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Antes de empezar  Dado el tiempo de duración del taller, y para poder ver todo el contenido, se solicita que se apague el celular o se coloque en “silencio” y en no vibración.  Hay un lista que va puesto por puesto, por favor, registren sus datos ahí.  Al final de la actividad hay una encuesta que deben de responder, ya que ella nos permite analizar y dimensionar el impacto de la actividad y así realizar mejoras en el tiempo.

"Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo). -Abraham Lincoln-

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Planificación estratégica...  Es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.  Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial).  Lo ideal es utilizarlos en su conjunto y en el orden señalado, pero perfectamente se pueden utilizar por separado ya que dependerá de la realidad de la empresa o negocio que lo utilice.

Marco analítico de la formulación estratégica.

Fuente: Fred Davis “Dirección estratégica”

Marco analítico de la formulación estratégica.

Al conocer las distintas partes, podremos discriminar y sólo trabajar con las que nos generen valor, ya que el hacerlas todas conlleva tiempo y recursos, los cuales son escasos en toda organización.

Ejemplo que se usará…  La señora Amelia, desde hace años, hace unas barras de cereales caseros muy sanos y ricos.  Con el tiempo, el producto ganó demanda por el boca en boca, por lo tanto, la señora Amelia comenzó un pequeño negocio.  Un día, su hija le sugiere que produzcan al por mayor y vendan el “Snack saludable” en tiendas establecidas, con un nombre y envase.

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS.

Etapa 1: De los insumos (Definición)

 En esta etapa se analiza lo interno, lo externo y el ambiente en el cual se desarrolla. Al igual que un niño examina el mundo, la organización debe analizar el mundo que lo rodea y su interior.

Marco analítico de la formulación estratégica.

Fuente: Fred Davis “Dirección estratégica”

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Etapa 1.A: Matriz de evolución de los factores externos (EFE)  Permite a los estrategas resumir y evaluar información del ambiente en el cual se desarrolla el negocio, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.  Los factores externos se dividen en 5 categorías:

Etapa 1.A: Matriz de evolución de los factores externos (EFE) 1. Fuerzas económicas: los factores económicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales. 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficos y geográficas: las organizaciones se ven amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen por determinados cambios.

Etapa 1.A: Matriz de evolución de los factores externos (EFE) 3. Fuerzas jurídicas, gubernamentales y políticas: el cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades claves para la organización. 4. Fuerzas tecnológicas: las innovaciones tecnológicas, traen consecuencias en la organización, pueden llegar a afectar los productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la posición competitiva de una organización. 5. Fuerzas competitivas: el análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas , debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.

Etapa 1.A: Matriz de evolución de los factores externos (EFE) Pasos para desarrollar la matriz EFE. 1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen amenazas y oportunidades que afectan a la empresa y su industria. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor con el objeto de indicar si las estrategias presentes en la empresa están respondiendo con eficacia al factor, considerando las notas 4 = Excelente, 3 = Bueno, 2 = Aceptable y 1 = Insuficiente. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para establecer el resultado ponderado de cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la empresa.

Etapa 1.A: Matriz de evolución de los factores externos (EFE) Factores determinantes de éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

Consumidores desean comer productos saludables

0,20

1

=0,20*1

Alta oferta de materias primas para producir este tipo de productos

0,20

2

0,40

Tratados de libre comercio con países permite exportar en el futuro

0,15

4

0,60

Valor del dólar alto

0,10

3

0,30

Competidores fuertes económicamente

0,10

1

0,10

Regulaciones sanitarias y legales fuertes

0,15

3

0,45

Inflación

0,18

2

0,36

Altos plazos de pago por parte de clientes mayoritarios

0,20

2

0,40

Oportunidades

Amenazas

Total Ejemplo de Matriz EFE para producto Snack Saludable en Chile. Elaboración propia.

2,81

 Sin importar el número de factores incluidos, el resultado total ponderado oscila entre 1,0 (bajo) que indica que la empresa compite en un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas a 4,0 (alto) que indica una competencia en un ramo atractivo y que dispone abundantes oportunidades.

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Etapa 1.B: Matriz del perfil competitivo (MPC) 

 

Esta herramienta identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores críticos de éxito en una MPC son más amplios que en una EFE. Se construye de la misma forma que la matriz EFE con una sola diferencia al considerar la calificación de los factores. En la matriz MPC los valores representan: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza y 4 = mayor fuerza.

Etapa 1.B: Matriz del perfil competitivo (MPC) NESTLE Factores determinantes de Peso Peso éxito Calificación

Ponderado

QUAKER Calificación

CORNY (Alemania)

Peso Peso Calificación Ponderado Ponderado

Publicidad

0,3

4

1,2

3

0,9

1

0,3

Competitividad de precios

0,2

2

0,4

2

0,4

1

0,2

Lealtad de los clientes

0,2

4

0,8

4

0,8

4

0,8

Calidad de los productos

0,1

3

0,3

3

0,3

4

0,4

Distribución

0,1

2

0,2

1

0,1

2

0,2

Total

2,9

2,5

1,9

Ejemplo de Matriz MPC en producto Snack saludable. Elaboración propia.





El total de peso ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el menor indicará al más débil. En el ejemplo, NESTLE con un total de 2,90 ponderado es el más amenazante y CORNY el más débil.

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS(EFI)

Etapa 1.C: Matriz de Evaluación de los Factores Internos(EFI)  Tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas y producción.  Obviamente, si la organización es pequeña, se analiza en su totalidad, pero si se puede llegar a un mayor detalle, se obtiene mejor información.

Etapa 1.C: Matriz de Evaluación de los Factores Internos(EFI) Pasos para crear la matriz EFI: 1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen fortalezas y debilidades básicas de la organización. 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante). 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor considerando las notas 4 = fortaleza importante, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad importante. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para establecer el resultado ponderado de cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la empresa.

Etapa 1.C: Matriz de Evaluación de los Factores Internos(EFI) Factores determinantes de éxito

Peso

Calificación

Peso ponderado

Producto 100% natural (no producido de forma industrial)

0,40

4

=0,40*4

Base de consumidores fieles

0,20

3

0,60

No hay deudas

0,30

3

0,90

Alto costo de producción (pequeño margen de ganancia)

0,30

2

0,60

Producción pequeña

0,20

1

0,20

Fortalezas

Debilidades

Total



Ejemplo de Matriz EFI en producto Snack saludable. Elaboración propia.

3,90

Los valores ponderados muy por debajo de la media caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2,5 indican una posición muy fuerte internamente permitiéndoles neutralizar las debilidades.

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN.

Etapa 2: Etapa de la adecuación (definición)  La estrategia se define en términos de la adecuación que realiza la organización entre sus recursos y habilidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.  En otras palabras, se identifica contra que se enfrenta y con qué herramientas se cuenta.

Marco analítico de la formulación estratégica.

Fuente: Fred Davis “Dirección estratégica”

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Su información de entrada proviene de las matrices de entrada de datos, que muestran las debilidades y fortalezas (factores internos) y las amenazas y debilidades (factores externos). Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar estrategias.

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Oportunidades:

Fortalezas:

• ¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento? • ¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo? • ¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?

• ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros? • ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué? • ¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

Amenazas:

Debilidades:

• ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa? • ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio? • ¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

• ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros? • ¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes? • ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: 1. FO: usar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades. 2. DO: superar las Debilidades aprovechando las Oportunidades. 3. FA: Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas. 4. DA: reducir las Debilidades y evitar las Amenazas.

Etapa 2.A: Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) Pasos para crear una matriz FODA: 1. Hacer una lista de Oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de Amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de Fortalezas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de Debilidades internas clave de la empresa. 5. Hacer comparaciones DO - FO - F A – DA. El objetivo es encontrar soluciones o formas de vencer las amenazas y debilidades con las oportunidades y fortalezas que se identifican.

Fortalezas

FODA Cruzado Oportunidades

1- Producto 100% natural (no producido de forma industrial)

2- Base de consumidores fieles

Debilidades 1- Alto costo de producción (pequeño margen de ganancia)

3- No hay deudas

2- Producción pequeña

Estrategias FO

Estrategias DO

1- Consumidores desean comer productos saludables

Publicitar fuertemente el producto natural en consumidores interesados en productos 2- Alta oferta de materias primas para producir saludables (O1+F1) este tipo de productos 3- Tratados de libre comercio con países permite exportar en el futuro 4- Valor del dólar alto

Planificar si la compra de los insumos se realiza a uno o varios proveedores (O2+D1)

Investigar qué país es más fácil la exportación del producto (O3+O4+F3)

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DA

1- Competidores fuertes económicamente

Verificar y hacer los ajustes necesarios (inversión) para cumplir con la normativa vigente (A2+F3)

Crea nicho de mercado (A1+D1+D2)

2- Regulaciones sanitarias y legales fuertes

Hacer "cariñitos" a clientes mayoristas que paguen en los plazos acordados (A4+F3)

Determinar valores de costos que permitan Analizar si la inflación afecta fuertemente a los determinar plazos ideales de pago por 4- Altos plazos de pago por parte de clientes consumidores fieles (A3-F2) parte de clientes mayoristas y permitan la mayoritarios continuidad del negocio(A4+D1) 3- Inflación

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Etapa 2.B: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Tiene como objetivo determinar cuales son las estrategias más adecuadas por una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas internas y externas.  La definición interna considera la capacidad Financiera y Competitivas que tiene la organización  La definición externa considera la Estabilidad del Ambiente (cuán cambiante es) y la Fuerza de la Industria en la cual se desarrolla el negocio.  Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.  Es similar pero no es igual al FODA. 

Etapa 2.B: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)  Los ejes de la matriz PEYEA son:

FF

• Fortaleza Financiera (FF) • Ventaja Competitiva (VC) • Estabilidad Ambiental (EA) • Fortaleza de la Industria (FI).

Conservador

Agresivo

VC

 El cuadrante en el cual se encuentre la línea resultante dirá cuál es la posición estratégica de la empresa o proyecto.

FI

Defensivo

Competitivo

EA

Etapa 2.B: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) Pasos para la construcción de la PEYEA:

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión.

Etapa 2.B: Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEYEA. 4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y. 5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la empresa.

Posición Estratégica Interna

Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera Interna (FFI)

Estabilidad del Ambiente (EA) Inflación -4 Presión de la competencia -5 Barreras de entrada -3 Elasticidad de la demanda -2 Total -14 Promedio -3,5 Fuerza de la Industria (FI) Crecimiento de la industria 3 Alta tecnología 2 Industria Madura 2 Total 7 Promedio 2,3

No se tienen deudas

5

Alta capacidad de deuda

4

Total Promedio Ventaja Competitiva (VC) Prod. deseado por consumidores Calidad del producto Lealtad de los clientes Total Promedio

9 4,5 -4 -5 -3 -12 -4

El Ambiente en el cual participa

La Organización o Empresa

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.  Luego, el vector direccional resultante es…

 Gráficamente:

Eje X: VC + FI (-4 + 2,3) -1,7

Eje Y: EA + FF (-3,5 + 4,5) 1

Etapa 2.B: Ejemplo de la Matriz PEYEA.

 Conclusión: Los factores dominantes son la fuerza financiera y la ventajas competitivas. Por lo tanto, se debe adoptar un perfil Conservador.

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Etapa 2.C: Matriz interna - externa (IE)  Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organización a través de una gráfica de nueve casillas.  Se basa en dos dimensiones clave: – Los totales ponderados de la matriz EFI en el eje x – Los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y.

Etapa 2.C: Matriz interna - externa (IE)

EJE

Matriz

Valor total

X

EFI

3,90

Y

EFE

2,81

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting Group (BCG)  Es una herramienta gráfica para analizar la cartera de negocios de una empresa.  Presenta un método de análisis estratégico, especialmente diseñado para la planificación estratégica corporativa.  Es una herramienta muy vinculada y empleada en el área de mercadeo.  Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y/o carteras de productos, para discernir dónde es necesario invertir, desinvertir o llegado el caso abandonar.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting Group (BCG)  La Matriz de Boston Consulting Group tiene cuatro cuadrantes 2×2 y cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio.  El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado.  Las distintas unidades de negocio (o todo el negocio) se sitúan en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting Group (BCG)  Cuadrantes. – Estrella. • Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca. – Interrogante. • Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting Group (BCG)  Cuadrantes. – Vaca Lechera. • Bajo crecimiento y Alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. – Perro. • No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.

Etapa 2.D: Matriz Boston Consulting Group (BCG)

 Dado que la señora Amelia está recién empezando, la presente matriz no le ayuda, ya que su fuerte es analizar negocios que ya tengan tiempo de funcionamiento, pero si se analiza el producto a nivel de industria (el Snack Saludable) este se puede encasillar el cuadrante de la Vaca Lechera.

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia (GE)  Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia.  Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado.  Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia Página 5 de (GE) material impreso, hay detalles de estrategias a desarrollar según cuadrante.

Aclaración: Diversificación concéntrica  Es la adición de productos o servicios “nuevos” pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.  Ejemplo: – Cajita Feliz McDonald's -> Añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente los productos presentes. – Celular + SmartWash -> Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy competitivos (por separado son caros, pero juntos puede ser muy atractivo y a un valor menor –combos, promociones-).

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia (GE)  Esta matriz tampoco le sirve la señora Amelia, ya que su producto recién está entrando al mercado.  De todos modos, si fuese necesario encasillarlo en un cuadrante, este sería (en parte) el cuadrante superior derecho, es decir el cuadrante 1.  De dicho cuadrante, sólo basta elegir una o varias de las alternativas que ahí se listan.

Etapa 2.E: Matriz de la Gran Estrategia (GE)

ESTRATEGIAS RESULTANTES DE LA SEGUNDA ETAPA.

Estrategias interesantes a analizar  Al realizar y analizar los resultados de las matrices, se llegan a determinar las siguientes estrategias… – Producir sólo para el mercado nacional con un perfil conservador (Vaca Lechera). – Investigar qué país es más fácil la exportación del producto. – Crea nicho de mercado.

 Recuerde que las estrategias se pueden crear a partir de una única matriz (cada matriz presenta sus opciones) o de las combinaciones de ellas.

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN.

Marco analítico de la formulación estratégica.

Fuente: Fred Davis “Dirección estratégica”

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)  Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de estrategias.  Utiliza la información de entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los análisis de la etapa 2.

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Pasos para desarrollar la MCPE:

1. Confeccionar una lista de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (información obtenida directamente de las matrices EFE y EFI) 2. Asignar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito (estos pesos deben ser idénticos a los dados en las matrices EFE y EFI)

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) 3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a cabo. 4. Asignar calificación de atracción a cada estrategia (comparada con las otras estrategias). La escala corresponde a: • • • •

1 2 3 4

= = = =

no es atractiva algo atractiva bastante atractiva muy atractiva.

Etapa 3: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) 5. Calcular los puntajes totales de atracción, producto de multiplicar los pesos de cada factor con su calificación de atracción. 6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada conjunto de alternativas.

Etapa 3: Ejemplo Matriz MCPE Factores determinates de éxito Oportunidades 1- Consumidores desean comer productos saludables 2- Alta oferta de materias primas para producir este tipo de productos 3- Tratados de libre comercio con países permite exportar en el futuro 4- Valor del dólar alto Amenazas 1- Competidores fuertes económicamente 2- Regulaciones sanitarias y legales fuertes 3- Inflación 4- Altos plazos de pago por parte de clientes mayoritarios Fortalezas 1- Producto 100% natural (no producido de forma industrial) 2- Base de consumidores fieles 3- No hay deudas Debilidades 1- Alto costo de producción (pequeño margen de ganancia) 2- Producción pequeña

Peso

Producir sólo para el mercado nacional con un perfil conservador (Vaca Lechera)

Investigar qué país es más fácil la exportación del producto

Crea nicho de mercado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

0,20

3

0,60

3

0,60

4

0,80

0,20

3

0,60

2

0,40

3

0,60

0,15

1

0,15

4

0,60

2

0,30

0,10

1

0,10

4

0,40

2

0,20

0,10 0,15 0,18

1 2 1

0,10 0,30 0,18

1 1 1

0,10 0,15 0,18

1 2 1

0,10 0,30 0,18

0,20

1

0,20

1

0,20

1

0,20

0,40

2

0,80

4

1,60

4

1,60

0,20 0,30

4 4

0,80 1,20

1 4

0,20 1,20

4 4

0,80 1,20

0,30

1

0,30

2

0,60

1

0,30

0,20

1

0,20

1

0,20

3

0,60

Total

5,53

Ejemplo: Snack Saludable de la sra. Amelia

6,43

7,18

Etapa 3: Ejemplo Matriz MCPE  Al analizar los valores “totales” de las tres estrategias, se observa que… Estrategia Producir sólo para el mercado nacional con un perfil conservador (Vaca Lechera) Investigar qué país es más fácil la exportación del producto Crea nicho de mercado

Valor 5,53 6,43 7,18

 La estrategia de “Crear nicho de mercado” se vuelve muy interesante dado el presente del negocio (Fortalezas y debilidades) y a lo que el medio ofrece (Oportunidades y amenazas).

Fuentes…

 http://www.joseacontreras.net/direstr/cap80d.htm  https://lcestrategia.wordpress.com/2015/01/27/05-3matriz-bcg/  http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm  https://es.scribd.com/doc/53986687/La-Matriz-de-LaGran-Estrategia  http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica