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• GIULIANNA PILAR SOTO ESCOBAR

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“Año de la Universalización de la Salud” FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICO DE BCP

CURSO: Administración Estratégica DOCENTE: Marco Antonio Ledesma Munive PRESENTADO POR:

● Espíritu Ramírez, Itamar ● Poma Mallorca, Joel Ángel ● Rubina Avellaneda, Estefany ●

Soto Escobar, Giulianna Pilar

HUANCAYO-PERÚ 2020

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ÍNDICE 1. Visión .................................................................................................................................. 4 2. Misión ................................................................................................................................. 4 3. Valores ............................................................................................................................... 4 4. Código de Ética .................................................................................................................. 5 5. Análisis del Entorno PESTE ............................................................................................. 5 5.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P)..................................................... 5 5.1.1.1. Política Fiscal..................................................................................................... 5 5.1.1.2. Legislación Laboral ............................................................................................ 5 5.1.1.3. Corrupción ......................................................................................................... 6 5.1.1.4. Contrabando ...................................................................................................... 6 5.1.1.5. Informalidad ....................................................................................................... 6 5.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ...................................................................... 6 5.1.2.1. Tasas de interés ................................................................................................ 6 5.1.2.2. Tasas de inflación .............................................................................................. 7 5.1.2.3. Riesgo País........................................................................................................ 7 5.1.2.4.TLC ..................................................................................................................... 7 5.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ..................................................... 7 5.1.3.1. Tasa de crecimiento poblacional ....................................................................... 7 5.1.3.2. Tasa de desempleo ........................................................................................... 7 5.1.3.3. Tasa de analfabetismo ...................................................................................... 8 5.1.3.4. Incidencia de la pobreza y pobreza extrema .................................................... 8 5.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...................................................................... 8 5.1.4.1. REDES 5G ......................................................................................................... 8 5.1.4.2. Big data .............................................................................................................. 8 5.1.4.3. Inteligencia Artificial ........................................................................................... 9 5.1.4.4. Uso del internet en el Perú ................................................................................ 9 5.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ..................................................................... 9 5.1.5.1. Cultura de reciclaje ............................................................................................ 9 5.1.5.2. Amenaza de desastres naturales ...................................................................... 9 5.1.5.3. Protección del medio ambiente. ...................................................................... 10 5.1.5.4. Energías alternativas ....................................................................................... 10 6. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) .......................................................... 11 7. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter ................................................................................. 13 7.1. Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 13

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7.2. Poder de negociación de los compradores .............................................................. 13 7.3. Amenaza de los sustitutos ........................................................................................ 13 7.4. Amenaza de los entrantes ........................................................................................ 13 7.5. Rivalidad de los competidores .................................................................................. 13 8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................ 14 Conclusiones ........................................................................................................................ 14 9. Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................................... 15 9.1 Administración y gerencia (A) .................................................................................... 15 Gianfranco Ferrari .................................................................................................................... 15 9.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................... 16 9.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) .............................................................. 16 9.4. Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................... 17 9.5. Recursos humanos (H) ............................................................................................. 18 9.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) .............................................................. 19 10. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................ 20 Conclusiones ........................................................................................................................ 21 11. OBJETIVOS LARGO PLAZO ........................................................................................ 21 12. M. FODA ........................................................................................................................ 22 13. M.PEYEA ......................................................................................................................... 1 14. BCG .................................................................................................................................. 3 15. M.IE .................................................................................................................................. 4 16. M.GE ................................................................................................................................ 5 17.MCPE ................................................................................................................................ 5 18. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO .................................................................................... 1 19. PRESUPUESTO .............................................................................................................. 2 20. CRONOGRAMA ............................................................................................................... 4

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1. Visión Ser el Banco líder en el Perú con presencia latinoamericana en el año 2023 con un incremento del 30% en la rentabilidad en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Enfrentamos los nuevos cambios económicos y es por eso por lo que estamos comprometidos junto con nuestros colaboradores en generar un desarrollo sostenible para nuestro país.

2. Misión Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de las micro, pequeñas, medianas y grande empresa; y de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas, apoyar el desarrollo sostenido del país e innovando tecnológicamente mediante inteligencia artificial para mejorar el servicio de nuestros clientes

3. Valores Valores corporativos ●

El cliente Nos debemos a nuestros clientes.

●

La ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable.

●

Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor.

●

La innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado.

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4. Código de Ética El colaborador Credicorp desarrollará una conducta profesional recta, objetiva, imparcial, independiente y honesta. Asimismo, demostrará siempre integridad, ética y transparencia en el ejercicio de sus funciones y responsabilidades, debiendo actuar sin anteponer los intereses propios a los de sus clientes, en beneficio de éstos y del buen funcionamiento del mercado en el cual participa el grupo económico de Credicorp. Credicorp tiene el compromiso de dar un trato justo y equitativo a sus clientes, accionistas, inversionistas, proveedores, competidores, colaboradores y autoridades, debiendo el colaborador conocer y respetar las obligaciones que tiene la Corporación para con ellos. Ninguna persona podrá aprovecharse de otra a través de manipulación, encubrimiento, uso indebido de información confidencial, declaración falsa sobre hechos relevantes u otras prácticas de trato injusto. Credicorp espera que sus colaboradores propicien un ambiente laboral donde prime el respeto, el profesionalismo y la dignidad humana. Credicorp rechaza todo elemento que posea un carácter despectivo, discriminatorio, ofensivo u hostil hacia una o un grupo de personas. 5. Análisis del Entorno PESTE 5.1.1 Fuerzas políticas gubernamentales y legales (P) 5.1.1.1. Política Fiscal El Ministerio de Economía y Finanzas aprobó el acto constitutivo de fideicomiso de titulización y comisión de confianza del programa Reactiva Perú ,Resolución Ministerial N.º 140-2020EF/52, publicado en la edición extraordinaria de las normas legales del diario oficial El Peruano, se dispuso que el Gobierno cree programa Reactiva Perú por estado de emergencia por el covad 19, con la seguridad que la cadena de pagos mediante la colocación de créditos a empresas estará a cargo del estado peruano con un monto 30000 millones. 5.1.1.2. Legislación Laboral Hasta el 20 de abril un total de 7,124 empresas solicitaron acogerse a la suspensión perfecta (licencia sin goce de haber) según los datos de ministro de trabajo promoción del empleo(mtpe). Los sectores que más están utilizando esa herramienta de la suspensión perfecta son hoteles y restaurantes (32%), comercio (29%), actividades inmobiliarias (25%) manufactura (13%), transportes (13%) y otros”.

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5.1.1.3. Corrupción Perú es el tercer país que se percibe como el más corrupto de América Latina, según Transparencia Internacional. La corrupción está aumentando ya en los países de Venezuela, Perú, Caribe donde ay mayor corrupción, una encuesta a más de 17,000 personas de 18 países, apunta que el 53% de los interrogados cree que en los últimos doce meses ha empeorado la situación, una tasa algo inferior al 62% del muestreo anterior, publicado en 2017. El 20% ha tenido que pagar un soborno para acceder a un servicio público básico, del agua y la electricidad a la sanidad y la educación. Los países más afectados son Venezuela (donde un 50% asegura haber pagado), México (34%) y Perú (30%). Costa Rica, con sólo un 7%, aparece en el otro extremo de la clasificación. 5.1.1.4. Contrabando Bancos aceptaron como clientes a personajes vinculados al crimen organizado. Los dos bancos más importantes del país dijeron que, por temas de confidencialidad legal y secreto bancario, no podían brindar información sobre sus clientes investigados por narcotráfico, minería ilegal, evasión tributaria y corrupción. 5.1.1.5. Informalidad El Perú es un país informal, 12 millones de peruanos se dedican a esta actividad no cumple con la legislación laboral que se encuentra vulnerable en esta situación del COVID 19. La informalidad laboral en el país incrementó a 71,1 % en el tercer trimestre del 2019. 5.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) 5.1.2.1. Tasas de interés El banco central de reserva BCR, reducción 100 puntos básicos de tasa de referencia es equivalente de 1.25% a 0.25% ante el debilitamiento de demanda interna. La inflación de marzo fue 0.65%, con lo cual la tasa interanual pasó de 1.9% en febrero a 1.8% en marzo de 2020. Asimismo, la tasa mensual de inflación sin alimentos y energía fue 0.42% y su tasa interanual pasó de 2.3% en febrero a 1.7% en marzo, Perú alcanzó su tasa más baja históricamente. Así mismo, la tasa de interés promedio de las subastas de hoy fue de 1.12%, se realizó la cuarta subasta de Repos con Carteras Garantizadas y asignó S/ 2,424 millones entre las entidades del sistema financiero, recursos están destinados reposición capital del trabajo, de las empresas, con ello propone mantener la cadena de pago. Se recibió una demanda total de S/ 4, 997 millones de las empresas financieras

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5.1.2.2. Tasas de inflación El Banco Central de Reserva (BCR) recortaría su tasa de interés de referencia en 25 PBS durante el cuarto trimestre del año, y otros 25 PBS durante el primer semestre del 2020, con lo cual la tasa de referencia se ubicaría en 2.00%. 5.1.2.3. Riesgo País Riesgo del país se cerró la sesión de hoy 01/05/2020 en 2.13 puntos porcentuales, ajustado después del cierre, bajando siete puntos básicos respecto a la sesión anterior, según el EMBI+ Perú calculado por el banco de inversión JP Morgan. El Perú fue cierre más bajo (2.13 puntos porcentuales) reportó el riesgo país más bajo de la región. 5.1.2.4.TLC Perú está firmando un nuevo tratado con India, espera terminar las negociaciones del acuerdo en el 2021 y recalcó que el Perú ha estudiado con detenimiento esta relación comercial. Son en promedio dos las rondas de negociaciones anuales que sostiene Perú e India de cara al acuerdo comercial; razón por la cual el ministro sostiene que el proceso no ha sido rápido. También el proyecto busca empezar negociaciones con Uruguay, república dominicana, indonesia.

5.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) 5.1.3.1. Tasa de crecimiento poblacional La tasa de crecimiento anual de población peruana es de 1.01%. Lima principalmente va creciendo demográficamente, en las zonas urbanas en la fecha hay un aproximado 32.16 millones de peruanos con una tasa de crecimiento anual de 1.01% según estimaciones de Ipsos en la población adulta personas entre 21 a 59 años, representa el 51.1% de los peruanos. Esto revela un incremento paulatino de las poblaciones en edades adultas. Lima metropolitana representa 42,2%, en Lima, San Juan de Lurigancho es el distrito más poblado con más de 1 millón de habitantes lo que comprende cerca del 12%. 5.1.3.2. Tasa de desempleo La tasa de desempleo en el Perú es 7.1% podría aumentar hasta 7.7%, según indicó el Fondo Monetario Internacional (FMI) en su informe de Perspectivas de la Economía Mundial. Ello en el marco del impacto negativo de la COVID-19 en el mundo. Asimismo, el FMI indica que los países en América del Sur que se verían más afectados en desempleo serían Brasil,

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Colombia, Argentina y Uruguay, cuyas tasasen ese ámbito llegarían a 14,7%, 12,2%, 10,9% y 10,5% para este 2020, respectivamente. 5.1.3.3. Tasa de analfabetismo El ministerio de educación informó que redujo de 7.1 % a 5.9% en los últimos 5 años, pero todavía hay 1 millón 369 mil 295 personas que no saben leer ni escribir. La dirección de educación básica alternativa (CEBA) del minedu cuenta con programa de alfabetización y comunidad educativa que brindan los centros educación básica alternativa 5.1.3.4. Incidencia de la pobreza y pobreza extrema

Se redujo la pobreza de Perú se disminuyó entre 2013 y 2018 de 23.9% a 20.5% respectivamente a nivel de distritos, aunque la reducción se dio en la mayoría de ellos están el 10 % donde se observa el incremento del número de pobres en el Perú. En el Perú existen 1876 hay distritos según el instituto nacional de estadística e informática (INEI), en 178 de ellos la pobreza monetaria se elevó en los cinco puntos porcentuales, es decir en uno de cada distrito se registró este incremento la encuesta nacional de hogares desarrollan por INEI en el 2017, la pobreza incremento 475 mil personas fue más alto que 2016. En el Perú la pobreza se mide sistema monetario y utiliza el gasto indicador de bienestar, para medir la pobreza es necesario contar valor canasta familiar mínima alimentaria y no alimentaria a este valor se le conoce como Línea de Pobreza, cuyo costo para el año 2017 fue S/ 338 por persona (para una familia de cuatro miembros el costo de la canasta es de S/ 1,352). 5.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) 5.1.4.1. REDES 5G En varios países desde el 2018 se viene realizando pruebas para largar en el 2020 la red móvil 5g a fines del 2020, dicen también que se han probado 72 operadoras y de las cuales 25 iban a comenzar esta experiencia a fines del 2019, y que los peruanos estaríamos con esta nueva experiencia tecnología a fines del 2020 y fue dicho por el director general del MTC. 5.1.4.2. Big data En los últimos años, la big data ha trascendido el ámbito de la informática o la ciencia para pasar a ser una herramienta más dentro de las instituciones o empresas.

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Esta herramienta sirve para el desarrollo en la realidad de los países, donde la big data se usa ya es la reclutación del personal en los deportes, en las ciudades inteligentes o la transformación digital de las empresas y negocios. En una gobernanza donde se usa la big data para la toma de decisiones, la información que recopila la empresa se hace imprescindible para generar valor. 5.1.4.3. Inteligencia Artificial Estamos utilizando inteligencia artificial para nuestros servicios que atenderá consultas en Facebook messenger con esto esperamos tener 500 mil usuarios en un par de años. Estas tecnologías permiten autenticar la identidad de una persona, conocer el sentimiento de los clientes que realizan operaciones en una agencia o estimar el potencial que tiene un cajero automático en función a la interacción que puede llegar a tener con los usuarios. 5.1.4.4. Uso del internet en el Perú Hasta en un 50% aumentó el uso del internet en la emergencia, la cuarentena hizo que el incremento del uso del internet se acelere de una manera exorbitante ,antes solo el tráfico por decirlo así de la red se daba a las 8 de la mañana y a las 6 de tarde , ahora es casi todo el día por cuestión de la cuarentena , sin embargo las operadoras dijeron que no cortaran porque saben que las familias están sobreviviendo con el ahorro que tenían , pero Osiptel y MTC dieron unas pautas como la de usar en videojuegos el internet a partir de las 9 y a esa hora descargar los video o películas que queremos para que no se descontrole todo . 5.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) 5.1.5.1. Cultura de reciclaje

Perú solo recicla el 15% de la basura que genera diariamente, el tema de reciclaje no se hace costumbre , la gente no está acostumbrada a reciclar separar los residuos de materia orgánica , con los papeles ,cartón , no es como Estados Unidos y Japón que las personas reciclan en un 80% y los que no lo hacen se les multa , pareciera que falta eso en el Perú para que entiendan , y para verse peor este problema existen 12 rellenos sanitarios y lo que casi el 90% de la basura termina en botaderos informales , donde aumenta la contaminación de los suelos y de las playas . 5.1.5.2. Amenaza de desastres naturales

El 23% de las pérdidas causadas por desastres en Latinoamérica son agrícolas

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En América Latina y el caribe son los más afectados cuando hay un desastre naturales , sobre todo en las cosechas en el caribe ya que es una de los lugares más afectados por los cambios climáticos y afecta al sector agropecuario , por ello se organizó el fao con el objetivo de mejorar daños y pérdidas económicas en este sector , cuando se daban estos desastres miles de familias quedaban en hambruna , escasez de todo , es por ello que este programa permitirá sobrellevar , analizar, verificar los daños perdidos y sobre todo apoyar a esas familias en recuperarse antes estos desastres

5.1.5.3. Protección del medio ambiente.

La línea de crédito ambiental surge de un fondo creado por la secretaría de Estado para Asuntos Económicos de la Confederación Suiza (SECO), que fomenta la producción limpia y la reducción de agentes contaminantes. 5.1.5.4. Energías alternativas

Perú es el quinto país más atractivo en Latinoamérica en energías renovable, las fuentes energéticas con mayor desarrollo son las de proyectos de recursos energético-renovables adjudicados. Actualmente la generación de energía en el Perú se concentra en las hidroeléctricas y las termoeléctricas, estas últimas, entre otras razones, debido al gas natural existente en el Perú.

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6. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) MATRIZ EFE FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES MEF aprueba acto constitutivo de fideicomiso de 1 Reactiva Perú

2 El 71,1 % de trabajadores son informales en el Perú

7.5%

4

0.3

5%

2

.01

7.5%

4

0.3

.2.5%

1

0.025

2.5%

1

0.025

7.5.%

3

0.3

7.5.%

4

0.3

5%

2

0.01

5%

4

0.01

2.5%

4

0.025

Bajo la tasa interés de referencia 0.25% mínimo 3 histórico. Perú el quinto país más atractivo de Latinoamérica 4 en energía renovable. Concytec y Banco Mundial financian estudio de 5 tecnologías fotovoltaicas para climas en Perú Tasa de crecimiento anual de población peruana es 6 de 1.01% La Banca recurre a la inteligencia artificial para 7 asesorar a clientes adinerados Riesgo país de Perú bajó siete puntos básicos y 8 cerró en 2.13 puntos porcentuales Inteligencia artificial evitó fraude millonario con 9 tarjetas en latinoamérica Peruanos contarán con conexión a la red móvil 5G a 10 fines de 2020 TOTAL, DE OPORTUNIDADES

52.5%

1.395

AMENAZAS 7,000 empresas se acogieron a la suspensión 1 perfecta

2.5%

4

0.1

5%

3

0.15

Perú es el tercer país que se percibe como el más 2 corrupto de América Latina.

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Millonaria penetración de dinero sucio en la banca de 3 Perú.

5%

2

0.10

2

0.05

.7.5%

4

0.3

5%

3

0.15

7.5%

3

0.225

5%

3

0.15

5%

3

0.15

2.5%

2

0.5

4 Nivel de pobreza se elevó en 5 puntos porcentuales. .2.5% Banca Central recortaría su tasa de interés durante 5 el cuarto trimestre. INEI: en uno de cada 10 distritos del Perú la pobreza 6 se elevó en más de 5 puntos porcentuales. . FMI proyecta que tasa de desempleo en el Perú 7 llegue a 7,1% 8 Big Data peligro para la privacidad INEI: 375 mil peruanos pasaron a la pobreza en el último año cada vez menos personas pueden para 9 adquirir préstamos o créditos. India es la última economía importante con la que 10 nos falta un TLC TOTAL, DE AMENAZAS TOTAL

47.5%

1.875

100%

3.27

CONCLUSIÓN: La matriz de BCP cuenta con 10 factores de Oportunidades y 10 factores de Amenazas. BCP el promedio está por encima 3 puntos qué es exactamente 3.27 quiere decir que aprovecha sus oportunidades y contrarrestar sus amenazas, la amenaza que influencia este resultado es la tasa de desempleo del Perú debido a una nueva enfermedad que neutralizó la economía en muchos países, sin embargo, con la oportunidad que da el estado del programa Reactiva Perú y nuevas estrategias lograremos contrarrestar esta amenaza. El aprovechamiento de las oportunidades 4,5 y 10 mejoraría mucho más la coyuntura que ofrece BCP, como por ejemplo el uso del internet 5G ayudaría a incrementar a mejorar la atención al servicio de sus clientes. En las amenazas se contrarresta muy bien la 5 y 7 con el incremento actual de desempleo en el Perú.

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7. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 7.1. Poder de negociación de los proveedores Bcp adquiere insumos de proveedores de insumos como papel, afiches, personas de limpieza, así mismo computadoras y software. Nuestros principales proveedores son Intico Perú S.A.C, Yellow Peper del Peru S.A.C, etc, son alrededor de 28 proveedores que trabajan con BCP. La rentabilidad de los proveedores al prestar los servicios al banco es clave para seguir con el modelo de negocio. 7.2. Poder de negociación de los compradores BCP cubre dos tipos de clientes, clientes minoristas y mayoristas, la banca ofrece productos y servicio de acuerdo a sus necesidades. Bcp cuenta con una banca exclusiva para los clientes ellos cuentan con beneficios debido a la cantidad monetaria de sus cuentas. 7.3. Amenaza de los sustitutos Es evidencia que este escenario es invisible. uno de los motivos es el crecimiento de las pequeñas empresas y la facilidad de colocar préstamos. Dado esto se está viendo en el mercado financiero empresas que están desarrollando productos con mejores facilidades. Sin embargo, no es de gran preocupación pues BCP genera seguridad y tiene gran solidez. 7.4. Amenaza de los entrantes Para el BCP es una oportunidad no es fácil que puedan entrar bancos al mercado por necesitarías mucho capital, Tener delimitado mediante estatutos su objetivo social. 7.5. Rivalidad de los competidores Existe una alta rivalidad entre los bancos que lideran la banca del país, es por ello que BCP busca diferenciarse en la atención de sus clientes, así mismo busca descentralizarse mucho más y llegar a zonas más alejadas. Nuestros principales competidores son: Scotiabank, Interbank y BBVA Banco Continental.

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8. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

BBVA Factores Clave

INTERBANK

SCOTIABANK

BCP

Valo Ponderació Valo Ponderació Valo Ponderació Peso Valor Ponderación r

n

r

n

r

n

Atención al cliente

10%

3

0,3

2

0.2

1

0.1

4

0,4

interés

7.5%

1

0.075

2

0,15

2

0,15

4

0,3

prestigios

10%

4

0,4

3

0,3

3

0,3

4

0,4

10%

2

0,2

3

0,3

3

0,3

3

0,3

atención

5%

2

0,1

3

0,15

2

0,1

3

0,15

seguridad

10%

4

0.4

3

0.3

3

0.3

4

0.4

tura

10%

3

0,3

3

0,3

1

0,1

3

0,3

céntrico

5%

3

0.15

2

0.1

2

0.1

4

0.2

confianza

10%

4

0.4

3

0.3

2

0.2

4

0.4

tecnología

5%

3

0.15

3

0.15

3

0.15

3

0.15

tasas de

Calificació n de riesgos Canales de

Infraestruc

Total

100%

2.475

2.25

1,80

3

Conclusiones Al terminar el análisis se vieron varios factores clave de BCP, nuestra empresa obtuvo el puntaje de 3 % en total al comparar entidades bancarias como BBVA. Interbank y Scotiabank, el resultado respalda la aceptación de los clientes brindándoles la atención al usuario, que es básico en nuestro público, la amabilidad, el respeto y sobre todo el ser una empresa inclusiva que no discrimina a nadie de tal manera cumple con el objetivo de fidelizar al cliente. Las tasas de interés en préstamos que manejamos son ligeramente más bajas’ es una ventaja

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para aumentar nuestra cartera de clientes, una buena reputación para ganar la confianza de nuestros clientes, seguridad contamos con el respaldo de nuestros clientes con su dinero que estará muy bien resguardado, nuestros locales son céntricos ,tenemos confianza ganada nuestro clientes. Sin embargo, sabemos que tenemos que mejorar nuestras métricas claves bajas como canales de atención, calificación de riesgo, infractora porque falta modernización de antiguos locales y por último mejorar nuestra tecnología para llegar a lugares más recónditos del Perú.

9. Análisis Interno AMOFHIT 9.1 Administración y gerencia (A) CONSULTA RUC. RUC 20100047218 – BANCO DE CREDITO DEL PERU TIPO DE CONTRIBUYENTE: Sociedad Anónima NOMBRE COMERCIAL: Banco de Crédito del Perú ESTADO: Activo CONDICIÓN: Habido DOMICILIO FISCAL: CAL.CENTENARIO NRO. 156 URB. LAS LADERAS DE MELGAREJO LIMA – LIMA – LA MOLINA ACTIVIDAD(ES)ECONÓMICAS:

Principal

–

CIIU

65197

–

OTROS

TIPOS

INTERMEDIACION MONETARIA. Secundaria 1 – CIIU 65912 – ARRENDAMIENTO CON OPCIÓN DE COMPRA. Gerencia Gianfranco Ferrari CEO en Banco de Crédito del Perú BCP. Desde el 1 de abril del 2018 Gianfranco Ferrari de las Casas fue designado como gerente general adjunto de Credicorp y como gerente general del BCP, en reemplazo de Walter Bayly Llona. Lleva 22 años en el BCP, ocupado cargos de relevancia, como gerente de finanzas corporativas, gerente de banca corporativa y gerente general del BCP en Bolivia entre el 2005 y el 2007 porque, en su caso, ha cambiado hasta ocho veces de rol dentro del banco. Teniendo experiencia desde 2008 estuvo a cargo de banca minorista y desde 2016 lideró la estrategia de digitalización de la entidad, vicepresidente de Mi banco, miembro de la Junta de Prima AFP y la Fiduciaria, presidente de la Empresa Financiera Edificar S.A y vicepresidente del BCP durante 10 años. Administrador, con maestría en Administración en Finanzas y Mercadeo en Northwestern University - Kellogg School of Management.

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9.2 Marketing y ventas (M) El área de marketing va a jugar un rol protagónico para cumplir las metas por eso según la Superintendencia de Mercado y Valores nuestra empresa durante el último semestre de 2019 cerró sus ventas o también llamadas créditos con un total de 91,977,102 nuevos soles. Y para ello las cuatro variables del marketing que tenemos en cuenta para influir en la demanda son: •

PRODUCTO. En BCP conocemos el segmento de mercado tanto empresas y personas por ello contamos con diversos tipos de productos y servicios para perfeccionar la eficiencia de los procesos y promover la competencia de los productos de banca digital.

•

PRECIO Sabemos que es una las variables de mayor importancia son nuestros productos y servicios que ofrecemos principalmente son pago de servicios, depósitos y retiros. Y los precios y/o comisiones varía de acuerdo al departamento. por ello estamos fijando precios al alcance de nuestros clientes para no afectar su rentabilidad basados en la función del riesgo.

•

PLAZA Nuestra plaza es la presencia en un mayor número de puntos de contacto por ello poseemos una red eficiente y rentable de canales de atenciones como la banca por teléfono, agentes, cajeros automáticos y banca móvil-app. Con la finalidad de incrementar la inclusión financiera y la penetración bancaria en el Perú.

•

PROMOCIÓN Impulsamos a una mayor aceptación de nuestros productos mediante campaña publicitarias en televisión, diarios, radio y marketing digital, alcanzando así que el cliente se sienta contento.

9.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) Según la tesis ¨Mejora de la eficacia operativa del BCP ¨ se analiza el proceso de atención a los clientes en las diversas operaciones bancarias del cual se aplica una etapa de diseño que fomentara la mejora continua en los procesos y haciéndolos más ágiles, aumentando su eficiencia, esto conlleva a una mejor calidad de servicio, con un trabajo más agradable y gratificante en las oficinas del BCP el dinamismo de Depósitos y Colocaciones del Sistema Financiero. El BCP se observa la ineficiencia en el desenvolvimiento de los Procesos

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Operativos de atención al cliente, esto afecta directamente a los clientes del banco, ya que se puede apreciar en los largos turnos de espera, sobre todo en los días donde existe mayor demanda; así mismo, se aprecia la insatisfacción de los clientes. Por desconocimiento gran número de clientes están dispuestos a esperar en una larga cola para ser atendidos en ventanilla. Sin embargo, El Banco de Crédito del Perú, en su afán de resolver los problemas de atención a los clientes propone un incremento de su infraestructura de atención Como una alternativa de solución se consigna el uso de los Cajeros Automáticos y Agentes BCP, como elementos vitales para promover la bancarización, muestra de ello se traduce en un crecimiento en el último año de 28% y 33%, respectivamente. Se utiliza un modelo LEAN que provee la manera de hacer más y más con menos; menos esfuerzo humano, menos equipos, menos tiempo, menos espacio, mientras estamos más y más cerca de proveer al cliente con exactamente lo que desea.

9.4. Finanzas y contabilidad (F)

•

RATIO DE ENDEUDAMIENTO Por cada s/ 100 aportado por el dueño, S/6.48 es aportado por los acreedores. El nivel de endeudamiento es de 6.48 veces.

•

RATIO DE LIQUIDEZ El resultado de esta operación es de 1.61; lo que significa que la empresa por cada s/100 de deuda que tiene, cuenta con la cantidad de S/.1.61 para hacerle frente, es decir, se tiene una liquidez suficiente para satisfacer las deudas a corto plazo.

•

RATIO DE APALANCAMIENTO

17

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Obtención de 7.4 de fondos proveniente de préstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa de interés que se paga por los fondos obtenidos en los préstamos. 9.5. Recursos humanos (H) BCP cuenta con un personal calificado, cada colaborador antes de ingresar a laborar a nuestra institución pasa por un riguroso un proceso comenzando con el reclutamiento, la selección, entrevista, capacitación, remuneración y seguridad e higiene. Son tres los tipos de procesos para la contratación de los colaboradores ya sea por selección interna, contratación de practicantes o reingreso de excolaboradores.

El Banco continúa siendo miembro de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE), organización sin fines de lucro patrocinada por la Cámara de Comercio Americana del Perú (AMCHAM), de la que el BCP es socio fundador desde el año 2006. Ser parte de esta organización compromete al cumplimiento de prácticas responsables en la gestión de recursos humanos e impulsa a extenderlas hacia las empresas que forman parte de la cadena de abastecimiento. •

Pago puntual de salarios y beneficios

•

Pago puntual del seguro médico

•

Evaluación del desempeño

•

Recompensas según resultados de evaluaciones

•

Capacitación y entrenamiento

•

Reconocimiento

•

Condiciones saludables de trabajo

El Bcp contribuye con la generación de empleo para jóvenes con habilidades distintas, a través de la contratación de un grupo de jóvenes del Centro Ann Sullivan. Estos jóvenes son capacitados para realizar tareas de apoyo, uno de los compromisos del sector empresarial no solo debe ser contribuir con la generación de empleo, Bcp respeta las leyes laborales vigentes.

9.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) El software utilizado por todo el BCP es el extra-software, es un programa de última generación operativo en el sistema Windows, cuya utilidad es controlar y optimizar todos los procesos relacionados con la gestión de la empresa, actividades como la gestión comercial, compras, ventas, finanzas y cuanta función se lleva a cabo en la empresa para su correcta administración.

18

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DataCoop es un Software de Gestión Transaccional Financiera desarrollado en ambiente web que está orientado a perfiles, lo que significa que cada usuario sólo ve aquello que el administrador del sistema decide para cada perfil (Caja, Recibidor Pagador, Oficial de Crédito, Notificador, Contador, Asistente Contable, Servicio al Cliente, Gerencia, etc. y los perfiles que el administrador haya establecido en el sistema). Se analizan sus componentes, recursos y actividades. Se identifican y explican los usos de diferentes sistemas de información gerencial para la toma de decisiones, la planificación, la organización, la dirección y el control. Se presentan sistemas de administración de bases de datos y sistemas de gestión del conocimiento. Elabora ejecuta el plan Estratégico del banco; así como elabora y ejecuta los proyectos del plan operativo institucional - POI y los proyectos internos asignados a la división. centralizar los proyectos de información, los proyectos inscritos en el plan anual operativo del banco, planes departamentales y aquellos proyectos derivados de requerimientos de negocios tantos internos como externos. Planificar el desarrollo de los sistemas de información de acuerdo al portafolio de departamentos y asignados del BCP.

9.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) BCP cuenta con una website banca por internet que aún no sustituyen a las sucursales bancarias sin embargo sí son su complemento, el cliente tiene la posibilidad de descargar la app banca móvil de BCP para realizar operaciones limitadas. A fin de proteger a nuestros clientes Bcp en el 2017 apuesta por la tecnología de Blockchain es una herramienta que encripta datos personales para proteger transferencias internacionales y al mismo tiempo realizar dichas transferencias de manera rápida y segura.

19

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

toda vez que las variables de desarrollo de Internet por tipología de servicios y como medio de comunicación obligarán a transformar y/o adaptar modelos de negocio con un firme posicionamiento en servicios. Investigación y desarrollo El BCP invierte en la investigación de trabajo sobre temas económicos y sociales por lo que cuentan con investigadores especializados. Además, financia y auspicia estudios realizados por otras instituciones con el fin de aportar al conocimiento y la capacidad de investigación en la región. Todos los documentos de trabajo pasan por los más altos estándares editoriales siendo fiscalizado por entidades competentes.

10. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) MATRIZ EFI FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

1 Conocimiento

7.5%

4

0.3

2 Capacidades de planificación

7.5%

3

0.225

3 Capacidad que inspire innovación

7.5%

3

0.225

4 Decisiones más convenientes para los objetivos.

7.5%

2

0.15

5 Implementación de Estrategias

7.5%

3

0.225

6 Canales alternos de atención

5%

4

0.2

7 Diversificación de productos.

5%

3

0.15

8 Mayor acceso a la bancarización

2.5%

3

0.075

9 Creación de cajeros automáticos

2.5%

4

0.1

5%

3

0.15

10 Incremento de transacciones del BCP

TOTAL, DE FORTALEZAS

57.5%

1.8

20

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DEBILIDADES

1 Poca información efectiva

10%

3

0.3

2 Inculcar a la banca digital

2.5%

4

0.1

5%

4

0.2

2.5%

3

0.075

5 logístico y de recursos humanos.

2.5%

3

0.075

6 Alta rotación de personal calificado

7,5%

3

0.225

5%

3

0.15

2.5%

2

0.05

9 mayores costos y disminuye su crecimiento

2.5%

3

0.075

Riesgo de mercado asociado al nivel de inversiones que mantiene en cartera, lo cual podría deteriorar los 10 márgenes del Banco

2,5%

2

0.05

Tiempo de demora de atención 3 4 Insuficientes canales de atención Falta de autonomía y debilidades en el accionar

7 incremento de morosidad en los bancos minoristas 8 Carencia de sistemas de información adecuado

La disminución de la eficiencia corporativa genera

TOTAL, DE DEBILIDADES TOTAL

42.5%

1.3

100%

3.1

Conclusiones La matriz de análisis internos del BCP consta de 10 factores de Fortalezas y 10 factores de Debilidades. Dentro de nuestras fortalezas el factor que obtiene el mayor rango y con una puntuación de 3 es el conocimiento que posee el CEO del BCP y el área administrativa, según el análisis esta área tiene los puntajes altos. Para el Bcp la creación de los cajeros automáticos no tiene de mucho peso 0.1 en ponderación ya que los clientes prefieren una forma más segura y efectiva al realizar sus operaciones bancarias y eso incluye la realización de estrategias que incluyan el uso a la tecnología para facilitar dicho proceso con seguridad y lo que demanda el cliente. Una debilidad resaltante de BCP es la poca información efectiva, una fortaleza que contrarresta a dos de debilidades (ítem 3,4), es la creación de canales alternos de la atención (ítem 6).

11. OBJETIVOS LARGO PLAZO FINANCIERA •

Para el 2023 incrementar en 30% la utilidad neta mediante el incremento de préstamos bancarios.

21

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

•

Para el 2022 incrementar en 25% las cuentas de ahorro a largo plazo.

•

Incrementar en 30% de ROE para el 2023.

CLIENTES •

Ampliar la red de puntos de contactos de agentes en un 40% para el 2022.

•

Para el 2023 implementar el uso de tecnología artificial como Zest Finance para optimizar el servicio al cliente.

•

Aumentar el volumen de transacciones para una mayor bancarización aumentando el 40% de participación del mercado al 2023.

PROCESOS INTERNOS •

Cobertura del uso de banca de internet al 85% para el 2023, dado que hoy en día está a un 63% en el Perú.

•

implementar la norma ISO 27015 para el primer trimestre de 2023, para certificar nuestros procesos de servicios financieros.

•

Disminuir en 35% los procesos de documentación de trámites de préstamos para el 2023.

APRENDIZAJE Y DESARROLLO •

Para el 2022 incrementar en 60% el número de BECAS BCP de postgrado para los colaboradores.

•

Reducir en 20% la rotación del personal para el 2023.

•

Para el 2023 implementar áreas de recreación en las oficinas corporativas para incrementar en 25% la satisfacción laboral de nuestros colaboradores.

AMBIENTAL •

Implementar el programa "Ahorremos Energía" para reducir energía eléctrica en 10% para el 2023.

•

Para el 2022 reducir el uso de los papeles en un 10% con un programa de concientización y capacitación para el personal.

•

Para el 2023 incrementar el aprovechamiento de los residuos sólidos en un 19%.

12. M. FODA

22

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1. Conocimiento financiero alto de los colaboradores

D1. Poca informacion efectiva

F2. Capacidades de planificación

D2. Tiempo de demora en la atencion

F3. Capacidad que inspire innovación

D3. Inculcar a la banca digital

F4. Decisiones más convenientes para los objetivos.

D4. Insuficientes canales de atencion

F5. Implementación de Estrategias

D5. Falta de autonomia y debilidades en el accionar logistico y de RRHH

F6. Canales alternos de atención

D6. Alta rotacion de personal calificado

F7. Diversificación de productos.

D7. Incremento en la morosidad de la banca minorista

F8. Mayor acceso a la bancarización

D8. Carencias de sistemas de informacion adecuado

F9. Creación de cajeros automáticos

D9. La disminución de la eficiencia corporativa genera mayores costos y disminuye su crecimiento

ANALISIS EXTERNO/ ANALISI INTERNO F10. Incremento de transacciones del BCP OPORTUNIDAD

O1: MEF aprueba acto constitutivo de fideicomiso de Reactiva Perú

ESTRATEGIAS FO Implementar de la inteligencia artificial para a asesorar a clientes, esto por la implementación de estrategias, la diversificación de productos y las capacidades de planificación e innovación: O7 y F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9 Y F10

D10. Riesgo de mercado asociados al nivel de inversion que mantiene en cartera, lo cual lo cual podria deteriorar los márgenes del banco ESTRATEGIAS DO Si tenemos más información efectiva en este caso reactiva Perú ayudara a la cadena de pagos, además con información a la tecnología fotovoltaicas se puede tener energía limpia y gratuita: D1, O1y O5.

O2: El 71,1 % de trabajadores son informales en el Perú

Aplicar el programa Reactiva Perú, incrementar las transacciones del BCP: O1 Y F10

Trasmitiendo información clara, enteindible para nuestros clientes llegariamos aclormales para ayudarles a formalizar además que nuestra Banca recurre a la inteligencia artificial para asesorar a clientes adinerados y no adinerados: D1, O2 y O7.

O3: Bajo la tasa interés de referencia 0.25% mínimo histórico.

Adquirir de nuevas tecnologías más avanzadas a la par mejorando nuestros sistemas de cajeros a nivel nacional para un mejor asesoramiento a nuestros clientes. F9:O7 O9

Si incluimos una atención RED 5G a muestro cliente la atención seria más rapida, evitaríamos las largas colas en los bancos .:D2 y O10.

O4: Perú el quinto país más atractivo de Latinoamérica en energía renovable

Desarrollar nuevos sistemas de información e invirtiendo en mejoras de canales de atención mecanizados contaremos también mayores Desarrollo big data para asesoramiento automatizado en nuestra banca digital e transacciones a nivel nacional F10, F6:O9 implementación RED 5G llegar muchos con mayor rapidez D3, O7y O10.

05: Concytec y Banco Mundial financian estudio de tecnologías fotovoltaicas para climas en Perú

Implementar estrategia de responsabilidad ambiental, invirtiendo en estudios para evaluar el clima en Perú esto suma a generar sensibilidad ambiental buscando un impacto positivo dentro de sus trabajadores y clientes. Esto abre espacio a acceder a mercados más exigentes y restringidos por razones ambientales. F2, F3, F5, O5

O6: Tasa de crecimiento anual de población peruana es de 1.01%

Crear una estrategia de implementación de un nuevo servicio el cual incluya el ahorro a una cuenta futuro para las familias que desean Invertir mejora selección de personal para reducir trabajo informal y llegar a más ahorrar a largo plazo. F5, F7, O6 clientes con la inteligencia artificial para asesorar a clientes adinerados

Con la nueva RED 5G nuestro canales de atención sera más rapidas eficaces y con mayor competencias en los procesos: D4 Y O10

1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

O7: La Banca recurre a la inteligencia artificial para asesorar a clientes adinerados

Rediseñar nuestra plataforma virtual brindando un servicio preferente a los clientes de peso dentro de la banca, buscando el Reduciendo la tasa morosidad y una estrategias marketing apoyar a los incremento de las transacciones bancarias de BCP, con un respaldo trabadores reducir la informalidad aumentado cartera de cliente usando la de seguridad para evitar fraudes. F6.F8, F10, O7, O9. O10 tecnología: D7, O2 ,O6 y O7

O8: Riesgo país de Perú bajó siete puntos básicos y cerró en 2.13 puntos porcentuales

innovación operativas en bancas móviles proyecion con la RED 5G, un nuevo sistema ayude a todos nuestros clientes: D8, O7 Y O10

O9: Inteligencia artificial evitó fraude millonario con tarjetas en Latinoamérica

organización y eficacia aprovechariamos el crecimiento de la poblacion tener más clientes, la inteligencia artificial y RED 5G seria complemento al crecimiento: D9 , O6,07 Y O10

O10: Peruanos contarán con conexión a la red móvil 5G a fines de 2020

El banco debe invertir en acciones y bonos así evitaria riesgo de del mercado aprovechado crecimiento de la población: D10 y O6

AMENAZAS A1. 7,000 empresas se acogieron a la suspensión perfecta A2. Perú es el tercer país que se percibe como el más corrupto de América Latina.

ESTRATEGIAS FA Planificando y desarrollando nuevos productos financieros de acuerdo a las necesidades de cada cliente para alcanzar nuestros objetivos de una mayor bancarizacion. F2.F4;F7:A4,A9 Desarrollando adeacuados procesos de planificacion e implementando alianzas estrategicas con decisiones adecuadas para ampliar nuestro segmento de mercado. F2, F4,F5: A10

ESTRATEGIAS DA Creando cronogramas de reprogramacion dando énfasis en su respaldo y seguridad de sus operaciones, y para mantener actualizados y en constante mejora nuestos sistemas de informacion de cada cliente. D8;A1,A5,A7,A9. Modificar nuestras políticas financieras para organiza y regula los mercados, los intermediarios e incluso los activos reduciendo los riesgos de nuestra entiedad. D9, D10: A2.A3

A3. Millonaria penetración de dinero sucio en la banca de Perú.

Mejorar e innovar nuestros accesos de informacion, contando con capacitaciones Implementar estrategias para evitar el peligro del robo de privacidad: periodicas para nuestros colabordores para tener un mejor conocimiento de F5, A8 nuestros clientes. D8, D10: A3 A8

A4. Nivel de pobreza se elevó en 5 puntos porcentuales.

Inversion en seguros, hacer un estudio de mercado sobre inversión de alto riesgo para afrontar crisis económicas y mejorando la eficiencia D9, D10;A4,A6

A5. Banca Central recortaria su tasa de interés durante el cuarto trimestre.

Toma de decisiones eficientes para no permitir la penetración de dinero sucio en la banca: F4, A3

Iniciar con nuevas políticas de crédito para aplicar un mayor estímulo monetario, mejorando nuestros canales y tiempos de atención. D2,D4,D8:A5,A7

A6. INEI: en uno de cada 10 distritos del Perú la pobreza se elevó en más de 5 puntos porcentuales.

generar una alianza para brindar capacitaciones a clientes que fueron afectados por la economia con el fin de generar estrategias junto a ellos para implementar las posibilidades de empleos.

Sistematizar nuevas políticas de cobro para generar una mayor simpatia con el cliente promedio y evitar incremento en la morosidad. D8:A4. A6.A9

A7.FMI proyecta que tasa de desempleo en el Perú llegue a 7,1%

A8. Big Data peligro para la privacidad

Iniciando un programa de revalorización de clientes, para un desarrollo económico sostenido a futuro del País. D7, A7 A4 Invertir en plataformas como COOLMUNTING COMMUNITY que aseguren la privacidad de nuestros clientes para genrar fidelizacion a travez de la confianza. F1 F2 F5, A8, A3

A9. INEI: 375 mil peruanos pasaron a la pobreza en el último año. cada vez menos personas pueden para adquirir préstamos o créditos. A10. India es la última economía importante con la que nos falta un TLC

Mostrar los diferentes beneficios de la banca por internet para que los clientes canalicen sus operaciones por este medio y de esa forma mejorar la rápida atención y teniendo buena seguridad de la privacidad de nuestros clientes.D2,D3 D4:A8 Tranformar parte de nuestro segmento de mercado y llegar de manera óptima a cada usuario, teneindo una informacion oportuna y canalizando todas estas operaciones para mantener nuestros margenes financieros. D1: A3, A9

Cumplir con estandares que permitan la alianza estrategica con la India, generando inspiracion e innovacion con los trabajadores para cumplir con los objetivos de la empresa. F3 F4 F5 O10

Utilizar las capacitaciones y actualizaciones que brindan las entidades gubernamentales para evitar la alta rotacion de personal calificado para captar a mejores economias como futuros clientes. D6: D5 A10,

2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

13. M.PEYEA Calificación de factores de la estabilidad de entorno (EE) 1. Cambios tecnológicos

1

2. Tasa de inflación

1

3. Variabilidad de la demanda

1

2 2

1 2

5. Barreras de entrada al mercado

1

6. Rivalidad/presión competitiva

1 2

7. Elasticidad de precios de la demanda

1

PROMEDIO

4

5 6

3

4

5

6

4

5

6

4

5 6

2 3

4. Rango de precios de los productos competitivos

8. Presión de los productos sustitutos

3

1

3 2 3 3 2 3 2

4 5

6

4 5

6

4 3

5

6

4 5

6

1,67

Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) 1. Potencial de crecimiento

1

2 3

2. Potencial de utilidades

1

2 3

4

5

6

3. Estabilidad financiera

1

2 3

4

5

6

4. Conocimiento tecnológico

1

6

2

3

2

3 4

5

6

3 4

5

6

5. Utilización de recursos

1

6. Intensidad de capital

1 2

7. Facilidad de entrada en el mercado

1

2

8. Productividad/utilización de la capacidad

1

2 3

9. Poder de negociación de los productores

1

2 3

PROMEDIO

4 5

4 5

3

6

4 5 4

6 5

4 5

6 6

3.1

Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) 1. Retorno de la inversión

1

2

3 4

2. Apalancamiento

1

2

3

3. Liquidez

1

2 3

4. Capital requerido versus capital disponible

1

2 3

4

5

6

4

5

6

4

5

6

5

6

1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

5. Flujo de caja

1

2 3

4

6. Facilidad de salida del mercado

1 2

3

7. Riesgo involucrado en el negocio

1 2

3 4

5

6

5

6

5

6

8. Rotación de inventarios

1

2

3 4

9. Uso de economías de escala de experiencia

1

2

3

PROMEDIO

5 4 5

4

6 6

1.1

Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) 1. Participación de mercado

1

2

3

4 5

6

4 5

6

2. Calidad del producto

1 2

3

3. Ciclo de vida del producto

1 2

3 4

4. Ciclo de reemplazo del producto

1 2

5. Lealtad del consumidor

1 2

6. Utilización de la capacidad de los competidores

1 2

7. Conocimiento tecnológico

1

5

6

4

5

6

3

4

5 6

3

4 5

3

4

3

2

8. Integración vertical

1 2

3

4 5

9. Velocidad de introducción de nuevos productos

1 2

3

4

PROMEDIO

6 5 6 6 5 6

1,89

2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIAS Entender bien a los clientes, innovando la atención de los clientes siendo más innovadores mediante la tecnología para hacer más confortable el trámite y de esta manera tener mayores captaciones y poder concentrar una mayor penetración en el mercado. Ofrecen la mejor combinación de rentabilidad, diversificación y liquidez, además de una excelente asesoría digital para ayudar a elegir la mejor opción. Lidera en costos ofrecer tasas más accesibles para los clientes sabiendo en la situación que estamos pasando y para asi captar más clientes Es la inversión de un fondo caracterizado por una concentración de 75% en acciones, es esencialmente de largo plazo. por la presencia elevada de acciones, de volatilidad moderada alta ante cambios en las tasas de interés de mercado. Por esa razón, con el fin de que obtengas los mejores resultados, la inversión seria a los 4 años Análisis y personalización de la experiencia de nuestros clientes para mayor eficiencia en las ventas

14. BCG

3

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA

Se muestra que BCP se encuentra ubicado en el signo de interrogación, cuenta con una participación de mercado del 20.2%, actualmente hay una baja participación en el mercado por la coyuntura de la Pandemia a nivel global , sin embargo nuestra industria es de alto crecimiento, nuestros clientes siempre tienen la necesidad de efectivo para satisfacer sus necesidades. Pasado esta crisis la organización debe de generar estrategias para incrementar sus utilidades a corto y largo plazo. Así mismo nuestra tasa de crecimiento es de 3% este se planea incrementar progresivamente pasada la crisis económica.

15. M.IE

MATRIZ INTERNA-EXTERNA(IE) 3.1

3.27

TOTAL, PONDERADO EFI FUERTE

PROMEDIO

DÉBIL

3.0 A 4.0

2.0 A 2.99

1.0 A 1.99

I

II

III

IV

V

VI

VII

VII

IX

ALTO 3.0 A 4.0 3. MEDIO 2.0 A 2.99 2.0 BAJO 1.0 A 1.99

TOTAL, PONDERADO EFE

1.0

REGIÓN CATEGORÍA EFE EFI 1

Financiera

3.27 3.1

Conclusión y Estrategia BCP se encuentra en la región con un total ponderado de EFE de 3.27 y en EFI de 3.1. Sabemos que por la crisis mundial BCP no pudo crecer según sus proyecciones para este año, es por ello que a futuro necesita invertir intensivamente para crecer en el mercado,

4

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

integrar todos sus conocimientos en el mercado para sobrellevar la actual crisis y generar impacto positivo en su rentabilidad. Se Incrementará la inversión en el uso de tecnología de Blockchain que es una tecnología que divide la información base de datos en bloques de datos interconectados y dispersos a través de nodos, para proteger información de usuarios o empresas. Y mejorar la demanda de nuestros usuarios, con medios móviles como el smartphone que ayudará a realizar el trámite en pocos segundos. Así mismo invertir en crear productos diferentes para diferenciarnos en el mercado.

16. M.GE RÁPIDO CRECIMIENTO DE MERCADO CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE CUADRANTE III CUADRANTE IV

Conclusión y estrategia BCP se encuentra en el primer cuadrante debido a su gran crecimiento de mercado en los últimos años y la gran posición competitiva. Una de nuestras estrategias es el desarrollo de mercado en nuevas áreas geográficas buscando ampliar el mercado en esas áreas con ayudas de alianzas estratégicas y desarrollo de producto y una gran diversificación concéntrica para poder reducir el riesgo asociado solo a una línea de producto y también el poder ampliar nuestros canales de servicios confiables, de bajo costo,de buena calidad. y centrarnos en nuevos mercados manteniendo nuestro liderazgo.

17.MCPE

5

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

18. OBJETIVOS DE CORTO PLAZO FINANZAS • Rediseñar nuestro programa de captación para el 2021 • Establecer una tasa de ahorros de 6% para el último semestre del año 2020 • Ofrecer 2 programas de recreación y salud a nuestros clientes para el 2021 CLIENTES • Para el año 2021 realizar una investigación de mercado más profunda la cual nos permite conocer las necesidades y servicios de nuestros clientes en relación a nuestros productos. • Desarrollando productos que se adapten a un marco de trabajo y los procesos más factibles para el 2021. • Realizando asesorías personalizada, campañas de productos y servicios de la mano con los distintos canales de atención, para un mayor bancarización para el 2021 PROCESOS INTERNOS • Cobertura del uso de banca de internet al 20% para el 2020 • Aumentar el uso de normas como ISO 27015 para el primer trimestre de 2021 • Financiar 1 nuevo software de banca por internet para el último semestre del 2020. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO • Usar programas de desarrollo de competencia técnicas y funcionales para el 2020. • Acrecentar a 100% las capacitaciones digitales de nuestro personal para mejor servicio nuestro público para el 2021 • Mejorar la Cultura Organizacional en el área RR HH para tener excelente capacitaciones para mejor productividad de la empresa para 2021. CULTURA • Estructurar un programa que de ahorro de energía en 10% para el 2021. • Para el 2021 reducir el uso de los papeles en un 10% con un programa de concientización y capacitación para el personal. • Para el 2021 generar convenios con EMAÚS RECICLAJE para que el 100% de nuestros residuos sean reciclados.

1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

19. PRESUPUESTO

Financiera N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 1

PRESUPUESTO (S/.)

E1: Reducir los gastos administrativos y de venta para incrementar la 1 utilidad.

2

3

A1: Identificar los gastos susceptibles a ser reducidos

10.000,00

A2: Realizar un plan piloto de la reducción de los gatos sin afectar los procesos

5.000,00

A3: Medir los impactos del plan piloto y si son positivos implementarlos en la mayor parte de la organización

20.000,00

E2: Desarrollar un nuevo producto de ahorro a largo plazo enfocado en las personas que han retirado su AFP A1: Buscar los posibles productos de ahorro

10.000,00

A2: Identificar el nuevo producto de ahorro a largo plazo

5.000,00

A3: Realizar e implementar el plan de captación de personas que han retirado su AFP

20.000,00

E3: Reducir la morosidad a través de la implementación de un programa de beneficios para los clientes puntuales A1: Identificar los cliente puntuales y morosos

10.000,00

A2: Realizar el plan del programa de beneficio para los clientes puntuales

5.000,00

A3: Medir los impactos del plan piloto del programa y si son eficientes implementarlos a mayor parte de la organización

20.000,00

TOTAL

105.000,00

Clientes N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 2

1

E1: Incrementar el número de agentes enfocados en el mercado potencial de NSE bajos.

2

3

PRESUPUESTO (S/.)

A1: Identificar los mercados potenciales de NSE bajo

40.000,00

A2: Tener un acercamiento por medio de los agentes de sus barrios

25.000,00

A3: Medir la cantidad de agentes con proyección

20.000,00

E2: Capacitar y ejecutar el software Zest Finance para optimizar el servicio al cliente A1: Identificar los problemas para la mejora de servicio

50.000,00

A2: Elaborar e incorporar el software

20.000,00

A3: Medir el impacto del servicio.

40.000,00

E3: Bancarizar a la población informal mediante programas especiales a bajas tasas de interés para fidelizar y así incrementar el número de transacciones

2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A1: Identificar la población informal

20.000,00

A2: Realizar una investigación de mercado conociendo las necesidades

40.000,00

A3: Implementar productos financieros adecuados y generar mayores transacciones.

50.000,00

TOTAL

305.000,00

Procesos Internos N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 3

1

E1: Desarrollar un programa de beneficios exclusivo para los usuarios de banca por internet

2

A1: Identificar el programa de beneficios para los usuarios de banca por internet

30.000,00

A2: Realizar la estructura del plan de desarrollo del programa

40.000,00

A3: Medir el impacto del programa e implementar si este es positivo.

20.000,00

E2: Elaborar el plan de ejecución de la norma ISO 27015 A1: Estructurar la norma ISO 27015

10.000,00

A2: Organizar el plan de ejecución

10.000,00

A3: Direccionar el método de desarrollo

10.000,00

A4: Trabajar con la certificación. 3

PRESUPUESTO (S/.)

0,00

E3: Identificar los cuellos de botella presentes en los procesos de préstamos y dotarlos de recursos. A1: Identificar los cuellos de botella de los procesos de préstamo

15.000,00

A2: Realizar plan de respaldo de recursos

40.000,00

A3: Implementar si son necesarios los recursos.

35.000,00

TOTAL

210.000,00

Aprendizaje y Desarrollo N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 4

1

E1: Elaborar un concurso interno entre empleados para mejorar su línea de carrera.

2

PRESUPUESTO (S/.)

A1: Estructurar las bases del concurso

2.000,00

A2: Identificar mediante convocatorias a los colaboradores

20.000,00

A3: Evaluar y recompensar a los colaboradores.

60.000,00

E2: Desarrollar una fidelización mediante el reconocimiento y flexibilidad hacia los colaboradores para reducir la rotación del personal A1: Realizar una evaluación del clima laboral actual

10.000,00

A2: Ofrecer oportunidades de desarrollo

20.000,00

3

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A3: Recompensar el esfuerzo mediante salarios. 3

80.000,00

E3: Implementar espacios de recreación en las oficinas corporativas para mejorar la satisfacción laboral A1: Evaluar el clima laboral

15.000,00

A2: Testear el impacto que tiene los espacios de recreación en los colabores

35.000,00

A3: Evaluar con un especialista la organización de los espacios la agencia

40.000,00

TOTAL

282.000,00

Ambiental N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA / PROYECTOS 4

PRESUPUESTO (S/.)

E1: Implementar paneles solares para la reducción de costos de 1 electricidad instalados en nuestras agencias principales a nivel nacional.

A1: Identificar la empresa que cotice mejores precios de venta de paneles solares

15.000,00

A2: Realizar la adquisición de los paneles

60.000,00

A3: Implementar los paneles solares en las agencias a nivel nacional

40.000,00

E2: Identificar las areas con mayor uso de papel e implementar concurso con premios al area que recicla más. 2 A1: implementar un plan para el proceso de reciclaje de cada agencia

10.000,00

A2: Medir para identificar el area que recicla mas

15.000,00

A3: Realizar un concurso interno entre agencias con un incentivo de premio

20.000,00

E3: Crear una pequeña planta para el aprovechamiento y reutilización de todos los residuos sólidos generados en todas nuestra agencias a nivel nacional. 3 A1: Evaluar del predio en donde se realizará la planta

A2: Realizar un plan para el proceso de reciclaje en las agencias

10.000,00

A3: Controlar el proceso de reciclaje

15.000,00

A3: Simplificar uso de circuito de refrigeración y automatización de pruebas.

20.000,00

TOTAL

PRESUPUESTO TOTAL

205.000,00

1.107.000,00

20. CRONOGRAMA

4

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INICIATIVA ESTRATEGIA / PROYECTOS E1: Reducir los gastos administrativos y de venta para incrementar la utilidad. A1: Identificar los gastos susceptibles a ser reducidos A2: Realizar un plan piloto de la reducción de los gatos sin afectar los procesos A3: Medir los impactos del plan piloto y si son positivos implementarlos en la mayor parte de la organización Responsable: Área de Finanzas Fecha: 1 de Enero de 2020 - 4 de Julio de 2023

E2: Desarrollar un nuevo producto de ahorro a largo plazo enfocado en las personas que han retirado su AFP A1: Buscar los posibles productos de ahorro A2: Identificar el nuevo producto de ahorro a largo plazo A3: Realizar e implementar el plan de captación de personas que han retirado su AFP. Responsable: Área de Finanzas Fecha: 7 de Julio de 2020 - 31 de Enero de 2022

E3: Reducir la morosidad a través de la implementación de un programa de beneficios para los clientes puntuales A1:Identificar los cliente puntuales y morosos A2: Realizar el plan del programa de beneficio para los clientes puntuales A3: Medir los impactos del plan piloto del programa y si son eficientes implementarlos a mayor parte de la organización Responsable: Área de Finanzas Fecha: 7 de Marzo de 2020 - 31 de Marzo de 2023

E4: Incrementar el número de agentes enfocados en el mercado potencial de NSE bajos. A1: Identificar los mercados potencial de NSE bajo A2: Tener un acercamiento por medio de los agentes de sus barrios A3: Medir la cantidad de agentes con proyección. Responsable: Área de Marketing Fecha: 1 de Enero de 2021 - 31 de Agosto de 2022

E5: Capacitar y ejecutar el software ZestFinance para optimizar el servicio al cliente A1: Identificar los problemas para la mejora de servicio. A2: Elaborar e incorporar el software A3: Medir el impacto del servicio. Responsable: Área de Tecnología de la información Fecha:01 de Enero de 2022 - 31 de Setiembre de 2023

1

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

E6: Bancarizar a la población informal mediante programas especiales a bajas tasas de interés para fidelizar y así incrementar el número de transacciones A1: Identificar la población informal A2: Realizar una investigación de mercado conociendo las necesidades A3: Implementar productos financieros adecuados y generar mayores transacciones. Responsable: Área de Marketing Fecha:01 de Setiembre de 2020 - 4 d Diciembre 2021

E7: Desarrollar un programa de beneficios exclusivo para los usuarios de banca por internet A1: Identificar el programa de beneficios para los usuarios de banca por internet A2: Realizar la estructura del plan de desarrollo del programa A3: Medir el impacto del programa e implementar si este es positivo. Responsable: Área de Marketing Fecha:01 de Junio de 2021 - 01 de Octubre de 2023

E8:Elaborar el plan de ejecución de la norma ISO 27015 A1: Estructurar la norma ISO 27015 A2: Organizar el plan de ejecución A3: Direccionar el método de desarrollo A3: Trabajar con la certificación. Responsable: Área de Operaciones Fecha:01 de Enero de 2020 - 31 de Diciembre de 2021

E9:Identificar los cuellos de botella presentes en los procesos de préstamos y dotarlos de recursos. A1: Identificar los cuellos de botella de los procesos de préstamo A2: Realizar plan de respaldo de recursos A3: Implementar si son necesarios los recursos. Responsable: Área de Operaciones Fecha:01 de Enero de 2020 - 31 de Diciembre de 2021

E10: Elaborar un concurso interno entre empleados para mejorar su línea de carrera.

2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A1: Estructurar las bases del concurso A2: Identificar mediante convocatorias a los colaboradores A3:Evaluar y recompensar a los colaboradores. Responsable:Área de Recursos Humanos Fecha: 01 de Setiembre de 2021 - 04 de Enero de 2022

1. E11: Desarrollar una fidelización mediante el reconocimiento y flexibilidad hacia los colaboradores para reducir la rotación del personal A1: Realizar una evaluación del clima laboral actual A2: Ofrecer oportunidades de desarrollo A3: Recompensar el esfuerzo mediante salarios. Responsable: Área de Recursos Humanos Fecha:01 de Julio de 2020 - 04 de Febrero de 2023

E12: Implementar espacios de recreación en las oficinas corporativas para mejorar la satisfacción laboral A1:Evaluar el clima laboral A2:Testear el impacto que tiene los espacios de recreación en los colabores A3: Evaluar con un especialista la organización de los espacios la agencia Responsable: Área de Recursos Humanos Fecha:01 de Julio de 2020 - 04 de Febrero de 2023

E13: Implementar paneles solares para la reducción de costos de electricidad instalados en nuestras agencias principales a nivel nacional. A1: Identificar la empresa que cotize mejores precios de venta de paneles solares A2: Realizar la adquisición de los paneles A3: Implementar los paneles solares en las agencias a nivel nacional

E14:Identificar las áreas con mayor uso de papel e implementar concurso con premios al área que recicla más.

3

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A1:implementar un plan para el proceso de reciclaje de cada agencia. A2:Medir para identificar el área que recicla mas. A3:Realizar un concurso interno entre agencias con un incentivo de premio. Responsable: Área de Responsabilidad Social.

E15: Crear una pequeña planta para el aprovechamiento y reutilización de todos los residuos sólidos generados en todas nuestras agencias a nivel nacional. A1: Evaluar del predio en donde se realizará la planta. A2: Realizar un plan para el proceso de reciclaje en las agencias. A3: Controlar el proceso de reciclaje. Responsable: Área de Responsabilidad Social.

4