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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TESIS PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA. N° 314 PRESENTADO POR LOS BACHILLERES:

EVELIN LOURDES ROJAS AGUILAR RICARDO ROMÁN RAMÍREZ PARA OPTAR EL TÍTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS HUANCAYO - PERU 2001

2

Asesor:

Lic. Adm. Luis Pérez Quichca

3

A mi hija, el tesoro más grande que Dios me dio.

Evelin

A Esther, Fernando, Estefani, Rossmery y Evelin; por todo lo bueno que me enseñaron, por que lo malo lo aprendí yo.

Ricardo

4

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS PRODUCTIVIDAD EN LA COOPERATIVA INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA. N° 314 Responsables: Bachiller Evelin Lourdes Rojas Aguilar Bachiller Ricardo Román Ramírez El presente trabajo de investigación nace por una inquietud de los responsables, luego de realizar una visita de carácter académico a la Cooperativa y por ello querer aportar en algo a mejorar la productividad en la Cooperativa, por lo que con el presente trabajo de investigación pretendemos dar un informe real y concreto de la situación de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, para poder mejorar sus índices de productividad, haciendo un uso racional y óptimo de los insumos que utiliza en el proceso de transformación. Para llegar a ese objetivo se planteó el problema de la siguiente manera, los socios y directivos de la Cooperativa Textil Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314 de la Ciudad de Huancayo, no tienen un conocimiento profundo de las Medidas de Gestión en el Area de las Operaciones (producción), tales como la capacidad disponible y utilizada, productividad, eficiencia y producto defectuoso; así como de las implicancias que esto ocasiona si no se manejan adecuadamente los insumos que se utilizan en el proceso de transformación y por ende la disminución de su participación en el mercado, lo cual disminuye sus ingresos. La justificación de nuestra investigación radica en que se pueda dar un uso racional de los insumos con que cuenta la Cooperativa y de esta manera lograr sus objetivos plasmados en la mejor calidad del producto, precio competitivo, uso eficiente y racional de materiales, instalaciones, equipo y el aspecto económico, para ser líder en la región central y porque no decir a nivel nacional, dando una mayor participación al sector laboral capacitado técnicamente, percibiendo mejores sueldos y salarios, mejorando los flujos financieros y teniendo la aceptación de los clientes potenciales ya que actualmente la competencia los absorbe. También se definen aspectos importantes como la productividad, competitividad, benchmarking, calidad total, globalización, capacidad disponible, eficiencia, producto defectuoso, productividad de la materia prima, productividad de la mano de obra, productividad de los recursos mecánicos, etc.; además se explican cada uno con sus respectivos ejemplos para un mejor entendimiento. En la última parte de la presente investigación, se realiza el análisis y la propuesta, para la mejora de la productividad en la Cooperativa, dentro de los cuales se realizan propuestas para optimizar los recursos materiales, recursos humanos, recursos mecánicos, recursos físicos, estabilidad, flexibilidad, fiabilidad y dinámica del rendimiento, aplicación de los cinco ¿porqué? y preguntas que ayudarán a mejorar la productividad en la Cooperativa, por lo que creemos que estamos dando un pequeño aporte para la mejora de la productividad y para que se desarrollen otros trabajos para mejorar la competitividad de la Cooperativa.

5

INTRODUCCION

El trabajo de investigación, realizado en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, viene a ser inicialmente resultado de nuestra visita a la Cooperativa, donde ya habíamos observado los problemas que tenía, principalmente en el área de producción, es así que nació nuestra inquietud por investigar minuciosamente lo que ocurría en dicha área.

La productividad como una medida de desempeño, creemos que es el punto de partida para manejar adecuadamente los recursos de las empresas y es lo que hicimos en este trabajo; con los aportes de los profesores y nuestro asesor decidimos aplicar éstas medidas de desempeño para ver como se comportaron y manejaron los diferentes recursos de la Cooperativa, cuyo análisis abarco cinco años, desde 1995 a 1999.

El contenido de nuestro trabajo de investigación se divide en cuatro capítulos; en el primer capítulo se da a conocer el planteamiento y marco teórico conceptual, donde se explica la generación del problema y su tentativa hipótesis de solución, así como los

6 términos que se utilizan a lo largo del trabajo. El segundo capítulo contiene las definiciones

sobre

productividad,

competitividad,

benchmarking,

calidad

total,

globalización, capacidad disponible, eficiencia, producto defectuoso, productividad de la materia prima, productividad de la mano de obra, productividad de los recursos mecánicos, etc. El tercer capítulo contiene los aspectos generales de la Cooperativa, en ella se conocen los antecedentes, su situación actual así como su organización, en este capítulo nos atrevimos a formular la visión y misión de la Cooperativa, con las que no contaba; y también explica las medidas de desempeño que se utilizan en el trabajo. El cuarto capítulo describe la medición del desempeño del área de producción, en la que se trata del análisis de los últimos cinco años (1995 – 1999) de como se ha manejado los recursos que tiene la cooperativa, para luego proponer alternativas de solución frente al despilfarro de recursos que viene ocurriendo en el área de producción y se analiza, la composición, proceso de producción, costo de producción, la eficiencia económica de su producto estrella, como son las frazadas tigre; exponiendo también un planteamiento general y algunas sugerencias para mejorar el uso de los recursos (materiales, económicos, físicos, humanos y económicos).

Queremos agradecer a los profesores de la Facultad de Administración de Empresas por sus aportes valiosos para la culminación de nuestro trabajo, así como a los directivos de la Cooperativa, especialmente al Sr. Miguel Angel Cutty Medina, encargado del Area de Producción y sabemos que acogerá nuestro aporte; a él y a todas aquellas personas que nos apoyaron, a ellos nuestro agradecimiento profundo, sabiendo que este es el inicio para muchos trabajos de investigación dentro de la Cooperativa.

Los autores

7

INDICE ASESOR DEDICATORIA RESUMEN INTRODUCCION INDICE

CAPITULO I PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO GENERAL 1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................

11

1.1.1.

Definición del problema ......................................................................

12

1.1.2.

Caracterización del problema .............................................................

12

1.2.

JUSTIFICACION ..............................................................................................

13

1.3.

OBJETIVOS .....................................................................................................

13

a.

Objetivo General ......................................................................................

13

b.

Objetivos Específicos ..............................................................................

13

HIPOTESIS ......................................................................................................

14

a.

Hipótesis General .....................................................................................

14

b.

Hipótesis Específicas ..............................................................................

14

1.5.

VARIABLES ....................................................................................................

15

1.6.

METODOLOGIA DEL ESTUDIO .....................................................................

16

1.6.1.

Método de investigación ....................................................................

16

1.6.2.

Población y muestra ..........................................................................

17

1.6.3.

Técnicas .............................................................................................

17

1.4.

CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL 2.1.

DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS .....................................................

18

2.2.

PRODUCTIVIDAD ..........................................................................................

20

2.3.

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD .....................................................

21

2.4.

¿COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? .....................................................

22

2.5.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD ..........................................................................................

25

8 2.6.

2.7.

2.8.

2.9.

LA COMPETITIVIDAD ....................................................................................

26

a)

La competitividad y la estrategia empresarial ........................................

27

b)

Refuerzo competitivo ..............................................................................

29

c)

Calidad total: estrategia clave de la competitividad ................................

29

d)

¿Cómo estimular la competitividad? ......................................................

31

BENCHMARKING ...........................................................................................

31

a)

Definición de benchmarking ....................................................................

32

b)

Lo que es y lo que no es el benchmarking .............................................

34

c)

Aspectos y categorías del benchmarking ...............................................

34

CALIDAD TOTAL ............................................................................................

38

a)

Importancia y mejoramiento de la calidad total ......................................

39

b)

Ventajas y desventajas de incorporar al personal de la empresa la calidad total y la competitividad ..........................................................

40

c)

Control de la calidad ...............................................................................

41

d)

Mejoramiento de la Calidad ....................................................................

43

GLOBALIZACIÓN ...........................................................................................

44

a)

¿Que es la globalización? ......................................................................

44

b)

La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia ...............................................................

45

c)

Efectos de la globalización .....................................................................

48

d)

Oportunidades de la globalización ..........................................................

49

e)

Amenazas de la globalización ................................................................

50

f)

Como se vuelven internacionales las empresas ....................................

51

2.10. OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES .........................................................

52

2.11. DESCRIPCION DE PROCESOS ....................................................................

57

CAPITULO III LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE GESTION EN LA COOPERATIVA 3.1.

BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA COOPERATIVA .................................

61

3.2.

SITUACION LEGAL ........................................................................................

64

3.3.

OBJETIVOS Y FINES DE LA COOPERATIVA ...............................................

65

3.4.

ESTRUCTURA ORGANICA ...........................................................................

65

3.5.

REGIMEN ADMINISTRATIVO .......................................................................

69

9 3.6.

SITUACION ACTUAL ....................................................................................

69

3.6.1.

DIAGNOSTICO ACTUAL ..................................................................

70

3.6.2.

ANALISIS DOFA ..............................................................................

74

3.6.3.

MISION DE LA COOPERATIVA .......................................................

79

3.6.4.

VISION DE LA COOPERATIVA .......................................................

79

3.7.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION .....................

79

3.8.

PROCESO DE PRODUCCION .....................................................................

80

3.9.

COMERCIALIZACION ...................................................................................

83

3.10. PRODUCTIVIDAD .........................................................................................

83

3.11. EL OBJETIVO DE LA GESTION DE PRODUCCION ....................................

84

3.12. LAS MEDIDAS DE GESTION ........................................................................

87

3.12.1. CAPACIDAD DISPONIBLE (D) .........................................................

87

3.12.2. EFICIENCIA (Ef) ..............................................................................

88

3.12.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd) ....................................................

89

3.12.4. PRODUCTIVIDAD (P) .......................................................................

89

3.12.5. EFICACIA (Ec) ..................................................................................

90

3.12.6. EFICIENCIA (Ef) ...............................................................................

90

3.12.7. EFECTIVIDAD (Et) ............................................................................

90

CAPITULO IV MEDICION DEL DESEMPEÑO DEL AREA DE PRODUCCION Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 4.1.

CAPACIDAD DISPONIBLE ............................................................................

91

4.2.

EFICIENCIA ...................................................................................................

93

4.3.

PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd) .................................................................

96

4.4.

PRODUCTIVIDAD .........................................................................................

97

4.4.1.

PRODUCTIVIDAD DE LA MATERIA PRIMA .....................................

98

4.4.2.

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA .....................................

100

4.4.3.

PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS MECANICOS ...................

102

4.5.

EL PRODUCTO ESTRELLA – FRAZADAS TIGRE .......................................

106

4.6.

RECURSOS MATERIALES ...........................................................................

110

4.7.

RECURSOS HUMANOS ................................................................................

111

4.8.

RECURSOS MECANICOS ............................................................................

112

4.9.

RECURSOS FISICOS ...................................................................................

112

10 4.10. RECURSOS ECONOMICOS ........................................................................

113

4.11. EXIGENCIAS TECNICO ORGANIZATIVAS ..................................................

113

a)

CAPACIDAD DE REACCION ................................................................

113

b)

ESTABILIDAD .......................................................................................

113

c)

FLEXIBILIDAD .......................................................................................

114

d)

FIABILIDAD ...........................................................................................

114

e)

DINAMICA DE RENDIMIENTO .............................................................

115

4.12. APLICACION DE LOS 5 ¿PORQUE? ..........................................................

115

4.13. PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD .............

116

CONCLUSIONES SUGERENCIAS BIBLIOGRAFIA ANEXOS

11

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO Y MARCO TEORICO GENERAL

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los socios y directivos de la Cooperativa Textil Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314 de la ciudad de Huancayo, no tienen un conocimiento profundo de las Medidas de Gestión en el Area de las Operaciones (producción), tales como la capacidad disponible y utilizada, productividad, eficiencia y producto defectuoso, así como de las implicancias que esto ocasiona si no se manejan adecuadamente los insumos que se utilizan en el proceso de transformación y por ende la disminución de su participación en el mercado, lo cual se refleja en la disminución de sus ingresos.

12

1.1.1.

Definición del problema

En la actualidad la Cooperativa tiene una política de dejar al margen los índices de productividad, los cuales no los utilizan como una medida que sirve para conocer la gestión de la organización que se plantea realizar en un periodo determinado, y hacen un mal uso de los insumos, especialmente el tecnológico lo cuál es determinante en estos tiempos de competitividad, por ello la Cooperativa tendrá que ver disminuido su actuación en el mercado.

1.1.2.

Caracterización del problema

Peter Drucker nos dice: “La productividad es el test básico de un management competente”. Y en la Cooperativa esta competitividad se trasunta en:

a)

El problema es permanente, ya que desde sus inicios la Cooperativa no utiliza los índices de productividad.

b)

El problema afecta de manera directa en la participación en el mercado y en la calidad de sus productos que ofrece.

c)

El presente problema trae como consecuencia un bajo rendimiento de la productividad la que se manifiesta en sus ingresos, por ser limitados.

1.2.

JUSTIFICACION

13 La importancia del presente estudio radica en el uso racional que se le pueda dar a los insumos con que cuenta la Cooperativa y de esta manera lograr sus objetivos plasmados en la mejor calidad del producto, precio competitivo, uso eficiente y racional de materiales, instalaciones, equipo y el aspecto económico, para ser líder en la región central y porque no decir a nivel nacional, dando una mayor participación al sector laboral capacitado técnicamente, percibiendo mejores sueldos y salarios, mejorando los flujos financieros y teniendo la aceptación de los clientes potenciales ya que actualmente la competencia lo absorbe.

1.3.

OBJETIVOS

a.

Objetivo General

El presente trabajo de investigación, pretende dar un informe general de la productividad en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, para poder mejorar sus índices de productividad, haciendo un uso racional y óptimo de los insumos que utiliza en el proceso de transformación, mediante el uso de los índices de productividad.

b.

Objetivos Específicos

1. Proponer el uso adecuado de los insumos (materiales, mano de obra y maquinarias) y así determinar correctamente la eficacia, eficiencia y efectividad.

2. Aplicar racionalmente los recursos humanos, mecánicos, materiales, físicos y económicos, para perfeccionar el proceso de producción.

14 3. Evaluar la gestión fabril utilizando los indicadores tales como: capacidad disponible, eficiencia, producto defectuoso y eficiencia global de equipo.

1.4.

HIPOTESIS

a.

Hipótesis General

Si se usan racional y óptimamente los insumos en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, se estarán mejorando los índices de productividad y por ende su participación en el mercado.

b.

Hipótesis Específicas

1. Utilizando adecuadamente los insumos (materiales, mano de obra y maquinarias), se mejorará la eficiencia, eficacia y la efectividad y de esta manera el porcentaje de participación en el mercado se elevará.

2. Usando racionalmente los recursos, humanos, mecánicos, materiales, físicos y económicos, se perfeccionará el proceso de producción.

3. Formulando índices o estándares de productividad, se tendrá un patrón que servirá a la Cooperativa para medir su desempeño; aplicando medidas de desempeño a todos los niveles de la Cooperativa, se podrá manejar eficientemente todo tipo de insumos o recursos.

1.5.

VARIABLES

La relación causa y efecto para contrastar la hipótesis será:

15 Causa

a.

b.




Efecto

Variable Independiente




Variable Dependiente

Uso racional de insumos




Indices de productividad

Variables Independientes



Recursos humanos



Recursos materiales



Recursos de maquinarias y equipos



Recursos de infraestructura



Recursos económicos

Variables Dependientes



Productividad



Eficacia



Efectividad



Eficiencia



Capacidad disponible



Productos defectuosos.

c. Variables intervinientes



Normas y dispositivos legales



Inflación

16

1.6.



Competencia



Política económica del gobierno.

METODOLOGIA DEL ESTUDIO

1.6.1.

Método de investigación

La metodología empleada en el desarrollo de la presente investigación para probar las hipótesis propuestas fueron las siguientes:

Inductivo.- Este método nos impulsó a ponernos en contacto directo con las cosas, es decir que se empezó desde la especificidad de los objetos a la unidad de los conceptos, aplicamos este método ya que el problema se encuentra en un espacio conocido, detectado y porque ahí hemos podido examinar todos y cada uno de los componentes de la Cooperativa.

Deductivo.- Este método se utilizó para aplicar los principios descubiertos a casos particulares.

Análisis.- Se utilizó este método con los siguientes pasos; observación, descripción, examen crítico, descomposición del fenómeno, enumeración de las partes, ordenamiento y clasificación, los cuales han sido necesarios para un análisis minucioso.

Síntesis.- El análisis y síntesis por ser correlativos e inseparables, fueron necesarios para aplicar desde un punto de vista sistémico. Porque la síntesis es una totalidad; una totalidad que contiene todo el sistema de relaciones que interactuan en un todo (Cooperativa).

17

1.6.2.

Población y muestra

El foco principal o universo de la investigación viene a ser la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314 de Huancayo; que cuenta con 222 socios y 40 trabajadores contratados. Nuestra muestra viene a ser el Area de Producción y los directivos que conforman el Consejo de Administración.

1.6.3. Técnicas

Fichaje.- Esta técnica se utilizó para la recopilación de la información bibliográfica.

Observación.- La observación nos ayudó a discernir, inferir, a contrastar las hipótesis y buscar pruebas.

Entrevista.- Se utilizó esta técnica, para realizar comparaciones entre hechos, actitudes, opiniones de los directivos y trabajadores de la Cooperativa.

Cuestionario.- Esta técnica nos sirvió para elaborar preguntas congruentes a nuestro objetivo, el que estuvo dirigido a los trabajadores de planta.

18

CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.1.

DEFINICION DE CONCEPTOS BASICOS

El problema del uso deficiente de los insumos (materiales, mano de obra y maquinarias), que se utilizan en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. No. 314, no tiene antecedentes de investigación relacionados a la productividad, por lo que se pretende contribuir con el desarrollo y la presentación de un nuevo tema, materia de la Administración de la Producción, para el cual es necesario definir en primer lugar los diferentes conceptos de productividad.

Nuestro objetivo en este capítulo es conceptualizar algunas de las actividades que en este caso se enfocan en lo que respecta a la Productividad, sabemos que hoy día no es competitivo quien no cumple con (calidad, producción, bajos costos,

19 tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología) y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.

La productividad esta asociada con el grado de producción que una empresa pueda alcanzar para desarrollar un bien. En la actualidad la producción es la base de la economía mundial, generando empleos para los obreros y grandes divisas en la mayoría de los casos para los empresarios.

La productividad es el punto de partida de la actividad económica, son varios los factores que intervienen para la producción como lo son: la naturaleza como elemento físico que nos rodea, el trabajo activo y propiamente humano es la fuerza intelectual aplicada a la naturaleza para transformarla, el capital formado por quinas, medios de transporte, edificios, técnicas y herramientas que sirven para acelerar la producción. Y el elemento coordinador que asume la responsabilidad de combinar todos los factores para obtener el máximo rendimiento.

La productividad en una industria va más allá del simple hecho de producir un bien sino que busca encontrar métodos y soluciones para ser competitivos en el mercado empresarial. La productividad debe ir orientada a satisfacer las necesidades del consumidor de forma directa o indirecta

En la actualidad las empresas producen en serie, esto se conoce como la ejecución individual de las diversas fases para la fabricación de un artículo o mercadería llamada también producción en masa.

20 La Producción en serie se refiere a la producción de un producto en masa, es decir en grandes cantidades en el menor tiempo posible y gastando lo menos posible. Un ejemplo de lo anterior son las grandes fabricas automóviles miles de modelos al año, utilizando un factor vital de la productividad como lo es la tecnología.

La productividad en serie ha dado lugar a una revolución de los métodos industriales y se ha convertido en método insustituible para fabricadores que exigen grandes cantidades de materiales dentro de breve espacio de tiempo.

2.2.

PRODUCTIVIDAD

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la producción, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse los factores que influyen.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

21



Calidad (es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo; la productividad = entrada/salida)

2.3.



Entradas (son la mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital).



Salidas (productos o servicios), hay más productividad cuando existe:

-

Misma entrada y hay salida mas grande

-

Entrada mas pequeña y se da la misma salida

-

Incremento de salida y disminución de la entrada.

-

Incremento de salida mas rápida que la entrada.

-

Disminución de la salida en forma menor que la entrada.

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

22 Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

Es el perfeccionamiento del proceso de producción, entendiendo por perfeccionar conseguir un buen valor de la relación entre los recursos empleados y los bienes y servicios creados; por lo tanto es una relación entre las unidades producidas y los insumos utilizados para producir las unidades producidas.

2.4.

¿COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto.

En las empresas que miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es:

Número de unidades producidas Productividad = ---------------------------------------------Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la

23 productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.

La fórmula se convierte entonces en:

Producción a + Producción b + Producción n Productividad = ------------------------------------------------------------Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de los productos.

Ventas netas de la empresa Productividad = -----------------------------------------Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la medida de la productividad

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el Indice de Productividad (P) como punto de comparación:

24

100 * Productividad observada Productividad = -------------------------------------------Estándar de productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana, mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros.

Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

La productividad es la cantidad de trabajo realizado entre la unidad de tiempo, es decir la efectividad del trabajo realizado se mide a través del tiempo empleado para realizarlo. Con esto se puede decir que entre más tiempo se demore a la hora de la elaboración de un producto se es menos eficiente

La productividad es la cantidad de unidades de producto por unidad de Factor.

25

Cantidad de producto (1) Productividad media = -------------------------------------------Número de unidades por factor

Incremento de producción (2) Productividad marginal = -----------------------------------------------Incremento de unidades por factor

Es necesario definir un criterio que nos relaciona el resultado de una proceso con los recursos empleados en el mismo, este criterio es la productividad.

Se define la productividad para un solo Factor como la cantidad de producto por unidad de factor, lo que equivale a la productividad media. Sin embargo, lo que la mayoría de las personas entienden por productividad es algo que relaciona las pesetas vendidas por unidad de factor.

2.5.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Existen factores que afectan la productividad, entre los factores internos tenemos a los siguientes:

• Terrenos y edificios • Materiales • Energía • Máquinas y equipo • Recurso humano

Podemos mencionar como factores externos a los siguientes:

26

2.6.

•

Disponibilidad de materiales o materias primas.

•

Mano de obra calificada

•

Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

•

Infraestructura existente

•

Disponibilidad de capital e interese

•

Medidas de ajuste aplicadas

LA COMPETITIVIDAD

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

27 El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

a)

La competitividad y la estrategia empresarial

La

competitividad

no

es

producto

de

una

casualidad

ni

surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para

explicar

mejor

dicha

eficiencia,

consideremos

los

niveles

de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la

28 competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

"Las empresas competitivas son aquéllas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. (...) A este conjunto de características que distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas. (...) Lo único seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano estará condenada a perderlas. (...) Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo costo. (...) Las ventajas competitivas de valor; por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás”.

b)

Refuerzo competitivo

29 Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio, es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

c)

-

La estructura de la industria turística.

-

Las estrategias de las instituciones públicas.

-

La competencia entre empresas.

-

Las condiciones y los factores de la demanda.

-

Los servicios de apoyo asociados.

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera

30 idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente,

hasta

el

funcionario

del

mas

bajo

nivel jerárquico están

comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

31

d)

¿Cómo estimular la competitividad?

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional, etc., sea más competitivo, es el resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un estado

civil

fuerte,

capaz

de

generar,

comunidad,

cooperación

y

responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

2.7.

BENCHMARKING

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking.

a)

Definición de benchmarking

Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, a continuación se presentan algunas de ellas.

32 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Benchmark también se considera como una marca del agrimensor de una posición previamente determinada y que se usa como punto de referencia un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Otra de las definiciones es que el benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una

33 métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente; el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.

Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

34

b)

Lo que es y lo que no es el benchmarking

Ȩ

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Ȩ

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Ȩ

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

Ȩ

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Ȩ

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Ȩ

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

35

Ȩ

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Ȩ

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

c)

Aspectos y categorías del benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

Aspectos

Ȩ

Calidad, entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá

36 con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Ȩ

Productividad, el benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Ȩ

Tiempo, el estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías

Ȩ

Benchmarking interno, en la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operaciones. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe

37 contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Ȩ

Benchmarking competitivo, los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales

son

las

ventajas

y desventajas

comparativas

entre

los

competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Ȩ

Benchmarking funcional, no es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte

38 en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí”

que

se

encuentra

frecuentemente

cuando

se

realiza

un

benchmarking con la misma industria.

Ȩ

Benchmarking genérico, algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

2.8.

CALIDAD TOTAL

A continuación daremos varios conceptos de calidad total, uno de ellos es que se conoce a la calidad total como el mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Otro concepto es el de mejorar un proceso, para llegar a la calidad total y poder ser más competitivos; significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y

39 adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

También se da como concepto de Mejoramiento Continuo un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, se afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

Se dise además que la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

a)

Importancia y mejoramiento de la calidad total

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

40

b)

Ventajas y desventajas de incorporar al personal de la empresa la calidad total y la competitividad

Se consideran como ventajas las siguientes:

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos innecesarios.

Son descritas como desventajas las características siguientes:

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

41 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

c)

Control de la calidad

Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable) sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa). Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua

42 satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos; la definición de su sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares contra que comparar la calidad.

Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto (servicio).

El control de la calidad es el proceso por el cual se alcanzan los objetivos de calidad durante las operaciones, tiene los siguientes pasos:

1.

Elegir qué controlar.

2.

Determinar las unidades de medición.

3.

Establecer el sistema de medición.

4.

Establecer los estándares de performance.

5.

Medir la performance actual.

43

d)

6.

Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.

7.

Tomar acciones sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad

Es el proceso por el cual se alcanzan los niveles de performance sin precedentes, consta de los siguientes pasos:

2.9.

1.

Probar la necesidad de mejoramiento.

2.

Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

3.

Organizar para la conducción de los proyectos.

4.

Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.

5.

Diagnosticar las causas.

6.

Proveer las soluciones.

7.

Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.

8.

Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

GLOBALIZACIÓN

a)

¿Que es la globalización?

La globalización de la administración es una realidad de la vida diaria. Todos los días, los periódicos están llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las

44 fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que están avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que están progresando en los mercados de Japón. Se nos informa de administradores de los países que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y británicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avión. Hoy, ningún gerente se puede dar el lujo de suponer que su organización esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett – Packard, son testigos de esta afirmación.

Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de países llamados "Cuatro Tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.

Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global, también es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen.

La

Globalización

es

el

Reconocimiento

por

parte

de

las

organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. También puede ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalización del mundo entero, de un país, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo económico y político.

A escala mundial, la globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.

45 A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economía de una nación y el resto del país.

Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, político y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre países.

b)

La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia

En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones y los países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de integración activos que intensifican y cambian la vida económica internacional.

La globalización ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organización misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto.

En nuestro país hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo.

La formación de bloques económicos complementan y no obstruyen el proceso de globalización, la apertura de los mercados y la liberación de flujos de capital iniciaron un movimiento entre cada bloque y se ha extendido gradualmente. Esto ha transformado la realidad del sector productivo a nivel

46 mundial, las empresas, como motor de cada economía modifica la forma de llevar a cabo sus operaciones, a fin de adaptarse al nuevo entorno.

Existen 3 importantes mecanismos que van a originar paradigmas de eficiencia, estos son el Comercio Global, Producción Global y Finanzas Globales.

El comercio internacional se mide con las exportaciones e importaciones de bienes y servicios. Al crecimiento de la producción y venta mundial se ha unido un crecimiento del comercio internacional desde principios del siglo XIX, por lo que se considera que el comercio internacional es un motor de crecimiento económico, ya sea como una causa de este crecimiento o como un factor favorecedor del mismo

Actualmente el dinamismo del comercio es un elemento esencial del crecimiento económico; la principal característica del actual comercio internacional es la multilateralidad, que contrasta con los acuerdos bilaterales entre los países. Esta característica es la que confiere al comercio internacional su carácter de fenómeno global. El comercio multilateral requiere la eliminación de los acuerdos bilaterales entre los países.

Es común pensar que el comercio internacional se reduce al intercambio de bienes finales, pero lo cierto es que un elevado porcentaje de las transacciones se produce intercambiando bienes producidos en varios países y ensamblándolos en otros, que a su vez exportan el bien final a otros. Este proceso refleja la globalización del proceso de producción y se debe a la planificación de esta por parte de grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente del bien final para su fabricación.

47 Esta división productiva ha sido motor importante de los cambios generados en la división internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada país, se ha especializado en la realización de componentes y piezas de un determinado producto.

Las finanzas son la fuerza vinculante más poderosa de la economía mundial, pero también la más volátil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varían más rápido que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas.

En los últimos años los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los movimientos de capital entre países, liderizando los mercados financieros mundiales.

Aunque existen argumentos para defender que el crecimiento de las finanzas internacionales igualara los tipos de intereses y los precios de los activos financieros de muchos países, la complejidad de los mecanismos financieros ha impedido que se creen relaciones estables, por lo que algunos consideran que los mercados financieros internacionales actúan en forma irracional.

c)

Efectos de la globalización

Entre los efectos más importantes se encuentran la estandarización de productos y servicios, la seducción de barreras arancelarias y las economías de escala.

La estandarización de productos significa que estos tienen poca o nula variación entre los distintos países o regiones donde se distribuye. Si un

48 producto necesita ser modificado significativamente para introducirse en otra región, este ya no es un producto estándar.

La seducción de las barreras arancelarias, ha introducido el llamado consumo de productos masivos, permitiendo que tengan acceso a estos muchos países.

La economía a escala puede hacer a los más competitivos con estrategias poco costosas, utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de unidades.

La globalización ha provocado la creación de grandes corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeñas y medianas empresas sean vendidas a esas corporaciones.

Otro de los fenómenos que tiene su origen en la globalización, es la integración de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente

en

mercados

importantes,

como

son

los

organismos

multilaterales de integración, como pueden ser, entre otros, América Latina y el Caribe Asociación Estados del Caribe – AEC; Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo – ALIDE; Asociación Latinoamericana de Integración – ALADI; Mercado Común del Sur – MERCOSUR; Organización de Estados Americanos – OEA.

d)

Oportunidades de la globalización

Las oportunidades están allí. En condiciones apropiadas este fenómeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en términos de organización,

49 eficacia, productividad, difusión de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los hombres. En suma, puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento más fuerte, mejor equilibrado y más propicio para el desarrollo de los países pobres.

La globalización plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban mas fragmentados. Los flujos de información, tecnología y capital de cartera han sido los que más han incrementado su movilidad y por consiguiente, constituyen los mercados donde más han mejorado las condiciones de acceso para economías con menor capacidad relativa de generación endógena. Sin embargo las condiciones para aprovechar estas oportunidades esta heterogéneamente distribuidas entre países. Un aspecto central. Por consiguiente, reside en identificar los atributos que mejoran dicha capacidad y permiten revertir los aspectos negativos heredados de comportamientos pasados.

La notable reducción de los costos del transporte y las comunicaciones ha facilitado la división del proceso productivo, permitiendo la participación de un mayor numero de localizaciones geográficas según las ventajas que cada una aporta a la cadena de valor agregado. Este hecho ha ampliado las oportunidades para que economías individuales participen mas activamente de las redes internacionales de producción administradas por las grandes compañías multinacionales.

El proceso de globalización también crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulación de los oligopolios establecidos.

50

e)

Amenazas de la globalización

Un hecho salta a la vista la heterogeneidad de un fenómeno que se aplica a los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres. Todo transcurre como si de alguna manera la globalización estuviera aun deshabitada. La economía global destruye los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriquecen aun más a los mejores calificados a la vez que condenan a los demás al empeoramiento de su nivel de vida, particularmente a quienes detentan un empleo de producción o de servicio de carácter personal, condenado a una mayor precariedad y a remuneraciones más débiles.

Este riesgo de marginamiento de los más pobres se ve aumentado por el hecho de que los países mas avanzados tienden a concentrar la existencia para el desarrollo en los países pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar todos sus recursos para salir adelante por sí mismos. Dos de sus elementos importantes son la presión demográfica y las presiones migratorias masivas. Agreguemos a este panorama el peligro de que se exacerben los conflictos comerciales, de que se multipliquen las practicas económicas ilegales y de que estallen las crisis financieras. Bastaría con recordar que por lo menos en tres ocasiones en los últimos 10 años, la economía mundial se ha visto sacudida por el peso del endeudamiento excesivo de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la globalización.

Multinacionales

o

transnacionales:

son

compañías

que

mantienen

operaciones importantes en más de un país simultáneamente, pero que las administran a todas desde una base en el país originario. Ejemplo de ella podría ser Colgate – Palmolive, con operaciones en casi todos los países del

51 globo, es la compañía más grande del mundo en el ramo de alimentos, sin embargo sus administradores adaptan sus productos a sus consumidores.

f)

Como se vuelven internacionales las empresas

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros países. Las dos primeras etapas implican la Exportación, es decir, vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la primera etapa de la internacionalización, las empresas solas tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero. En la segunda etapa las compañías tienen trato directo con sus intereses en el exterior, aunque quizás sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera etapa los intereses internacionales dan forma a la composición global de la compañía en un sentido muy importante. Aquí pueden recurrir a licencias o franquicias que son un tipo de licencia especial en la que la compañía vende un paquete que contiene una marca registrada.

2.10. OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES

También se usan en nuestra investigación los siguientes conceptos teóricos y definiciones operativas principales, que son necesarias describirlas:

ADMINISTRACION DE COOPERATIVAS.- Es el ensamble de los actos necesarios para conducir

la cooperativa hacia la obtención de sus fines

económicos y sociales y la realización de sus objetivos particulares.

52

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.- Es el proceso de transformación de insumos en productos ya sean bienes o servicios, las que se encuentran influenciados por las fluctuaciones aleatorias que vienen a ser imprevistos que los administradores de la producción deben tener en cuenta cuando fabrican.

CAPACIDAD DE PLANTA.- Es el nivel de producción que una planta o línea de fabricación puede trabajar en condiciones normales de operación, es decir cuenta con mantenimiento preventivo, mano de obra adecuada, materiales de acuerdo a las especificaciones, métodos de trabajo normalizado y programas de inspección y control adecuados.

CAPACIDAD DISPONIBLE.- Es en nivel de producción que se dispone una vez deducidos los tiempos necesarios para la administración de la producción, tales como: cambio de línea de producción, cambio de producto o mantenimiento preventivo. Porcentualmente es menor que 100%. Es la base de la programación de la producción.

CAPACIDAD DISPONIBLE.- Este indicador nos señala qué porcentaje del total de capacidad instalada tenemos disponible para realizarla en productos terminados.

CAPACIDAD INSTALADA.- Es el nivel máximo de producción que se pudiera obtener en una línea o planta, asumiendo que no existen paradas programadas o eventuales. Porcentualmente se considera 100%. Es la base para el control.

COOPERATIVA.- Son asociaciones constituidas preferentemente por trabajadores (obreros, empleados, técnicos) o por los sectores medios de la comunidad (agricultores, artesanos, pescadores, mineros, profesionales, comerciantes), con el objeto de resolver mediante el esfuerzo mutuo, necesidades de consumo personal o familiar de los socios o necesidades de la actividad profesional que ellos mismos

53 desarrollen. Se constituyen y desenvuelven libremente, se hallan abiertas a todas las personas de buena fe interesadas en sus propósitos, se gobiernan democráticamente y no persiguen fines de lucro, sino servir a los socios por igual.

EFECTIVIDAD.- Mide los logros que la empresa ha alcanzado globalmente para alcanzar la máxima productividad.

EFICACIA.- Es la relación entre la producción lograda y las metas de producción, es una medida que mide la cantidad de productos producidos en un determinado periodo.

EFICIENCIA.- Es un valor porcentual que informa la discrepancia existente entre lo realizado y planeado. Es decir cuanto se ha alejado la producción realizada del programa de producción planteado o programado.

EFICIENCIA.- La eficiencia es la medida que calcula la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real).

EFICIENCIA.- Medida que sirve para determinar la cantidad utilizada de insumos en un periodo determinado.

ESTACION.- Agrupación de máquinas y/o trabajadores en un punto que transforman la materia prima o producto en proceso.

HEURISTICA.- Procedimiento de simplificación en el cuál se aplica un conjunto de reglas sistemáticamente; su resultado es el descubrimiento de una solución satisfactoria del problema.

54

INDICADOR.- Es un índice o ratio que permite controlar la ejecución de la producción, el desempeño de la empresa y facilita la toma de decisiones en el proceso productivo.

INSUMOS.- Son los recursos tangibles y cuantificables que toda organización utiliza y son la materia prima o materiales (medible en diversas unidades, tales como metros, kilos, toneladas, litros, gramos, etc.); mano de obra o esfuerzo humano (medible en horas-hombre); maquinaria o esfuerzo mecánico (medible en horas-máquina); terrenos, edificios, instalaciones, equipos, instrumentos y herramientas (medible en tiempo uso o depreciación); y, económicos (medible en soles u otras unidades monetarias).

MANTENIMIENTO PREVENTIVO.- Es el conjunto de técnicas que permiten preveer paradas de máquinas o equipos debido a fallas mecánicas. Permite reducir los costos de producción, incrementar la eficiencia, mejorar la producción y la calidad de los productos. Se apoya en la inspección periódica y la prevención de las fallas mecánicas.

MANUFACTURA REPETITIVA.- Procesos en donde se producen por separado muchas unidades completas, de un solo producto o muchas unidades por separado de los diferentes modelos de cada uno de los productos básicos.

MEDIDAS DE GESTION.- Son los indicadores del desempeño de la empresa, sin el cuál no podríamos establecer si nuestra gestión es adecuada ni cuán cerca de los objetivos nos encontramos; y si nos hemos desviado, para poder establecer la medida correctiva para orientarnos correctamente.

OPERACIÓN CUELLO DE BOTELLA.- De todas las estaciones de trabajo en la línea de ensamble, es aquella que requiere el tiempo más largo de operación.

55

OPTIMIZAR.- Es la acción de buscar una solución racional que minimice costos y maximice utilidades o ingresos.

ORDEN DE TRABAJO.- Es un documento que permite organizar el proceso productivo en el taller, se utiliza en empresas que trabajan a pedidos o por lotes de producción y sus instalaciones posibilitan la manufactura de múltiples productos diferenciados o con características propias. El contenido de la orden de trabajo informa: producto, cantidad a producir, fecha de entrega, especificaciones particulares del producto (color, peso, resistencia, empaque, presentación, etc.). Y lo más importante, el presupuesto de recursos necesarios (consumos unitarios).

PRODUCCION EFECTIVA.- Es la cantidad de productos terminados que se ha logrado obtener en un proceso productivo y que se pone a disposición del consumidor. No toma en cuenta los productos defectuosos o rechazados.

PRODUCCION ESTANDAR.- Es la producción planeada o teórica que un proceso, línea de fabricación o planta debe generar.

PRODUCCION.- Es cualquier proceso o procedimiento diseñado para transformar un conjunto de elementos de entrada (insumos) en un conjunto de elementos de salida (productos terminados).

PRODUCTO DEFECTUOSO.- El producto defectuoso, también llamado porcentaje defectuoso, mide la proporción de defectuosos

obtenidos en una corrida de

producción. Nos expresa el grado de desperdicio de los recursos. Un alto porcentaje de defectuosos es sinónimo de desperdicio de materiales, mal uso de la capacidad instalada, e ineficiencia de la mano de obra y de las mediciones o controles.

56

PRODUCTO DEFECTUOSO.- Es un producto que no puede conformar por lo menos una especificación de calidad.

PRODUCTO TERMINADO.- Es el resultado de un proceso de producción y es capaz de satisfacer las expectativas del consumidor. Puede ser un bien, un servicio y actualmente se acepta como producto los intangibles.

TECNOLOGIA.- Es el conocimiento científico para combinar la mano de obra, terrenos, capital y la administración, en productos útiles.

TIEMPO ASIGNADO.- Es el tiempo o periodo de tiempo que se asignan para actividades como arranque de máquinas, cambios de línea, mantenimiento preventivo, etc. Es decir actividades necesarias para el funcionamiento del proceso y son programadas. No se incluyen asignaciones de tiempos para prevenir olvidos, negligencias u problemas aleatorios.

VELOCIDAD DE LINEA.- También llamado ritmo de producción, mide el número de unidades que un proceso produce por unidad de tiempo.

2.11. DESCRIPCION DE PROCESOS

Los procesos más importantes del departamento de Producción se describen a continuación:

MATERIAS PRIMAS.- Todos los elementos necesarios para la elaboración de los productos.

57

SELECCIÓN DE LANA.- Es esta etapa se selecciona las fibras por variedades, donde son clasificadas y separadas, para ser utilizadas por cada producto específico más adelante.

LAVADO DE LANA.- Aquí se inicia el proceso de producción, al enviar todo la lana al caldero, para un lavado general; luego de esta etapa sólo

para la

fabricación de algunos productos se utilizan algunas maquinarias, tal como e describió en la leyenda del cuadro anterior. Aquí la lana pasa por las máquinas lavadoras y por las estufas para el secado.

MEZCLA.- Para que la lana tenga resistencia se añade un material sintético en un mezclador especial.

PREPARACION Y PEINADO:

PICADORAS.- Se utiliza para minimizar el volumen y darle más cuerpo a la lana y facilitar así el proceso de peinado y también con este proceso se evita el encogimiento de la tela.

PEINADO.- Conocido también como encaminado, donde se separa las purezas por así llamarlas para la preparación de los diversos grosores, este trabajo es realizado por una cepilladora.

CARDADO.- En esta etapa se convierte la lana en finos veles.

HILANDERIA.- Aquí la fibra pasa por el proceso de torcidos y estirados convirtiéndolo así en hilos.

58

ENCONADO.- En esta etapa se hace el preparado en conos de acuerdo al producto a producir en donde son colocados en conitos especiales.

URDIEMBRE.- Se realiza en enormes carretas de acuerdo a la calidad que se va a tejer.

ALMACEN DE HILOS.- Aquí se clasifican en conos y carretas especiales de los diferentes hilos y colores.

TEJIDOS.- En esta etapa se transforma el hilo en producto.

TELARES.- Se tiene que medir las dimensiones de las telas, para ver si se va a poner las ranuras especiales de los engranajes y así ajustar el tipo de tejido, en ella se tienen los tipos; Granier, Yacar y Goter.

PINZADO Y ZURCIDO.- En esta etapa se arreglan los defectos y errores en las telas que estos pueden ser a roturas o falta de cadenas.

TINTORERIA.- Aquí se realiza el teñido de las telas en colores correspondientes designados por la Oficina Técnica.

ACABADO EN SECO.- Es el proceso final donde el producto pasa por las máquinas secadoras, el planchado y el doblado para finalmente ser almacenado.

CONTROL DE ALMACENES.- Debido a la gran cantidad de materias primas, materiales en proceso, y productos terminados, hemos considerado útil conocer como manejan en la Cooperativa su control de almacenes. Es conocido que la Cooperativa cuenta con los siguientes almacenes para el inicio del proceso de producción:

59 a. Almacén de materias primas. b. Almacén de materiales y suministros. c.

Almacén de productos químicos y colorantes.

d. Almacén de hilos.

En ellas se lleva un control de los ingresos y egresos de los materiales mediante el kardex, este control lo lleva a cabo en la sección de Logística, mientras que el control de los inventarios de producción es de responsabilidad de la Gerencia de Producción.

MANEJO DE ALMACENES.- Con el fin de facilitar la ubicación de los materiales, la Cooperativa ha adoptado un sistema de codificación de tipo decimal, de esta manera todo el personal que es asignado muy fácilmente se adapta.

INVENTARIO PERPETUO.- Solamente en el almacén de suministros y materiales existe la práctica del “Bin Carda” o sea tarjetas ubicadas junto con los materiales, en las que se anotan las cantidades que ingresan y salen, determinando en forma inmediata el saldo. Es necesario que esta práctica se extienda a todos los almacenes.

VALORIZACION DE INVENTARIOS.- Los artículos se valorizan al costo de adquisición y en el movimiento se utiliza el principio PEPS que quiere decir que la primera mercadería en entrar es la primera en salir, es una práctica conservadora que puede sin embargo distorsionar la información contable en periodos de severa inflación y recesión que atraviesa el país. Esta práctica es utilizada principalmente en los almacenes de productos químicos; de acuerdo a los comentarios de los encargados para efectuar los cálculos de costos, valorizado las existencias y los

60 movimientos de los productos en proceso se utilizan valores promedios, que también son distorsionantes.

61

CAPITULO III

LA PRODUCTIVIDAD COMO MEDIDA DE GESTION EN LA COOPERATIVA

3.1. BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA COOPERATIVA

La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda N° 314, es una industria textil, fabricante de los productos que distribuye Huancatex (frazadas, pañolones, mantas de viaje, bayetas, paños, hilos de oveja y de alpaca etc.), que se encuentra actualmente ubicado en el jirón San Carlos No. 136 en el distrito de Huancayo, desarrollando sus actividades amparados por los dispositivos legales vigentes por la Constitución, dentro del pluralismo económico y poniéndose a la altura de la libre competencia.

62 A inicios de 1930 se inauguró la primera fábrica textil en el centro del país, denominándose Textil “Los Andes” S.A.; cinco años después inicia sus actividades como “Manufacturas del Centro” S.A., al inicio de sus actividades, se inicia con la fabricación de sombreros, años después cambió con la fabricación de productos de mercería, tales como medias, fustanes entre otros.

En 1939, los empresarios deciden adquirir maquinarias para tejer y se ubican en la quinta cuadra de la avenida Ferrocarril. En 1942 adquieren nuevas maquinarias tales como: 2 tipo cardado, 2 hilanderías, 1 urdiembre, 2 tremeras y 18 telares. Ya para 1944, llegó al Callao un buque con cargamento de maquinaria textil en plena Segunda Guerra Mundial, la misma que la empresa la adquiere mediante remate en la Aduana y posteriormente trasladada a Huancayo.

Ante eminente activo, el terreno resultó angosto por lo que los empresarios decidieron trasladarse al terreno adquirido a la familia Fajardo, una parte y la otra parte a la familia Flores Montes de Oca, y finalmente adquirieron todo el terreno que actualmente ocupan. Con las maquinarias sofisticadas, para aquellos tiempos, la industria comenzó a trabajar en toda su dimensión a partir de 1948, año que se inicia la construcción de su nueva planta y trasladándose a la ubicación actual en 1951. A partir de entonces la empresa toma auge llegando a contar con mas de 1500 trabajadores.

Debido a la competencia de la fibra artificial en 1965 la empresa entra en una etapa de bajos de ingresos, por tanto la situación empeora, se empezó a disminuir la cantidad de trabajadores dando el anuncio del cierre de la empresa a principios de 1967.

Luego de amplios diálogos con el Sindicato de Obreros, suscriben un acta donde se garantiza la estabilidad laboral. Luego de unos meses el Sindicato se entera

63 extraoficialmente que los empresarios se habían constituido para formar una Comisión Liquidadora de la empresa. Los representantes del Sindicato con el apoyo de los trabajadores, amparados en el acta suscrita quisieron rechazar el cierre de la empresa. Frente a la posición intransigente de los empresarios, el sindicato por intermedio de la autoridad de trabajo solicitó a la patronal el último Balance Económico correspondiente a 1967, con el inventario de los activos fijos debidamente valorizados y el pago de salarios devengados, accediendo la empresa a tal pedido, pero con el manifiesto alterado del pasivo, obligaciones y minimizando el valor de los activos, negándose por su parte los empresarios a pagar los salarios devengados, aduciendo la falta de liquidez.

Los obreros con los documentos en mano, decidieron cambiar el giro del negocio hasta ese instante del cierre de la fábrica. Ante tal decisión, la desesperante situación de los trabajadores, al no contar con medios económicos de subsistencia después de agotar todos los medios legales, a las 6.00 a.m. del día 6 de octubre de 1968, 250 trabajadores entre hombres y mujeres se declararon en huelga de hambre

exigiendo el pago de salarios devengados y que se cooperativice la

fábrica. El primero de noviembre los huelguistas con los rostros demacrados entre abrazos y llantos habían conseguido tal objetivo. Llegó el 13 de noviembre de 1968 y se suscribe el acta con el cual se concretó la transferencia de la Fábrica Manufacturas del Centro S.A. a una Cooperativa, una idea revolucionaria, por un valor de diez millones de soles. La ventaja que tenían los trabajadores era que conocían el proceso, contrataron a un Gerente General, un Gerente Administrativo, un Gerente de Ventas y un Gerente de Producción, al inicio los salarios se rebajaron a un 50% de lo que ganaban antes, trabajaron un mes gratis para bajar los costos de fabricación y tener márgenes de utilidad.

Hasta el año 1972, se trabajó con ímpetu como Cooperativa, obteniéndose resultados significativos; en 1973 se elabora un proyecto para su modernización y

64 en 1974 se concreta con la compra de maquinarias, desde 1975 a 1985 subsistió el dinamismo de todos los directivos que se han sucedido en el cargo. Años más tarde la Industria textil a nivel nacional entra en crisis, por lo que la deuda contraída con el Banco Industrial no se pudo pagar, pasando momentos difíciles, ya en junio de 1989 se logró la cancelación total gracias a un refinanciamiento de la deuda.

3.2.

SITUACION LEGAL

El 14 de noviembre de 1974, con la promulgación de la Ley No. 13260 Ley General de Cooperativas, se logra el primer avance en cuanto a sistematización y consolidación de la estructura jurídica del país y es este aspecto legal el que rige las relaciones y actos cooperativos que ocurren. El desarrollo del Cooperativismo está garantizado por la Constitución del Estado, dentro del pluralismo económico y la coexistencia democrática en la que se sustenta la economía nacional. Asimismo, demanda al Estado la promoción y protección para su libre y autónomo desarrollo.

El Cooperativismo está inmerso en una realidad frente a las opciones económicas que tiene el hombre en su libertad de adoptar el modelo económico que considere más conveniente. El símbolo del Cooperativismo, manifiesta la fortaleza legendaria de los dos pinos que son su símbolo característico, donde representan la vitalidad, su forma de crecimiento, siempre ascendente, su unión dentro del círculo representa al mundo, su integración democrática. En resumen, podemos decir que las Cooperativas pueden realizar operaciones que generan lucro debiendo socializar el referido ingreso trasladándolo a favor de la reserva Cooperativa.

3.3.

OBJETIVOS Y FINES DE LA COOPERATIVA

65 La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro tiene por objeto:

a) Organizar y fomentar la producción textil de todo tipo de tejidos y actividades conexas y complementarias, utilizando los adelantos de la técnica en dichas actividades y comercializando la producción en las mejores condiciones posibles.

b) Ser fuente permanente de trabajo para sus asociados.

Como uno de sus fines podemos mencionar:

a)

Efectuar operaciones propias, sin perseguir fines de lucro, respetando los principios de adhesión y retiro voluntario, igualdad de derechos y obligaciones, neutralidad política, religiosa y racial.

3.4.

ESTRUCTURA ORGANICA

a)

Consejo de Administración

b)

Consejo de Vigilancia

c)

Comité de Educación

d)

Comité de Previsión Social

e)

Comité de Seguridad e Higiene Industrial

f)

Gerencia General

g)

Asesoría Legal

h)

Gerencia de Administración y Finanzas

i)

Gerencia de Producción

j)

Gerencia de Comercialización

66 Los siguientes gráficos N° 01 y N° 02 nos muestran el organigrama actual de la Cooperativa, así como también del Departamento de Producción.

67

68

69

3.5.

REGIMEN ADMINISTRATIVO

La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro, se encuentra enmarcado dentro del régimen de la Ley General de Cooperativas; por lo tanto, la Dirección, Administración y Control de la Cooperativa está a cargo de:

a)

La Asamblea General.- Es la autoridad máxima de la Cooperativa y representa al conjunto de sus miembros.

b)

El Consejo de Administración.- Es el representante ejecutivo de la Cooperativa, responsable de su dirección y administración general de conformidad con el estatuto, reglamentos y acuerdos de la Asamblea General.

c)

El Consejo de Vigilancia.- Es el órgano cuya función es supervisar la legalidad de las acciones y la veracidad de las informaciones que se proporcionan a los socios, autoridades y a la comunidad en general, así como es el encargado de la seguridad de los bienes de la Cooperativa.

3.6.

SITUACION ACTUAL

Es necesario destacar que hasta el momento del inicio del presente trabajo de investigación, la Cooperativa no contaba con una misión ni visión bien definidos y tampoco con un diagnóstico DOFA actual, por lo que proponemos para tener claro hacia donde se dirige la Cooperativa; un análisis minucioso para otro trabajo de investigación sería llevar a cabo un Planeamiento Estratégico riguroso, lo que presentamos a continuación es sólo un bosquejo de Planeamiento Estratégico.

3.6.1.

DIAGNOSTICO ACTUAL

70

a)

ESTRATEGIA GENERICA

Para atender a sus clientes, la Cooperativa actualmente utiliza la estrategia de DIFERENCIACION, porque los usuarios finales están dispuestos a pagar un precio especial, porque satisfacen sus necesidades ya que los productos son de calidad y además tiene ciertas cualidades que los diferencia de sus competidores.

b)

ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS

b.1.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Existe la competencia intensa basada en los precios

Muchas empresas en la industria, la mayoría tienen un tamaño mayor a la capacidad de Manufacturas del Centro.

Los productos son más o menos una mercancía básica y es probable que la demanda vaya creciendo conforme aumente la cantidad de clientes que descubren los beneficios del producto, por ejemplo en atributos, diseño, flexibilidad y variedad, ente los que podemos mencionar a los siguientes:

 Fábrica Michel S.A. (Arequipa)  Telares Lanificio S.A. (Arequipa)  Condor Tips (Arequipa)  Frazadas Marangani S.A. (Cuzco)  San Miguel Industrial S.A. (Lima)

71

b.2.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Aunque existe intensa rivalidad es este sector, esta fuerza competitiva se refiere a cuáles podrían ser las barreras existentes contra la participación, o si las empresas quieren entrar en el sector o no. Hay que recordar que la estructura de la industria podría cambiar, haciendo que la participación resulte una proposición más atractiva.

No existen pruebas de lealtad por la marca; al parecer, los clientes de este sector compran por el precio. Los canales de distribución y los costos de capital no son barreras significativas para la participación. Se requieren conocimientos adicionales (para el diseño, las ventas y el servicio), existiendo además otras empresas de menor jerarquía que la nuestra, como son:

 Empresa Manuel Grande (Concepción)  Industrias Rojas (El Tambo)  Pequeñas empresas Tradicionales (Hualhuas)

b.3.

PODER DE LOS PROVEEDORES

Manufacturas compra lana a dos proveedores, esto hace que exista un grado de dependencia.

Manufacturas usa maquinaria obsoleta y es probable que un proveedor con visión de futuro podría instalar una empresa en este sector y/o podrían especular con el insumo principal.

72  SAIS Tupac Amaru Ltda. No. 1  Manco Aguirre (Ganadero de la provincia de Junín)  Frank Química  Química Suiza  Tramontana Importaciones

b.4.

AMENAZA DE SUSTITUTOS

Aquí es necesario preguntar, ¿Cuáles son las necesidades que se satisfacen cuando los clientes compran los productos de Manufacturas?. Los productos que ofrece la Cooperativa son de calidad. Por lo tanto, ¿Qué otras opciones tienen además de comprar en este sector?

 Promover la imagen o identidad de la empresa, esta se puede satisfacer de diferentes maneras:

 Publicidad para la empresa.  Rediseñar el logotipo.  Patrocinar diferentes eventos.  Motivar al personal y crear un espíritu de equipo, se puede satisfacer con:

 Capacitación de directivos y todo el personal.  Actividades para crear equipos.  Remuneración y otras mejoras.  Formular los valores, visión y misión.

73 Por tanto los clientes se pueden sentir atraídos por proveedores sustitutos, si manufacturas se duerme en sus laureles o se vuelve la cara, como lo hacen por ejemplo:

 Mantillas y Ponchos (Hualhuas)  Otros

b.5.

PODER DE LOS COMPRADORES

Los clientes mayoristas son muchos y no están organizados.

En cuanto a los clientes, es probable que éstos busquen con ahínco la forma de abatir los costos.

Los clientes en su mayoría están constituidos por una gran cantidad de pequeños y medianos comerciantes.

Los compradores de la Cooperativa, conocen muy bien la situación actual, es así que le pueden decir cuánto cuesta fabricar un producto, citaremos algunos de los competidores fuera de la región:

 Juliaca (Challs y otros)  Cuzco (Variado)  Huancavelica (Variado)  Ayacucho (Variado)  Norte del Perú (Paños y frazadas)

74  Lima (Paños y frazadas)

c)

RESÚMEN

Al parecer en este sector están operando tres fuerzas dominantes; la rivalidad es intensa, la entrada de nuevos participantes resulta relativamente fácil y el poder de los proveedores es fuerte. Al parecer por el momento no existen amenazas fuertes de sustitutos y compradores.

3.6.2.

ANALISIS DOFA

Luego de haber revisado e investigado a la Cooperativa en el área de Producción, podríamos mencionar que la Cooperativa debe consolidar una reestructuración interna y posicionar a Huancatex en el mercado local como en el mercado internacional. Para ello hemos podido observar sus debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, los que plasmamos a continuación y que frente a ello se debe plantear estrategias y tácticas de solución.

a)

DEBILIDADES (ANALISIS INTERNO)

 Carencia de un plan estratégico de la Cooperativa.  Los estados financieros señalan pérdidas continuamente año tras año y pérdida total del patrimonio es decir que la Cooperativa está técnicamente quebrada.  Situación total de desconfianza en el sistema financiero nacional y entidades estatales.

75  Desorden organizacional y una elevada carga de procesos judiciales.  Información de mercados a nivel doméstico e internacional débil.  Limitada liquidez para la compra y financiamiento de recursos y tecnología punta.  Carencia e inadecuada implementación de maquinaria obsoleta que impide mejorar los productos, por lo que se requiere ajustes.  Bajos

niveles

remunerativos

del

personal

con

tendencia

decreciente en términos constantes.  Bajo nivel de identificación e integración de los trabajadores, frente a la Cooperativa.  Distribución inadecuada de la planta de producción.  Débil vinculación de la Cooperativa con su entorno.  Carencia de programas de capacitación y entrenamiento para trabajadores y socios.  Gran número de trabajadores no capacitados.  Carencia de una cultura organizacional.

b)

FORTALEZAS (ANALISIS INTERNO)

 Poca cantidad de personal, con experiencia en el trabajo, mayormente socios.

76  Calidad del producto, respaldada por la marca HUANCATEX.  Fácil acceso a los insumos de producción.  Ubicación estratégica de la Planta de Producción.  Patrimonio de la ciudad de Huancayo.

c)

OPORTUNIDADES (ANALISIS EXTERNO)

 Un mercado de libre competencia.  Convenios con diferentes comunidades campesinas.  Estrategias con el Estado (Ministerio de Industria)  Aplicación de la cultura organizacional (valores, ética)  Cooperación con diferentes organismos.

d)

AMENAZAS (ANALISIS EXTERNO)

 Entrada al país de productos de bajo precio y poca calidad.  Los peruanos no consumen lo nuestro.  Aumento de competencia.  Una fuerte tributación en aumento.  Falta

un

poder

de

negociación

con

los

consumidores.  El desalojo total del terreno por SUNAT  Avances muy rápidos en el aspecto de tecnología.

proveedores

y

77  De lo que mencionamos anteriormente, y conociendo la situación actual de la Cooperativa, nos atrevemos a proponer la misión y visión que debe servir de guía para mejorar su situación.  Situación económica, social y política de nuestro país.

e)

ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN

La situación de la Cooperativa en estos momentos es difícil, queda claro que la Cooperativa realmente dista de ser una de las Cooperativas (organizaciones) ideales. En muchas áreas no sólo en la de producción existen problemas críticos, como se detallan a continuación:

 Falta de conocimientos y recursos.  Fábrica mal distribuida.  Equipos obsoletos.  Falta de talento dirigencial.  Poca habilidad para realizar adquisiciones.  Falta de técnica para calcular costos y presupuestos.

En lo que se refiere a las estructuras y sistemas:

 Poseen una estructura incipiente, no acorde a los tiempos.  Responsabilidades y relaciones de dependencia poco claras.  Control de calidad mal practicado.  Sistemas de planificación y control de la producción ineficientes.

78 En lo referente a cultura, estilo y valores:

 Los directivos son autócratas que se entrometen y no establecen un rumbo.  Suspicacias y poco ánimo en el grupo directivo.

En concreto la reputación, sumadas las fuerzas percibidas en el manejo directivo están haciendo de la Cooperativa una organización débil. Sin embargo, no se debe ignorar el hecho de que la rentabilidad ha ido disminuyendo constantemente a pesar de los incrementos en las ventas, por los problemas de peso de la estructura administrativa.

f)

ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

Si usamos el análisis del campo de fuerzas podríamos identificar las siguientes fuerzas impulsoras y de resistencia:

 Fuerzas Impulsoras:  Los directivos están preocupados ante el futuro.  La Cooperativa tiene el talento para el diseño de sus productos.  Buena reputación.  El afán y las ideas de algunos trabajadores.  Fuerzas de resistencia:  Muchas veces los directivos se encuentran desmoralizados.  Trabajadores conformistas.  Estilos autocráticos.  Problemas de comunicación entre los directivos.

79 Esto es sólo uno de los casos que ocurren en la Cooperativa, aquí en este trabajo de investigación no tratamos de hacer una lista de éstos problemas, sino que esto sería materia de otro trabajo de investigación.

3.6.3.

MISION DE LA COOPERATIVA

Proporcionar productos de calidad y luchar constantemente para perfeccionarnos, a fin de prosperar como empresa en beneficio de nuestros clientes, nuestros socios y comunidad en general.

3.6.4.

VISION DE LA COOPERATIVA

Somos y seguiremos siendo la empresa textil de primera clase en calidad para nuestros clientes.

3.7.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

El Departamento de Producción de la Cooperativa se encuentra organizado de la siguiente forma: Un Gerente de Producción; como de apoyo tenemos al Asistente del Gerente de Producción y al Jefe de Mantenimiento; como asesores al Jefe de Dibujo y Diseño y al Jefe de Control de la Producción. En línea tenemos al Jefe del Departamento de Materias Primas, Departamento de Hilandería, Departamento de Tejeduría y el Departamento de Lavado, Teñido y Acabado. Esto se muestra en el organigrama de la Gerencia de Producción.

3.8.

PROCESO DE PRODUCCION

80 La Cooperativa Industrial “Manufacturas del Centro” produce sus productos a gran escala, de acuerdo al siguiente proceso y en el orden correspondiente:

81

CUADRO N° 01 PROCESO DE PRODUCCION DE LA COOPERATIVA SECCION O DEPARTAMENTO

Materias Primas

Cardas

Peinado

Hilandería

Cardado Peinado Cardado

Fantasía y Enconado

Urdiembre Trama Almacén de Hilos Tejeduría Pinzado y Zurcido

Acabado húmedo

DENOMINACION DE MAQUINA Caldero (Planta de Vapor) Gillotina Batidora Deshilachador Mesas de Selección Picadora/Abridora Leviatán/Estufas Prenda/Enfardador Picadora/Mezcla Lobo Carda Cardas Peinadoras Peinado de estiraje Cardas Hilanderas Hilanderas Dobladora Retorcedora Enconadora Embobinadora Trenzadora Madejera Urdidora Tramadora Encanilladora Vaporizador Telares Pantalla de Pinzad Mesas de Pinzado Máquina de Coser Lavatorios Tintorería (Tela) Tintorería (Hilos) Tintor. (Ruma Tops) Fulón Sacudidora Carbonizador Centrifuga Máq. de Coser Secadora Plancha Decatizadora Humectadora Perchadora

Acabado seco

Chardon Sepilladora Tundidora Supertundidor Repinz.(pant) Repinz.(mesa) Prensa Remalladora Máquina de coser

Frazadas Bayetas Chall

Leviatán, Tintorería, Cardas, Vaporizador (Todos los productos se inician y pasan por esta sección) ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶ ¶

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Dobladora

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Leyenda: ¶ Frazada · Paños ¸ Pañolones ¹ Bayeta º Chall » Casimir

A continuación se describen los más importantes procesos mediante el Flujograma de Producción.

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82

GRAFICO N° 03 FLUJOGRAMA DE PRODUCCION Materias Primas Suavizado Selección Centrifugado Lavado Acabado seco Mezcla Secado Cardas Cardado Perchado

Hilandería de Carda

Chardón

Enconado y fantasía

Cortado Trama

Urdiembre

Remallado Tejeduría

Doblado

Pinzado y Zurcido Almacén Despacho Acabado Húmedo

Lavado

Centrifugado

83

3.9.

COMERCIALIZACION

La Cooperativa, para mantener y afianzar su posición ya ganada hasta el momento ha dividido sus zonas de ventas en:

a)

ZONA NORTE: Trujillo, Chiclayo, Piura, Cajamarca, Tumbes y Chimbote.

b)

ZONA CENTRO: Huancayo, Lima, Pasco, Huánuco, Huancavelica, Ica.

c)

ZONA SUR: Puno, Tacna, Arequipa, Cuzco, Ayacucho, Moquegua.

d)

ZONA ORIENTE: San Martín.

Para ello se cuenta con vendedores viajeros para cada zona, siendo las zonas centro y sur las más potenciales. Actualmente cuenta con dos oficinas de venta principales; en la Ciudad de Huancayo en el Jr. San Carlos No. 136 y en Lima, en el Distrito de La Breña, calle Huancabamba No. 1069. Siendo sus modalidades de venta; contado un 65%, crédito a 30 días 30% y canje es especies (materia prima) en un 5%.

3.10. PRODUCTIVIDAD

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), como ya hemos visto, define la productividad como “la relación entre producción e insumo”. Este concepto es válido para cualquier tipo de análisis o actividad económica o industrial. Podemos generalizar diciendo que la productividad de una serie de recursos (insumos), es la cantidad de bienes o servicios (producto) que se obtiene de tales recursos. Para que una empresa pueda operar, es necesaria la recepción de insumos, los que deberán ser correctamente utilizados, ya sea transformándolos en la producción de bienes o aplicándolos en la generación de servicios.

84 Los recursos que se reciben son:

a)

Financieros.- Dinero efectivo, bonos, letras, pagarés u otros.

b)

Materiales.- Materias primas, materiales auxiliares u otros.

c)

Humanos.- Personal de todo nivel, operarios calificados o no, empleados, funcionarios, ejecutivos y directores.

d)

Mecánicos.- Todo tipo de maquinaria y tecnología que sirve para transformar el producto.

e)

Físicos.- Capacidad instalada, terreno, infraestructura.

Como se puede observar, los diversos recursos que se reciben son de distinta naturaleza, y todos destinados a la generación de un determinado bien o servicio. No todos son tangibles o mensurables, y cada uno de ellos requiere de alguna técnica en particular para su aplicación y el logro del objetivo general.

La mejora de la productividad se logra:

 Incrementando la producción con igual cantidad de recursos.  Reduciendo la cantidad de recursos ante igual producción.  Incrementando la producción y reduciendo los recursos simultáneamente.

3.11. EL OBJETIVO DE LA GESTION DE PRODUCCION

El objetivo de una empresa es la búsqueda de la excelencia; es decir, producir con calidad y eficiencia.

85 Por consiguiente, será necesario alcanzar la máxima productividad, que significa producir más con igual cantidad de recursos. En un análisis muy simple, esto significa:

 Reducir los costos de operación.  Minimizar el producto defectuoso.  Minimizar el desperdicio (scrap).  Optimizar el uso de la mano de obra.  Minimizar el tiempo de fabricación.

En conclusión, aumentar la productividad es también sinónimo de costo mínimo y maximización de utilidades.

Obsérvese en el Cuadro N° 02 algunas decisiones que se suelen tomar en la administración de la producción de empresas industriales y su efecto en la productividad del sistema.

CUADRO N° 02

DECISIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCION FACTOR MAQUINA

DECISION Reemplazo innovación

OBJETIVO e Inversión

SOPORTE EFECTO Desarrollo del Incremento de proyecto capacidad instalada de Reducción producDesarrollo del Control MATERIAL Mejoramiento, tos defectuosos y Calidad sustitución y producto desperdicios cambio de diseño del Uso óptimo de METODOS Normalización y Optimización de Estudio balance de línea la línea de trabajo, capacita- máquinas, reducción, entrena- ción de productos MANO DE Especialización e fabricación y miento análisis defectuosos incentivos OBRA desperdicio de satisfacción Fuente: GESTION DE EMPRESA, pág. 313, IPAE, Lima, 1997

PLAZO Largo

Corto largo Corto

o

86 Es muy importante notar que las decisiones que se tomen sobre el factor máquina (bienes, equipos, etc.) se refieren mayormente a inversiones, y sus resultados se miden en el largo plazo; sin embargo, su efecto sobre la productividad será notable; incremento de capacidad de planta, incremento en la velocidad de línea, reducción de costos, o cualquier otro.

Las decisiones referidas al factor materiales (materias primas o producto terminado)

podrán

ser

a

largo

plazo

(investigación

o

desarrollo

de

materiales/producto) o a corto plazo (sustitución de materiales), pero siempre considerando las exigencias del mercado y sustentadas por las correspondientes pruebas que no sólo aseguren el mantenimiento del nivel de calidad, sino el incremento y la mejora en la productividad de los recursos.

Para efecto de análisis de productividad, se pueden unir los factores métodos y mano de obra, puesto que existe una clara correlación entre ellos; los efectos de las decisiones que se tomen se podrán observar en el corto plazo y, lo más importante, el valor de la inversión no será de gran cuantía.

Cuando, como objetivos de la productividad, se procura minimizar el producto defectuoso, y los desperdicios y optimizar el uso de la mano de obra, lo que realmente se está haciendo es extender la optimización a todos los componentes del funcionamiento de la planta.

La correcta aplicación de los métodos de trabajo, acrecientan la productividad de nuestras empresas. Esta política no es onerosa en su implementación, pero sus resultados son altamente beneficiosos para la empresa.

87

3.12. LAS MEDIDAS DE GESTION

Es importante tener un indicador del desempeño de la empresa, sin el cuál no podríamos establecer si nuestra gestión es adecuada ni cuán cerca de los objetivos nos encontramos; y si nos hemos desviado, para poder establecer la medida correctiva para orientarnos correctamente.

Existen muchas formas de medir la gestión, pero en esta oportunidad, hemos visto por conveniente analizar los más importantes.

3.12.1. CAPACIDAD DISPONIBLE (D)

Este indicador nos señala qué porcentaje del total de capacidad instalada tenemos disponible para realizarla en productos terminados.

Se calcula deduciendo, de la capacidad instalada, los tiempos por arranque de línea, cambio de línea, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier parada requerida para la administración de la producción.

Capacidad Instalada – Tiempo Asignado D = ---------------------------------------------------------------- x 100% Capacidad Instalada

No se toman en cuenta los tiempos requeridos para mantenimiento correctivo, o paradas menores por ajuste de herramientas o cambio de dispositivos.

Este indicador interpreta la eficiencia del planeamiento de la producción, porque el valor establecido puede verse afectado por:

88  Número de paradas por cambio de línea o productos.  Tiempo de preparación o arranque de líneas o equipos.  Preparación de las órdenes de trabajo.  Capacidad de previsión y programación de recursos.  Operatividad de equipos y mantenimiento.

3.12.2. EFICIENCIA (Ef)

Es necesario destacar que esta eficiencia está en relación con la capacidad disponible, esta mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real).

Producción Actual Ef = -------------------------------------- x 100% Producción Estándar

Las variaciones están explicadas por:

 Inactividad de la máquina durante las operaciones.  Paradas menores por cambio de herramientas, dispositivos o accesorios.  Pérdidas de velocidad por materiales u otra causa.

Este indicador está asociado al uso de los recursos, y fuertemente relacionado a:

 La capacidad, experiencia y habilidades del trabajador.  Los métodos usados para la ejecución de los trabajos o tareas.

89  La disposición y orden del área de trabajo.  Las condiciones ambientales y de seguridad.

3.12.3. PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd)

El producto defectuoso, también llamado porcentaje defectuoso, mide la proporción de defectuosos obtenidos en una corrida de producción.

Total defectuosos Pd = ------------------------------- x 100% Total producción

Este indicador nos expresa el grado de desperdicio de los recursos. Un alto porcentaje de defectuosos es sinónimo de desperdicio de materiales, mal uso de la capacidad instalada, e ineficiencia de la mano de obra y de las mediciones o controles.

3.12.4. PRODUCTIVIDAD (P)

Es la relación entre las unidades producidas y los insumos empleados en un periodo determinado.

Unidades producidas P = ------------------------------------Insumos empleados

3.12.5. EFICACIA (Ec)

90 Es la relación entre la producción lograda y las metas de producción, es una medida que mide la cantidad de productos producidos en un determinado periodo.

Producción lograda Ec = ---------------------------------- x 100% Metas de producción

3.12.6. EFICIENCIA (Ef)

Medida que sirve para determinar la cantidad utilizada de insumos en un periodo determinado.

Recursos utilizados Ef = -------------------------------------- x 100% Recursos programados

3.12.7. EFECTIVIDAD (Et)

Mide los logros que la empresa ha alcanzado globalmente para alcanzar la máxima productividad.

Et = Eficacia x Eficiencia

Estas medidas de gestión serán aplicadas a la Cooperativa, en el Area de Producción y así medir su desempeño durante los últimos cinco años; para luego sugerir las medidas correctivas que deben adoptar.

91

CAPITULO IV

MEDICION DEL DESEMPEÑO DEL AREA DE PRODUCCION Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Empezaremos este capítulo analizando la capacidad, para ello es necesario mencionar que se entiende por capacidad, al potencial de un trabajador, un centro de trabajo, una planta o una organización para fabricar productos en un tiempo específico. Pero como se podrá ver en la realidad no se cumple, debido a muchos factores: el retrabajo, enfermedades del trabajador, maquinarias malogradas y otros que hacen que la capacidad disminuya y por lo tanto eso será la producción real, para mayor información podemos ver el capítulo correspondiente al Marco Teórico Conceptual.

4.1.

CAPACIDAD DISPONIBLE

Para poder determinar la capacidad disponible de la Cooperativa, es necesario:

92

1°

Calcular la Capacidad Instalada

La planta en condiciones normales trabaja siete días a la semana de lunes a sábado, por 24 horas diarias, cada turno de trabajo de 8 horas, por lo que:

Capacidad Instalada = 7 días/semana x 24 horas/día = 168 horas/semana

2°

Calcular el Tiempo Asignado

La planta tiene las siguientes paradas; por mantenimiento preventivo 21 horas; pérdidas por arranque de las máquinas 3.5 horas; durante la semana se realizan dos cambios de línea (cambio para diferentes productos) de 40 minutos aproximadamente.

Pérdidas por cambio de línea:

2 cambios x 40 minutos/cambio Pd = ---------------------------------------------- = 1.33 horas 60 minutos/hora

Sumando los tiempos asignados se tiene: 25.83 horas

3°

Calcular la Capacidad Disponible

Aplicando la expresión, se tendrá:

Capacidad Instalada – Tiempo Asignado D = ---------------------------------------------------------------- x 100% Capacidad Instalada

93

168 – 25.83 D = ----------------------- x 100% = 84.63% 168

Esto significa que el 84.63% de la capacidad instalada se utiliza para producir, mientras que el 15.37% restante se utiliza para administrar la producción, mantenimiento, cambios y arranque de línea.

¿Es posible reducir el tiempo asignado?

Si, y la mejor forma de hacerlo es:

 Reduciendo los tiempos de arranque o cambios de línea.  Disminuyendo el número de los cambios de línea.  Mejorando la eficiencia del mantenimiento, mediante la reducción de los tiempos requeridos para el mantenimiento preventivo.  Optimizando la programación de la producción.  Formulando programas de capacitación y entrenamiento para los trabajadores.

4.2.

EFICIENCIA

En este caso, para determinar la Eficiencia relacionada a la Capacidad Disponible, se tienen que seguir los siguientes pasos:

94

1°

Calcular la producción estándar (Pstd)

En la Cooperativa la unidad de medida de sus diferentes procesos está dada en metros; por lo tanto la producción estándar se calcula por:

Pstd = (Capacidad Instalada –Tiempo Asignado) x Prod./hora/mts

Pstd = (168 – 25.83) x 16.25 = 2310.26 mts/semana

La Cooperativa en 24 horas de trabajo produce 390.04 mts.

Como nuestro análisis es por años; entonces en un año se producirán:

2310.26 mts/sem. x 4 sem/mes x 12 meses = 110 892.48 mts/año

2°

Calcular la producción anual de 1995 a 1999

La producción de los diferentes productos en metros durante los cinco años de análisis fueron los siguientes:

CUADRO N° 03

PRODUCCION EN METROS DE LA COOPERATIVA AÑO Producción

1995 106252.55

1996

1997

1998

1999

97463.00

82650.82

80149.40

98613.00

95

3°

Calcular la eficiencia (Ef) para todos los años

Recursos utilizados Ef = -------------------------------------- x 100% Recursos programados

97463.00 Ef1995 = --------------------- x 100% = 87.89% 110892.48

97463.00 Ef1996 = --------------------- x 100% = 87.89% 110892.48

82650.82 Ef1997 = --------------------- x 100% = 74.53% 110892.48

80149.40 Ef1998 = --------------------- x 100% = 72.28% 110892.48

98613.00 Ef1999 = --------------------- x 100% = 88.93% 110892.48

Interpretando la Eficiencia para 1999; podemos decir que del total de la producción esperada, se ha realizado solamente el 89%; el 11% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad o ineficiencia de los trabajadores en la ejecución de las tareas, o porque los métodos de trabajo son ineficaces. Similar interpretación se da para los años anteriores; pero podemos notar que de 1995 hacia 1998, se produce mucha ineficiencia

96 porque va decayendo hasta llegar a 72% en 1998, recién en 1999 se eleva, pero no alcanza la máxima eficiencia de 96% de 1995.

La mejora de la eficiencia se logrará a través del estudio del trabajo, capacitando a los trabajadores y eliminando las paradas menores.

4.3.

PRODUCTO DEFECTUOSO (Pd)

También llamado porcentaje defectuoso, nos mide la proporción de defectuosos obtenidos en una corrida de producción; es decir al finalizar la producción medida en metros. Nos indicará el grado de desperdicio de los recursos. La tabla siguiente nos presenta el reporte de control de calidad de los últimos cinco años:

CUADRO N° 04

CONTROL DE CALIDAD DE LOS ULTIMOS AÑOS AÑO PRODUCCION PRODUCTOS DEFECTUOSOS

1995 106252.55 4058.85

1996 97463.00 4483.31

Calculamos el porcentaje de productos defectuosos:

Total defectuosos Pd = ------------------------------- x 100% Total producción

4058.85 Pd1995 = --------------------- x 100% = 3.82% 106252.55

4483.31

1997 82650.82 1909.23

1998 80149.40 2685.00

1999 98613.00 3688.13

97

Pd1996 = --------------------- x 100% = 4.60% 97463.00

1909.23 Pd1997 = --------------------- x 100% = 2.31% 82650.82

2685.00 Pd1998 = --------------------- x 100% = 3.35% 80149.40

3688.13 Pd1999 = --------------------- x 100% = 3.74% 98613.00

Esto significa que para 1995; por cada 100 mts. de producto terminado aproximadamente el 4% es desechado por ser defectuoso en el control de calidad. En 1996 se produjo el más alto porcentaje de defectuosos respecto al total de la producción. Podemos llegar a la conclusión que en promedio durante los cinco años de análisis se produjo un 3.56% de defectuosos.

Esto significa uso

ineficiente de los recursos, tal como se pudo comprobar en las visitas que se realizó a la planta. Es necesario aclarar que la pérdida en peso en el lavado es casi de un 40% y que la merma hasta el hilado es aproximadamente 10% respecto a la materia prima que es la lana, lo que nada tiene que ver con los defectuosos; tal como se explica en el capítulo II.

4.4.

PRODUCTIVIDAD

Seguidamente pasamos a analizar la productividad de un solo factor es decir para cada recurso que se utiliza en el proceso de producción.

4.4.1.

PRODUCTIVIDAD DE LA MATERIA PRIMA

98 Para este rubro hemos utilizado, la cantidad de lana que se compró desde 1995 como materia prima principal medida en kilos. Se hace necesario describir los tipos de lana que se utilizan para los diferentes productos:

 Lana hacienda mejorada a granel  Lana tipo granja  Lana tipo cruzada  Lana tipo negra natural  Lana tipo curtiembre  Lana tipo alpaca

Asimismo del total bruto de las compras de lana, en el proceso de Lavado se pierde en peso un 40% debido a la grasa que la cubre, pues las compras que se realizan son el peso en bruto. Durante los diferentes procesos hasta llegar al Hilado también existe una merma en peso del 5% de lo que queda después del lavado, siendo significativas éstas pérdidas.

Para la medición de un solo factor de la productividad se tomará en cuenta las compras brutas de los cinco años.

99

CUADRO N° 05

COMPRAS BRUTAS DE LOS ULTIMOS AÑOS AÑO (Kgs) COMPRA DE LANA

1995

1996

1997

1998

1999

937450.00

665390.00

479753.64

505007.50

598615.00

Medición de la productividad:

Unidades producidas P = ------------------------------------Insumos empleados

106252.55 P1995 = -------------------------- = 0.113% 937450.00

97463.00 P1996 = -------------------------- = 0.146% 665390.00 82650.82 P1997 = -------------------------- = 0.172% 479753.64

80149.40 P1998 = -------------------------- = 0.158% 505007.50

98613.00 P1999 = -------------------------- = 0.165% 598615.00

100 Después de observar los resultados se ve que el año 1997, hubo un mejor uso de los recursos respecto a los diferentes años, este resultado se da también como consecuencia a la relación de producción y compras que se realizaron ese año. Si observamos detenidamente como evoluciona la productividad

desde

1995

podemos

ver

que

ha

evolucionado

sustancialmente, por eso es necesario apuntar que en 1995 se compró una cantidad considerable más de lana y se produjo más en metros; pero si analizamos esto vemos que a diferencia de años posteriores se compró un aproximado de más de 400000 Kg. de lana, por lo que la productividad de ese año es baja. Para elevar la productividad en materia prima podemos sugerir a la Cooperativa que debe reducirse los desperdicios y comprar lana seleccionada, en lo posible con menos suciedad y menos grasa.

4.4.2.

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Aquí se hace necesario destacar que para este análisis se tomó en cuenta sólo a la cantidad de trabajadores en el Area de Producción, más no otros departamentos. Es por eso que a partir de 1995 a 1999 se contaba con la siguiente cantidad de trabajadores en planta:

CUADRO N° 06

PERSONAL DE PLANTA EN LOS ULTIMOS AÑOS AÑO SOCIOS CONTRATADOS TOTAL HORAS DE TRABAJO

1995 167 4 171 1368

1996 161 2 163 1304

La productividad de mano de obra será:

1997 161 3 164 1312

1998 163 9 172 1376

1999 158 22 180 1440

101

Unidades producidas P = ------------------------------------Insumos empleados

106252.55 P1995 = -------------------------- = 77.67% 1368

97463.00 P1996 = -------------------------- = 74.74% 1304

82650.82 P1997 = -------------------------- = 62.99% 1312

80149.40 P1998 = -------------------------- = 58.25% 1376

98613.00 P1999 = -------------------------- = 68.48% 1440

En cuanto al uso de la mano de obra en el proceso productivo, se puede observar que los años 1995 y 1996 respecto a las cantidades producidas, la productividad fue superior a los últimos años, esto quiere decir que se estuvo utilizando racionalmente la mano de obra; pero si comparamos 1999 respecto a los otros años también se puede ver el incremento del personal en planta y que esto no conllevó al aumento de la productividad al contrario esta por sus niveles bajos. Según comentarios de trabajadores de planta (socios) las últimas directivas que gobiernan a la Cooperativa aumentan la burocracia y como se puede observar no aumenta la

102 productividad, al contrario disminuye; ni que decir en otras áreas de la Cooperativa como la Administración donde se contratan a personal sólo por parentesco o amistad que mucho daño le hace a la Cooperativa y por ende no puede ni adquirir nuevas maquinarias que son necesarias para mejorar la productividad.

4.4.3.

PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS MECANICOS

Luego de haber observado como opera y produce la Cooperativa, sus diferentes productos, tendríamos que ver desde el momento que uno ingresa las instalaciones (Oficinas de Administración, Contabilidad y otros) ni que decir de la mercantil ubicado en sus mismas instalaciones en el Jr. San Carlos donde rara vez visita un cliente, debiendo estar ubicado en una zona comercial de nuestra ciudad.

Luego pasamos al Area de Producción y se puede observar que la gran mayoría de maquinaría que se está utilizando en todos los procesos datan de 1944 y algunos de 1974 que en ese periodo se compró pensando en la modernización, pero se ve en la realidad los avances en materia de tecnología se dan pasos agigantados, por lo que en la actualidad las maquinarias están quedando desfasadas y haciendo a la Cooperativa presa fácil de competir por otros nuevos que ingresan al mercado con tecnología punta en materia textil.

En la actualidad la Cooperativa cuenta con 217 máquinas, de los cuáles 214 se encuentran operando, 2 máquinas se encuentran malogradas y 1 de ellas se encuentra en reparación.

103 Teniendo en cuenta la cantidad de maquinaria que cuenta la Cooperativa se puede medir la eficiencia en cuanto al uso que se le dio. Entonces teniendo en cuenta la Capacidad Disponible en horas máquina durante un año (168 h/s – 25.83 ta = 142.17 h/s x 4 s/mes x 12 meses = 6824.16 h/máq/año) tendremos la eficiencia anual como su productividad:

Recursos utilizados Ef = -------------------------------------- x 100% Recursos programados

Unidades producidas P = ------------------------------------Insumos empleados

202 E1995 = ------------ x 100% = 93.09% 217

106252.55 P1995 = --------------------- = 15.57% 6824.16

202 E1996 = ------------ x 100% = 93.09% 217

97463.00 P1996 = --------------------- = 14.28% 6824.16

210 E1997 = ------------ x 100% = 96.77% 217

104

82650.82 P1997 = --------------------- = 12.11% 6824.16

208 E1998 = ------------ x 100% = 95.85% 217

80149.40 P1998 = --------------------- = 11.74% 6824.16

213 E1999 = ------------ x 100% = 98.17% 217

98613.00 P1999 = --------------------- = 14.45% 6824.16

105

CUADRO N° 07 USO EFICIENTE DE MAQUINAS EN LOS ULTIMOS AÑOS SECCION O DPTO

DENOMINACION DE LA MAQUINA

Leviatán, Tintorería, Cardas, Vaporizador

CANTIDAD DE MAQUINARIA 1995

1996

1997

1998

1999

Caldero

01

01

01

01

01

¶

º

Gillotina

01

01

01

01

01

¶

º

Batidora

01

01

01

01

01

¶

º

Deshilachador

01

01

01

01

01

¶

Materias

Mesas de Selec

04

04

04

04

05

¶

·

¸

¹

º

»

Primas

Picadora/Abri

02

02

02

02

02

¶

·

¸

¹

º

»

Leviatán/Estuf

01

01

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

»

Prenda/Enfard

01

01

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

»

Picadora/Mezc

01

01

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

»

Lobo Carda

01

01

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

Cardas

04

04

04

04

04

»

Peinadoras

05

05

05

05

05

»

Pei. de estiraje

05

05

05

05

05

Card.

Cardas

02

02

02

02

02

Peinado

Hilanderas

03

03

03

03

03

Card.

Hilanderas

04

04

04

04

04

Cardas

Hilandería

Peinado

·

¸

¹

º

¶

·

¸

¹

º

» »

Dobladora

01

01

01

01

01

Retorcedora

07

07

07

07

07

y

Enconadora

02

02

02

02

02

¶

Enconado

Embobinadora

01

01

01

01

01

¶

Trenzadora

02

02

02

02

02

Madejera

01

01

01

01

01

Urdidora

04

04

04

04

04

Trama

Tramadora

02

02

02

02

02

Encanilladora

02

02

02

02

02

Almacén Hilos

Vaporizador

01

01

01

01

Tejeduría

Telares

77

77

85

Pinzado y

Pantalla de Pi.

01

01

Zurcido

Mesas de Pinz.

12

Máq. de Coser Lavatorios

Acabado húmedo

Acabado seco

TOTAL

»

» ¶

Fantasía

Urdiembre

º

» ·

¸

¹

º

¸

» Pitas

¶

·

Madejas ¸ ¹

º

»

01

¶

·

¸

¹

º

»

81

85

¶

·

¸

¹

º

»

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

»

12

12

12

12

¶

·

¸

¹

º

»

01

01

01

01

01

¶

·

¸

¹

º

»

06

06

06

06

06

·

¸

¹

º

»

·

¸

¹

Tintorerí. Tela

04

04

04

04

05

Tintorerí Hilos

01

01

01

01

01

¶

Tin Ruma Tops

02

02

02

02

02

¶

» » º

Fulón

02

02

02

02

02

·

Sacudidora

01

01

01

01

01

·

Carbonizador

01

01

01

01

01

·

Centrifuga

04

04

04

04

04

¶

Máq. de Coser

03

03

03

03

03

¶

Secadora

03

03

03

03

03

¶

¸

¹

·

¸

¹

º

·

¸

¹

º

»

·

¸

¹

º

»

»

Plancha

01

01

01

01

01

·

»

Decatizadora

01

01

01

01

01

·

»

Humectadora

-

-

-

01

01

·

»

Perch.

¶

Fraz.

02

02

02

02

02

Bayet

01

01

01

01

01

Chall

01

01

01

01

01

Chardon

01

01

01

01

01

Cepilladora

01

01

01

01

01

·

Tundidora

01

01

01

01

01

·

Supertundidor

-

-

-

01

01

·

Repinz.(pant)

01

01

01

01

01

·

»

Repinz.(mesa)

05

05

05

05

05

·

»

Prensa

01

01

01

01

01

·

»

Remalladora

02

02

02

02

02

¶ ¶

Maq. de coser

05

05

05

05

05

Dobladora

01

01

01

01

01

202

202

210

208

213

Leyenda: ¶ Frazada · Paños ¸ Pañolones ¹ Bayeta º Chall » Casimir

¹ º ¶

· ·

»

¸

¹ ¹

º

»

106 En el análisis podemos decir que el año 1999, se usa casi eficientemente las maquinarias con un 98%, que a su vez nos da una elevada productividad respecto a los años anteriores de 14.45 metros producidos en una hora en promedio en las máquinas utilizadas, es necesario hacer ver que en el año 1995, se usa sólo las máquinas con un 94% de su capacidad, pero la productividad de ese año fue mayor que todos los años 15.57 metros producidos en una hora. Frente a ello se recomienda a los directivos

el

mantenimiento

correctivo

y dar

más

dedicación

al

mantenimiento preventivo, y no debe quedar ahí se debe adquirir maquinaria sofisticada tal como lo tienen en Lima y Arequipa (Santa Catalina y otros) que se encuentran a la vanguardia textil.

4.5.

EL PRODUCTO ESTRELLA – FRAZADAS TIGRE

En esta parte se analiza el producto que más ventas y arraigo tiene en la Cooperativa, se trata de las Frazadas de 1 ½ plazas de tres colores (Tigre, así como son la Tradicional, Popular y Lira), veremos la composición en insumos y los costos de producción.

a)

ARTICULO FRAZADA TRADICIONAL: 1 ½ PLAZAS DE TRES COLORES

 Cantidad de hilos Trama

:

3,120

 Ancho/Unidad

:

1.92 m.

 Metros de hilo/frazada

:

5,990.40 m.

 Título

:

2.5 1 /2.5 Peso del hilo/m.

 Peso de hilo/metro

:

0.40 g.

 Peso de la frazada

:

2,396.16 g. = 2.4 Kg.

107

CUADRO N° 08

INSUMOS UTILIZADOS EN LA FABRICACION DE FRAZADAS MATERIALES

Precio Kg. Inc. M.O. y G.F. S/. 1.84 2.59

MATERIAL UTILIZADO 80% Lana C2da. larga ó 80% Lana E2da. Manchada: 2.08 Kg. 20% Fibra Acrílica T-95: 0.52 Kg. LAVADO DE LANA En 8 horas = 7500 Kg. Sal entera Industrial utilizado = 50 Kg. 0.24 Jabón Líquido (reprecón) = 20 Lts. 12.71 UTILIZACION DE QUIMICOS EN EL TEÑIDO DE LANA Y FRIBRA Sal Molida : 4% del peso total 0.27 Reprecón CO : 1% del peso total 5.02 Acido Acético : 2% 3.05 Agua Blanda : 5,000 lts. UTILIZACION DE TINTE EN EL TEÑIDO DE PRECIO Kg. Lana Fibra Beige 1% 0.5% Marrón 3% 1% MARRON Fibra: Azul Acrilón GR 300% 48.92 Amarillo Oro Acrílico G.L. 46.00 Rojo brillante Acrilón 2B 180 37.70 X 250 Kg. 132.62 MARRON Lana : Burdeos Acidan R 76.50 Pardo Acidan CE 76.47 Azul Marino Acido S.R. 88.56 I Colar Azul Marino 60.77 X 125 Kg. 302.30 BEIGE Fibra : Amarillo Oro Acrílico G.L. 46.00 Rojo Acrilón GTL 160% 37.72 Azul Acrilón GRL 300% 48.92 X 250 Kg. 132.54 BEIGE Lana : Burdeos Acidan B 76.50 Amarillo Novacido 26N 200% 61.10 Azul marino Acido S.R. 88.56 Naranja Novacido JR COAEO 28.11 X 125 Kg. 254.27 CANTIDAD DE INSUMOS UTILIZADOS EN PROCESO DE CARDADO

Emulsol: 24 Lt. Para 1000 Kg. de mezcla 0.624 para 2.6 Kg. de mezcla (unidad) Agua: 300 Lt. Para 1000 Kg. de mezcla 0.781 para 2.6 Kg. de mezcla (unidad) CANTIDAD DE HILOS POLYESTER (150/02) UTILIZADO EN URDIEMBRE POR UNIDAD 114 Grs. CANTIDAD DE INSUMOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE ACABADO HUMEDO Reprecón 400 (Jabón líquido): 1 Lt. Para 3 piezas Suavizante (Suavizol NPI): 2 Kg. para 3 piezas Acido acético: 0.5 Kg. para 3 piezas Agua (Lavado): 36.40 Lt. Para 3 piezas Agua (Enjuague): -

1 Pieza = 17 unidades en producción = 3 / 17 = 0.176

M. de O. + G de F. S/. 0.78 0.01

PRECIO PROMEDIO

44.21

75.58

44.21

63.57 PRECIO LITRO 5.06 15.00

12.71 4.02 3.05 -

108

CUADRO N° 09

HORAS-HOMBRE Y HORAS MAQUINA UTILIZADAS EN LA FABRICACION DE FRAZADAS SECCION O PROCESO MATERIAS PRIMAS Jefe Selección E2da. Granja: 25% del total C2da. Larga: 30% del total Carreadores Lavado: Picado Cargado Secado Enfardelado Encargado Mezcla CARDAS e HILANDERIA CARDADO Cardado Hilado ENCONADO Y FANTASIA Enconado URDIEMBRE Urdido TRAMA Tramado TELARES - Tejido PINZADO Y ZURCIDO - Pinzado y zurcido ACABADO HUMEDO Lavado y suavizado Centrigugado ACABADO SECO Secado Parchado Cepillado Cortado Remallado Doblado TOTAL

No. PERS

No. MAQ-EQUI

1 6

6 Mesas

2 7 2 2 1 1 1 2

2 Coches 1 Leviatán 2 Picadoras 1 Cargadora 1Estufa 1 Prensa

2520 Kg.

7500 kg.

1 Batidora 1 Mezcladora

2000 Kg.

2 2

1 Carda 2 Hilandería

500 Kg. 400 Kg.

1

1 Enconadora

1 2

1 Urdiembre 1 Tramadora (2 lados)

500 Kg. 130 Kg. 65 Rollo

1 x máqu.

5 Telares

1 x mesa

12 Mesas

2x8 máq

4 Tinas de lavado para frazadas 3 Centrífugas

2 1 1 x máq 1 2 1 2 37

1 Secadora 2 Perchas 1 Chardón 2 Tijeras 1 Remalladora

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

190 Kg. 10 U x máq 5 pzas por día x mesa 6 pzas. 6 pzas.

14 pzas. 12 pzas. 20 pzas. 15 pzas. 15 pzas. 15 pzas. 1 Pieza = 17 Unidades

El cortado remallado y doblado lo ejecutan las mismas personas

b)

Prod 8 Hrs.

109 De acuerdo a la información contable proporcionada por el Centro de Cómputo y por la Oficina Contable tal como se adjunta en el anexo No. 02, es posible determinar el Estado de Pérdidas y Ganancias por producto, así mismo es necesario recalcar que los porcentajes de utilidad y de descuentos por volumen son de acuerdo al comportamiento del mercado y la competencia; es así que 20% de utilidad es el más óptimo de acuerdo a las manifestaciones de los directivos.

Materia Prima Directa

S/.

14.71

Mano de Obra Directa

16.41

Gastos de Fabricación

12.24

COSTO DE PRODUCCION

S/.

43.36

Gastos Administrativos 2%

0.87

Gastos de Ventas 1%

0.43

Gastos Financieros 1%

0.43

Gastos de Distribución 1%

0.43

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

45.52 9.10

S/.

54.62

Existen descuentos de acuerdo al volumen de ventas en soles es así que:



Para ventas entre S/. 500.00 a S/. 9,999.00, existe un descuento de 5% que para este caso es S/. 2.73 Precio S/. 51.90



Para ventas mayores de S/. 10,000.00, existe un descuento de 10% que para este caso es S/. 5.46 Precio S/. 49.16

110

c)

EFICIENCIA ECONOMICA

Aplicando la fórmula tenemos:

Utilidades (Ventas) 54.62 Ef. Eco. = ------------------------------ = ------------- = 1.20 Inversiones (Costos) 45.52

Esto significa que por cada sol invertido se obtiene una utilidad de S/. O.20 que significa un 20% sobre las inversiones, lo que corrobora la política empleada por los directivos. Esto se podría mejorarse si se utilizan adecuadamente los insumos en forma racional y que los canales de comercialización y distribución sean los más eficaces.

4.6.

RECURSOS MATERIALES

Estas tienen como características ser medidos en kilos, libras, metros, etc. Para elevar la productividad en materia prima podemos sugerir a la Cooperativa que debe reducirse los desperdicios y comprar lana seleccionada en lo posible sin menos suciedad y menos grasa.

Se debe de tratar de buscar más proveedores, la política actual permite que exista un grado de dependencia, donde muchas veces el poder de los proveedores es muy fuerte, hasta llegar a condicionar precios y contratos.

4.7.

RECURSOS HUMANOS

111 Estas tienen como características ser medidos en horas hombre. El potencial humano en el área de producción El 91% de los trabajadores, tiene pocos o escasos conocimientos con respecto de la producción y todo lo que hacen es por lo que han aprendido por el mismo oficio y que vienen repitiendo año tras año (experiencia). Un 6% de los trabajadores, son personas que han adquirido un conocimiento técnico; mientras 3% de los trabajadores si tienen conocimientos en la producción textil.

La jornada de trabajo tanto para hombres como mujeres es de 8 horas diarias y si la demanda amerita se realizan horas extras; pero existen turnos de trabajo y el nocturno lo realizan solamente los varones.

Se puede observar que los años 1995 y 1996 respecto a las cantidades producidas la productividad fue superior a los últimos años, esto quiere decir que se estuvo utilizando racionalmente la mano de obra; pero si comparamos 1999 respecto a los otros años también se puede ver el incremento del personal en planta y que esto no conllevó al aumento de la productividad al contrario esta por sus niveles bajos. Según comentarios de trabajadores de planta (socios) las últimas directivas que gobiernan a la Cooperativa aumentan la burocracia y como se puede observar no aumenta la productividad, al contrario disminuye; por lo que sugerimos a los directivos a trabajar en equipo y no en grupo como lo vienen haciendo y deben tener una visión estratégica, sin pensar en sus intereses personales. David Fishman dice: “Las personas pueden trabajar en conjunto de dos formas: en grupos o en equipos. Cuando se trata en grupo las personas son responsables sólo de sus áreas. Su compromiso es sólo con sus propias metas. Por ejemplo, en un directorio los gerentes de Marketing, Finanzas y Operaciones responden sólo por sus áreas. En equipo, en cambio, la responsabilidad y el compromiso es por todas las áreas y metas. En un equipo que desarrolla un producto, integrado por personas de Marketing, Finanzas y Operaciones, cada miembro tiene funciones

112 definidas, pero el lanzamiento del producto es responsabilidad de todos, ellos comparten la información y toman decisiones por concenso.

4.8.

RECURSOS MECANICOS

Estas tienen como características ser medidos en horas máquina. Estas se pueden mejorar graduando los tiempos de preparación o arranque de líneas o equipos al momento del inicio de cada proceso. Se debe de planificar las órdenes de trabajo. El número de paradas por cambio de línea o productos debe ser mínimo y programado. Las órdenes de trabajo deben estar planificadas y así preveer la capacidad y programación de recursos y utilizar en forma óptima los equipos. No se debe esperar el mantenimiento correctivo, de debe de trabajar con un programa de mantenimiento preventivo de maquinarias.

Asimismo, no se debe tener inactivo la máquina durante la producción, deben existir paradas mínimas por cambio de herramientas, dispositivos o accesorios. Se debe minimizar las pérdidas de velocidad por materiales u otra causa.

4.9. RECURSOS FISICOS

Estas tienen como características ser medidos en tiempo de uso y depreciación. Como se puede observar, las instalaciones de esta Cooperativa estuvieron muy bien cuando en los años cuarenta se construyeron; pero de acuerdo al avance de la tecnología, reducción ostensible del tamaño de las maquinarias, se hace que en estos tiempos las instalaciones se encuentran; mal distribuidas, mal ubicadas y desperdiciando terreno, que es alquilado en parte a terceros. Aquí se recomienda en un futuro una nueva construcción y eficiente distribución de planta.

4.10. RECURSOS ECONOMICOS

113 Estas tienen como características ser medidos en unidades monetarias, en este caso en soles. Recomendaríamos a los directivos a controlar minuciosamente la composición de los costos de producción y a negociar eficientemente con los proveedores y clientes.

4.11. EXIGENCIAS TECNICO ORGANIZATIVAS

Consideramos a continuación algunas exigencias técnico organizativas que los directivos de la Cooperativa deberían aplicar:

a)

CAPACIDAD DE REACCION

La Cooperativa debe poseer una rapidez para dar respuesta a las necesidades del cliente, la que debe medirse por la diferencia entre las fechas de entrega prevista de un producto determinado y la fecha de recepción del pedido por parte del cliente. Asimismo debe de ubicar en un lugar comercial céntrico la mercantil, para una atención inmediata y rápida a los clientes.

b)

ESTABILIDAD

Esta posibilidad llevaría a la Cooperativa a estar atento a los cambios y necesidades del entorno sin la necesidad de realizar muchos cambios internos. Es una condición indispensable para que exista capacidad de reacción y para su medición se consideraría los siguientes puntos de vista:

a.

Cumplimiento

estrictamente

para

periódicamente y realizar el seguimiento.

determinar

la

productividad

114 b.

Realizar un estudio minucioso de todos los costos de producción, empezando desde la entrada de los insumos.

c.

La metas de producción deberán de cumplirse estrictamente, en caso negativo realizar una retroalimentación analizando el uso de los insumos.

c)

FLEXIBILIDAD

Esta posibilidad que debe tener la empresa, es para dar respuesta a los cambios del entorno. Cuando es más flexible es más estable. Por lo tanto la Cooperativa debe ser flexible para ser estable.

d)

FIABILIDAD

Esta posibilidad es la de trabajar durante un periodo más o menos largo sin interrupción. En la Cooperativa pudimos observar que sólo trabajan horas extra si tienen un gran pedido. Si la Cooperativa es más fiable puede contribuir a una mayor capacidad de reacción, pero para ello se requiere una mayor conciencia de los trabajadores. Aquí citamos la frase de David Fishman: “Así como depositamos dinero en un banco, los subordinados depositan en el líder su capital más preciado, su confianza, y esperan ser remunerados con pagos de integridad. Pero en la primera oportunidad que el líder no es íntegro, se comportan tal como lo harían con un banco que no ha pagado intereses sobre sus depósitos: retiran su dinero y dejan que el banco quiebre. En el caso del líder, le retiran su confianza y lo dejan sin poder”. Esta analogía es aplicable a los dirigentes de la Cooperativa.

e)

DINAMICA DE RENDIMIENTO

115 Con un 20% de utilidad los directivos se muestran contentos, pero se deben de reducir los costos en muchos aspectos y así elevar el margen de utilidad. Esta posibilidad valora para que una organización pueda mantener resultados rentables o de mejoramiento de sus variables de competitividad.

4.12. APLICACION DE LOS 5 ¿PORQUE?

Este caso se aplicó a la máquina centrífuga, que se encuentra dentro del acabado húmedo del proceso de producción, la cuál tomamos como muestra y que es posible aplicar a cualquier máquina con que cuente la empresa, para poder detectar los errores, fallas y otras anomalías dentro del proceso.

CUADRO N° 10

APLICACIÓN DE LOS CINCO ¿PORQUE? PRIMERA PREGUNTA RESPUESTA: SEGUNDA PREGUNTA RESPUESTA: TERCERA PREGUNTA RESPUESTA: CUARTA PREGUNTA RESPUESTA: QUINTA PREGUNTA RESPUESTA:

¿Por qué se ha parado la máquina? Porque había una sobrecarga y ha saltado un fusible. ¿Por qué había una sobrecarga? Porque la lubricación de los rodamientos era insuficiente. ¿Por qué era insuficiente? Porque no funcionaba bien la bomba. ¿Por qué no funcionaba bien la bomba? Porque su eje estaba desgastado. ¿Por qué estaba desgastado? Porque había entrado barro.

SOLUCION: Colocar un filtro a la bomba de lubricación

4.13. PREGUNTAS QUE AYUDAN A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

A continuación proponemos, un cuestionario de preguntas que de seguro ayudarán a mejorar la productividad de la Cooperativa.

CUADRO N° 11

116

PREGUNTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PREGUNTAS

¿QUE?

¿Para (Propósito)

¿PORQUE?

¿Por qué? (Necesidad)

¿DONDE?

¿Dónde? (Lugar)

¿CUANDO?

¿Cuándo? (Secuencial)

¿QUIEN?

¿Quién? (Operario)

¿COMO?

¿Cómo? (Operario)

CUESTIONES ¿Qué es esto? qué? ¿Para qué es esto? ¿Qué ocurriría si se eliminase la operación? ¿Qué más debe hacerse? ¿Por qué se hace? ¿Por qué es esto necesario? ¿Por qué de este modo? ¿Dónde se localiza? ¿Por qué ahí? ¿Pueden combinarse las cosas en un lugar? ¿Debe cambiarse la localización? ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese modo? ¿Cuándo es el momento más razonable para hacerlo? ¿Puede hacerse en otro momento? ¿Quién lo hace? ¿Por qué hace la operación esta persona? ¿Requiere el trabajo cualificaciones especiales? ¿Hacen muchas personas el mismo trabajo? ¿Por qué se hace esto de este modo? ¿Es este el mejor modo de hacerlo? ¿Puede hacerse de otro modo? ¿Cuánto cuesta?

117

CONCLUSIONES

Del trabajo de investigación terminado, se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

1.

En cuanto a capacidad instalada, la Cooperativa trabaja solamente con un 84.63%, debido a los cambios por arranque (puesta en funcionamiento) de máquinas.

2.

La eficiencia relacionada con la capacidad instalada durante los años de análisis nos muestra que hubo una utilización baja considerable en 1998 al 72.28%, y que en 1996 se utilizó en forma casi óptima con un 95.82%.

3.

En cuanto a los productos defectuosos; se observa que por cada 100 metros de producto terminado en 1996 hubo un 4.6% que fue desechado por ser defectuoso, así como hubo pocos defectuosos en 1997 con un 2.31%.

118 4.

En el manejo de la materia prima se puede observar que en 1997 hubo un mejor uso de los recursos respecto a los diferentes años, este resultado se da también como consecuencia a la relación de producción y compras que se hizo ese año; pero este fenómeno aún persiste debido a mucho desperdicio.

5.

En la mano de obra se puede apreciar que en producción se está utilizando racionalmente, pero el gran problema es el aumento de la burocracia en la parte administrativa que en gran medida hace que disminuye las utilidades.

6.

Las máquinas se utilizan moderadamente en promedio 95.40% de su capacidad, la que hace vulnerable a los desperfectos y averías en el proceso porque cada vez son más máquinas malogradas, los costos de mantenimiento tanto preventivo y correctivo son muy elevados. Por lo tanto, del 100% de las maquinarias con que cuenta la Cooperativa en promedio durante los cinco años de análisis el 95% sólo estaban en funcionamiento. Asimismo lo obsoleto de la maquinaria y equipo eleva los costos de producción.

7.

La Cooperativa se encuentra pasando una de sus peores crisis, en todos los aspectos, esencialmente dentro del campo financiero y productivo, debido primero; a la no capitalización financiera pensando en el futuro, sino en intereses de las diferentes directivas que pasaron por la administración, y al aumento de la burocracia. Esta crisis por la que atraviesa, impide que la maquinaria sea cambiada por tecnología que la pueda hacer más competitiva y por falta de interés del personal.

8.

La falta de liquidez, hace que tanto proveedores como los clientes, no tengan poder de negociación sobre la Cooperativa.

119 9.

El 70% del personal de producción de la Cooperativa sobrepasan los 45 años, siendo la gran mayoría conformada por los socios. La inseguridad e incertidumbre y la poca capacidad técnica de los trabajadores hacen que disminuya la productividad.

10. De lo abstraído, analizado, revisado y consultado; en la Cooperativa nunca se realizó un estudio sobre la productividad, que es una medida para saber el desempeño tanto interno como externo de una organización.

120

SUGERENCIAS

Terminado el trabajo y luego de realizadas las conclusiones, podemos presentar las siguientes sugerencias a la Cooperativa y al público en general:

1.

Existe un 15.37% de no uso de la capacidad disponible, para ello sugerimos que es necesario reducir los tiempos de arranque o cambios en la línea, mejorar la eficiencia en el mantenimiento mediante la reducción de los tiempos requeridos para el mantenimiento preventivo, realizar una programación de la producción, programar capacitación y entrenamiento a los trabajadores, evitar los retrabajos, pérdidas de tiempo cuando no llegan los materiales, inasistencia de trabajadores debido a muchos factores (enfermedades, problemas familiares y otros).

2.

Para mejorar la eficiencia del manejo de la capacidad, esta se logrará a través de un estudio de diseño y medición del trabajo, a la par con la capacitación de los trabajadores y eliminando en lo posible las paradas menores.

121 3.

Los productos defectuosos son desechados, en cada etapa del proceso de producción en gran porcentaje promedio de 3.56% anual, que es significativo para los intereses de la Cooperativa, lo que debería realizarse y aplicarse es el control Jidoka “Es mejor no producir más, pues la calidad no se inspecciona, sino lo que se fabrica”, esto se basa en la filosofía del JIT.

4.

Para elevar la productividad anual en materia prima, podemos sugerir, que debe reducirse los desperdicios y comprar lana seleccionada en lo posible sin menos suciedad y menos grasa. Así como también sugerir la aplicación de la Teoría de los Cinco Ceros. (Cero defectos, cero averías, cero papel, cero stocks y cero plazos).

5.

Algo paradójico ocurre en la Cooperativa, aumenta la burocracia, pero disminuye la productividad en todas las áreas. Se hace necesario sólo contratar al personal indispensable y dejar de lado los intereses tanto de los directivos como de los socios, la que indirectamente los perjudica en sus remuneraciones y a la no capitalización en sus activos; por lo que recomendamos una reorganización y reestructuración consciente de parte de los socios, sin intereses personales ni grupales.

6.

La gran parte de la maquinaria data de 1944 y algunos implementados en 1974, lo que la hace vulnerable frente a la competencia. Frente a ello se recomienda a los directivos el mantenimiento correctivo y dar más dedicación al mantenimiento preventivo, y no debe quedar ahí se debe adquirir maquinaria sofisticada tal como lo tienen en Lima y Arequipa (Santa Catalina y otros) que se encuentran a la vanguardia textil. Asimismo fijar fechas programadas y exclusivas para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria, para no incurrir en la improvisación.

122 7.

Inyectar capital fresco, pudiendo ser por convenio o ayudas internacionales, para reactivar más que nada el área de producción, con la implementación de tecnología de punta y así ser más competitivo. También sería necesaria la construcción de una nueva planta, distribuyendo las áreas de trabajo de forma coherente y estratégica; asimismo, reubicar la tienda de ventas en una zona céntrica y comercial. Para ello se tendrá que nombrar una comisión para buscar estas ayudas.

8.

Realizar un Planteamiento Estratégico integral de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.

9.

Crear un portal de ventas en Internet, para que se pueda tener mayor acercamiento a los consumidores.

123

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www.iienet.gob

www.productividad y eficiencia.htm

4ta.

Ed.,

125

ANEXOS

126

ANEXO N° 01

EVOLUCIÓN DE LOS PRECIOS DE VENTA DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS ARTICULOS TELAS Tela Regional Tela Vestido Tela Vestido Mixto Paño London Tela Fantasía Tela Bebé FRAZADA 11/2 PLAZA Tradicional Popular Tigre Lira FRAZADA DE 2 PLAZAS Tradicional PAÑOLONES Regional Altiplano De la Sierra Mantaro Del Norte Del Sur Chall Internacional Chall Geométrico Chall Boliviano Tela Chall Colchas COLCHONES De Cuna De 1 Plaza De 11/2 De 2 Plazas Almohadas Personales

1995 S/. 18.15 20.77

12.98 15.34 S/. 37.50 35.42

S/. 50.20 S/. 24.79 31.75 31.75 25.78 24.79

1996

1997

1998

1999

23.57 26.97 29.33

23.56 27.94 26.96

20.45 20.94 21.65

26.97 33.65

23.56 33.64

23.38

53.55 50.59

53.55 50.59

51.72 53.60 48.69

50.92 45.77 54.62 54.62

71.69

71.69

55.85

64.79

35.40 45.35 45.35 36.82 35.40 24.49

35.40 45.35 45.35 36.82

40.32 30.21 39.04 38.02 31.42

33.21 41.58 40.49 33.90

20.17

20.00 20.53 25.00 25.00

23.44

21.75 21.75 30.84 16.00 23

52.24 73.67 92.00 110.00 15.00

53.81 75.87 94.77 113.28 15.34

29.45

S/. 44.17 49.06 58.89 8.63

76.81 83.16 95.91 20.30

54.46 76.81 84.22 95.91 20.30

127

ANEXO N° 02

ESTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS

FRAZADA MACCHU PICHU

Materia Prima Directa

S/.

9.74

Mano de Obra Directa

11.34

Gastos de Fabricación

9.69

COSTO DE PRODUCCION

S/.

30.77

Gastos Administrativos 2%

0.62

Gastos de Ventas 1%

0.31

Gastos Financieros 1%

0.31

Gastos de Distribución 1%

0.31

COSTO TOTAL

S/. 32.32

Utilidad 20%

6.46

PRECIO DE VENTA

S/.

38.78

FRAZADA TUMI

Materia Prima Directa

S/.

Mano de Obra Directa Gastos de Fabricación COSTO DE PRODUCCION

11.20 12.90 9.85

S/.

33.95

Gastos Administrativos 2%

0.68

Gastos de Ventas 1%

0.34

Gastos Financieros 1%

0.34

Gastos de Distribución 1% COSTO TOTAL Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

0.34 S/. 35.65 7.13 S/. 42.78

128

FRAZADA VICUÑITA

Materia Prima Directa

S/.

9.78

Mano de Obra Directa

11.03

Gastos de Fabricación

9.00

COSTO DE PRODUCCION

S/.

29.81

Gastos Administrativos 2%

0.60

Gastos de Ventas 1%

0.30

Gastos Financieros 1%

0.30

Gastos de Distribución 1%

0.30

COSTO TOTAL

S/. 31.31

Utilidad 20%

6.26

PRECIO DE VENTA

S/. 37.57

FRAZADA LIRA

Materia Prima Directa

S/.

10.64

Mano de Obra Directa

12.71

Gastos de Fabricación

10.13

COSTO DE PRODUCCION

S/.

33.48

Gastos Administrativos 2%

0.67

Gastos de Ventas 1%

0.33

Gastos Financieros 1%

0.33

Gastos de Distribución 1%

0.33

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

35.14 7.03

S/.

42.17

129

FRAZADA PORTADA DEL SOL

Materia Prima Directa

S/.

12.63

Mano de Obra Directa

13.12

Gastos de Fabricación

10.82

COSTO DE PRODUCCION

S/.

36.57

Gastos Administrativos 2%

0.73

Gastos de Ventas 1%

0.37

Gastos Financieros 1%

0.37

Gastos de Distribución 1%

0.37

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20%

38.41 7.68

PRECIO DE VENTA

S/.

46.10

S/.

11.60

PAÑOLON DEL ALTIPLANO

Materia Prima Directa Mano de Obra Directa

10.86

Gastos de Fabricación

8.19

COSTO DE PRODUCCION

S/.

30.65

Gastos Administrativos 2%

0.61

Gastos de Ventas 1%

0.31

Gastos Financieros 1%

0.31

Gastos de Distribución 1%

0.31

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

32.19 6.44

S/.

38.63

130

PAÑOLON INTERNACIONAL

Materia Prima Directa

S/.

8.10

Mano de Obra Directa

6.54

Gastos de Fabricación

6.35

COSTO DE PRODUCCION

S/.

21.00

Gastos Administrativos 2%

0.42

Gastos de Ventas 1%

0.21

Gastos Financieros 1%

0.21

Gastos de Distribución 1%

0.21

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20%

22.05 4.41

PRECIO DE VENTA

S/.

26.46

S/.

13.36

CHALL BOLIVIANO

Materia Prima Directa Mano de Obra Directa

7.66

Gastos de Fabricación

8.31

COSTO DE PRODUCCION

S/.

29.33

Gastos Administrativos 2%

0.57

Gastos de Ventas 1%

0.29

Gastos Financieros 1%

0.29

Gastos de Distribución 1%

0.29

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

30.77 6.15

S/.

36.92

131

COLCHON DE 1 ½ PLAZA

Materia Prima Directa

S/.

23.01

Mano de Obra Directa

6.30

Gastos de Fabricación

0.00

COSTO DE PRODUCCION

S/.

29.31

Gastos Administrativos 2%

0.57

Gastos de Ventas 1%

0.29

Gastos Financieros 1%

0.29

Gastos de Distribución 1%

0.29

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20%

30.75 6.15

PRECIO DE VENTA

S/.

36.90

S/.

29.04

COLCHON DE 2 PLAZAS

Materia Prima Directa Mano de Obra Directa

7.40

Gastos de Fabricación

0.00

COSTO DE PRODUCCION

S/.

36.44

Gastos Administrativos 2%

0.73

Gastos de Ventas 1%

0.36

Gastos Financieros 1%

0.36

Gastos de Distribución 1%

0.36

COSTO TOTAL

S/.

Utilidad 20% PRECIO DE VENTA

38.25 7.65

S/.

45.90

132

ANEXO N° 03

SEÑALES DE PELIGRO SU TRABAJO TIENE: SU TRABAJO ES: Duplicación Complicado ¿Se repite la misma operación ¿Podría ser más simplificado? que usted u otro realiza?

SU TRABAJO REQUIERE: Caminar Demasiado tiempo dando vueltas, buscando archivos, material. ¿No hay nadie cerca? Buscar Plazos límite Fatigoso ¿Fallas para hallar los pasos ¿Podría ser hecho más No sólo por items perdidos, sino por límite? fácilmente con menos registros que están en su respectivo esfuerzos? lugar pero que son difíciles de ubicar. Demoras Registro de antecedentes Tedioso ¿Debido a la falta de información Cansado, aburrido Retocediendo sobre terreno ya sobre materiales, etc.? cubierto Sobretiempo Pérdida de tiempo Esperar ¿Regular o frecuente? ¿Justifica tomar más tiempo Que la información, reportes, para obtener resultados? materiales y las personas realicen las acciones previas. Cuellos de botella Descifra Cuando y donde todo se demora Tratando de leer registros ilegibles. o enreda Errores Condiciones potenciales de error conducen a errores Falta de opciones Cuando se debe detener y no se puede proseguir Confusión Situación no muy clara ni definida

133

CUESTIONARIO Nombres y Apellidos: ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] SEXO:

Masculino ]]]

Femenino ]]]

¿Cuántos años viene trabajando en la Cooperativa? ¿Es socio? ]]]].]

Edad: ]]]

]]]]]]

¿Es contratado?

]]]]].]

¿En que sección ó departamento trabaja usted? ]]]]]]]]]]]]]]].] ¿Cómo considera Ud. a la maquinaría que utiliza en los diferentes procesos productivos? Viejo o obsoleto

]]]

anterior a

]]]

Medio utilizable

]]]

de ]]] a ]]]

Moderno

]]]

de ]]] a ]]]

¿Cómo cree Ud. que se puede adquirir y financiar la compra de nuevas maquinarias? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ¿Tiene alguna capacitación en el área de producción textil? De ser afirmativo:

Conocimiento técnico ...]

SI ]]]

NO

]]]

Conocimiento especializado ]]

¿Dónde adquirió sus conocimientos? ]]]]]]]]]]]]]]].....]]]]..].. ¿En que temas se desearía capacitar? .....]]]]]]]]]]]]]]]]]]]].. ¿Existen Cuellos de Botella en su departamento?

SI ]]]]

NO

]]]]

De ser afirmativo ¿A que se debe? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..... ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..]]]]........]]].. ¿Qué entiende por productividad? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..]]]]........]]].. ¿Qué entiende por eficiencia? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..]]]]........]]].. ¿Qué entiende por eficacia? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..]]]]........]]].. ¿Qué otros productos nuevos podrían fabricar? ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]..]]]]........]]].. ¿Qué sugerencia daría Ud. para mejorar la Producción y la Cooperativa? ].................... .........]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

GRAFICO N° 01 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA COOPERATIVA

ASAMBLEA GENERAL CONSEJO DE VIGILANCIA CONSEJO ADMINISTRATIVO COMITÉ DE EDUCACION COMITÉ DE PREVISION SOCIAL COMITÉ DE SEG. E HIG. IND. GERENCIA GENERAL

COMITÉ ELECTORAL SECRETARIA

GERENCIA DE ADM. Y FINANZAS

COMPUTACION

CONTABILIDAD

MATERIA PRIMA

COSTOS INDUSTRIALES

CARDAS CARDADO

ABASTECIMIENTOS

HILANDERIA

ASESORIA LEGAL

GERENCIA DE PRODUCCION

ALMACEN DESPACHO

PERSONAL Y PLANILLAS

ENCONADO

GERENCIA DE COMERCIALIZACION

TEJEDURIA

ZURCIDO Y PINZADO

MERCANTIL

ACABADO HUMEDO

VENTAS EN EL PAIS

ACABADO SECO

EXPORTACIONES

2

GRAFICO N° 02 ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION GERENTE DE PRODUCCION ASISTENTE DE GERENCIA JEFE OF. DE DIBUJO Y DISEÑO JEFE CONTROL PRODUCCION JEFE DE MANTENIMIENTO

MECANICO DE MANTENIMIENTO

JEFE DE MAESTRANZA

OPERADOR DE CALDERO

TORNERO CEPILLADOR

PROVEEDOR DE AGUA ACOC.

SOLDADOR HOJALATERO

OPERADOR DE GRUPO ELECT.

JEFE SECCION ELECTRICIDAD

JEFE DE CARPINTERO

JEFE SECCION FUNDICION

ELECTRICISTA

CARPINTERO

FUNDIDOR

REBOBINADOR

FRESADOR

PERSONAL DE LIMPIEZA

PEINERO TALABARTERO

JEFE DPTO. MATERIAS PRIMAS

JEFE SEC. OPER. LEVIATHAN

JEFE SEC. PREPARACIONES

JEFE SEC. HILANDERIA CARDADO

JEFE SEC. PREPARAC. PEINADO

O-

MAQUINISTA PICADORA

MAQUINISTA LOBO CARDA

MAQ. CARDA CARDADO

MAQ. PEINADORAS

OR A

PROVEEDOR MATERIALES

ABAST. BATIDOR LANA

AYUDANTE

MAQ. CARDA PEINADO

A-

AUM. MAQ. LEVIATHAN

MQ. BATIDORA BAJO C.

MAQ. CONT. CARDADO

MAQUINISTA DOBLADORA

MAQUINISTA SECADORA

DESHILACHADORA

ENZIMADOR

MAQ. DE GUILLS

PRENSADOR ENFARDAD.

MAQUNISTA GUILLOTINA

LIMPIADOR MAQ. CARDA

DOR

MAQUINISTA FINSOR

JEFE DPTO. LAVADO, TEÑIDO Y ACAB

JEFE DPTO. TEJEDURÍA

JEFE DPTO. HILANDERIA

JEFE SEC. HIL. PIN. FANT Y ENC. ASIS. HIL. PIN. FANT Y ENC.

JEFE SECCION URDIEMBRE

MAQUINISTAS

MAQ.RETOR CEDORAS

JEFE MECANICO DE TELARES MECANICO DE TELARES

JEFE SEC. PINZADO Y ZURCIDO

JEFE SECC. LAVADO TEÑIDO LABORATORISTA

ASIS. SEC. PINZADO ZURCIDO

JEFE D ACA

REVIS. PIEZ ACABADAS

MAQ. DE JACQUARD

REVISOR PIEZAS TEJ.

MAQ. TINA Y LAVATORIOS

MAQ. DE SNODECK

PINZADORAS ZURCIDORAS

MAQ. DE TEÑIDO

MA PE

MAQ. DE CROMPTON

MAQ. DE CENTRIFUGA

MA CHA

MAQ. DE BOBINADO

MAQ. D´HATTRESLEY

MAQ. DE SCHOOLL

CON REM

MAQ. ENCONADORA

MAQ. AMARRADORA

AYUDANTE SCHOOLL

MA PLE

MAQ. DE FANTASIA

AMARRADOR PASADOR

MAQ TIZ

LIMPIADOR MONTADOR

MA TUN

JEFE SECCION TRAMA

MAQ. DE DOBLADORA MAQ. DE CONTINUA

MAQUINISTAS

MAQ CHA

MAQ LLO ALMACEN RETOS Y SUMINISTROS

ALMACEN DE HILADOS

ALMACEN DE COLORANTES

MA SEC