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• MEDINA LUPO HAROLD JOEL

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN-TACNA Facultad de Ingeniería Escuela Profesional de Ingeniería en Informática y Sistemas

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION 2021-2025

PERU PETRO Presentada por: Harold Joel Fransua Medina Lupo TACNA – PERÚ 2021 ii

CONTENIDO INTRODUCCION

1

Fase 1: Preparación

2

2.1

Resumen de ejecutivo

2

2.2

Objetivos

3

2.3

Marco Legal

4

2.4

Fuentes de información

4

2.5

Metodología de elaboración del PETI

5

Fase 2: Identificación de la situación actual 3.1

Nivel Organizacional

7 7

3.1.1

Misión

7

3.1.2

Visión

7

3.1.3

Organigrama

7

iii

3.1.4

Objetivos estratégicos institucionales

8

3.1.5

Iniciativa para las metas 2021-2025

9

3.1.6

Mapa Estratégico

10

3.1.7

Macroprocesos

11

3.1.8

Matriz FODA

12

3.2

Nivel Técnico

13

3.2.1

Estrategia TI

13

3.2.2

Arquitectura

18

Fase 3: Modelo de organización propuesta

27

4.1

Organigrama Grupo Funcional de TI

27

4.2

Arquitectura de Procesos

28

4.3

Arquitectura de Datos

28

4.4

Estándares Requeridos

31

iv

INTRODUCCION El presente documento sintetiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) de Perupetro, para el periodo comprendido entre los años 2021 al 2025. El entorno de cambios permanentes en el que se desempeña Perupetro: Marco Regulatorio; mercado de Hidrocarburos; e interés de la empresa en atraer inversiones, incrementar la producción y las reservas, exigen que Perupetro cuente con un PETI que asegure el alineamiento sostenido de las tecnologías de información con los planes de las áreas de negocio, de modo tal que se puedan ejecutar las actividades planificadas sin contratiempos. Al respecto, los objetivos propios de la Corporación FONAFE, principal accionista de Perupetro, las necesidades del sector Hidrocarburos (entre otros, la inminente promulgación de la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos, la Ley de Consulta Previa, la instauración de Ventanilla Única, etc.), las necesidades de coordinación intersectorial (Osinergmin, DGH, Senace, Ministerio de Cultura, Ministerio del Ambiente, etc.), los Lineamientos de Gobierno Digital, además de los propios requerimientos de las áreas que conforman la cadena de valor de Perupetro, pueden resultar en distintos casos contradictorios entre sí, sin embargo deben ser consideradas para las definiciones y directrices del PETI, las mismas que son expuestas en los siguientes capítulos de este mismo documento. En resumen, el PETI de Perupetro descrito a continuación, procura normar y organizar la evolución congruente de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) acorde a la coyuntura actual y futura de la empresa, de modo tal que se tengan correctamente definidos los cimientos sobre los cuales se construya el horizonte tecnológico requerido para dar soporte a los planes de los próximos 4 años de Perupetro. los objetivos de formalizar las reglas del negocio, la elaboración de un prototipo de la posible solución, la definición de la arquitectura y la validación del sistema.

1

Fase 1: Preparación 2.1

Resumen de ejecutivo Esta parte de la tesis corresponde a aquellos aspectos y fundamentos teóricos representados por los trabajos que sobre la misma idea se han realizado con anterioridad Perupetro se ha marcado la meta de incrementar las reservas y la producción hidrocarburífera, esperando llegar al nivel de 100,000 BOPD el año 2025. Para ello, requiere contar con las condiciones necesarias para incentivar la inversión, y esto se logrará en base a información de áreas y lotes actualizada y enriquecida en todas sus dimensiones (técnica, contractual, socio-medioambiental, legal, etc.). Para apoyar la Estrategia Empresarial definida en la Actualización del PEI 2021-2025, la Gerencia de Administración ha desarrollado el Plan Estratégico de Tecnología de la Información (PETI) para el periodo 20212025. El PETI de Perupetro 2021-2025 se basa en cuatro (04) pilares: •

Alineamiento Estratégico de las TI con los Objetivos Estratégicos de la empresa

•

Integrar y Compartir la información disponible en la empresa

•

Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento

•

Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos relacionados al Gobierno TI

2

Metodológicos relacionados al gobierno de TI

Uso de Lineamientos y Marcos

Conocimiento

Instaurar la cultura de Gestión de

disponible en la empresa

Integrar y compartir la información

Alineamiento Estratégicos de las TI con

.

los Objetivos Estratégicos de la empresa

PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE INFORMACION 2021-2025

Al lograrse los cuatro objetivos principales del PETI 2021-2025, se podrá asegurar el contar con la tecnología adecuada para soportar el negocio, volviendo más eficiente a la organización al contarse con información integrada y compartida, bajo el cuidado de marcos de actuación apropiados, y buscando siempre la Gestión del Conocimiento, esto es, que la organización aprenda y reaprenda, sin perder el conocimiento ganado. 2.2

Objetivos El Objetivo principal del Plan Estratégico de Tecnologías de la Información – PETI de Perupetro, es ser la guía tecnológica para el desarrollo e innovación de la entidad y el sector, los cuales son: •

Integrar y Compartir la información disponible en la empresa.

•

Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento.

•

Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos relacionados al Gobierno TI.

3

2.3

Marco Legal Los siguientes alcances son las principales normas que impulsan el desarrollo de las TI en el estado: • Ley 26221- Ley orgánica de hidrocarburos Se promulgo esta norma que tiene como objetivo la exploración y explotación de hidrocarburos. • Resolución Ministerial N° 004-2016-PCM Esta resolución a prueba el uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana “NTP ISO/IEC 27001:2014 Tecnología de la Información. Técnicas de Seguridad. Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información. Requisitos 2da Edición”, en todas las entidades integrantes del Sistema Nacional de Informática. • Decreto Supremo N° 016-2017-PCM Este decreto aprueba la “Estrategia Nacional de Datos Abiertos Gubernamentales del Perú 2017-2021” y el “Modelo de Datos Abiertos Gubernamentales del Perú”. • Resolución N° 071-2018/DE-FONAFE Aprobada por la Dirección Ejecutiva de FONAFE el Plan Estratégico Institucional 2017 - 2021 de PERUPETRO S.A.

2.4

Fuentes de información Para poder desarrollar el PETI 2021-2025 se han utilizado las siguientes fuentes principales de información: Proporcionada por Perupetro: •

Avance de la Actualización del PEI 2019-2023 (noviembre 2018)

•

Diagnóstico de Procesos y Sistemas (diciembre 2018)

•

PETI 2017-2021 de Perupetro (2017)

4

•

Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2 (enero 2019)

•

Matriz de Acciones Estratégicas de Perupetro S.A. - Anexo 4 (enero 2019)

•

Informe N° GFTI-004-2019 “Informe de Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas de Perupetro”

Información de dominio público: •

Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo para el período 2016-2020 – FONAFE.

•

Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 - FONAFE.

•

Lineamientos para la Formulación del Plan de Gobierno Digital – PGD(PCM)

• 2.5

Lineamientos del Líder de Gobierno Digital (PCM)

Metodología de elaboración del PETI Para desarrollar el PETI 2021-2025 se ha utilizado la siguiente metodología: •

Estudio de Fuentes de Información.

•

Entrevistas con Áreas de Negocio (Gerencia de Supervisión de Contratos, Gerencia Técnica y de Recursos de Información, Gerencia de Relaciones Comunitarias y Gubernamentales,)

•

Entrevistas con Áreas de Soporte al negocio (Gerencia de Administración, Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión,

5

Gerencia Legal Grupo Funcional de Recursos Humanos, Grupo Funcional de Procesos, Grupo Funcional de Tecnologías de la Información). •

Definición de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de GFTI

•

Elaboración de la Matriz FODA de GFTI y su alineamiento con los Objetivos Estratégicos Institucionales

•

Análisis de la Situación Actual TI

•

Definición del Escenario Objetivo TI

•

Elaboración y Priorización del Portafolio de Proyectos TI

•

Conclusiones y Recomendaciones

6

Fase 2: Identificación de la situación actual 3.1

Nivel Organizacional

3.1.1

Misión La Misión de Perupetro S.A. ha quedado definida de la siguiente forma: “Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos promoviendo su aprovechamiento sostenible para contribuir significativamente a la seguridad energética del Perú”

3.1.2

Visión Por Análogamente, la Visión de Perupetro S.A., proyectada al año 2030, ha quedado definida así: “Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos hidrocarburíferos que contribuye al desarrollo sostenible del Perú”.

3.1.3

Organigrama La estructura organizacional de Perupetro a la fecha actual es la siguiente:

7

Directorio

Secretaria de Directorio

Órgano de control institucional

Gerencia General

Gerencia de Administración

G. Planeamiento de Control

G. Relaciones Comunitarias Gubernamentales

3.1.4

G. Técnica y de recursos de información

G. Promoción y Contratación

Gerencia Legal

G. Supervisión y contratos

Objetivos estratégicos institucionales Alineados con la misión y meta de la empresa, según se indica en el documento, Perupetro se ha trazado los siguientes objetivos estratégicos para los próximos 5 años. Objetivo Estratégico Perspectiva Financiera Incrementar la inversión

Propiciar la exploración en áreas no exploradas

Acción Estratégica Realizar campañas de promoción y participación activa en eventos internacionales para atraer inversiones.

Indicador

Inversiones ejecutadas acumuladas del año (exploración y explotación) Nuevos pozos perforados por año de desarrollo Nuevos pozos perforados por año exploratorios Contratar empresa Nuevas cuencas con consultora para la estudios de evaluación de evaluación del potencial potencial de las cuencas

8

Incrementar la producción de hidrocarburos Grupo de interés Evaluar y perfeccionar nuevos modelos de contrato competitivos

Procesos Lograr índices de desarrollo y recuperación de reservas acordes a estándares internacionales. Aprendizaje Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento

3.1.5

Contratación del servicio para adquisición de información técnica (magnotelúrica) Aprobar y difundir incentivos para el incremento de la producción

Producción fiscalizada de petróleo crudo Producción fiscalizada de Gas Natural

Revisión y actualización de los modelos de contrato Incorporar principios de desarrollo sostenible en cada uno de los proyectos del portafolio de inversión

Modelos de contratos (nuevos o revisados) aprobados

Evaluar y gestionar las reservas y recursos

Índice de desarrollo de reservas (IDR) Índice de reposición de reservas (IRR)

Conformar un grupo de trabajo para diseñar el plan y modelo de gestión del conocimiento

Ejecución del Plan Anual de Mejora de Sistemas (PETI) Ejecución del Plan Anual de Mejora de Procesos Eficiencia en el gasto presupuestal

Iniciativa para las metas 2021-2025 Similarmente, según se indica en el “Avance de Actualización del PEI 2021-2025”, Perupetro se ha trazado la ejecución de las siguientes iniciativas principales para el año 2021, alineadas a las metas trazadas para el periodo 2021-2025:

9

Principales iniciativas principales Evaluación de Potencial Hidrocarburífero Diseño e Implementación de la estrategia de Exploración nacional. Simplificación y automatización de Procesos Críticos. Articulación (Empresa, Estado, sociedad) para la prevención y resolución de “problemas” en las actividades de E&P. Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad empresarial). Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un enfoque PMI. Mejora del control de calidad de la información técnica. Actualización de la Organización de acuerdo con la Estrategia Empresarial. Rediseño de la estrategia de promoción de inversiones en E&P. Actualización del Estudio de Competitividad. Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrategia Empresarial. Elaborar un Catálogo de Proyectos de Inversión en E&P. Actualización del Plan Nacional de E&P de Hidrocarburos.

3.1.6

Mapa Estratégico Perupetro S.A. ha definido el siguiente Mapa Estratégico, que sintetiza los objetivos estratégicos (conocidos como como Pilares de la Estrategia Empresarial), así como los atributos, procesos y recursos críticos necesarios a considerar, para que la empresa desempeñe eficientemente su misión a fin de cumplir su visión:

10

3.1.7

Macroprocesos Acorde al documento de Diagnóstico de Procesos y Sistemas, en Perupetro se cuenta con los siguientes macroprocesos que agrupan las principales actividades de la empresa:

11

3.1.8

Matriz FODA El documento “Avance de Actualización del PEI 2021-2025”, se han definido una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la empresa, las cuales se resumen a continuación: Análisis Interno Fortalezas Autonomía para definir condiciones contractuales. Ser el administrador de las reservas y recursos hidrocarburíferos. Ser el proveedor principal de la Información Técnica y Económica de las actividades de E&P. Debilidades Ausencia de un Sistema Integral de Gestión del Talento. Procesos no Estandarizados ni Transversales. Falta de un Plan de Gestión del Conocimiento.

12

Análisis Externo Oportunidades Estabilidad Macroeconómica. Alto Potencial Exploratorio (Cuencas no exploradas o SubExploradas) Demanda insatisfecha de Hidrocarburos. Amenazas Conflictos socio-ambientales. Trámites excesivos y /o lentos (permisología). Solapamiento sin conciliar entre áreas naturales protegidas y áreas de exploración/explotación.

3.2

Nivel Técnico

3.2.1

Estrategia TI Misión “Brindar el soporte tecnológico adecuado que permita la gestión eficiente de los procesos operativos y de control, a través de la planificación, desarrollo e implementación de soluciones integrales e innovadoras”. Visión “Ser un área estratégica enfocada en brindar soporte y soluciones tecnológicas de calidad, que aseguren la continuidad de las operaciones del negocio, permitiendo la gestión eficiente de los recursos hidrocarburíferos, haciendo de Perupetro, una institución de referencia en el sector”.

13

Objetivos Se definirán los Objetivos Estratégicos de TI, de modo que pueda desarrollarse los proyectos que coadyuven al cumplimiento de dichos considerandos. En tal sentido, de los OEI de Perupetro, se han considerado únicamente los que implican el implementar y optimizar la tecnología necesaria para el cumplimiento de los mismos, a saber: •

Incrementar las inversiones

•

Incrementar la producción de hidrocarburos

•

Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento

Organigrama

14

Mapa de Procesos El siguiente es el Macro Proceso de Gestión de las Tecnologías de la Información:

Matriz FODA Factores Internos Fortalezas: Código F1

Fortalezas Experiencia del personal GFTI en supervisión de servicio de outsourcing tecnológico.

15

F2 F3 F4

F5

F6

Conocimiento logrado de los procesos de supervisión y gestión del sector Hidrocarburos. Políticas y procedimientos definidos para la gestión del almacenamiento de respaldo de la información (backup). Cultura de servicio y proactividad en la atención a las áreas clientes, genera una buena relación de GFTI con áreas clientes. Actualización de servidores asegurada, con desfase, cada 3 años, sin costo para GFTI, dada la actualización necesaria en el cambio de proveedor del servicio de Banco de Datos. Política de Virtualización ha permitido la consolidación paulatina de servidores a plataformas compactas (Blades), pudiéndose reducir el espacio necesario para las aplicaciones actuales, y asegurando el crecimiento futuro para nuevas aplicaciones.

Debilidades Código D1 D2

D3 D4 D5 D6

D7

D8 D9 D10

Debilidades No existe metodología formalizada de Gestión TI (ej. ITIL, PMBOK o similares) Sistemas de información asociados a TERI no son parte del dominio de GFTI, destacando el servicio externalizado de Banco de Datos, llegando inclusive a estar en segmentos aislados de red. Personal actual de GFTI por debajo del CAP asignado al área. Imagen que proyecta GFTI es de área de soporte de la empresa (no estratégica). Ausencia de planificación estratégica del área alineada a objetivos de la empresa. Sistemas de información obsoletos y sin posibilidad de crecimiento, además de inexistencia de sistemas para distintas áreas estratégicas. Falta de integración de la información dentro del Core (SUPCTERI), con áreas clave (RCGU, Legal) y áreas estratégicas y de Soporte: Administración, Planeamiento, entre otros. Dependencia de bajo valor de los servicios del proveedor de outsourcing, quita tiempo para el planeamiento y gestión. Inexistencia de una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) como un estándar. Exigencia de contrataciones del Estado de renovación periódica del Outsourcing TI, genera la pérdida de conocimiento adquirido, al rotar el personal cada 3 años.

16

Factores externos Oportunidades Código O1 O2

O3

O4 O5

O6 O7

Oportunidades Alta Dirección actual se ha trazado altos objetivos/pilares para el incremento de la producción y reservas de hidrocarburos. Las áreas de negocio requieren modernizar/implementar sus sistemas para poder cumplir con los objetivos estratégicos y operacionales. Necesidad de integración de la información de toda la empresa, incluyendo áreas de Negocio: Contratación, Supervisión de Contratos, Gestión Técnica y de Recursos de Información, Relaciones Comunitarias y Gubernamentales; así como áreas de Soporte: Administración, Legal, Recursos Humanos, entre otros La Alta Dirección patrocina la Gestión del Conocimiento como soporte al cumplimiento de los objetivos trazados. Disponibilidad de presupuesto de servicios de Fabrica de Software por convenio del FONAFE para la implementación del nuevo sistema Core integrado (que reemplace al SISUC e integre TERI, RCGU, PRCO, entre otros). Política de Gobierno Digital requerida por la PCM en las oficinas del Estado. Se requiere integración horizontal de la información, a nivel MINEM e intersectorial.

Amenazas Código A1

A2 A3 A4 A5

Amenazas Áreas de negocio desarrollan proyectos con fuerte componente tecnológico sin el necesario alineamiento con GFTI. Escaso o inexistente conocimiento de la naturaleza y tratamiento de la información realizada por TERI Coexistencia de dos (02) datacenters: GFTI y Banco de Datos (TERI) sin integración. Definiciones/decisiones del FONAFE impiden tomar decisiones rápidamente. Dependencia de muy pocos proveedores especializados en el core hidrocarburífero, capaces de administrar información técnica.

17

3.2.2

Arquitectura Arquitectura de procesos Los Macro-Procesos y Procesos de Perupetro fueron analizados y mapeados durante la Consultoría de Diagnóstico de Procesos y Sistemas. En el documento resultante de dicha consultoría, surgieron las siguientes conclusiones respecto a los Procesos de la empresa: Conclusiones Generales No existen procesos definidos, con visión extremo-aextremo, formales y alineados con las metas de la empresa. Los procesos no son medibles, por ende, se desconoce la eficiencia de los mismos. Deben actualizarse los Macroprocesos, descomponiéndolos en Procesos, Subprocesos y Procedimientos. Todos ellos deben guardar relación con la organización y objetivos actuales de la misma. Deben asignarse dueños de Macroprocesos y de Procesos. Deben seguirse los lineamientos de FONAFE respecto a la Gestión por Procesos.

A continuación, se enumeran las principales conclusiones específicas de las áreas de negocio: Conclusiones Específicas Gestión de la Promoción y Contratación

Gestión de la Supervisión de Contratos

Mecanismos de calificación manuales y lentos. Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento). Solo se cuenta con 1 indicador de gestión: # contratos firmados por año. Actividades de revisión de cálculos, son manuales y no estandarizados. No se cuenta con alertas de seguimiento de compromisos. PLATTS requiere validación manual entre datos diarios y

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Área responsable PRCO

SUPC

Gestión Socio Comunitaria y Medio ambiental

Gestión de la Información Técnica

Gestión Legal

Gestión de Procesos

boletín oficial. Tiempo insuficiente para supervisar en el terreno. Consolidación diaria manual y no sistematizada del Libro de Actividades. Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento). Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión. No se gestiona la prevención de riesgos. Gestión Reactiva del proceso. Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento). Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión. Evaluación del Potencial realizada a solicitud expresa de otras áreas, para determinadas necesidades e informes. Evaluación de Reservas y Recursos & GIS no se realiza de forma sistematizada ni en base a estándares, debiendo desarrollarse procedimientos y controles que ayuden a fortalecer la calidad de la información disponible y la toma de decisiones. Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión No se cuenta con una definición formal de indicadores de desempeño, los mismos que deben reflejar el avance cuantitativo y sobre todo que permita medir el tiempo dedicado y el alcance de los objetivos trazados. Información reside en STD, correos y carpetas compartidas (no existe gestión y/o compartición del conocimiento). Mapa de procesos debe ser actualizado, considerando indicadores de gestión y asignación de dueños de proceso. Falta de adecuada homologación de Macroprocesos a Procedimientos, debiendo descomponerse a varios niveles. Procedimientos instaurados no tienen indicadores de medición, por

19

RCGU

T ERI

LEGAL

PLCG

ende, no se puede saber si son eficientes o si mejoran paulatinamente. Definición de los procesos de la empresa, debe ser transversal, no solo debe tenerse la visibilidad del procedimiento tradicional, orientado a funciones o actividades. En Perupetro dicha visión transversal es reconocida como importante, pero no se aplica, por distintas razones. Su aplicación inmediata, es de suma urgencia. Indicadores de Gestión no guardan relación directa con la gestión de los Procesos. Los que formalmente existen hoy día, no se condicen con la organización y objetivos de la empresa.

Arquitectura de Datos La Arquitectura de Datos de Perupetro se soportan en distintos motores de Bases de Datos - RDBMS, los cuales utilizan arquitectura de N-Capas, destacando: •

ORACLE (distintas versiones según las aplicaciones que las utilizan)

•

Microsoft SQL Server

•

IBM DB2

•

My SQL

•

Otros RDBMS propietarios (ej. OnBase)

Dicha heterogeneidad de Bases de Datos impacta en el costo de mantenimiento de licencias y en el trabajo de administración e integración de los datos.

20

Sistemas en Arquitectura de 3 capas

Sistemas en Arquitectura de 2 capas

21

Sistema Cliente / Servidor

Sistemas en otras Arquitecturas (propietarias y/o especificas)

Arquitectura de sistemas de información La Arquitectura actual de Sistemas de Perupetro, representa gráficamente

la

heterogeneidad

de

las

aplicaciones

(distintas

arquitecturas, lenguajes de programación, manejadores de Base de Datos RDBMS y sobre todo la falta de integración de la información entre ellas.

22

Toda esta situación impacta en la ausencia de certidumbre de datos, trabajos manuales para hacer actualizaciones de la información, entre otros.

A continuación, se incluye una breve explicación de las Aplicaciones utilizadas en la actualidad: Sistema

Descripción

SIGAF

Sistema ERP Oracle Financials que permite gestionar la información administrativa financiera de PERUPETRO. Permite manejar, entre otros, la información relacionada a Gestión Logística, Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Control Presupuestal, Pagos, Inventarios y Activo Fijo.

23

Macroprocesos soportados Control Presupuestal Gestión Logística (Compra e Inventarios)

Procesos soportados Control Presupuestal Gestión del PAAC. Gestión del Proceso de Selección (logística). Gestión de Contrataciones (logística). Control Patrimonial.

Gestión Financiera

CANON

PORTAL

SYGNUS

F1

SISUC

Sistema que brinda soporte mecanizado a los procesos de determinación, distribución y proyección del Canon, además de facilitar la consulta de la información de Canon y Sobrecanon a usuarios internos de PERUPETRO como a usuarios externos que puedan estar interesados en la información proporcionada por el Sistema. Sistema que permite proporcionar información en línea y servicios desde tres perspectivas: Institucional, Inversionista, y personal de PERUPETRO a través del Portal Corporativo. Sistema que permite la gestión de recursos humanos y procesos de planillas. Sistema que permite el registro de los requerimientos de adquisiciones y contrataciones a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal y, de ser necesario, para los siguientes ejercicios. Permite vincular el Plan Estratégico y Operativo de la empresa con el Presupuesto. Brinda mecanismos para el registro y aprobación de transferencia de fondos. Sistema de Información de Supervisión de Contratos, brinda soporte informático a la supervisión de los contratos de exploración y/o explotación de hidrocarburos

24

Distribución de la Renta Petrolera

Gestión Contable. Administración de Recursos Financieros. Cálculo de Canon Petrolero, Gasífero, Focam.

Promoción y Comunicación

Gestión de imagen Gestión de publicaciones Transparencia

Gestión de Recursos Humanos Gestión Presupuestal

Administración de la planilla del Personal.

Otorgamiento de Derechos de Exploración y /o Explotación

Contratación por Licitación. Contratación por Negociación Directa. Suscripción de Contrato.

Formulación presupuestal. Transferencias Presupuestales.

PAAC

suscritos, desde el registro del contrato mismo, el cálculo de regalías y retribuciones que van generando, control de los bienes importados y el pago de los derechos aduaneros, la captura y análisis de movimiento de ingresos y egresos de los contratistas petroleros, así como la ejecución de las actividades del Programa Mínimo de Trabajo, programa de desarrollo y en general del cumplimiento de las obligaciones contractuales.

Modificación de Contrato. Supervisión a la Gestión de Ejecución de Supervisión Técnica. Contratos Gestión de Supervisión Administrativa Comercialización Gestión de Clientes. Facturación.

Sistema que permite registrar y supervisar el Plan Anual de Adquisiciones y contrataciones.

Gestión Logística Gestión del PAAC. Gestión del Proceso de Selección (logística). Gestión de Contrataciones (logística). Administración de Servicios Generales. Gestión Administración de Financiera recursos financieros.

FLUJOCAJA Sistema de Flujo de Caja y Control de Bancos tiene por objetivo brindar soporte mecanizado para la formulación del Flujo de Caja, tomando información de movimientos proyectados y reales desde los sistemas de PERUPETRO existentes, así como archivos de movimientos de las cuentas corrientes provenientes de los bancos con los cuales la empresa mantiene relaciones comerciales. Adicionalmente el sistema otorga facilidades para realizar análisis de sensibilidad o simulaciones en base a parámetros y variables definidas. El sistema proporcionara además una funcionalidad que facilite a los usuarios de Tesorería las

25

actividades de compra y venta de dólares a los diferentes bancos del medio.

Arquitectura Tecnológica La Arquitectura tecnológica permite representar la tecnología de equipos de conectividad y redes, tales como Switches, Firewalls, Web Filters, con las que la organización cuenta, de tal manera que se pueda visualizar la tecnología existente, para poder identificar las capacidades de conectividad y transmisión de información. A continuación, se presenta un inventario de los equipos que conforman la arquitectura de Tecnológica actual. Bloque

Categoría

Hostname

N° Serial

Dirección IP

Versión Firmware

Bloque Norte

SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH SWITCH

SW-BN-P1-1 SW-BN-P1-2 SW-BN-P1-3 SW-BN-P1-4

BJ0212360313 CW0213165528 CW0213051445 CW0212411677 CW0215491293 CU0217010056 CW0213051457 CW0212411962 CW0212100954 CU0217010257 CW0212361219 CW0212411853 BJ0212360307 CW0217440696 BH0208204156 CW0211514579 BJ0212360251 BM0214190622

192.168.99.40 192.168.99.41 192.168.99.42 192.168.99.43 192.168.99.44 192.168.99.50 192.168.99.51 192.168.99.52 192.168.99.53 192.168.99.60 192.168.99.61 192.168.99.62 192.168.99.63 192.168.99.64 192.168.99.11 192.168.99.12 192.168.99.13 20.20.20.2

12.3R10.2 12.3R10.2 12.3R10.2 12.3R10.2

BM0214180445

20.20.20.2

12.3R9-S1

BM0214180445

192.168.1.20

Bloque Centro

Bloque Sur

Sala de servido res TI

SWITCH WEB FILTER FIREWAL L

SW-BC-P1-1 SW-BC-P1-2 SW-BC-P1-3 SW-BS-P1-1 SW-BS-P1-3

SW-CC-P1-1 SW-CC-P1-2 SW-CC-P1-3 CORE-PPTG1 CORE-PPTG2 IBOSS FW01

20.20.20.1

26

12.3R12.4 12.3R12.5 12.3R12.6 12.3R12.8 12.3R10.2

12.3R9-S1 12.3R9-S1 12.3R9-S1 12.3R9-S1

12.1X46D3 5

Fase 3: Modelo de organización propuesta 4.1

Organigrama Grupo Funcional de TI Dadas las oportunidades que se presentan en Perupetro, además de las recomendaciones de FONAFE y PCM, se recomienda hacer cambios en el Grupo Funcional de TI – GFTI – de modo tal que puedan implementar de forma más eficiente e idónea la transformación digital inminente en Perupetro. A continuación, se plantea el organigrama propuesto para GFTI:

La nueva organización planteada busca asegurar una arquitectura coherente que asegure la integración técnica en el mapa tecnológico futuro de la empresa. En conjunto con ello, se busca la innovación permanente, logrando acercar de manera fácil la incorporación de las TIC en la empresa, generando y facilitando proyectos para mejora de los procesos. Finalmente, se busca asegurar un eficiente enlace institucional planteada por la PCM

27

para el Gobierno Digital, mandataria para todas las instituciones públicas. Esta nueva organización planteada para GFTI propone un papel proactivo en la ejecución del PETI 2021 - 2025. 4.2

Arquitectura de Procesos Si bien la definición futura de los Procesos de Perupetro corresponde a la Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión, su definición debe realizarse previamente a la implementación de los sistemas de información que soporten los procesos rediseñados. En tal sentido, cualquier desarrollo o implementación de sistemas, debe ser posterior al rediseño de los procesos de las distintas áreas de negocio. Para el caso particular del nuevo Sistema Core de Información de Perupetro, deben estar totalmente definidos y /o rediseñados los subprocesos siguientes: •

Gestión de la Información Técnica –TERI

•

Gestión de la Promoción y Contratación - PRCO

•

Gestión de la Supervisión de Contratos –SUPC

•

Gestión Legal – LEGAL

•

Gestión Socio-Medioambiental –RCGU

Similar situación sucede con el nuevo sistema de Gestión del Talento. En el caso de los subprocesos correspondientes a la Gestión Administrativa y Gestión de Presupuestos, estos requieren ser mapeados para que puedan integrar su información a futuro. 4.3

Arquitectura de Datos El Las bases de datos utilizadas en la empresa deben ser planificadas para lograr la mayor convergencia posible. Esto quiere decir, buscar:

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Realizar un versiona miento progresivo de los motores de bases de datos utilizados en la empresa.

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Unificar la información de manera tal que no existan datos duplicados en distintas bases de datos y se pueda acceder a toda la información disponible.

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Las bases de datos requieren obligatoriamente de un Diccionario de Datos, donde se incluya un Diagrama Entidad-Relación (E-R) entre las distintas tablas y componentes, así como el contenido de cada una de las tablas (columnas, naturaleza, longitud, etc.).

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Los datos deben tener un sistema copias de seguridad que aseguren progresivamente el retorno a determinada versión o fecha.

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La Arquitectura de Datos debe ser tal que se pueda acceder a toda la información disponible, sin necesidad de pasar por procedimientos manuales de cálculo, o generación de información.

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La Arquitectura de Datos propuesta para el core de Perupetro se grafica en el siguiente diagrama conceptual.

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4.4

Estándares Requeridos Todos nuevo Proyecto que involucre algún desarrollo, implantación o arrendamiento de sistemas o servicios TI (una solución integral), deberá contemplar las siguientes consideraciones: •

Debe estar alineado con alguno de los Objetivos Estratégicos Institucionales o Iniciativas definidas

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Debe estar alineado con alguno de los Objetivos de TI definidos.

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Requiere de Ficha de Proyecto acorde al estándar definido.

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Requiere de un presupuesto asignado.

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Requiere de un Business Case

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Requiere la aprobación funcional y técnica de la solución, por parte del equipo GFTI, responsable de la gestión de las Tecnologías de la Información de Perupetro. En cualquier caso, las gerencias deberán participar a GFTI de la necesidad, para su adecuada asignación.

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