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Equipos de trabajo.

Proyecto Aristóteles en Google: 5 Técnicas Infalibles para el Team Building En 1965 el Dr. Tuckman publicó un modelo de desarrollo de equipos y distinguió inicialmente cuatro fases por las que atraviesan los grupos en su desarrollo, llegando a la conclusión que todos los grupos tienen que alcanzar estas etapas antes de alcanzar su máxima efectividad. Este modelo lo traté a fondo en un artículo que publiqué en mi blog hace ya un par de años: Modelo de desarrollo de equipos de Bruce Tuckman Pues bien, hoy os hago entrega de otro artículo que también trata sobre el desarrollo de equipos y como llegar a obtener un equipo de alto rendimiento. Para ello me gustaría hablaros del proyecto de investigación de Google, llamadoProyecto Aristóteles, en honor a su dicho: “el todo es más que la suma de sus partes” Este estudio se llevó a cabo durante 2 años y supuso más de 200 entrevistas con trabajadores de Google, analizando más de 250 atributos diferentes en unos 180 equipos de trabajo. El resultado de este estudio les permitió a los investigadores definir cuáles eran las claves principales para obtener un equipo de alto rendimiento y fueron las siguientes: 1. Seguridad psicológica: ¿Podemos tomar riesgos sin sentirnos inseguros o avergonzados? 2. Confianza ¿Podemos contar los unos con los otros para realizar un trabajo de calidad en tiempo? 3. Estructura y Claridad ¿Están los objetivos, roles y planes de ejecución claros en el equipo? 4. El sentido del trabajo ¿Estamos trabajando en algo que nos importa a cada uno de nosotros? 5. El impacto del trabajo ¿Creemos que el trabajo que realizamos importa?

Estas 5 claves son básicas para obtener un equipo de alto rendimiento. Todas ellas son especialmente importantes, pero me gustaría centrarme en el concepto de seguridad psicológica, ya que es posiblemente el factor más importante y que en la mayoría de ocasiones no se tiene en cuenta. Un equipo puede ser creativo, probar cosas nuevas y rendir a su máxima potencia si se encuentra en un entorno “seguro”, en el cuál sabe que no va a ser castigado si las cosas no salen como deberían.

Por lo general la tendencia humana es la de no hacer según que cosas, o no probar o preguntar por miedo a una reprimenda o simplemente miedo a sentirse avergonzado/quedar en evidencia. Cuando un entorno de trabajo es competitivo pero no amenazante es cuando estamos en el buen camino, incluso hay empresas que fomentan el uso del humor (en dosis adecuadas claro está) en sus oficinas o reuniones, para evitar que la “toxicidad” predomine en el ambiente. Está científicamente comprobado que los niveles de oxitocina crecen en nuestro cerebro cuando se ha conseguido generar un ambiente no amenazante y “divertido” donde se premia la creatividad, participación y las ideas nuevas, esto favorece la creación de nuevos lazos y niveles de confianza que permiten al equipo llegar mucho más lejos. La pregunta entonces es:

¿Cómo puedo potenciar la seguridad psicológica en mis equipos y/o organización? Puedes comenzar con estos puntos: 1) Enfoca el conflicto como un colaborador, no como un adversario: Este punto va muy alineado con la idea de colaboración y resolución de problemas, ante un conflicto, plantear preguntas del tipo: “¿Cómo podemos entre todos conseguir un resultado deseable? 2) Hablar de persona a persona, teniendo en cuenta el factor empático: Recordar que tratamos con personas como nosotros, con emociones, debemos intentar ponernos en situación del otro, confiando en su opinión como si fuera nuestra para entenderlo mejor. 3) Prevenir reacciones y tener planes de contingencia Anticiparnos a posibles reacciones negativas o escenarios complicados, por ej: si me posiciono de esta manera, ¿cuáles pueden ser sus objeciones, cuáles deberían ser mis planteamientos entonces? 4) Reemplazar crítica no constructiva por curiosidad Si te crees siempre en posesión de la razón absoluta o que ya sabes todo lo que el otro está pensando, no estás preparado para una buena conversación.

Debemos esforzarnos en enfocar una conversación desde el punto de vista de la curiosidad, haciendo preguntas que nos lleven a obtener más información sin que la otra parte se sienta criticada o molesta. 5) Pedir feedback aún en situciones delicadas Podemos realizar preguntas a nuestro interlocutor tales como: ¿Cómo te sentiste después de escuchar este mensaje? ¿Cómo hubieras dado tu esta información de manera más efectiva? ¿Qué crees que ha funcionado o no de mi exposición? Muchas veces, esto ayuda a que la otra persona vea nuestra exposición con otros ojos y quizás nos aporte feedback interesante que nos ayude a mejorar nuestra manera de entregar la información. 6) Medir la seguridad psicológica Preguntar de tanto en tanto al equipo como se siente, en relación a su sentimiento de seguridad, esto puede ser en charlas “1 to 1” o mediante cuestionarios que nos den información más detallada y nos permita actuar de manera consecuente. Como puedes ver, crear un ambiente positivo, de colaboración, incluso con un punto de humor en las relaciones del día a día, es algo muy sano y que tendrá un impacto directo en el rendimiento del equipo y por ende en los resultados del proyecto. Te invito a leer más y profundizar en el tema con estos 2 artículos:  

What Google learned from it quest to build the perfect team Fuente: New York Times High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create ItFuente: HBR – Harvard Business Review

¿Qué opinas tu al respecto? ¿Utilizas alguna de estas técnicas en la gestión de tu equipo? ¿Mides la seguridad psicológica?

Una nueva investigación revela verdades sorprendentes sobre por qué algunos grupos de trabajo prosperan y otros fallan. ike la mayoría de los 25 años de edad, Julia Rozovsky no estaba segura de lo que quería hacer con su vida. Ella había trabajado en una empresa

de consultoría, pero no era una buena pareja. Luego se convirtió en investigadora de dos profesores en Harvard, lo cual fue interesante pero solitario. Tal vez una gran corporación sería una mejor opción. O tal vez una start-up de rápido crecimiento. Lo único que sabía con certeza era que quería encontrar un trabajo más social. "Quería ser parte de una comunidad, parte de algo que las personas estaban construyendo juntas", me dijo. Pensó en varias oportunidades: empresas de Internet, un Ph.D. programa, pero nada parecía exactamente correcto. Por lo tanto, en 2009, eligió el camino que le permitió posponer la toma de decisiones: se postuló en las escuelas de negocios y fue aceptada por la Yale School of Management. Cuando Rozovsky llegó al campus, fue asignada a un grupo de estudio cuidadosamente diseñado por la escuela para fomentar vínculos estrechos. Los grupos de estudio se han convertido en un rito de iniciación en los programas de MBA, una forma de que los estudiantes practiquen trabajando en equipo y un reflejo de la creciente demanda de empleados que puedan navegar hábilmente la dinámica de grupo. Un trabajador de hoy podría comenzar la mañana colaborando con un equipo de ingenieros, luego enviar correos electrónicos a colegas que comercializan una nueva marca, luego saltar a una llamada de conferencia planificando una línea de productos completamente diferente, al mismo tiempo haciendo malabarismos con la contabilidad y la planificación de fiestas. comité. Para preparar a los estudiantes para ese complejo mundo, las escuelas de negocios de todo el país han revisado sus currículos para enfatizar el aprendizaje centrado en el equipo. Todos los días, entre clases o después de la cena, Rozovsky y sus cuatro compañeros de equipo se reunieron para analizar las tareas, comparar hojas de cálculo y elaborar estrategias para los exámenes. Todos eran inteligentes y curiosos, y tenían mucho en común: habían ido a universidades similares y habían trabajado en empresas análogas. Estas experiencias compartidas, esperaba Rozovsky, les facilitarían el buen trabajo conjunto. Pero no resultó de esa manera. "Hay muchas personas que dicen que algunos de sus mejores amigos de la escuela de negocios provienen de sus grupos de estudio", me dijo Rozovsky. "No fue así para mí". En cambio, el grupo de estudio de Rozovsky fue una fuente de estrés. "Siempre sentí que tenía que demostrar mi valía", dijo. La dinámica del equipo podría ponerla nerviosa. Cuando el grupo se reunía, los compañeros de equipo a veces competían por la posición de liderazgo o criticaban las ideas de los demás. Hubo conflictos sobre quién estaba a cargo y quién llegó a representar al grupo en clase. "La gente intenta mostrar su autoridad hablando más fuerte o hablando entre ellos", me dijo Rozovsky. "Siempre sentí que tenía que tener cuidado de no cometer errores con ellos".

Entonces Rozovsky comenzó a buscar otros grupos a los que se pudiera unir. Un compañero de clase mencionó que algunos estudiantes estaban formando equipos para '' concursos de casos '', en los cuales los participantes propusieron soluciones a problemas comerciales del mundo real que fueron evaluados por los jueces, quienes otorgaron trofeos y efectivo. Los concursos fueron voluntarios, pero el trabajo no fue del todo diferente de lo que Rozovsky hizo con su grupo de estudio: realizar muchos análisis financieros y de investigación, escribir informes y hacer presentaciones. Los miembros de su equipo de competencia de casos tenían una variedad de experiencias profesionales: oficial del ejército, investigador en un grupo de expertos, director de una organización sin fines de lucro de educación para la salud y asesor de un programa para refugiados. A pesar de sus antecedentes dispares, sin embargo, todos hicieron clic. Se enviaban chistes tontos y solían pasar los primeros 10 minutos de cada reunión conversando. Cuando llegó el momento de una lluvia de ideas, "tuvimos muchas ideas locas", dijo Rozovsky. Una de sus competencias favoritas les pidió a los equipos que crearan un nuevo negocio para reemplazar una tienda de golosinas dirigida por estudiantes en el campus de Yale. Rozovsky propuso una sala de siesta y vendiendo tapones para los oídos y viseras para ganar dinero. Alguien más sugirió llenar el espacio con videojuegos antiguos. Hubo ideas sobre swaps de ropa. La mayoría de las propuestas no fueron prácticas, pero "todos sentimos que podíamos decirnos algo el uno al otro", me dijo Rozovsky. "A nadie le preocupó que el resto del equipo los juzgara". Eventualmente, el equipo llegó a un acuerdo sobre un microgimnasio con un puñado de clases de ejercicios y algunas máquinas de pesas. Ellos ganaron la competencia. (La microgimnasia, con dos bicicletas estacionarias y tres cintas de correr) todavía existe. El grupo de estudio de Rozovsky se disolvió en su segundo semestre (les tocaba a los estudiantes si querían continuar). Su equipo de caso, sin embargo, se mantuvo unido durante los dos años que estuvo en Yale. A Rozovsky siempre le parecía extraño que sus experiencias con los dos grupos fueran diferentes. Cada uno estaba compuesto por personas que eran brillantes y extrovertidas. Cuando habló uno a uno con miembros de su grupo de estudio, los intercambios fueron amistosos y cálidos. Fue solo cuando se reunieron en equipo que las cosas se volvieron tensas. Por el contrario, su equipo de competencia de casos siempre fue divertido y tolerante. De alguna manera, los miembros del equipo se entendieron mejor como grupo que como amigos individuales. "No pude entender por qué las cosas habían resultado tan diferentes", me dijo Rozovsky. "No parecía que tuviera que suceder de esa manera".

O

ur edad datos saturadonos permite examinar nuestros hábitos

de trabajo y peculiaridades de la oficina con un escrutinio que nuestros antepasados vinculados al cubículo solo podrían soñar. Hoy, en los campus corporativos y dentro de los laboratorios universitarios, psicólogos, sociólogos y estadísticos se dedican a estudiar todo, desde la composición del equipo hasta los patrones de correo electrónico, para descubrir cómo hacer que los empleados adquieran versiones más rápidas, mejores y más productivas de sí mismos. "Estamos viviendo una edad de oro para comprender la productividad personal", dice Marshall Van Alstyne, profesor de la Universidad de Boston que estudia cómo las personas comparten información. "De repente, podemos distinguir las pequeñas decisiones que todos tomamos, decisiones que la mayoría de nosotros ni siquiera notamos, y descubrir por qué algunas personas son mucho más eficaces que los demás". Sin embargo, muchas de las empresas más valiosas de la actualidad se han dado cuenta de que analizar y mejorar a los trabajadores individuales, una práctica conocida como "optimización del rendimiento de los empleados", no es suficiente. A medida que el comercio se vuelve cada vez más global y complejo, la mayor parte del trabajo moderno se basa cada vez más en equipos. Un estudio, publicado en The Harvard Business Review el mes pasado , encontró que "el tiempo empleado por los gerentes y empleados en actividades de colaboración se ha disparado en un 50 por ciento o más" en las últimas dos décadas y que, en muchas empresas, más de tres -la sede del día de un empleado se dedica a comunicarse con colegas. En Silicon Valley, se alienta a los ingenieros de software a trabajar juntos, en parte porque los estudios muestran que los grupos tienden a innovar más rápido, a ver los errores más rápidamente y a encontrar mejores soluciones a los problemas. Los estudios también muestran que las personas que trabajan en equipos tienden a lograr mejores resultados e informar una mayor satisfacción laboral. En un estudio de 2015, los ejecutivos dijeron que la rentabilidad aumenta cuando los trabajadores son persuadidos a colaborar más. Dentro de las empresas y los conglomerados, así como en las agencias gubernamentales y las escuelas, los equipos son ahora la unidad fundamental de organización. Si una empresa quiere superar a sus competidores, debe influir no solo en cómo trabajan las personas sino también en cómo trabajan juntas . Hace cinco años, Google, uno de los proselitistas más públicos sobre cómo el estudio de los trabajadores puede transformar la productividad, se enfocó en construir el equipo perfecto. En la última década, el gigante tecnológico ha gastado millones de dólares incalculables que miden casi

todos los aspectos de la vida de sus empleados. El departamento de Operaciones de Personas de Google ha analizado todo, desde la frecuencia con la que las personas comen juntas (los empleados más productivos tienden a construir redes más grandes mediante compañeros de comida rotativos) a los rasgos que comparten los mejores gerentes (como era de esperar, la buena comunicación y evitar la microgestión es crítica; esto fue noticia para muchos gerentes de Google). Los altos ejecutivos de la compañía siempre creyeron que construir los mejores equipos significaba combinar a las mejores personas. También adoptaron otras partes de la sabiduría convencional, como '' Es mejor juntar a los introvertidos '', dijo Abeer Dubey, gerente de la división People Analytics de Google, o '' Los equipos son más efectivos cuando todos son amigos fuera del trabajo ''. "Pero, continuó Dubey", resultó que nadie realmente había estudiado cuáles de esos eran verdaderos ". En 2012, la empresa se embarcó en una iniciativa, denominada Proyecto Aristóteles, para estudiar a cientos de equipos de Google y descubrir por qué algunos tropezaron mientras otros se dispararon. Dubey, un líder del proyecto, reunió a algunos de los mejores estadísticos de la compañía, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros. Él también necesitaba investigadores. Rozovsky, para entonces, había decidido que lo que quería hacer con su vida era estudiar los hábitos y las tendencias de las personas. Después de graduarse en Yale, fue contratada por Google y pronto fue asignada al Proyecto Aristóteles.

P

royecto investigadores de Aristóteles comenzaron mediante la

revisión de medio siglo de estudios académicos mirando cómo funcionaban los equipos. ¿Los mejores equipos estaban formados por personas con intereses similares? ¿O importaba más si todos estaban motivados por los mismos tipos de recompensas? Con base en esos estudios, los investigadores analizaron la composición de los grupos dentro de Google: ¿con qué frecuencia socializaban los compañeros de equipo fuera de la oficina? ¿Tenían los mismos pasatiempos? ¿Sus antecedentes educativos eran similares? ¿Era mejor para todos los compañeros de equipo ser extrovertidos o ser tímidos? Dibujaron diagramas que mostraban qué equipos tenían membresías superpuestas y qué grupos habían excedido los objetivos de sus departamentos. Estudiaron cuánto tiempo permanecieron unidos los equipos y si el equilibrio de género parecía tener un impacto en el éxito de un equipo. Sin embargo, sin importar cómo los investigadores organizaron los datos, era casi imposible encontrar patrones, o cualquier evidencia de

que la composición de un equipo hiciera alguna diferencia. "Analizamos 180 equipos de toda la compañía", dijo Dubey. "Teníamos muchos datos, pero no había nada que demostrara que una combinación de tipos específicos de personalidad o habilidades o antecedentes hiciera alguna diferencia. La parte 'quién' de la ecuación no parecía importar ''. Algunos grupos que se clasificaron entre los equipos más efectivos de Google, por ejemplo, estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo. Otros estaban formados por personas que eran básicamente extrañas fuera de la sala de conferencias. Algunos grupos buscaron gerentes fuertes. Otros preferían una estructura menos jerárquica. Lo más confuso de todo, dos equipos podrían tener maquillajes casi idénticos, con membresías superpuestas, pero niveles de efectividad radicalmente diferentes. "En Google, somos buenos para encontrar patrones", dijo Dubey. '' No hubo patrones fuertes aquí ''. Mientras luchaban para averiguar lo que hizo un equipo exitoso, Rozovsky y sus colegas siguieron viniendo a través de la investigación por los psicólogos y sociólogos que se centraron en lo que se conoce como '' las normas del grupo. '' Las normas son las tradiciones, normas de comportamiento y reglas no escritas que rigen cómo funcionamos cuando nos reunimos: un equipo puede llegar a un consenso de que evitar el desacuerdo es más valioso que el debate; otro equipo podría desarrollar una cultura que fomente argumentos vigorosos y rechace el pensamiento grupal. Las normas pueden ser no expresadas o reconocidas abiertamente, pero su influencia es a menudo profunda. Los miembros del equipo pueden comportarse de ciertas maneras como individuos, pueden burlarse de la autoridad o prefieren trabajar de forma independiente, pero cuando se reúnen, las normas del grupo generalmente anulan las inclinaciones individuales y fomentan la deferencia hacia el equipo. Los investigadores del proyecto Aristóteles comenzaron a buscar a través de los datos que habían recopilado, buscando normas. Buscaron instancias en las que los miembros del equipo describieron un comportamiento particular como una "regla no escrita" o cuando explicaron ciertas cosas como parte de la "cultura del equipo". Algunos grupos dijeron que los compañeros de equipo se interrumpían constantemente y que los líderes del equipo reforzaban ese comportamiento al interrumpir a los demás ellos mismos. En otros equipos, los líderes aplicaban el orden coloquial, y cuando alguien cortaba a un compañero de equipo, los miembros del grupo educadamente les pedían a todos que esperaran su turno. Algunos equipos celebraron cumpleaños y comenzaron cada reunión con una charla informal sobre planes de fin de semana. Otros grupos llegaron a los negocios y desanimaron los chismes. Había equipos que contenían personalidades descomunales que respetaban las normas serenas de su grupo,

Después de observar más de cien grupos durante más de un año, los investigadores del Proyecto Aristóteles concluyeron que la comprensión e influencia de las normas del grupo eran las claves para mejorar los equipos de Google. Pero Rozovsky, ahora un investigador principal, necesitaba descubrir qué normas importaban más. La investigación de Google identificó docenas de comportamientos que parecían importantes, excepto que a veces las normas de un equipo eficaz contrastaban marcadamente con las de otro grupo igualmente exitoso. ¿Era mejor dejar que todos hablaran tanto como quisieran, o deberían los líderes fuertes terminar con los debates serpenteantes? ¿Era más efectivo que las personas discreparan abiertamente entre ellas o debían minimizarse los conflictos? Los datos no ofrecieron veredictos claros. De hecho, los datos a veces apuntaban en direcciones opuestas. Lo único peor que no encontrar un patrón es encontrar demasiados de ellos. ¿Qué normas, se preguntaban Rozovsky y sus colegas, fueron las que compartieron los equipos exitosos?

Me

magine que haya sido invitado a unirse a uno de dos

grupos. El equipo A está compuesto por personas que son excepcionalmente inteligentes y exitosas. Cuando ves un video de este grupo trabajando, ves profesionales que esperan hasta que surge un tema en el que son expertos, y luego hablan extensamente, explicando qué debe hacer el grupo. Cuando alguien hace un comentario paralelo, el orador se detiene, le recuerda a todos la agenda y vuelve a encarrilar la reunión. Este equipo es eficiente No hay charla ociosa ni largos debates. La reunión termina según lo programado y se disuelve para que todos puedan regresar a sus escritorios. El equipo B es diferente. Se divide equitativamente entre ejecutivos exitosos y gerentes medios con pocos logros profesionales. Los compañeros de equipo entran y salen de las discusiones. Las personas interponen y completan los pensamientos de los demás. Cuando un miembro del equipo cambia abruptamente el tema, el resto del grupo lo sigue fuera de la agenda. Al final de la reunión, la reunión en realidad no termina: todos se sientan a cotillear y hablan sobre sus vidas. ¿A qué grupo preferirías unirte? En 2008, un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon, MIT y Union College comenzaron a tratar de responder a una pregunta muy similar a esta. "Durante el siglo pasado, los psicólogos hicieron progresos considerables en la definición y la medición sistemática de la inteligencia en los individuos", escribieron los investigadores en la revista Science en

2010 . "Hemos utilizado el enfoque estadístico que desarrollaron para la inteligencia individual para medir sistemáticamente la inteligencia de los grupos". Dicho de otra manera, los investigadores querían saber si existe un coeficiente intelectual colectivo que surge dentro de un equipo que es distinto de la inteligencia de cualquier grupo. único miembro. Para lograr esto, los investigadores reclutaron a 699 personas, los dividieron en pequeños grupos y le dieron a cada uno una serie de tareas que requerían diferentes tipos de cooperación. Una asignación, por ejemplo, les pidió a los participantes que pensaran en posibles usos para un ladrillo. Algunos equipos idearon docenas de usos inteligentes; otros seguían describiendo las mismas ideas en diferentes palabras. Otro hizo que los grupos planificaran un viaje de compras y le dieron a cada compañero de equipo una lista diferente de comestibles. La única forma de maximizar el puntaje del grupo era que cada persona sacrificara un artículo que realmente quería para algo que el equipo necesitaba. Algunos grupos dividen fácilmente la compra; otros no pudieron llenar sus carritos de compra porque nadie estaba dispuesto a comprometerse. Sin embargo, lo que más le interesaba a los investigadores, era que los equipos que se desempeñaban bien en una tarea solían tener buenos resultados en todos los demás. Por el contrario, los equipos que fallaron en una cosa parecieron fallar en todo. Finalmente, los investigadores concluyeron que lo que distinguía a los "buenos" equipos de los grupos disfuncionales era cómo se trataban los compañeros de equipo. Las normas correctas, en otras palabras, podrían elevar la inteligencia colectiva de un grupo, mientras que las normas incorrectas podrían perjudicar a un equipo, incluso si, individualmente, todos los miembros fueran excepcionalmente brillantes. Pero lo que era confuso fue que no todos los buenos equipos parecían comportarse de la misma manera. "Algunos equipos tenían un grupo de personas inteligentes que descubrieron cómo dividir el trabajo de manera pareja", dijo Anita Woolley, autora principal del estudio. "Otros grupos tenían miembros bastante promedio, pero se les ocurrieron formas de aprovechar las fortalezas relativas de todos". Algunos grupos tenían un líder fuerte. Otros fueron más fluidos, y todos tomaron un papel de liderazgo ''. Sin embargo, cuando los investigadores estudiaron los grupos, notaron dos comportamientos que todos los buenos equipos generalmente compartían. Primero, en los equipos buenos, los miembros hablaron en aproximadamente la misma proporción, un fenómeno que los investigadores denominaron '' igualdad en la distribución de turnos conversacionales ''. En algunos equipos, todos hablaron durante cada tarea; en otros, el liderazgo se desplazó entre los compañeros de equipo de asignación a asignación. Pero en cada caso, al final del día, todos

habían hablado aproximadamente la misma cantidad. "Mientras todos tengan la oportunidad de hablar, el equipo lo hizo bien", dijo Woolley. "Pero si solo una persona o un pequeño grupo hablaban todo el tiempo, la inteligencia colectiva declinaba". En segundo lugar, los buenos equipos tenían una "sensibilidad social promedio" alta: una forma elegante de decir que eran hábiles para intuir cómo se sentían los demás en función de su tono de voz, sus expresiones y otras señales no verbales. Una de las maneras más fáciles de medir la sensibilidad social es mostrarle a alguien las fotos de los ojos de las personas y pedirle que describa lo que la gente está pensando o sintiendo, un examen conocido como la prueba Leer la mente en los ojos. Las personas de los equipos más exitosos en el experimento de Woolley obtuvieron puntajes por encima del promedio en la prueba Lectura de la mente en los ojos. Parecían saber cuándo alguien se sentía enojado o excluido. La gente en los equipos ineficaces, en cambio, obtuvo un puntaje por debajo del promedio. Parecían, como grupo, tener menos sensibilidad hacia sus colegas. En otras palabras, si se le da una opción entre el Equipo A de mente seria o el Equipo B de flujo libre, probablemente debería optar por el Equipo B. El Equipo A puede estar lleno de personas inteligentes, todas optimizadas para lograr la máxima eficiencia individual. Pero las normas del grupo desalientan la igualdad de expresión; hay pocos intercambios del tipo de información personal que permite a los compañeros de equipo detectar lo que la gente está sintiendo o dejar sin decir. Hay una buena posibilidad de que los miembros del Equipo A continúen actuando como individuos una vez que se reúnan, y hay poco que sugiera que, como grupo, serán más inteligentes colectivamente. Por el contrario, en el Equipo B, las personas pueden hablar entre sí, seguir tangentes y socializar en lugar de permanecer centradas en la agenda. El equipo puede parecer ineficiente para un observador casual. Pero todos los miembros del equipo hablan todo lo que necesitan. Son sensibles a los estados de ánimo de los demás y comparten historias personales y emociones. Mientras que el Equipo B podría no contener tantas estrellas individuales, la suma será mayor que sus partes. Dentro de la psicología, los investigadores a veces se refieren coloquialmente a rasgos como "toma de turnos conversacionales" y "sensibilidad social promedio" como aspectos de lo que se conoce como seguridad psicológica: una cultura grupal que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson define como ' "La seguridad psicológica es 'una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar' ', escribió Edmondson .' 'La seguridad psicológica es' 'una sensación compartida de confianza en los miembros de un equipo. en un estudio publicado en

1999 . "Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellos mismos". Cuando Rozovsky y sus colegas de Google se encontraron con el concepto de seguridad psicológica en documentos académicos, fue como si de repente todo cayera en su lugar. Un ingeniero, por ejemplo, les había dicho a los investigadores que el líder de su equipo era "directo y directo, lo que crea un espacio seguro para que usted tome riesgos". Ese equipo, estimaron los investigadores, estaba entre los grupos logrados de Google. Por el contrario, otro ingeniero les había dicho a los investigadores que su "líder de equipo tiene un control emocional pobre". Agregó: "Se asusta por pequeños problemas y sigue tratando de tomar el control. Odiaría estar manejando con él en el asiento del pasajero, porque él seguiría tratando de agarrar el volante y estrellar el automóvil ". Ese equipo, supusieron los investigadores, no funcionó bien. Sobre todo, los empleados hablaron sobre cómo se sintieron los diferentes equipos. "Y eso tenía mucho sentido para mí, tal vez debido a mis experiencias en Yale", dijo Rozovsky. '' Estuve en algunos equipos que me dejaron totalmente exhausto y otros en los que obtuve tanta energía del grupo ''. El grupo de estudio de Rozovsky en Yale se estaba agotando debido a las normas: las peleas por el liderazgo y la tendencia a criticar. ponla en guardia. Mientras que las normas de su equipo de competencia de casos, entusiasmo por las ideas de los demás, bromas y diversión, permitieron que todos se sintieran relajados y llenos de energía. Para el Proyecto Aristóteles, la investigación sobre la seguridad psicológica apuntaba a normas particulares que son vitales para el éxito. Había otros comportamientos que también parecían importantes, como asegurarse de que los equipos tuvieran objetivos claros y crear una cultura de confiabilidad. Pero los datos de Google indicaron que la seguridad psicológica, más que cualquier otra cosa, era fundamental para hacer que un equipo funcione. "Tuvimos que hacer que la gente estableciera entornos psicológicamente seguros", me dijo Rozovsky. Pero no estaba claro cómo hacerlo. "La gente aquí está realmente ocupada", dijo. "Necesitábamos directrices claras". Sin embargo, establecer la seguridad psicológica es, por su propia naturaleza, algo desordenado y difícil de implementar. Puede decirle a la gente que se turnen durante una conversación y que se escuchen más mutuamente. Puede instruir a los empleados para que sean sensibles a cómo se sienten sus colegas y para darse cuenta cuando alguien parece molesto. Pero los tipos de personas que trabajan en Google son a

menudo los que se convirtieron en ingenieros de software porque, en primer lugar, querían evitar hablar sobre los sentimientos. Rozovsky y sus colegas habían descubierto qué normas eran más críticas. Ahora tenían que encontrar la manera de hacer que la comunicación y la empatía, los pilares de la creación de conexiones reales, se convirtieran en un algoritmo que pudieran escalar fácilmente.

A

fines de 2014, Rozovsky y sus colegas del proyecto Aristóteles

comenzaron a compartir sus hallazgos con grupos selectos de los 51,000 empleados de Google. Para entonces, habían estado recopilando encuestas, realizando entrevistas y analizando estadísticas durante casi tres años. Todavía no habían descubierto cómo hacer que la seguridad psicológica fuera fácil, pero esperaban que publicitar su investigación dentro de Google induce a los empleados a proponer algunas ideas propias. Después de que Rozovsky dio una presentación, un hombre delgado y atlético llamado Matt Sakaguchi se acercó a los investigadores del Proyecto Aristóteles. Sakaguchi tenía antecedentes inusuales para un empleado de Google. Veinte años antes, era miembro de un equipo SWAT en Walnut Creek, California, pero se fue para convertirse en vendedor de productos electrónicos y finalmente llegó a Google como gerente de nivel medio, donde supervisó equipos de ingenieros que respondieron cuando los sitios web de la compañía o los servidores bajan "Podría ser la persona más afortunada de la tierra", me dijo Sakaguchi. '' No soy realmente un ingeniero. No estudié computadoras en la universidad. Todos los que trabajan para mí son mucho más inteligentes que yo. '' Pero él es talentoso en la gestión de trabajadores técnicos, y como resultado, Sakaguchi ha prosperado en Google. Él y su esposa, una maestra, tienen un hogar en San Francisco y una casa de fin de semana en el país del vino del Valle de Sonoma. "La mayoría de los días, siento que he ganado la lotería", dijo. Sakaguchi estaba particularmente interesado en el Proyecto Aristóteles porque el equipo que supervisó anteriormente en Google no se había beneficiado particularmente. "Había un ingeniero superior que solo hablaba y hablaba, y todos tenían miedo de estar en desacuerdo con él", dijo Sakaguchi. "Lo más difícil fue que a todos les gustó este tipo fuera del entorno grupal, pero cada vez que se juntaban como equipo, sucedía algo que hacía que la cultura no funcionara".

Sakaguchi se había convertido recientemente en el gerente de un nuevo equipo, y quería asegurarse de que todo fuera mejor esta vez. Entonces preguntó a los investigadores del Proyecto Aristóteles si podían ayudar. Le proporcionaron una encuesta para medir las normas del grupo. Cuando Sakaguchi le pidió a su nuevo equipo que participara, fue recibido con escepticismo. "Parecía una pérdida total de tiempo", dijo Sean Laurent, un ingeniero. "Pero Matt era nuestro nuevo jefe, y él estaba realmente interesado en este cuestionario, y entonces dijimos: Claro, lo haremos, lo que sea". El equipo completó la encuesta, y unas semanas más tarde, Sakaguchi recibió los resultados. Él se sorprendió por lo que revelaron. Pensó en el equipo como una unidad fuerte. Pero los resultados indicaron que había puntos débiles: cuando se les pidió que calificaran si el rol del equipo se entendía claramente y si su trabajo tenía algún impacto, los miembros del equipo dieron puntajes de medianos a pobres. Estas respuestas preocuparon a Sakaguchi, porque él no había entendido este descontento. Quería que todos se sintieran satisfechos por su trabajo. Pidió al equipo que se reuniera, fuera del sitio, para analizar los resultados de la encuesta. Comenzó pidiéndoles a todos que compartieran algo personal sobre ellos mismos. Él fue primero. "Creo que una de las cosas que la mayoría de la gente no sabe de mí", le dijo al grupo, "es que tengo cáncer en Etapa 4". En 2001, dijo, un médico descubrió un tumor en su riñón. . En el momento en que se detectó el cáncer, se había extendido a su columna vertebral. Durante casi media década, había crecido lentamente a medida que se sometía a tratamiento mientras trabajaba en Google. Recientemente, sin embargo, los médicos encontraron un nuevo y preocupante lugar en un examen de su hígado. Eso fue mucho más serio, explicó. Nadie sabía qué decir. El equipo había estado trabajando con Sakaguchi durante 10 meses. A todos les gustaba, al igual que a todos les gustaban los unos a los otros. Nadie sospechaba que estaba lidiando con algo como esto. "Que Matt se pare allí y nos diga que está enfermo y que no va a mejorar y, ya sabes, qué significa eso", dijo Laurent. "Fue un momento realmente difícil, realmente especial". Después de que Sakaguchi habló, otro compañero de equipo se puso de pie y describió algunos problemas de salud propios. Luego, otro discutió una ruptura difícil. Eventualmente, el equipo cambió su enfoque a la encuesta. Les resultó más fácil hablar honestamente sobre las cosas que les habían estado molestando, sus pequeñas fricciones y las molestias cotidianas. Acordaron adoptar algunas nuevas normas: a partir de

ahora, Sakaguchi haría un esfuerzo extra para que los miembros del equipo sepan cómo su trabajo se ajusta a la misión más grande de Google; acordaron esforzarse más para darse cuenta cuando alguien en el equipo se sentía excluido o deprimido. No había nada en la encuesta que instruyera a Sakaguchi a compartir su enfermedad con el grupo. No había nada en la investigación del Proyecto Aristóteles que dijera que hacer que las personas se abrieran sobre sus luchas era fundamental para discutir las normas de un grupo. Pero para Sakaguchi, tenía sentido que la seguridad psicológica y las conversaciones emocionales estuvieran relacionadas. Los comportamientos que crean seguridad psicológica, la toma de turnos conversacional y la empatía, son parte de las mismas reglas no escritas a las que a menudo nos dirigimos, como individuos, cuando necesitamos establecer un vínculo. Y esos vínculos humanos importan tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. De hecho, a veces importan más. "Creo que hasta el momento en que no estaba en el lugar, había separado las cosas en mi cabeza de la vida laboral y la vida", me dijo Laurent. "Pero la cosa es que mi trabajo es mi vida". Paso la mayor parte de mi tiempo trabajando. La mayoría de mis amigos que conozco a través del trabajo. Si no puedo ser abierto y honesto en el trabajo, entonces realmente no estoy viviendo, ¿verdad? '' Lo que el Proyecto Aristóteles le ha enseñado a las personas dentro de Google es que nadie quiere poner una "cara de trabajo" cuando llegan a la oficina. Nadie quiere dejar parte de su personalidad y vida interior en casa. Pero para estar completamente presente en el trabajo, para sentirnos "psicológicamente seguros", debemos saber que podemos ser lo suficientemente libres, a veces, para compartir las cosas que nos asustan sin temor a recriminaciones. Debemos poder hablar sobre lo que es desordenado o triste, tener conversaciones difíciles con colegas que nos están volviendo locos. No podemos centrarnos solo en la eficiencia. Por el contrario, cuando comenzamos la mañana colaborando con un equipo de ingenieros y luego enviamos correos electrónicos a nuestros colegas de marketing y luego hacemos una llamada de conferencia, queremos saber que esas personas realmente nos escuchan. Queremos saber que el trabajo es más que solo trabajo. Lo cual no quiere decir que un equipo necesita un administrador enfermo para unirse. Cualquier grupo puede convertirse en Equipo B. Las experiencias de Sakaguchi subrayan una lección central de la investigación de Google sobre el trabajo en equipo: al adoptar el enfoque basado en datos de Silicon Valley, el Proyecto Aristóteles ha alentado conversaciones emocionales y discusiones de normas entre personas que de otra manera podrían sentirse incómodas hablando de cómo ellos sienten. "A los publicistas les encantan los datos", me dijo Sakaguchi. Pero no es solo Google el que ama los números, o Silicon

Valley se mantiene alejado de las conversaciones emocionales. La mayoría de los lugares de trabajo lo hacen. "Al poner cosas como la empatía y la sensibilidad en gráficos e informes de datos, es más fácil hablar de ellos", me dijo Sakaguchi. "Es más fácil hablar de nuestros sentimientos cuando podemos señalar un número". Sakaguchi sabe que la propagación de su cáncer significa que no le queda mucho tiempo. Su esposa le ha preguntado por qué él no abandona Google. En algún momento, probablemente lo hará. Pero en este momento, ayudar a su equipo a tener éxito '' es el trabajo más significativo que he hecho '', me dijo. Él alienta al grupo a pensar en la forma en que se combinan el trabajo y la vida. Parte de eso, dice, es reconocer cuán satisfactorio puede ser el trabajo. El proyecto Aristóteles "demuestra cuánto importa un gran equipo", dijo. '' ¿Por qué me alejaría de eso? ¿Por qué no pasaría tiempo con personas que se preocupan por mí? ''

La

industria de la tecnología no es solo una de las partes de más

rápido crecimiento de nuestra economía; también es cada vez más la cultura comercial dominante en el mundo. Y en el corazón de Silicon Valley hay ciertas auto-mitologías y dictados: todo es diferente ahora, los datos dominan, los ganadores de hoy merecen triunfar porque son lo suficientemente claros como para descartar las sensibilidades convencionales de ayer y buscar lo disruptivo y lo nuevo. La paradoja, por supuesto, es que la intensa recopilación de datos y el crujido numérico de Google lo han llevado a las mismas conclusiones que los buenos gerentes siempre han sabido. En los mejores equipos, los miembros se escuchan unos a otros y muestran sensibilidad a los sentimientos y necesidades. El hecho de que estas ideas no sean del todo originales no significa que las contribuciones de Google no sean valiosas. De hecho, de alguna manera, el movimiento de "optimización del rendimiento del empleado" nos ha dado un método para hablar sobre nuestras inseguridades, temores y aspiraciones de maneras más constructivas. También nos ha dado las herramientas para enseñar rápidamente lecciones que una vez los gerentes tardaron décadas en asimilar. Google, en otras palabras, en su carrera por construir el equipo perfecto, quizás haya demostrado involuntariamente la utilidad de la imperfección y haya hecho lo que Silicon Valley hace mejor: descubrir cómo crear seguridad psicológica de manera más rápida, mejor y más productiva. "Solo el hecho de tener datos que demuestren a la gente que vale la pena prestar atención a estas cosas es el paso más importante para lograr que

realmente presten atención", me dijo Rozovsky. "No subestimes el poder de brindarles a las personas una plataforma común y un lenguaje operativo". El proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se basa en experiencias, como interacciones emocionales y conversaciones y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros de equipo. Realmente está optimizado. La propia Rozovsky se acordó de esto a mitad de su trabajo con el equipo del Proyecto Aristóteles. "Estábamos en una reunión en la que cometí un error", me dijo Rozovsky. Ella envió una nota después explicando cómo iba a remediar el problema. "Recibí un correo electrónico de un miembro del equipo que decía: 'Ay'", recordó. "Fue como un golpe en el estómago". Ya estaba molesto por cometer este error, y esta nota jugó totalmente en mis inseguridades ''. Si esto hubiera sucedido antes en la vida de Rozovsky, si hubiera ocurrido mientras estuvo en Yale, por ejemplo, en su grupo de estudio, probablemente no habría sabido cómo manejar esos sentimientos. El correo electrónico no fue una afrenta lo suficientemente grande como para justificar una respuesta. Pero de todos modos, realmente le molestaba. Era algo que sentía que necesitaba abordar. Y gracias al Proyecto Aristóteles, ahora tenía un vocabulario para explicarse a sí misma lo que estaba sintiendo y por qué era importante. Ella tenía gráficos y gráficos que le decían que no debería simplemente dejarlo ir. Y entonces ella escribió una respuesta rápida: "Nada como un buen '¡Ay!' para destruir la seguridad psíquica en la mañana. "Su compañera de equipo respondió:" Simplemente estoy probando tu capacidad de recuperación ". "Eso pudo haber sido algo incorrecto para decirle a alguien más, pero sabía que era exactamente lo que necesitaba escuchar", dijo Rozovsky. "Con una interacción de 30 segundos, desactivamos la tensión". Quería que la escucharan. Ella quería que su compañero de equipo fuera sensible a lo que estaba sintiendo. "Y tuve una investigación diciéndome que estaba bien seguir mis instintos", dijo. '' Entonces eso es lo que hice. Los datos me ayudaron a sentirme lo suficientemente seguro como para hacer lo que pensé que era correcto ''.

EL PROYECTO ARISTÓTELES. GOOGLE Y LAS CLAVES PARA EL BUEN TRABAJO EN EQUIPO

Los directivos de Google querían conocer cuál era el secreto para construir equipos más productivos. Para ello encargaron a un grupo de sus expertos, entre los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros de la empresa, que acometiesen el “Proyecto Aristóteles”. Desde 2012 se entrevistó a cientos de sus profesionales y se analizó los datos y atributos de las personas que componían más de 100 equipos en la empresa. Los investigadores buscaban encontrar la fórmula mágica: cuál sería la mezcla perfecta de características y habilidades de los individuos para conseguir un equipo estelar.

Los altos ejecutivos de Google, durante mucho tiempo, pensaban que construir los mejores equipos implicaba combinar los mejores profesionales. Creían también, por ejemplo que era mejor juntar a los introvertidos o que los equipos funcionaban mejor si todos sus integrantes eran amigos. Para comprobar si estas creencias eran ciertas el equipo del Proyecto Aristóteles comenzó por revisar los estudios publicados en los últimos cincuenta años sobre el funcionamiento de los equipos. Basándose en estos trabajos los investigadores analizaron la composición de los equipos dentro de Google. Entre los aspectos estudiados tenemos: la frecuencia en que los miembros del equipo socializaban fuera del trabajo, si tenían los mismos hobbies, si sus expedientes académicos eran similares, si era mejor que todos los componentes del equipo fuesen extrovertidos o introvertidos, por qué los equipos e mantenían cohesionados y si el equilibrio de géneros influía en el éxito de los

equipos. También recogieron en gráficos qué equipos tenían miembros que estaban en más de un equipo y cuáles habían sobrepasado las metas de sus departamentos.

Encontraron que independientemente de la forma en que se combinasen los datos era imposible conseguir patrones o alguna evidencia de que la composición de los equipos marcase alguna diferencia. El quién, en relación con la personalidad, antecedentes personales o habilidades parecía que no tenía ninguna importancia. Por ejemplo algunos de los equipos más efectivos estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo, otros por profesionales que no se veían fuera del ámbito laboral, algunos tenían directivos más autoritarios, otros preferían estructuras menos jerárquicas.

En su búsqueda para averiguar los factores que hacen que un equipo tenga éxito los expertos se encontraban, constantemente, con investigaciones de psicólogos y sociólogos que se centraban en lo que se conoce como “normas grupales”. Las normas son tradiciones, estándares de comportamiento y reglas no escritas que gobiernan la forma en que actuamos cuando nos juntamos con otras personas. Por ejemplo, un equipo puede llegar al consenso de que evitar los desacuerdos es mejor que debatir, otro, por el contrario, puede desarrollar una cultura que fomente las argumentaciones entre sus miembro y desprecie el pensamiento grupal. Las normas pueden ser tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia, con frecuencia, es profunda. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera a nivel individual, pero cuando se reúnen, normalmente las normas del grupo se anteponen a las proclividades individuales y estimulan la deferencia con el equipo.

Los investigadores del proyecto comenzaron a buscar entre los datos recolectados para tratar de encontrar normas. Analizaron, por ejemplo, cuando los miembros de un equipo describían un comportamiento particular como una “regla no escrita” o cuando explicaban que ciertas cosas formaban parte de la cultura del equipo.

Después de estudiar a los más de 100 equipos los investigadores del proyecto llegaron a la conclusión de que conocer, entender e influir sobre las normas de los grupos era la clave para mejorar el funcionamiento de los equipos en Google. Comenzaron a buscar cuáles de esas normas tenían mayor importancia. La investigación había identificado docenas de comportamientos que parecían influyentes, pero en ocasiones las normas de un grupo efectivo contrastaban en exceso con las de otro equipo igualmente exitoso. Los datos no ofrecían veredictos claros, por el contrario en ocasiones apuntaban a direcciones opuestas.

Como resultado final llegaron a la conclusión de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones. Los investigadores descubrieron que existían cinco

dinámicas clave que diferenciaban, en Google, a los equipos que tenían éxito del resto de grupos. Éstas eran:

I.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA:

¿Pueden los miembros del equipo asumir riesgos en su equipo sin sentirse inseguros o avergonzados?

II.- CONFIANZA:

¿Pueden contar unos con otros los miembros del equipo para realizar un trabajo de alta calidad a tiempo?

III.- ESTRUCTURA Y CLARIDAD:

¿Están las metas, roles y planes de ejecución del equipo claros?

IV.- SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

¿Trabaja cada uno de los miembros del equipo en algo que es importante a nivel individual para ellos?

V.- IMPACTO DEL TRABAJO:

¿Creen los miembros del equipo que el trabajo que realizan importa realmente?

La seguridad psicológica fue, con diferencia, la más importante de las cinco dinámicas que identificaron y es la base de las demás. Amy Edmonson, profesora en Harvard Business School la define como:“ la creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo les ofrece seguridad a nivel interpersonal para poder asumir riesgos. Es tener la confianza de que el equipo no va a avergonzarte, despreciarte o castigarte por hablar. Consigue un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo y en el que sus integrantes están cómodos siendo como son.

El problema es que establecer la seguridad psicológica, es por su misma naturaleza complicado de implantar. Se puede decir a los profesionales que deben turnarse para hablar y que escuchen mejor a los compañeros. Se les puede instruir para que sepan cómo ser más sensibles en relación con los sentimientos de sus colegas y a detectar cuando alguien está molesto o preocupado. Pero, en el caso de Google, ocurría que el tipo de personas que trabajan en la empresa con frecuencia eran ingenieros de software que no estaban acostumbrados a hablar de sus sentimientos. A finales de 2014 los expertos empezaron a compartir sus hallazgos con grupos seleccionados de entre los 51.000 profesionales de Google para ver si surgían ideas de cómo podían facilitar su implantación.

En una de las presentaciones uno de los mandos intermedios, responsable recientemente de un nuevo equipo, expuso su experiencia al participar en la encuesta para detectar la situación de su equipo y comprobar que existían debilidades y descontento en el mismo que él no había sabido captar. Tras analizar los datos decidió reunir a su equipo para discutir los resultados obtenidos. Comenzó solicitando que cada profesional compartiese algo de índole personal con los demás y él iba a ser el primero en hacerlo. Contó que padecía un cáncer desde hacia tiempo y que recientemente se había extendido. Tras su intervención el resto de miembros empezó a relatar experiencias personales y finalmente estuvieron dispuestos a analizar los resultados de la encuesta de forma sincera. Llegaron al acuerdo de adoptar nuevas normas.

En el Proyecto Aristóteles no se hacía mención, en ningún lugar, que fuese fundamental para lograr que los miembros de los equipos estuviesen dispuestos a discutir las normas de su equipo el que éstos se abriesen y hablasen de sus problemas, pero para el responsable del mismo la seguridad psicológica estaba relacionada con las conversaciones emocionales. Los comportamientos que crean la seguridad psicológica, como las conversaciones por turnos y la empatía, son parte de las reglas no escritas a las que con frecuencia recurrimos cuando queremos establecer algún tipo de unión con los demás y no podemos olvidar que estos lazos humanos tienen una gran importancia en el ambiente laboral.

Este proyecto es un recordatorio de que cuando las organizaciones tratan de optimizar todo es fácil que, con frecuencia, olviden que el éxito se construye muchas veces con experiencias, tales como interacciones emocionales y conversaciones o discusiones complicadas sobre quién queremos ser y sobre cómo nos hacen sentir nuestros compañeros, que realmente no pueden ser optimizadas.

Como conclusión lo que el proyecto Aristóteles ha enseñado a los profesionales que trabajan en Google es que nadie quiere dejar parte de su personalidad en su casa y poner la “cara del trabajo”

cuando llegan a éste; pero que para estar completamente presente en el trabajo sentirse psicológicamente seguro es fundamental, tenemos que sentir que si es necesario somos libres para compartir aquello que nos atemoriza sin miedo a las recriminaciones, que podemos hablar de cualquier tema aunque sea conflictivo, que la eficiencia no es lo único importante, que el trabajo es algo más que trabajar sin parar.