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ANÁLISIS SITUACIONAL DE PILSEN CALLAO

Autores: Cuba Aguilar, Vanessa Ferro Ccarhuasuyca, Susa Lozada Yntuscca, Michelle Uceda Elías, Alberto Fernando

Asignatura: Supply Chain Management

Institución: Zegel IPAE

PERÚ 2019

PRESENTACIÓN En el siguiente informe, desarrollaremos alternativas de mejora, a través de las sesiones aprendidas en clases y aplicadas para analizar el comportamiento del consumidor de la marca Pilsen Callao.

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ÍNDICE

Capítulo 1 - INTRODUCCIÓN E INFORMACIÓN GENERAL ...................................... 1 Pronóstico de Demanda.................................................................................................. 2 Planificación de Abastecimiento. ................................................................................... 3 Reconocimiento de las Necesidades. ............................................................................. 4 Compras. ........................................................................................................................ 5 Análisis de Proveedores. ............................................................................................. 6-7 Capítulo 2 - FIGURAS Y GRÁFICOS ............................................................................... 8 SABMiller ...................................................................................................................... 8 Cadena de Abastesimiento. ............................................................................................ 9 Gestión de Compra. ...................................................................................................... 10 Proceso de Almacenaje. ............................................................................................... 11 Operaciones. ................................................................................................................. 11 REFERENCIAS ................................................................................................................ 12

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1 Capítulo 1 INTRODUCCIÓN E INFORMACIÓN GENERAL Pilsen Callao es una cerveza peruana originaria de Callao que fue elaborada por primera vez en 1863, en la fábrica de cerveza de la Compañía Nacional de Cerveza en la Provincia Constitucional del Callao, fue fundada por el alemán Federico.

En 1868, Aloise Kieffer la compra y el local es ampliado, al fallecer Kieffer en 1888 la cervecería pasa a manos de sus herederos. La familia Kieffer se asocian a los empresarios Faustino Piaggio, Elias Mujica y Trasmonte, constituyen formalmente la Compañía Nacional de Cerveza en 1904.

Debido a su fuerte expansión, en 1962 se inicia la construcción de su nueva planta, la Cervecería Modelo en la Av. Colonial (distrito de Bellavista).

La caída de la Compañía Nacional de Cerveza se produjo cuando todo un lote de producción se estropeo y lo pusieron en el mercado de todos modos. En 1994 la cervecería Backus y Johnston adquiere la Compañía Nacional de Cerveza S.A. Backus adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A. (CNC), su principal competidor por más de un siglo. Esto le permite adquirir participaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. de Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., entre otras compañías de propiedad de la CNC.

2 I.

PRONÓSTICOS DE DEMANDA

El 92% de las ventas de la campaña provienen del negocio cervecero esto a pesar de la contracción del mercado

Según información publicada en la SMV, en 2018. Backus y Johnston logró un crecimiento de sus ventas netas del 6,3%, en comparación al año anterior, alcanzando un total de S/4.584 millones.

Este resultado positivo se dio a pesar de la contracción del -0,6% que presentó el mercado cervecero nacional. De acuerdo a información de la compañía, la estrategia de portafolio, con una mayor participación en el mix de marcas de Pilsen Callao (+3 puntos porcentuales) y Cusqueña Trigo (+1 punto porcentual), ayudó a mitigar la situación del mercado. A ello se suma el avance de las marcas globales (Corona, Budweiser y Stella Artois), que tuvieron un crecimiento en valor de ventas de 63%.

El portafolio de marcas y formatos se vio fortalecido por el lanzamiento de Michelob Ultra, bajo la plataforma de cerveza con menos calorías, así como a las nuevas variedades de Budweiser en aluminio 269ml y botella aluminio 355ml y la introducción de Cusqueña Marzen como edición limitada por la temporada Oktoberfest.

Del total de ventas de la empresa, el 92% corresponde a la categoría de cervezas, mientras que el resto proviene del portafolio de aguas, gaseosas y maltas. Estas categorías mostraron diferentes comportamientos durante 2018. Así, las ventas netas de aguas crecieron 4,5%, mientras que gaseosas y maltas afrontaron caídas de -8,4% y -25%, en un entorno de alza del Impuesto Selectivo al Consumo, fuerte competencia y cambios en los patrones de consumo.

3 II.

PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO

Los objetivos de la gerencia de logística continuaron enfocados en la optimización de la cadena de abastecimientos, logrando incrementar sus niveles de estabilidad, efectividad y eficiencia frente a una dinámica de innovación comercial más intensa con respecto a los años previos, se adecuaron procesos para entregar un servicio más apropiado en línea con la mayor complejidad logística que traen los procesos de innovación comercial. Asimismo se aprovechó la escala regional de SABMilller para conocer experiencias exitosas, que al replicarlas localmente permitieran obtener mejores resultados en la gestión de compra y en la gestión de los procesos de planificación.

Se incentivó y reforzó las participaciones de Backus en las comunidades de práctica, grupos de trabajo compuestos por especialistas de SABMiller en los diversos temas de cadena de abastecimiento de diversos países. Estos grupos de trabajo tienen como objetivo encontrar e implementar soluciones a problemas comunes. 

Se logró una mejora constante del indicador de la confiabilidad de la cadena de suministros, el cual incluye los siguientes sub indicadores; exactitud de los planes de producción y transporte, disponibilidad de n producto en los centros de distribución y en los puntos de venta.

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Se implementaron mejoras en los procesos de coordinación inter-funcional de la cadena de suministros con el objetivo de elevar los niveles de sincronización entre las áreas que planifican y ejecutan actividades, apoyadas en proyectos desarrollados bajo la metodología SIX SIGMA.

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Se continuo con la optimización del proceso colaborativo de pronóstico de ventas con las áreas comerciales, el mismo que está soportando la implementación de proyectos de planificación comercial como el COMMERCIAL CYCLE PLANNING. Es importante destacar que este proceso ha sido considerado como una buena y mejor practica a nivel de SABMiller LatAm.

4 III.

RECONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES

Cuando los 150 años de Pilsen Callao estaban a la vuelta de la esquina, el equipo de la marca pensó en una celebración tradicional, una ceremonia interna con autoridades y figuras del medio.

"Sentíamos que ese tipo de festejo era importante, pero no trascendental. Necesitábamos traer a la vida lo que transmitíamos como marca", relata Bernardo León, director de marketing.

Así nació la campaña, 'Trae a tu pata', en la que 150 grupos de amigos lograban reencontrarse con uno que radicaba en un lugar lejano. De esa manera, Pilsen buscaba reafirmar su posicionamiento como la cerveza que une a los amigos de verdad. 

Entorno digital Pilsen no solo monta campañas en medios convencionales, también genera piezas digitales. Una de ellas es 'El ramo Pilsen' -en que un amigo le enviaba a otro seis latas de cerveza en una supuesta caja de rosas gracias a una aplicación. “Esa acción fue virilizada y resultó un éxito en términos digitales. El ejecutivo está convencido de que "la explosión de lo digital tiene que ver con lo relevante del contenido".

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Nuevo foco Hoy Pilsen es la segunda cerveza más vendida y ha logrado posicionarse en un escalón intermedio entre Cuzqueña y Cristal, "de manera que recibe lo mejor de los dos mundos, por lo que es un gran negocio para el portafolio de Backus”. Ahora la marca apunta a incrementar su frecuencia de consumo para los próximos dos años, ya que este está centralizado en los fines de semana. "Jueves de patas" es una muestra de ello.

5 IV.

COMPRAS En Febrero del 2012 se creó el Comité de Compras con el objetivo de validar la

racionalidad de las compras y contrataciones, así como los procesos de adquisición de bienes y servicios mayores a los US$ 500 mil. Desde su creación y hasta el cierre del 2012, se presentaron y aprobaron propuesta de compra y contrataciones. 

Desde entonces se continuó con el abastecimiento de maíz nacional mediante el desarrollo de cadenas productivas en el norte del país, que se agrupaban a 300 pequeños productores que suministraron 17,000 TM de maíz amarillo en el año.

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Se mantuvo el avance en la centralización de las contrataciones de servicio de toda la empresa, logrando cubrir en el año 64% del monto total, obteniendo ahorros por negociación cercanos al 9% del monto involucrado.

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Se continuo con el desarrollo de iniciativas con proveedores, en la búsqueda de alternativas más eficientes para la reducción de costos, simplificación de procesos y fortalecimiento de nuestros principios de desarrollo sostenible, lo cual permitió implementar las siguientes iniciativas:  Centralización de la compra de maíz importado a través de proveedores con presencia local reduciendo el nivel de inventarios.  Reducción del peso de botellas de vidrio retornable y no retornable  Reducción del peso de botellas PET  Instalación de un gasocentro de planta Ate para el abastecimiento de

gas a los montacargas.

6 V.

ANÁLISIS DE PROVEEDORES

Obtener mercancías que sean entregadas en la fecha acordada, en el lugar preciso donde se las necesita, en la cantidad requerida y a precios justos, esforzándose por resolver incluso, requerimientos altamente especializados del cliente, consiguiendo los mejores proveedores globales con excelente calidad de servicio. 

Número de proveedores importantes Consideramos que el número de proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin embargo hay proveedores de insumos críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.

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Disponibilidad de sustitutos Los componentes de la cerveza están regidos por fórmulas que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello la utilización de materias primas son de muy difícil sustitución. En base a lo expuesto consideramos a ésta, una barrera altamente no atractiva.

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Diferenciación o costos de cambio a los productos de los proveedores Como se indicó en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos críticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podrían ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.

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Amenazas de los proveedores para una integración hacia adelante Altamente atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversión que tuvieran que realizar sería muy importante para que logren integrarse hacia adelante.

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Amenazas de la industria de integrarse hacia atrás Recientemente se vienen realizando alianzas estratégicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria está integrada verticalmente hacia atrás (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria.

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Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio Como ya se mencionó, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto.

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Importancia de la industria en las utilidades de los proveedores Son importantes en la contribución a las utilidades de los proveedores por los volúmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.

8 Capítulo 2 FIGURAS Y GRÁFICOS 1. SABMiller

9 2. CADENA DE ABASTECIMIENTO

10 3. COMPRA

11 4. PROCESO DE ALMACENAJE

5. OPERACIONES

12 LISTA DE REFERENCIAS http://backus.pe/pdf/Reporte-Desarrollo-Sostenible-2008-Backus.pdf

http://backus.pe/pdf/Memoria-Anual-2017-Backus.pdf

http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/consumo-masivo/266480backus-marco-nuevo-record-utilidad-neta-supero-los-s-1300-millones-en-el-2017/

https://elcomercio.pe/economia/negocios/consumo-cerveza-pilsen-callao-crecio-20-abriljunio-170567