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• Ingrid Alvarez Abrella

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INTRODUCCIÓN Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de un arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. La toma de decisiones siempre ha sido y será una parte fundamental en función clave y primordial de las organizaciones empresariales. La toma de decisiones es el trabajo principal de los gerentes porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Muchas veces podemos tomar decisiones inconscientes, pues somos afectados e influenciados por factores externos que hacen que no reflexionemos y tomemos la decisión de forma incorrecta, sin fundamento. La toma de decisiones va más allá de escoger alternativas, no es así de simple. Es todo un proceso que conlleva análisis, ponderación y objetividad. Tomar buenas decisiones autónomas incluye aceptar las consecuencias y hacernos responsables de los actos que estamos ejecutando.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1.

DEFINICIÓN La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social, etc. Es decir, la toma de decisiones consiste, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). En términos básicos “decidir” supone escoger la mejor opción entre las posibles. Se trata de un proceso que parte de la identificación de un problema, durante el que es necesario analizar las alternativas, aplicar la más adecuada y, posteriormente, analizar si se han alcanzado, o no, los objetivos previstos. Es habitual que las empresas se enfrenten en su día a día a la disyuntiva de tener que tomar decisiones. Tomar el camino correcto es elemental, ya que el éxito o fracaso pueden depender de cada determinación. Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan. Toda persona que debe tomar una decisión, ya sea en una organización o en su vida personal, considera dos aspectos:  Los aspectos racionales y analíticos  Los aspectos emocionales y de temperamento personal No podemos olvidar, también, la famosa intuición, que no deja de ser un sesgo del aspecto emocional, pero que algunos saben cómo utilizar muy bien y con resultados brillantes y otros no tanto… Al tomar en cuenta estos dos aspectos, la persona que está en un proceso de toma de decisiones en las organizaciones aún está bajo la presión de un tercer factor: el tiempo.

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CARACTERÍSTICAS La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de solución frente a un problema determinado; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una de las etapas de la dirección.

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En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

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ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre qué película ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una decisión sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones con los clientes. El proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos. A. Identificar y Analizar el problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Sara, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad, supongamos que Sara no quiere comprar una pequeña empresa, sino que prefiere ver que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cuál es la mejor franquicia para comprar. La identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo vera así. Más aun, el gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada. Como se ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran 3

que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del desempeño. Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados para actuar, pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer. B. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes, pero no de igual forma. Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión importantes para resolverlo; es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Sara ha de evaluar qué factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un estudio detallado, Sara decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones abiertas serían los criterios pertinentes para su decisión. C. Definir la prioridad para atender el problema Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros.

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En la siguiente tabla se anotan los criterios y los pesos que Sara estableció para su decisión de comprar una franquicia. Como se ve, los costos de inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

D. Generar las opciones de solución Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. El desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante “la creatividad” de los tomadores de decisiones. E. Evaluar las opciones Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, además de las posibles consecuencias que puedan desprenderse de ellas. Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones. F. Selección de la mejor opción En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Para ello se discriminarán en primer lugar las que más se alejen de las necesidades u objetivos, hasta encontrar la que se considere más acertada. Existen técnicas (por 5

ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: o o

o

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínima mente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

G. Aplicación de la decisión Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. Hay que informar sobre la misma a las personas o empresas afectadas. Esto requiere de un proceso de planificación y organización previo. H. Evaluación de los resultados Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Encontrar solución al problema inicial sin que suponga la aparición de otros, sería el ejemplo de éxito más significativo. De ser así, la alternativa elegida podría aplicarse a otros conflictos similares. En caso contrario, otorgaría información para evitar errores en el futuro. Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

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FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO Antes de tomar una decisión debemos:  Definir las restricciones y limitaciones.  Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros. 6

 Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.  Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)  Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales, internacionales, culturales) Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de factores que también se deben tomar en cuenta, como los siguientes:

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Racionalidad limitada: Quienes toman decisiones deben contar con la suficiente información del problema para analizarlo y evaluarlo. El criterio que orienta la decisión es la eficiencia, la cual se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.

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Relatividad de las decisiones: Elegir una opción determinada implica la renuncia a las demás y la consecuente creación de nuevas situaciones en el tiempo. De ahí la importancia de evaluar las consecuencias de las posibles soluciones.

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Racionalidad administrativa: Se refiere al uso de técnicas que faciliten la aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y emplear los cursos de acción más adecuados para la comunicación entre las personas.

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Influencia organizacional: Las decisiones son tomadas desde la perspectiva de los intereses de la organización y de sus normas internas. Existe en ese sentido una cultura, una división de tareas, una jerarquización de la toma de decisiones, estándares de desempeño, sistemas de autoridad, canales de comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de decisiones por capricho individual.

CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES Las decisiones pueden organizarse atendiendo a dos criterios diferentes: por método y por niveles: Por método: I. Decisiones racionales o estructuradas: Son las que se toman en base a un proceso específico o criterio concreto (por ejemplo, unas reglas o leyes) y surgen de forma repetitiva y rutinaria. Por su naturaleza, son predecibles. II. Decisiones intuitivas o no estructuradas: Son aquellas que afrontan una situación nueva. A diferencia de las anteriores, no parten de un proceso o criterio previo, ya sea porque no ha surgido antes la necesidad de afrontarlas o por contar con una naturaleza compleja. No son 7

predecibles. Las personas que toma las decisiones debe usar su juicio, la intuición y la creatividad. Por niveles: I. Decisiones planificadas: En las empresas, son tomadas por los líderes más altos de la escala jerárquica. Son decisiones que atañen a las relaciones entre la empresa y su entorno, de gran transcendencia y no repetitivas. Requieren de un gran análisis de la información y reflexión. II. Decisiones tácticas: Pueden ser repetitivas o no y, con frecuencia, las toman directivos de rango intermedio. Se debe tener cuidado, ya que la consecución de varios errores puede afectar de forma negativa a la compañía. III. Decisiones operativas: Se relacionan con actividades cotidianas de la empresa y de ellas se encargan los líderes de nivel inferior.

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TÉCNICAS EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión. 

Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades

 Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.

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MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión. Dado lo anterior, a continuación, se establece una visión de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una organización. a) MODELO RACIONAL Persigue la constitución de un proceso de elección entre alternativas para maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema, una exhaustiva recopilación y el análisis de los datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas. 8

Además, desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para este modelo:  Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no dispongan de él.  El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.  Este enfoque requiere datos e información que, habitualmente, son difíciles de obtener.  Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas.  Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o contradictorias, llegando así a cambiar las metas establecidas, los criterios o su ponderación si la alternativa más favorecida no resulta ser la primera. b) MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA Describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas y equipos. Este modelo explica la razón por la que diferentes personas o equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma información. Proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sin análisis y búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin capturar toda su complejidad. c) MODELO POLITICO Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez cambian conforme se adquiere nueva información. Por tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de datos, el intercambio de información y los criterios de evaluación son sólo métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la decisión. El modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por el alta directiva. Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político se expresa muy vívidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos métodos de influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros. 9

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ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Todas las personas que toman una decisión poseen una serie única de características personales que influyen en su resolución del problema. Por ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerará bien la incertidumbre y ofrecerá diversas alternativas para su decisión en un menor tiempo. El supuesto básico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que las personas difieren en dos dimensiones: La primera dimensión es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisión, hay personas que lo hacen con una mayor lógica y racionalidad, procesando la información de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma más creativa e intuitiva, contemplando una perspectiva más amplia. La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la ambigüedad que toleran las personas. En aquellas situaciones donde el individuo, para tomar la decisión, requiera de mucha coherencia y orden en la información, el grado de tolerancia a la ambigüedad es mínimo. En contraposición, en aquellas personas capaces de procesar multitud de información al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la ambigüedad es elevada. Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrolló un diagrama donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones. i.

ESTILO DIRECTIVO El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar totalmente racional. En este estilo se sitúan aquellas personas con un alto grado de razonamiento lógico, capaces de tomar decisiones rápidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solución con información mínima y evaluando pocas alternativas.

ii.

ESTILO ANALÍTICO El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la ambigüedad que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de más información antes de tomar una decisión, considerando y analizando más alternativas. Los individuos situados en este estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas.

iii.

ESTILO CONCEPTUAL El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar intuitivo. Estas 10

personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar información desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad analítica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas. iv.

ESTILO CONDUCTUAL El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

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CONCLUSIONES El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo, las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son como el motor de los negocios. En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente. Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer. La toma de decisiones es un proceso adherido, especialmente, a los líderes, pero no deja de ser una habilidad que cualquier persona de la empresa puede aprender y desarrollar. Aunque en un primer momento pueda ser difícil de comprender o implantar, la mayoría de las personas tienen interiorizada esta dinámica por su propia experiencia. Es elemental tomar las decisiones correctas, ¡de ellas depende el éxito! En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa.

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BIBLIOGRÁFIA Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid. KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill. Koontz, H. y. Administración. Una perspectiva Global. México: Mc. Graw Hill. https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Clasificaci%C3%B3n_de_las_decisi ones https://www.monografias.com/trabajos81/proceso-toma-decisiones/proceso-tomadecisiones2.shtml#etapaasiga https://blog.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-de-toma-de-decisiones.html https://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-decisiones-dela-empresa https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-dedecisiones-en-la-organizacion/ https://www.emprendepyme.net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html https://www.randstad.es/tendencias360/el-proceso-de-toma-de-decisiones/ https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-empresas/toma-de-decisiones/

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