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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS TESIS MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVÉS DE MSV PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LA EMPRESA GESA CENTRO S.A.C.

PRESENTADO POR: HILARIO ORIHUELA, Ronald Ramiro PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO DE SISTEMAS HUANCAYO – PERÚ 2015

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ASESOR: Ing. José Olivera Meza

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AGRADECIMIENTOS: A: Los docentes de la Facultad de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Perú, quienes que con su sabiduría supieron orientarme a lo largo de todo el trabajo. A: La Facultad de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Centro del Perú, por darme la oportunidad de desarrollar mi tesis en su organización. A: Mi familia porque ellos han estado con su cariño constante a lo largo de mi formación profesional.

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DEDICATORIA: Mi agradecimiento infinito a mi familia por su continuo apoyo, comprensión y el amor ilimitado que sienten por mí. Ronald Ramiro Hilario Orihuela

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RESUMEN La presente tesis intitulada “Mecanismos Organizacionales a través de MSV para mejorar la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C.”, pretende lograr la implantación de mecanismos que nos ayuden con la comunicación, coordinación y control de los procesos dentro de la empresa GESA Centro con estos mecanismos se espera mejorar el clima laboral, aumentar el control en los procesos donde se presentan flujos de dinero, mercadería e información, aumentar las ventas de la distribuidora con la ayuda de una mejor comunicación entre los involucrados en la empresa, implementar una cultura organizacional que ayude a un crecimiento sostenible en el tiempo. En las metodologías que vamos a usar tanto en el análisis, y para el diseño de dichos mecanismos utilizaremos la Metodología de Sistemas Viables (MSV) esta metodología nos asegura diseñar los mecanismos organizacionales teniendo presente las actividades fundamentales del modelo de negocio así como no perder de vista del entorno cambiante al cual esta empresa se enfrenta. El modelo de Sistemas Viables está conformado por 5 sistemas, los cuales cumplen una función dentro de la organización identificar los diversos sistemas dentro de una organización es el primer paso para poder diseñar los mecanismos requeridos, cada sistema tiene una función específica como el sistema 1 tiene la función de Implementación, el sistema 2 la función de coordinación, el sistema 3 la función de control, el sistema 4 la función de inteligencia, el sistemas 5 tiene la función de Políticas. En conclusión los mecanismos diseñados ayudarán en mejorar la gestión de los diferentes procesos que lleva acabo la empresa GESA CENTRO SAC para cumplir sus objetivos institucionales en el tiempo.

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ABSTRACT This thesis entitled "Organizational Mechanisms by MSV to improve the management of the company GESA SAC CENTRO" aims to achieve the implementation of mechanisms to help us with communication, coordination and control of the processes within the company GESA Center with these mechanisms are expected to improve the work environment, increase control in processes where flows of money, goods and information are presented, increase sales of the distributor with the help of better communication among those involved in the company, implement an organizational culture that help sustainable growth over time. In the methodologies that we use in the analysis, and design of these mechanisms use the Viable Systems Methodology (MSV) this methodology assures us design the organizational mechanisms bearing in mind the fundamental activities of the business model as well as keep track of view of the changing environment to which the company is facing. The model Viable System is comprised of 5 sets, which have a role within the organization identify different systems within an organization is the first step to design the mechanisms required, each system has a specific role as system 1 has Implementation function, the system 2 coordination function, the system control function 3, the system 4 the intelligence function, the system 5 has the function of policy. In conclusion the mechanisms designed to help improve the management of the different processes leading CENTER just GESA SAC to meet its corporate objectives over time.

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ÍNDICE

ASESOR:..................................................................................................................................................... ii AGRADECIMIENTOS:................................................................................................................................ iii DEDICATORIA:........................................................................................................................................... iv RESUMEN................................................................................................................................................... v ABSTRACT................................................................................................................................................. vi ÍNDICE....................................................................................................................................................... vii INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I................................................................................................................................................. 2 GENERALIDADES...................................................................................................................................... 2 1.1. Planteamiento del problema........................................................................................................... 2

1.1.1.

Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo.........................2

1.1.2. Distribuidoras en el Perú.....................................................................5 1.1.3. Empresas distribuidoras en la Región Centro..................................5 1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C...............................................................6 1.2.

Formulación del problema:...................................................................................................... 11

Problema General................................................................................................. 11 Problemas específicos......................................................................................... 12 1.3.

Objetivos:.................................................................................................................................. 12

Objetivo General.................................................................................................. 12 Objetivos específicos........................................................................................... 12 1.4.

Justificación:............................................................................................................................. 12



Justificación Práctica:..................................................................................................12



Justificación Metodológica:.........................................................................................13

1.5.

Hipótesis.................................................................................................................................... 13

Hipótesis General................................................................................................. 13 Hipótesis específicos........................................................................................... 13 1.6.

Diseño Metodológico............................................................................................................... 13



Tipo de Investigación:...........................................................................................13



Nivel de Investigación:..........................................................................................14



Sistema de Referencia:.........................................................................................14

CAPÍTULO II.............................................................................................................................................. 15 MARCO DE REFERENCIA........................................................................................................................ 15 2.1.

Antecedentes............................................................................................................................ 15 7

2.2.

Marco teórico............................................................................................................................ 20

2.2.1.

Modelo de Sistemas Viables.....................................................................20

2.2.2.

Sistema del Modelo de Sistema Viable......................................................22

2.3.

Modelo Aplicativo..................................................................................................................... 35

2.4.

Marco conceptual..................................................................................................................... 37

CAPÍTULO III............................................................................................................................................. 40 INTERVENCIÓN METODOLÓGICA.......................................................................................................... 40 3.1.

Definición de la Identidad........................................................................................................ 40

3.1.1.

Propósito de la Empresa GESA CENTRO SAC.....................................................................40

3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC.......................................................................40 3.1.3. Identidad de la Empresa............................................................................................................ 42 3.1.4. TASCOI de la Empresa............................................................................................................... 43 REFERENCIAS.......................................................................................................................................... 44 Referencias Bibliográficas:..................................................................................................................... 44 Referencias Electrónicas:........................................................................................................................ 44

INTRODUCCIÓN Esta investigación tiene la finalidad de diseñar e implementar mecanismos organizacionales a través de la metodología de sistemas viables para mejorar la gestión de la empresa GESA CENTRO SAC. Tenemos también que la implementación de dichos mecanismos nos ayudará a que el sistema presente mejor comunicación, coordinación y control en sus procesos misionales como de apoyo para lograr una mejor gestión de la empresa y así poder lograr sus metas en el mercado como metas institucionales. El primer capítulo llamado Generalidades, contempla el Planteamiento del Problema que se basa en información del cómo se realizan actualmente las operaciones en dicha empresa para poder analizar la situación actual y poder generar los requerimientos necesarios para mejorar la organización.

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Posterior mente se muestra el segundo capítulo llamado el Marco de Referencia. Indica la teoría que se usará; tal es así que en primera instancia se describe la metodología. En la cual veremos la metodología de sistemas viables esta metodología es utilizada para estructura la organización teniendo en cuenta las actividades misionales como foco de las operaciones. Luego de ello se muestra el tercer capítulo la cual engloba la Intervención Metodológica en el cual se pretende apuntar a los pasos que haces cuando aplicas la metodología a la empresa. Finalmente en el cuarto y último capítulo denominado Análisis y Discusión de Resultados estarán orientados al diseño de los mecanismos organizacionales para mejorar la gestión de la empresa GESA CENTRO SAC.

CAPÍTULO I GENERALIDADES En el este primer capítulo acerca de generalidades, se considera el planteamiento de la situación problemática encontrada, se hace un análisis y despliegue de las operaciones que se realizan en la empresa GESA CENTRO SAC, Huancayo. Además se presenta datos estadísticos. Respecto a la formulación de problemas, objetivos y las hipótesis de esta 9

investigación son relacionados íntimamente al planteamiento del problema. De igual manera se detalla el diseño metodológico que es empleada y considerada en la investigación. 1.1. Planteamiento del problema Este trabajo de investigación, tiene como parte inicial y base la definición del problema a investigar y resolver, los objetivos que se esperan alcanzar, la justificación de la elaboración del trabajo y la hipótesis a demostrar en este. A esto se suma, la metodología a utilizar, lo cual involucra definir el nivel, tipo y diseño de la misma. Es por ello, que el siguiente capítulo tiene los cimientos ya mencionados de la presente tesis. 1.1.1. Estado Actual de las Empresas Distribuidoras en el Mundo. En el mundo existe 10 empresas que controlan casi todo lo que consumes diariamente. Estas empresas producen y distribuyen más de 2.150 productos de consumo diario en docenas de países de alrededor del mundo y facturan más de mil millones de dólares diarios por ello. Coca Cola, Pepsico, Kelloggs, Nestlé, Johnson & Johnson, P&G, Mars, Kraft, Unilever y General Mills, son las 10 corporaciones que controlan buena parte del mercado de consumo masivo. Aunque no lo parezca es más que probable que en tu día a día consumas decenas de productos procedentes de las llamadas 10 grandes, casi sin que te des cuenta. Estas empresas producen y distribuyen sus propios productos eso quiere decir que cada una de estas empresas tiene clientes por todo el mundo tienen canales de distribucion definidos para que una pasta dental o un jabon llegue a cada hogar que la requiera. Las Empresas que producen estos productos invierten mucho dinero en los canales de distribucion asi como en la publicidad para poder vender sus productos y tener cada ves mas aceptacion en el mercado por lo tanto mayor demanda. (Torrent, 2011) A continuacion se muestra una infogracia con las 10 empresas que controlan casi todo lo que consumimos esta infografia esta elaborada por la web Convergence Alimentaire (convergencia alimentaria).

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Figura N°1 – Convergencia Alimentaria Fuente: Unitedexplanations Elavoración : Convergence Alimentaire

En este infograma podemos observar a la empresa UNILEVER que cuenta en el mercado con mas de 400 marcas, COCA COLA que cuenta en el mercado con mas de 395 marcas, PEPSICO cuenta con 22 marcas en el mercado, MARS cuenta con mas de 100 marcas, JOHNSON & JOHNSON

cuenta con mas de 75 marcas,

PROCTER & GAMBLE cuenta con mas de 300 marcas en el mercado, KRAFT cuenta con mas de 150 marca, NESTLE cuenta con 31 marcas bajo estas distribuye 146 productos en el mercado, GENERAL MILLS cuenta con mas de 100 marcas y por ultimo tenemos a KELLOGG´S que cuenta con 65 marcas bien costituidas en el mercado. El mapa que muestra la organización de los pequeños sellos de productos y sus empresas ilustra cómo un gran número de marcas nos da una falsa imagen de libertad en la elección. Adam Smith hablaba de la mano invisible que controla el mercado. En este artículo se puede ver que el dominio lo tienen un pequeño grupo de empresarios y que la independencia que se siente a la hora de elegir una marca de jugo o té y no un refresco, puede pasar a un segundo plano porque se está comprando un producto de la misma empresa, estas empresas tienen que coberturar sus productos a nivel mundial asi que estas se hacen de campañas 11

publicitarias para poder ingresar en nuevos mercados emergentes como es nuestro país. A continuación se muestra un grafico donde podremos apreciar lo concentrado que esta un mercado y que solo son pocas las coorporaciones que tienen el control de tales este grafico esta elaborado por la revista CAPITAL. (Torrent, 2011)

FIGURA N°2 – Mercado Concentrado Fuente: Revista Capital (CXI EDICION) Elavoracion : Convergence Alimentaire

En el figura N°2 podemos observar que coorporacion acapara mas ventas en los diversos segmentos de produccion como tenemos que en el segmento de cereales el que tiene mayor porcentaje de ventas es la cooporacion KELLOGG´S con un 32% del total, En el Segmento de cuidado total podemos observar que PROCTEC & GAMBLE es la coorporacion que tiene mayor porcentaje de ventas, tambien podemos ver que en el segmento e chocolates la empresa que tiene mayor porcentaje de ventas es la Mars con un 15.3% seguido por Mondelez Internacional con un 15%. En las cooporaciones ya cambiaron sus miras a futuro y estas comprenden correctamente que Los monopolios ya no son un problema. Ahora la necesidad de acaparar el mercado toma una nueva forma: el oligopolio, que se está convirtiendo en la regla en un creciente número de industrias. 1.1.2. Distribuidoras en el Perú 12

Como podemos ver en el mundo existe muchas cooporaciones que se encargan de producir productos y para poder llegar a todos los paises crean canales de distribucion en esos canales de distribucion las cooporaciones crean distribuidoras en los diferentes paises para poder tener mayor cobertura. A diferencia de estas distribuidoras que son ya de marcas reconocidas a nivel mundial, en nuestro pais tambien se producen productos como servicios que tambien necesitan ser distribuidos hasta el cliente objetivo para eso tambien se crean distribuidoras. En el Perú podemos encontrar un sin número de empresas encargadas de distribuir productos como productos de consumo masivo, productos de limpieza, productos para el cuidado personal y de la salud entre otros asi como servicios. A cada uno de estos productos y servicios son ofrecidos por todo nuestro pais y tienen un gran alcance por ejemplo podemos decir que un jabon neko lo podemos encontrar en cualquier departamento de Perú. A este proceso se denomina cobertura las distribuidoras brindan cobertura a los productos de empresas que solo son productoras porque estas empresas solo se centraron en el proceso de produccion y no tienen canales definidos de distribucion se les es tedioso vender sus productos pero las distribuidoras hacen factible ese proceso. 1.1.3. Empresas distribuidoras en la Región Centro La creación de distribuidoras en la región se va dando de una manera significativa debido a la gran cantidad de demanda que existe por parte del mercado, en la ciudad de Huancayo son cada vez más la cantidad de almacenes que tienen las diferentes distribuidoras. Las distribuidoras se enfocaron en la ciudad de Huancayo porque es una ciudad con una cantidad considerable de poblacion (sexta área metropolitana más poblada del Perú) y la solvencia economica de sus habitantes, la poblacion de clase media en Huancayo es el 85% del total a diferencia de la Capital, la clase media es el 72% del total de su población por lo tanto la ciudad de Huancayo cada ves es mas tentativo para la inversion de nuevas empresas entre ellas las distribuidoras de productos de consumo masivo, limpieza, cuidado personal y cuidado de la salud.

1.1.4. Empresa GESA Centro S.A.C. El presente estudio se viene realizando en la empresa Gesa Centro S.A.C., creada el año 2003, la empresa Gesa Centro S.A.C. es una empresa dedicada a la venta y distribución de productos de limpieza personal y productos de consumo masivo. La cobertura en distribución alcanzada a la fecha es de toda la región centro del Perú, 13

la empresa tiene presencia en las ciudades como: Huancavelica, La Oroya, Satipo, La Merced, Jauja, Tarma, Junin, Yauli, Chanchamayo, Concepcion y Huancayo. Gesa Centro SAC es distribuidor autorizado de las marcas: P&G, INCASUR, TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE. Teniendo el mayor volumen de ventas en los productos de Procter & Gamble. La Empresa GESA CENTRO es cadena de tiendas dedicada a la venda de productos de primera necesidad como de uso personal. Son Vendedores de Cobertura ya que poseen una distribuidora con el mismo nombre que vende productos a las diferentes pequeñas bodegas de la región centro del Perú. Es una empresa 100% peruana. Cuenta con un amplio surtido de productos (abarrotes, cuidado personal, limpieza, regalos, belleza) en sus diferentes tiendas en el centro de Huancayo y el Tambo. La empresa GESA centro posee más de 150 personas que trabajan para esta empresa siendo una de las empresa

Huancaínas con más crecimiento en los

últimos años. Dicha empresa cuenta con 6 gerencias que dirigen las operaciones de la empresa y tiene a la cabeza de toda la empresa a la gerente general o Dueña de la empresa quien es la que tiene el mayor cargo de la empresa, esta persona es también la representante legal de la empresa. La empresa GESA presenta la gerencia de Recursos Humanos quien está encargada del bienestar de los empleados así como la evaluación de los futuros empleados de la empresa, la gerencia de logística es la encargada de los almacenes así como la compra de mercadería de los diferentes proveedores, la gerencia de ventas es la encargada de supervisar las ventas de la mercadería y llegar a las cuotas de ventas, la gerencia de finanzas y contabilidad es el encargado de la contabilidad de la empresa así como los estados de flujo de dinero en la empresa

A continuación se muestra una figura que nos ayuda a entender la estructura de la organización de la empresa GESA CENTRO SAC.

14

FIGURA N°3 – Organigrama – Actividades GESA Fuente: MOF-Empresa GESA Centro SAC Elavoracion : Elaboración propia

En la figura N°3 se muestra la organización de la empresa GESA CENTRO S.A.C. en la figura se presentan las diferentes gerencias que existen en la La actualidad en la empresa así como también se observa las diferentes actividades funcionales que se presentan en la empresa. 

Misión “GESA CENTRO S.A.C” es una empresa líder en la distribución de productos de consumo masivo, caracterizada por la excelencia en el servicio. Somos competitivos, exitosos, innovadores y con calidad humana, trabajamos unidos como un equipo comprometido para mantener y reforzar este liderazgo.

15



Visión Ser una organización líder a nivel local y regional en distribución, con un portafolio diversificado de productos y marcas de excelente calidad, optimizando e innovando procesos con tecnología de punta, capaz de adaptarse a los cambios para satisfacer de manera oportuna las necesidades de nuestros clientes.



Valores Corporativos Tiendas “GESA CENTRO” S.A.C se basa en cuatro pilares internos para mantener un buen clima laboral entre sus empleados y por consecuencia brindar un buen servicio de calidad a sus clientes. Estos son: a) Honestidad 

Ofrecemos productos a un precio y peso justo.



Ofrecemos y expendemos productos de calidad.

b) Responsabilidad 

Cumplimos oportunamente nuestro con repartos de pedidos a las tiendas de al por menor (ventas horizontales).



Impactamos positivamente en nuestro entorno.



Se apertura el día de venta a la hora exacta y con todas los estantes de ventas listo y ambientes limpios.



Damos

siempre

lo

mejor

de

nosotros

y

asumimos

las

consecuencias de nuestros actos. c) Trabajo en equipo 

Mantenemos un buen clima laboral entre empleados.



Contamos con un personal dedicado, con buenas relaciones interpersonales entre ellos.

d) Innovación 

Contamos con sistemas de venta para la atención de los clientes.



Presentamos un área de ventas especializado: ventas en distribución y ventas en tienda.



Ofrecemos productos que satisfagan su necesidad.



Ofrecemos artículos y accesorios para damas y caballeros de moda y de calidad.



Situación Actual de la Empresa GESA CENTRO S.A.C. 16

Al realizar las observaciones de la empresa pudimos constatar que la empresa cuenta con muchas dificultades para poder laborar sin tener problemas con las diversas actividades que realizan, los problemas se producen por la poca comunicación y coordinación entre los trabajadores de la empresa. Por otro lado en la empresa podemos observar que existe poco control en sus procesos tanto en los flujos de dinero, mercadería e información por lo que también se observaron robos en los diversos flujos, estos diversos problemas hacen que la empresa no siga con si crecimiento. Conversando con los dueños de esta empresa pudimos constatar que la empresa es una de las líderes a nivel de la región pero ellos sienten que dejo de crecer y que la empresa cada día se les escapa más de la mano. Otro problema que ellos manifiestan es el flujo de personal siendo uno de los mayores problemas que en este momento se está presentando. La empresa presenta una organización jerárquica que no tiene bien definida a los responsables de las áreas ni las actividades que ellas deben realizar, no existen un MOF ni un ROF esto se debe que esta empresa creció desde una bodega a lo que ahora es una distribuidora. Esta empresa está a la dirección de la dueña quien es la que se encarga de solucionar todos los problemas que se presentan en la empresa haciendo que este muy atareada y no aproveche las oportunidades que el mercado le ofrece por la falta de tiempo. La empresa GESA CENTRO S.A.C cuenta con más de 100 empleados los cuales solo el 3% tiene formación técnica o universitaria haciendo que la gran parte de empleados solo se preocupen por el presente ya que tienen trabajos operativos y no exista personal capacitado para poder asumir cargos de gestión y organización para que la empresa pueda seguir creciendo. Una de las observaciones que más nos sorprendió es que la empresa tiene al 98% de sus empleados en planilla pero aun así el personal no es estable ya que muchos renuncian Ya que se presenta un mal clima laboral, haciendo que muchas de las personas que se encuentran trabajando no se sienten bien con su trabajo y se puede observar el malestar de muchos de ellos, a esto le sumamos que no existe trabajo en equipo. Por otro lado podemos observar que el trabajo de control está centralizado en los dueños de la empresa haciendo que no se pueda 17

controlar eficientemente las operaciones de la empresa. Otro de los problemas que tiene es que no se cuenta con Inventarios, este es uno de los problemas que hace que no se pueda controlar el flujo de mercadería, Se cuenta con un software que solo tiene un mínimo control en los flujos de mercadería y dinero, no se cuenta con la seguridad necesaria para la información. Tampoco se cuenta con un software que ayude en la toma de decisiones de la alta gerencia. A continuación se muestra un diagrama de procesos donde se muestra el flujo de información en la empresa GESA CENTRO SAC

. FIGURA N°4 – Flujo de información I Fuente: MOF-Empresa GESA Centro SAC Elavoracion : Elaboración propia

Se apreciar en la figura número 3 se presenta parte del flujo de la información de la distribuidora GESA donde se tiene como participantes a el encargado de logística y al vendedor de cobertura el cual entrega la información con nombre “Comica101.txt” para que el encargado de logística con la ayuda del software con el que trabaja la empresa pueda consolidar sus pedidos para poder totalizarlos y asi poder generar la lista que se destinara a almacén para poder alistar los pedidos. Se observa que en la parte final del flujo de información I se presenta el totalizador de pedidos que tiene como función totalizar todos los pedidos de los 11 vendedores de cobertura que realizan sus ventas durante el dia y se totaliza en horas de la tarde para que puedan alistar sus pedidos de 18

los diferentes clientes al siguiente día y así poder distribuir en horas de la tarde todo el conglomerado de pedidos en diferentes partes de la ciudad de Huancayo. A continuación mostraremos una figura donde presentamos los siguientes flujos de información para concluir con el ciclo de la información en la empresa GESA CENTRO en la área de distribución.

FIGURA N°5 – Flujo de información II Fuente: MOF-Empresa GESA Centro SAC Elavoracion : Elaboración propia

En la figura N°5 se observa las actividades del auxiliar de logística el cual está encargado de de la distribución de las unidades de reparto de los cálculos de los montos por vale, de la asignación de datos “información” impresión de los listados de distribución de las unidades de transporte. Se tiede diversos problemas en la empresa GESA CENTRO S.A.C.: Clima laboral, Control de operaciones, Control en el flujo de dinero, Control en el Flujo de información, Control en el Flujo de mercaderia (No se cuenta con Inventarios), No se tiene estabilidad laboral (El personal renuncia), Pocas personas capacitadas para los puestos de alta gerencia, No presenta los mecanismos adecuados para tener la comunicación, control y coordinacion de las operaciones. 1.2.

Formulación del problema: Problema General 

¿De qué manera los mecanismos organizacionales a través de la MSV mejoran la gestión de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.? Gestion = f(Mecanismos Organizacionales)

19

Problemas específicos 

¿De qué manera la comunicación mejora la gestión en la empresa GESA CENTRO S.A.C.?



¿Cómo influye la coordinacion en la mejora de la gestión en la empresa GESA CENTRO S.A.C.?



¿De qué manera el control mejora la gestión en la empresa GESA CENTRO S.A.C.?

1.3.

Objetivos: Objetivo General 

Determinar de qué manera los mecanismos organizacionales mejoran la gestión en la Empresa GESA CENTRO S.A.C.

Objetivos específicos 

Analizar como influye la comunicación en la mejora de la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C.



Identificar como influye la coordinacion en la mejora de la gestión en la empresa GESA CENTRO S.A.C.



Determinar como influye el control en la mejora de la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.

1.4.

Justificación: 

Justificación Teórica: El presente proyecto de investigación pretende evidenciar la validez de la teoría de la Cibernética Organizacional (Modelo de Sistemas Viables). Viabilizar una organización es dotarla de capacidades de regulación aprendizaje, adaptación y evolución necesitarías para garantizar su supervivencia ante los cambios que puedan producirse en su entorno. Al aplicar este rediseño organizacional en la Empresa GESA CENTRO S.A.C. Huancayo se evita la entropía y su consecuente desorganización así como su extinción en el tiempo. En ese sentido, la aplicación de la cibernética organizacional en este ámbito permite la mejora de la gestión. Es así que la intención del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicación que tiene esta metodología sentada en la buena práctica de sus bases teóricas.

20



Justificación Práctica: En la búsqueda de mejorar la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C., así como reducir los tiempos de servicio, los costos y otros, se basa la mejora de sus mecanismos organizacionales con la aplicación de la metodología de Sistemas Viables con la finalidad de incrementar la satisfacción de los clientes y de la alta gerencia. El presente estudio mostrará la evaluación del impacto que tendrá la aplicación de la metodología en la empresa para la identificación de posibles falencias y poder proponer alternativas para reformularlo; automatizar los procedimientos que sean posibles, dar un correcto seguimiento a aquellos que no son posibles y así realmente atender a las necesidades de la alta gerencia quienes requieren de mecanismos para poder administras y gestionar la empresa eficientemente. Justificación Metodológica: Existe información fidedigna recabada de proyectos



empresariales, trabajos de investigación, tesis y otros que muestran que al aplicar la metodología de Sistemas Viables, contribuyó considerablemente el mejoramiento de la gestión de las organizaciones. De allí nace la inquietud de realizar éste estudio. Se presenta un modelo de mecanismos organizacionales para mejorar la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C., el cual podrá ser replicado en otras instituciones de similar actividad. 1.5.

Hipótesis Hipótesis General 

Los mecanismos organizacionales a través de la Metodología de Sistemas Viables mejoran la gestión de la Empresa GESA CENTRO S.A.C.

Hipótesis específicos 

La comunicación mejora la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C.



generando un buen clima laboral. La coordinación mejora la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C. Influyendo



en las ventas. El control mejora la gestión de la empresa GESA CENTRO S.A.C. para la toma de decisiones.

1.6.

Diseño Metodológico 

Tipo de Investigación: La investigación aplicada, guarda íntima relación con la básica, pues depende de los descubrimientos y avances de la investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para hacer, para actuar,

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para construir, para modificar. (Zorrilla Arena & Torres Zammar, 1997). Por ello el presente trabajo es considerado como investigación aplicada.



Nivel de Investigación: La investigación correlacional es el tipo de estudio tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular. En ocasiones sólo se analiza la relación entre dos variables, pero con frecuencia se ubican en el estudio relaciones entre tres, cuatro o más variables. Los estudios correlaciónales, al evaluar el grado de asociación entre dos o más variables, miden cada una de ellas (presuntamente relacionadas) y, después, cuantifican y analizan la vinculación. (Hernadez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2010).



Sistema de Referencia: El Sistema de Referencia de esta investigación se centra en la Empresa Gesa Centro S.A.C- Huancayo-Perú, la cual está compuesta por los dueños, Gerentes, personal administrativo, personal operativo, la infraestructura, los almacenes, las tiendas. Específicamente se centra en los procesos de la distribuidora.

En este capítulo mostramos la

situación problemática que sucede con sus responsables,

clientes y usuarios del procedimiento de Programación Académica para lo cual sirvió para plantear la

problemática y consecutivamente los objetivos, justificación y hipótesis de ese

procedimiento.

22

CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA El siguiente capítulo referido al Marco de Referencia, presenta una serie de antecedentes de investigaciones que son pertinentes citarlos, debido a que tienen relación a la mejora de la educación y a la puesta en práctica de la metodología utilizada para esta investigación. Las teorías citadas y desarrolladas son oportunas para la base y el desarrollo del modelo aplicativo propuesto. Finaliza el capítulo, con la inclusión de un glosario de términos utilizados a lo largo de la investigación. 2.1.

Antecedentes A1.

Quintero Garzón, Martha Lucia (2011). Gestión Sostenible Integral: La Responsabilidad Social Empresarial en la Integración de los Sistemas de Gestión. Tesis para optar el título profesional

de Doctora en Ingeniería de

Sistemas. Universidad Politécnica de Valencia. España. (Quintero Garzón, 2011). La presente tesis doctoral se desarrolló con el propósito de definir un marco de integración para los sistemas de gestión en calidad, ambiental y de salud ocupacional, tomando la responsabilidad social empresarial (RSE) y los modelos de excelencia como base. Se pretende, por tanto, poner a disposición de las organizaciones una herramienta para la mejora de la productividad y la competitividad, aplicable a las empresas colombianas. Inicialmente, se plantearon relaciones teóricas basadas en los principios de cada uno de estos sistemas, las relaciones con los stakeholders afectados y entre

los

sistemas de gestión integrados y los conceptos de la guía ISO 26000:2010 en responsabilidad social. Luego, para contrastar estas relaciones, se llevó a cabo una

23

aplicación en dos organizaciones de la región, con el fin de verificar que tan “arraigados”, se encontraban estos conceptos dentro de las mismas. Los resultados más importantes de la investigación fueron la generación de un modelo que relaciona los sistemas de gestión y la generación de indicadores con los cuales la gerencia pueda conocer si cumple o no con su RSE. Con ello se propone a las organizaciones que muestren su RSE, desde “adentro”, es decir, mediante las buenas acciones que una organización demuestre desde el punto de vista empresarial: no contaminación, respeto y preocupación por sus trabajadores, clientes y stakeholders en general, le generará una muy buena reputación e imagen entre miembros no sólo de su misma organización sino de entes externos que siempre están observando el comportamiento y las acciones de las mismas. Se proporciona, por tanto, a las organizaciones una justificación válida para incursionar en acciones de RSE, de tal manera que integrando este concepto en su estrategia básica y en su sistema de gestión global, tendrían más productividad y podrían convertirse en empresas competitivas y socialmente responsable con criterios de excelencia. Esta tesis nos presenta una organización la cual debe tener responsabilidad social (responsabilidad ambiental y ocupacional) estos estándares son importantes para tener en cuenta en la implementación de los mecanismos organizacionales. Esta tesis nos presenta una organización que se fundamenta en el ISO 26000:2010 de esta forma se puede lograr un ambiente laboral confortable ya que la empresa se encontrara más comprometida con la salud y bienestar de los trabajadores por otro lado son pocas las empresas que se preocupan por el medio ambiente y en este caso queremos

implementar

los

mecanismos

de

gestión

que

nos

aseguren

la

responsabilidad de nuestra empresa frente al medio ambiente.

A2.

Asto Llanos, Julio Herbert (2009). Modelo de Sistema Viable en la Prevención de Riesgos Laborales en una Empresa de Harina de Pescado. Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Mecánico Electricista. Universidad Nacional de Ingeniería. Lima. (Asto Llanos, 2009) Como es bien sabido el Perú no es solamente un país minero sino también pesquero por excelencia, debido a la inmensa biodiversidad existente en su mar, por lo que el Perú es una de las principales potencias pesqueras a nivel mundial; somos el primer país en la exportación del harina de pescado, aportando más del 50% de las exportaciones mundiales de harina de pescado. Por otro lado, los desembarques de productos pesqueros dirigidos a consumo humano directo han empezado a ganar 24

importancia durante los últimos años. Entre ellos, especies como el jurel y la pota predomina como productos de

exportación

de

una

calidad

especial y que

con esta denominación han entrado al mercado de los alimentos. Una variedad de los productos que se derivan de la industria del pescado como enlatados, harina de pescado, pescado congelado, etc., son los principales recursos de producción de la industria pesquera. El proceso de elaboración de la harina de pescado involucra el reconocimiento de una serie de operaciones unitarias que se llevan a cabo en ella, tales como: Cocción, extrusión, secado, evaporación, centrifugación, molienda, combustión, intercambio iónico, entre otros. Para ello es necesario un adecuado control en los equipos del proceso productivo así como el análisis y control periódicos de la materia prima, productos intermedios y finales los cuales

tienen particular importancia porque de estos factores dependerá

la obtención de una industria de calidad superior y de esta manera lograr satisfacer las necesidades del mercado nacional e internacional que cada día son más exigentes. El objetivo del presente trabajo es gestionar los riesgos de una manera más eficiente utilizando la herramienta del modelo de sistema viable (MSV) en la gestión de riesgos en una empresa de harina de pescado Exalmar S.A. Esto no se podría lograr sin un adecuado estudio de la prevención de riesgos en esta empresa. Esta tesis es una referente para la aplicación de la metodología de sistemas viables y así poder lograr elaborar los mecanismos de comunicación, coordinación y control en nuestro trabajo, por otro lado también aporta con teoría necesaria para la elaboración del marco teórico. El aporte de esta tesis a nuestro trabajo es en gran manera la forma de la aplicación de la metodología, la secuencialización de acciones a realizar para lograr diseñar los mecanismos organizacionales a través de la Metodología de Sistemas Viables, en esta tesis aplican la metodologia de una forma muy constructiva para lograr diseñar todo un sistema viable con el fin de disminuir riesgos. A3.

Silva Freire, Roseane Patrícia (2009). El Clima Organizacional en la Gestión Empresarial: Su Consideración en el diseño del Balance ScoreCard. Tesis para optar el título profesional de Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Granada. Granada. (Silva Freire, 2009) La presente tesis doctoral ha surgido de la importancia que se ha atribuido en las últimas décadas a los recursos intangibles, considerados como factores que potencian el desarrollo

futuro

y la

capacidad

de

aprendizaje

de las

organizaciones, 25

además de generar implicaciones importantes para los sistemas de valoración y gestión de las empresas. En los parágrafos siguientes se hará una descripción para contextualizar y presentar la relevancia del tema en cuestión. La atención para la adecuada gestión del capital intelectual de las empresas se sostiene en el hecho de que son los recursos intangibles (capital humano, estructural y relacional) conjuntamente con las capacidades organizativas los que generan una base duradera sobre la cual las empresas obtienen una ventaja competitiva. En la revisión de la literatura de la teoría de los recursos y capacidades destaca el énfasis hacia los recursos humanos, considerándolos un recurso estratégico capaz de proporcionar una de las ventajas más sostenibles para las empresas, pues tienen características específicas que los transforman en los activos empresariales más difíciles de imitar. Además, según esta teoría, el personal humano y las prácticas de recursos humanos se han destacado como recursos que definen las capacidades estratégicas de la empresa (Wright et al., 1994), y en este sentido, el conocimiento y la gestión de la información son dos instrumentos considerados imprescindibles para el desarrollo de estas capacidades (Spender, 1996). Así, para que la empresa se torne de facto competitiva, es indispensable que sus directivos puedan contar con un sistema de información contable capaz de diagnosticar las situaciones a las que se van a tener que enfrentar en el futuro, así como mantener el control para que la empresa no se desvíe de los objetivos determinados a medio y largo plazo (Escobar, 1999) Esta tesis está considerada como un antecedente ya que muestra la forma eficiente de manejar el clima laboral en una empresa para mejorar las capacidades de nuestros empleados

y

mejorar

el

servicio

al

cliente,

Por

generar

los

mecanismos

organizacionales necesitamos tener en cuenta el recurso humano cuanto influye en una organización y cuáles serían los futuros problemas si no tenemos presente ya que gran parte del trabajo que se realizan en la organización es realizada por personas, este trabajo de investigacion que mostramos como antecedente posee muchas maneras de como mejorar el clima laboral y cuales son los mecanismos para poder mejorar la eficiencia de los trabajadores. A4.

Alarcón Matta, José Luis (2007). Modelo de gestión del conocimiento aplicado a la gestión de procesos de negocio. Tesis para optar el título profesional

de Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. Lima. (Alarcón Matta, 2007)

26

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un modelo de Gestión del Conocimiento que se aplique a la Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management, BPM) en las organizaciones, ante los enormes desafíos de competitividad, y la problemática de una deficiente gestión de los recursos intangibles, siendo entre ellos los fundamentales: el conocimiento y las personas - con sus competencias y habilidades . La generación y gestión del conocimiento constituyen una disciplina de transformación organizacional que habilita a la empresa a crear y sostener ventajas competitivas en el tiempo, que para hacerlas efectivas, es necesario enfrentar un diseño de la estructura y actividades que soportan el nacimiento, identificación, almacenamiento y distribución de este activo intangible, para lo cual es posible apoyarse en el enfoque BPM. Para lograr el objetivo anterior, se establece una metodología que genera la arquitectura de conocimiento (AC) que una empresa en un dominio particular requiere para llevar a la práctica la gestión de su activo intangible. Como resultados esperados se tiene la fusión de la Gestión del Conocimiento, BPM y las Tecnologías de Información; la definición de lineamientos básicos para la cultura de conocimiento alineado a los modelos de gestión de conocimientos, así como para la construcción de una arquitectura de conocimiento de la organización, con la que se podrá encontrar toda la información relevante y se transformará en conocimiento que

podrá

ser aplicado para optimizar aspectos funcionales de la organización,

dando la eficiencia para ser competitivos con respecto a otras organizaciones y enfrentarse al constante cambio. Este antecedente nos ayuda a tener en claro la importancia del bien intangible como es la información y que nuestros mecanismos organizacionales tienen que girar frente a la información, generar una diferencia competitiva con las diferentes organizaciones que no brindan la importancia debida a la información. Para poder tener claro el flujo de información dentro de las organizaciones y poder generar los mecanismos de coordinación en la organización. Para tener un mejor control de una empresa se tiene que diseñar un mejor control de la informacion (Sistemas de información, Base de Datos) estas ayudan a la toma de desiciones y controlar los resultados de la organización. A5.

Christian Renato, Bueno Montaldo (2006). Diseño y mejoramiento de herramientas de gestión administrativa aplicadas a una red de agencias

27

bancarias. Tesis para optar el título profesional

de Ingeniero Industrial.

Universidad Nacional de Ingeniería. Lima. (Christian Renato, 2006) El punto de partida para el desarrollo del plan estratégico de pequeñas y grandes empresas, fijación de objetivos, atracción de inversionistas, e incluso para el planeamiento de la sociedad en general requiere de un marco de reglas transparente y estables, un marco legal que sea sólido y garantice la equidad de las partes en el mediano y largo plazo; por esto se inicia el presente trabajo describiendo el marco dentro del cual se desarrolla la empresa el análisis que es el Banco de la Nación, definiendo los principios y normas del Sistema Financiero Nacional, así como las instituciones que trabajan de manera colateral con la empresa reguladora en algunos casos y en otros como clientes y/o proveedores de servicios. De esta manera se resuelve el problema de “forma”, procediendo a dilucidar en el segundo capítulo los problemas de “fondo”, esto es, la deficiente gestión administrativa del sector público en general, caracterizada por largos y engorrosos trámites, burocratizados de sus procesos internos, baja rentabilidad y elevados presupuestos para ejercicio, y en la mayoría de los casos la politización de los puestos de dirección. Se realiza con un análisis tanto interno como externo del aparato público en general, observando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas , así también se hace referencia a diversos datos publicados por centros de investigación mundial que no hacen más que confirmar el atraso en que nos encontramos en materia de gestión pública, sin perjuicio de lo señalado, es importante identificar esta situación ya no como un problema sino como una gran oportunidad para los profesionales de las áreas científicas en desarrollar proyectos y planes que mejoren la situación actual. Ayuda a identificar las herramientas de una gestión administrativa de una empresa ya consolidad, Nos da a conocer indicadores para poder evaluar una gestión en el ámbito organizacional, permite tener otro enfoque para poder abordar los problemas de la empresa GESA CENTRO así como también nos ayuda en la planificación de metas de la metodología ya que usa una metodología similar. Con los indicadores de gestión que nos proporciona este antecedente podemos tener mucho mas claro la evaluacion de resultados asi como la elaboracion de la metodologia ya que nos centraremos en estos parametros para el diseño de todos los mecanismos organizacionales. 2.2.

Marco teórico 2.2.1. Modelo de Sistemas Viables

28

El Dr.

Stafford Beer

durante

Sistema Viable (MSV) como

los años una

70 propuso

nueva manera

el Modelo

de

orientar

del a la

organización. Él observó la forma en que el cerebro humano y los diferentes partes

del sistema nervioso organizan la operación

de los músculos y

órganos en el cuerpo humano y llevó estos conceptos hacia organizaciones, tanto modelo

es

una

de negocios como

generalización

de

las

sociales; podría decirse que el

cómo

los

seres

humanos

nos

"gestionamos" a nosotros mismos en respuesta a un ambiente cambiante (Walker, 2006). Utilizando

este

modelo

se considera que

la organización es viable

si puede sobrevivir en un tipo particular

de ambiente

Adicionalmente,

concepto

el modelo maneja

un

(Beer, 1990c).

fundamental

de

recursividad, lo que significa que un sistema viable es contenido y a la vez contiene a otro sistema viable. El MSV está constituido por tres elementos

que a la vez se dividen

en cinco subsistemas, los cuales se especifican en lo sucesivo. En Cibernética cobra vida la idea de que muchos fenómenos sólo tienen explicación como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencionó, es muy útil para los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente. Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones modeladas por éste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. El grafico reproducido de una investigación de Stafford Beer

(1959) es muy

ilustrativo ya que nos presenta la comunicación y coordinación que se presenta en el sistema nervioso

29

Figura N° 6: Sistema Nervioso. Fuente: Cybernetics and Management (1959) Elaboración: Stafford Beer

Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa básica del Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con su entorno. Los elementos

que constituyen

al MSV

Los elementos como aquí se presentan pues en esta guía éstos

se presentan

se extraen

de manera

de Walker clara,

(2006),

precisa y se

basan en los conceptos originales establecidos por Beer. El primer como

avance que realizo Beer fue considerar el organismo humano

tres partes

sistema nervioso

que

interactúan:

los

músculos

y el ambiente externo. Estas partes

y órganos,

el

son entendidas

dentro del MSV como: 1.

La Operación (O). Los músculos y órganos. Las pequeños partes que

hacen todo el trabajo básico. Las actividades primarias. 2.

El Meta sistema (M). El cerebro

garanticen

y sistema nervioso. Las partes

que

que las diversas unidades operativas trabajen de manera

integrada y armoniosa. 3.

El Ambiente (A). Todas las partes del mundo exterior

que

son

de

importancia directa para el sistema en estudio. 2.2.2. Sistema del Modelo de Sistema Viable

30

El modelo sistema viable está conformado por 5 sistemas, los cuales cada sistema cumple una función dentro de la organización: Estas funciones son: 

Función de Implementación o Sistema 1.



Función de Coordinación o Sistema 2.



Función de Control o Sistema 3.



Función de Inteligencia o Sistema 4.



Función de Políticas o Sistema 5.

A. Función de Implementación o Sistema 1 Esta función determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le dan la identidad al sistema. Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algún grado de independencia para realizar sus tareas (autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y responder a su medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene. Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización “nombrar el “sistema” sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo. Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, además, recoge el verdadero sentido de la organización. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como: 

Actividades

Tecnológicas: a c t i v i d a d e s

destinadas

a

construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización. 

Actividades Reguladoras: actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores

A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se subcontratan.

31

Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en Administración, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes según unos parámetros arbitrarios (tiempo, dinero, especialización,...), necesarios para realizar la actividad tecnológica. En la siguiente figura se muestra los componentes del sistema uno que son el entorno, la organización y la gerencia, estos componentes son los encargados de la matriz de toda organización.

Figura N° 7: Componentes del Sistema UNO. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Rios.

Para mejor comprensión del Sistema uno (Implementación) explicaremos que el nivel de pertenencia de cada uno de los elementos, la gerencia pertenece a la organización como así también al entorno que se puede decir que es el macro sistema. B. Función de Coordinación o Sistema 2 Todos los sistemas de implementación están conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la función de coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaciones y lograr acuerdos en materias de interés común. 32

Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoyo para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento. Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera, por parte de la segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación queda completada. En la gráfico 6 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. En el ejemplo de la fabricación de las tarjetas para PC’s, es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre sí, por razones obvias el presente grafico se presentara en la siguiente hoja por tener un tamaño muy grande.

Figura N° 8: Interconexión de Operaciones. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Ríos.

Como podemos observar la existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricación de tarjetas se 33

ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes. Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada actividad se está intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse. Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de producción como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinación puede ser el control de producción. En el grafico N° 7 observamos los mecanismos de coordinación que buscan crear lenguajes comunes entre las áreas operativas, mecanismos de manejo de información y estándares unificados, y con ellos se logra sincronizar los lenguajes y los tiempos de la gente.

34

Figura N° 9: Sistema de Coordinación. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Ríos.

Estos mecanismos se constituyen en una especie de médula espinal de la organización; a través de la cual se transporta la información detallada de todos los niveles operativos y ésta llega a la gerencia. La coordinación es un concepto que introduce Beer y algunos otros teóricos en el tema de organización, y que no aparece en las teorías administrativas clásicas, que hablan de tres conceptos en una organización: operaciones o implementación, control o administración y estrategias. De esta manera, el canal de coordinación satisface tres necesidades: complementar la información que recibe el gerente, dar coherencia a la gestión en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en función del propósito organizacional general. C. Función de Control También llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementación, como también 35

la asignación y control de los recursos utilizados, debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementación, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual también tiene como misión entregar información de la situación interna del sistema a la función de Políticas que se detallará más adelante. En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de administración, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operación en el día a día. Se apoya en sistemas de reportes a la administración y realiza verificación esporádica con los niveles inferiores. Campos de acción: 

Aspectos legales y normas



Distribución de recursos



Cumplimiento de responsabilidades



Obtención de información de control

Para lograr buenos resultados en el “aquí y en el ahora” la gerencia debe garantizar la cohesión de las actividades internas de la organización; a esta parte de la gerencia se le denomina gerencia de cohesión. Esta se ocupa de contar con mecanismos efectivos para mantener bajo control la organización en el “aquí y en el ahora”, tales mecanismos son de control, monitoreo y coordinación.

36

Figura N° 10: Sistema tres. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Ríos.

¿Qué tipo de información circula de manera sistemática dentro de estos niveles de gerencia? La cibernética organizacional plantea tres canales: de negociación de recursos, de “responsabilidad” y de intervención corporativa; estos canales, en particular los dos primeros, deben complementarse adecuadamente. A través del canal de negociación de recursos se dan las conversaciones y los flujos de información sobre los recursos que se disponen o va a otorgar la organización al nivel operativo; es el caso típico de los presupuestos. Teniendo en cuenta que el manejo de la planeación y del presupuesto es una herramienta central de la gerencia, entonces el nivel organizacional más alto es quien define, de acuerdo con su plan estratégico y los intereses y compromisos, sobre los siguientes niveles estructurales, la asignación del presupuesto; a través de este canal, igualmente, se verifica la utilización de los recursos y los resultados que se están obteniendo. Dado que se está aludiendo a recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos, para este propósito la gerencia general estaría interactuando con las áreas de Informática, Recursos Humanos, Financiera, Compras y Adquisiciones. La información que normalmente se maneja en la negociación de recursos es

sintética;

los

ejercicios

presupuestales,

bien

sean

mensuales,

trimestrales, semestrales o anuales, con que cuenta el gerente, contienen 37

información sucinta, donde se puede observar que pasó, pero no necesariamente el por qué. Obviamente, si el gerente no tiene sino ésta fuente de información, no puede conocer mucho de lo que está pasando en la cotidianidad de su organización; por ejemplo al Secretario de Educación le pueden llegar las cifras del presupuesto de educación del último trimestre, pero no puede, a través de ellas, enterarse de los desórdenes de los maestros, de las quejas de los padres de familia, de los problemas de violencia infantil y de muchos otros aspectos que son centrales para ejercer una buena gerencia en su organización. El tercer canal se llama el canal de “intervención corporativa”. Se trata de intervenciones directas de la gerencia en las actividades primarias. Una adecuada gerencia de cohesión minimizaría el uso de este canal, es decir, si los demás canales funcionan adecuadamente, la gerencia no tendría que desgastarse en acciones puntuales y las actividades primarias podrían realizar su acción con autonomía en un marco consistente. Monitoreo- El sistema Tres* El gerente local, o responsable de la actividad primaria, sintetiza la información del día a día de su gestión y de los resultados obtenidos, la comparte con la gerencia general y en cierto nivel con los otros gerentes locales, para lo cual existen los canales de coordinación. La gerencia tiene capacidad de conocer algunos aspectos centrales a través de los mecanismos de control y de coordinación. En la figura se presenta un canal alterno, el canal de monitoreo. Este tiene como objetivo recoger información directamente de la fuente, de donde se produce y no necesariamente en las formas tradicionales; monitorear es recoger información básica sin que ésta pase por los canales burocráticos. Se presenta la figura N°10 donde nos explica como influye el sistema 3*, este sistema tiene como responsable la cohesión de las operaciones asi como de la organización esta a cargo de la alta gerencia y es la encargada del monitore de las actividades y operaciones de las actividades misionales de la empresa

en la siguiente pagina mostramos una figura con sus

respectivas relaciones.

38

Figura N° 11: Sistema tres * - Auditoria. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Ríos.

Como podemos observar el sistemas 3* está conformado por el monitoreo el cual vela por la cohesión de la organización, así como también está encargado de verificar las actividades. La esencia del monitoreo es llegar a la información en forma sorpresiva y esporádica para garantizar su calidad. Se trata entonces de mecanismos de comunicación esporádicos entre la alta gerencia y las personas que realizan las actividades primarias y contempla acciones tales como: auditorias específicas, entrevistas, reuniones, así como también mecanismos para captar la percepción de contratistas y beneficiarios de la acción institucional. En el campo de la educación, para saber cuál es el estado de ánimo de los maestros, de los padres de familia o de los alumnos, puede optarse por enviar un grupo de personas que indaguen con una muestra estadística por localidades y recojan sus percepciones frente a lo que está pasando en el sector; esto sería una forma de monitorear el clima organizacional. De esta manera, es posible hacer monitoreo de recursos físicos, humanos, financieros, de desempeño de las tareas primarias, de las percepciones de los clientes o los beneficiarios. Es decir, puede haber un monitoreo interno y 39

en el entorno atendido. Recordemos que en la interacción con el entorno es donde se produce la vida real de la organización. D. Función de Inteligencia La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación de la

organización

como

un

todo

a

estas

nuevas

variantes,

es

la

responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de acción. Además, esta función debe entregar la información referente al medio ambiente actual y futuro a la función de políticas. Mira el afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organización. Funciones típicas: 

Investigación y Desarrollo



Investigación de mercados



Planeación corporativa

Es positivo que la organización alcance unos buenos resultados en el ahora y en su entorno relevante actual, pero ello solo no basta para garantizar su viabilidad futura. Además de los mecanismos de control, coordinación y monitoreo, el gerente y su equipo directivo necesitan desarrollar una percepción sobre lo que es su entorno y cómo está evolucionando, para anticiparse a los cambios que se están dando, detectar y conjurar a tiempo las amenazas a la organización, así como también aprovechar las oportunidades y desarrollar capacidad de adaptación. La gerencia de desarrollo es la parte de la gerencia que se ocupa de los cambios que debe realizar la organización con el fin de garantizar, más allá de su supervivencia, su viabilidad. El propósito de esta gerencia es poder influir en el “afuera y el mañana” de la organización y la función que se hace cargo de esta responsabilidad es la función de inteligencia. Se presenta la figura N°11 donde nos explica como influye el sistema cuatro, este sistema tiene como responsable la planificación este sistema es el se preocupa por la empresa hacia el futuro y trabaja con el entorno para la toma de sus desiciones.

40

Figura N° 12: Función de Inteligencia. Fuente: Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable. Elaboración: Oscar Alvarado Ríos.

Dicha función se ocupa de hacer el monitoreo al entorno. Es decir, es una función que da cuenta de obtener información sobre el entorno, de construir algunos modelos, mapas, que le permitan desarrollar capacidad predictiva, para anticiparse a los acontecimientos y generar capacidad de respuesta dentro de la organización. El otro aspecto fundamental de este rol es producir autoconciencia. Las organizaciones necesitan ser conscientes de quiénes son, qué hacen y en qué se equivocan, para mejorar sus propios modelos de organización y su capacidad de actuar. Esto sólo es posible si son capaces de desarrollar modelos, visiones precisas, buenas y enriquecidas, de lo que les está pasando. Construir modelos de sí mismas y de la interacción del entorno con la organización, son funciones de inteligencia. Hay muchos modelos de organización que se construyen desde diferentes perspectivas disciplinarias, como por ejemplo: contable, presupuestal, de líneas de roles y autoridad, de procedimientos y procesos. Las organizaciones se la pasan construyendo modelos de sí mismas, pero de manera fragmentada. El problema que tienen los gerentes es que pocas veces logran construir modelos sintéticos, integrales, claros, que den cuenta de qué es lo 41

que hace la organización, cómo está organizada y qué logra. Así, se tendrían muchas más posibilidades de controlar una organización. Construir esos modelos integrales de la organización que permitan contestar esas preguntas básicas, sería otro rol de la función de inteligencia. E. Función Política Mediante el Sistema Tres, que se encarga de la cohesión, la organización cuenta con los mecanismos para tener bajo control el “aquí y el ahora” y a través del Sistema Cuatro con su función de inteligencia tiene capacidad de actuar en la perspectiva del “afuera y el mañana”. De esta manera, la organización cuenta con esas dos visiones fundamentadas a la hora de tomar decisiones. La cohesión es un rol que desarrolla una visión pragmática de lo que pasa en el día a día de la organización que establece y siempre tiene presente sus limitaciones técnicas, humanas y financieras. Este rol es prudente, propende por estrategias conservadoras muy ceñidas por los principios legales y por las limitaciones; su papel es garantizar que la organización funcione con esas limitaciones. En tanto, el rol de inteligencia, investiga, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando la competencia y casos parecidos en el entorno; desarrolla una visión técnica de lo que está pasando en él; es un rol naturalmente más creativo, más investigativo, con más capacidad y apertura. Lo natural es que proponga cosas innovadoras, muchas veces con un gran desconocimiento de las limitaciones de la organización. El siguiente modelo fue propuesto por Sttaford Beer es el modelo de sistemas Viables en dicho grafico contiene todos los sistemas para hacer viable una organización así como también tiene los mecanismos de cohesión y control. En la siguiente pagina se presenta el modelo que presenta los cinco sistemas necesarios para garantizar un modelo de sistemas viable, se muestra los numeros asiendo referencia a 1 Función de Implementación, 2 Función de Coordinación, 3 Función de control, 4 Función de Inteligencia, 5 Función de Politicas. Con esta información se puede identificar donde se ubica cada sistema y con que sistemas tienen relación.

42

Figura N° 13: Diagrama del Modelo de Beer. Fuente: Cybernetics and Management (1959) Elaboración: Stafford Beer

En este grafico podemos observar los mecanismos de comunicación, coordinación y control que hacen viable a una organización, este modelo

43

demuestra todas las funciones así como su interacción que tienen con los otros sistemas 2.3.

Modelo Aplicativo El siguiente modelo aplicativo ha sido diseñado basado en la estructuración de un modelo de Sistema Viable. Como se puede ver a continuación en la Gráfico Nº 12.

Figura N° 14: Modelo Aplicativo. Fuente: Cybernetics and Management (1959) Elaboración: Propia.

2.3.1. Definición de Identidad En este punto, se busca definir, mediante el consenso más amplio posible entre quienes son los responsables de la organización en estudio, una identidad de clase que la constituya como única. Entonces hablando de la identidad organizacional, es decir, que cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se está definiendo lo que el sistema “es”, identidad, o “será algún día”, visión, como una consecuencia de la acción cooperativa y consensuada de los miembros de la organización

44

a. En esta etapa de formulará el sistema de referencia de la institución para lo cual se identificará: 

Propósito: En el cual se declara el sentido y la razón de ser de la institución.



Estructura: En la cual se define los roles y los recursos particulares que constituyen las relaciones en un momento determinado de la institución.



Identidad: Se declara lo esencial y vital de la institución.



Actividades primarias: Aquellas son la razón de ser de la institución.



Actividades de apoyo: Se declaran aquellas que son un medio para el desarrollo de las actividades primarias.

b. Declarar la definición canónica del sistema: En este parte se busca encontrar una frase que permita identificar el sistema enfocado, y que en lo posible sea compartida por sus componentes relevantes, su estructura contiene, El Qué? El cómo? por qué? de la institución, con la ayuda del TASCOI se definirá mejor el sistema de referencia de la institución en estudio. 2.3.2. Diagnóstico de la situación actual En este punto se definirá la situación actual de la institución mediante el uso de herramientas que permitan realizar el Modelo de Sistema Viable en modo diagnóstico, así mismo se identificaran las deficiencias de institución en cuanto a su viabilidad. a. En esta etapa se usaran herramientas que permitan identificar los procesos misionales de la institución e identificar el flujo de información que hay en estos. Definición de la estructura organizacional y modelos estructurales En esta etapa se define la estructura organizacional mediante la elaboración de modelos estructurales los cuales son criterios para organizar las actividades de un sistema organizacional. Para ello se tiene: 

Modelo tecnológico



Modelo geográfico



Modelo Cliente/Suministrados



Modelo temporal

45

Desdoblamiento de la complejidad En esta etapa se realiza una representación estructural de la organización, donde se sugiere inicial por un modelo tecnológico de la institución, evitando tomar como base al organigrama e incluir las actividades de apoyo como desdoblamiento de la complejidad. Lo esencial de esta etapa es que muestra relaciones lógicas basadas en el agrupamiento de actividades primarias. Análisis de centralización y descentralización Esta etapa es la que se encarga de esclarecer las actividades que pueden ser centralizadas dentro de la institución y las funciones que pueden estar descentralizadas,

donde

es

posible

centralizar

recursos

altamente

especializados pero descentralizar su apoyo funcional. Modo Diagnostico del Modelo de Sistema Viable En esta etapa se define un Modelo de Sistema Viable de acuerdo a las observaciones realizadas y descritas en las otras etapas de la investigación, identificando los sistemas con los que cuenta la institución y los que aún no tiene. 2.4.

Marco conceptual 

Administración: Es una disciplina encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales, financieras y de servicios de cualquier institución, industria o empresa.



Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del cual existe una organización o un sistema.



Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una especialidad, en cualquier nivel.



Casos: Son

los

conflictos

que

surgen

dentro

de

las

organizaciones.

Cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área administrativa. 

Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que influye en su comportamiento.



Cohesión: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a ciertos valores, necesidades o funciones de carácter social.



Comportamiento: Permite

visualizar

la

compleja

e

intrincada

sociedad

de

organizaciones y la trama de interacciones entre estas. 46



Conflictos: Significa

existencia

de

ideas,

sentimientos,

actitudes

o

intereses

antagónicos que pueden llegar a chocar. 

Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares predeterminados; su base de acción es la información de retorno.



Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.



Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su grado varía de persona a persona. La contribución de cada persona al logro del objetivo común es variable y depende de las satisfacciones o insatisfacción percibidas imaginariamente como resultado de su cooperación.



Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger los propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros aunque entren en conflicto con los de la sociedad en general.



Desempeño: Complementa el trabajo de los procesos de provisión de personal para seguir y localizar a las personas cuyas características sean adecuadas a los negocios de la empresa.



Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o servicios).



Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.



Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.



Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia de recursos humanos.



Estructura: Es el conjunto formal de dos o más elementos y que subsiste inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos o relaciones.



Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y control de las operaciones de la organización que permita mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar sus objetivos de una manera eficiente.

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

Gerente: Es el responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.



Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales como fuerza de trabajo, planificación de producción, compras, petición de materiales, gestión de existencias y control de calidad



Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrático y democrático. Autocrático: toman las decisiones unilateralmente y luego las anuncian como un trato cerrado que no admite discusión.



Misión: Resultado de la plantación, que expresa la razón de ser y el propósito de la empresa.



Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en el, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus destrezas, y fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de trabajo.



Operaciones: Regularmente

lo

constituyen

subsistemas

(órganos

o

partes)

especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido (importado) por el sistema 

Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la empresa.



Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como primero en una extensión o en una cosa. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia. Causa, origen de algo.



Procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas. Planear, coordinar, ejecutar, controlar.



Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.

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CAPÍTULO III INTERVENCIÓN METODOLÓGICA En este capítulo se referido a la intervención metodológica, se basa principalmente en la aplicación del marco teórico referido al flujo grama que se ha establecido en el modelo aplicativo. El flujo grama cuenta con trece fases tales como la: Definición de la Identidad, 2. Diagnóstico de la Situación actual, 3. Diseño del Modelo de Sistema Viable. 3.1.

Definición de la Identidad 3.1.1. Propósito de la Empresa GESA CENTRO SAC. La empresa GESA CENTRO S.A.C. tiene como propósito la comercialización de productos de consumo masivo como productos de limpieza satisfaciendo las necesidades de sus clientes, socios y comunidad del Centro del Perú. Su principal propósito es la distribución de productos de Limpieza de la línea P&G (Procter & Gamble) ya que es el principal distribuidos de todos sus productos de dicha línea en la región Centro del Perú, por otro lado la empresa GESA CENTRO tiene una cadena de tiendas de Autoservicio en el centro de la ciudad de Huancayo y de el Tambo que tiene el mismo propósito expender productos de consumo masivo. 3.1.2. Estructura de la Empresa GESA CENTRO SAC. Para explicar la estructura de la empresa utilizaremos una figura donde se puede apreciar los diferentes escalones y también los puestos que presenta la empresa.

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FIGURA N°15 – Organigrama – Actividades GESA Fuente: MOF-Empresa GESA Centro SAC Elavoracion : Elaboración propia

-Gerente General: En la empresa GESA CENTRO la gerente general es la dueña de la empresa y ella está encargada de encaminar a la empresa, es la encargada de hacer los trámites legales ya que es la representante legal de la empresa, ella es la única que puede designar los puestos de gerencia, realiza la evaluación periódica del actividades de las áreas de gerencia, planea y desarrolla metas a corto, mediano y largo plazo junto con los objetivos anuales. -Gerente de Logística -Distribuidora: Es el encargado del manejo de la mercadería en los almacenes, la distribución de los mismos, distribución de las rutas que recorrerán los vehículos repartidores de la mercadería, encargado de reponer inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el encargado de tratar con los proveedores la entrega de mercadería de la distribuidora. -Gerente de Logística -Tienda: Es el encargado del manejo de la mercadería en los almacenes, la distribución de los mismos, distribución de las rutas que recorrerán los vehículos repartidores de la mercadería, encargado de reponer inventarios, control de productos vencidos y deteriorados, es el encargado de tratar con los proveedores la entrega de mercadería de las tiendas. -Gerente de Créditos y Finanzas: Es la persona que tiene el control y las operaciones financieras de la empresa, controla el flujo de caja de la distribuidora como de las tiendas, encargado de los pagos a los diferentes entidades bancarias como a los proveedores con los que trabajamos a créditos, encargado de controlar el cuadre de las cajas de las tiendas, encargado de las responsabilidades con las entidades reguladoras del estado.

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-Gerente de Recursos Humanos: Es la persona encargada del control de asistencias y faltas del personal así como del rendimiento laboral del mismo, responsable de la evaluación psicológica de los postulantes a un puesto laboral de la empresa, responsable de las planillas así como todos los requerimientos con el ministerio de trabajo. -Gerente de Sistemas: Es la persona encargada del control y mantenimiento del software así como del hardware de la empresa. -Vendedores de Cobertura: Es la persona que visitas a los bodegueros para venderle los productos que nuestra cartera de productos, responsable de la cobranza de créditos de los clientes (Bodegueros-Mayoristas). -Créditos - distribución: Encargado de controlar los créditos otorgados a los clientes de los diferentes vendedores de cobertura. -Compras - distribución: Encargado de controlar los inventarios y realizar compras de los diferentes proveedores en la distribuidora. -Ofertas y Promociones distribución: Es la persona encargada de realizar las promociones y ofertas, campañas de marketing así como control de productos de fechas cortas y productos deteriorados. -Personal de distribución: Son las personas tanto cargadores como conductores quieres están encargados de llevar la mercadería a las bodegas (reparto), al repartir los productos cobran a los quienes que compran al contado. -Almacén distribución: Son las personas responsables de los almacenes, controlar stocks, productos deteriorados, flujo de mercadería. -Software distribución: Es la persona encargada del mantenimiento de las computadoras y del sistema de la distribuidora. (Digitadores) -Vendedores de tienda: Es la persona que atiende a los clientes en sus dudas dentro de las tiendas de la empresa, encargada de la limpieza de las tiendas así como algunos vendedores llegan a ser cajeros. -Créditos - Tienda: Encargado de controlar los créditos otorgados a los clientes en las diferentes tiendas. -Compras - Tienda: Encargado de controlar los inventarios y realizar compras de los diferentes proveedores en las tiendas (Jefes de tienda) -Ofertas y Promociones-Tienda: Es la persona encargada de realizar las promociones y ofertas, campañas de marketing así como control de productos de fechas cortas y productos deteriorados en la tienda (Jefes de tienda) -Personal - tienda: Son los almaceneros así como las impulsadoras, promotoras de nuestras tiendas. 51

-Software tienda: Es la persona encargada del mantenimiento de las computadoras y del sistema de las tiendas (Digitadores) 3.1.3. Identidad de la Empresa Empresa comprometida con el desarrollo comercial de la nación huanca, comprometida con la calidad y los precios bajos. Su giro comercial es la comercialización de productos de consumo masivo y de limpieza personal y del hogar. Distribuidor exclusivo de la empresa transnacional PROCTER Y GAMBLE (P&G), tiene en su cartera productos de más de 50 proveedores nacionales y regionales entre ellos los más destacados ILKO, INCASUR, TUINIES, ETERNA, IDEAL, DKASA, ILKO, MEAD JOHNSON NUTRITION y PALMOLIVE. Es una empresa que salió de la nada y ahora es considerada como una mediana empresa por su facturación que asciende a más de 5 millones mensuales, con su transcendencia de más de 12 años en el mercado se encontró con un límite a su crecimiento por la falta de organización y coordinación de sus operaciones. Por otro lado es una empresa comprometida con su personal cuenta con el 97% del total de sus trabajadores en planilla y cuentan con todos los beneficios de la ley, pero tiene problemas de clima laboral por lo que la rotación del personal es constante. 3.1.4. TASCOI de la Empresa Transformación: Servicio al cliente (Venta de productos)  (Compra de productos) Utilidad Actores: Clientes, trabajadores, Dueños de la empresa, Proveedores Suministradores o Proveedores: poblacion, distribuidoras, clientes Clientes: Poblacion, empleados, proveedores Dueño: Empresa GESA CENTRO SAC. Intervinientes: Entes reguladores (Estado), Inflacion

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REFERENCIAS Referencias Bibliográficas:

1. Camargo Duque, J. E. (2011). Reforma, Cambio e Innovación en el Sistema Educativo Venezolano. Proyecto Pedagógico, EScuela Integral descentralización y Desarrollo de la Autonomía Escolar. España. 2. Ferreiras Mañon, A. d. (1999). Propuesta de Estructura Organizacional y Plan Estratégico Básico en la Oficina Nacional de Derecho de Autor. Tesis para Optar el 53

Grado Academico de Magister en Gestion Publica, Pontífica Universidad Católica Madre Santo Tomas de Aquino. 3. Hanushek, E. A. (2007). Education Quality and Growth. Washington DC: Banco Mundial. 4. Harvey, L., & Knight, P. (1996). Transforming Higher Education. Buckingham, England: Open University Press. 5. Hernadez Sampieri, R., Fernandez Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010). Metodologia de la investigacion. Mexico: McGRAW-HILL. Referencias Electrónicas:

1. Camargo Duque, J. E. (2011). Reforma, Cambio e Innovación en el Sistema Educativo Venezolano. Proyecto Pedagógico, EScuela Integral descentralización y Desarrollo de la Autonomía Escolar. España. 2. Ferreiras Mañon, A. d. (1999). Propuesta de Estructura Organizacional y Plan Estratégico Básico en la Oficina Nacional de Derecho de Autor. Tesis para Optar el Grado Academico de Magister en Gestion Publica, Pontífica Universidad Católica Madre Santo Tomas de Aquino. 3. Marco, T. C. (2002). Diagnostico de la Univesidad Basado en el enfoque de sistema viable. Caso Universidad Nacionl del Centro del Perú. Huancayo.

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