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• Paul Anthonny Rentería García

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Universidad Nacional Del Callao

Trabajo de Comportamiento Organizacional “Proceso de Toma de Decisiones”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CURSO:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESOR:

Dr. JAIME DIOMAR AYLLON SABOYA

TEMA:

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

GRUPO:

Nº 3

NOMBRE 1.

CODIGO

Gonzales Mendoza Cynthia Karen(Coordinadora)

060667B

2. Rentería García, Paul Anthony (Secretario)

060683H

3. Caceres Sanchez Guido Saul

060679K

4. Rodriguez Condori Lenny Melissa

060668I

FECHA:

18 DE MAYO DEL 2009

BELLAVISTA - CALLAO

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Trabajo de Comportamiento Organizacional “Proceso de Toma de Decisiones”

Índice Página 1. Introducción

3

2. Marco teórico

4

2.1. Objetivos de Estudio

4

2.2. Proceso de Toma de Decisiones

4

2.3. Ventajas y Desventajas del Tema

21

3. Aportes críticos y comentarios

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4. Conclusiones

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5. Recomendaciones

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6. Anexo

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7. Bibliografía

33

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INTRODUCCIÓN El presente trabajo monográfico es importante porque nos permite entender cómo afecta la toma de decisiones en la vida laboral del ingeniero industrial, ya que una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los ingenieros industriales consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. En el trabajo podemos apreciar que para aplicar la toma de decisiones debe existir condiciones necesarias, un estudio previo del problema que queremos solucionar, tenemos que tener en cuenta los tipos de decisiones que existen para apoyarnos en eso y elegir la solución mas apropiada para alcanzar la meta. Otra parte del trabajo es las etapas de la toma de decisiones, esta parte detalla punto a punto sobre lo que debemos realizar para lograr una buena elección, de manera eficaz y que satisfaga a todas las personas relacionadas al proyecto. Finalizaremos con la importancia que hay en la toma de decisiones, algunos aportes y comentarios sobre como este tema afecta a los ingenieros industriales, conclusiones y recomendaciones que deben tomar en cuenta todas las personas que se vean involucradas en un proyecto en el cual se tiene que llegar a una solución por medio de decisiones.

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Marco Teórico 1.1

Objetivos de Estudio 

Tiene como objetivos básicos generales que el futuro ingeniero adquiera las herramientas y los criterios mínimos necesarios para un mejor desempeño en la empresa que uno va a trabajar.



Los temas más importantes que trataremos de cubrir con el estudio de este tema son:

 Comprender como se debe de tomar una decisión, cuales deben de ser las condiciones necesarias para poder elegir una solución.  Identificar que tipo de problemas que presenta el proyecto y requieren un análisis y una solución.  Dar a conocer como una decisión puede afectar todo el proyecto para bien o para mal.

1.2

Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción. Precondiciones para la toma de decisiones Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan actividades de planeación, organización, dirección y control.

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Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro preguntas siguiente: 1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas? 2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia? 3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? 4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminación de la diferencia? Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos de los organismos de ayuda internacional.

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El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones:

a) Certidumbre La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.

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Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras. b) Riesgo El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.

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Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce sólo 45 por ciento. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.  Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.  Probabilidad subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).

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Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prácticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semáforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las antiguas reglas – detenerse cuando se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está somnoliento – puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho que en caso de estar cansado debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”. c) Incertidumbre La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.

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Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. La incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y planeación antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. “La imposibilidad de una predicción total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos ahí reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quizá basen estas decisiones

en

una

combinación

de

investigaciones,

experiencias

y

pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados. El recuadro siguiente de “La globalización a fondo” da una idea de las incertidumbres experimentadas por la dirección de Whirlpool en el proceso de decidir su transformación en una compañía global. Whirlpool había sido hasta entonces una compañía principalmente estadounidense. Hoy cuenta con operaciones manufactureras en 11 países y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y América Latina. Comercializa sus productos en más de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungría y Argentina. En esta “Globalización a fondo” se ofrece una breve descripción del autodiagnóstico que realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponían y de la cual se derivó la decisión final de globalizar las operaciones de la empresa.

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Marco de referencia para la toma de decisiones Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categorías de toma de decisiones.

Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.

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Tipos de problemas Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el día enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minorías no asciendan rápidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminación tanto explícitas como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminación de género y racial ya no tiene nada que ver con el problema. Tipos de decisiones Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento específico y claramente definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depósitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente tarea de hallar una solución permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniería y billones de cálculos en supercomputadoras habían producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más pequeña que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza sólo deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo.

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La compañía intentó resolver el problema introduciendo una nueva generación de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, éstas también demostraron ser susceptibles a fallas. La compañía procedió entonces a producir una tercera generación de clavijas – complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija tendría por qué provocar la caída de un 747. La compañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su vuelo con los otros tres. Descubrió sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, éste puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo también, tal como ocurrió en los accidentes aéreos tanto de Taiwán como de Holanda. a) Decisiones de rutina Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en software de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realización de trámites de viaje son sólo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente”.

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Sin embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica equivocada. La implicación es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quizá lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un análisis más profundo. En este caso se impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión adaptativa. b) Decisiones adaptativas Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total. La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organización, las cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor Company, asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la mayoría de las industrias el medio más seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organización”. -14-

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La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para:  Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos.  Reducir errores, defectos y desperdicio.  Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.  Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos. La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta compañía es sistemáticamente calificada como una de las empresas más admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de “La calidad a fondo” se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid. c) Decisiones innovadoras Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema.

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Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado. En los últimos 20 años, Hannover Insurance pasó de los últimos lugares en el ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compañías del ramo en Estados Unidos; se le considera una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William O’Brien, director general de Hannover, expresó de este modo – y no precisamente en secuencia lógica y ordenada – algunas de sus ideas acerca de la innovación: Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es ocuparnos de problemas “divergentes”, problemas sin fácil solución. Los problemas “convergentes”, aquellos para los que se dispone de soluciones “correctas”, deben resolverse linealmente. Pero estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en términos de problemas convergentes. La mayoría de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compañías que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarán así de una gran ventaja. La siguiente etapa básica en nuestra progresión fue la comprensión del análisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa raíces en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayoría de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende.

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La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de información de los que se dispone en diferentes momentos. Los grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realización de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quizá luego de emprendida cierta acción. La decisión de Whirlpool de convertirse en una compañía global representó una importante decisión innovadora que implicó la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visión de Whirlpool como compañía mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, comentó entonces: Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras; se vea absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje permanentemente

en

común

para

la

identificación

de

las

mejores

oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organización. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.

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Etapas de la Toma de Decisiones La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: a) Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. b) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento

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de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución. c) Generar las alternativas de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. d) Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

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e) Elección de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:  Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.  Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.  Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. f) Implementación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. g) Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. -20-

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Ventajas y Desventajas a) Ventajas:  Mejoramiento en la recopilación de Información y conocimiento, para la toma de decisiones debemos tener una base sólida para poder tomar las medidas correctas.  Maximiza la integración de ideas para Incrementar la aceptación de una solución, las opiniones del grupo que tiene que tomar la decisión se concentran para llegar a una sola solución.  Se reducen los problemas de comunicación, el grupo que participa en la toma de decisiones, las preguntas, objeciones u obstáculos que podría enfrentar el grupo tienden a desaparecer.  Satisfacción al lograr el objetivo, se toma decisiones para alcanzar la meta del proyecto de una manera más eficiente. b) Desventajas:

 Perdida de tiempo al reunir al grupo que toma las decisiones, los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.  Existe presiones de aceptación, se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.  En el caso de la toma de decisiones hecha por un grupo aparece la responsabilidad ambigua, Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye.  Estancamiento e incapacidad de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar, demorando la fecha de entrega del proyecto, el grupo o la persona toma cualquier medida, para poder terminar con el trabajo.

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Aportes Críticos Y Comentarios  El tema del proceso de la toma de decisión es de suma importancia en el desarrollo

profesional

del

Ingeniero

Industrial

pues

comprende

la

identificación de las metas y la formulación de un plan eficiente y ordenado para alcanzar las mismas.  El estudio de este tema tiene como propósito determinar cómo se llega a una decisión tanto organizacional como individual.  El Ingeniero Industrial debe es un profesional con muchos cargos y responsabilidades dentro de una organización, de las decisiones que tome dependerá el buen funcionamiento de una o más áreas de la organización, por tanto es importante que conozca y aplique la teoría de la toma de decisiones pues le permitirá ser capaz de diferenciar la teoría de decisión prescriptiva y descriptiva, también de definir el termino racionalidad tal y como se aplica a la toma de decisiones para poder relacionarlas con la obtención de los mayores beneficios económicos para la organización en la que labora.  Además le permite al Ingeniero Industrial describir los pasos de la toma de decisiones, en un modelo economicista, identificar las desventajas del modelo economicista, describir las etapas de la toma de decisiones en un modelo de racionalidad limitada.  En suma, cuenta para poder ser un profesional capaz de asumir la responsabilidad de tomar decisiones que comprometan el futuro de una organización es necesario conocer y aplicar adecuadamente el proceso de la toma de decisiones.

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Conclusiones  Logramos comprender con más a detalle, cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo primero cuál es el problema que debo solucionar a través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta.  Asimismo, nos pareció importante darnos cuenta que tomar una decisión no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podremos adquirir experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna determinación en el futuro.  La gente o persona encargada de tomar las decisiones, debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.  Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta

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es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

Recomendaciones

 Fomentar charlas de las teorías prescriptivas y descriptivas en los estudiantes de Ingeniería Industrial en la Universidad Nacional del Callao.  Promover estudios de la racionalidad en la toma de decisiones en funcionarios públicos de la Región Callao.  Identificar las ventajas y desventajas del Modelo Economicista en los estudiantes de las distintas facultades en las universidades de la Región Lima.  Aplicar planes del Modelo de Racionalidad Limitada en empleados de la Región Callao.  Realizar conferencias de toma de decisiones organizacionales en gerentes superiores de la Región Lima.

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Anexos  Anexo 1. Modelo Racional para la Toma de Decisiones El

modelo

despierta

la

imagen

de

que

las

personas

son

una

supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener. Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva. a) Racionalidad Limitada Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia. b) Conformismo En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

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c) La Heurística Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones. Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se presentan una y otra vez:

 Disponibilidad: En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.  Representatividad: Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.  Anclas y Ajustes: Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

 Anexo 2. Simuladores de toma de decisiones o business game Los simuladores de toma de decisiones, llamados en inglés "business games" son escenarios prediseñados en los que se desarrollan habilidades para la toma de decisiones mediante la observación de los resultados de sus decisiones. Los escenarios son computarizados para permitir representar adecuadamente condiciones reales y acelerar la adquisición de experiencia en toma de

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decisiones. Los participantes no tienen que saber de cómputo. Analizan una situación respondiendo a ella con decisiones que luego se alimentan a una computadora. Esta calcula lo que hubiera sucedido en la realidad con esas decisiones y produce resultados impresos para un trimestre, un mes o un año, en pocos segundos. Los participantes se agrupan en "compañías" simuladas con 2 a 5 miembros quienes aprenden a trabajar en equipo. Estas compañías, sin embargo, compiten entre sí. El elemento de competencia captura efectivamente la atención entusiasmando a los participantes. Los escenarios que conforman los juegos de negocios evolucionan a lo largo de varios trimestres y varios años. Esta duración obliga a los participantes a planificar a largo plazo y a vivir con las consecuencias de sus propias decisiones. Entre algunos simuladores tenemos:  MARKESTRATed - Estrategia de Mercado Enfatiza directamente los elementos de la dirección estratégica tales como el portafolio de productos-mercados, segmentación y posicionamiento pero, en vez de usar la mezcla de mercadotecnia como fin sí misma, el antiguo concepto, la usa como medio de implementación de una estrategia de mercado integral. Cinco equipos compiten en MARKESTRATed partiendo de una posición diferente pero similar en potencial. Cada empresa dispone inicialmente de dos productos pero puede lanzar tres más o modificar los actuales. El mercado está organizado en cinco segmentos pero pronto aparece un mercado totalmente nuevo gracias a una nueva tecnología. Cada empresa se enfrenta desde el principio a un manojo completo de opciones: puede escoger ampliar su portafolio hasta cinco productos, contraerlo, ingresar con un nuevo producto al mercado actual, o expandirse hacia el nuevo mercado. -27-

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Para la toma de decisiones debe revisarse la historia de la empresa y hasta 15 estudios de investigación de mercados que incluyen desde conocimiento e intención de compra hasta mapas perceptuales y simulaciones experimentales. Las decisiones cubren las áreas de Dirección de Producto, Gerencia de Ventas, Política de Investigación y Desarrollo de Productos, e Investigación de Mercados. Las empresas simuladas en MARKESTRATed se enfrentan a severas restricciones presupuestales durante los 10 años simulados que dura la simulación. Los presupuestos de marketing dependerán directamente de las utilidades que generen. Los escenarios de MARKESTRATed pueden contar con controles de precios.  BRANDESTRAT - Gerencia y Estrategia de Marca BRANDESTRAT está orientado a gerencia de marca de un número de marcas individuales dentro de la línea de productos de una organización. Como es visto tradicionalmente, el proceso de gerencia de marca involucra el análisis de mercado, competitivo y financiero, así como coordinación de programas de marketing y capacidades de operación (gerencia de inventario y de capacidad, pronóstico de ventas, etc). Estos esfuerzos conducen al desarrollo de estrategias de marketing que son implementadas por planes de marketing de corto y largo plazo- Todos estos elementos de gerencia de marketing - Análisis, Planeamiento y Estrategia de Marketing - se encuentran en BRANDESTRAT. Dentro de BRANDESTRAT, los temas de posicionamiento se presentan continuamente. El diseño sofisticado de productos y herramientas de análisis de posicionamiento (incluyendo pruebas de conceptos, pruebas de preferencia de productos, análisis conjunto, mapeo perceptual, y pruebas de mercado) son componentes importantes del ambiente BRANDESTRAT.  SIMDEF - Simulación de Decisiones Financieras -28-

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Fue específicamente desarrollado para demostrar el uso de herramientas sofisticadas y modernas en el ejercicio de la dirección financiera de una empresa. SIMDEF concibe al financiero no sólo como comprador de dinero dedicado a la composición de los pasivos, sino también como analista de los fondos que deben usarse, su tamaño, crecimiento y asignación eficiente, así como la estructura de los activos. SIMDEF simula varios trimestres financieros de una empresa manufacturera con un entorno financiero completo: pueden emitirse acciones, usarse la banca paralela, emitir bonos, o redimirlos, calificar para financiamiento a largo plazo, invertir en valores negociables, descontar facturas de clientes ("factoring"), etc. El participante maneja en equipo su empresa contando con gran número de datos financieros: balance, estado de resultados, presupuestos y razones financieras, flujos de caja y planes de reposición de activos así como la elección entre varios proyectos de inversión de capital, y tres tipos de pronósticos a mediano plazo. Eventos especiales de SIMDEF incluyen huelgas, incendios, y bruscas fluctuaciones económicas. La toma de decisiones trimestral fortalece las habilidades de los participantes en contabilidad administrativa y finanzas al requerírseles una aplicación repetida de las herramientas y procedimientos de ésas disciplinas. El modelo computarizado de SIMDEF usa relaciones de riesgo y retorno. El costo de capital de una empresa depende de su rentabilidad. El equipo ganador en SIMDEF es aquel que logra el mayor valor de la acción común en la Bolsa de Valores simulada  SIMPRO - Simulación de Decisiones de Producción SIMPRO no sólo es una simulación de producción sino también un texto muy práctico para desarrollar habilidades en administración de producción y operaciones. Se cubren las técnicas de programación de producción, análisis marginal, lotes óptimos EOQ, puntos de reorden y ciclos sistemáticos de -29-

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órdenes. La versión en castellano incorpora cálculos de eficiencia de producción en base a costos estándar. En SIMPRO los participantes toman el papel de ejecutivos de producción en una fábrica que produce 3 productos en dos etapas de 4 máquinas cada una. En la primera etapa se prepara la materia prima y en la segunda etapa se da el acabado pudiéndose intercambiar los 3 productos de máquina a máquina.

La demanda se atiende cada 3 días de producción mediante embarques y las decisiones que se alimentan al modelo computarizado representan el programa diario de producción. Las decisiones conciernen al control de inventario, la asignación de personal a máquinas, la compra de materia prima, el control de calidad, mantenimiento de máquinas, contratación de personal, entrenamiento de personal, asignación de productos a máquinas, programación de horas de mano de obra por trabajador. El mejor de los equipos de SIMPRO es aquel que consistentemente mantiene los costos más bajos de producción.  SIMSERV - Simulación de Decisiones en Servicios Desarrolla habilidades de toma de decisiones donde no existe el peso tecnológico de la función de producción, sino más bien las enormes presiones del servicio constante. SIMSERV simula el más alto nivel de de las organizaciones complejas de servicio que tienen que operar sin errores 24 horas todos los días del año. SIMSERV simula la toma de decisiones en tres hospitales (u hoteles) de una ciudad mediana donde los directivos tienen que enfrentarse rápidamente a asuntos fundamentales tales como cooperar o competir con los otros hospitales, ser un hospital con objetivos de utilidades o puramente de servicio público. Aparte de estas decisiones los participantes establecen niveles anuales de personal, la tarifa de cuartos, la expansión y crecimiento de instalaciones, los servicios extra, las unidades de cuidados intensivos y consulta externa, decisiones financieras y de investigación de mercados así como las actividades de captación de donativos. El manual para el participante permite la práctica en el uso de herramientas cuantitativas de -30-

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toma de decisiones tales como el uso de pronósticos proyectivos, puntos de equilibrio, análisis de razones financieras, y análisis de equivalencia.

 MARKLOG - Logística y Marketing Negocio a Negocio MARKLOG escenifica todos los aspectos de la función de distribución física en una empresa manufacturera desde el punto de vista de la concepción logística moderna. Los participantes asumen el papel de Directores de Logística y tienen que considerar el impacto de diversas estrategias logísticas sobre la empresa como un todo. MARKLOG proporciona una oportunidad para tomar decisiones tomando en cuenta los factores tradicionales tales como el costo y velocidad de entrega de varios tipos y modos de transporte pero considerando igualmente el impacto sobre las utilidades totales de la empresa. Los participantes tienen responsabilidad sobre utilidades pues se les carga el costo de capital de los productos que quedan en inventario o en tránsito. También deben controlar los niveles de inventario en almacenes de recepción así como comprar en unidades, o en bloques, espacio en medios de transporte. MARKLOG concentra la toma de decisiones en los costos implícitos y explícitos de la logística moderna. Ocurren situaciones del mundo de los negocios tales como variaciones en los tiempos de tránsito, pérdidas en los embarques y aleatoriedad en las ventas. Los participantes determinan la cantidad de productos que se embarcan, en qué modo o modos de transporte se transportarán. Pueden agregar espacio de almacenaje alquilado o contratar espacios en bloques en carga aérea. Las decisiones se toman para cubrir embarques durante las 4 semanas siguientes, forzando a los participantes a planear a corto plazo.

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 ADSTRAT ADSTRAT es una simulación interactiva, basada en menús, capaz de acumular experiencia en el uso de la Publicidad. El simulador tiene un escenario muy real para la toma de decisiones en marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos básicos de estrategia de comunicación.

El escenario permite que los participantes compitan entre sí pudiendo compararse así los diferentes estilos de decisión y estrategias utilizadas.  Objetivos 1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de las decisiones tomadas por un gerente de una empresa así como la forma en que el conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones futuras. 2. Enfatizar la interacción de la publicidad con el precio para determinar resultados de ventas. 3. Desarrollar comprensión sobre la relación entre porción de mercado y utilidades neta en relación a diferentes estrategias de inversión publicitaria. 4. Demostrar como efectos de inercia (”carry over”) pueden ser utilizados en la planeación de inversiones publicitarias de un periodo a otro. 5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relación a las decisiones de asignación presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas. 6. Evaluar los estilos de decisión de los participantes haciendo este estilo explícito a través de los resultados. -32-

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Bibliografía  http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clases_de_decisiones  http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml#intro  http://www.wikilearning.com/monografia/la_toma_de_decisiones_y_los_cost os-conclusion/12964-6  http://www.labsagunipamplona.com/descripcion.asp

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