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TRABAJO DE FIN DE GRADO Plan de marketing de una Pyme: Aplicación al caso de una carnicería tradicional. Marketing plan of a SME: Application to the case of a traditional butcher's shop

Autor: D. Antonio José Vargas Oliva Tutor/es: Dª Raquel Sánchez Fernández

Grado en Marketing e Investigación de mercados

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales UNIVERSIDAD DE ALMERÍA Curso Académico: 2014 / 2015 Almería, Septiembre de 2015

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ÍNDICE Resumen ejecutivo 1. Introducción………………………………………………………………………………………… 4 2. Análisis de la situación…………………………………………………………………………….. 5 2.1. Breve historia de la empresa………………………………………………………………………..

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2.2. Misión……………………………………………………………………………………………….. 5 2.3. Visión………………………………………………………………………………………………. 6 2.4. Actividad empresarial……………………………………………………………………………….. 6 2.5. Localización………………………………………………………………………………………… .6 2.6. Recursos humanos…………………………………………………………………………………….6 3. Análisis interno………………………………………………………………………………………7 3.1. Cartera de productos…………………………………………………………………………………..7 3.2. Precio………………………………………………………………………………………………….8 3.3. Distribución…………………………………………………………………………………………...9 3.4. Comunicación………………………………………………………………………………………..10 3.5. Mercado-producto…………………………………………………………………………………...11 3.6. Ventaja competitiva………………………………………………………………………………….12 3.7. Cartera de clientes…………………………………………………………………………………...13 3.8. Datos económicos……………………………………………………………………………………14 4. Análisis externo……………………………………………………………………………………..15 4.1. Análisis Pest………………………………………………………………………………………...15 4.1.1.

Entorno político-legal…………………………………………………………………………..15

4.1.2.

Entorno económico……………………………………………………………………………..16

4.1.3.

Entorno sociodemográfico……………………………………………………………………...19

4.1.4.

Entorno tecnológico…………………………………………………………………………….20

4.2. Microentorno……………………………………………………………………………………….20 4.2.1.

Análisis del sector………………………………………………………………………………20

4.2.2.

Análisis de la competencia……………………………………………………………………...21

4.2.3.

Proveedores……………………………………………………………………………………..22

4.2.4.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter……………………………………………………………...23

5. Diagnóstico de la situación…………………………………………………………………………25 5.1. Matriz DAFO………………………………………………………………………………………...25 5.2. Matriz de confrontación……………………………………………………………………………..27 6. Definición de objetivos de marketing……………………………………………………………..29 6.1. Objetivos generales………………………………………………………………………………….29 6.2. Objetivos específicos de marketing………………………………………………………………….29 7. Estrategias…………………………………………………………………………………………..29 7.1. Estrategia genérica de Porter………………………………………………………………………...31

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7.2. Estrategia de crecimiento de Ansoff…………………………………………………………………31 7.3. Investigación del mercado objetivo………………………………………………………………….32 7.4. Análisis de segmentación de clientes………………………………………………………………..40 7.5. Análisis y elaboración de la estrategia de posicionamiento…………………………………………43 7.5.1.

Estrategia de posicionamiento………………………………………………………………….45

7.6. Estrategia de CRM…………………………………………………………………………………..45 7.7. Estrategia de marketing Mix………………………………………………………………………...46 7.7.1.

Estrategia de producto………………………………………………………………………….46

7.7.2.

Estrategia de precio…………………………………………………………………………….47

7.7.3.

Estrategia de distribución……………………………………………………………………….47

7.7.4.

Estrategia de comunicación…………………………………………………………………….47

8. Planes de acción…………………………………………………………………………………….48 8.1. Plan de acción para CRM……………………………………………………………………………48 8.2. Plan de acción para producto………………………………………………………………………...48 8.3. Plan de acción para precio…………………………………………………………………………...49 8.4. Plan de acción para distribución y ventas……………………………………………………………49 8.5. Plan de acción para comunicación…………………………………………………………………..50 8.6. Programación de acciones…………………………………………………………………………..50 8.7. Seguimiento y control……………………………………………………………………………….52 8.8. Presupuesto…………………………………………………………………………………………..52 9. Conclusiones y recomendaciones………………………………………………………………….53 10. Bibliografía………………………………………………………………………………………….55 Anexo…………………………………………………………………………………………………...57

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RESUMEN EJECUTIVO. En el presente documento, se presenta un plan de marketing de Carnicería Paco, una pequeña tienda tradicional situada en la avenida Santa Isabel en la ciudad de Almería. Hablamos de una empresa con experiencia en el sector, que lleva años compitiendo bajo los mismos valores en un mercado en el que Mercadona o Día acaparan mucho poder de negociación por razones como sus economías de escala o su poder tamaño empresarial. En esta situación, cada día más clientes se decantan por precios bajos dejando de lado atributos como la calidad o el trato al cliente. Con la aplicación del marketing desde el punto de vista analítico, estratégico y operativo en una pyme, se pretende encontrar soluciones con el fin de que tanto este negocio como otros de la misma índole compitan de forma adecuada Enfocaremos el plan hacia el crecimiento de la empresa atendiendo a aspectos muy importantes de marketing, como son el posicionamiento o la selección correcta de nuestro público objetivo, para llegar a unas cifras de ventas que posibiliten la supervivencia y el crecimiento de la organización.

1. INTRODUCCIÓN El objeto de este estudio es llevar a la práctica un plan de marketing con el fin de estudiar situaciones reales en las que negocios de especialidad como una carnicería, puede competir en un mercado competitivo local con grandes cadenas y otras empresa de diversa índole como supermercados u otros negocios de especialidad. Estos competidores satisfacen las mismas necesidades, por lo que los objetivos van encaminados a facilitar la gestión y la toma de decisiones de cara a obtener mejores resultados de marketing para poder sobrevivir y sobreponerse a las adversidades que el mercado propone. En definitiva, vamos a mostrar cómo con las diferentes herramientas de marketing aplicadas en un plan estratégico, organizado y con un presupuesto muy limitado se pueden hacer estrategias con las que aprovechar nuestras ventajas competitivas y nos hagan satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores en un ámbito específico, donde sobreviven las pymes y compiten con empresas con muchos más recursos y posibilidades económicas. 4

Observando las deficiencias en cuanto a instrumentos tan importantes como el posicionamiento del negocio y sus productos en el sector local, la segmentación de su público objetivo o una estrategia de CRM, llevaremos a cabo un análisis y sus posteriores planes de acción destinados a facilitar una gestión eficaz y sobreponerse a esta situación mediante el aumento de valor hacia el cliente y el uso del marketing relacional. Partiendo del análisis de la situación de la empresa, atendiendo tanto al microentorno como al macroentorno, se fijarán los objetivos de marketing para, posteriomente, establecer unas estrategias que quedarán sujetas a una investigación del mercado local con el fin de tener un estudio empírico que nos ayude a tomar de forma más segura las decisiones de marketing. Por último, se realizará el plan de acción con las que poner en práctica en unos plazos y bajo unos recursos fijados dichas estrategias.

2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. 2.1 Breve historia de la empresa. Carnicería Paco, una empresa dirigida por un gerente y su mujer en régimen de autónomos, abrió sus puertas el año 1997 en un establecimiento de la misma zona comercial, tras conseguir la experiencia, la reputación y una cartera de clientes más o menos fieles, se trasladó en el año 2002 al establecimiento actual donde empezó a crecer en el mercado hasta llegar a la situación actual, en la cual, se ha sobrepuesto a la situación económica de recesión de los últimos años. 2.2 Misión. De la mano de los mejores proveedores españoles especializados en la carne de la mejor calidad, damos a nuestros “vecinos” una experiencia de sabor y amistad donde prima la relación entre carnicero y consumidor.

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2.3 Visión. Queremos ser una carnicería para todo el barrio, aportando, a precios asequibles para nuestros vecinos, una carne cuyo valor no vaya más allá de su sabor, sino que buscamos una relación duradera de compra. 2.4 Actividad empresarial. La empresa Carnicería Paco se dedica al tratado, preparación y venta de productos cárnicos. Como minorista de especialidad, comercializa en el punto de venta una cartera de productos de calidad que sus clientes habituales perciben junto a un gran trato con el cliente y un ambiente de compra cordial y de confianza. Sus dos líneas de actividad se basan en carnicería y charcutería. La experiencia, junto a la gran tecnificación en el tratado y preparado de la carne de los dos trabajadores, son claves en la línea de actividad. Un aspecto importante a reseñar es la trastienda del establecimiento, donde se almacenan algunos productos y que puede tener diversas utilidades debido a su amplio espacio. 2.5 Localización Llegados a éste punto, estamos ante una de las circunstancias más importantes del estudio en cuestión: la localización del negocio. El punto de venta está situado en la Avenida Santa Isabel, en la ciudad de Almería, (véase Figura 2.1). Ésta es clave, ya que estamos elaborando un caso práctico de una empresa que compite a niveles geográficos reducidos dentro de una ciudad, es decir, un barrio y sus cercanías. Figura 2.1. Localización de Carnicería Paco.

Fuente: Google Maps

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2.6. Recursos humanos. La empresa es de carácter familiar, donde los dos dueños son un matrimonio que trabajan en concepto de autónomo. El gerente, que realiza la mayoría de las tareas de gestión en la empresa, trabaja en el ámbito de carnicería; también, efectúa diversas tareas como gestión de precios de los productos, relación con los proveedores, aprovisionamiento y recepción del stock, preparación de los productos para la venta y otras tareas en el ámbito de la logística en la empresa. La segunda trabajadora se encarga principalmente de las tareas de charcutería y gestión de productos no cárnicos, que también se comercializan en el punto de venta.

3. ANÁLISIS INTERNO. 3.1 Cartera de productos. Carnicería Paco divide sus productos en 7 categorías: Productos cárnicos, Jamones, Elaborados, Embutidos, Quesos, Dulces y Varios. En la Tabla 3.1 puede consultarse la cartera de productos de este establecimiento. Tabla 3.1. Cartera de productos de Carnicería Paco. Productos cárnicos. Pollo, Conejo, Pavo, Ternera de primera, Ternera de segunda, Cinta de cerdo, Jamón de cerdo, Costilla, Chuletilla cordero, Pierna. Jamones. Checa reserva, Ibérico, Navidul Ibérico, Paleta Ibérica Checa, Paleta Serrana Castaño. Elaborados. Hamburguesa Cerdo, Hamburguesa Pollo, Salchichas, Lomo Adobado, Magreta, Albóndigas, Chistorra, Pincho Cerdo, Pincho Pollo. Embutidos. Pechuga de pavo, Choped, Mortadelas de cerdo, mortadela de pavo, Bacon, Jamón cocido Argal, Jamón deshuesado al corte, Salchichón Campofrío, Chorizo revilla, Chorizo Ibérico, lomo embuchado, sobrasada al corte, cabeza de jabalí. Embutidos caseros. Botija Serón, longanizaU.P, Chorizos Ugíjar, Quijales, Ugíjar, morcilla, Butifarra negra.

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Tabla 3.1. Cartera de productos de Carnicería Paco (cont).

Quesos. García Baquero Semi, Campobello, Curado oveja Bofard, Fresco Quessano, Barra Ligarraña, Rallado en bolsa. Dulces. Roscos Soplino, empanadas, galletas de coco, magdalenas caseras, croissants pequeños, empanada gallega, pestiños, napolitanas de jamón y queso, vizcocho nueces, tejas, Rosca aceite. Fuente: Datos facilitados por Carnicería Paco.

3.2 Precios. La fijación de precios para Carnicería Paco se basa en la calidad del producto y en la necesidad de rentabilizar su venta, ya que son artículos frescos, de proveedores de renombre y con una calidad percibida con alto valor. De este modo, se alternan estrategias de precios psicológicos y estrategias de precios redondos. En este sentido, el gerente del negocio establece los precios teniendo en cuenta las sugerencias de sus proveedores de confianza, además, utiliza la opinión de ciertos clientes de confianza para fijar el precio de algunos productos. Sin embargo, no se tiene en cuenta a la competencia ni su nivel de precios, por el hecho de que se considera que el producto es de alto valor. Se consideraría muy necesario el hecho de observar los precios de la competencia, buscando que otras carnicerías de calidad como Mucho y Güeno o la carnicería del Mercado de abastos de Los Ángeles tengan precios conocidos para una mejor fijación de precios de la empresa en cuestión. Atendiendo a estas cuestiones, un benchmarking de los competidores sería vital en las posteriores estrategias de marketing. Teniendo en cuenta que el producto cárnico varía el precio con frecuencia, la forma en la que informa de sus precios así como de las posibles variaciones se lleva a cabo mediante cartelería en el punto de venta y técnicas de merchandising como veremos en la Tabla 3.4, cuando hablemos de las técnicas de comunicación en el punto de venta que usa Carnicería Paco. A continuación, como se muestra en la Tabla 3.2, vamos a analizar los diferentes precios para los productos más demandados de la cartera de la empresa según el gerente de la carnicería. 8

Tabla 3.2. Precios de productos estrella en Carnicería Paco

Artículo.

Precio.

Productos cárnicos

Artículos

Precio.

Hamburguesa Pollo

8,95€/Kg 6,99€/Kg

Pollo

3,10€/Kg,

Salchichas

Conejo

5,50€/Kg

Embutidos

Pavo

4,50€/Kg

Pechuga de pavo

10,95€/Kg

Ternera de primera

11,99€/Kg

Jamón deshuesado al

15€/Kg

corte Ternera de segunda

5,99€/Kg

Salchichón

10,98€/Kg

Campofrío Jamones

Chorizo revilla

10,98€/Kg 17€/Kg

Checa reserva

45 €/Pieza,

Chorizo Ibérico

Ibérico

21 €/kg

Quesos

Paleta Ibérica Checa:

15 €/Kg

García Baquero Semi

12,98€/Kg

Campobello

12,98€/Kg

Curado oveja Bofard

18€/Kg

Elaborados Hamburguesa Cerdo

7,98€/Kg,

Fuente: Datos facilitados por Carnicería Paco.

3.3 Distribución. En cuanto a logística, se basa en un proceso normal de recepción y almacenamiento de los productos y centra su distribución minorista en hacer llegar el producto a sus clientes a través del punto de venta. El canal de distribución al que pertenece Carnicería Paco, como se puede apreciar en la figura 3.3, es un canal directo, un proceso de recepción y almacenamiento de los productos en el cual, se reciben los artículos en el establecimiento y centra su distribución minorista en hacer llegar el producto a sus clientes a través del punto de venta. No hay intermediarios entre los proveedores, de los cuales solo hemos nombrado algunos, y la carnicería, por lo que las relaciones con éstos son directas de igual manera que con los consumidores. El hecho de llevar muchos años tratando con dichos proveedores hace más que interesante usar esta relación y sacar provecho de la misma, como por ejemplo establecer ciertos 9

contactos con Jamones Checa y su influencia en la ruta del jamón en Serón o la posibilidad de acordar con el Pozo algún tipo de acuerdo mayor, que nos garantice precios más bajos. En definitiva, hablamos de aprovechar en mayor medida a los proveedores de Carnicería Paco. En el otro extremo, se podrían ampliar las formas de contacto con el cliente, algo que trataremos más adelante a lo largo de este plan. Figura 3.3. Canal de distribución de Carnicería Paco.

Fuente: Datos facilitados por Carnicería Paco.

3.4 Comunicación. Carnicería Paco no dispone de acciones de comunicación online, teniendo en cuenta su tamaño empresarial y la tipología de clientes, se puede considerar que una estrategia de comunicación online precisaría de una inversión de recursos y tiempo innecesaria. En cuanto a estrategias específicas de promoción, no da a conocer sus productos a clientes potenciales, lo que dificulta la adquisición de nuevos clientes. Como aspecto positivo, la empresa usa el punto de venta para darle visibilidad a ciertos productos como el jamón de Serón, véase la Tabla 3.4. También, destaca por la transparencia en la preparación del producto en el momento de la venta o sus técnicas de merchandising con escaparates donde muestran la frescura de sus productos cárnicos.

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Tabla 3.4. Técnicas de comunicación el punto de venta de Carnicería Paco. Técnica.

Aplicación.

Rotulación.

Muestra visual de la Carnicería así como del producto estrella de la carnicería, el Jamón.

Cartelería.

Muestra su cartera de productos junto al precio de cada uno de ellos para informar a la clientela.

Escaparate.

Enseña los productos en escaparates adecuadamente acondicionados para la conservación de la cadena del frío.

Merchandising.

La colocación de escaparates frigoríficos está propuesta con el fin de que mientras el cliente es asistido por los carniceros, le den visibilidad a los artículos, por otro lado, los escaparates de productos no cárnicos están colocados en la zona de espera fomentando la venta cruzada.

Fuente: Datos facilitados por Carnicería Paco.

3.5 Mercado-producto Enfocando al marketing este estudio, dirigiremos la atención hacia las funciones que satisface el producto en lugar del producto en sí. Identificaremos el mercado de referencia desde el enfoque de producto-mercado, ya que, como indica Sainz de Vicuña (2012), si definimos el mercado relevante en relación a la función que realiza para un grupo de compradores determinado, la empresa se ajustará a la realidad de la demanda y de las necesidades del mercado con mayor precisión (P. 134 y ss.). Partiendo de esta idea, delimitamos el mercado de referencia del negocio para un productomercado en función de tres dimensiones, como se observa en la Figura 3.5: 1. Funciones que satisface. La necesidad que satisface es la de alimentación de productos cárnicos de calidad percibida por sus clientes. Además, encontramos otras necesidades que los posibles clientes pueden ver satisfechas por la propuesta de valor como el trato familiar en el momento de la compra, por ejemplo. 2. Formas de producto. La forma de producto en la cual satisface esa necesidad viene delimitada por los diferentes formatos y categorías de producto que componen la cartera. Carnicería Paco posee la capacidad de adecuar sus productos en diferentes formatos como pueden ser productos deshuesados, al corte, envasados o preparados para el consumo inmediato características que pueden ser usadas para dirigir específicamente el servicio a los clientes convirtiéndose en una oportunidad de estrategia para la empresa.

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3. Compradores. El público objetivo al que se dirige la oferta. Estamos ante uno de los aspectos más relevantes de nuestro estudio, y es que, actualmente, Carnicería Paco se dirige a personas que realizan la función de compra, es decir, clientes tanto actuales como potenciales que son pagadores y se encargan de realizar la compra para su hogar. Además, dicho público objetivo queda reducido por la variable geográfica. Hogares que se ven influenciados por la cercanía de la carnicería y que pueden visitar el punto de venta como negocio de especialidad, es decir, como vecinos del barrio y sus cercanías. Por lo tanto, un análisis a priori nos puede indicar que el público objetivo de este establecimiento estaría formado por personas de entre 30 y 70 años, encargados de gestionar la compra de su hogar, e influenciados por la cercanía de nuestro punto de venta (Munuera-Rodriguez, 1998). En estos términos, podemos decir que el público objetivo no está definido con exactitud, hablamos de términos poco fiables sin base empírica e insegura. Queda patente la necesidad de realizar una investigación de mercados que nos aporte datos e información más exhaustiva sobre el target real del negocio. Figura 3.5. Mercado-producto de Carnicería Paco.

Fuente: Elaboración propia a partir de Munuera y Rodríguez (1998)

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3.6 Ventaja competitiva. En Estrategia competitiva, (Porter, 2012, p.77) establece tres estrategias genéricas eficaces para lograr un desempeño dentro de un sector: 1. Liderazgo en costes 2. Diferenciación 3. Segmentación La estrategia competitiva que sigue la empresa en cuestión es la de diferenciación. Carnicería Paco basa su oferta en productos cárnicos de calidad, hablamos de frescura de la carne, surtido y otros atributos con los que intenta hacerse hueco en un mercado muy competido por minoristas de mayor poder en el mercado. La procedencia de productos como el jamón de Serón y otros componentes de la cartera son atributos del producto que se diferencian del resto de competidores y que configuran una propuesta de valor para el cliente. La diferenciación, en cuanto a estrategia, brinda protección contra la competencia, los clientes son leales al establecimiento y disminuye la sensibilidad a precios más altos que los de otros minoristas. Esta estrategia de diferenciación prescinde de costes bajos por el fomento de la calidad ofrecida, además basa su propuesta de valor en otros aspectos como el trato familiar con el cliente aportando una experiencia de compra agradable y personalizada. La importancia de cuidar a la clientela fidelizada en comercios tradicionales es decisiva. Estos detalles hacen que disminuya el poder de negociación en precios del consumidor, en otras palabras, el cliente es menos sensible a los bajos precios de otros minoristas que basan su estrategia en economías de escala y bajo coste. La diferenciación que sigue Carnicería Paco impide, a veces, conseguir una mayor cuota de mercado, pero se impone con un reconocimiento de los clientes por la superioridad de nuestra oferta (Porter, 2012). Partiendo de lo que esta empresa propone en el mercado, se desconoce con cierta exactitud como perciben los clientes actuales y, sobre todo, potenciales nuestros productos y lo que éstos aportan al posicionamiento de Carnicería Paco. En definitiva, es de vital importancia conocer como está posicionada nuestra empresa a través de una base estadística y sólida que nos aporte información de cara a poder tomar decisiones de marketing. Dicho esto y 13

como comentábamos en el apartado 3.5, realizaremos dicho análisis empírico para obtener datos de posicionamiento del negocio.

3.7 Cartera de clientes. Como se aprecia en la tabla 3.6, se muestran datos relativos a la importancia de los diferentes grupos de clientes en función de su valor para Carnicería Paco. Según los datos aportados por el gerente de la empresa, ésta cuenta con un segmento que aporta más valor y es más numeroso que los demás. El 45% aproximadamente de los clientes son valiosos y rentables para la empresa, aspecto muy interesante para el abordaje de las acciones de este plan. Tabla 3.6.Cartera de clientes de Carnicería Paco.

Clientes.

Importancia Relativa en Carnicería Paco. Grupo VIP.

45 %

Grupo Alto Valor.

25 %

Grupo Medio Valor.

20 %

Grupo Bajo Valor.

10 %

Fuente: Elaboración propia a partir de datos aproximados facilitados por gestor de Carnicería Paco.

La necesidad de analizar la cartera de clientes agrupada en grupos de consumidores por la importancia relativa de compra en nuestro es establecimiento es vital. Se aprecia que la exhaustividad de dicho análisis es reducida, por lo que se precisaría de un análisis más detallado, para poder realizar estudios más objetivos y reales de nuestros clientes y de las acciones que podamos efectuar sobre ellos. Además, será importante tratar a cada cliente de forma personal por lo que es conveniente evidenciar los datos de cada uno y conformar una cartera de clientes más elaborada. 3.8 Datos económicos. A continuación analizaremos los resultados referentes al negocio de Carnicería Paco, véase la Tabla 3.7, en la cual, compararemos los datos obtenidos a diciembre 2013 con los de

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diciembre 2014. La entidad no nos permite mostrar datos absolutos, por lo que hablaremos en números relativos y porcentajes. Tabla 3.7. Datos económicos de Carnicería Paco.

Resultado neto.

Descenso (-1,5%)

Gastos de marketing.

0%

Ingresos anuales.

Descenso (-2%)

Cuota de mercado.

Descenso (aproximadamente (-3%)

Fuente: Datos facilitados por el gerente de Carnicería Paco.

4. ANÁLISIS EXTERNO. En esta fase del análisis de la situación de la empresa, vamos a recabar información y analizar cómo influyen el macroentorno y el microentorno en la organización, gestión y supervivencia de la misma. 4.1 Análisis Pest. Nos referimos con éste análisis, al macroentorno, factores que no puede controlar la empresa pero que le afectan de manera directa o indirectamente. Nos referimos a los aspectos: Políticos, Económicos, Socio-demográficos y Tecnológicos. 4.1.1 Entorno político-legal. Los factores político-legales, regulan y condicionan la actividad comercial del negocio. Según el servicio Andaluz de empleo, existen condiciones legales para el desempeño de la práctica comercial en el sector de la venta minorista de carne. En nuestro caso, véase el Cuadro 4.1, hablaremos de los aspectos más relevantes, como son, las funciones obligatorias de un carnicero.

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Cuadro 4.1. Funciones obligatorias de un carnicero.

¿Qué hace?

¿Cómo lo hace?

Recepcionar las materias

Comprobando que los medios de transporte de las materias primas reúnen las

primas según la nota de

condiciones técnicas e higiénicas requeridas, controlando el pesaje y calidad

pedido de expedición de la

de los productos recibidos, almacenando los productos en el almacén y cámara

carne recibida.

de refrigeración, realizando el inventario para reponer las materias primas agotadas, comprobando la caducidad y el estado de los productos almacenados. Manteniendo en buen estado la cuchillería para su utilización, comprobando el estado de limpieza y desinfección de cualquier útil de trabajo, arreglando y seleccionando las piezas que integran las distintas categorías cárnicas,

Acondicionar la carne para su comercialización.

obteniendo porciones y preparaciones de carnicería en tamaño, forma y calidad adecuadas para el consumo individual, realizando el fileteado, lonchado y troceado teniendo en cuenta las preferencias del cliente y efectuando las operaciones de empaquetado de las piezas o preparados cárnicos que así lo requieran.

Preparar y acondicionar el

Gestionando la adecuada colocación de los productos en bandejas, realizando

expositor de la carnicería

el oportuno moldeado de las diferentes piezas cárnicas y supervisando el

de cara al cliente.

perfecto estado de limpieza del expositor, comprobando que los productos tengan una correcta información en cuanto a nombres, tipos y precios. Orientando a la clientela sobre las principales aplicaciones culinarias de cada

Atender a los clientes.

una de las piezas, preparando los productos solicitados por el cliente de acuerdo con sus especificaciones, pesando los productos y fijando el precio de lo mismos, envolviendo los productos solicitados por el cliente.

Fuente: Certificado de Profesionalidad (RD 2020/1996, de 6 de Septiembre).

En caso de trabajar por cuenta propia, los ingresos del Carnicero - Carnicera dependerán de la penetración que consiga alcanzar en el mercado en función de la calidad del producto con el que trabaja, y del subsector de actividad al que se dedica (comercio minorista, elaborador de productos cárnicos, venta en el canal HORECA, etc…). 4.1.2 Entorno económico. El consumo doméstico de total carne retrocedió significativamente, un 4,3% en año 2014 en comparación con el año 2013, al igual que el gasto, que se redujo un 4%, véase Tabla 4.2. Dentro del total de carne, podemos distinguir, la carne fresca, la congelada y la transformada. 16

Tabla 4.2. Consumo doméstico de carne. Volumen(

%Variación

Valor (Miles

% Variación

Consumo X

Miles Kg.)

vs 2013

Euros)

vs 2013

Cápita

Total carne

2.287.161,8

-4,3%

14.572.979,35

-4%

51,0

Carne fresca

1.688.849,07

-3,3%

9.853.694,08

-2,8%

37,68

Carne

63.517,92

-10,0%

272.863,75

-13,3%

1,42

534.794,81

-6,5%

4.446.421,52

-6,0%

11,93

congelada Carne transformada Fuente: Informe del consumo de alimentación en España 2014. Ministerio de agricultura, alimentación y medioambiente.

El consumo doméstico de carne fresca a lo largo del año 2014, se redujo un 3,3% con respecto al cierre del año 2013. De igual manera el gasto que realizan los hogares en estos productos, evolucionó de forma desfavorable (-2´8%). Consumo por persona Tabla 4.3. Consumo por persona. Consumo

per

Total

carnes

Carne

cápita

frescas

vacuno

Kg/persona/año

37,68

5,89

Carne pollo

14,17

Carne bovino

Carne

caprino

cerdo

1,78

10,74

Resto carnes

5,09

Fuente: Informe del consumo de alimentación en España 2014. Ministerio de agricultura, alimentación y medioambiente.

Hubo un descenso significativo de consumo de la carne de vacuno a lo largo del año 2014. Éste cayó un 6% en comparación al año 2013. Del mismo modo, los hogares españoles han reducido el gasto medio en 4,9%. El perfil del hogar consumidor de vacuno es el formado por más de tres o cuatro miembros; está constituido, en su mayor medida, por parejas con hijos mayores y de edad media, así como por parejas adultas sin hijos y por retirados; de rentas medias altas, con un responsable de la compra mayor de 50 años.

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Carne de pollo La carne de pollo durante 2014, supuso el 37,6% del consumo total de carne fresca. Su compra pierde fuerza con respecto al año 2013 (-2,8%). El precio medio se mantiene estable en 4,02 Euros/kilo. Desciende el consumo per cápita de la carne de pollo (1,7%) con un consumo por persona y año de 14,17 kilos. El perfil de hogar consumidor es el formado por hogares de clase media, con presencia de hijos de 6 a 15 años, cuyo responsable de compra tiene una edad que oscila entre los 50 y los 64 años; parejas adultas con hijos medianos y mayores; adultos sin hijos. Son Castilla La Mancha, Comunidad Valenciana y Aragón, las Comunidades Autónomas más consumidoras de pollo y Canarias, Cantabria y Galicia son las que menos consumo realizan. Carne de cerdo Se consumen 28,5 kilos de carne de cerdo de cada 100 kilos de carne fresca. Tanto el consumo (-0,5%), como el gasto (+0,1%), se han mantenido estables respecto al año 2013. Lo mismo ha sucedido con el precio medio (+0,7%), situándose en los 5,82 €/kg. También permanece estable el consumo per cápita de este tipo en este periodo, con un consumo medio aproximado por persona y año de 10,74 kilos/persona/año (+0,6% vs año 2013). Distribución por canales. Gráfico 4.4. Distribución por canales.

Fuente: Informe del consumo de alimentación en España 2014. Ministerio de agricultura, alimentación y medioambiente.

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El 41% de la carne fresca se adquiere dentro del súper, sin embargo su evolución es la única negativa dentro de los canales dinámicos (3,8%), ya que tanto híper como tienda de descuento evolucionan favorablemente. La tienda tradicional es la que registra la peor evolución del mercado con un descenso en compra de un 6,7%. Son datos muy preocupantes para la empresa ya que supone una grave amenaza, de hecho, es uno de los motivos por los que Carnicería Paco precisa de una plan de marketing que haga mejorar su situación. 4.1.3 Entorno sociodemográfico Desde un análisis subjetivo, a priori y basándonos en los testimonios de ciertos habitantes de las cercanías del establecimiento así como de los dueños del mismo, el área comercial donde comercializa Carnicería Paco se asemeja demográficamente a la totalidad de la población almeriense, que se puede apreciar a grandes rasgos en la Tabla 4.6. Predomina un nivel de vida medio-bajo, donde la edad media de la población ha ido aumentando. La composición en cuanto a gente de otras culturas es semejante a la de la ciudad, y el nivel económico de los mismos lo desconocemos. Por todo esto, es de vital importancia conocer ciertos datos sociodemográficos a nivel reducido, es decir, específico de nuestro mercado local. Gráfico 4.5. Evolución demográfica de Almería entre 1900 y 2014.

Fuente: Padrón municipal. Instituto Nacional de Estadística 2014.

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Tabla 4.6. Datos de población de Almería Población total

193.351

Población. Hombres

94.021

Población. Mujeres

99.330

Población en núcleos

186.592

Porcentaje población menor de 20 años

22,12

Porcentaje población mayor de 65 años

14,75

Incremento relativo población en 10 años

8,82

Fuente: Sima. Instituto de estadística y cartografía. 2014

4.1.4 Entorno tecnológico Como afirma la Consejería de economía e innovación tecnológica de la Comunidad de Madrid, los establecimientos minoristas de carne tienen unos requerimientos básicos que aseguran la continuidad de la cadena de frío y por lo tanto la inocuidad de los alimentos. (Consejería de economía e innovación tecnológica de la Comunidad de Madrid, 2014). -

Equipos de refrigeración: permiten dar continuidad a la cadena de frío asegurando una temperatura óptima para la conservación de la carne.

-

Las neveras.

-

Cuartos fríos (atmósfera controlada).

-

Empaquetador al vacío: Esto le brinda madurez a la carne y una mejor conservación de la misma.

Herramientas y utensilios básicos de trabajo: Estos permiten el correcto manejo del producto, entre ellos se resaltan: -

Cuchillos especiales.

-

Mesones de trabajo para alimentos.

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Hablando del entorno tecnológico dentro de este sector, la empresa cuenta con todo el material tecnológico necesario para garantizar las condiciones de seguridad alimentaria al consumidor. 4.2 Microentorno. A continuación se analizará el microentorno o factores más cercanos a la empresa. 4.2.1 Análisis del sector. Una aproximación al cliente de productos cárnicos. En primer lugar, vamos a analizar desde una perspectiva amplia, la manera en la que el entorno cercano al negocio afecta de manera directa a nuestra actividad, y es que, el sector de la alimentación, sobre todo para pymes enfocadas a la carnicería y charcutería, sufre una evolución muy importante y sobre todo preocupante en los últimos años. En lo relativo al comercio minorista, cabe destacar el aumento de la competencia que se ha producido por la implantación en nuestra región en la última década de las grandes cadenas de hipermercados, así como otro tipo de supermercados de menor tamaño, pero pertenecientes igualmente a cadenas de carácter internacional. Este hecho ha provocado una pérdida de competitividad del pequeño y mediano comercio tradicional. Dentro del sector comercio, los establecimientos de alimentación ocupan un lugar destacado. De hecho, las carnicerías especializadas y con productos de calidad están soportando bien la reestructuración del sector minorista frente a las grandes cadenas de distribución, pues un servicio cercano y de calidad, atendido por profesionales con experiencia y conocimientos es muy apreciado por el cliente final. Carnicería Paco ha sufrido esta tendencia del mercado observando como muchos clientes se han decantado por las ofertas de los grandes distribuidores en alimentación, sin embargo, su propuesta de valor en calidad y otro tipo de venta asistida ha hecho que sobreviva en un entorno en el cual la gran mayoría de sus clientes prefieren seguir comprando de forma más cercana anteponiendo esto a precios más bajos. Por otro lado, la mayoría de hipermercados y supermercados cuentan con distintas secciones que constituyen su oferta comercial más tradicional: productos de alimentación no perecederos, productos perecederos no envasados y productos frescos, pescadería, productos congelados, panadería, artículos de limpieza y mantenimiento del hogar, y también carnicería al corte, que es donde se ubica la Ocupación de Carnicero - Carnicera.

21

Finalmente, nuestra región cuenta con un gran sector de industrias cárnicas, a nivel de mataderos, secaderos, empresas de elaboración de productos cárnicos, chacinas, etc, que tienen necesidad de la incorporación de Carnicero - Carniceras especializados para el despiece de la carne y la elaboración de sus productos (Consejería de Empleo de la Junta de Andalucía, 2005). La percepción de los consumidores de comprar productos de la tierra hace de ello un factor positivo para el negocio, que centra sus productos estrella en carne elaborada en la provincia de Almería. En cuanto a aspectos favorables del sector para empresas que apoyan sus ventajas competitivas en la calidad y diferenciación de los productos que comercializa, se observan datos muy interesantes. Según destaca la Junta, la provincia de Almería cuenta con una de las cabañas de ganado porcino más importantes de Andalucía, con 253 explotaciones altamente productivas, con una capacidad anual de cebo de 1.200.000 animales, y además concentra el 40 por ciento de las plazas de cerdo blanco de cebo de Andalucía. La comarca del Almanzora cuenta con 62 explotaciones de porcino y 34.099 animales de cebo. Estas explotaciones también tienen una capacidad para 2.025 animales de recebo, 2.000 lechones y 759 cerdas vientre. En la provincia de Almería hay 45 secaderos de jamones y 22 fábricas de embutidos que, con una producción de más de cinco millones de kilos y una facturación de más de 50 millones de euros, dan empleo a unas 500 personas (Europapress, 2015).

4.2.2 Análisis de la competencia. De los diferentes tipos de competencia existentes analizamos la competencia de categoría de producto ya que Carnicería Paco se desempeña en un entorno concreto ante unos competidores que comercializan productos cárnicos de categorías similares pero que se diferencian por el tipo de servicio, véase Tabla 4.7. Como se aprecia, la información de la cual se dispone acerca de la competencia del negocio es muy reducida, por esta razón, se precisa de un estudio de posicionamiento que saque a la luz en qué medida son más o menos directos esta serie de competidores, como los ven nuestros posibles clientes y de qué manera son percibidos en la mente de los mismos.

22

Tabla 4.7. Competidores de Carnicería Paco por tipo de servicio. Competidores

Tipo de servicio

Mercadona

Autoservicio y tradicional

El Árbol

Tradicional

Día

Autoservicio

Lidl

Autoservicio

Carnicería Mucho y Güeno

Tradicional

Mercado Abastos Los Ángeles

Tradicional

Carrefour

Autoservicio

Alcampo

Autoservicio

Fuente: Elaboración propia.

4.2.3 Proveedores. Gracias a los años de experiencia en el sector y a un trato continuado, Carnicería Paco dispone de un cierto poder de negociación con sus proveedores, lo cual proporciona ciertas ventajas en cuanto a condiciones de entrega o precios. Como comentábamos en el apartado 3.3, sería interesante el aprovechamiento de estas relaciones con el propósito de que la empresa obtenga ciertas ventajas de su relación con algunos de estos proveedores, los cuales, pueden proporcionarle algún tipo de valor añadido de cara a posibles acciones de marketing. La totalidad de los proveedores de Carnicería Paco se caracterizan por su total confianza con la empresa así como por una enseña de calidad y formalidad en sus entregas. Los proveedores de Carnicería Paco son: Sada, Halasa, Comarca, Antonio Jiménez, Peña Cruz Serón, Venta Pobre, Exclusiva Almería, Urci, Jamones Checa, Indalepesa, El pozo, Palas dulces. Hermanos Granados, Gergaleña, Campofrío, Indalques. 4.2.4 Análisis de las 5 fuerzas de Porter. Siguiendo con el microentorno, analizamos la estructura del sector en base a “las 5 fuerzas competitivas de Porter”, las cuales, como bien señala el autor (Porter 2012, p.46), “rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria de cara a la formulación de estrategias”, además, con el análisis estructural de un sector, identificaremos las

23

características esenciales del mismo, en el cual, habrá que establecer la estrategia competitiva (Porter, 2012). Riesgo de nuevos entrantes (Barreras de entrada del sector). Los nuevos competidores traen consigo el deseo de conquistar cuota de mercado y a menudo grandes recursos, este factor depende en gran medida de las barreras actuales de entrada al sector:  Economías de escala. Las grandes superficies minoristas que compiten con nuestro establecimiento poseen la capacidad de reducir costes unitarios y con ello realizar estrategias competitivas de precios bajos, lo que disuade el ingreso de otras empresas en nuestro entorno, al que ven poco atractivo.  Diferenciación de productos. Empresas ya establecidas como la nuestra u otros comercios tradicionales gozan de identidad de marca en cuanto a venta de calidad en el establecimiento, además de la lealtad de ciertos consumidores obtenidas a raíz del servicio al cliente, de su antigüedad o de sus productos bien posicionados.  Los costes disminuyen con la experiencia en el sector y las empresas ya establecidas se aprovechan de ello. Los competidores potenciales ven una barrera importante cuando las empresas establecidas tienen margen de actuación por estar ya asentadas en el mercado. Es el caso de nuestro negocio o los supermercados de la zona, que gozan de la clientela fija para tomar decisiones rápidas de cara a competir con las nuevas amenazas. Rivalidad entre competidores actuales. Se debe a que los diversos competidores se sienten presionados de mejorar su posición en el mercado. Las estrategias competitivas de una empresa influyen en las otras provocando respuestas hacia dichas estrategias. Los comercios tradicionales se decantan por estartegias de diferenciación en calidad mientras que los supermercados y competidores similares tales como Día o Mercadona se decantan por precios bajos y variedad en el surtido. En el entorno en el que compite Carnicería Paco, la diversidad de competidores hace que la competencia sea muy dura, existiendo variedad de consumidores que se decantan por precios bajos o por otros atributos de los productos en función de sus preferencias de compra. 24

Poder de negociación de consumidores. Los consumidores pueden presionar para que bajen los precios, exigir mayor calidad en los productos o reclamar mejores servicios. En un análisis a priori de nuestra situación, el control de mucha de la cuota de mercado se ha concentrado en las grandes cadenas minoristas, por lo que los clientes de carnicerías tradicionales cada vez más, presionan para que la calidad y el servicio ofrecido aumenten por el hecho de que los grandes competidores ofrecen productos a precios más bajos por motivos antes comentados como por ejemplo las economías de escala. Es por ello, por lo que será necesario valorar cómo nos perciben los consumidores con respecto a los líderes del sector y ofrecerles alternativas de calidad o estrategias de diferenciación que contrarresten esa presión de los clientes. Poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden tener un poder de negociación sobre establecimientos minoritas a través de un aumento de precios o mediante una reducción de la calidad de los bienes y servicios que nos ofrecen. (Porter 2012, Estrategia competitiva, pp.45-69). Los aspectos que pueden ayudar a un proveedor a tener poder de negociación en el sector pueden ser:  Existe uno o muy pocos proveedores.  El producto que suministran es único o escaso. Diferenciación de bienes ya elaborados como el jamón. En nuestro caso, la reputación, experiencia y trato con ciertos proveedores nos proporcionan ciertas ventajas en cuanto a condiciones de entrega o precios, aspecto muy importantes cuando enfocamos nuestra estrategia a productos de calidad. Como desventaja en esta fuerza competitiva encontramos que nuestros competidores gozan de mejor poder de negociación con muchos de los proveedores de productos cárnicos, lo que les facilita mayor adquisición de productos a precios inferiores y mayor surtido en sus lineales. Amenaza de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos de la carne los vamos a delimitar por las funciones alimentarias que satisfacen, es decir, por que satisfacen la necesidad de ingerir nutrientes derivados de la carne como la proteína o la grasa. Debido a eso hay que vigilarlos de cerca y estar al 25

tanto de cualquier cambio en el mercado como es la tendencia por el consumo de la carne vegetal y sus derivados. En nuestro caso los productos sustitutivos serían los siguientes: tempeh, seitán, tofu, soja, berenjenas, judías o champiñones (Botanical-online, 2015, Julio 4).

5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN. 5.1 Matriz DAFO. A continuación, pretendemos estudiar la situación de la empresa atendiendo a los aspectos más relevantes observados en el análisis de la situación, con esta metodología de estudio de la situación de Carnicería Paco, analizamos sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades), véase la Tabla 5.1, para conocer la situación real en que se encuentra y planear una estrategia de futuro. Tabla 5.1. Matriz DAFO.

Debilidades

Fortalezas

D1. Público objetivo sin definir de forma F1. Carnicería Paco está avalada por precisa ni fiable. Se necesita conocer que muchos años de experiencia en el sector y clientes son el objetivo de la empresa

el entorno. Buena relación con proveedores

para dirigir su oferta de valor.

de gran renombre e importancia como con

D2. Se carece de análisis de los clientes,

las empresas de Serón o su buena relación

gustos, preferencias, características

con el Pozo o Indalpesa.

demográficas.

F2. Agilidad y rapidez de respuesta al ser

D3. Desconoce su posicionamiento así

una Pyme, posee la ventaja de dirigirse más

como la percepción del establecimiento y personalmente a sus clientes y crear relaciones humanas con más facilidad que el de los competidores. las grandes cadenas minoristas. D4. Necesidad de conocer la segmentación de su clientela y de los

F3. Posee una parte importante de la

tipos de compradores del entorno más

clientela fiel a nuestra oferta, es decir, cerca

cercano.

del 45 % de sus clientes son fijos y muy rentables para la carnicería.

D5. No existe promoción fuera del punto 26

de venta, no comunica la oferta de valor a F4. Productos bien diferenciados en calidad clientes potenciales. y otros atributos positivos como la frescura, la higiene, el buen trato y cuidado o la relación con el cliente. F5. Proximidad y cercanía con los clientes del entorno en el que opera, la mayoría de los consumidores se encuentran dentro del radio de acción del negocio. Amenazas

Oportunidades

A1. Retroceso en el consumo doméstico O1. Las carnicerías especializadas en de carne.

calidad están soportando bien la situación

A2. La tienda tradicional ha sufrido de competencia por minoristas de gran descensos en ventas y se prevé que la tamaño. situación seguirá durante este año.

O2. Gran percepción de los consumidores

A3. Hipermercados y tiendas descuento almerienses por los productos cárnicos de evolucionan favorablemente en cuanto a calidad y de procedencia local, los cuales comercializa la empresa.

ventas.

A4. Escasas fuentes de información O3. Escasez de competidores especializados (tienda tradicional) en las sociodemográficas dentro del entorno proximidades.

más inmediato.

A5. Aumento de la competencia debido O4. Oportunidad de aprovechar la clientela al gran poder de mercado y de actual para rentabiliza esa relación. negociación con cliente y proveedores O5. El entorno específico ofrece la que

ejercen

las

minoristas.

grandes

cadenas oportunidad de dirigir la oferta de valor de mejor forma y más directa que las grandes

A6. Perdida competitiva de las Pymes en empresas hacia el cliente de barrio. general en este sector.

Fuente: Elaboración propia.

27

5.2 Matriz de confrontación. Tras realizar la matriz DAFO, llevamos a cabo, ampliando el diagnóstico de la situación, una matriz de confrontación, véase la Tabla 5.2. Esta matriz consiste en relacionar las amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas, en función de las relaciones que existen entre ellas. Para valorar cada una de las relaciones se utilizará la siguiente escala: - Relación alta: 10, relación media: 5, relación baja: 1, Sin relación: 0 Cuando se trasladan estos valores a la Matriz de Confrontación y se suman y analizan todos los valores, se obtienen las debilidades y fortalezas que tienen una mayor relación con el entorno, y por lo tanto a las que habrá que dar prioridad. Del análisis de la matriz extraemos información como qué cuadrante sale más valorado, cuál es el aspecto interno o externo más importante, qué aspecto tendríamos que trabajar para que potencie a más oportunidades o neutralice más amenazas, en definitiva, prioriza los elementos de la matriz DAFO y orienta el plan de marketing hacia las mejores estrategias. Tabla 5.2. Matriz de confrontación.

Oportunidades

Amenazas ∑

O1 O2 03 O4 05 1 1 1 1 5

0 5 10 10 10

5 12 10 21 5 22 1 27 10 31

Total

0 0 5 1 1

0 1 1 5 0

1 0 0 0 5

0 5 5 1 5

23 33 44 49 57

7

7

6

16 40 17 93

F1 F2 F3 F4 F5

1 5 5 5 1

∑

17 21 9

35 31

D1

0

0

1

5

5

11

0

1

5

1

5

5

17

28

D2 Debilidades D3

1 1

0 5

0 1

1 5

5 5

7 17

5 0

5 0

1 1

10 1 0 1

1 1

23 3

30 20

D4 D5

1 1

0 1 10 5

10 10 23 5 5 26

0 0

0 0

1 1

10 5 1 0 10 5

17 16

40 42

Fortalezas

5 0 1 10 5

A1 A2 A3 A4 A5 A6 ∑

∑ 4 15 8 26 30 87 Total 21 36 17 65 61 Fuente: Elaboración propia.

28

5 5 10 10 10

5 1 1 5 5

11 12 22 22 26

5 6 9 21 22 13 76 163 12 13 15 37 62 30 169

Estrategia ofensiva (F-O). F5 y O4 han sido los factores con más valoración. Debemos potenciar la relación cercana y próxima a los clientes para aprovechar la posibilidad de rentabilizar en mayor medida dicha clientela. Estrategia de reorientación (D-O). D5 y O5 han sido los factores más valoración. Sería conveniente aprovechar la ventaja de poder enfocarnos de mejor forma y más directa que las grandes cadenas a los consumidores de nuestro entorno de forma que resolvamos la falta de acciones comunicativas con ello, es decir emprender acciones de comunicación adaptada a las posibilidades y características de nuestro entorno competitivo. Estrategia defensiva (F-A). F5 y A5 han sido los factores con más valoración. Debemos de apoyarnos en la relación cercana con el cliente y la calidad de nuestros productos para hacer frente al poder de mercado de nuestros competidores. Estrategia de supervivencia (D-A). D2 y A5 han obtenido más valoración. Teniendo en cuenta el poder competitivo de las grandes cadenas minoristas que compiten con nosotros, debemos afrontar la debilidad de conocer a nuestros clientes y poder segmentarlos correctamente para dirigirnos a ellos de manera que nuestra propuesta de valor sea superior. Tras conocer las conclusiones de la matriz de confrontación, nos facilitará la elección de los objetivos de marketing, con los cuales, podremos afrontar esas debilidades y amenazas aprovechando las fortalezas y oportunidades con unas estrategias que cumplan con dichos objetivos.

6. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE MARKETING. 6.1 Objetivos generales. 1. Crecer en el mercado actual aumentando la cuota de mercado al menos un 5%. 2. Conseguir una orientación total al cliente en contraposición a la orientación al producto. 3. Aumentar los ingresos un 5% con respecto al año anterior. Mediante la consecución de los objetivos específicos de marketing lograremos alcanzar el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa en este periodo.

29

6.2 Objetivos específicos de marketing. 1. Conocer con exactitud al público objetivo, así como a los diferentes segmentos de consumidores que le compran. 2. Mejorar el posicionamiento de la empresa. 3. Aumentar la notoriedad del establecimiento. 4. Perfeccionar la gestión de la relación con los clientes y hacerlos más rentables para la empresa. 5. Atraer a clientes potenciales que estén dentro del target objetivo.

7. ESTRATEGIAS. Las estrategias genéricas van a dictaminar las estrategias de marketing. Tras focalizar la estrategia genérica de Pórter y la estrategia de crecimiento de Ansoff, basaremos la estrategia de CRM y la estrategia funcional en la segmentación y el posicionamiento de la empresa. A modo de justificación y siguiendo con las ideas de Kotler (2012), antes de focalizar en la propuesta de valor y en cómo es percibida en la mente de los consumidores en comparación a los competidores, es vital conocer cuáles son los segmentos de clientes que compran y que podrían comprarle. La segmentación del mercado objetivo consistirá en dividirlo en partes homogéneas según sus motivos de compra. Nuestro análisis consistirá en identificar el número de segmentos que conforman el mercado actual y en decidir cómo y a cuáles se dirigirá (Kotler, 2012). En cuanto al porqué su posicionamiento dictaminará el resto de estrategias de marketing, (Kotler 2012, p.276) define el posicionamiento como “la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa, de modo que éstas ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta”. Por otro lado, Muñoz (1993) señaló que la creación de la imagen de una empresa es una parte consustancial al posicionamiento, pero es posterior al mismo y no es posible sostener a medio plazo una imagen en un público objetivo sin una base real que la sustente. La

30

imagen genera una actitud o predisposición de los individuos hacia la realización de la compra en los establecimientos minoristas. Introduciéndonos en el sector, se considera que la comida es una de las categorías de productos que en mayor medida se consume de forma tradicional y apegada a la idiosincrasia de cada cultura. Las comidas, junto a sus recetas, ingredientes, tradiciones y símbolos cumplen un papel importante en el sostenimiento de las raíces culturales de un pueblo a través de los años (Repullo, 2001). Es por ello, por lo que los consumidores valoran los productos locales y de calidad que Carnicería Paco comercializa, por lo cual, se debe hacer hincapié en que se perciba de esta manera para todo su público objetivo. Si enfocamos estos conceptos a pequeñas empresas como Carnicería Paco, un posicionamiento eficaz parte de analizar a competidores, así como a clientes actuales y potenciales, es decir se analiza en función de cómo son percibidos los demás establecimientos frente a éste. Por ello, la empresa debe conocer cómo es percibida individualmente y cómo le comparan los consumidores con respecto a sus competidores, es decir, un análisis de posicionamiento analítico con el fin de situar el establecimiento en una posición determinada en el mercado (Sanz de la Tajada 1993). Para lograr la consecución de los objetivos de marketing propuestos en nuestro plan, llevaremos a cabo una serie de estrategias enfocadas al ámbito específico del marketing y aplicadas en un orden temporal y preciso para que su eficiencia sea mayor en función de las características observadas en el análisis de situación. Las estrategias en las que enfocaremos los planes de acción serán aplicadas en este orden: 7.1 Estrategia genérica de Porter. A falta del análisis de posicionamiento, la empresa desea mantener su oferta de valor e incluso aumentar la calidad del servicio a sus clientes por lo que optará por la diferenciación en calidad de sus productos y trato cercano y personalizado al cliente. 7.2 Estrategia de crecimiento de Ansoff: Penetración de mercado. Aprovechando la experiencia en el sector, irá encaminada a mejorar el trato al cliente, atraer a ciertos clientes de la competencia, incentivándolos con mejoras en el producto y mostrándoles las diferencias entre su oferta de valor y las del competidor (Sainz de Vicuña, 2012). 31

7.3 Investigación del mercado objetivo. La finalidad de este estudio de mercado consiste en realizar un análisis del posicionamiento de esta empresa y de sus competidores, además de una segmentación de sus clientes actuales de cara a tomar decisiones de marketing y elaborar estrategias en base a la información que nos faciliten los resultados de los análisis. Objetivos generales. 1. Análisis de segmentación de los clientes de Carnicería Paco. 2. Análisis de posicionamiento del establecimiento. 3. Obtener una aproximación a la notoriedad de nuestra empresa en el mercado local. 4. Obtener información sobre aspectos relevantes en el consumo local de productos cárnicos. Los objetivos planteados en este análisis tienen dos vertientes claramente diferenciadas: por un lado, la perspectiva descriptiva, basada en la investigación del posicionamiento del establecimiento así como de los establecimientos minoristas competidores del mismo en un grupo poblacional determinado. Por otro lado, es de vital importancia conocer cuáles son los diferentes tipos de compradores de Carnicería Paco mediante un análisis de segmentación, por lo que estos serán los objetivos generales de la investigación. Objetivos específicos: i. Analizar la imagen percibida por los consumidores de cada una de las alternativas de compra de nuestros clientes. ii. Analizar el mapa perceptual en el que se encuentra nuestra empresa para ver como se posiciona con respecto a los grandes minoristas que nos compiten, como Día o Mercadona. iii. Obtener los suficientes datos de posicionamiento de la empresa para poder ejecutar nuestra estrategia posteriormente. iv. Conocer los diferentes segmentos de los consumidores de carne actuales y potenciales de Carnicería Paco y analizar el perfil de los mismos. v. Analizar las diferentes alternativas para la elección del target objetivo.

32

vi. Análisis descriptivo de los tipos de productos cárnicos que más demandan los consumidores de nuestro entorno y de los atributos que más valoran. vii. Determinar tipos de productos más demandados. Metodología Para cumplir con los objetivos acordados, se han utilizado técnicas de análisis cualitativas y cuantitativas. Las técnicas cualitativas se han dividido en dos fases: 1. Entrevistas en profundidad con una muestra de conveniencia de 5 personas, entre las cuales figuran tanto consumidores del entorno donde compite nuestra empresa como el propietario de dicha empresa. De cara a obtener información relativa para la elaboración de la versión inicial del cuestionario, se planteaban preguntas acerca de establecimientos, atributos, así como de información sobre tipos de productos o formas de compra entre consumidores de productos cárnicos. 2. Pre-test de cuestionario para comprobar la idoneidad del mismo, la facilidad de comprensión o sugerencias en cuanto a información de carácter cualitativo para lograr una mejor eficacia en el diseño del cuestionario. Posteriormente se ha utilizado una técnica cuantitativa, la encuesta (véase el cuestionario en el Anexo X.1). Ésta se caracteriza por ser una fuente de información primaria. El estudio se ha compuesto por las siguientes etapas: 1. Determinación del tipo de encuesta. 2. Diseño del cuestionario. 3. Determinación de las preguntas del cuestionario. a) Preguntas sobre preferencias de consumo de productos cárnicos. b) Preguntas sobre atributos asociados a los establecimientos minoristas de productos cárnicos en un entorno local determinado. c) Preguntas de clasificación. 4. Codificación de las preguntas. 5. Muestreo. La unidad muestral necesaria para la investigación está compuesta por personas que realizan la compra habitualmente, y que se encuentran geográficamente en el área de influencia de los comercios minoristas, es decir, en un universo conocido, 33

los alrededores del barrio donde se localiza nuestro punto de venta. De hecho solo se encuestarán a personas cuyos códigos postales sean 04009, 04008 y 04005 por el hecho de ser las zonas que están dentro de la influencia de nuestro negocio. 6.

Difusión de la encuesta. La difusión se ha llevado a cabo mediante un trabajo de campo a pie de calle en los alrededores de la zona antes mencionada en Almería.

7. Tabulación y análisis de datos. Efectuada con el programa estadístico SPSS 17.0. Tabla 7.1. Ficha técnica del estudio

Técnica utilizada:

Encuesta

Instrumento:

Cuestionario

Método de contacto:

Personal Clientes de establecimientos

Universo:

minoristas de productos cárnicos en el área de influencia de Carnicería Paco

Tamaño muestral:

110 encuestas

Método de muestreo:

Aleatorio simple

Fecha:

Agosto 2015

Fuente: Elaboración propia.

En primer lugar, analizamos las características de la muestra, donde podemos decir que el número de mujeres es mayor, son el 70,9% mientras que los hombres el 30,1% restante. Si hablamos de la edad, más del 76% de los encuestados tienen entre 31 y 60 años, sólo el 14,5 % de los encuestados tiene entre 18 y 30 años. Respecto del nivel de estudios, como se observa en la Tabla 7.2, está muy equilibrado predominando los que tienen estudios secundarios, mientras que solamente el 29,1% de la muestra tienen estudios iguales o superiores a bachillerato.

34

Tabla 7.2. Nivel de estudios.

Frecuencia

Porcentaje

Válido

Acumulado

Ninguno

7

6,4

6,4

6,4

Primarios

32

29,1

29,1

35,5

Secundarios

39

35,5

35,5

70,9

Bachillerato/FP

18

16,4

16,4

87,3

Universitarios

14

12,7

12,7

100,0

Total

110

100,0

100,0

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto al estado civil, predominan las personas casadas con un 66,4 %. Al hablar de la ocupación de los encuestados, observamos que predominan los trabajadores por cuenta ajena con un 40% y amos/as de casa con un 29%. Cerca del 80% de los encuestados ganan entre 600 y 1800 euros. Y por último, como se observa en la Tabla 7.3, los códigos postales de la muestra encuestada son en su mayoría 04009 con un 60% y 04008 con un 31,8%, lo que encaja con nuestra idea de analizar los consumidores de la zona donde comercializa Carnicería Paco y sus competidores más directos. Tabla 7.3. Código postal.

Frecuencia

Porcentaje

Válido

Acumulado

4009

66

60,0

60,0

60,0

4008

35

31,8

31,8

91,8

4005

9

8,2

8,2

100,0

Total

110

100,0

100,0

Fuente: Elaboración propia.

35

Resultados descriptivos. Análisis entre individuos. Tabla 7.4. Frecuencia de compra en el hogar.

Frecuencia

Porcentaje

Válido

Acumulado

Nunca

1

,9

,9

,9

A veces, al menos una vez al

15

13,6

13,6

14,5

22

20,0

20,0

34,5

22

20,0

20,0

54,5

50

45,5

45,5

100,0

110

100,0

100,0

mes Si, al menos una vez por semana Si, dos o tres veces por semana Si, mas de tres veces por semana Total

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la frecuencia con la que compran productos cárnicos, véase la Tabla 7.4, más del 66% de los encuestados lo hacen varias veces a la semana lo que nos indica que el consumidor local prefiere adquirir productos con mucha frecuencia semanal en contraposición a hacer compras grandes. De hecho, como vemos en la Tabla 7.5, el 57,3 % de los consumidores de nuestra zona comercial prefiere que le atiendan personalmente mientras que el 33,6 prefiere tener la libertad para elegir su producto cárnico. Tabla 7.5. Preferencia de tipo de atención.

Frecuencia

Porcentaje

Válido

Acumulado

Tienda tradicional

63

57,3

57,3

57,3

Sección carnicería de

10

9,1

9,1

66,4

37

33,6

33,6

100,0

110

100,0

100,0

Super/Hipermercado Estanterías o autoservicio de super/hipermercado Total

Fuente: Elaboración propia.

36

Como sabemos, queríamos analizar la notoriedad de nuestra empresa para los consumidores locales de cara a poder mejorarla con nuestras estrategias, véase Tabla 7.6. Más del 80% de los encuestados dice conocer nuestro negocio lo que es un valor muy alto pero que se puede mejorar. Tabla 7.6. Notoriedad de Carnicería Paco. ¿Conocen la Carnicería Paco?

Frecuencia

Porcentaje

Válido

Acumulado

Sí

90

81,8

81,8

81,8

No

20

18,2

18,2

100,0

Total

110

100,0

100,0

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 7.7. Establecimiento de compra.

Fuente: Elaboración propia.

Respecto al análisis de las alternativas de compra más frecuentadas, los resultados fueron los siguientes, observando el Gráfico 7.7: El 20,91% de los encuestados respondió que realiza sus compras con frecuencia en el Día, que es el principal supermercado de alimentación en la zona. El segundo es Carnicería Paco con un 19% seguido de Mercadona con un 15,45% quizás debido a su mayor lejanía con respecto a los consumidores del área donde operamos. Llaman también la atención la carnicería del Mercado Abastos de Los Ángeles y Carnicería Mucho y Gueno con 16,4% y 11% respectivamente. Por último decir 37

que grandes minoristas como Alcampo o Carrefour no tienen a penas compra frecuentada en nuestros encuestados debido a su mayor lejanía con respecto a su vivienda. Podemos considerar el gráfico 7.8 una buena aproximación a las cuotas de nuestro mercado. Tabla 7.8. Tipos de productos que suelen adquirir.

Fuente: Elaboración propia.

Al analizar los productos que más se demandan en nuestro mercado, vemos cómo el pollo y el cerdo son los productos con mayor frecuencia de consumo, los cuales tienen un 42,73% y un 41,82% respectivamente.

38

Gráfico 7.9. Atributos más valorados.

Fuente: Elaboración propia.

Si analizamos cuál es el motivo que más valoran los encuestados, observando el Gráfico7.9, la calidad de los productos es el más predominante con un 61,8%, lo que nos indica que los consumidores ven como algo obligatorio que la carne sea de calidad para poder efectuar su compra en un establecimiento. A continuación dividiremos a nuestros clientes, los que consumen en nuestro establecimiento, según su motivo de compra. Como vemos en la Tabla 7.10, podemos dividir nuestra clientela actual en dos segmentos, el primer segmento “clientes gourmets”, compran por la calidad percibida de nuestros productos, mientras que el segundo segmento de clientes actuales “exclusivos” lo hacen por el trato al cliente y el servicio que reciben, quizás san los más fieles.

39

Tabla 7.10. Centros de conglomerados finales.

Segmentos 1

2

Calidad

1,00

2,00

Buen precio

2,00

2,00

Trato cliente

1,53

1,00

Cercanía

2,00

2,00

Procedencia de la carne

1,73

2,00

seguridad alimentaria

2,00

2,00

ahorro tiempo

2,00

2,00

Limpieza del establecimiento

2,00

1,83

Fuente: Elaboración propia.

Como se aprecia en la Tabla 7.11, los “gourmets son los más numerosos (el 71% de los clientes de Carnicería Paco), mientras que los “exclusivos” los menos (29% de los clientes).

Taba 7.11. Número de casos en cada conglomerado.

Segmento 1

15,000

2

6,000

Válidos

21,000

Perdidos

89,000

Fuente: Elaboración propia.

7.4 Análisis de segmentación de clientes que compran en nuestra área de influencia y elección de los segmentos idóneos para nuestro negocio. Tras dividir los encuestados en función del segmento al que pertenecen, hemos atendido al perfil del encuestado para cada segmento. Analizando su mayor numerosidad y viendo sus características sociodemográficas, nuestra estrategia de segmentación se basará en la 40

elección del segmento más atractivo, y éste será el de clientes “gourmets”. De ese segmento gourmet de nuestros actuales clientes y a partir de sus características extraemos algunos datos importantes. ¿Quién es nuestro cliente? Hablando de clientes actuales, el perfil más común y al cual nos dirigiremos está en su mayoría compuesto por mujeres casadas, de entre 46 y 60 años, en su mayoría amas de casa, con unos ingresos mensuales de entre 600 y 1800 euros y un nivel de estudios primarios. Por lo tanto, esta es la definición definitiva del cliente actual de Carnicería Paco. ¿A qué clientes queremos captar? A continuación, como se muestra en la Tabla 7.12, observamos en qué establecimientos compran y porqué motivos lo hacen los no clientes de Carnicería Paco, con el objetivo de revisar cuáles tienen condiciones de compra similares a los clientes actuales de la empresa y de esa manera convertirse en objetivo de futuras acciones de comunicación. Tabla 7.12. Tabla cruzada entre establecimiento y atributos más valorados. ¿Cuál de estos atributos valora mas usted a la hora de comprar carne? Trato Buen

al

Precedencia Seguridad Ahorro

Limpieza

Calidad precio cliente Cercanía de la carne alimentaria tiempo establecimiento Total Mercadona

11

1

0

0

0

0

5

0

17

El Árbol

2

0

1

1

0

0

1

0

5

Día

6

12

0

1

1

1

2

0

23

Lidl

2

2

0

0

0

0

0

0

4

Carnicería

7

2

0

2

0

1

0

0

12

14

0

0

0

0

1

0

0

15

Alcampo

1

0

0

0

0

0

0

0

1

Carrefour

0

1

0

0

0

1

1

0

3

Otro

8

0

0

0

0

0

0

1

9

Total

51

18

1

4

1

4

9

1

89

Mucho y Gueno Mercado Abastos Los angeles

Fuente: Elaboración propia.

41

Tras realizar las pruebas de chi cuadrado para el atributo que prefieren en la compra de carne con respecto a sus características sociodemográficas, véase la Tabla 7.13, no hemos encontrado ninguna relación de dependencia entre las variables, sin embargo al analizarlo para el establecimiento en el que compran con respecto a sus datos de clasificación, hemos obtenido resultados interesantes. Se han observado dependencias entre la variable establecimiento de compra y las variables edad, nivel de ingresos, ya que su nivel de significación es inferior a 0,05, sin embargo no existe relación con las demás variables de clasificación de la muestra.

Tabla 7.13. Tabla de contingencia entre establecimiento y edad.

Edad Mas de 18-30

31-45

46-60

60

Total

Mercadona

3

9

5

0

17

El Árbol

0

1

4

0

5

Día

4

5

12

2

23

Lidl

1

2

1

0

4

Carnicería Paco

1

6

12

2

21

Carnicería Mucho y

0

9

1

2

12

1

2

8

4

15

Alcampo

1

0

0

0

1

Carrefour

1

2

0

0

3

Otro

4

2

3

0

9

16

38

46

10

110

Gueno Mercado Abastos Los angeles

Total

Fuente: Elaboración propia. Fuente: Elaboración propia.

Estos datos nos indican que la decisión de compra está muy influenciada por la edad y los ingresos de la muestra aspectos que habrá que tener muy en cuenta en la captación de nuevos clientes. 42

Tras esta serie de datos, si hablamos de clientes potenciales o clientes que compran en otros establecimientos, los segmentaremos en función del atributo que prefieren. De ésta manera, nuestros clientes objetivo serán los gourmets (compran por calidad) que consumen en minoristas diferentes a Carnicería Paco. Nuestra elección se basa en motivos como su mayor número (51 de 89), un 57% y sobre todo porque son clientes con posibilidades de convertirse en nuestros por sus preferencias de compra y que pueden ser atraídos por atributos que hagan nuestra oferta de valor mayor que la del competidor. Además las relaciones de las variables nos indican a pensar que nuestro target objetivo debe tener una edad comprendida entre los 31 y los 65 años y debe tener unos ingresos de entre 1200 y 1800 euros. 7.5 Análisis y elaboración de la estrategia de posicionamiento de nuestro establecimiento. A continuación, véase las Tablas 7.14 y 7.15 analizamos los puntos de fila y de columna en el análisis de correspondencias simple para ver en qué dimensiones se representan mejor los diferentes atributos y establecimientos.

Tabla 7.14. Examen de los puntos de fila.

Fuente: Elaboración propia.

•

En la primera dimensión están mejor representadas “buen precio”, “trato al cliente” y“calidad”. Al tener signos distintos en puntuación en la dimensión podemos decir que la dimensión 1 las separa.

43

•

En la segunda dimensión están mejor representadas “ Ahorro tiempo” y “Limpieza del establecimiento”. Al tener el mismo signo, la dimensión 2 las considera en el mismo lugar.

Tabla 7.15.Examen de los puntos de columna.

Fuente: Elaboración propia.

En la primera dimensión están mejor representadas Día, Lidl, Carnicería Paco, Mucho y Gueno y Mercado Abastos Los Ángeles. En la segunda dimensión están mejor representadas Alcampo, Carrefour y Mercadona. Gráfico 7.16. Mapa de posicionamiento de nuestro mercado.

Fuente: Elaboración propia.

44

Analizando el mapa perceptual, véase el Gráfico 7.16, y atendiendo al análisis de los puntos de fila y columna, encontramos tres grupos de establecimientos que se posicionan entorno a unos atributos concretos. El primer grupo, formado por Día y Lidl son percibidos como minoristas a precios bajos. El segundo grupo, está formado por Carnicería Mucho y Güeno y Mercado Abastos Los Ángeles que se caracterizan, a pesar de sus precios altos, por la buena calidad de sus productos; además podemos decir que Carnicería Mucho y Güeno es percibido por su cercanía. Por último, Alcampo y Carrefour se caracterizan por ahorro de tiempo, seguridad alimentaria y limpieza del establecimiento. Un caso especial es el de Mercadona, que es percibida como un establecimiento de buena relación calidadprecio y ahorro de tiempo. Carnicería Paco está posicionada en el segundo grupo con gran calidad percibida del producto a precios altos diferenciándose en el mercado por su trato con el cliente. Es por ello, por lo que consideraremos competidores más directos a los establecimientos que venden por calidad por ser sus clientes del mismo segmento de compra que el nuestro. 7.5.1 Estrategia de posicionamiento. Conociendo la posición en el mercado de nuestros competidores y partiendo de una base de calidad del producto percibida, nuestra estrategia se basará en fortalecer la posición en cuanto a calidad y sobre todo, apoderarnos de una posición desocupada en el mercado fortaleciendo la percepción del consumidor hacia Carnicería Paco entorno al trato al cliente, es decir, un posicionamiento por atributo que nos diferenciará de mejor manera en el mercado, en definitiva, nuestros esfuerzo de marketing deben ir encaminados a mejorar este atributo y mostrarle al cliente dicha mejora, es decir, mostrarlo y comunicarlo de manera efectiva. 7.6 Estrategia de CRM. Las metas que proponemos con esta estrategias son mantener a los clientes actuales, hacerlos más fieles y rentables para nuestra empresa, ya que atendiendo a la estrategia de segmentación tenemos un gran porcentaje de clientes a los que dirigiremos nuestra estrategia de fidelización. Además, captar nuevos clientes que pertenecen a nuestro a nuestro target objetivo y que consumen productos de nuestra competencia directa por motivo de calidad.

45

Basándonos en la aplicación del modelo LCM (Modelo de gestión de clientes) entorno a los tipos de relación con el cliente: captación, repetición, relación y vinculación, nuestra estrategia se basará en la construcción de un modelo de gestión aplicado a las necesidades y objetivos de nuestro negocio (Barquero, 2007). Con la misión de la organización clara, el objetivo previamente fijado y un target objetivo analizado y elegido, se llevará a cabo el modelo a través de dos tipos de relación: 1. Captación. Hay varias fuentes de información de las que extraer los datos necesarios para ver qué perfiles de clientes pueden ser objetivos de nuestro producto, una de ellas y la escogida por nuestra empresa ha sido la investigación de mercados (Barquero, 2007). El canal de captación será el punto de venta y sus cercanías, por lo que basaremos la estrategia en dar a conocer al target elegido nuestra oferta de valor mediante comunicación offline y un trato superior al cliente que origine boca-boca y una gran imagen de empresa cercana y familiar. 2. Vinculación. La segunda parte de la estrategia se enfocará a la gestión de la fidelización de los clientes más óptimos para Carnicería Paco. Lo que buscamos con fidelizar a ciertos clientes de la empresa es un crecimiento en las ventas como resultado de la mayor repetición de compra de los clientes actuales (Mollá, Berenguer, Gómez y Quintanilla, 2006). Mejoraremos la atención al cliente actual y daremos valor a la relación con el mismo. Con la aplicación de la estrategia, dejamos muy claro para Carnicería Paco que no es suficiente la aplicación de las 4 p´s, será necesario que los trabajadores de la empresa asuman la nueva orientación al cliente y además que se interactúe con los clientes (Barroso y Martín, 1999), haciéndolos formar parte de la empresa y de su vida diaria, en definitiva establecer relación duradera con ellos. 7.7 Estrategia de Marketing Mix. Como sabemos, antes de la identificación de las estrategias a seguir para cada componente del marketing mix de la empresa, dichas estrategias funcionales siguen las directrices marcadas por las estrategias genéricas, de segmentación y posicionamiento. Además es vital que tengan una coherencia entre sí y que se complementen unas a otras en eficacia para lograr los objetivos de la organización (Marketing Publishing Center, 1990). Éste último nivel de la estrategia pondrá en combinación los diferentes instrumentos de los que 46

disponemos para lograr nuestros objetivos, las áreas sobre las que trabajaremos serán el producto, precio, distribución y comunicación (Sainz de Vicuña, 2012). 7.7.1 Estrategia de producto.  Nuestra estrategia de producto consistirá en la reducción de productos en la categoría X, la cual, es menos demanda por los consumidores de nuestra clientela actual y potencial.  Además aseguraremos y mejoraremos la oferta de valor en calidad de los productos y servicio al cliente, basando el grueso de nuestra estrategia en la dimensión de producto aumentado (Kotler, 2012). Se trata de aumentar las cualidades de nuestros productos de manera que aporten un valor superior que los de los competidores. 7.7.2 Estrategia de precio. Los precios son una parte fundamental de nuestro posicionamiento, nuestros productos y nuestro servicio al cliente es percibido como de calidad a precios altos lo que nos hace tener la rentabilidad suficiente. Nuestra estrategia de precios seguirá intacta, ya que nos posiciona de la forma que queremos en el mercado. Por otro lado nos interesa conocer el nivel de precios de los competidores del segmento en calidad. 7.7.3 Estrategia de distribución y ventas. Como sabemos, nuestra distribución se realiza en el punto de venta. La estrategia de distribución consistirá en la venta normalizada en nuestro establecimiento. La estrategia de venta de Carnicería Paco se basará en el aumento del valor en trato al cliente buscando el fomento de la relación cliente-carnicero. En nuestro punto de venta, el momento de la compra para el cliente debe ser percibido con un valor superior al de los competidores y se llevará a cabo aplicando servicios al cliente, muy diferenciados, con respecto a la competencia. Además queremos aprovechas la buena relación forjada en muchos años de experiencia con ciertos proveedores para garantizar valor para el cliente. 7.7.4 Estrategia de comunicación. Como explica Juan Luis Manfredi en “Estrategias de comunicación para la pyme” (2012), el problema al que se enfrentan muchas pymes es que no pueden competir con los 47

principales anunciantes, que en este caso, son competidores directos, por eso tienen que innovar y crear una estrategia de comunicación que aproveche bien los recursos de los que dispone por el hecho de que disponemos de pocos recursos y la eficiencia de la comunicación será mayor de esta manera. Atendiendo a los recursos de los que disponemos y analizando el al target al que nos dirigimos, Carnicería Paco basará su estrategia de comunicación en: -

Folletos informativos en su zona comercial para informar sobre los eventos que realizaremos y las novedades.

-

Comunicación boca-oreja como consecuencia de las ventajas de la estrategia CRM.

-

WhatsApp Carnicería Paco. Comunicación mas directa y personalizada para clientes habituales.

8. PLANES DE ACCIÓN Desarrollamos los planes de acción con respecto a las estrategias y objetivos planteados previamente. Su clasificación la efectuaremos en función del orden de las estrategias que se implementarán para cumplir con los objetivos fijados. 8.1 Plan de acción para CRM: -

Confección de una base de datos de clientes con datos personales, número de teléfono, tipos de productos más demandados en la forma y cantidad más habituales de compra y datos de consumo individualizados para cada uno.

-

Agrupación de los clientes según la importancia que tienen en los ingresos de la empresa, es decir, confección de una cartera de clientes.

-

Tras la elaboración de una cartera de clientes por su importancia en nuestro establecimiento, llevaremos a cabo la captación y la fidelización a través de las acciones sobre producto, distribución y comunicación.

8.2 Plan de acción para el producto. -

Evento degustación de productos Carnicería Paco. Con esta acción trataremos de captar nuevos clientes, atrayendo a clientes de la zona para que prueben algunos de los productos de calidad de nuestro establecimiento. 48

-

Sorteo de un jamón exclusivo Gran reserva para consumidores que realicen su compra en determinadas épocas del año como por ejemplo la Navidad.

-

Acomodación de la trastienda en cocina para el tratamiento de productos cárnicos.

-

Personalización de productos. Preparación en la trastienda del establecimiento de todo tipo de empanados o transformaciones al producto cárnico que solicita el cliente de cara a facilitarle el consumo personal y sobre todo para garantizarle un trato superior en su experiencia de compra, llevando a cabo una de las acciones de fidelización. Se trata de productos ya preparados para el cocinado en casa.

-

Elaboración de un libro exclusivo de recetas relacionadas con productos cárnicos para el segmento de clientes más rentables de la carnicería.

-

Premios por compra. Al superar un montante de compra superior a los 30 euros, se regalará un producto de bajo coste premiando a los clientes mas rentables de la carnicería como por ejemplo un pollo, una ocena de huevos, una botella de vino etc.

8.3 Plan de acción para el precio. -

Mantenimiento de los precios actuales de cara a no alterar el posicionamiento de la empresa.

-

Benchmarking de los competidores englobados en nuestro segmento de mercado, Carnicería Mucho y Güeno y mercado abastos Los Ángeles de cara a conocer sus estrategias de precios.

8.4 Plan de acción para la distribución y ventas. Estas acciones irán encaminadas a la mejora del servicio de venta al cliente en el punto de venta: -

Preparación de la zona de pedido con sillas para una espera agradable del cliente antes del contacto con el personal de venta.

-

Servicio a los clientes de productos como vino, café, embutidos o cerveza mientras esperan sentados su turno de compra adaptados según la hora del día.  Café de 9-10 de la mañana.  Vino de la casa o cerveza con degustación de ciertos embutidos de 12,30-13,30.  Café de 17-18 49

Acciones de distribución en otros canales: -

Canal de venta exclusivo para clientes habituales de Carnicería Paco. El grupo de clientes habituales recibirá sus productos en forma y cantidad personalizada a domicilio tras previo pedido por wathsapp cuando lo soliciten.

Relación con proveedores: -

Viajes exclusivos. Aprovechando la relación con Jamones Checa, pondremos en contacto a clientes especiales con dicha empresa para organizarles viajes de turismo rural en Serón, algo muy en consonancia con el tipo de clientes que nos compran.

8.5 Plan de acción para la comunicación. -

Folletos informativos en su zona comercial para informar sobre los eventos degustación que realizaremos así como de las novedades de nuestra oferta.

-

Comunicación boca-oreja como consecuencia de las ventajas de la estrategia CRM.

-

WhatsApp Carnicería Paco. A raíz de la creación de la base de datos de los clientes, se llevará a cabo una interacción directa e instantánea con el segmento de clientes más rentables, los cuales recibirán individualmente notificaciones relacionadas con la disponibilidad de productos interesantes o de productos que suelen solicitar en formas personalizadas para ellos.

8.6 Programación de acciones: A continuación, como se muestra en la Tabla 8.1, se expone la programación de acciones de este plan de marketing, dichas acciones quedan fijadas para un plazo y un responsable determinados. Tabla 8.1. Programación de acciones. Objetivo

Estrategia

Acción

Responsa

Plazo

ble Conocer con exactitud a nuestro

Estrategia

público objetivo así como a los

segmentación

Análisis empírico

Autor

Agosto 2015

Análisis empírico

Autor

Agosto 2015

diferentes tipos de consumidores que nos compran. Mejorar el posicionamiento de

Estrategia de

la empresa.

posicionamiento

50

Folletos

Gerente

informativos. Estrategia Aumentar

la

notoriedad

de

nuestro establecimiento.

de

CRM:

Enero-Marzo 2016

Comunicación boca-

Gerente

oreja.

Enero-Dic 2016

Captación. Evento degustación.

Gerente

Enero-Marzo 2016

Sorteo de un jamón

Gerente

Enero 2016

exclusivo

Wathsapp Carnicería Paco. Estrategia

de

de

productos.

CRM: Perfeccionar la gestión de la

Personalización

Gerente Libro exclusivo.

Vinculación

Premios por compra.

relación con nuestros clientes y

Enero-

hacerlos más rentables.

Preparación

de

la

Diciembre

zona de pedido.

1016

Servicio de productos según la hora del día. Viajes exclusivos Canal

de

venta

exclusivo Atraer a clientes potenciales

Estrategia

que estén dentro del target

CRM:

informativos.

Captación.

Comunicación boca-

objetivo .

de

Folletos

Gerente

2016 Gerente

oreja. Evento degustación.

Enero-Marzo

Enero-Dic 2016

Gerente

Enero-Marzo 2016

51

Sorteo de un jamón

Gerente

Enero 2016

exclusivo

Fuente: Elaboración propia.

8.7 Seguimiento y control. El último paso que desarrollaremos va dirigido a controlar que se están desarrollando las pautas marcadas en el plan de marketing y que se va avanzando en la consecución de objetivos. Se llevará a cabo un seguimiento cuatrimestral, es decir habrá 3 fases de control durante 2016, en los meses de Abril, Agosto y Diciembre. Serán coordinadas por el gerente del negocio. En cada una de estas fases se analizarán las siguientes variables: -

Resultado neto

-

Ingresos por ventas

-

Seguimiento de la cartera de clientes, evolución del ARPU, evolución del SAC, evolución de altas y bajas, analizaremos la composición y su satisfacción en términos cualitativos.

-

A final de año se realizará un estudio de cara a analizar la cuota de mercado local.

8.8 Presupuesto. Como hemos comentado en el análisis, la empresa no es partidaria de facilitar datos económicos reales por lo que hablaremos términos de porcentaje, véase la Tabla 8.2. Para lograr los objetivos marcados, el gasto en marketing supondrá un 10% del resultado neto de 2016 y se destinará a las acciones programadas las siguientes cifras:

52

Tabla 8.2. Presupuesto para acciones de marketing.

ACCIÓN

PRESUPUESTO

Acciones de CRM

25%

Acciones de producto

50%

Acciones de precio

0%

Acciones de distribución

15%

Acciones de comunicación

10%

TOTAL

100%

Fuente: Elaboración propia.

9. Conclusiones. A lo largo de este plan de marketing hemos planteado una serie de estrategias y acciones cuyo fin es el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Tenemos que dejar claro que para llevar a cabo esta labor, se recomienda que estas estrategias se cumplan con un orden y una aplicación igualmente descritos. La esencia de este documento se basa en cómo usar una amplia gama de instrumentos de marketing actual en entornos competitivos donde habitualmente no se llevan a cabo y se deja patente que toda organización, sea cual sea su tamaño o su mercado, debe tener en cuenta las diferentes herramientas que aporta el marketing. La aplicación de la investigación de mercados, así como el correcto uso de las estrategias de segmentación, posicionamiento y CRM son, en este trabajo, la base para la correcta ejecución de las demás estrategias y acciones en una tienda tradicional como Carnicería Paco. Toda pequeña empresa, cuyos recursos no permiten la toma de decisiones similar a la de grandes empresas, debe ajustarse a su situación y conocer su mercado de forma empírica de manera que actúe bajo parámetros conocidos del mercado y de sus clientes. En mi opinión, creo que el objetivo primordial de esta investigación, que era el de guiar a esta pequeña tienda tradicional hacia un modelo de competitividad y crecimiento, se podrá efectuar atendiendo a cada una de las ideas propuestas. 53

Por lo tanto una aplicación integral de sus recursos y conocimientos de marketing le dará un plus de competitividad frente a grandes cadenas. En definitiva, gracias a la aplicación de los instrumentos ya nombrados, lo que hemos conseguido sacar en claro, es que las empresas pequeñas deben tener una orientación total a los clientes, invertir en su propuesta de valor hacia ellos, conocerlos e integrarlos en su actividad económica y gestionar su relación de forma individual y específica de cara a convertirlos en parte de la misma. Dicho esto, la esencia de la pequeña empresa pasa por una estrategia de CRM fiel al posicionamiento y segmentación de la empresa, que se integre en la vida cotidiana de la entidad, cambiando su orientación de producto hacia el marketing relacional basado en datos empíricos concretos. Como recomendaciones principales, este plan de marketing aporta a la entidad indicaciones clave en la toma de decisiones y dichas recomendaciones se basan en datos reales de su mercado y de sus clientes. Hemos visto que a raíz del análisis hemos formulado estrategias como piedra angular de las acciones de marketing, esto nos viene a decir que todas las pequeñas ejecuciones operativas deben de estar en consonancia con un posicionamiento de calidad y trato al cliente, dirigido a un target seleccionado y distinguido entre cliente actual, al cual se fidelizará y cliente potencial, al cual se intentará captar con unos principios también recomendados a esta empresa, en definitiva, una serie de recomendaciones que muestran a Carnicería Paco como obtener resultados y porqué se pueden obtener esos resultados. Finalmente, siguiendo y comprendiendo estas indicaciones, al término de este plan conseguiremos aumentar los ingresos de la empresa, mejorando así el resultado neto y logrando un crecimiento necesario en el mercado local, objetivos generales del plan de marketing y de la entidad.

54

10.Bibliografía: Ansoff, Igor. (1990). ¿Qué es la estrategia de la empresa? La empresa. Dirección y administración. Vol. II. Estrategia empresarial. España. Plaza & Juanes Editores S.A. Barquero, José Daniel; Rodríguez de Llauder, Carlos; Barquero, Mario y Huertas, Fernando. (2007): Marketing de clientes. Madrid. Barroso, Carmen; Martín, Enrique. (1999): Marketing relacional. Esic editorial. Madrid Botanical-online. (2015, Julio 4). “Sustitutos de la carne”. Extraída el 4/VII/2015 desde http://www.botanical-online.com/sustitutosdelacarne.html. Consejería de economía e innovación tecnológica de la Comunidad de Madrid, (2014), “Programa de Formación Empresarial para el comercio minorista especializado”. Extraido el 25/VII/2015 desde: http://www.madridcomercio.org/docs/CUR.SE.Carniceria.pdf. Europapress. (2015, Julio 6) .“Datos de la junta de Andalucía”. Extraído el 12/VII/2015 desde:http://www.europapress.es/esandalucia/almeria/noticia-junta-destaca-importanciasector-carnico-almeriense-incremento-58-exportaciones-20150704204838.html. INE. (2014). Alteraciones de los municipios en los censos de población desde 1842”. Extraída el 6/VII/2015 desde www.ine.es/Padrón municipal. Instituto Nacional de Estadística. Kotler, P y Keller, K. (2012). Dirección de marketing. Mexico: Pearson Educación. Manfredi, Juan Luis. (2012, Enero 24). “Estrategias de comunicación para la pyme”. Extraído el 17/VII/2015 desde: http://www.contunegocio.es/comunicacion/estrategias-decomunicacion-para-la-pyme/

Marketing Publishing Center. (1990). Marketing Mix: Concepto, estrategia y aplicaciones. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

55

Ministerio de agricultura, alimentación y medioambiente. (2014): “Informe del consumo de alimentación en España”. Extraído el 8/VII/2015 desde en http://www.magrama.gob.es. Mollá, A. (Coord.), Berenguer, G., Gómez, M. y Quintanilla, I. (2006). Comportamiento del consumidor. Barcelona: UOC. Munuera Alemán, J. L. y Rodríguez Escudero, A. I. (1998). Marketing Estratégico. Teoría y casos. Madrid: Pirámide. Muñoz, P.A. (1993). Estrategias de posicionamiento en empresas de distribución comercial, Distribución y consumo, nº10.pp.46-50. Porter, Michael E. (2012). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Lavel S.A. Madrid Repullo, R. (2001). Nutrición Humana y Dietética (2ª edición). Marbán: Madrid. Sainz de Vicuña, José María. (2012). El plan de Marketing en la práctica. Madrid: Esic. Servicio Andaluz de Empleo, Junta de Andalucía. (2005). “Informe de coyuntura económica”. Certificado de Profesionalidad (RD 2020/1996, de 6 de Septiembre) ”. Extraído el 8/VII/2015 desde http://www.juntadeandalucia.es.

56

ANEXO. 1. CUESTIONARIO Estimado encuestado/a, soy estudiante de la Universidad de Almería, estoy realizando una investigación sobre la percepción de los consumidores con respecto a los establecimientos minoristas de alimentación, más concretamente de productos cárnicos. El objeto de este estudio es académico y se asegura absoluta confidencialidad sobre los datos que aporten. Muchas gracias por su atención. 1. ¿Realiza usted con frecuencia la compra habitual de su hogar? a) Nunca. b) A veces, al menos una vez al mes. c) Sí, al menos una vez por semana. d) Sí, dos o tres veces por semana. e) Sí, mas de tres veces por semana.

2. En el momento de la compra de productos cárnicos,

a) ¿Prefiere que le atiendan personalmente (carnicería tradicional)? b) ¿Prefiere que le atiendan personalmente (sección carnicería de un supermercado o hipermercado? c) ¿Prefiere tener libertad de elegir su producto (estanterías y autoservicio en supermercados e hipermercados? 3. ¿Con qué frecuencia compra usted productos cárnicos? a) Diariamente. b) Varias veces a la semana. c) Un día a la semana. d) Una o varias veces al mes.

57

4. ¿Conoce usted la Carnicería Paco, situada en la Avenida Santa Isabel? a) Sí b) No

5. ¿En qué establecimiento realiza usted la compra de carne normalmente? a) Mercadona b) El Arbol c) Día d) Lidl e) Carnicería Paco f) Carnicería Mucho y Güeno g) Mercado Abastos Los ángeles h) Alcampo i) Carrefour j) Otro/a, indique cual __________________

5a. Si se ha señalado la opción e) Carnicería Paco, ¿Por qué motivos compra ahí habitualmente? Señale 2 como máximo. a. Calidad ( sabor, frescura, variedad) b. Precio c. Trato al cliente d. Cercanía e. Procedencia de la carne f. Seguridad alimentaria g. Ahorro tiempo h. Limpieza del establecimiento 58

6. Qué tipo de productos cárnicos suele adquirir con más frecuencia? a) Carne de cerdo b) Carne de ovino y caprino c) Carne de vacuno d) Carne de pollo e) Resto de carnes

7. ¿Cuál de estos atributos valora más usted a la hora de comprar carne?

a) Calidad ( sabor, frescura, variedad) b) Precio c) Trato al cliente d) Cercanía e) Procedencia de la carne f) Seguridad alimentaria g) Ahorro tiempo h) Limpieza del establecimiento.

8. Asocie a cada establecimiento el atributo que usted cree que se adecúa más en la venta de carne. Solo puede escoger un atributo para cada minorista, el que crea que es más adecuado. En caso de no conocer algún establecmiento, marque Ns/Nc. (Debe marcar cada fila antes de ir a la siguiente pregunta)

59

9) Sexo:

10) Edad:

11) Estado civil:

a) Hombre

a) De 18 a 30 años

a) Soltero/a

b) Mujer

b) De 31 a 45 años

b) Casado/a

c) De 46 a 60 años

c) Vive en pareja

d) Más de 60 años

d) Viudo/a e) Separado/Divorciado/a

12) Ingresos brutos

13) Ocupación principal:

mensuales

a) Amo/a de casa

a) Ninguno

b) Estudiante

b) Primarios

c) Asalariado/trabajador por

c) Secundarios

que

se

14. Nivel de estudios:

perciben en su hogar: a) 2400 €

e) Desempleado/a f) Prejubilado/jubilado

15. Indique su código postal _____________ De nuevo, gracias por su colaboración. 60