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• Karito Valdivieso

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ANEXO A CASO: POLAROID CORPORATION Polaroid inició su historia de inventor en base al modelo clásico.1 Edwin Land, un inventor y científico superdotado, creó Polaroid en 1937 y, hasta 1982, continuó como su presidente y director de investigación. Cuando dejó su cargo se dedicó a la investigación de tiempo completo, además de estar disponible como consejero para Polaroid. Fue el señor William McCune, alto ejecutivo desde 1980, colega y amigo durante largo tiempo del doctor Land, quien tuvo que reubicar a la compañía en medio de algunas nuevas fuerzas competitivas. ANTECEDENTES HISTÓRICOS Prefiriendo formar una compañía con uno de sus profesores, Edwin Land jamás se graduó de Harvard. Su doctorado era honorario. Pero sus nexos con la investigación e invención eran inseparables y finalmente adquirió 500 patentes. La mente innovadora de Edwin Land, ocasionó que uno de sus asociados exclamara, refiriéndose al trabajo original de fotografía instantánea de Land: "100 doctores en administración no hubieran sido capaces de duplicar la hazaña de Land en diez años de trabajo in interrumpido".2 Sin embargo, Land desarrolló los elementos básicos de este proceso en seis meses. En realidad, Polaroid se fundó en base al invento de Land de una hoja de material polarizante a la luz, que filtraba toda la luz excepto la que vibraba en un plano simple. Normalmente las ondas de luz vibran en numerosos planos mientras emanan de un medio. Al atravesar estas dos hojas polarizadas pueden eliminar la luz o el reflejo de la manera que se prefiera.

Los primeros esfuerzos de Land se concentraron en la manufactura de productos de fácil introducción y colocación en el mercado, como anteojos para el sol, y algunos productos científicos. Su compañía obtuvo utilidades casi desde el principio (2,154). Land incorporó la compañía, vendiéndoles acciones a los Rothschild y al Barón Schroder. Bajo un convenio poco usual, que le permitía mantener el control en 1937. El convenio le daba a Land poder sobre la corporación que conservaba la mayor parte de las acciones (1,116). Con este principio poco común, Polaroid no se comprometió con deudas a largo plazo durante años, financiándose internamente y a través de emisiones de acciones. Entre otras innovaciones, Polaroid fue una de las primeras compañías públicas que adoptó concienzudamente una "política de bajos dividendos", ofreciendo a sus accionistas la oportunidad de obtener casi todas sus utilidades como recuperación de capital. Durante el período de la Segunda Guerra Mundial la compañía creció rápidamente convirtiéndose en proveedor del gobierno de productos ópticos especializados. Pero Land quería diseñar su producto en faros y parabrisas para autos, esto es, productos que redujeran el reflejo al manejar de noche. (2,157). Con el parabrisas polarizado en una direcci ón y los faros en otra, cada conductor podría tener una visión completa del camino, sin que tuviera ningún reflejo de las luces que venían. En 1947, a pesar de que en Detroit se había probado con éxito el sistema de faros polarizados, los fabricantes de autos lo rechazaron. (2,157). La industria no veía lo práctico de equipar los 33 millones de autos que se encontraban en ese momento en circulación y estaba preocupada de que los propietarios de los vehículos se sintieran en desventaja por los faros algo más brillantes que se necesitaban para los autos equipados con filtros.

FOTOGRAFÍA INSTANTANEA El año de 1947 tuvo un inicio desconsolador, pero todo eso cambio en febrero, cuando Land dio a conocer su proceso de fotografías en 60 segundos. La inspiración de Land vino un día, durante la Segunda Guerra Mundial, mientras estaba tomándole fotos a su hija. Impaciente, ella había preguntado por qué no podía ver la fotografía terminada en ese momento. La pregunta dio en el blanco de la fértil imaginación de Land. Pronto conceptualizó la idea básica de su revolucionario producto. Trabajó tres largos años antes que el proceso produjera un resultado suficientemente aceptable. El secreto estaba en un empaque de película que fuera auto-revelable. Una vez que logró el éxito inicial con esto, Land se propuso en forma rápida (en 1947) diseñar una cámara que pudiera utilizar esta película. William McCune, entonces ingeniero de Polaroid, así como varios socios, contribuyeron con una serie de pequeños inventos para así apoyar el trabajo de Land. (2,157). Esto era sólo el principio de una meta que tomó una década alcanzar, es decir, desarrollar las películas y las cámaras de fotografía instantáneas. Los requerimientos totales de la cámara y la película estaban más allá de la capacidad financiera de la joven Polaroid Corporation, fue necesario acudir a contratistas externos para realizar gran parte de su producción. Protegida por más de 1000 patentes, al final Polaroid sólo producía la película positiva instantánea única y utilizaba su restante fuerza de trabajo para comercializar la cámara.3

Las ventas aumentaron de $1.5 millones en 1947, a cerca de $100 millones en 1960. Durante este período Polaroid ofreció sólo película en blanco y negro, sin embargo, mejoró ostensiblemente la calidad, tanto de las cámaras como de la película. Polaroid permaneció en el limite ($100 millones) del mercado de las cámaras mientras que la mayor parte de sus competidores potenciales, incluso Kodak, se burlaban de la idea de un gran mercado para la película instantánea. (2,125) De hecho, Kodak trabajó con Polaroid, ayudándole al novato en expansión a introducir, en 1963, la primera película instantánea de color. Esta conquista tecnológica disparó las ventas de Polaroid en la mitad de los años 60. Así, Polaroid caminaba por el pesado mercado de la fotografía de aficionados junto con la Kodak y su línea Insiamatic. Para 1963, Polaroid dominaba por completo el campo de la cámara "instantánea" de alto precio y empezó a dirigirse hacia el gran segmento más barato, aún controlado por la Kodak; la Polaroid Swinger —una cámara de blanco y negro que se vendía a menos de $20— introducida en el mercado en el otoño de 1965 fue un éxito inmediato.4 Pronto Polaroid aumentó su presencia con la Big Swinger (en 1968) y la Colorpak II en 1969. En cada caso, la nueva cámara, marcada en $5 dólares más que su predecesora, abatía al modelo anterior y los grandes inventarios de las cámaras antiguas a menudo se vendían por debajo de su precio en las casas de descuento.4

SX-70 Y LAS ONDAS DE

CHOQUE

Aún así, en este período Polaroid empezó a enfrentar nefastos problemas. Sus patentes originales para fotografía instantánea empezaron a expirar en 1965. Mientras las nuevas patentes auguraban la competencia inmediata, para 1970, otras compañías podrían entrar al mercado de la fotografía instantánea. Las exitosas incursiones de Polaroid en el mercado de los precios bajos había estimulado el interés de Kodak en la fotografía instantánea.4 A principios de los años sesenta, el doctor Land empezó a organizar un equipo de proyectos con el propósito de revolucionar la fotografía instantánea y saltar sobre la competencia hacia otra fortaleza de patentes. Mientras el equipo de proyectos empujaba hacia la tecnología de las películas y el diseño de arte de la cámara (Land lo llamaba evolución forzada) Polaroid se involucró en campos aparentemente poco relacionados, como el de los circuitos integrados y las baterías. Los productos nuevos de Polaroid tenían tales estándares de demanda que requerían un diseño significativo y la cooperación de producción a través de sus proveedores. A lo

largo de este período, los talentosos ingenieros de Polaroid "vivían" a menudo con los distribuidores para así ayudarlos a lograr las nuevas y rigurosas especificaciones de diseño y producción. Virtualmente, todo este trabajo en el proyecto era realizado sin ningún estudio de mercado, se sustentaba en la confianza de Polaroid en su conocimiento de las necesidades de sus clientes.5 Polaroid sentía que los estudios de mercado son válidos sólo como un meto- | do para delinear un mercado existente, no para evaluar un concepto totalmente nuevo. Land sostuvo siempre que los productos Polaroid creaban el mercado, / que no era el mercado el que dictaba el producto. En parte, fue por eso por lo que pudo soportar el extremo escepticismo, y los retrocesos que acompañaban la introducción de la revolucionaria línea SX-70. Más tarde, Polaroid se burlaría de aquéllos que "no podían ver el potencial de una cámara con un valor de $600 y que era vendida en el mercado en el rango de los $100."6 En 1972, este proyecto ("Aladdin") dio a luz su creación, la SX-70. La cámara ofrecía sorprendentes mejoras, muy superiores a los modelos anteriores. Literalmente, en película de color se revelaba ante los ojos del cliente. L.is desagradables capas generadas por el antiguo proceso de separación fueron eliminadas. Y la cámara misma era una maravilla de la ingeniería óptica. Los costos de desarrollo de la SX-70 habían sido enormes: algunos cálculos (incluyendo los edificios) llegaban hasta los $600 millones durante todo el proceso de elaboración. 1

Polaroid dio otro importante paso con la introducción de la SX-70. Debido a la sofisticación de la cámara y a la introducción de la cámara instantánea de la Kodak, Polaroid decidió fabricar y ensamblar los componentes más substanciales de la cámara "en casa", así como producir los negativos para su película. Esta decisión no sólo requería de inversiones fun

mentales en la planta y el equipo (más de $200 millones) entre 1968 y 1972, sino que presionaba a la organización para adaptar su administración altamente sin estructurar a la rutina de operaciones de una línea de ensamble.7 El juego también mandó a los accionistas a Wall Street, con muchos analistas dudando de la habilidad de Polaroid de mantener el crecimiento de utilidades respetables durante este período (3,125). De hecho, mientras los ingenieros se confundían tratando de resolver sus problemas. La introducción nacional se retrasó hasta finales de 1973. Las dificultades de producción provocaron la escasez de producto en la mayoría de los locales. La recesión de 1974 cortó profundamente las ventas potenciales de la SX-70, ya que su alto precio (180 dólares) la mantenía fuera de los mercados mayoritarios. Al mismo tiempo había quejas acerca de la calidad de las innovadoras fotografías autorrevelables de la SX-70, y la venta de otros modelos de Polaroid bajó más de lo que se esperaba. Las utilidades de 1974 descendieron 28.4 millones por debajo de los $23.4 millones del año anterior.

Land cambia los papeles En enero de 1975 Edwin Land renunció como presidente. Land deseaba salir de las operaciones diarias, y así concentrarse en uno de sus proyectos favoritos —el cine instantáneo — y vio la necesidad de tener por tiempo completo un gerente de operaciones. William McCune, quien alcanzó la presidencia, tenía experiencia en todas las fases de la ingeniería y fabricación y había sido punta de lanza en el proyecto que le arrebató el control a la Kodak en la manufactura de la película de color negativa. "Bill" McCune tenía un carácter calmado y relajado, aún en las situaciones de crisis. Delgado y canoso, McCune comprendía la organización única |de Polaroid y también el estilo del doctor Land. Prefería operar a través del consenso, pero también era exigente y quería que se le mantuviera informado de los problemas. Un ejecutivo dijo una vez:

Derechos del caso 1978 por Mark Olshaker. Tocios los derechos reservados del libro Instant Images. Reimpreso con permiso de. Stein & Day Publisher.

"Por varios años él había sabido que necesitaba hacer ciertas cosas aquí, y ahora que tiene el mando las está haciendo.... Habíamos estado tratando de lograr algunas decisiones sobre los productos durante cerca de dos años antes que Bill fuera presidente", agregó el ejecutivo. "La rutina había sido que un alto ejecutivo pensaba esto y otro pensaba aquello y el jefe (el señor Land) dudaba. Así que regresábamos, obteníamos más datos y empezábamos todo de nuevo. Ahora Bill sólo dice, "está bien, háganlo".* McCune también eliminó en parte el aura centralizadora del estilo de decisiones : operación del doctor Land. "Por lo general, las órdenes de McCune son claras, pero si no lo son, yo puedo decir, 'Bill ¿qué estas tratando de decirme? Exactamente, qué es lo que quieres que haga?' Nunca me hubiera atrevido a preguntar eso a Land."8

EL INICIO DE UNA NUEVA ERA En 1975, Polaroid enfrentó a su primer competidor directo. Pint-sized Berkey Photo introdujo una cámara de fotografías instantáneas que usaba película SX-70.9. La reacción de Polaroid fue rápida y previsible; inmediatamente interpuso una demanda por violación de patente contra Berkey. A pesar de este inesperado intruso en sus dominios, Polaroid llegó ¿así a establecer un récord de utilidades de $ 62.5 millones en 1975. Pero las expectativas de una batalla mucho más, sangrienta aparecían en el horizonte inmediato-, cuando Kodak comercializó su producto en abril de 1976. En vez de que eso sucediera, el mercado completo de la fotografía instantánea estalló. Aun cuando en un principio Kodak dominaba el 25% del mercado, las ventas de Polaroid aumentaron a $950 millones con utilidades récord de $79.7 millones a finales de 1976. Pero la amenaza del gigante de Rochester fue mortal; y Polaroid, armada con su extenso portafolios de patentes, interpuso una demanda contra la Kodak para que desistiera, de continuar; fabricando cámaras y películas, instantáneas. Acciones similares en Canadá y en el Reino Unido evitaron por un tiempo que la Kodak ofreciera su producto, pero los abogados de la Kodak pronto encontraron la manera de salir de cada demanda.9 Pero, como contraataque efectivo para Kodak, las ventas y utilidades de Polaroid crecieron mientras la división de cámaras instantáneas de Kodak operaba; con números rojos.10 Fue entonces. que apareció otro competidor, Fuji Photo de ¡Japón asomó la cabeza e inició su intento probando el mercado que había sido de dominio exclusivo de Polaroid apenas dos años antes: Como un alivio parcial a éstas incursiones, en 1977 Polaroid introdujo el cine instantáneo. Edwin Latid esperaba decidido a proporcionar un complemento de película en movimiento a sus fotos fijas instantáneas. Pero el producto inicial, Po-lavisión, era caro ($699) y estaba posicionado en el último escalafón del estático mercado del cine doméstico; sólo representaba el 10% del total del mercado fotográfico. Contrario al SX-70, la cámara y el equipo se fabricaban fuera de Polaroid. Con su optimismo característico, el doctor Land entró al nuevo campo esperando obtener la misma respuesta de 2JO años antes. (9,45) Como lo había hecho muchas veces antes, en forma sorpresiva, Edwin Land hizo el anunció de su nuevo producto en la junta de accionistas de 1976, para abril de 1977, el producto estaba totalmente disponible en el mercado. Desafortunadamente, tanto en tecnología como en mercadotecnia, áreas en las que la compañía había sido tan fuerte," Polavisión fue un duro fracaso y era financieramente costoso, con tres años de pérdidas substanciales de operación, y una baja de $68.5 millones en 1979. Pero la revista Fortune también señaló: "Polavisión empezó a fines de la década de 1960 como parte del Proyecto Sésamo, el nombre clave que la compañía utilizaba para los experimentos con película que está diseñada para ser vista a través de luz brillante (contraria a la película diseñada para producir fotos impresas). Un consuelo para Polaroid es que Polavisión es sólo el primero de sus productos que surgirán del Proyecto Sésamo. .'.Quizá Polaroid haya descubierto una forma de reducir el costo de fabricación de toda la película instantánea. . . En cualquier caso, existe una aplicación obvia para la tecnología de la Polavisión, las diapositivas instantáneas."

NUEVAS FORMAS COMPETITIVAS Las cámaras instantáneas alcanzaron un auge de 41 % del mercado de cámaras de foto fija en 1978, con Polaroid vendiendo 9.4 millones de cámaras en todo el mundo. Segura del" futuro crecimiento, lanzó un programa de gran costo para aumentar la producción de las cámaras y la película SX-70 en todo el mundo.12 En 1979, después de un crecimiento de 41 % durante cuatro años, el mercado de cámaras en Estados Unidos registró una caída de 3%.13 Justo en el momento en el que sus proyectos de expansión de capital se acercaba, a su fin, las unidades de venta de Polaroid disminuyeron más del 22%. La recesión mundial de los años siguientes afectó a toda la industria fotográfica, pero mucho más al mercado de las cámaras y películas instantáneas que siempre se habían vendido a grupos de bajos ingresos y no a aquéllos que adquirían o compraban cámaras convencionales.14 Polaroid combatió por mantenerse y sobrevivir sobre la base de sus dos terceras partes del declinante mercado de fotografía instantánea. Introdujo el enfoque automático por sonar, la película Time Zero Supercolor, las cámaras Sun (sistema de bajo manejo de luz), y la película de color de alta velocidad 600 ASA. La participación de Kodak descendió del 40% en 1978 al 30% en 1982. Pero para 1982 las ventas de Polaroid de fotos fijas se calculaba que hab ían disminuido en 4 millones de unidades anualmente. En el mercado nacional japonés, el sistema instantáneo de Fuji Photo se desempeñaba en forma satisfactoria, y Eastman mejoró su deficiente línea de fotografía instantánea en 1982. Además, el nuevo sistema de disco de la Kodak había probado ser una novedad y un éxito entre los consumidores. Nimslo International había introducido un proceso de foto fija tridimensional, pero se consideraba que, en general, su mercado era una novedad.15 Sony también había anunciado su cámara y su sistema totalmente electrónico Mavica, pero en 1982 esto requería de varios gabinetes de complejo equipo de apoyo para manipular y exhibir sus imágenes. Otras tendencias importantes del mercado se muestran en los ejemplos 2 al 7.

ESFUERZOS DE DIVERSIFICACIÓN Durante años Polaroid había comercializado productos fotográficos en mercados elitistas, como cámaras instantáneas para su empleo en hospitales y laboratorios, cámaras de microfotografía, cámaras panorámicas, películas para estudios fotográficos, equipo para fotografía de licencias y pasaportes y cámaras para eventos especiales.16 Como el mercado de la fotografía de aficionados declinaba, la compañía empezó a dedicar sus energías a la expansión de esos mercados, así como a incursionar en campos bien establecidos (no relacionados con la fotografía) con artículos de su fotografía instantánea y su técnica óptica (como una batería ultra delgada, un filtro para terminales de pantallas de video, un agente curativo para el poliuretano, un material contra falsificaciones, un transductor sonar e instrumentos ópticos de precisión).16 Estos esfuerzos de diversificación estaban empezando a dar frutos a mediados de 1982. Las ventas de estos productos constituían un creciente porcentaje de los ingresos de Polaroid; aunque todavía no el 50% que representaba la meta que había reportado el semanario Business Week.11 La intensificación del esfuerzo en estas áreas también estaba redituando. El Repone Anua I de la compañía señalaba:

La nueva película de 3Smm para diapositivas de sistema de auto procesamiento en color y blanco y negro agrega una nueva dimensión a la fotografía de 35mm., y marca la primera vez que Polaroid comercializa productos en un formato de película convencional para usarse en cámaras e instrumentos existentes. [Nuestro prototipo de un nuevo sistema gráfico empresarial de bajo costo para ser utilizado en las computadoras Apple II e

IBM Personal] consiste de un programa con menú de programas (que se ofrece en un diskette) y una videoimpresora a tres colores que puede producir impresiones en color en formato de 4 x 5 pulgadas en diapositivas de rápido acceso en color y blanco y negro. Estos nuevos sistemas y procesos de producción de imagen de Polaroid hacen de la fotografía instantánea de Polaroid una parte del flujo de información inmediata en la oficina y el laboratorio. En su diseño, estos sistemas auto contenidos se convierten en extensiones lógicas de sus sistemas de imagen principales, y en operación amplían y complementan las funciones de esos sistemas. El sistema gráfico de disco duro fue una rama colateral de Polaroid que le dio participación de 23% en una pequeña compañía, Image Resource Corp. Pero estas empresas no remediaron la declinación del mercado primario de Polaroid y el fracaso de su producto Polayisi ón. Polaroid vio como disminuía su utilidad por acción de $3.60 en 1978 a $0-95 en 1981. En el mismo período, el rendimiento sobre las inversiones cayó del 9.3% al 2.2% y las utilidades antes de impuestos como porcentaje de ventas del 4.1% a 4.4%.

CAMBIOS DE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN En abril de 1980, Bill McCunje tomó posesión como director ejecutivo del consejo, y Edwin Land se convirtió en presidente del consejo y director consejero de investigación básica en fotografía topográfica. Poco después que asumió el cargo, el señor McCune empezó a cambiar la organización única de Polaroid. En Business Week aparecieron algunos de los pensamientos clave bajo el mandato del doctor Land como sigue: Rara vez, si es que en alguna ocasión ha sucedido, una compañía estadounidense ha reflejado tan fielmente la sustancia y el estilo de un hombre como lo hace la Polaroid Corporation dirigida fior el doctor Edwin H. Land. . . Land se singulariza por su informalidad, así que Polaroid no tiene un organigrama. Land es compulsivamente reservado, y así es Polaroid. Land cree que fabricar es una extensión de la investigación; a menudo los empleados de Polaroid siguen proyectos tales como la nueva cámara SX-70 desde el laboratorio hasta el piso de la fábrica. Land trabaja incontables horas; y así lo hacen los empleados clave, quienes están resignados a recibir llamadas telefónicas de Land a cualquier hora.18 Otros pensamientos del doctor Land eran todavía factores importantes en la cultura Polaroid de 1982. (Véase apéndice A.) El compromiso de Edwin Land con la investigación y el desarrolló ha dominado la estructura y el enfoque de la organización. Al brindarles excepcional flexibilidad en el trabajo, el doctor Land intentaba crear una atmósfera innovadora donde la estructura de la corporación no interfiriera con la motivación de los empleados. Las principales divisiones estaban sencillamente organizadas por medio de líneas funcionales, como mercadotecnia y producción. El corazón de la capacidad creativa de la corporación estaba en la división de investigación comandada por el doctor Land. Las divisiones de operación y producción estaban coordinadas por el señor McCune. Un Comité Ejecutivo de Administración (M.E.C.), compuesto por el señor Land, el señor McCune, Julius Silver (abogado de la corporación) y los directores de las principales divisiones, servía como un foro para discutir los aspectos claves de la política de la corporación y para intercambiar información sobre las decisiones de operación importantes.

McCune había coordinado la operación funcional de la compañía. Sin embargo, no siendo un hombre detallista, prefería delegar en sus jóvenes y agresivos gerentes divisionales, quienes en su momento asumían un firme control sobre sus áreas y promovían fuertes lealtades divisionales y hasta cierto grado de control de propiedad sobre la información de las divisiones. Todos los gerentes de las divisiones habían sido empleados de Polaroid por largo tiempo. Y, aunque McCune podía actuar como coordinador muy efectivo, todos

comprendían que la opinión Land era crucial en todos los asuntos, especialmente en aquellos relacionados con las ofertas de productos. En efecto, Land había mantenido la dirección estrictamente para él, y en ocasiones tomaba decisiones o hacía a un lado el consenso general en asuntos que para él resultaran de interés particular. Aunque no existía oficialmente ningún organigrama antes de 1980, información publicada y observadores externos informados calculaban las relaciones clave como se muestran en el ejemplo 10. Algunos detalles acerca de las actividades principales y sus protagonistas se detallan a continuación.

División de producción Bajo la dirección de I.M."Mac" Booth, esta división tenía la responsabilidad de producir las cámaras domésticas y el empaque de las películas, así como todos los recubrimientos para película. Operaciones de intensa mano de obra, como las zonas de ensamble de las cámaras, estaban separadas de las instalaciones altamente automatizadas para el recubrimiento del material negativo y positivo. Polaroid había decidido no consolidar todas las instalaciones de Boston en un gigantesco complejo industrial en Cambridge, y prefirió mantener las cosas en localidades relativamente pequeñas en Norwood, Needham, New Bedford, Freetown, y Waltham, Mass. Polaroid quería mantener las cosas en base a una escala más humana, más manejable; con trabajadores que tuvieran una mayor oportunidad de sentirse parte integral de lo que estaba sucediendo. Esta dispersión también incrementó el perfil de la compañía en cada comunidad de tal manera que un gran complejo en Cambridge no hubiera sido posible. (6,191) En 1988 Booth (de 49 años) era una estrella naciente en Polaroid. Rudo, estricto, inquisitivo, en ocasiones se convertía en el "abogado del diablo" en las discusiones de alto nivel. Booth tenía la difícil actividad de planear y operar las complejas instalaciones de producción de Polaroid y coordinarlas con las vaguedades que representaba el mercado de consumo y los magníficos brotes de inventiva que llegaban desde la división de investigación. Booth creía dirigir un barco estrictamente, y estaba deseando experimentar con nuevas técnicas de dirección y se enorgullecía de su capacidad para seleccionar personal. Después de operar con éxito las instalaciones de la compañía para la fabricación de material negativo, Booth se había convertido en el vicepresidente sénior de producción. Antes había sido asistente de McCune y disfrutaba de una excelente relación con el presidente. División de mercadotecnia

Desde los inicios de la compañía, sus divisiones de mercadotecnia habían jugado siempre un papel muy importante. La innovadora línea de productos Polaroid había requerido de un programa de mercadotecnia inteligente y agresivo y al cual Edwin Land apoyaba personalmente. En 1980 la división estaba encabezada por Peter Wensberg (52 años) de aspecto joven y hablar suave, quien se había convertido en vicepresidente sénior en 1971. De algún modo más filosófico que "Mac" Booth, a Wensberg le gustaba hablar del posicionamiento del mercado a largo plazo y las necesidades de administración de Polaroid, en medio de una colección histórica de instrumentos y artefactos náuticos que decoraban artísticamente su oficina. Sin embargo, dentro de su división Wensberg era conocido como un director duro. Junto con Richard Young, jefe de la División Internacional de Polaroid, Wensberg había sido considerado uno de los tres probables candidatos para suceder a Land, antes que McCune fuera nombrado para el puesto. (6.216) Tenia absoluto control sobre mercadotecnia y era una fuerza poderosa en toda la corporación. Sin

embargo, sus antecedentes no técnicos influencia en las divisiones más técnicas.

limitaban

la

profundidad

de

su

La división de mercadotecnia era responsable de toda la comercialización doméstica, incluyendo la publicidad, servicio al cliente y mercadotecnia/ventas. El departamento de mercadotecnia/ventas se encontraba dividido en un grupo para el consumidor y otro para la industria, y con una fuerza de ventas separada para cada uno. Los productos de consumo se distribuían directamente en tiendas minoristas, departamentales y de descuento y a través de mayoristas seleccionados que vendían a minoristas. La fuerza de ventas de Polaroid manejaba cámaras y películas dentro de sus territorios regionales. Los productos industriales — diseñados para fotógrafos comerciales y aplicaciones industriales, científicas o médicas— se vendían por medio de una fuerza de ventas industrial o a través de agentes industriales independientes. Además, la división de mercadotecnia también tenía sus propios grupos de investigación de mercado, planeación de mercado, publicidad, promoción, procesamiento despedidos, contabilidad interna, etc.

División de investigación Desde su fundación, Polaroid ha estado dominada por sus actividades de investigación. Bajo el liderazgo del doctor Land la investigación continuaba siendo un punto central de la corporación. No existía un límite absoluto entre la investigación pura y la aplicada; sin embargo, se habían establecido divisiones separadas para especializarse en esas dos funciones. La división de investigación aplicada, conocida como la división tecnológica, efectuaba la producción de la mayor parte de los productos nuevos o las mejoras en los productos. En ocasiones era respon sable de la fabricación de nuevos productos que necesitaban cambios en el diseño, o cuya demanda en el mercado no era suficiente para transferirlos a la enorme división de producción. El doctor Sheldon Buckler (49 años) quien había trabajado originalmente en la investigación pura y había participado en incontable cantidad de proyectos empresariales, había sido desde 1972 el gerente de la división. Las grandes habilidades tecnológicas de Edwin Latid y su fuerte personalidad hacían de su puesto algo difícil, pero: altamente compensatorio. La división de investigación trabajaba principalmente en proyectos básicos de investigación y había patrocinado múltiples avances tecnológicos en películas y recubrimientos, La relación cercana con el doctor Land le daba un apoyo de muy alto nivel en su trato con otras divisiones. De hecho, algunos afirmaban que era investigación la que tenía el control de tales relaciones. El Presidente McCune también tenía una larga asociación con investigación. Cuando Land salió con sus primeros inventos, McCune había sido el que les había dado seguimiento y los había construido. (6,216). Además de McCune, investigación había servido como incubadora para otros ejecutivos, con tres integrantes en ese momento del M.E.C. — los doctores Young, Buckjer, y Bloom— cada uno habiendo sido durante un tiempo asistente de Land como director de investigación.

En términos filosóficos, Land conceptualizaba a Polaroid como una extensión del laboratorio científico. Pretendía llevar el concepto de experimentación científica a la esfera de la industria con la misma ausencia de culpa, relacionada con los negocios, o con los fracasos en los laboratorios. En realidad el éxito de la compañía provenía de la continua experimentación y de la recombinación de trabajos técnicos y aventuras empresariales que, en muchos momentos, fueron determinados o señalados como fracasos. (6,184-5) Así, se formaron equipos de Investigación y Desarrollo, se disolvieron y reformaron con científicos e ingenieros, siguiendo los proyectos con fluidez hacia su desarrollo o producción y regresando después a los laboratorios. Land creía en una relación estrecha entre el laboratorio y la fábrica. En una forma que recuerda a Mao enviando a los intelectuales a los campos de arroz, algunas veces tenía a gentes de investigación "operando las máquinas". Sentía que esta exposición les daría un sentido más práctico de su trabajo teórico. Desde el punto de vista de Land, la producción era sólo la continuación de la investigación y el desarrollo, con McCune y Land participando (por ejemplo)

en el diseño de maquinarias y componentes para la SX-70. (6,190)

La división internacional El doctor Richard Young (54 años) había manejado la división internacional con una independencia tal, que era envidiada en ocasiones por los administradores locales. Sus aptitudes y talentos empresariales fueron puestos a trabajar en la división cuando en 1969 fue nombrado presidente, después de una exitosa carrera en la división de investigación. A principios de 1980 las ventas internacionales habían incrementado cerca de 40% de los ingresos totales de la corporación y la división controlaba toda la producción y mercadotecnia fuera de los Estados Unidos. Las capacidades de producción de la división incluían operaciones de recubrimiento de película, ensamble de cámaras y empaques, y producción de lentes de sol. Se apoyaba en la operación de Estados Unidos para las baterías, material negativo y otros artículos, pero utilizaba contratistas locales para otros componentes. La división internacional tenía tres instalaciones de producción, en Escocia, Irlanda y Holanda. Las instalaciones de Escocia y Holanda se hallaban involucradas con la mayor parte de las fases de producción, mientras que la planta en Irlanda era estrictamente para ensamble de empaques. La división no había dirigido ninguna investigación. Casi todos sus productos habían sido introducidos primero en Estados Unidos. Y su línea de producción había sido esencialmente la misma en relación a las unidades locales, con algunas adaptaciones para acoplarse a las medidas métricas, condiciones especiales del mercado, o las leyes locales. En 1980, la división internacional comercializaba la línea completa de los productos Polaroid directamente a través de todas las subsidiarias en cerca de 20 países.19 Contrataba los servicios de distribuidores independientes en casi todas las otras partes del mundo. La fuerza de ventas también tenía una línea de entes de sol que se comercializaba junto con sus otros productos; en lo demás la organización de ventas funcionaba de manera similar a los grupos nacionales. En Polaroid durante 1988, la división internacional era el único centro que reportaba utilidades. Con esta distinción, parecía operar algo más independiente y agresiva dentro de la corporación. Los controles financieros para todas las divisiones eran llevados a cabo por McCune y la división de finanzas. Por lo general, los recursos financieros habían estado basados en la presentación de cada grupo funcional después de una revisión por la división financiera y el M.E.C. Con excepción de los importantes y nuevos productos, habían existido escasos intentos por interrelacionar programas de capital entre las divisiones. Y había existido mucha renuencia a desarrollar planes integrados de cinco años entre las divisiones debido a la naturaleza empresarial de la compañía y la inseguridad del mercado.

Divisiones de personal Las divisiones restantes representaban actividades de personal especializado de staff que, daba apoyo a las líneas! de las divisiones de producción,, investigación y mercadotecnia. Las más grandes! eran las divisiones de ingeniería, finanzas y legal— aunque también existían especialistas de personal, planeación, análisis de sistemas y relaciones públicas al nivel corporativo. Los controles contables y financieros de la compañía tendían a seguir las líneas funcionales, cada división llevaba el peso de su propia contabilidad, sistemas de desarrollo y generación interna de datos. Por supuesto, la división de finanzas especificaba los registros y reportes que necesitaba para propósitos corporativos y coordinaba todos los contratos con medios externos de capital.20

Una variedad de talento El doctor Land había usado su flexible y creativa organización como una "ensalada de talentos". Al seleccionar personas con habilidades específicas de cualquier área de la corporación, Land era ¡capaz de amalgamar los diversos talentos que necesitaba para manejar las actividades requeridas. Por ejemplo, cuando se confrontaba con un enorme proyecto corno "Aladdin" (SX-70), Land podía llegar a todos sus grupos funcionales para así reclutar a la gente necesaria y disponible dentro de Polaroid. Después podría satisfacer cualquier necesidad con especialistas externos.

En tales circunstancias, Land mantenía total control sobre las actividades del equipo, hasta de la información que iba y venía de su equipo. A menudo mantenía en secreto las actividades de sus ¡grupos, y los integrantes de su equipo podrían ser mantenidos aislados a propósito del contacto no esencial con otros grupos de Polaroid. El mismo Land sería la iónica persona que conocía íntimamente el trabajo del proyecto en su totalidad. (61210) Pediría trabajo de apoyo adicional cuando fuera necesario, e intentaría asegurar que cada actividad de investigación fuera responsabilidad de una personas en particular, en lugar de difundirla como una "responsabilidad organizacional]'. Mientras el concepto del proyecto se cristalizaba en forma más definida, se orientaba hacia su desarrollo y empezaba a ascender, el doctor Land transfería su atención hacia la mercadotecnia del producto en evolución. Por lo general, los integrantes de un equipo técnico ¡individual seguían a su elemento del proyecto a través de su ascenso antes de regresar a sus trabajos originales. Pero ocasionalmente, un investigador o ingeniero del equipo terminaba dirigiendo la fabricación del componente desarrollado.

Bajo el cuidado de Land, la organización Polaroid respondía en forma dinámica —y de alguna manera amorfa— hacia las condiciones de ¡cambio. Los equipos se formaban y reformaban alrededor de los problemas. (6,198) Desde un principio Polaroid había alentado a sus empleados a participar en las decisiones que afectaran directamente sus áreas. De hecho, la innovación en la organización y en las relaciones humanas de la corporación fueron una meta establecida de la compañía. Se alentaba a los empleados a que tomaran cursos y postrados pagados por la compañía. Y muchos de los ingenieros más productivos de Polaroid eran graduados de preparatoria o técnicos que jamás habían tenido estudios universitarios de tiempo completo. Las restricciones formales y las relaciones de autoridad se mantenían en un grado mínimo y las inconsistencias en los estilos de administración y hasta en la organización funcional eran frecuentes. Por ejemplo, a menudo se suscitaban discrepancias cuando el desarrollo de un proyecto pasaba a la etapa de fabricación o comercialización. En ese punto, sin importar su función, por lo general la responsabilidad de la terminación del producto recaía en e! equipo de la división líder. Por consiguiente, una división de investigación o ingeniería aplicada podía contener las operaciones de fabricación o una unidad comercial pequeña durante algún tiempo. Sin embargo, a la larga la unidad volvería a ser colocada en su área funcional y en ocasiones era operada como una pequeña división más o menos independiente. Observadores experimentados se referían a la organización Polaroid como un "blanco móvil". Parecía que en cualquier momento el arreglo evolucionaría naturalmente de un ambiente operacional sin estructura, y algunos ajustes posteriores podrían cambiar cualquier situación existente. Los organigramas anexos indican sólo aquellas relaciones amplias que cualquiera puede definir a partir de datos publicados y contactos externos con la compa ñía. Y aun éstos, de acuerdo a las circunstancias, pueden cambiar con rapidez. Al parecer, había una participación substancial en las decisiones entre los partidarios de algunas de ellas dentro de la división. Pero tal participación entre las divisiones era menos común y, por supuesto, las decisiones interdivisionales importantes tenían que realizarse al nivel más alto si ocurrían desacuerdos importantes.

La reorganización de 1980 En octubre de 1980, el señor McCune empezó a reestructurar las actividades de alto nivel de Polaroid, aunque muchas de sus filosofías operativas permanecieron sin cambios. El afirmó: "Nuestras metas son cuatro: entender mejor nuestro potencial total; alentar nuestros campos de expansión, como nuestras empresas fotográficas técnicas e industriales; explorar campos que son nuevos para Polaroid, como baterías y la empresa de productos químicos comerciales;

y establecer áreas claras de responsabilidad para el crecimiento, tanto en las ventas como en las utilidades."21 La oficina del presidente se volvió más importante con la designación de cuatro vicepresidentes ejecutivos Estos fueron los doctores Buckler, Young y los señores Booth y Wensberg. Se consolidaron departamentos sustantivos en áreas tales como mercadotecnia, finanzas, fabricación y manejo de materiales.21 Esto fue reconocido ampliamente como el inicio de distintas fases de movimientos que asegurarían la competitividad y la innovación continua de Polaroid en la década de los ochenta. El señor McCune quería estar listo para anunciar su concepto final de organización en 1982.

APENDICE A Filosofía y cultura de Polaroid Corporation En Mayo de 1967, el doctor Land escribió puntos claves de la filosofía Polaroid. En 1982, estos puntos aún eran aceptados ampliamente Tenemos dos productos básicos en Polaroid: (1) Productos que son genuinamente únicos y útiles, excelentes en calidad, bien hechos y eficientes, así que presentan un atractivo valor para el público y una atractiva utilidad para la compañía; (2) una nueva vida de trabajo que saca a relucir las mejores aptitudes y el talento de cada persona en la organización en la cual él o ella comparten las responsabilidades y las recompensas. Estos dos productos son inseparables. La compañía prospera mas y sus integrantes descubren que sus trabajos valen la pena, cuando sus integrantes están contribuyendo con sus talentos íy esfuerzos para crear, producir y vender productos de méritos sobresalientes. (6, 183)

Para ampliar esto se cito al doctor Latid, quien dijo: "Por lo que pugnamos en Estados Unidos es por una sociedad donde una persona mantenga dentro del trabajosa dignidad completa que tiene en casa. No quiero decir que todos serán felices. Serán infelices —pero de maneras nuevas, excitantes e importantes. [En Polaroid, In gente] trabajaría feliz durante ese tiempo". Polaroid eliminó el reloj checador, proporcionó grandes oportunidades educativas dentro y fuera de la compañía, y permitió a los empleados que "intentaran" otros trabajos si ellos pensaban que podían ser más satisfactorios. (6,188-9) Más adelante, en un artículo de Harvard Business Revicw, el doctor Latid se extendió aún más sobre su filosofía: "Pienso que, ya sea dentro o fuera de la ciencia, no existe tal cosa como la originalidad de grupo o creatividad de grupo, perspicacia de grupo. Creo firmemente en la capacidad individual para la grandeza, de una manera u otra y en casi cualquier ser humano sano en las circunstancias correctas; pero ser parte de un grupo es, en mi opinión, generalmente la circunstancia errónea. La profundidad y originalidad son atributos de las mentes individuales y singulares. Algunas veces dos mentes pueden ser mejor que una, siempre y cuando cada una de ellas esté trabajando en forma separada mientras las dos trabajan juntas; pero tres tienden a ser una multitud."'

El doctor Land creía en la confianza y el compromiso mutuo entre los empleados y la administración; y esperaba que su gente participara activamente en esta oportunidad: "No considero normal que un ser humano tenga un día de trabajo de ocho horas, con dos largos descansos para tomar café, un almuerzo con martini, un período de somnolencia por las

tardes y apresurarse por llegar a casa para tomarse el siguiente martini, no creo que sea dignificante llamarlo trabajo, y no pienso que. por eso se le deba pagar n la ponto." En 1977, Edwin Latid, en el reporte anual de Polaroid, reafirmó su compromiso con una alta ética corporativa: "Una compañía tiene múltiples aspectos en su carácter como los tiene una persona, busca su realización y auto expresión, poder, amistad, creatividad, reconocimiento inmediato y significación última. Tiene una conciencia y un alto propósito y estándares morales y vulnerabilidad. Puede pecar, sentirse culpable y arrepentirse, puede amar y puede odiar, puede construir y puede destruir... En mi opinión, el reconocimiento de las características humanas análogas en la vida corporativa rejuvenecería la economía, regeneraría el respeto nacional, iniciaría un renacimiento intelectual, y nos recompensaría a todos con una vasta gama de bendiciones, las cuales, en nuestra ceguera, mantenemos neciamente escondidas cuando están al alcance de nuestra mano". (9.3)

I-JI- MI'I-O 1

(Continuación)

1978

1977

S 8174 5592

$

SIJ76.6

$1.061.9

778.3 418.2 $1.196.5 180.1

JOJ

$

1975

$

586.7 363.3

4956 317.1

1974

$

487 3 2700

$

1973

1972

493 1 192.4

$ 417.5 141.8

S9SO0

$812.7

$757.3

$685.5

$5593

575.7

511.8

467.9

485.2

3580

260.1

337.3 $913.0

2N l

237.0

239.3 5-:4