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PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA “TDR” - “TOC”.

Cuando se aplica la filosofía de la TOC como un proceso de mejora continua, se deben tener en cuenta los siguientes principios (Goldratt, 1995):  

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La capacidad de una planta no debe ser balanceada. El sistema se orienta hacia el balance del flujo, no de la capacidad El nivel de utilización es un recurso que no es cuello de botella, no está determinado por su propia capacidad, sino por algunas otras restricciones en el sistema. Debido a esto se supone que son cuellos de botella sobre la base de otras restricciones del sistema; Mantener un recurso activo no significa que el mismo se esté aprovechando. Hay que generar programas que maximicen la producción terminada y minimicen los inventarios y los efectos imprevistos; El tiempo que se pierde en un cuello de botella, es tiempo que se pierde en todo el sistema, es conveniente utilizar el menor tiempo posible en la preparación del recurso cuello de botella; El tiempo ahorrado en una operación que no es cuello de botella, no tiene ningún valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeños o minimizar los inventarios; Los cuellos de botella gobiernan, tanto la producción terminada, como los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para asegurar que se mantenga el nivel esperado de producción momentánea; El lote de transferencia no tiene por qué ser igual al lote de producción; subdividir el lote de producción en lote de transferencia permite mejorar la fluidez de la operación; El lote de producción debe ser variable y no fijo; La programación debe ser realizada considerando todas las limitaciones del sistema simultáneamente.

Hoy en día hablamos de cuatro principios o fundamentos de TOC.  Simplicidad Inherente: Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras más complejo es un sistema, una organización, más grande es su simplicidad inherente. Es la creencia de que siempre podemos encontrar una manera simple de entender nuestra realidad. Inherente: Que por su naturaleza está inseparablemente unido a..  Los conflictos siempre pueden ser resueltos: En la realidad los conflictos no son una condición dada. Provienen de una falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. Es una derivación del primero.  Las personas son buenas: Siempre existe una buena explicación o razones que nos permiten entender las motivaciones que llevan a las personas a comportarse de una manera o de las decisiones que toman, aún si estas son equivocadas.  Toda situación puede ser mejorada: Mientras mejor es el desempeño o resultado actual de una organización, más grande puede ser el próximo salto o mejora en el desempeño. Cuando una empresa o grupo de personas alcanza alto desempeño, las posibilidades no se reducen, lo contrario, se expanden.

Características para entender el principio de TDR:           

Es prácticamente imposible obtener un balance perfecto en el sistema. Los sistemas son como las cadenas, todos tienen un eslabón más débil. Para ver que se debe cambiar se debe comprender el sistema. Para la eliminación real del problema ocurrirá si el problema central se identifica y se resuelve. Los problemas centrales casi nunca son obvios, tienden a presentarse como efectos indeseables. (síntomas de problemas subyacentes.) La eliminación de los efectos indeseables proporciona un falso sentimiento de seguridad. Las restricciones del sistema pueden ser políticas y físicas. Las ideas no son soluciones. La atención debe ser en todo el flujo de la planta. La utilización de cuellos de botella está determinada por las restricciones de la empresa. La operación se considera activada solo cuando proporciona un beneficio.

El principal concepto en que se basa la TOC, es que los cuellos de botella deben programarse para maximizar su producción de servicio o productos, sin dejar de cumplir con las fechas de terminación prometidas.

Los siete principios de la TOC que giran en torno del uso y programación eficiente de los cuellos de botella y el mejoramiento del flujo y producción se resumen a continuación: 1) La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la capacidad. 2) La maximización de la producción y la eficiencia de cada recurso no maximiza de todo el sistema. 3) Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una hora perdida para todo el sistema. En contraste, una hora ahorrada en un recurso restringido que no constituye un cuello de botella en un espejismo, por no contribuye a que todo el sistema sea más productivo. 4) Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir que queden ociosos y frente a los puntos de ensamblaje y envió para proteger los programas de los clientes. Debe evitarse generar inventarios en cualquier otra parte. 5) El trabajo, trátese de materiales, información que se procesara, documentos o clientes, debe introducirse en el sistema solo con la frecuencia que los cuellos de botella lo necesiten. Los flujos del cuello de botella deben ser iguales a la demanda del mercado. Ajustar todo de acuerdo con el recurso más lento minimiza el inventario y los gastos de operación. 6) Activar un recurso que no constituye un cuello de botella no es lo mismo que utilizar el recurso cuello de botella. La activación de los recursos que no constituyen cuellos de botella no pueden incrementar la producción ni promover u mejor desempeño de las mediciones financieras. 7) Toda inversión de capital debe considerarse desde la perspectiva de su impacto global de producción, inventario y gastos de operación.

Pasos a seguir en la TDR:

1. Identificar la (s) restricción (es) del sistema. Significa encontrar los puntos, los recursos que no son suficientes, con el objetivo de definir en qué medida estos limitan el desempeño general del sistema. En este paso se debe tener presente que:   

el número de restricciones es sumamente limitado; no desperdiciar el uso de una restricción; se debe apreciar el valor de la magnitud del impacto de las restricciones sobre la organización;

2. Decidir cómo explotar la (s) restricción (es) del sistema. Explotar simplemente significa sacarle el mayor jugo posible, no malgastar la limitación; las no restricciones deben surtir todo lo que la limitación debe o necesita consumir, pero no más; 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. La subordinación define el roll de las operaciones que no están limitadas. Su propósito es proteger el conjunto de decisiones relativas a la explotación de las limitaciones durante las operaciones diarias, es decir, en este espacio se debe abrir la (s) restricción (es) del sistema; 4. Elevar la (s) restricción (es) del sistema. Significa que es el momento de:    

levantar la (s) limitación; agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente; romper la (s) restricción (es); hacer avanzar la compañía;

5. Si se ha roto la limitación, volver al paso 1. Si se siguen con éxito los cinco pasos y en especial no se permite que la inercia frene el proceso, una organización puede romper la limitación una tras otra y seguir progresando. No permita que la inercia provoque una limitación del sistema. Si se ha roto una limitación, inmediatamente algo pasará a convertirse en una limitación.

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