace, y adquirirá mayor importancia aunque el propósito sea el mismo. En la pequeña empresa, rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RR.HH. A medida que esta crece empieza a tener una función separada para coordinar la gestión de RR.HH. Nombrándose para ello un gerente al frente del departamento. 2.5. DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. 2.5.1. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Lo que se pretende con el diseño de puestos de trabajo es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organización y la tecnología, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave está en compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo. El diseño del puesto de trabajo incluirá tres fases:  Especificar las tareas.  Especificar los métodos de realizar las tareas.  Combinar varias tareas en puestos de trabajo concretos asignados a los individuos. Una de las decisiones fundamentales a la hora de diseñar un puesto de trabajo es el grado de especialización, entendiéndose esta como la reducción de tareas. La especialización es un arma de doble filo. Para intentar reducir los inconvenientes y obtener el grado óptimo de especialización se ponen en marcha dos iniciativas:  Ampliar el puesto de trabajo, en lo que al ámbito (tareas) se refiere.  Enriquecer el puesto de trabajo, en responsabilidades. El diseño de puestos de trabajo debe llevarse a cabo cumpliendo los siguientes principios:     

Variedad en las tareas. Identidad de las tareas. Variedad de las habilidades. Autonomía. Retroalimentación.

10 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

2.5.2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Con el análisis del puesto de trabajo deberán quedar perfectamente definidas las características y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista técnico como humano. El Proceso de Análisis del Puesto de Trabajo queda:  Formulación de objetivos. Que información queremos, cómo y que haremos con ella.  Preparación de los materiales necesarios para el análisis. Instrucciones, formularios, etc.  Selección y entrenamiento de los analistas. En lo que la tema, método y organización.  Información del programa a los miembros de la organización.  Recogida de datos.  Análisis de los datos. Elaboración del informe final, que puede ser descriptivo o más completo. Los Métodos de Obtención de la Información sobre el Puesto de Trabajo son:  La entrevista individual: Que se realizará al ocupante del puesto, al superior inmediato o a un experto. Será semi-estructurada (pequeño guión).  La observación: El analista observará directamente al ocupante del puesto para conocer las funciones y las tareas del mismo.  Combinación de observación y entrevista.  Entrevista en grupo: de distintas personas que desempeñen el mismo puesto de trabajo.  Reunión de expertos: de personas que conocen o deberían conocer a la perfección el puesto de trabajo.  Cuestionarios: Existen tres tipos, los estructurados, abiertos y mixtos. Los estructurados o cerrado se compone de una serie de ítem, en la que hay que valorar del 1 al 5. La ventaja de este tipo es que facilitan la tabulación del mismo y la interpretación, pero cierra las opciones de respuesta. Los abiertos siguen un modelo como la entrevista. Su inconveniente es que no facilita la tabulación ni la interpretación de los datos, y su información es más pobre que la entrevista.  Lista chequeo: Es un método muy parecido a los cuestionarios. Se suele valorar aspectos de destreza y comportamientos ante el puesto de trabajo.  Análisis de la documentación existente: como son los manuales de equipo, evaluaciones de rendimiento, etc. 11 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

 Diarios laborales: Es un documento en el que el operario recogerá las actividades diarias que se han llevado a cabo en un periodo determinado. Se usa como complemento a otros métodos. 2.6. ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO Los distintos métodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden descubrir si el trabajo se está haciendo de una forma adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas de hacerlas. Normalmente se utiliza unos gráficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo, son los llamados:     

Diagramas de flujo de procesos. Diagrama de Operaciones. Diagrama trabajador-maquina. Diagrama de actividades. Estudio de movimientos.

2.7. MEDICIÓN DEL TRABAJO Para resolver el problema de la subjetividad en el estudio de tiempos se recurrirá a los tiempos de movimientos predeterminados y al fichero de tiempos estándar de movimientos. 2.8. MÉTODOS O SISTEMAS DE COMPENSACIÓN Partimos de T (tiempo estándar), también sabemos que existe S0 (salario por unidad de tiempo), con estos dos elementos calculamos el salario por tarea: S=S0 x T El tiempo de los trabajadores más productivos es t: S=S0 x t Ahora calcularemos las primas por productividad: P= I x (T-t) Donde I es el incentivo por unidad de tiempo ahorrado. S=S0 x t + I x (T-t) Donde para obtener I tenemos tres métodos:  Destajo: I=S0  Halsey: I=S0/m  Rowan: I=S0 t/T El salario semanal será igual a: S semanal= S x nº tareas semanales 12 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

2.9. PLAN SOCIAL EN LA EMPRESA En este caso se tiene que diseñar las medidas que reparen el perjuicio causado. Lo primero que debemos hacer es identificar a los afectados. Los afectados son los que abandonan la empresa, los que se quedan en la empresa y los afectados indirectos (agentes sociales, políticos y clientes). 2.10.

LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ORGANIZACIÓN

La comunicación es vital para el éxito de la empresa e interesa tanto a los representantes de los trabajadores como a los directivos. En la comunicación la dirección debe de ser quién lleve la iniciativa y para ello debe cumplir las cuatro recomendaciones siguientes:    

2.11.

Anticiparse. Ser quien lleve la iniciativa. Dar un sentido al proyecto y explicar la visión de futuro. Controlar o coordinar la difusión de información. Preparar las contingencias, las posibles crisis y objeciones. Debemos de planificar tanto el ¿qué? como el ¿cómo?. GESTIÓN DEL EMPLEO

Son medidas que buscan la recolocación interna o externa de los trabajadores afectados. Reorganización del tiempo de trabajo y adaptación la empleo estable. Se trata de organizar el tiempo de trabajo con las consecuentes reducciones saláriales de forma temporal o definitiva. 2.12.

PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN EL CAPITAL

En este grupo incluimos la creación de cooperativas y la participación de los trabajadores en la junta general de accionistas. Consiste en que los trabajadores participen directamente en los resultados de la empresa. Es positivo desde el punto de vista social, le da una nueva visión del negocio. Puede dificultar la toma de decisiones. 2.13.

VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

La evaluación del desempeño se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. La calidad ha pasado de ser un componente pasivo en que media el desperdicio a ser un medidor del entusiasmo del cliente. La valoración de los RR.HH. es un instrumento para mejorar los resultados de la empresa, una herramienta que los directivos pueden utilizar para añadir valor a la organización. Podemos agrupar en cuatro grandes bloques la finalidad de la valoración del desempeño: 13 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

 Como base para un correcto sistema de retribuciones.  Como instrumento para la identificación y desarrollo del potencial de los empleados.  Un correcto sistema de valoración de las herramientas de los RR.HH. (selección, formación, diseño del puesto de trabajo, retribuciones, etc.)  Como instrumento para la mejora de las relaciones entre la dirección y los subordinados, ya que permite conocer los deseos y aspiraciones de los empleados. 2.14. EL PROCESO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO 2.14.1. OBJETO El sistema de valoración no puede medir infinitos aspectos, ha de centrarse en algunos de ellos, he aquí el dilema, centrarse en los resultados o en los rasgos de personalidad, es decir, comportamiento. Ante esta circunstancia se propone medir los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difícil la medición de los anteriores. 2.14.2. SUJETOS Aquí podemos decir para realizar la valoración entre los siguientes sujetos:  Superior inmediato: Tienen el conocimiento más intenso. Pueden comparar el puesto a evaluar con el suyo propio. No tienen conocimiento en estos planes.  Colegas: Proporciona otro punto de vista. Hay que asegurar la objetividad.  Autovaloración: Muy bueno con fines de motivación. Los empleados suelen concederse puntuaciones más altas.  Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Sólo tienen una visión parcial y concreta del mismo. Solo se realizará para tener en cuenta aspectos muy concretos. 2.14.3. ERRORES Y LIMITACIONES A) De carácter psicológico:  Resistencia de los directivos, en tomarse el tiempo y las molestias en prepararlo y especialmente en discutir los resultados.  El error de similitud, que basa la percepción de los demás en la que uno tiene de si mismo.  La rigidez o benevolencia.  Los estados de ánimo y personales del valorado. B) De carácter operativo:  Estándares poco claros. 14 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

 El efecto halo. La calificación de un subordinado en un aspecto influye en el resto de características.  Tendencia central, de forma que no hay que comprometerse.  Complejidad de aplicación. 2.14.4. FASES DEL PROCESO Los pasos necesarios para garantizar el éxito de la valoración del desempeño son:       2.15.

Lograr el compromiso de todos los afectados. Elegir un sistema concreto. Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores. Informar a los evaluados y discutir los resultados. Programa de acción concretos derivados de la valoración. Auditoria del plan de evaluación.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Existe un gran número de sistemas de valoración, todos con sus ventajas e inconvenientes. La elección concreta dependerá de cuestiones tales como las características que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organización. 2.15.1. SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS Se trata de sistemas que miden cuestiones fácilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de producción. El principal problema que presenta estos sistemas reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados. 2.15.2. SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS Dentro de esta clasificación, que reúne mecanismos de medición de magnitudes difícilmente cuantificables. 1. Método de Jerarquización: Se trata de realizar una lista donde aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. 2. La comparación por pares: Se basa en comparar de dos en dos los empleados, y anotando cuál de ellos es el preferible. 3. Método de la distribución forzosa: Es un método de clasificación en función de un factor o conjunto de ellos. Parte del supuesto en que los empleados siguen una distribución normal. Tiene como inconveniente su rigidez. 4. Método de las escalas gráficas: Es el más usado. Trata de marcar en un formulario los factores de evaluación del desempeño a través de unos grados de variación de éstos.

15 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

5. Escalas de elección obligada: Consiste en una relación de frases presentadas en pares, que describen el desempeño de los empleados, de tal forma que el directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado. 6. Método del incidente crítico: Consiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo habitual, que originan un éxito o un fracaso destacable. Requiere mucho trabajo. 2.15.3. LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN POR OBJETIVOS Persiguen la identificación del potencial de desarrollo del empleado. En la fase de inicio el superior y el subordinado analizan el contenido del trabajo a realzar por este último. El subordinado elabora un programa de metas para el período siguiente y se discuten. Se fija los momentos para medir los progresos. 2.16.

EL MODELO FEEDBACK 360º

Los sistemas de evaluación normalmente son de Jefe a Subordinados, como hemos visto, se puede producir desviaciones debidas al efecto halo, rigidez o benevolencia, etc.  Autovaloración: Muy bueno con fines de motivación. Los empleados suelen concederse puntuaciones más altas.  Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Sólo tienen una visión parcial y concreta del mismo. Solo se realizará para tener en cuenta aspectos muy concretos. 2.17.

LA RETRIBUCIÓN EN LA EMPRESA

2.17.1. FORMA DE REMUNERACIÓN El término de remuneración aglutina tanto recompensas externas que sería el salario e incentivos, como internas (autonomía, carrera profesional, etc). La remuneración o salario hace referencia a todo tipo de compensación económica que los individuos reciben a cambio de trabajo. El estatuto de los trabajadores define el salario como la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores en metálico o en especie por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo como los periodos de descanso. Las formas de retribución se clasifican en: A) DIRECTAS SALARIO BASE: Es aquel que se establece para cada categoría profesional por unidad de tiempo y que es fijado sin tener en cuenta las características personales del trabajador. 16 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

COMPLEMENTOS SALARIALES: Incluyen unas prestaciones que varían en cuantía de una actividad a otra e incluso de una persona a otra. Son varios:  Personales: Antigüedad, idiomas (característica de cada persona).  Relaciones con el puesto: Nocturnidad, toxicidad ...  Por la calidad o cantidad de trabajo: horas extras, incentivos, puntualidad ...  De vencimiento periódico: Pagos extraordinarios.  En especie: Casa, coche, cesta de navidad ...  Pluses de residencia: para personas que viven fuera del territorio. B) INDIRECTAS PRESTACIONES NO SALARIALES: Son unas rentas que permiten el acceso o disfrute e ciertos bienes, no cotiza a la seguridad social por eso se consideran extra-salariales. 1. Indemnizaciones: Plus de trasporte, dietas, ayudas, etc. 2. Prestaciones SS: Accidentes y enfermedad. 3. Indemnizaciones: Traslados, suspensiones o despidos. Son fruto de pacto. 2.17.2. OBJETIVO DE LA COMPENSACIÓN 1. Atraer a los mejores candidatos. 2. Retener a los mejores empleados. 3. Motivar a los empleados. Adecuada evaluación del desempeño, buen sistema de recompensar el rendimiento y retroalimentación para informar de los aciertos y fracasos. 4. Cumplir la normativa. Estatuto de trabajadores, Gobierno, salario mínimo y contrato. 2.17.3. CUATRO DECISIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS A la hora de diseñar la estrategia salarial, la empresa debe prestar atención a las cuatro políticas siguientes:  Equidad interna. Hacer referencia a las comparaciones entre puestos de trabajo con niveles de habilidades similares dentro de una misma organización. Lo primero que debemos hacer es una representación gráfica en al que se dibujen los diferentes puestos de trabajo con su valoración. En el caso de que hayamos utilizado el método de puntuación de factores, el proceso será el siguiente: 1. Elaboraremos el diagrama de dispersión. 2. Agruparemos los puestos valorados en clases o categorías. 3. Otorgaremos un precio a cada punto. 17 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

4. Determinaremos la amplitud y el grado de superposición de cada categoría.  Competitividad externa. Compara la situación laboral con el resto de empresas del sector. Se realiza mediante el estudio de los convenios colectivos o las encuestas saláriales.  Contribución de los empleados. Están basados en el rendimiento o desempeño. Puede ser de carácter individual (destajo por unidad de producto, por hora estándar, y comisiones), o de carácter grupal, que pueden ser basados en la productividad o en la participación de beneficios. BASADOS EN LA PRODUCTIVIDAD  Plan escalón: Repartir entre el 75-100% del ahorro conseguido en la mano de obra por las propuestas de los trabajadores.  Plan Rucker: Se calcula el ahorro de la mano de obra, materiales, etc.  Plan Improshare: La unidad de medida de productividad son las horas de trabajo directas e indirectas necesarias para producir una hora. Las ganancias son las horas ahorradas y se reparten entre los empleados ya la compañía. BASADOS EN PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS Permite a los empleados recibir una parte de los beneficios obtenidos por la empresa. Es un incentivo colectivo. Se autofinancia y se basa en la cultura de participación.  Administración del sistema salarial. Basado en la administración del salario de los trabajadores.

18 DISEÑO DE LAS RR.LL. DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

CONCLUSIONES  Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.  La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.  La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente.  El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.  El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, Gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.  Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

RECOMENDACIONES  El cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.  Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización.  Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio  Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento.  Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.  Para tener una buena productividad en nuestra organización es necesario gestionar el personal con el cual contamos en nuestra organización.

BIBLIOGRAFÍA  ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y FACTOR HUMANO / José Luis Caballano Alcántara  http://www.e-uliker.com/  http://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_laborales