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9 -6 9 3 -0 4 7 REV: JANUARY 31, 2002

ST EVEN C. WHEELW RI GHT H. KENT BOWEN

Control de procesos en Polaroid (A) "Calidad no iba a bajar Cuando introdujimos el proyecto Greenlight," señaló Bud Rolfs, el administrador hacia el primer intento de control del operador de proceso estadístico (SPC) de Polaroid. Aunque el plan del proyecto se basó en las teorías estadísticas sonidas, los datos nos contó una historia diferente y gente en toda la organización cada vez más preocupada. Proyecto Greenlight recientemente había sido implementado en la planta de R2 que fabricó película instantánea y se pretende reducir los costos manteniendo y mejorando incluso la calidad del producto. Vender la idea de control basado en el operador había sido difícil, que requiere la educación de la alta dirección y personal por hora. Ahora parece que todo el trabajo podría haber sido en vano. En agosto de 1985, cuando el Proyecto Greenlight estaba a punto de finalizar su fase de implementación, las auditorías realizadas por el control de calidad (QC) de la película de R2 mostraron tasas de defectos 10 veces más altas que su nivel histórico. Al mismo tiempo, las tasas de defectos medidos por los operadores de producción habían disminuido a la mitad de su nivel histórico. Esta información pasó rápidamente a través de las filas en R2, donde muchas personas ya sentían que el equipo del proyecto Greenlight había sacrificado la calidad para ahorrar dinero. Rolfs creyó que estos resultados no eran indicativos de una calidad inferior, pero verificar esa posición y convencer al personal de la planta y la alta dirección sería un desafío. Además, el equipo de Greenlight todavía tenía que convencer a todo el personal de R2 de que los productos de calidad provenían de procesos "controlados y capaces", no de máquinas de "retoque" para producir un producto aceptable. Casi todos en la planta estaban acostumbrados a una filosofía de volumen en la que la utilización de la máquina era la máxima prioridad. Cambiar esa mentalidad estaba resultando especialmente difícil.

Antecedentes Polaroid En 1985, como a lo largo de su historia, la principal línea de negocio de Polaroid fue la fotografía instantánea. La División de Fotografía del Consumidor y la División Técnica e Industrial representaron aproximadamente el 40% de los ingresos de Polaroid en 1984. Las ventas de cámaras instantáneas y películas de ambas divisiones disminuyeron en 1984, principalmente debido al impacto de un dólar estadounidense fuerte en las ventas al exterior y ganancias. (Las ventas internacionales representaron el 40% de los $ 1.3 mil millones en ingresos de Polaroid y el 60% de sus ganancias). El Anexo 1 muestra datos financieros seleccionados. Edwin H. Land, fundador de Polaroid, revolucionó la industria fotográfica en 1948 con el desarrollo de la cámara Polaroid. Desde entonces, Polaroid ha liderado el mercado de la fotografía instantánea. A mediados de la década de 1970, ofrecía dos tipos básicos de película instantánea: despegable e integral (ver _ This case was prepared by Professors Steven Wheelwright and H. Kent Bowen. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.

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Anexo 2). Ambos tipos de película utilizaron tecnologías similares: abrir el obturador de la cámara produjo una imagen en un negativo de película; luego, cuando se retiró la película de la cámara, se activó un reactivo químico que desarrolló la imagen en el papel fotográfico (el "positivo"). Con la película despegable, el más antiguo de los dos tipos, el usuario retiró físicamente la película de la cámara (que activó el reactivo) y luego, después de un breve período, separó los dos lados del sobre de la película para obtener la fotografía final. . La película integral, que se introdujo con la cámara SX-70 de Polaroid en 1972, salió de la cámara en una sola pieza y se desarrolló y se programó automáticamente. Los consumidores insertaron en la base de la cámara un cartucho de plástico que contenía 10 fotogramas (pedazos de película) y una cubierta superior que se expulsó automáticamente del cartucho. El usuario apuntó la cámara al sujeto y presionó un botón que abrió el obturador de la cámara, exponiendo así el primer cuadro. La cámara luego expulsó automáticamente ese marco, iniciando el proceso de desarrollo, y la imagen terminada estaría lista en menos de un minuto. El cartucho de plástico también contenía una batería que suministra energía al flash de la cámara, al conjunto del obturador y al sistema de expulsión de fotogramas del paquete de película. A mediados de la década de 1980, la mayoría de las películas instantáneas de consumo eran integrales; La película despegable fue utilizada principalmente por fotógrafos profesionales y usuarios industriales o técnicos. El sitio de Waltham, Massachusetts, que produjo la mayor parte de la película integral de Polaroid, constaba de cuatro edificios principales: R1 fabricaba una película despegable de 4 "x 5" (102 mm x 127 mm); R2 fabricó película integral; R3 contenía oficinas administrativas y R4 producía baterías que se ensamblaron en los paquetes de películas integrales. Las operaciones integrales de fabricación de películas en R2 funcionaron tres turnos, cinco días a la semana, empleando a aproximadamente 900 personas (aproximadamente 700 eran trabajadores de producción por hora).

Producción Integral de cine en R2 R2 Fue principalmente una operación de montaje. Comenzando con láminas negativas, reactivos, baterías y láminas de plástico de otras plantas Polaroid, R2 produjo resortes de chapa metálica, vainas, cartuchos de plástico y tapas de plástico de manera interna, y luego reunió todo en los cartuchos de película. R2 tenía tres pisos: la producción de primavera, la producción de vainas y el empaque estaban en el primer piso, mientras que la producción y el ensamblaje de los cartuchos estaban en el segundo y tercer piso. Los materiales (reactivos, películas negativas y otras materias primas) llegaron a un almacén totalmente automatizado, que entregó materiales según sea necesario a diferentes áreas. En la primera etapa de producción, los resortes metálicos (utilizados para mantener los marcos de película presionados en la parte superior del cartucho) se estamparon en chapa metálica en una operación de prensado de metales de diez etapas. En otra parte del primer piso, las máquinas de cápsulas produjeron las cápsulas de reactivos doblando el material de aluminio en una V, laminando un lado, inyectando el reactivo a alta presión, laminando los bordes abiertos y el centro de la cápsula y cortando las cápsulas individuales. Las cápsulas se diseñaron de tal manera que cuando el fotograma de la película se expulsara de la cámara, el reactivo se liberaría a través del sello frontal de la cápsula. El reactivo luego fluyó entre el negativo y el positivo, desarrollando la imagen. La cantidad correcta de reactivo en la cápsula fue crítica: demasiadas fugas resultarán en muy poco y un desarrollo incompleto de la imagen. La cubierta exterior del cartucho (la caja de plástico) se creó en los pisos segundo y tercero de R2. Cada una de varias máquinas de moldeo por inyección de plástico alimenta media docena de máquinas de ensamblaje de películas. La fabricación de cajas de plástico fue casi justo a tiempo: las cajas de plástico de cada máquina de moldeo por inyección se produjeron y recolectaron en un acumulador, que contuvo hasta cuatro horas de suministro para las máquinas de ensamble aguas abajo. Estas cajas de plástico se envían automáticamente desde el acumulador a las máquinas de ensamblaje según sea necesario.

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Las máquinas de ensamblaje de películas fueron los equipos más complejos de la planta. Los marcos de película (la "imagen") se fabricaron a partir de flujos continuos de materiales, luego se cortaron y se colocaron en la caja de plástico junto con una batería, un resorte y una hoja de cubierta (lo que evitó que el marco superior quedara expuesto a la luz mientras el consumidor cargaba el cartucho en una cámara). La mayor parte del proceso de ensamblaje, desde la adición del negativo hasta el empaque final, se realizó en la oscuridad. Antes de entrar en la habitación oscura, el material positivo se introdujo en la parte frontal de la máquina, junto con la máscara (la cubierta frontal y posterior de un marco individual). En el cuarto oscuro, se agregó el negativo y se adjuntó una vaina. Luego se colocaron tiras largas y gruesas de material llamado rieles en ambos lados del positivo (para crear la brecha entre el positivo y el negativo a través del cual fluiría el reactivo), y se unió un material especial "artesanal" al extremo superior (para absorber exceso de reactivo). Después de que todos los materiales se hubieran aplicado en la parte frontal y posterior de la máscara, se plegó, se cortó y se laminaron la parte superior y los lados para crear marcos individuales. A continuación, se insertó una batería en la caja de plástico, luego un resorte y, finalmente, una pila de 10 marcos, con una cubierta en la parte superior, se insertó en la parte superior del resorte. Las tapas de los extremos se soldaron por ultrasonidos en las cajas de plástico (creando un contenedor a prueba de luz para la película). En este punto, Polaroid comenzó a referirse al ensamblaje completo, que contiene 10 marcos, como un cartucho. Este cartucho se colocó en un contenedor de cartón individual a prueba de humedad. Los cartuchos empacados se inventariado y se entregaron en el primer piso y se empacaron individualmente o en paquetes múltiples de dos o tres, para llenar una caja grande de envío. Las cajas de envío, cada una con 60 cartuchos, fueron apiladas y envueltas (paletizadas), listas para su envío. En general, los materiales representaron aproximadamente dos tercios del costo de fabricación en R2. El tercio restante consistió en mano de obra directa, mano de obra indirecta, gastos generales administrativos y costos fijos asignados.

Procedimientos de Control de Calidad y Procesos en R2 El departamento de control de calidad (QC) en Polaroid tuvo la responsabilidad final de la disposición (lanzamiento al mercado) de toda la película. Los auditores de control de calidad tomaron muestras aleatoriamente de 15 cartuchos terminados (cada uno contiene 10 marcos) de cada lote (un lote contenía aproximadamente 5,000 cartuchos, la cantidad producida por Una máquina de montaje durante un turno de 8 horas). Si los cartuchos muestreados contenían defectos en exceso de Límites permisibles, el lote se realizó y se realizaron más pruebas. Muestreo adicional y prueba de más. los cartuchos hicieron que parte o todo ese lote fuera rechazado o reelaborado, dependiendo del defecto. Además, si se encontraron defectos excesivos en un lote, la cantidad de unidades muestreadas en el siguiente lote fue aumentado. (Dado que los niveles generales de defectos eran muy bajos, la cantidad de muestreo realizada podría afectar dramáticamente cuánto de un lote fue rechazado.) Los auditores de control de calidad rechazaron poco más del 1% (50 cartuchos de cada 5,000) del producto producido en 1984, y muestrearon un promedio de poco más de 20 cartuchos por lote de 5,000. Antes de la auditoría de QC de la producción del lote completo, los operadores en cada etapa del proceso debían muestrear 32 cartuchos aleatorios de cada lote, tomando medidas específicas de diferentes características del cartucho y su contenido, incluidos los marcos individuales. Las características típicas que se midieron incluyen la colocación del positivo en la máscara (realizada en el área de ensamblaje), la cantidad de reactivo en las vainas (realizada en el área de producción de cápsulas) y la tensión de los resortes (realizada en el área de producción de resortes) . Se suponía que esta información debía combinarse con el conocimiento del operador de cómo se había estado ejecutando el equipo, para determinar si se debía rechazar un lote o parte de él. Los operadores de producción (y los auditores) podrían rechazar tan solo un cartucho de cada lote. Los rechazos de los operadores se habían ejecutado en aproximadamente el 1% de la producción en 1984. Sin embargo, los operadores con frecuencia no registraron los datos que recopilaron porque "no tuvieron tiempo de tomar todas las muestras solicitadas por el procedimiento". Se estimó que los operadores tomaron muestras de un cartucho aproximadamente 3 o 4 veces por hora durante su turno. En la práctica, si los operadores no estaban seguros de la calidad de un determinado 3 This document is authorized for educator review use only by Marco Acosta, HE OTHER until May 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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mucho, lo enviarían encendido, creyendo que el control de calidad estaba mejor equipado para hacer determinaciones finales. El control del proceso en R2 se inició a fines de la década de 1970 con el seguimiento de las variaciones de temperatura y presión del equipo de moldeo por inyección. Los técnicos de ingeniería de procesos (asistentes de los ingenieros de procesos) fueron responsables de recopilar datos y realizar análisis aproximados. A principios de la década de 1980, también comenzaron a medir y analizar otros equipos y características clave del producto a lo largo del tiempo para probar el cumplimiento de las especificaciones de diseño. Bob Cook, un ex ingeniero de procesos que había supervisado el segundo piso a principios de la década de 1980, era un defensor principal del control de procesos. Históricamente, los ingenieros de procesos en Polaroid habían sido responsables de los materiales, mientras que los ingenieros mecánicos eran responsables de los equipos. Debido a que nadie fue responsable del proceso general de producción, cuando se descubrieron los defectos, se dedicó mucho tiempo a culpar a los materiales oa las máquinas. Al pasar de la ingeniería de procesos a la administración a fines de 1981, Cook se hizo responsable del costo de los materiales utilizados en su área, incluida la chatarra. Dado el alto costo de los materiales, Cook se concentró en aumentar el rendimiento de sus máquinas en lugar de su utilización, y esto significó reducir la variabilidad de la máquina. Las diversas máquinas de ensamblaje en el piso de Cook funcionaron de manera diferente: cada una reaccionó de manera única a las piezas nuevas, cada una corrió a una velocidad ligeramente diferente, y cada una puso los productos con diferentes niveles de variación. Cook propuso un proceso llamado "línea de base", en el que los ingenieros mecánicos y el personal de mantenimiento tenían el reto de devolver cada máquina a la especificación de destino, en lugar de "arreglarla" para que funcionara lo más rápido posible. Recibió algo de apoyo de gestión para Baselining, que era esencial dado el costo de devolver todas las máquinas a la especificación. Afortunadamente, tras este esfuerzo, el rendimiento en el segundo piso se elevó rápidamente por encima del tercer piso, reforzando los argumentos de Cook. Después de someterse a una cirugía de reemplazo de cadera en 1982, Cook no pudo reanudar su posición en la línea cuando regresó al trabajo en 1983, y fue nombrado gerente de control de procesos. Sin embargo, descubrió que, como miembro del personal sin autoridad directa, era difícil lograr que los diferentes grupos (producción, ingeniería de procesos, ingeniería mecánica, mantenimiento y control de calidad) probaran sus nuevas ideas. Mientras tanto, las medidas tradicionales de control de procesos y los análisis continuaron siendo realizados por los técnicos de ingeniería de procesos, principalmente porque era su "especialidad".

Problemas de calidad y control de procesos en 1984 Para fines de 1984, el control de calidad R2 había aumentado a 125 inspectores, quienes principalmente muestreaban cartuchos de película lo más rápido posible, durante todo el día. El muestreo significó exponer la película y crear chatarra, y el costo de esa chatarra muestreada solo en QC fue de $ 540,000 en 1984. La chatarra muestreada por el operador agregó otra $ 740,000, y el producto terminado (cajas de envío completas) rechazado cuando el muestreo identificó defectos excesivos, resultó en $ 2 millones adicionales en chatarra. Mientras tanto, la presión para limitar y reducir los costos fue en aumento. A lo largo de mediados y finales de la década de 1970, R2 había corrido a toda velocidad para mantenerse al día con la demanda, y se establecieron planes para ampliar la instalación de manera significativa. Cuando el mercado se estabilizó inesperadamente a mediados de la década de 1980, la gerencia reconoció la necesidad de reducir los costos en R2. Además, Polaroid planeaba introducir una nueva película importante para comenzar la producción a fines de 1985. Un nuevo producto requeriría que Polaroid contratara aún más auditores de control de calidad a menos que se pudiera reducir el número necesario para los productos actuales. Si hubiera una manera de disminuir el muestreo sin afectar negativamente la calidad, R2 podría liberar recursos para el nuevo producto y reducir los costos de los productos actuales. A principios de 1984, George Murray, gerente de calidad de R2, y Joe O'Leary, gerente de producción de ensamblajes, le pidieron a John Glaser, un ingeniero de control de calidad con experiencia en estadísticas, que realizara un estudio de los patrones de muestreo actuales y determinara si la cantidad de el muestreo podría ser reducido. 4

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Glaser descubrió que, debido a las bajas tasas de defectos, la disminución en el muestreo tendría poco impacto en la cantidad de cartuchos defectuosos que llegan a los clientes. Específicamente, descubrió que reducir a la mitad el muestreo de producción daría como resultado la liberación de defectuosos igual al 0.03% de la producción y resultados similares para reducir el muestreo de control de calidad. Debido a que el porcentaje de defectuosos era tan bajo, y la población de cartuchos producida era tan grande, Polaroid sería prohibitivamente caro aumentar el muestreo para lograr un nivel de confianza significativamente mayor que solo se enviaba un buen producto: cientos de cartuchos tendrían que ser probado (y por lo tanto desechado) de cada lote para hacerlo. Además, el muestreo, en sí mismo, no hizo nada para mejorar la calidad del producto. Por lo tanto, si el muestreo no era lo suficientemente preciso para encontrar todos los defectuosos, Glaser (como Cook) argumentó que tenía sentido trabajar para mejorar la calidad del proceso de producción en sí. Además del análisis numérico de Glaser, la gerencia sabía que el proceso de muestreo en sí era impreciso y, a menudo, inexacto. Cuando los auditores de control de calidad encontraron una muestra defectuosa en un lote, analizaron una muestra más grande de ese lote y del lote siguiente. Desafortunadamente, el acto de probar por sí mismo podría aumentar la tasa de defectos Para verificar grandes cantidades, los auditores sacaron los cartuchos de sus empaques y los inspeccionaron. Los cartuchos inspeccionados que pasaron fueron enviados de vuelta a producción para ser reenvasados. En el proceso de manejo, desempaque y reembalaje, algunos cartuchos se dañaron, lo que aumenta la probabilidad de que los auditores encuentren más defectos, lo que a su vez aumenta la tasa de muestreo. Esto dio lugar a una espiral viciosa: a medida que aumentaba el número de muestras, los auditores encontraban más problemas y rechazaban porciones más grandes de cada lote. Los operadores habían estado al tanto de esto por algún tiempo. Por lo tanto, para evitar perder más producción, algunos operadores "sacaron cajas": si sintieran que una serie de cartuchos podría ser marginalmente defectuosa, los intercalarían entre varios otros cartuchos. Aunque cada cartucho estaba codificado, los operadores sabían que los códigos rara vez se verificaban. Los operadores a menudo no registraron muestras defectuosas, lo que dio como resultado menos muestras registradas de las solicitadas. Sin embargo, la gerencia sabía que estaban realizando la mayor parte de su muestreo requerido porque la producción perdida podía rastrearse a través del sistema contable de la planta, que mostraba una pérdida promedio de 25 a 30 cartuchos muestreados por turno. También hubo problemas con la forma en que QC probó los productos que probó. Una prueba involucró el uso de una cámara instantánea para verificar problemas de interacción entre la película y la cámara. Por ejemplo, ¿el cartucho encaja fácilmente en la cámara? ¿Los marcos salieron fácilmente? ¿Estaba la imagen centrada en el marco? ¿Estaba correctamente expuesto? QC utilizó solo cámaras "perfectas" (que funcionaban con especificaciones precisas) para probar la película. Muchas cámaras de consumidores, sin embargo, no funcionaron precisamente según las especificaciones. Por lo tanto, el control de calidad podría fácilmente pasar por alto los problemas relacionados con la interacción de la película con cámaras imperfectas. Además, algunas personas argumentaron que el control de calidad no estaba evaluando los tipos de defectos que los consumidores notaron. Por ejemplo, los auditores más estrictos voltearían la película justo después de exponerla y verificarían si se escapaba algún exceso de reactivo por la parte superior del marco (pequeños orificios en la parte superior del marco permitieron que el aire fluyera entre los puntos positivos). y negativo cuando el reactivo fluyó a través de la brecha). Estos auditores estrictos promediaron alrededor del 10% de defectos. Este tipo de defecto de "reactivo en exceso", sin embargo, fue uno que los clientes probablemente nunca verían, ya que durante el tiempo en que se desarrolló la imagen, la acción capilar devolvió el exceso de reactivo al material "artesanal". Buscando primero el exceso de reactivo, se aumentaron las tasas de rechazo del producto no defectuoso. Finalmente, Polaroid estaba recibiendo quejas de clientes japoneses sobre defectos nunca observados en otros mercados. Un ejemplo fue un defecto visual en el exterior de la caja de cartón que contiene el cartucho que ocurrió el 0.2% del tiempo pero que se había notado en muchas quejas. Los administradores de Polaroid se sorprendieron de que se recibieran las quejas relacionadas con este problema, hasta que un administrador lo demostró visualmente. Apiló 2,000 unidades de película contra la pared, indicando que estas 5 This document is authorized for educator review use only by Marco Acosta, HE OTHER until May 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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representó el 0,2% de defectos del millón de unidades que Polaroid había enviado a Japón el mes anterior.

Proyecto Greenlight A mediados de 1984, O'Leary y Murray le pidieron a Bud Rolfs, el líder de la sección de ingeniería de procesos para el ensamblaje de R2, que encabezara un equipo para investigar formas de reducir los costos de monitoreo de la calidad mientras mantenía o mejoraba la calidad del producto. O'Leary y Murray querían que este grupo investigara si era posible hacer que el proceso de control de calidad fuera más efectivo, más que simplemente reducir la cantidad de muestras tomadas. El nombre del proyecto posterior, Greenlight, vino de la idea original de Murray de tener una luz sobre las máquinas que serían verdes cuando se estaban ejecutando en el blanco. Como líder de ingeniería de procesos, Rolfs supervisó el monitoreo y análisis de las mediciones de control de procesos (temperatura, presión, tiempo de permanencia, etc.) y el uso de herramientas estadísticas en la producción. Por lo tanto, sabía que R2 tenía todas las herramientas de control de procesos que necesitaba para implementar el control estadístico de procesos basado en operadores. Todo lo que su equipo tenía que hacer era idear un plan y convencer a la gerencia de su viabilidad. Como dijo Rolfs, "hace trescientos años, si hubiésemos intentado vender una idea de este radical del pensamiento tradicional de inspección de calidad, nos habrían quemado en la estaca". Además de Rolfs, el equipo incluyó a Glaser y representantes asalariados de auditoría de control de calidad, montaje e ingeniería mecánica. El equipo tardó unos cinco meses en crear su plan final, que constaba de tres elementos clave. Primero, se adoptarían principios de control estadístico de procesos: los procesos controlados y capaces de producir dentro de las especificaciones producirían una calidad más consistente. En segundo lugar, a los operadores de producción se les darían las herramientas de control de procesos que los técnicos de ingeniería de procesos habían estado usando y, junto con el muestreo, se esperaría que tomaran las decisiones de disposición por sí mismos. En tercer lugar, los auditores de control de calidad se concentrarían en capacitar a los operadores y operacionalizar las especificaciones de nuevos productos. Los operadores también debían hacerse responsables de tomar medidas y registrarlas en los cuadros de control. Para una característica particular del proceso, tomarían al azar seis mediciones durante el curso de su turno y luego trazarían la media del valor medido. Al principio, los auditores de control de calidad ayudaron a los operadores a calcular los límites de control superior e inferior y los agregaron a la tabla para ejecutar períodos de dos semanas. Si un operador determinó que una máquina estaba operando fuera de los límites de control superiores o inferiores, el protocolo era apagar la máquina inmediatamente y solicitar mantenimiento. Los técnicos de mantenimiento limpiarían, recalibrarían y reiniciarían la máquina. De manera similar, si ocho valores medios consecutivos cayeron en las zonas superior o inferior cerca de los límites de control, o si hubo una tendencia consistente y continua hacia arriba o hacia abajo en el gráfico, entonces también se debía solicitar el mantenimiento para investigar. Tras el mantenimiento y la recalibración de la máquina, se calcularán nuevos límites de control. Una vez que el equipo de Greenlight estuvo de acuerdo con el plan, los miembros pasaron otros dos meses haciendo "aproximadamente 500 presentaciones "para venderlo a la alta gerencia. Vender a la gerencia sobre los ahorros de costos que podrían se logró a través de muestreo reducido fue bastante fácil; convenciéndolos de que la calidad no lo haría Sufrir era más difícil. Algunos gerentes sugirieron que el plan eliminaría a los perros guardianes auditores de control de calidad) y dejar a los zorros (los operadores) a cargo del gallinero. Finalmente, cuando la alta gerencia aceptó el plan, el equipo comenzó a capacitar a los operadores y a ejecutar el fase de implementación. 6

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Implementación Los operadores de máquinas de ensamblaje R2 tradicionalmente habían tenido la libertad de cambiar la velocidad, la temperatura, la presión y otras configuraciones de sus equipos. En Greenlight, se determinarán las configuraciones estándar y se requerirá que los operadores apaguen su equipo como se describe anteriormente, en lugar de "modificarlo" según lo consideren apropiado. También se cambiaron los procedimientos de mantenimiento. En el pasado, cada persona de mantenimiento tenía un conjunto casi único de soluciones a problemas con cada pieza de maquinaria. El Proyecto Greenlight requirió que el personal de mantenimiento determinara colectivamente y se adhiriera a los procedimientos estandarizados de "mejores prácticas" para corregir todos los problemas. El Proyecto Greenlight se implementó a través de R2 durante los primeros seis meses de 1985. Uno de los primeros problemas encontrados fue determinar la línea central y el rango de valores adecuados para las medidas de control de proceso que se deben tomar. La línea central y los rangos se establecieron inicialmente utilizando los datos de la línea base recopilados al inicio del proyecto utilizando técnicas de muestreo que se convirtieron en los procedimientos recomendados para los operadores. La línea central se estableció a la media de los valores medios y fue el objetivo inicial, y los límites de control iniciales se establecieron en tres desviaciones estándar. El Anexo 3 muestra los datos de línea de base para el peso de la vaina y la altura de los dedos. Además, esperaba hacer una investigación más extensa sobre las necesidades de los clientes y su relación con varios parámetros del proceso, a fin de determinar los valores objetivo de las especificaciones y luego la capacidad de cada proceso. Mientras se establecían los ajustes iniciales de la máquina, todos los operadores recibieron capacitación en estadísticas básicas, teorías y principios de control de procesos, y en la construcción y uso de gráficos estadísticos de control de procesos.

Reacciones al Proyecto Greenlight La reacción inicial de la producción, el control de calidad y otros en R2 fue que el equipo del proyecto estaba "regalando la tienda". Los operadores de máquinas creían que ellos mismos actuarían de manera responsable, pero no confiaban en sus vecinos. El personal de control de calidad no confiaba en los operadores: conocían los "juegos" que jugaban algunos operadores para evitar el rechazo de la producción, y pensaron que eliminar el rol de control de calidad de QC aumentaría el número de defectuosos transmitidos a los clientes. Además, la mayoría de los técnicos de ingeniería de procesos consideraron que estaban mejor capacitados para realizar las tareas de muestreo y control de procesos que ahora se transfieren a los operadores. Además de hacer que la gente confíe en los operadores, el equipo también tuvo que cambiar la mentalidad de todos en R2. Como la mayoría de las grandes instalaciones de fabricación, R2 se basó en el concepto de fabricación en volumen, intentando minimizar los costos manteniendo la utilización de la máquina lo más alta posible. Además, los operadores y el personal de mantenimiento ya estaban muy preocupados por la calidad. Sin embargo, entendieron la calidad de una manera diferente a la incorporada en el Proyecto Greenlight, que requería reemplazar el concepto antiguo por uno nuevo, y no simplemente adoptar el nuevo concepto de calidad. Por ejemplo, según el concepto anterior, los operadores creían que apagar el equipo cuando la variación del proceso era alta, pero antes de que se produjeran los defectos (como lo requieren las reglas de Greenlight), sería más costoso que esperar hasta que realmente ocurrieran los defectos. Para que los operadores adopten el nuevo concepto de calidad, esa creencia tuvo que ser reemplazada por una que sostenía que tal cierre sería más barato, no más caro, a largo plazo. Por su parte, el personal de mantenimiento hizo previamente ajustes a los equipos que creían individualmente que mejorarían la calidad del producto producido. Bajo el nuevo concepto, que requería procedimientos estandarizados, el personal de mantenimiento sintió que sus tareas estaban siendo despersonalizadas: lo que antes había sido un arte, ahora se estaba burocratizando. Del mismo modo, los operadores tendrían que creer que un proceso más estable podría producir de manera más efectiva una calidad consistente que los "ajustes" basados en su propia experiencia.

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Resultados (abril-agosto 1985) La insatisfacción general llegó a un punto crítico cuando se publicaron los primeros meses de resultados de los auditores y operadores (Anexo 4). Si bien la tasa de defectos reportada por los operadores se redujo de poco menos de 1% a 0.5%, la tasa de defectos de los auditores del proceso central subió de poco más del 1% a niveles promedio de 10%. El Cuadro 5 enumera los tipos de muestra de los operadores de ensamblaje de defectos y los auditores identificados. Rápidamente se observó que los auditores y operadores de montaje encontraban diferentes tipos y proporciones de defectos. Parte de la tarea de Rolfs fue evaluar cuál de estas listas era una representación más precisa de los defectos verdaderos en el proceso. Para hacer esto, sintió que necesitaba vincular los defectos clave de nuevo a las mediciones reales del proceso. Dos medidas de proceso en particular (Pod Pod y Altura del dedo) tuvieron un impacto directo en la experiencia del producto del cliente. Las mediciones del operador para una máquina se muestran en el Anexo 6. El peso de la cápsula proporcionó una medida de la cápsula que sale de las máquinas de la cápsula y podría estar relacionada con el exceso o la falta de reactivo. Si el peso de la cápsula fuera demasiado bajo, no habría suficiente reactivo para desarrollar la foto. Si el peso de la cápsula fuera demasiado alto, habría un exceso de reactivo y se filtraría por la parte posterior. La altura del dedo proporcionó una medida de la altura de la pequeña lengüeta de plástico que controlaba el avance y la expulsión de los marcos en el cartucho: el dedo se diseñó de manera que solo se expulsara de la cámara un marco a la vez después de cada exposición (vea la Exhibición 7). La tapa de extremo de la caja moldeada por inyección con el dedo fue soldada por ultrasonidos a la caja durante la operación de montaje. Si la altura de los dedos fuera demasiado alta, el cuadro no se expulsaría, lo que provocaría un fallo en la alimentación del cuadro. Si la altura de los dedos fuera demasiado baja, se expulsarían dos cuadros al mismo tiempo, lo que provocaría una doble alimentación.

Desafíos a seguir adelante Rolfs y los otros miembros del equipo de Greenlight no creían que la calidad de la película terminada en R2 se hubiera deslizado. Esperaban que la tasa de defectos que los auditores identificaron aumentara, pero no al 10%. También sabían que los operadores no estaban registrando todos los defectos que encontraron: el equipo del proyecto había observado en varias ocasiones que los operadores estaban muestreando y probando más unidades de las que estaban registrando y ajustando las máquinas basándose en esos defectos no registrados. Los defectos que registraron los operadores de ensamblajes mostraron poca relación con el ensamblaje, pero Rolfs sabía que los operadores estaban probando y descartando más película de la que estaban grabando, por lo que probablemente no registraron defectos relacionados con el ensamblaje. Cuando se presionó sobre el tema, los operadores dijeron que hicieron muestreos y encontraron defectos de ensamblaje, pero descartaron los productos defectuosos (protegiendo así a los consumidores) y luego limpiaron y ajustaron sus máquinas para corregir el problema. Como lo resumió un operador, "Si está escribiendo un informe y encuentra un error, corríjalo antes de enviárselo a su jefe. Si su jefe lo felicita por el informe, no señala dónde se usaron los errores. ser." Rolfs pensó que podría ser posible desarrollar métodos más sistemáticos y automatizados para recopilar datos de operadores en un futuro próximo. Por ejemplo, muchas de las mediciones actualmente se tomaron con un Microline, un dispositivo con el cual un operador podría medir las dimensiones con mucha precisión. Adjuntar este dispositivo a una computadora personal parecía bastante sencillo. El Microline enviaría la medición directamente a la computadora, la cual podría registrarla de inmediato, y mostrarla para que el operador pueda responder adecuadamente. Polaroid

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también podría comprar otros dispositivos de captura de datos más complejos. Uno era un medidor que podía medir automáticamente 40 de las 450 características potenciales en un cartucho muestreado. Esa configuración costaría $ 100,000 y requeriría un operador de tiempo completo. Rolfs se preguntó hasta qué punto Polaroid debería automatizar la recopilación de información, la cantidad de datos que necesitaban recopilar y el impacto que tendrían los sistemas que obligaban al cumplimiento en la moral y la cooperación. A corto plazo, Rolfs sabía que otras personas necesitarían convencerse de que no había un problema de calidad (la información de quejas de los clientes externos tardaría otros seis meses o más en recopilarse, más un par de meses más que eso en analizar). Además, no solo estaban en juego el SPC y el futuro del Proyecto Greenlight en R2, sino que, de no ser exitoso en este sitio, el resto de Polaroid probablemente tampoco adoptaría tales conceptos. A más largo plazo, el equipo enfrentó otros desafíos. Por ejemplo, ¿cómo deberían incorporar la investigación del consumidor con respecto a las especificaciones del cliente en el sistema de control de procesos? ¿Qué podrían hacer para facilitar la transición para el mantenimiento, la ingeniería y el control de calidad del concepto antiguo al nuevo? Finalmente, ¿qué podrían hacer en el futuro para mantener a las personas enfocadas en mejorar la calidad una vez que las tasas de defectos cayeron significativamente por debajo del 1%?

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693-047 Process Control at Polaroid (A)

Anexo 1 Resultados financieros recientes de Polaroid (millones de dólares)

Estado de Resultados Ventas Estados Unidos Internacional Ventas Netas Costo de Bienes Vendidos S, G & A Ingresos por operaciones Ingresos por intereses Otros ingresos Gastos por intereses Ganancias antes de impuestos Impuestos Ganancias netas Ganancias por accion Hoja de Balance Activos actuals Propiendad neta, Planta, & Equipo. Activos Totales Pasivo circulante Deuda a largo plazo Capital contable Total de responsabilidad y capita

1980 791.8 659.0 1450.8 831.1 483.9 135.8 24.0 1.4 17.0 144.2 58.8 85.4 $1.30

1981 817.8 601.8 1419.6 855.4 520.8 43.4 46.1 3.1 29.9 62.7 31.6 31.1 $0.47

1982 752.5 541.4 1293.9 769.6 472.6 51.7 43.8 1.7 35.5 61.7 38.2 23.5 $0.37

1983 730.1 524.4 1254.5 698.3 462.1 94.1 32.4 0.1 26.5 100.1 50.4 49.7 $0.80

1984 743.5 528.0 1271.5 735.2 492.6 43.7 37.3 2.2 20.9 62.3 36.6 25.7 $0.42

1980

1981

1982

1983

1984

1041.8 362.2 1404.0

1101.8 332.9 1434.7

1041.8 281.8 1323.6

1042.1 277.0 1319.1

1039.4 306.6 1346.0

319.9

352.3

296.4

273.1

305.2

124.1 960.0 1404.0

124.2 958.2 1434.7

124.3 902.9 1323.6

124.4 921.6 1319.1

124.5 916.3 1346.0

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Control en procesos Polaroid (A)

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Exhibición 2 tipos de películas PeliculaPeel-Apart Exterior

Interior

positivo

Capa final

mascara

rieles

sobre negativp

(desarrollador)

Cine Integral Cartucho (vista superior) cuadr Cartucho (vista superior interior) portada 10 cuadros

caja

primavera b ateria

tapa final Marco (frent) interior)

Marco (dorso, interio, arte material

negativ o

aguje ros al aire

vaina mascara

p ositivo

masc

rieles

11

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Process Control at Polaroid (A)

Anexo 3

Datos de línea base para el peso de la vaina y la altura de los dedos

Peso de la vaina (gramos) Dia 20 Julio 21 Julio 22 Julio 23 Julio 24 Julio 27 Julio 28 Julio 29 Julio 30 Julio 31 Julio

1 2.792 2.774 2.797 2.819 2.754 2.784 2.844 2.806 2.843 2.816

2 2.810 2.783 2.790 2.787 2.793 2.781 2.799 2.786 2.766 2.790

Número de Muestra: 3 4 5 2.777 2.799 2.803 2.799 2.820 2.812 2.785 2.795 2.866 2.809 2.862 2.823 2.820 2.846 2.823 2.733 2.801 2.823 2.781 2.802 2.820 2.836 2.815 2.836 2.795 2.778 2.835 2.823 2.802 2.780

1 2.021 1.836 2.004 2.177 2.167 2.016 1.939 2.179 1.962 2.260

2 2.158 2.256 2.166 2.171 2.032 2.108 2.302 2.189 2.128 1.990

3 2.049 2.099 1.955 2.068 2.032 2.105 2.019 1.970 1.976 1.863

6 2.788 2.807 2.826 2.816 2.807 2.844 2.813 2.808 2.783 2.804

Número de Muestra 4 5 1.959 2.107 2.269 2.193 2.125 1.988 2.143 1.979 1.955 2.018 2.037 1.957 2.154 2.104 2.067 2.088 2.228 2.036 2.183 2.020

6 1.875 2.193 2.009 2.278 2.007 1.881 1.830 1.903 1.949 1.889

Altura de los dedos (mm)

Dia 20 Julio 21 Julio 22 Julio 23 Julio 24 Julio 27 Julio 28 Julio 29 Julio 30 Julio 31 Julio

12

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Control de Procesos en Polaroid (A)

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Anexo 4 Tasas de Defectos Reportados

14%

Los operadores

12%

Auditores 10%

8% Tasa de Defectos (%) 6% 4%

2%

Aug

Jul

Jun

May

Apr

Mar

Feb

0%

Fecha (1985)

13

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Control de Procesos en Polaroid (A)

Exhibicion 5 Tipos de Defectos

Muestra aleatoria de defectos enumerados el 6 y 7 de agosto de 1985. Defectos del operador de montaje exceso de flash en la caja defecto negativo de la hoja doble alimentación exceso de reactivo falla en la alimentación del cuadro primavera dañada caja malformada exceso de reactivo defecto positivo de la hoja exceso de reactivo defecto positivo de la hoja exceso de reactivo primavera dañada defecto positivo de la hoja doble alimentación defecto negativo de la hoja defecto positivo de la hoja falla en la alimentación del cuadro reactivo insuficiente primavera dañada defecto negativo de la hoja doble alimentación exceso de flash en la caja desalineación en el montaje exceso de reactivo laminación marginal

Defectos del auditor exceso de reactivo caja malformada falla en la alimentación del cuadro exceso de reactivo exceso de reactivo desalineación en el montaje reactivo insuficiente falla en la alimentación del cuadro defecto negativo de la hoja suciedad del montaje exceso de flash en la caja exceso de flash en la caja reactivo insuficiente defecto positivo de la hoja exceso de reactivo desalineación en el montaje exceso de reactivo defecto negativo de la hoja suciedad del montaje exceso de flash en la caja exceso de flash en la caja reactivo insuficiente defecto positivo de la hoja exceso de reactivo desalineación en el montaje exceso de reactivo defecto negativo de la hoja exceso de reactivo laminación marginal defecto positivo de la hoja falla en la alimentación del cuadro primavera dañada falla en la alimentación del cuadro primavera dañada suciedad del montaje caja malformada falla en la alimentación del cuadro suciedad del montaje falla en la alimentación del cuadro suciedad del montaje falla en la alimentación del cuadro primavera dañada suciedad del montaje reactivo insuficiente doble alimentación falla en la alimentación del cuadro exceso de reactivo suciedad del montaje doble alimentación caja malformada exceso de reactivo exceso de reactivo reactivo insuficiente laminación marginal falla en la alimentación del cuadro

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defecto positivo de la hoja exceso de reactivo doble alimentación desalineación en el montaje

14

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Control de Procesos en Polaroid (A)

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Anexo 6: Muestreo estadístico de medidas de control de procesos.

Peso de la vaina (grams)

Dia 3 Agosto

4 Agosto

5 Agosto

6 Agosto

7 Agosto

10 Agosto

11 Agosto

12 Agosto

13 Agosto

14 Agosto

17 Agosto

18 Agosto

19 Agosto

20 Agosto

21 Agosto

Cambio A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

1 2.800 2.750 2.768 2.841 2.801 2.778 2.760 2.829 2.741 2.814 2.787 2.766 2.774 2.770 2.832 2.829 2.850 2.803 2.815 2.782 2.779 2.815 2.846 2.767 2.850 2.810 2.850 2.750 2.830 2.740 2.753 2.851 2.845 2.844 2.806 2.849 2.820 2.790 2.850 2.767 2.833 2.824 2.778 2.801 2.770

2 2.799 2.820 2.807 2.802 2.770 2.807 2.804 2.804 2.850 2.804 2.802 2.805 2.801 2.801 2.836 2.846 2.804 2.803 2.804 2.806 2.807 2.815 2.854 2.804 2.804 2.820 2.820 2.765 2.770 2.770 2.807 2.751 2.804 2.777 2.839 2.801 2.793 2.780 2.806 2.831 2.825 2.799 2.775 2.832 2.787

Número de Muestra : 3 4 2.760 2.802 2.850 2.740 2.807 2.804 2.802 2.806 2.833 2.770 2.804 2.804 2.804 2.806 2.805 2.806 2.744 2.766 2.803 2.805 2.805 2.804 2.804 2.802 2.805 2.805 2.833 2.770 2.794 2.843 2.760 2.854 2.805 2.806 2.773 2.837 2.803 2.804 2.806 2.804 2.808 2.803 2.803 2.864 2.760 2.829 2.834 2.803 2.804 2.804 2.814 2.794 2.750 2.740 2.850 2.760 2.848 2.760 2.833 2.770 2.805 2.804 2.752 2.773 2.803 2.806 2.754 2.791 2.805 2.804 2.804 2.762 2.812 2.833 2.764 2.843 2.805 2.814 2.808 2.793 2.793 2.813 2.790 2.764 2.799 2.805 2.758 2.759 2.744 2.766

5 2.805 2.850 2.804 2.807 2.840 2.803 2.805 2.807 2.767 2.807 2.805 2.804 2.805 2.840 2.813 2.817 2.807 2.808 2.803 2.803 2.803 2.834 2.817 2.803 2.804 2.798 2.850 2.790 2.750 2.840 2.802 2.849 2.805 2.833 2.850 2.814 2.853 2.843 2.807 2.836 2.823 2.817 2.833 2.773 2.807

6 2.803 2.790 2.803 2.807 2.741 2.804 2.806 2.807 2.808 2.804 2.804 2.806 2.804 2.741 2.743 2.805 2.807 2.808 2.802 2.802 2.803 2.803 2.805 2.803 2.804 2.787 2.790 2.840 2.830 2.800 2.804 2.806 2.806 2.811 2.740 2.791 2.812 2.818 2.807 2.811 2.766 2.805 2.772 2.814 2.803

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Control de procesos en Polaroid (A)

Anexo 6: Muestreo estadístico de medidas de control de procesos. Altura de los dedos (mm)

Dia 3 Agosto

4 Agosto

5 Agosto

6 Agosto

7 Agosto

10 Agosto

11 Agosto

12 Agosto

13 Agosto

14 Agosto

17 Agosto

18 Agosto

19 Agosto

20 Agosto

21 Agosto

Cambio A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C A B C

1 1.90 2.15 1.73 2.30 2.28 1.92 2.39 2.11 1.89 2.51 2.22 1.89 1.95 2.08 2.31 2.23 2.23 1.73 2.21 2.17 2.01 2.08 1.93 1.84 2.23 2.19 1.96 2.27 1.92 1.78 2.31 2.02 1.76 2.06 1.76 2.25 2.28 2.31 1.87 2.16 2.06 1.80 1.75 1.90 1.80

2 1.95 2.17 1.90 2.41 2.16 2.24 2.28 2.21 1.90 2.25 2.19 1.90 2.07 2.03 1.90 2.25 2.21 2.00 2.11 2.19 1.90 2.19 2.09 2.12 2.01 2.22 2.05 2.00 1.78 1.65 2.35 1.97 1.91 2.14 1.83 1.88 2.15 2.27 1.89 2.38 2.08 1.71 2.00 1.90 2.01

Número de Muestra: 3 4 1.94 2.00 2.11 2.13 2.07 1.89 2.54 2.37 2.19 2.08 2.11 1.89 2.10 2.36 2.24 2.21 1.73 2.07 2.08 2.35 2.22 2.24 1.78 2.07 2.25 1.95 2.27 2.23 1.86 1.91 2.21 1.89 2.05 2.19 1.79 1.75 2.21 2.44 2.15 2.04 1.90 1.81 2.28 2.29 1.90 1.95 1.90 1.89 2.25 2.11 2.18 2.15 2.16 1.87 2.06 1.97 1.76 1.77 2.04 1.63 2.25 1.99 1.81 1.73 2.01 1.85 1.91 2.06 1.79 1.79 2.11 2.18 2.17 2.18 2.16 2.10 2.03 1.69 2.20 2.25 2.14 2.24 1.65 1.68 2.04 2.00 1.81 1.86 1.73 1.89

5 2.05 2.02 1.76 2.32 2.25 1.88 2.54 2.17 1.89 2.29 2.01 1.89 2.11 2.24 1.89 2.15 2.07 1.84 2.17 2.07 2.06 2.21 2.04 2.01 2.39 2.23 2.13 2.13 1.78 1.75 2.27 1.77 1.78 2.08 1.77 2.02 2.44 2.24 1.75 1.98 2.26 1.96 2.15 1.98 2.01

6 2.16 2.03 1.88 2.16 2.24 2.17 2.25 2.24 1.76 2.32 2.23 1.76 2.16 2.13 1.87 2.11 2.16 1.74 2.30 2.22 1.89 2.45 2.09 1.75 2.15 2.04 1.90 2.05 1.87 1.83 2.11 1.82 1.64 2.09 1.94 1.86 2.00 2.28 2.04 2.23 2.18 2.05 2.06 1.81 1.91

16

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Control en procesos en Polaroid (A)

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Figura 7 Esquema de la tapa del cartucho de película plástica La tapa del extremo está soldada por ultrasonidos a la caja de la película Caja de pelicula 1 mm 2 mm

dedo Tapa final (sombreado)

17

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