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INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO CIBERTEC “AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMÁTICO”

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

EL SERVICIO DE AFILIACIÓN EN EL SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)

CURSO DE SERVICIO AL CLIENTE

Profesor: Talledo Guzmán, Luis Humberto

Aula: G2BN

Trabajo monográfico que presentan el alumno: Castañeda Torres, Hugo Alfredo Pastrana Durand, Dennis Joel Prudencio León, Nicole Ramírez Chota, José Eduardo Rosas Atalaya, Martín Gonzalo

Independencia, enero de 2014

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EL SERVICIO DE AFILIACIÓN EN EL SEGURO SOCIAL DE SALUD (ESSALUD)

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Dedicado a nuestros padres por el apoyo brindado

y

a

nuestro

profesor

Luis

Humberto Talledo Guzmán por cada una de sus enseñanzas.

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Agradecemos a todas las personas por su constante

atención

y

su

apoyo

incondicional para la realización de este trabajo.

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INDICE

INTRODUCCIÓN................................................................................................................ CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO...................................................................................... 1.1 Servicio al cliente..................................................................................................... 1.2 Calidad de Servicio................................................................................................. 1.3 Modelo SERVQUAL...............................................¡Error! Marcador no definido. 1.4 Métodos de medición del servicio..........................¡Error! Marcador no definido. 1.5 Marketing interno...................................................¡Error! Marcador no definido. 1.6 fidelización de los clientes......................................¡Error! Marcador no definido. CAPITULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL.......................¡Error! Marcador no definido. 2.1 Información general de la empresa.......................¡Error! Marcador no definido. 2.2 Misión del área de servicio al cliente......................¡Error! Marcador no definido. 2.3 Estrategias de servicio al cliente............................¡Error! Marcador no definido. 2.4 FODA del área de servicio al cliente..........................¡Error! Marcador no definido. 2.5 Objetivos planteados del área de servicio..............¡Error! Marcador no definido. CAPITULO III: ESTRATEGIAS DE MEJORAS PROPUESTAS........¡Error! Marcador no definido.30 3.1 Estrategias de mejoras relaciondas con los objetivos planteados...................¡Error! Marcador no definido. CAPITULO IV: HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN...........¡Error! Marcador no definido. 4.1 Herramientas de medición.........................................¡Error! Marcador no definido. 4.2 Modelo de encuesta...................................................¡Error! Marcador no definido. 4.1 Estrategias para asegurar un manejo de quejas efectivo.........¡Error! Marcador no definido.39 4.1 Método del cliente fantasma......................................¡Error! Marcador no definido. CAPITULO V: PLAN DE MARKETING INTERNO..........¡Error! Marcador no definido. 5.1 Análisis del entorno y del Cliente interno..............¡Error! Marcador no definido. 5.2 Objetivos del Plan de Marketing interno................¡Error! Marcador no definido. 5.3 Estrategias............................................................¡Error! Marcador no definido. 5.4 Planificar las actividades del marketing interno.¡Error! Marcador no definido.44 5.5 Inversión del Plan de Marketing Interno................¡Error! Marcador no definido. 5.6 Medición del Plan de Marketing Interno................¡Error! Marcador no definido. CAPITULOVI: PLAN DE FIDELIZACIÓN.......................¡Error! Marcador no definido. Página 5 de 54

6.1 Sistema logístico de información...........................¡Error! Marcador no definido. 6.2 Objetivos del Plan de Fidelización........................¡Error! Marcador no definido. 6.3 Público objetivo...................................................................................................... 6.4 Selección de beneficios........................................¡Error! Marcador no definido. 6.5 Estrategias de comunicación....................................¡Error! Marcador no definido. 6.6 Inversión del Plan de Fidelización.........................¡Error! Marcador no definido. 6.7 Medición del Plan de Fidelización.........................¡Error! Marcador no definido. CAPITULO VII: PRESUPUESTO................................¡Error! Marcador no definido. 7.1 Presupuesto del Plan de Marketing Interno..........¡Error! Marcador no definido. 7.2 Presupuesto del Plan de Fidelización...................¡Error! Marcador no definido.

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INTRODUCCIÓN

En este trabajo se presenta de manera adecuada de cómo llegar a satisfacer al cliente en el momento de solicitar el servicio de afiliación al Seguro Social de Salud (ESSALUD).

Cabe indicar que este trabajo, teniendo en cuenta las estrategias del servicio al cliente, el FODA del área del servicio del cliente, y los objetivos planteado del área del servicio del cliente (que son medibles y cuantificables en el tiempo), propone estrategias de mejoras con el fin de homogeneizar el servicio en búsqueda de la satisfacción del cliente.

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CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

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1.1.

Servicio al cliente Una causa común que influye en el cliente para su retorno a un establecimiento es la atención que recibe por parte de los colaboradores de una organización. La definición de atención gira alrededor de la satisfacción del cliente, es decir, hacerle la vida grata a través de soluciones rápidas, creativas y coherentes a un costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situación particular de cada uno. Esto conlleva a que la interacción de un cliente con un representante de la organización es una oportunidad para que este último muestre un dominio amplio de las tareas operacionales del servicio, así como una amplia capacidad de iniciativa, de anticipación reacción y, sobre todo, de aprendizaje.

Asimismo, una organización necesita personas con poder de decisión y que tengan sentido común para formular soluciones a problemas de forma rápida en el lugar y momento precisos. Todo esto nos lleva a reflexionar que no solo tenemos que cumplir con lo que se le ofrece a un cliente, sino a superar las expectativas que este tiene de la organización. En ese sentido, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organización que, en Página 9 de 54

equipo, buscan permanentemente la solución de las necesidades de los clientes.

La importancia del servicio al cliente radica en la mejora y fortalecimiento de los lazos que tiene el cliente con la organización. Este aporta a la organización a diferenciarse de la competencia ofreciendo una mejor calidad en cuanto a servicio que puede ser atractiva para los clientes de la competencia, generándose una estrategia competitiva, la cual permitirá aumentar la rentabilidad mediante la adquisición de bienes y/o servicios de los clientes fidelizados.

1.2.

Calidad de servicio La calidad de servicio consiste en cumplir con lo requerido por los clientes con el mínimo de errores y defectos, es decir, cumplir con lo que se le prometió al cliente y superar sus expectativas.

Esta es una medida a largo plazo debido a que comprende un trabajo constante cuya finalidad es la perfección. Una organización que busca destacar necesita brindar calidad en el servicio que ofrece de forma consistente, que nos lleva a la ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización.

Cabe indicar que, para encontrar la calidad, primero tenemos que identificar las expectativas de los clientes a quienes se van a dirigir, aunque es difícil de Página 10 de 54

medir porque no recibe la misma perspectiva por todos, sino que varía porqué depende de la circunstancias del problema y que la interacción con el empleado sea la mejor.

Por último, la calidad juega un rol de importancia en la organización porque no solo afecta las ventas y las utilidades sino que se pone en juego la imagen y la credibilidad de la empresa.

1.3.

Modelo SERVQUAL Actualmente, existen diferentes modelos que han sido definidos como instrumentos de medida de la calidad del servicio, siendo el mayor número de trabajos aportados a la literatura del tema son el SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml y Berry) y el SERVPERF (Cronin y Taylor).

La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: El primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas, mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones.

El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la medida de la calidad del servicio manufacturado. Dicho modelo define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que, sobre este, se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativa o Página 11 de 54

positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por lo tanto, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.

1.4.

Métodos de medición del servicio

1.1. Paneles de clientes La organización selecciona un grupo de clientes que conozcan suficientemente el servicio para obtener sugerencias y opiniones sobre el mismo periódicamente, a partir de la experiencia de cada cliente. Los clientes seleccionados se analizan durante periodos prolongados de tiempo para poder obtener un análisis dinámico que permita observar tendencias y establecer conclusiones. La información puede ser obtenida a través de cualquier canal.

Como inconveniente, se debe indicar que el hecho de seleccionar clientes determinados con gran experiencia, conduce a despreciar a los nuevos clientes y en especial a la primera impresión causada por el servicio. Las conclusiones no son aplicables a la totalidad de la cartera de clientes.

1.2. Encuestas de satisfacción a clientes reales e históricos

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Realización de encuestas mediante cuestionarios de satisfacción a tres tipos de clientes: clientes nuevos, clientes que están reduciendo su volumen de compra y clientes que han dejado de consumir el servicio. De este modo determinaremos, los elementos que llevan a un cliente nuestro a demandar y a dejar de demandar el servicio al mismo tiempo y obtendremos de este modo una idea de qué elementos influyen en la imagen de la empresa y en qué medida afectan a los niveles de fidelización.

Cabe indicar que una desventaja corresponde a las diferentes tipologías de clientes a analizar, obligados a definir la información que precisamos de cada tipo de cliente y a abstraerla con precisión para poder enunciar conclusiones generalmente aceptables.

1.3. Encuestas de satisfacción Se basa en realizar encuestas de satisfacción mediante cuestionarios cortos a clientes de la organización seleccionados a partir de criterios objetivos previamente definidos que nos permiten obtener la opinión de nuestros clientes en un momento determinado del tiempo posterior a la compra del servicio. Cabe indicar que como cuestionario, la dificultad estriba en obtener un índice suficiente de clientes que respondan para poder aceptar la muestra como significativa del total de los clientes de la organización.

1.4. Sesiones de grupo Página 13 de 54

Reuniones con grupos reducidos de clientes centrados en aspectos muy concretos del producto o servicio, en las que los participantes pueden aportar mucha información, pero con el inconveniente que suponen las barreras de comunicación abierta y la limitación en la generalización de las conclusiones.

1.5. Revisiones particulares Reuniones periódicas individuales con clientes seleccionados en las que se tratan con mucho detalle una gran selección de aspectos relacionados con el servicio de una manera formal a partir de la necesidad de obtener información sobre una serie de datos previamente definidos para poder identificar expectativas reales del cliente. Cabe indicar que la dificultad del método en términos de coste y de generalización de las conclusiones ya que se basa prácticamente en trajes a medida

1.6. Investigaciones de mercado Investigaciones reales sobre la totalidad de consumidores reales y potenciales, con la finalidad de evaluar los servicios de la organización con los ofrecidos por la competencia e identificar de este modo oportunidades y amenazas. Cabe indicar que es favorable como método de estudio generalizado pero no permite obtener información detallada ni concreta sobre los propios clientes.

1.7. Cliente oculto Página 14 de 54

Un evaluador se hace pasar por cliente de la empresa y simula una compra para valorar los aspectos relacionados con la misma, generalmente a nivel de valoración del servicio. Esta técnica permite evaluar la atención al cliente, el trato con el personal, y otro aspectos relacionados con el servicio pero requiere un gran esfuerzo en definir las bases del estudio con el objeto de que las conclusiones no sean mal interpretadas entre el personal afectado.

1.8. Informes del personal en campo Analizamos determinados aspectos en contacto directo con el cliente en el mercado para conocer la opinión directa que nuestro producto merece y así poder retroalimentarnos. Es necesario volcar la información obtenida tal como se ha recibido para poder luego tratarla si deseamos llegar a conclusiones relativamente válidas aceptando en todo momento las críticas que puedan surgir.

1.9. Encuestas al personal En los casos en que determinados empleados estén en contacto directo con el cliente, podemos realizar encuestas a estos empleados con el fin de obtener una información directa sobre la opinión de estos últimos. Cabe mencionar que las conclusiones nunca estarán exentas de cierto grado de subjetividad en cuanto se está analizando lo que los colaboradores creen que los clientes opinan.

1.10.

Análisis de medidas operativas Página 15 de 54

Sistema de análisis a través de indicadores u otros métodos de seguimiento y medición, todas las operaciones que afectan en mayor o menor medida a la satisfacción del cliente. La dificultad estriba en determinar cuáles son los indicadores críticos que nos aportarán información adecuada y real de manera que exista una relación directa entre la opinión de los clientes y las tendencias reflejadas por los indicadores.

1.5.

Marketing interno A principios de los ochenta comenzó a difundirse un concepto de marketing nuevo: el marketing interno. Dejando de lado la controversia que le rodea, sobre si es marketing o no, pues para algunos estudiosos su objeto es propio de los recursos humanos, puede definirse como el conjunto de estrategias y tácticas para emplear y conservar en la organización a las mejores personas, para que desarrollen mejor su trabajo, aplicando para ello los principios y conceptos de marketing para vender la empresa y su actividad a sus empleados.

El marketing interno tiene por objeto conseguir que las personas en contacto con el público se encuentren concienciadas de la importancia de su cometido y motivadas para desarrollar su trabajo con la mayor calidad. Para ello debe tratarse al empleado como un cliente, y su trabajo como un producto. Los principios del marketing interno son los siguientes:



El personal de la empresa es el primer mercado a atender. Página 16 de 54



Los empleados deben comprender que deben actuar como se les indica, y que en ciertas ocasiones han de prestar servicios adicionales.



Los empleados deben aceptar que los servicios de formación y otras actividades de la empresa se encaminan a apoyarles en su contacto con los clientes.



La formación de cada miembro de la empresa tiene como objetivo que cada trabajador sepa qué hace, por qué y acepte su función en el seno de la organización.



Todo trabajador debe tener una visión muy clara de cómo son las relaciones que la empresa desea con sus clientes y en qué medida participa cada persona de la empresa en ellas.



Debe mejorarse la capacidad de comunicación y venta de las personas que están en contacto con el público.



La información integral debe funcionar en los canales. Deben crearse flujos de información internos e interactivos entre los directivos y los trabajadores. Ese clima informativo debe ser abierto.



Debe facilitarse una comunicación interna masiva. Los directivos deben informar de las estrategias de la empresa y de los resultados que se obtienen. Para ello se pueden emplear videos, material impreso, como folletos circulares, alguna revista interna o reuniones periódicas.



La empresa debe proporcionar herramientas para que las personas en contacto con el público puedan actuar. Para ello debe describirse el trabajo que se desea que realicen, explicar cómo se espera que atiendan a los clientes y cómo deben resolver sus dudas. También deben explicarse y justificarse los sistemas promoción profesional, los sueldos y los incentivos.

1.6.

Fidelización de los clientes

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Cuando los consumidores se encuentran satisfechos con sus compras seguramente serán fieles a la marca que ha adquirido o al establecimiento donde la han comprado. Por fidelidad se entiende la propensión a comprar la misma marca o frecuentar el mismo establecimiento para satisfacer una misma necesidad. La fidelidad a la marca de un bien o al proveedor de un servicio no son igualmente intensas y se pueden encontrar factores que las diferencian.

1.6.1.

Fidelización de los clientes

En cualquier caso los proveedores de bienes y servicios desean encontrar consumidores que les sean fieles, por varias razones, entre ellas, porque: 

Facilita las ventas y reduce los gastos de promoción nuevos productos bajo la misma marca.



Estabiliza las ventas y la cuota de mercado, y como consecuencia de ello, se simplifican las tareas de previsión.



Si la fidelidad es intensa la sensibilidad de la demanda ante el precio se reduce. Esto implica una mayor libertad para subir los precios sin que las ventas se resientan.



Los consumidores fieles actúan como prescriptores dentro de su grupo de influencia.



Los consumidores fieles favorecen la distribución del producto debido a las presiones que hacen sobre los distribuidores para que se lo suministren.

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1.6.2.

Fidelidad de los bienes

A las empresas les interesa saber por qué sus clientes son fieles a las marcas. La principal de todas ellas es la satisfacción manifestada después de un acto de compra, es decir, la ausencia de disonancia. Existen, además, otros motivos que explican la fidelidad de los consumidores a los bienes o sus marcas. Son las siguientes: 

El precio: Debido a que en ausencia de otra información el precio es un indicador de calidad, el consumidor que busque calidad será fiel a la marca o establecimiento cuyo precio responda a esa imagen percibida de calidad. Otras veces el consumidor busca precios bajos. En estos casos será fiel a marcas o establecimientos que satisfagan sus deseos.



Imagen de Superioridad: Asociada a la marca o al establecimiento. Por razones puramente sicológicas el consumidor atribuye a la marca o al establecimiento sus propias características. Proyecta su yo sobre ellas y sólo aquello que encaje con la propia imagen será bien visto y se comprará. Esto explica que se adquieran marcas caras de ropa, electrodomésticos o coches.



Inercia o Comodidad: El consumidor compró una vez, le fue bien y por rutina sigue comprando lo mismo o en el mismo lugar.



Conformidad: Se refiere con las normas del grupo con el que se convive o imitación a otras personas.



El consumidor compra siempre la misma marca o acude al mismo establecimiento para evitar el riesgo de decisiones equivocadas. Siendo fiel a una marca las decisiones de consumo se simplifican.

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

A veces

en

el

mercado

no

existen

alternativasdignas

de

consideración. Se es fiel a la fuerza, porque no queda más remedio, como sucede con las compañías que suministran electricidad o gas.

1.6.3.

Fidelidad de los servicios

Los consumidores de servicios suelen ser más fieles a sus proveedores que los compradores de bienes a sus marcas. Ello es debido a diversos factores, como costes del cambio, disponibilidad de servicios sustitutos y satisfacción encontrada con el actual proveedor.

Cambiar de proveedor de servicios apareja costes monetarios. Los costes monetarios son pagos que deben hacerse al nuevo proveedor. Por ejemplo, cambiar de dentista suele requerir una nueva revisión dental, que debe pagarse. Lo mismo sucede con el reconocimiento que realiza un médico

privado o cuando se cambia de empresa de

asistencia en carretera para un coche, que suelen pedir una cuota de ingreso. Si el consumidor es fiel al actual proveedor del servicio ahorra dinero.

Los costes no monetarios se resumen en esfuerzos de búsqueda del nuevo proveedor del servicio, que se desdobla en dos componentes; un coste sicológico, o falta o pereza que supone pensar en la posibilidad del cambio, y un coste físico, consecuencia del tiempo empleado y desplazamientos dedicados a la búsqueda. Otros esfuerzos adicionales vienen determinados por la valoración de alternativas y asunción de Página 20 de 54

riesgos de decisiones no del todo satisfactorias. Generalmente, los consumidores suelen preferir seguir como están.

El conjunto de alternativas de elección, la disponibilidad de productos sustitutivos que tienen en cuenta los consumidores de servicios suele ser menor que cuando se plantea la compra de bienes. Cuando un consumidor acude a una tienda a comprar un bien –una aspiradora o un televisor- encuentra una gran variedad de marcas para elegir. Cuando acude al proveedor de un servicio éste sólo le muestra su marca. En un banco sólo se puede abrir una cuenta de ese banco y en una aseguradora sólo contrata el seguro marca de la entidad.

Por otra parte, cabe la posibilidad de que existan pocos proveedores de un servicio en el área geográfica donde habita el consumidor, como sucede con compañías aéreas, empresas de seguros o cirujanos plásticos, mientras que puede haber muchos detallistas de bienes como panaderías, perfumerías o papelerías. Sucede, también, que el menor número de alternativas de elección que consideran los consumidores es debido a que es más difícil obtener información sobre los servicios antes de comprarlos, debido a que poseen esencialmente características de experiencia o de credo. Para valorar esas alternativas ha de obtenerse información preguntando a otras personas. Cuando se trata de bienes las características de búsqueda se pueden valorar individualmente.

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Otro motivo que explica la fidelidad a los proveedores de los servicios es la confianza que se deriva de una relación continuada. Esta confianza se observa con mucha frecuencia en entidades financieras, en las que los empleados llegan a conocer muy bien a los clientes. Lo mismo sucede con el médico de cabecera o con el taller de reparaciones del automóvil. Esa confianza se plasma en un mejor trato respecto a clientes menos conocidos.

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CAPÍTULO II

ANÁLISIS SITUACIONAL

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2.1.

Información general de la empresa

2.1.1.

Rubro El Seguro Social de Salud (ESSALUD) presenta como principal actividad económica el brindar servicios públicos correspondientes a la seguridad social en el marco de la Ley Nº 27056 1, Ley de Creación del Seguro Social de Salud (ESSALUD), y su Reglamento, aprobado por Decreto Supremo Nº 002-99-TR.

2.1.2. Misión Ser una institución que lidere el proceso de universalización de la seguridad social, en el marco de la política de inclusión social del Estado. 2.1.3.

Número de Trabajadores

1 El

numeral 1.2. del artículo 1° de la Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud (ESSALUD), a la letra señala que “(…) tiene por finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas, y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos (…)”.

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Al segundo trimestre del año 2013, el personal del Seguro Social de Salud (ESSALUD)asciende a 48,499 trabajadores, de los cuales el personal bajo el Régimen Laboral Nº 276 es 14,112 trabajadores, el personal bajo el Régimen Laboral Nº 728 es 25,896 trabajadores, y el personal por Contrato Administrativo de Servicio (CAS) es de 8,490 trabajadores, distribuido a nivel nacional2.

2.1.4. Ubicación La Sede Central del Seguro Social de Salud (ESSALUD) está situada en la Avenida Arenales Nº 1402, distrito de Jesús María, provincia y departamento de Lima.

Asimismo, es preciso señalar que el Seguro Social de Salud (ESSALUD) cuenta con veintisiete (28) Órganos Desconcentrados, los cuales veinticinco (25) son Redes Asistenciales, dos (02) Institutos Especializados y una (01) Gerencia de Oferta Flexible.

REDES ASISTENCIALES DENOMINACIÓN

UBICACIÓN

Red Asistencial Rebagliati

Av. Rebagliati Nº 490 – Jesús María

Red Asistencial Almenara

Av. Grau Nº 800 – La Victoria

Red Asistencial Sabogal

Jr. Colina Nº 1081 – Bellavista

Red Asistencial Amazonas

Jr. Ayacucho Nº 755 – Chachapoyas

Red Asistencial Ancash

Av. Circunvalación Nº 119 – Chimbote

Red Asistencial Apurímac

Jr. Salvador Nº 116 – Abancay

Red Asistencial Arequipa

Esquina Peral – Ayacucho S/N – Arequipa

Red Asistencial Ayacucho

Av Venezuela S/N – San Juan Bautista

Red Asistencial Cajamarca

Jr. Tarapacá Nº 565 – Cajamarca

Red Asistencial Cusco

Av. AnselmoÁlvarez S/N – Wanchaq

Red Asistencial Huancavelica

Ac. Escalonada Nº 145 – Huancavelica

Red Asistencial Huánuco

Jr. José Olaya S/N – Huánuco

Red Asistencial Ica

Av. Cutervo Nº 104 – Ica

2 Cuadro de Personal por Grupo Ocupacional, Modalidad de Contrato, Régimen Laboral y Función correspondiente al II Trimestre del año 2013.

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Red Asistencial Juliaca

Jr. José Santos S/N – Juliaca

Red Asistencial Junín

Calle Independencia Nº 296 – El Tambo

Red Asistencial La Libertad

Av. Prolongación Unión Nº 1350 – Trujillo

Red Asistencial Lambayeque

Plaza de la Seguridad Social S/N – Chiclayo

Red Asistencial Loreto

Av. La Marina Km. 1.5 – Iquitos

Red Asistencial Madre de Dios

Av. Avelino Cáceres Nº 560 – Puerto Maldonado

Red Asistencial Moquegua

Pampa San Francisco S/N – Moquegua

Red Asistencial Moyebamba

Jr. Veinte de Abril Nº 347 –Moyobamba

Red Asistencial Pasco

Casa de Piedra S/N – Pasco

Red Asistencial Piura

Av. Independencia S/N – Piura

Red Asistencial Puno

Av. Laykakota Nº 111 – Puno

Red Asistencial Tacna

Carretera Calana Km. 6.5 – Tacna

Red Asistencial Tarapoto

Jr. Ramírez Hurtado Nº 225 – Tarapoto

Red Asistencial Tumbes

Av. Prolongación Tumbes Nº 1625 – Tumbes

Red Asistencial Ucayali

Jr. Lloque Yupanqui Nº 510 - Pucallpa

INSTITUTOS ESPECIALIZADOS DENOMINACIÓN UBICACIÓN Instituto Nacional Cardiovascular

Jr. Coronel Zegarra Nº 417 – Jesús María

Centro Nacional de Salud Renal

Jr. Coronel Zegarra Nº 223 – Jesús María

GERENCIA DENOMINACIÓN

UBICACIÓN

Gerencia de Oferta Flexible

Av. Arenales Nº 1403 – Jesús María

2.1.5. Facturación anual De conformidad con el Formato N.4E de la evaluación presupuestal correspondiente a los ejercicios 2011 y 2012, el Seguro Social de Salud (ESSALUD) factura anualmente un aproximado de S/. 3,700’000,000.00 Nuevos Soles.

2.1.6. Organigrama funcional El Seguro Social de Salud (ESSALUD) cuenta con un grupo amplio de profesionales, técnicos y auxiliares que realizan los servicios que se prestan a los asegurados. En ese sentido, tomando en consideración la

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complejidad y extensión de la Entidad, la estructura orgánica es la siguiente: 

ÓRGANOS DE DIRECCIÓN o Consejo Directivo o Presidencia Ejecutiva



ÓRGANO DE CONTROL Órgano de Control Institucional



ÓRGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA o Secretaría General o Oficina de Defensa Nacional o Oficina de Relaciones Institucionales o Defensoría del Asegurado o Oficina Coordinación Técnica



ÓRGANO EJECUTIVO o Gerencia General



ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL o Oficina Central de Planificación y Desarrollo o Oficina Central de Asesoría Jurídica



ÓRGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL o Gerencia Central de Gestión de las Personas o Gerencia Central de Finanzas o Gerencia Central de Logística o Gerencia Central de Infraestructura o Oficina Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones



ÓRGANOS DE LÍNEA o Gerencia Central de Aseguramiento o Gerencia Central de Prestaciones de Salud o Gerencia Central de Prestaciones Económicas y Sociales



ÓRGANOS DESCONCENTRADOS o Redes Asistenciales o Instituto Nacional Cardiovascular o Gerencia de Oferta Flexible

o

2.1.7. Productos o servicios El Seguro Social de Salud brinda prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales bajo el régimen contributivo de la seguridad social

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en salud, así como otros seguros de riesgos humanos. A continuación se hace mención de ciertos servicios ofrecidos por la citada empresa: a) Prestaciones de Salud  Atención Primaria  Centro de Atención Integral de Diabetes e Hipertensión  Instituto de Medicina Tradicional  Servicio de Salud Mental  Dona Vida  Programa de Atención Domiciliaria  Sistema de Transporte Asistida de Emergencia b) Prestaciones de Seguros  Seguro Independiente  Seguro Regular  Seguro Potestativo  Seguro Agrario  Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo  Seguro de Accidentes c) Prestaciones Económicas  Bono Lactancia  Bono Maternidad  Bono Sepelio  Bono Incapacidad

2.2.

Misión del área del servicio al cliente Establecer los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad, así como asegurar su adecuación, convivencia y eficacia.

2.3.

Estrategias del servicio al cliente La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de Aseguramiento de la Entidad cuenta con las siguientes estrategias: a) Sensibilizar a los Órganos que conforman el Seguro Social de Salud (ESSALUD) sobre el Sistema de Gestión de la Calidad. b) Reformular el Formulario N° 1010, considerando las opciones de formulario físico o formulario electrónico.

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c) Inducir al personal para la atención en las agencias y módulos. d) Gestionar para el soporte y mantenimiento del sistema informático de gestión de colas. 2.4.

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

FODA del área del servicio al cliente

FORTALEZAS Contar con un Reglamento de Organización y Funciones. Contar con Mapa de Procesos Contar con Fichas de Procesos Programa de Formación y Sensibilización Programa de Seguimiento del Sistema de Gestión de la Calidad DEBILIDADES Presupuesto limitado Infraestructura insuficiente Insuficiente personal capacitado Falta de estandarización de procesos Burocracia

2.5.

OPORTUNIDADES 1. Convenios con otras instituciones 2. Desarrollo tecnológico 3. Crecimiento de la población

AMENAZAS 1. Competencia 2. Cambios en el entorno legal 3. Gobierno de turno

Objetivos del área del servicio al cliente La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de Aseguramiento de la Entidad cuenta con los siguientes objetivos: a) Objetivos de corto plazo: 

Reducir el tiempo de atención a los asegurados en un 50% para el 2014.



Incrementar el nivel de satisfacción de los asegurados en un 20% para el 2014.

b) Objetivo de largo plazo 

Extender la cobertura de la seguridad social en un 20%, incluyendo a los trabajadores informales para el 2016.

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CAPÍTULO III

ESTRATEGIAS DE MEJORAS COMPUESTAS

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3.1.

Estrategias de mejoras relacionadas con los objetivos planteados

3.1.1.

Reglas de oro

En relación a las reglas de oro de un buen servicio, la Entidad debe enfocarse en la inducción del adecuado marketing personal, el cual se detalla a continuación: 

En primer lugar, el personal encargado de entregar al cliente el ticket correspondiente para la atención debe presentar una personalidad dinámica, la cual trasmite confianza a través de una sonrisa y un saludo

cordial,

conjuntamente

con

un

contacto

visual.

Seguidamente, dicho personal invita al cliente a tomar asiento sala de espera para iniciar el trámite que corresponda. 

En segundo lugar, el personal encargado de atender

los

requerimientos de los clientes correspondientes a la afiliación del servicio debe ejecutar sus actividades con una actitud proactiva que permita generar un clima cálido para el cliente. Finalmente, dicho

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personal debe culminar con una despidida invitando al cliente a volver a realizar sus futuros trámites en dicha agencia.

3.1.2.

Estrategias para clientes difíciles

Generalmente, entre los tipos de clientes difíciles, el caso que más se ha presentado es el típico inseguro, distraído, desorientado (cuando son nuevos) y también el extrovertido, para estos tipos de clientes se ha optado aplicar las siguientes técnicas: 

Facilitarle la información adecuada de los servicios a través volantes para una toma decisión adecuada.



Ser claro y breve para comunicarse utilizando palabras claves que permitan el fácil entendimiento del mensaje.



Dar alternativas y dejar que él decida a través de la presentación de un listado de los servicios que presta la Entidad.



Escucharle y hablarle pausadamente a efectos de que se genere un ambiente de confianza con el cliente.



Evitar tono y lenguaje áspero a través de un manejo adecuado del tono de voz, expresiones y ademanes.



Facilitarles las cosas a través de volantes y formularios que contengan una breve explicación del procedimiento que el cliente desea realizar.



Hacerlos sentir importantes permitiendo que los clientes compartan sus consultas y/u observaciones.

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3.1.3.

Estrategias para tangibilizar los servicios

Contacto físico: desde que el cliente ingresa ala agencia, el personal predispuesto a absolver las consultas y/u observervaciones del cliente, demostrando el dominio de la información que comprende los diversos servicios que se prestan en la Entidad.

Comunicación: Cumplir con los beneficios que el servicio comprende, es decir, atención oportuna en las prestaciones de salud, las prestaciones económicas y las prestaciones sociales. Asimismo, el personal de contacto debe contar con un manejo adecuado del tono de voz, expresiones y ademanes.

Soporte físico: Ofrecer un ambiente agradable, que brinde comodidad y facilidad para el acceso de los clientes, determinando áreas debidamente señalizadas. Asimismo debe contar con un personal de limpieza y seguridad.

3.1.4.

Estrategias para homogenizar los servicios

La heterogeneidad es visto como una debilidad, por eso se ha propuesto homogenizarlo de la siguiente manera:



En primer lugar; se debería capacitar adecuadamente al personal existente, motivándolos para que se desempeñen aplicando una adecuada comunicación y reglas de oro del servicio; en todo caso, Página 33 de 54

aquel personal que se resista a hacer el cambio, se debe reemplazar por otra persona.



En segundo lugar; al incorporar nuevos empleados, los cuales sustituyan a los salientes, se debe hacer un filtro explícito para ubicar al personal idóneo que pueda estar comprometido con los estándares adecuados del servicio.



En tercer lugar; se debe establecer políticas adecuadas, tanto generales como particulares del área de servicio, ejerciendo estilos de dirección coherentes, que permita motivar al personal capacitado.

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CAPÍTULO IV

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN

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4.1. Herramientas de medición para comprobar si se lograron los objetivos definidos El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes, del servicio y las expectativas que, sobre éste, se habían formado previamente. El siguiente cuadro muestra las 5 dimensiones del modelo SERVQUAL, que según esta matriz, califica la actual situación de las agencias de seguro del Seguro Social de Salud (ESSALUD). Se ha considerado los siguientes criterios para su calificación:

A= Excelente

B = Bueno

C = Regular

D = Malo

DIMENSIÓN 1 - ELEMENTOS TANGIBLES: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.

B

Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas.

B

Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.

B

Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

A

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DIMENSIÓN 2 - FIABILIDAD: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.

B

Cuando un cliente tiene un problema, la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo.

A

La empresa realiza bien el servicio la primera vez.

C

La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.

C

La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.

C

DIMENSIÓN 3 - CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio. Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

A

Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

B

Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.

C

Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

C

DIMENSIÓN 4 – SEGURIDAD: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes.

B

Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.

A

Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.

A

Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

A

DIMENSIÓN 5 - EMPATÍA: Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores. La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.

D

La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

B

La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.

C

La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.

A

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La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.

4.2. Modelo de encuesta de satisfacción del servicio

a) Se siente satisfecho con la atención que brinda el personal de la agencia de seguros. Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho b) ¿Cómo es la atención del personal? Muy satisfecho Buena Regular Mala c) ¿Cuánto tiempo debe esperar para ser atendido? Hasta 3 minutos Desde 3 a 5 minutos Más de 5 minutos No tuve que esperar d) ¿Cómo considera la agencia de seguros en relación a la limpieza? Muy satisfecho Buena Regular Mala

e) ¿Qué opinión tiene sobre la calidad de los ambientes de la agencia de seguros?

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A

Muy satisfecho Buena Regular Mala f)

¿Cómo considera el tema de seguridad en la agencia de seguros? Muy satisfecho Buena Regular Mala

4.3. Estrategias para asegurar un manejo de quejas efectivo En un negocio de contacto directo con el cliente, es sumamente importante tener un adecuado manejo de quejas, ya que, a través de ello, podemos crear una ventaja competitiva.

Existirán situaciones extremas en las cuales se presentarán clientes furiosos, y para esto se requiere estar preparado para que tal situación no tome por sorpresa a ningún empleado. Tener claro y bien definido estos 5 pasos: 1. Escuchar. 2. Empatizar. 3. Disculparse. 4. Tomar responsabilidad (involucrarse y solucionar el problema). 5. Dar un momento mágico.

4.4. Método de cliente fantasma

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El método de clientes fantasma permite recoger informaciones tan idénticas a la realidad, sin necesidad de realizar una encuesta, haciéndose pasar como un cliente más que asiste a ese negocio para obtener el servicio.

A través de una encuesta los clientes suelen ser muy amables al responder al encuestador, en cambio a través del método de Clientes Fantasma, se puede medir la satisfacción del cliente y conocer lo que sucede con él en su interacción con el negocio. Asimismo, con este método se puede monitorear el desempeño y la evolución del negocio en cada uno de los puntos de venta o servicio y a su vez identificar fortalezas y debilidades en sus operaciones diarias, y evaluar objetivamente el desempeño de cada unidad de negocio y de los trabajadores.

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CAPÍTULO V

PLAN DE MARKETING INTERNO

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5.1.

Análisis del entorno y del cliente interno

Análisis del entorno

Análisis del cliente interno

Rímac Seguros

Seguro Social de Salud

1. Se busca jóvenes de 18 años en adelante, honestos, responsables, que no causen conflictos, muy amables, por el trato del cliente y porque estos valores son los que representan a la empresa (trato directo y call center).

1. No se enfoca en la búsqueda de personas con una edad determinada para las labores que el área de atención al ciudadano requiera.

2. Se ofrece una capacitación constante debido a las constantes entradas y salidas de trabajadores a la empresa.

2. No se ofrece una capacitación constante con relación a la aplicación de los sistemas de afiliación debido a que se Realia un proceso de inducción al momento de ingresar a la organización.

3. Trabajadores en planillas con los beneficios laborales que correspondan (CTS, bonificaciones, gratificaciones, entre otros).

3. Trabajadores de Contratación de Administración de Servicios y Decreto Legislativo N° 728.

5.2.

Objetivos del Plan de Marketing Interno

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El Plan de Marketing Interno del Seguro Social de Salud (ESSALUD) contempla los siguientes objetivos que se enfocan en el fortalecimiento de los lazos existentes entre la organización y los colaboradores 

Lograr optimizar el desarrollo de la empresa, en base al desenvolvimiento adecuado del trabajador correctamente remunerado.



Contar con un plan de capacitación anual que permita el desarrollo profesional del personal.



Crear entre los empleados un ambiente interno propicio para el empoderamiento y el servicio de los clientes con eficiencia y calidad.



Lograr que los empleados de la empresa alcancen altos índices de compromiso con la empresa, convirtiéndose en los mejores embajadores ante los clientes externos y la sociedad en general.



Fidelidad y compromiso del empleado hacia la organización, fortaleciendo la relación con el empleado.



Conseguir una óptima alineación de los empleados, a través de la comunicación bidireccional para mejorar el servicio.

5.3.

Estrategias La organización ha formulado las siguientes estrategias con la finalidad e aumentar la productividad de los colaboradores: 

Premio a la puntualidad: Consiste en emitir Carta de Felicitación o Resolución que reconozca dicho valor o bonificación anual.



Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado: Consiste en que el colaborar se ausente el día de su onomástico, compensando las horas no laboradas en la siguiente semana.

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

Plan de capacitación anual: Consiste en capacitar a las personas encargadas de los locales para que pueda realizar en forma óptima las funciones asignadas.



Reconocimiento de logros: Consiste en emisión de Resoluciones que hagan pública las metas alcanzadas por el trabajador.



Días festivos y onomásticos: Consiste en realizar reuniones de camaradería que fortalezcan las relaciones laborales.

5.4.

Planificar las actividades del marketing interno

CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES

5.5.

ACTIVIDADES

DURACION

Premio a la puntualidad

Anual

Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado

Constante

Plan de capacitación anual

Anual

Reconocimiento de logros

Constante

Días festivos y onomásticos

Constante

Inversión del Plan de Marketing Interno

a. Premio a la puntualidad

INCENTIVO

COSTO

Carta de felicitaciones

S/. 0.00

Resolución

S/. 0.00

Bonificación

S/. 100.00

b. Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado Página 44 de 54

INCENTIVO

COSTO

Día libre sujeto a ser compensado

S/. 0.00

c. Plan de capacitación anual

INCENTIVO

COSTO

Cursos

S/. 500.00

Diplomados

S/. 1,000.00

d. Reconocer de logros

INCENTIVO

COSTO

Resolución

S/. 0.00

e. Días festivos y onomásticos

5.6.

INCENTIVO

COSTO

Reuniones

S/. 100.00

Mediación del Plan de Marketing Interno Elaborar un cronograma general en el cual se anotará todos los incidentes que se realizarán durante el año con respecto a las estrategias de marketing interno; gracias a esta herramienta se va a poder controlar el desarrollo o desenvolvimiento de cada uno de los trabajadores, para así tomar las medidas respectivas.

Cronograma de Actividades Colaborador N° 1

Mes Actividad N° 1

Actividad N° 2

Actividad N° 3

Enero

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Co Actividad N° 4

Actividad N° 1

Activida

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

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CAPÍTULO VI

PLAN DE FIDELIZACIÓN

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6.1.

Sistema logístico de información Un sistema de información brinda elevados niveles de información actualizada sobre los clientes de la organización, quienes suministran una base confiable para realizar futuras campañas de marketing directo, así como identificar al cliente objetivo.

Cabe indicar que para medir la información en el Seguro Social de Salud (ESSALUD) se utiliza la base de datos de la atención de los pacientes en los diferentes centros asistenciales, que permite conocer cuáles son los problemas comunes a efectos de adoptar las acciones correspondientes.

6.2.

Objetivos del Plan de Fidelización El Plan de Fidelización del Seguro Social de Salud (ESSALUD) contempla los siguientes objetivos que se enfocan en el fortalecimiento de los lazos existentes entre la organización y los clientes: 

Impulsar que los clientes (adultos mayores) acudan al Seguro Social de Salud (ESSALUD) antes que a cualquier otra institución. Página 48 de 54



Diferenciar el servicio de pediatría a través de la atención que se brindan en los centros asistenciales.

6.3.

Público objetivo Es sabido que el público objetivos del Seguro Social de Salud (ESSALUD) comprende a la totalidad de la sociedad peruana; sin embargo, el Plan de Fidelización se enfoca en la segmentación por edades (niños y adultos mayores).

6.4.

Selección de beneficios El Seguro Social de Salud (ESSALUD) puede buscar tipo de beneficios de acuerdo a su rubro como se muestra a continuación.

6.5.



Charlas de salud gratuitas



Obsequios para niños (globos, gorros, entre otros)

Estrategias de comunicación La Subgerencia de Atención al Cliente de la Gerencia Central de Aseguramiento de la Entidad cuenta con las siguientes estrategias de comunicación: 

Portal Web del Seguro Social de Salud (ESSALUD): Publicidad de nuevas especialidades, equipos y locales.



Redes sociales (Facebook y Twitter): Publicidad de lugares, fechas y horas de las charlas de salud.

6.6.

Inversiones del Plan de Fidelización

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Cabe indicar que se ha observado que las siguientes actividades requieren de disponibilidad presupuestal para su ejecución: 

Reclutamiento del personal: Médicos que realicen las actividades en las charlas gratuitas y personal que realice la depuración del listado de asegurados que asisten con mayor frecuencia a los centros asistenciales.



Adquisición de obsequios: Los globos, gorros y juguetes para el Área de Pediatría.

6.7.

Medición del Plan de Fidelización El Plan de Medición describe cómo se visualiza la medición del resultado y qué información será recolectada. Esta evaluación se da mediante los resultados que se espera cada mes: 

Supervisar si tenemos mayor asistencia por parte de los clientes (niños y adultos mayores).

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CAPÍTULO VII

PRESUPUESTO

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7.1.

Presupuesto del Plan de Marketing Interno

PLAN DE MARKETING INTERNO Actividad

Premio a la puntualidad

Presupuesto Carta de felicitaciones

S/ 0.00

Resolución

S/ 0.00

Bonificación

S/. 100.00

Día libre por onomástico, sujeto a ser compensado

S/ 0.00

Cursos

S/. 500.00

Diplomados

S/ 1,000.00

Resolución

S/ 0.00

Plan de capacitación

Reconocimiento de logros Días festivos y onomásticos

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S/. 100.00

7.2.

Presupuesto del Plan de Fidelización

PLAN DE FIDELIZACIÓN Actividad

Cantidad

Mensual

Anual

Charlas de salud

30

S/. 90,000.00

S/. 1,080,000.00

Administración de base de datos

1

S/. 2,500.00

S/. 30,000.00

Globos

10000

-

S/. 700.00

Gorros

10000

-

S/. 8,000.00

Juguetes

50

-

S/. 500.00

Reclutamiento de personal

Obsequios para niños

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