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PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO QUE REQUIERE ELGRUPO FARMA DE COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO, FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, COLOMBIA.

JUAN DAVID ALARCÓN YANÍN PINILLA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS GERENCIA COMERCIAL CHÍA, CUNDINAMARCA 2007

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Agradecimientos A nuestra Asesora de Tesis, Dra. María Cristina González Saravia, quien mediante su valiosa experiencia y espíritu docente nos acompañó a lo largo de esta Investigación. Al Sr. Mazen Makarem y la Sra. Angélica Piragua, Directivos del Grupo Farma de Colombia, quienes nos permitieron hacer realidad este Estudio.

“ El Saber es la única propiedad que no puede perderse”. Bías de Priere

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CONTENIDO

Pág.

RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO ...........................................................11 INTRODUCCIÓN ...............................................................................................13 TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................14 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .........................15 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ...................................................................15 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..............................................................17 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................19 2.1 OBJETIVO GENERAL..................................................................................19 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................19 3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ......................20 3.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA .......................................................................20 3.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN....................................................20 4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN....................................21 4.1 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................21 4.2 MARCO TEÓRICO.......................................................................................31 4.2.1 Competencias y Gestión por Competencias .............................................31 4.2.2 Tipos de Competencias.....................................................................39 4.2.3 ¿Qué es la gestión por competencias?. ....................................................42 4.2.4 Corrientes de la gestión por competencias ...............................................43 4.2.5 La gestión de los talentos humanos alineados..........................................46 4.2.6 ¿Cómo se implementa el Modelo de Gestión por Competencias?............47 4.2.7 ¿Cómo se describen las Competencias? ..................................................48 4.2.8 Directorio de Competencias ......................................................................49 4.2.9 Evaluación de Competencias ....................................................................50 4.2.10 Perfil por Competencias ..........................................................................58

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4.2.11 Técnicas para determinar el Perfil por Competencias .............................59 4.3 COACHING COMO TÉCNICA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS...65 4.3.1 ¿A qué llamamos Coaching? ....................................................................65 4.3.2 Habilidades de Coaching...........................................................................66 4.3.3 Mentoring. .................................................................................................66 4.3.4 Executive Coaching...................................................................................66 4.3.5 Coaching Organizacional ..........................................................................67 4.3.6 Programas de Coaching Espontáneo........................................................67 4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo.....................................................67 4.3.8 ¿Porqué es Importante el Coaching? ........................................................69 4.3.9 ¿Qué Implica el Coaching? .......................................................................70 4.3.10 Cultura de la Organización ......................................................................71 4.3.11 Contexto de la Organización ...................................................................72 4.3.12 Compromiso ............................................................................................73 4.3.13 Capacidades ...........................................................................................73 4.3.14 La Base del Coaching .............................................................................73 4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo ...................................................75 4.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN........................................................................77 4.4.1 Investigación Cualitativa............................................................................77 4.4.2 Investigación Exploratoria .........................................................................79 4.4.3 Investigación Aplicada...............................................................................80 4.4.4 La Entrevista. ............................................................................................80 5. EL VISITADOR MÉDICO ...............................................................................84 5.1 EL ROL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA .........84 5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestión del Talento Humano en la Visita Médica.. 85 5.1.2 Perfil del Visitador Médico, según Salvador Thompson ............................90 5.1.3 Perfil del Visitador Médico, según Perry Cebedo ......................................94 5.1.4 Cómo ser un visitador médico ganador .....................................................94 5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Médico Ganador .........95 5.2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA .............................................................102

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5.2.1 Descripción de la Industria Farmacéutica................................................102 5.2.2 Características de la Industria .................................................................105 5.2.3 Perfil del Visitador Médico que demanda la Industria Farmacéutica Colombiana .108 5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA...............................................................113 5.3.1 Descripción del Grupo Farma de Colombia.............................................113 6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA...............................117 6.1 ¿QUÉ ES VIP?...........................................................................................118 6.2 ¿QUÉ ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA? ............................................118 6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:.........................................................118 6.3 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA? .......................119 6.3.1 Descripción general de las Competencias Generales y Competencias Específicas definidas para el Grupo Farma......................................................120 6.3.2 ¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma?. .....................120 6.3.3 ¿Qué son niveles de las Competencias en el Grupo Farma? .................120 6.3.4 ¿Qué son Indicadores de Competencias? ..............................................120 6.3.5 Diccionario de competencias...................................................................121 6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL ..............122 6.4.1 Competencias generales.........................................................................122 6.4.2 Competencias específicas.......................................................................140 6.5 PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DEL GRUPO FARMA........................148 7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN........................................................153 7.1 CLASE DE INVESTIGACIÓN.....................................................................153 7.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA ...............................................153 7.3 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................153 7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.........................................................................154 7.4.1 Población.................................................................................................154 7.4.2 Muestra ...................................................................................................154 7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ............................155 7.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................156 8. RESULTADOS .............................................................................................158

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8.1 PERFIL GENÉRICO...................................................................................158 8.1.1. Descripción del Cargo ............................................................................158 8.2 PERFIL SUGERIDO...................................................................................162 8.2.1. Descripción del Cargo ............................................................................162 8.2.2 Indicadores de Gestión............................................................................186 8.2.3 Justificación del Perfil Sugerido...............................................................187 8.3 ¿CÓMO ESTA INVESTIGACIÓN RESPONDE A LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA? ...................................................................................................188 ANEXOS ..........................................................................................................196

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LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching..........................................................69 Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber...................................................71 Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacéuticos de Colombia. 106 Tabla 4. Descripción general de las competencias del Grupo Farma..................120 Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo........................124 Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones .......................125 Tabla 7 Nivel A.-Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para alcanzarlas...........................................................................................................126 Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente ..................................................127 Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente .....................................................128 Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto ...................................................129 Tabla 11 Nivel C.- Está dispuesto a aceptar los cambios del entorno .................130 Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos ................................................131 Tabla 13 Nivel A.- Se desempeña como un agente de cambio ..........................132 Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo.....................................................133 Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compañeros en pro de los resultados del equipo...........................................................................................134 Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales.....................135 Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas ......136 Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento ético hacia los demás.............136 Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organización ..............................137 Tabla 20 Nivel D.- Analiza la información y sigue instrucciones .........................138 Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas .......................138 Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje ......................................139 Tabla 23 Nivel A.- Enseña a otros ......................................................................140 Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros....................141

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Tabla 25 Nivel B.- Influye en los demás..............................................................142 Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasión..........................143 Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas...............................................................144 Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas...............................................................144 Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos básicos del negocio ..........................145 Tabla 30 Nivel B.- Planifica y actúa basándose en las tendencias del mercado.146 Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos ....................147 Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos técnicos suficientes .............................148 Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos .....................148 Tabla 34 indicadores de medición .......................................................................152 Tabla 35 Competencias críticas perfil sugerido ...................................................164 Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia...................................................165 Tabla 37 Indicadores para planeación y organización .........................................167 Tabla 38 Indicadores para orientación al logro ....................................................168 Tabla 39 Indicadores para comunicación efectiva ...............................................170 Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociación........................................173 Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado.........................................174 Tabla 42 Indicadores para proactividad ...............................................................174 Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo ............................................175 Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio ....................................................177 Tabla 45 Indicadores para Liderazgo...................................................................179 Tabla 46 Indicadores para automotivación ..........................................................180 Tabla 47 Indicadores para espíritu investigativo ..................................................181 Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo.......................................................182 Tabla 49 Indicadores para creatividad .................................................................183 Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento...........................................184 Tabla 51 Indicadores para ética empresarial .......................................................185

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LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacéutica ............................................16 Figura 2. Ejemplo DACUM.....................................................................................63 Figura 4. Competencias generales ......................................................................123

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Participación del Mercado Ético Vs OTC, en la Industria Farmacéutica Colombiana..........................................................................................................105

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RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO

En la presente investigación presentamos un Perfil Sugerido para el Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia, el cual, de acuerdo con este Estudio, responde a las exigencias del Mercado Ético Colombiano.

Este trabajo es

motivado por una firme convicción en que el Talento Humano representa el pilar más importante de toda Empresa. El Perfil que se presenta es el resultado de contrastar fuentes primarias y secundarias; se trata de una investigación innovadora, teniendo en cuenta que actualmente la Industria Farmacéutica Colombiana no cuenta con ningún estudio formal relacionado con el tema.

El trabajo inicia con un marco teórico en donde se recogen conceptos relacionados

con

competencias,

gestión

por

competencias

y

perfil

por

competencias, para esto se tuvo en cuenta autores de la Escuela de David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y maestro reconocido en la investigación de este tema. Igualmente, con el propósito de obtener información relacionada con el Perfil del Visitador Médico se recurrió a Entidades como el Sena y Afidro, las cuales desafortunadamente no cuentan con información específica, por lo cual se consultaron textos de reconocidos capacitadores de la Industria Farmacéutica a nivel mundial, entre los cuales se encuentran Perry Cebedo y Salvador Thompson. Posteriormente, a través de colaboradores de la Industria Farmacéutica Colombiana, en especial Gerentes de Recursos Humanos y Gerentes de Entrenamiento, se obtuvo información relacionada con perfiles desarrollados por algunos Laboratorios Farmacéuticos, al igual que un texto elaborado por Data Research, Compañía que ofrece cursos de capacitación para profesionales colombianos que deseen vincularse al Sector como Visitadores Médicos. Esta información permitió aterrizar la información al contexto nacional.

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Finalmente se consultaron datos disponibles en la Web, en donde se encontraron artículos tanto nacionales como internacionales, de mucha actualidad, que ayudaron a complementar la información requerida.

En cuanto a fuentes primarias, se manejó la herramienta de Entrevista, desarrollando este ejercicio con Visitadores Médicos que representan un modelo dentro de la Industria Farmacéutica, teniendo en cuenta su experiencia y características profesionales.

La muestra se delimitó a la ciudad de Bogotá,

tomando como referencia los 30 principales laboratorios (de acuerdo con IMS).

Luego de analizar la información recolectada se desarrolló un Perfil Genérico para el Visitador Médico de la Industria Farmacéutica Colombiana, el cual se contrastó con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, para así presentar un Perfil Sugerido, el cual, tomando como referencia la presente Investigación, responde a los requerimientos actuales de la Industria Farmacéutica Colombiana.

Como conclusión se puede afirmar que el Grupo Farma de Colombia, en términos generales, cuenta con un Perfil alineado con el Sector, el cual puede ser enriquecido, teniendo en cuenta los puntos clave identificados en este Estudio, para lo cual se presenta un Perfil Sugerido, que incluye los aspectos más relevantes de la Investigación.

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INTRODUCCIÓN

Una de las preguntas más frecuentes de la Alta Gerencia, en la mayoría de las Organizaciones, se relaciona con cómo mejorar su competitividad en un Mercado que se caracteriza por ser riesgoso, cambiante y altamente exigente, la respuesta, indudablemente, está en el Talento Humano.

El Capital Humano representa un pilar esencial en el desarrollo de toda Compañía y frente al contexto actual significa una verdadera ventaja diferencial competitiva.

Entonces, ¿Cómo contar con un Recurso Humano altamente competitivo? Diseñando un adecuado Perfil por Competencias, alineado con el Plan Estratégico Organizacional, que garantice la selección y desarrollo de un personal idóneo . Un Perfil, que tal como lo menciona Carlos Mora Vanegas, garantice un desempeño superior por parte de los Colaboradores y que sea conciso, fiable, flexible y adaptable a los cambios que ocurran tanto dentro de la Organización como en el Entorno.

El Perfil por Competencias debe ser revisado periódicamente, con el propósito de responder proactivamente a los requerimientos del Sector.

Para un contexto

actual se requiere un Talento Humano igualmente actualizado, por lo cual es tarea de la Alta Gerencia velar porque el Perfil de su Capital Humano este alineado con las exigencias del Mercado.

El presente trabajo tiene como objetivo presentar un Perfil Sugerido para el Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia, que le permita a la Organización incrementar su competitividad en el Sector Farmacéutico Colombiano, teniendo en cuenta las condiciones actuales de la Industria.

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TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN

PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO QUE REQUIERE EL GRUPO FARMA DE COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO, FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, COLOMBIA.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En un mercado caracterizado por cambios constantes, como es el de la Industria Farmacéutica, en donde los competidores son cada vez más agresivos y los consumidores más exigentes, se requiere desarrollar ventajas diferenciales competitivas, garantizando el máximo de productividad, a partir del desarrollo del potencial y las competencias de la Fuerza de Ventas. Es por esta razón que en el contexto actual cobra especial relevancia el papel del Visitador Médico, quien representa un generador de riqueza para la Industria Farmacéutica, gracias a que su activa participación permite negociaciones efectivas, duraderas y rentables con los clientes objetivo: Médicos y Dependientes de Farmacia.

De otra parte, dadas las características de los productos que se comercializan en la

Industria

Farmacéutica

(medicamentos),

se

requiere

de

una

venta

especializada, a cargo de un profesional altamente calificado, quien a través de presentaciones persuasivas, basadas en ventajas diferenciales y beneficios, obtenga la recomendación de sus productos por parte de Médicos y Dependientes de Farmacia.

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Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacéutica

Paciente

Médicamento Médico

Visitador Médico y Médico

Prescripción

Farmacia Visitador Médico y Dependiente de Farmacia

Fuente: los autores

Representa entonces el Visitador Médico un valor intangible y parte del capital intelectual con que cuenta la Industria Farmacéutica, pues es claro que sin su intervención no sería posible la actualización permanente del cuerpo médico y dependientes de farmacia, con la consecuente transmisión de beneficios para el paciente.

¿Cómo lograr entonces contar con el recurso humano más calificado y competente de la Industria? Sin lugar a dudas la respuesta se fundamenta en el desarrollo de las competencias del Visitador Médico, las cuales, como está ampliamente demostrado, garantizan el logro de los objetivos estratégicos de la Organización.

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Quienes han tenido algún tipo de acercamiento con la Industria Farmacéutica reconocen que este es un sector en donde la capacitación y el entrenamiento de la Fuerza de Ventas representa el pilar de su crecimiento, quiere decir que en la medida en que se desarrollen efectivamente las competencias del Visitador Médico, se está más cerca del cumplimiento de los objetivos en ventas y en especial en prescripciones. Es por esta razón que el Grupo Farma de Colombia actualmente se encuentra implementando un programa de desarrollo de competencias, con el propósito de garantizar que sus Representantes estén altamente calificados y especializados, de tal forma que logren alcanzar los objetivos trazados por la Organización, en búsqueda del incremento de su participación en el mercado, garantizando la rentabilidad esperada.

Por lo anterior, es fundamental llevar a cabo una comparación del Perfil definido para el Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al Visitador Médico de la Industria, con el propósito de identificar aspectos relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales, cuya implementación permita al Grupo Farma incrementar la competitividad de su Fuerza de Ventas. En este sentido, cobra especial relevancia la actual investigación.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1. ¿Por qué el visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica?

2. ¿ El Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos?

3. ¿Comparado con la Industria Farmacéutica, cómo se encuentra el Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia, en cuanto a sus competencias y en qué medida estas competencias representan ventajas competitivas?

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4. ¿Qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación, formación y desarrollo de talentos, ha definido el Grupo Farma de Colombia para la evolución de las competencias de sus Visitadores Médicos, frente a la Industria Farmacéutica?

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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer el Perfil del Visitador Médico que requiere Grupo Farma de Colombia, para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al Perfil del Visitador Médico de la Industria Farmacéutica en la ciudad de Bogotá, Colombia.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar por qué el visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica.

Identificar

si el Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a

desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos.

Comparar el Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al de la Industria Farmacéutica, con el objetivo de identificar ventajas diferenciales competitivas.

Identificar qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación, formación y desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para la evolución de las competencias de sus Visitadores Médicos, frente a la Industria Farmacéutica.

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3. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Conocedores del papel del Visitador Médico, como generador de riqueza e imagen del Grupo Farma de Colombia, se hace necesario identificar el posible impacto que genera el desarrollo de sus competencias en el incremento de la productividad y la competitividad de la Organización.

Es así como, a través de la presente investigación, se podrán identificar aspectos relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales competitivas, a partir de la comparación del Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al de la Industria Farmacéutica, brindando una herramienta útil que permita el desarrollo de las competencias de la Fuerza de Ventas del Grupo Farma de Colombia.

3.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Médicos, tanto del Grupo Farma de Colombia, como de otras Compañías pertenecientes a la Industria Farmacéutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del mercado ético colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operación en la ciudad de Bogotá.

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4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 MARCO CONCEPTUAL

Con el propósito de unificar los significados de algunos términos utilizados en esta investigación, a continuación se presentan las siguientes definiciones:

Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeñados por una persona, o que se prevé que ésta desempeñe, para un empleador particular, incluido el empleo por cuenta propia.

Ocupación: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se caracterizan por un alto grado de similitud. Una persona puede estar asociada con una ocupación a través del empleo principal desempeñado en ese momento, un empleo secundario o un empleo desempeñado anteriormente.

Desempeño: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad laboral.

Perfil: Conjunto de características relacionadas con un concepto de competencias donde se identifican las dimensiones del saber (conocimiento) del saber hacer (gestión), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar (habilidades

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conductuales), las del ser (asociadas a motivaciones y valores) y las holísticas (integralidad).

Rol: Conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos laboralmente que se esperan que una persona cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus en la compañía.

Se conoce también como Cargo, dentro del marco

laboral.

Actitud: Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado .

Aptitud: Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.

Personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental.

Carácter: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de una persona o de una colectividad, que las distingue de las demás, por su modo de ser u obrar.

Conocimiento: Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se

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organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar a cabo tareas y cometidos correspondientes a un determinado empleo. Cualidad subyacente, conocimientos puesto en práctica y habilidades funcionales, conductuales y holísticas que permiten un desempeño idóneo en un contexto particular. Hace referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que responden al comportamiento de alto desempeño de la gente en las organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas para alcanzar efectivamente las metas de una compañía. Teniendo en cuenta que las competencias se encuentran relacionadas unas con otras, cuando una de ellas falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Características personales que expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que un empleado requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeño superior.

Competencias genéricas y específicas: Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Evaluación de Competencias Laborales: Herramienta que permite evaluar la competencia del personal, es decir, la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en el desempeño de una función productiva.

Gestión por Competencias: es un modelo integral de Gestión de los Recursos Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y

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desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa y que le diferencia en su sector.

Abarca: Identificación de perfiles de competencia Capacitación orientada a desarrollar competencias Evaluación de la efectividad de la capacitación Articulación de otros subsistemas de Recursos Humanos Selección y asignación de personal por competencias demostradas Pertenencia del personal Actualización de Registros Nivel de Competencias: Se define en función de la complejidad y diversidad de tareas y cometidos cuyo desempeño corresponde a una ocupación. El nivel de competencias se mide operacionalmente considerando uno o más de los siguientes elementos: La naturaleza del trabajo desempeñado en una ocupación en relación con las tareas y cometidos característicos definidos en cada nivel de competencias.

El nivel de enseñanza formal necesaria para desempeñar eficazmente las tareas y cometidos implícitos.

La cantidad de formación informal en el empleo y/o la experiencia previa en una ocupación conexa necesaria para desempeñar eficazmente estas tareas y cometidos.

Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organización de las personas (A, B, C ó D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su Rol.

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Indicadores de Competencias: Representan cada una de las conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado de cumplimiento de cada persona dentro de los Niveles de una Competencia determinada. Se miden a través de su frecuencia de aparición: Siempre, Casi siempre, Frecuentemente, Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca,

Nunca.

Se selecciona

Siempre cuando la conducta se observe en más del 95% de las veces que se espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con una frecuencia inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.

Diccionario/Directorio de Competencias: Documento en el que se recogen y explican de forma ordenada conceptos e indicadores de cada una de las competencias.

Mapa de Competencias: Plano donde se grafican los niveles de desempeño requeridos para cada una de las competencias en función a los roles y los niveles de cargo asociados a la complejidad de las tareas. A través de este mapa se identifican, visualmente, las fortalezas y las brechas que presenta un colaborador, en términos de competencias esperadas.

Competencias Conductuales: Conjunto de características que identifican las conductas de las personas y que pueden interferir directa o indirectamente en la realización de sus actividades. Se definen también como competencias genéricas (David

McClellan)

(Saber

estar).

Ejemplos:

Inteligencia

Emocional,

Iniciativa/Autonomía, Dinamismo, Confiabilidad, Estabilidad.

Competencias Funcionales/Técnicas: Es la competencia relacionada con la ejecución de las tareas, las cuales dan como resultado el logro de las funciones asignadas a un trabajador. (Saber hacer).

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Competencias Holísticas: Es la combinación entre tareas y conductas, lo que facilita la movilización entre actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos. (Poder hacer y querer hacer).

Ejemplos: Planeación, Seguimiento y Control,

Cumplimiento de Proyectos, Orientación al Cliente, Administración del Tiempo, Resolución de Conflictos, Proactividad. Orientación al logro: Competencia que consiste en la búsqueda permanente de la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la iniciativa para alcanzarlos. Comunicación efectiva: Se trata de la habilidad para escuchar con atención y transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores. Capacidad de Negociación: Habilidad para establecer relaciones con otras personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes. Manejo del cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias, y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros. Trabajo en equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar conjuntamente con otras personas en función de los objetivos organizacionales. Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar las metas del equipo. Ética Empresarial: Competencia que consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro de la Compañía, con la finalidad de alcanzar los resultados

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organizacionales en función de los estilos respetados internamente. Implica alinear los valores personales, con los valores organizacionales. Aprendizaje y Desarrollo: Se trata del interés permanente por el aprendizaje, ya sea a través de entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.

Impacto e Influencia: Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar ó reorientar acciones en función a los resultados esperados.

Planeación y Organización: Capacidad de desarrollar actividades relacionadas con la definición de objetivos, metas, métodos, tareas, tiempos, estándares (formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores (formas de medición posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e integran dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

Liderazgo: Es la capacidad para inspirar una visión compartida desarrollando el potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratégico se cumpla.

Auto-motivación. Es la capacidad de mantener el nivel de motivación en un estado óptimo, independientemente de las circunstancias.

Creatividad: Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.

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Conocimiento del Mercado: Se trata del conocimiento del entorno del negocio farmacéutico, y la búsqueda permanente de información relacionada con tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas oportunidades de negocio.

Manejo del Conocimiento: Se trata del uso efectivo de los conocimientos técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.

Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los mismos.

Visión de Empresa: Conocimiento del Plan Estratégico Organizacional, planteamiento de objetivos individuales a partir de las estrategias definidas por la Empresa.

Competitividad: Capacidad de competir con empeño en la consecución del resultado. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Autoestima: Valoración generalmente positiva de sí mismo.

Perseverancia: Mantenerse constante en la persecución del objetivo propuesto.

Pensamiento Analítico: Capacidad de hacer distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos.

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Visitador Médico: Representante de la Industria Farmacéutica, responsable de la promoción de medicamentos al cuerpo Médico. Profesional en las áreas de la salud, química farmacéutica y/o ciencias de la administración. Individuo con claras competencias en el área de la comunicación, con orientación hacia el logro, capacidad de trabajo en equipo y manejo del cambio.

Coaching: Es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el desempeño y los resultados.

Gerente de Distrito: Profesional de la Gerencia media, quien tiene a su cargo un grupo de Visitadores Médicos en un área geográfica asignada.

Gerente de Área: Profesional de la Alta Gerencia, quien tiene a su cargo un grupo de Gerentes de Distrito, a nivel nacional.

Cabeza del grupo de Visitadores

Médicos.

Industria Farmacéutica: Sector de la economía dedicado a la investigación, desarrollo y comercialización de medicamentos.

Médico: Toda persona habilitada y autorizada legalmente para practicar la medicina humana y calificada para efectuar el tratamiento requerido, según el Artículo 112 del Código Sanitario.

Dependiente de Farmacia: Persona que labora en un establecimiento farmacéutico en donde se almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos. Encargado de la venta de medicamentos de prescripción y la recomendación de productos de libre formulación.

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Indicadores de Desempeño: Sistema de medición de resultados, en donde se comparan porcentualmente las cifras obtenidas frente a los objetivos propuestos. Cobertura de Visita Médica: Es un indicador empleado por la Industria Farmacéutica que mide el porcentaje de médicos visitados en un período determinado (ciclo) frente al total de Médicos objetivo (panel médico) . Promedio Diario de Visita Médica: Es un indicador que mide el porcentaje de médicos visitados en un día frente al objetivo propuesto (Ejemplo: 11 Médicos/día). Frecuencia de Visita Médica: Es un indicador que mide el número de contactos o visitas realizadas en un año a un mismo Médico, de acuerdo con los períodos (ciclos) definidos (Ejemplo: 9 contactos en 12 ciclos). Cuota de Ventas: Es un indicador que mide el porcentaje de cumplimiento en ventas frente al objetivo definido para un período determinado (mes, trimestre, semestre, año). Prescripción: hace referencia a la orden médica, en donde se recomienda al paciente la administración de determinados medicamentos, de acuerdo con la patología (enfermedad) diagnosticada.

Para el caso del Visitador Médico, su

objetivo es persuadir al Médico de prescribir los medicamentos del laboratorio que representa, con base en eficacia, seguridad y tolerabilidad. Close Up: Sistema de Auditaje que recolecta una muestra de prescripciones generadas por el Cuerpo Médico, presentando tendencias de prescripción, por Médico, Zonas y a nivel Nacional. IMS: Sistema de Información que muestra las ventas obtenidas por el sector farmacéutico, en donde se analiza cada Laboratorio, junto con su participación en ese Mercado.

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DDD: Sistema de Información, contratado por la Industria Farmacéutica, que permite evaluar el potencial del Mercado a nivel de Territorios (Zonas Geográficas) y el desempeño de los productos en cada Territorio llegando hasta el nivel de Brick (Zonas Postales). Con información histórica de 24 meses, mes a mes. Esta herramienta es utilizada por los Laboratorios Farmacéuticos para el pago de las Comisiones de sus Visitadores Médicos. Técnica de Ventas: Conjunto de acciones, concretas y planificadas que de manera combinada facilitan al Representante de Ventas alcanzar los objetivos propuestos. VIP: Visión Integral del Personal.

Programa de desarrollo de Competencias

desarrollado por el Grupo Farma.

4.2 MARCO TEÓRICO

4.2.1 Competencias y Gestión por Competencias

¿Qué entendemos por Competencias?. A continuación se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser múltiples y variadas, de acuerdo con los diferentes autores y modelos:

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997).

Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión

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entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado).

4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México).

5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT).

7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una actividad o tarea. (Provincia de Québec)

8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en

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situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina).

9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas. (Australia).

Esta definición es considerada como un enfoque holístico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, están contenidos los cincos tipos de características competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.

Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.

Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y autoimagen.

Conocimientos.

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Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.

David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los primeros autores que nos describió y acercó al concepto “competencias” y lo definió como “las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional. Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos técnicos del trabajo, y su puesta en práctica, como a las actitudes o rasgos psicológicos necesarios para un adecuado rendimiento. En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales (como las calificaciones y títulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empatía, flexibilidad, iniciativa, etc.

En sus investigaciones utilizó la entrevista de incidentes críticos (de Flanagan) donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han producido en su trabajo que cristalizaron en un éxito o fracaso, y describan las conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede discriminar de forma objetiva qué comportamientos habían sido exitosos y cuales no.

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Identificó muestras representativas de sujetos que habían triunfado en su trabajo con otras que habían fracasado y valoraba las características personales (competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. Así llegó a distinguir las competencias diferenciadoras (características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una actuación inferior) de las competencias umbral (características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada).

Las Competencias. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación.

Permiten, a través de su evaluación, conocer las características de las personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una persona con unas competencias concretas, a un puesto específico dentro de una estructura organizacional, también específica.

Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.

Existe una condición previa a la evaluación: El análisis del puesto.

En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el puesto, porque esta labor nos ayudará bastante a la hora de interpretar los resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.

Lo que David McClelland llamó características subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.

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Las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:

Capacidades cognoscitivas: Aptitudes. Rasgos de Personalidad. Tendencias de conducta: Actitudes. Conocimientos adquiridos (teóricos y experienciales).

Aptitud. Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.

Las tareas implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del rendimiento.

Son características que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.

Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.

Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, así como una contribución temperamental/genética que interactúa con la situación ambiental.

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Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría de las situaciones, no lo que hará en alguna situación. El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situación es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

La base en la medición y el desarrollo de una clasificación de rasgos es la técnica estadística de análisis factorial. El análisis factorial es, de este modo, un recurso estadístico para determinar cuáles conductas están relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos básicos en la estructura de la personalidad.

El concepto rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con el paso del tiempo y a través de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos:

Rasgos de capacidad: Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad.

Rasgos de temperamento: Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilística de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rápida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar después de reflexionar o

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de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varían de un sujeto a otro.

Rasgos dinámicos: Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona. Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.

Rasgos superficiales: Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían) juntas y no necesariamente tienen una causa común.

Rasgos fuente: Expresa una asociación entre conductas que varían juntas para formar una dimensión unitaria, independiente de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos de análisis factorial para descubrirlos.

Actitud. Disposición psíquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado.

El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes.

Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:

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El adquirido en la formación tradicional: Conocimiento Teórico El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento Práctico

La técnica adecuada para evaluar los conocimientos es a través de un análisis exhaustivo de:

La formación del sujeto Su experiencia profesional Herramientas de evaluación

4.2.2 Tipos de Competencias. Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias

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estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López (1998), según el cual:

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.

Una

estrategia

que

obtenga

valores

económicos,

empobreciendo

las

capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.

Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se

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presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.

Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.

Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supracompetencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere LevyLeboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y

41

su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas.

4.2.3 ¿Qué es la gestión por competencias?. Según Leboyer, la gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento operativo deberá permitir: Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios compartidos y coherentes.

Vincular la capacidad Poder de ejecución/desempeño/ logro Tipo y cantidad de bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal y de los equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.

Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente

los activos que suponen las competencias,

asegurando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa. Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa.

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La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitivas. De ahí que un proceso adecuadamente orientado de gestión de talentos humanos basado en competencias, parta de la revisión de los elementos estratégicos otorgándole así un enfoque proactivo.1 4.2.4 Corrientes de la gestión por competencias. A continuación se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestión por Competencias:

Enfoque Anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la organización.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales).

Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos

1

LEVY-LEBOYER, Claude, Gestión por Competencias, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España, 1997.

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que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan.

Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las “vías universales” para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientación, y no otra, aún cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas “requeridas” por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.

Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

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Enfoque Francés. Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias

laborales

en

una

organización

específica

(competencias

+

experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias. Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.

45

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

En torno a esto, es importante señalar, que cuando en una organización se decida adoptar uno u otro, e incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae

consigo.

Y

coincide

con

muchos

autores

cuando

señalan

que

“tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una gestión burocrática de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación genérica, y que ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la organización un conjunto de “competencias requeridas”. Deberán por tanto, jugar un papel más pro-activo, y aportar valor añadido, además de intervenir como protagonistas en los problemas sociales de la empresa”.

4.2.5 La gestión de los talentos humanos alineados. Gestionar la información y el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teorías, leyes, modelos, métodos, procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organización

46

no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de esta función. Deberá incorporar desde a la alta dirección al personal de línea. Los procesos de gestión de las competencias de las personas pasan a ser un elemento clave del proceso de creación de valor de la empresa, que, en consecuencia, debería ser gestionado a todos los niveles. El modelo de competencias es el núcleo fundamental que orienta la gestión de las personas en procesos clave para la empresa. En la gestión se produce un intercambio de información que permite a cada proceso

disponer

de

las

competencias

como

elemento

de

información

fundamental, generando a su vez, nueva información para su mantenimiento y actualización. Una adecuada gestión de las competencias

implica establecer los requisitos

psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los colaboradores de la organización. 4.2.6 ¿Cómo se implementa el Modelo de Gestión por Competencias?. Los pasos que generalmente se siguen en la implementación del modelo de gestión son:

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa. Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos. Estudio de la viabilidad económico - financiera del modelo. Elaborar su modelo de Competencias. Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestión del talento humano.

47

4.2.7 ¿Cómo se describen las Competencias?. Un punto sensible en el establecimiento

del

modelo

de

Competencias

radica

justamente

en

la

identificación y definición de las mismas.

Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales.

El modelo de gestión por Competencias llega hasta la definición de niveles y de indicadores de conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado “perfil” o “modelo” que se desarrolla a partir de un núcleo de Competencias.

Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de posesión de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:

Usualmente se define una Competencia por ejemplo:

“Trabajar con información” a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:

Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información

Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida

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Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador “Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios Indicadores:

Indicador 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas

Indicador 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Indicador 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

4.2.8 Directorio de Competencias. El Directorio de Competencias aporta una serie de ventajas en la implantación este sistema de gestión:

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementación de la Gestión por Competencias.

Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones metodológicas.

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Favorece un enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de reflexión de cual sería el diseño de los puestos en términos de competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la organización. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos.

Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las Competencias disponibles en el presente.

Otro, anticipar acciones de formación que cubran las Competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales Competencias.

4.2.9 Evaluación de Competencias. Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como “Cuadro de Mando Integral”(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual está asociado a una retribución variable.

Esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas

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para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.

Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias resultan “variables” nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación “de fin de año”. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador (Cardona y Chincilla, 1998).

A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.

Método Evaluación 360°. Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya en

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este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño”difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, señala que en muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca además que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.

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Método del Assesment Center. El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para la efectuar procesos evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias

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para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.

2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.

Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.

El Test de Monster. Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propósito es “poner en contacto a las mejores compañías con los candidatos más calificados”, en lo cual es considerada una empleadora líder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia, España, entre otros países.

Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia

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de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ”; ASX: “TMP”), compañía fundada en 1967, que en la actualidad también es una publicitaria de páginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la fusión entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On

line

Career

Center

(w.w.w.occ.com)

fundados

en

1994

y

1993

respectivamente.

En función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades.

2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto

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laboral.

Como consecuencia de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta así a la primera cuestión planteada en relación a qué medir). Las competencias fueron las siguientes:

Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas sólo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones.

Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida.

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia.

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Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test en relación a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las características del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco) que considere claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas

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definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir.

La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene además un informe escrito, que pretende servir de orientación para la interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

4.2.10 Perfil por Competencias. Perfil por competencias es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.

“Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias”.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la

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cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.

Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

En conclusión, la gerencia de acuerdo a las características del actual escenario que se identifica como turbulento, riesgoso, con mucha incertidumbre, se requiere definir por la gerencia de recursos humanos, cuál debe ser el perfil de competencias en el presente que garantice la selección del personal idóneo para enfrentarlo. Tomar en cuenta como lo señala Enrrique Arce, que el desempeño de las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigación e innovación, crear sistemas para acceder, guardar, procesar y usar información, en fin, de la inversión en la formación de su capital intelectual o humano.2

4.2.11 Técnicas para determinar el Perfil por Competencias. Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias requeridas” encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos 2

Autor original: Carlos Mora Vanegas

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conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. No sólo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un

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determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección externa, como de promoción interna.

La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

Ahora, si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las “competencias requeridas”, por la otra, éstas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.

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Método DACUM. DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos

Este define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de manera clara y precisa.

El resultado se suele expresar en la llamada “carta DACUM” o “mapa DACUM” donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y subcompetencias que lo conforman.

En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para éste último, una competencia es la descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las competencias, conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo. En cambio, en el análisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propósito clave.

Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia que utiliza el análisis funcional, no se aplican explícitamente en el DACUM.

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Figura 2. Ejemplo DACUM

Fuente: CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.

La carta DACUM también incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.

Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado ampliamente, único, innovador y efectivo para realizar análisis ocupacional y del trabajo. Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.

Principios básicos del DACUM •

Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente

que ningún otro. Quienes se desempeñan en las ocupaciones objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque los supervisores y gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un buen análisis de tal trabajo.

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•

Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas

que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede desempeñar una variedad de tareas que sus compañeros de trabajo y clientes internos aprecian mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento por sí solos no son suficientes; su forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades, que si son conocidas por la empresa, pueden facilitar una mejor capacitación para todos los demás. •

Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la

aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de herramientas y equipos. DACUM da importancia a la detección de los factores que explican un desempeño exitoso, por lo cual se orienta a establecer, no solo las tareas, sino también a obtener la lista de tales factores. Especifica además las herramientas con las que interactúa el trabajador para facilitar el entrenamiento práctico.

DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, técnico y operativo. Su uso como metodología para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina (Chile, Nicaragua, Uruguay y Venezuela). Su uso es particularmente promovido para orientar la elaboración de los programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de formación y lo que realmente ocurre en el trabajo. DACUM resulta útil también para las instituciones de formación que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las

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tareas, que a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas. 3 4.3

COACHING

COMO

TÉCNICA

PARA

EL

DESARROLLO

DE

COMPETENCIAS

Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar excelencia en el desempeño y los resultados.

4.3.1 ¿A qué llamamos Coaching? Durante algún tiempo el mundo empresarial observó el Coaching como una modalidad de intervención que proviene del ámbito de los deportes, preguntándose cómo extrapolar esta experiencia a los negocios con el fin de optimizar el desempeño de la gente. En efecto, los primeros Coaches que han intervenido en las organizaciones, provenían del ámbito deportivo. Sin embargo, ello no produjo mayores resultados; no siempre tenían cabida las intervenciones que el Coach realizaba al trabajar con jugadores que movían una pelota en la cancha. Desde hace unos años, el “Coaching empresarial” ha tenido un desarrollo autónomo. Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la noción de Coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación, para abrir la posibilidad de hacer cosas nuevas. El problema no está en que no nos demos cuenta de que muchas veces nuestras acciones son ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el círculo 3

Tomado de CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.

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que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos detectar muchas veces qué es aquello que hacemos mal. Cuando esto sucede, se ha abierto el espacio para el Coaching. Existen en el ámbito de los negocios diferentes modalidades de Coaching, cada una de ellas con objetivos y desarrollos específicos. Entre las intervenciones y usos más frecuentes encontramos: 4.3.2 Habilidades de Coaching: En la actualidad, muchas organizaciones han incluido en sus competencias básicas de Management ciertas habilidades como son: escucha activa, delegación, habilidades para la comunicación, capacidad de observación, impacto e influencia, etc., todas estas capacidades fundamentales para un Gerente.

Este cubre un aspecto del Coaching, pero desde esta

perspectiva no se toma en cuenta cuáles son las características del contexto organizacional para que éstas habilidades resulten efectivas.

4.3.3 Mentoring: Recientemente, ha habido un importante número de personas que han entendido el Coaching y el Mentoring como sinónimos. Ambos poseen anclajes similares, pero no significan lo mismo. Ambos roles ayudan y dan soporte para que la gente se desarrolle.

El Mentoring suele focalizarse usualmente en una estrategia de desarrollo de largo plazo realizada no necesariamente con un reporte directo. El Coaching, desde esta perspectiva resulta ser una intervención día a día, usualmente realizada por el Jefe directo del colaborador. 4.3.4 Executive Coaching: El Coaching Ejecutivo se realiza por personas con entrenamiento psicológico específico. Generalmente son profesionales externos a la organización que funcionan como eventuales Coaches de Ejecutivos en una serie de encuentros confidenciales uno a uno. Esta modalidad se focaliza en el

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desarrollo personal de los participantes, logrando impacto en el desarrollo profesional del mismo. 4.3.5 Coaching Organizacional: Esta variante de intervención se sostiene en los principios rectores del análisis organizacional. Tiene como eje pensar en la organización sistémicamente, como un conjunto de sistemas y subsistemas que interactúan permanentemente. Si bien tiene en cuenta los procesos y estructuras formales, se focaliza en la interrelación de los distintos sectores, en la cultura y en el clima organizacional. Trabaja más sobre los grupos que sobre las personas en particular. 4.3.6 Programas de Coaching Espontáneo: Esta modalidad, actualmente utilizada por varias organizaciones, requiere de la intervención de los llamados “Natural Coaches”. Se entiende por Natural Coaches a aquellas personas dentro de la organización que, sin poseer una formación o capacitación específica en el tema, poseen naturalmente habilidades en el dominio de la observación, la escucha y el desarrollo de la gente. Suelen ser excelentes transmisores de la cultura organizacional y poseen generalmente una amplia vocación docente, actuando como tutores. Al mismo tiempo, pueden ofrecer asesoramiento y ayuda a quienes se encuentran creciendo dentro de la organización. El aspecto más relevante de esta modalidad, es que los Coaches son elegidos espontáneamente por los miembros de la organización, implementando programas de desarrollo de mediano y largo plazo. 4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo: El Coaching desde esta perspectiva adquiere la dimensión de herramienta para los Gerentes de una organización. Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades específicas de aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje, proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de maximizar su desempeño y remover los obstáculos del mismo. Se sostiene en el

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concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo plazo para el desarrollo del capital humano. Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el desempeño y los resultados.

A menudo los deportes son usados como ejemplo para proporcionar similitudes con el Coaching. Las comparaciones con Coaches exitosos demuestran gran diversidad. Sin embargo, por debajo de esta diversidad superficial hay algunos elementos comunes que definen la esencia de lo que hacen los buenos Coaches.

Los buenos Coaches hacen que sus jugadores se desarrollen al máximo.

Los buenos Coaches desarrollan el potencial de sus jugadores.

Los buenos Coaches motivan a sus jugadores.

Los buenos Coaches trabajan eficazmente dentro de los apremios y los límites impuestos por el medio ambiente.

Los buenos Coaches toman en cuenta el comportamiento y sus consecuencias.

Los buenos Coaches impulsan la mejora continua.

Los buenos Coaches consideran la interdependencia entre la motivación interior/compromiso y el comportamiento exterior/ desarrollo. El Coaching es un comportamiento de liderazgo que influencia a los jugadores (empleados) de tal manera que el continuo compromiso y capacidad conduzcan consistentemente a un óptimo desempeño y un óptimo resultado.

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En la Nueva Economía, el liderazgo es uno de los factores más críticos y que influye directamente sobre el éxito o el fracaso de la organización. La eficacia del líder también dependerá más que nunca del compromiso y la capacidad de sus empleados. Por lo tanto, en la Nueva Economía, el Coaching será un aspecto integral del liderazgo eficaz. 4.3.8 ¿Porqué es Importante el Coaching? En el contexto del Liderazgo, el Coaching es lo contrario a lo que se considera como supervisión. Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching

Coaching Guía Explicación Preguntas Enseñanza Influencia Desarrollo Motivación Valoración

Supervisión Dirección Discurso Respuestas Instrucciones Control Manejo Obediencia Evaluación

Fuente: Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching

Hoy más que nunca, las organizaciones exigen un alto rendimiento y compromiso de su gente. Al mismo tiempo, desean que su gente aprenda y se adapte al cambio continuo. La supervisión sola podría ser suficiente si simplemente se deseara conformidad y un desempeño adecuado en condiciones de trabajo y capacidades estables y sin cambios. ¿Pero qué organización se mueve en un entorno en donde tales condiciones son estables y fiables? Para alcanzar la excelencia, compromiso y ayudar a la gente a responder al cambio continuo, las habilidades del Coaching son críticas en todos los niveles de la organización. Las condiciones de la Nueva Economía han acentuado estos requisitos al nivel de “no ser negociables”.

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Además, la retención de talentos clave es crítica en el mercado competitivo de hoy. La Nueva Economía se basa en el desarrollo del capital intelectual. Ese capital intelectual tiene la libertad de elegir donde desea invertir. Los empleados más inteligentes requieren más que un reconocimiento económico para estar comprometidos con la empresa. Requieren respeto, proyección, sentido y la oportunidad de crecer y de aprender. El Coaching genera compromiso y lealtad de los empleados, además de evitar perder a su mejor gente en manos de sus competidores. Coaching es empatía y cuidado traducidos en la práctica de los negocios. En la Nueva Economía, el capital intelectual es la verdadera riqueza de una organización. Más que nunca, la gente es un activo / inversión. Los activos / inversiones deben crecer para el éxito del negocio.

El Coaching apoya el

crecimiento del activo / inversión más importante de la organización. Coaching en la Nueva Economía no es una opción, es una necesidad.

4.3.9 ¿Qué Implica el Coaching? Irónicamente, algunas de las ideas centrales que se aplican al Coaching en la Nueva Economía, se originaron hace millares de años. Platón propuso que la Realidad se puede describir como la Verdad (Verdad Objetiva, centrada en los individuos y en el mundo), el Bien (Verdad Moral: Verdad Subjetiva Cultural), y lo Bello (Verdad Subjetiva Individual). Estos conceptos han perdurado y se pueden identificar en las tradiciones culturales tanto del oeste como del este.

Ken Wilber, un teórico del desarrollo contemporáneo, ha utilizado este concepto como base para lo que él llama las cuatro visiones de la realidad. Wilber utiliza dos dimensiones para definir las cuatro visiones: Subjetividad versus Objetividad e Individuo versus Grupo. Las cuatro visiones se pueden presentar de la siguiente manera:

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Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber Realidad Subjetiva

Realidad Objetiva

Realidad Individual

Significado Individual Teoría Motivacional – Compromiso

Comportamiento Individual Teoría Comportamental Capacidad

Realidad del grupo

Significado para el grupo Teoría de la Cultura - Cultura de la organización (valores, normas)

Comportamiento del grupo Teoría de los Sistemas Contexto de la organización (estrategia, estructura, sistemas, procesos)

Estos conceptos (compromiso, capacidad, cultura de la organización, contexto de la organización) son elementos críticos en los que los Coaches se desarrollan, y son particularmente relevantes para la Nueva Economía. Los buenos Coaches trabajan dentro del marco de las oportunidades y los límites creados por la cultura de la organización (valores, normas) y el contexto (estrategia, estructura, sistemas) para generar el compromiso (motivación) y capacidades (desarrollo y aplicación del conocimiento y de las habilidades) necesarias para alcanzar un excelente desempeño y los resultados deseados.

4.3.10 Cultura de la Organización. La cultura organizacional le da significado a la vida de la organización. Define qué es aceptable y qué no. La cultura de la organización se compone de muchos factores. Algunos de los más importantes son los valores corporativos y las normas de comportamiento del lugar de trabajo.

La cultura puede tanto apoyar como obstaculizar el Coaching. Si el Coaching se centra en inculcar los valores y comportamientos culturalmente aceptables, la influencia de la cultura de la organización será positiva. Estos valores y comportamientos deberán ser tales que proporcionen un propósito y significado positivos y despierten pasión y compromiso. Si el Coaching se centra en cambiar esos arraigados valores y comportamientos, la cultura de la organización será inicialmente resistente.

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Por lo tanto, el Coach necesitará traducir el contexto deseado por la organización para el futuro (misión, estrategia, estructura, sistemas) de modo que comunique claramente que lo que desea la organización tiene un propósito y significado más importantes que mantener el status quo.

En la Nueva Economía, la cultura (específicamente los valores de la organización) será un elemento crítico para alcanzar la pasión y el compromiso necesarios para el éxito. Dado que las cosas cambian a gran velocidad, la gente necesitará algo que sea estable, que agregue valor y que proporcione una guía para actuar en un ambiente que exigirá respuestas inmediatas. Los valores de la organización proporcionarán esa ancla.

4.3.11 Contexto de la Organización. El contexto de la organización se refiere a las estructuras sobre las cuales se construyen las organizaciones. Estos elementos incluyen la estrategia, la estructura, los sistemas y procesos de la organización. Mientras que la cultura organizacional refleja lo que la organización ha sido, el contexto comunica sutilmente lo que la organización intenta ser. La realidad de la vida de la organización en el presente está generalmente entre ambos (cultura y contexto). Los Coaches tienen que ayudar a los empleados a traducir los mensajes y significados que hay detrás de la estrategia, estructura y sistemas de la organización en algo que tenga un propósito y significado preciso. Sólo de esta forma, el contexto se integrará a la cultura de la organización. El éxito eventual del contexto de la organización es influenciado enormemente por el grado en que la cultura pueda ser modificada, adaptada y alineada con él. En la Nueva Economía, el cambio es tan rápido que hay una fina línea entre la reacción y la respuesta. Las organizaciones podrán competir sólo haciendo

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coaching para que su gente piense y actúe estratégicamente de tal modo que pueda anticiparse y prepararse, más que esperar y reaccionar. 4.3.12 Compromiso. En la Nueva Economía, las habilidades, el conocimiento y la experiencia son ineficaces si no se aplican y desarrollan continuamente. Las chispas que encienden estas capacidades son la pasión y el compromiso. La gente no tendrá esta pasión y compromiso a menos que sientan que sus acciones tienen importancia y significancia. Tampoco se motivarán a menos que se sientan valorados y respetados como personas.

El desafío dominante para los Coaches es proporcionar el respeto y el significado necesario para que cada persona esté dispuesta a desarrollarse y aplicar completamente sus capacidades. 4.3.13 Capacidades. El éxito del negocio depende en gran medida del desempeño de su fuerza de trabajo. Esto implica adquirir, desarrollar, aplicar y continuamente mejorar las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para alcanzar los resultados. También implica generar las herramientas y los recursos necesarios para desarrollar completamente las capacidades de la gente.

El desafío clave para los Coaches es saber proporcionar el apoyo y desafío necesarios para que cada persona llegue a desarrollarse y pueda aplicar todas sus capacidades. En la Nueva Economía el crecimiento de las organizaciones debe medirse en cuanto al crecimiento del Capital Intelectual.

4.3.14 La Base del Coaching: Construcción de una Relación de Confianza. El grado en que los Coaches tengan éxito en la comunicación del contexto y cultura de la organización y puedan desarrollar sus capacidades y las de su gente dependerá enormemente de cómo el Coach construya relaciones de confianza.

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Las cualidades y habilidades fundamentales para generar relaciones de confianza son:

Honestidad genuina: un buen Coach es genuino sin falsas fachadas ni manejos. Trata a las personas de manera integra e imparcial.

Interés: un buen Coach demuestra que “está” con usted. Comunica claramente con palabras y acciones que desea y alienta su éxito.

Comprensión Empática: un buen Coach intenta entender y hacer empatía con otros sentimientos y puntos de vista.

Las dos habilidades fundamentales que permiten a los buenos Coaches demostrar esas cualidades:

Escucha activa: utilizando oportunidades para comunicarse, solicitando aportes y sin hacer juicios, pidiendo aclaraciones a través del uso apropiado de preguntas, y confirmando lo que ha comprendido.

Dar una perspectiva constructiva: Da su punto de vista siendo claro y preciso, muestra los hechos que apoyan ese punto de vista. Dar retroalimentación es una forma de dar su perspectiva. Esta habilidad puede ser utilizada siempre que necesite comunicar algo.

Estas habilidades y cualidades “blandas” nunca han sido más importantes en la Nueva Economía, donde las “habilidades y cualidades blandas” son las “habilidades fuertes” necesarias para el éxito.

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4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo. Si bien el Coaching en el contexto del liderazgo se focaliza en capacidades y habilidades individuales del Coach y es una serie de herramientas que facilitan el aprendizaje para maximizar el desarrollo y potencial de la gente, existen variables externas al individuo que influyen en el éxito del Coaching. Aquí sólo enumeraremos algunos facilitadores y frenos organizacionales, comunes a muchas organizaciones. Es recomendable analizar cuáles de ellos se verifican en su organización y cuáles habría que agregar.

Este es un espacio para poder reflexionar sobre ellos.

1. El Coach debe contar con el máximo apoyo de la organización. Nos referimos a los recursos, tiempo, espacio físico y presupuesto para una capacitación equitativa. La inversión de desarrollar un equipo basado en la confianza y en el compromiso es una estrategia de mediano y largo plazo. Es una apuesta al tiempo, al transitar ciertos errores de prueba para que la gente pueda aprender haciendo. No podemos obtener resultados rápidamente si queremos ser consistentes en nuestra intervención. Para ello la organización debe disponer de los recursos necesarios, y, al mismo tiempo, el Coach debe saber pedirlos si confía en su propósito.

2. El Coach debe ser un profesional reconocido y confiable para la organización. La solvencia técnica o el conocimiento del sector y la experiencia son requisitos fundamentales para la transmisión de la estrategia de la organización, la comunicación de los factores externos e internos que influyen en el negocio y el manejo diario de las actividades laborales. Es bastante probable que una persona pueda trasmitir con libertad y franqueza el sentido de las tareas y las funciones, cuando él mismo ha “ganado muchas batallas”. La organización

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debe proveerle al Coach un terreno sólido para que él pueda comunicar con confianza.

3. El dilema de la brecha generacional. Frecuentemente nos encontrarnos con el dilema de ciertos Gerentes, Coaches que se preguntan: Si desarrollo a mi gente como se debe...conservaré mi puesto de trabajo o seré reemplazo rápidamente?. Desafortunadamente, en muchos modelos organizacionales, los planes de sucesión y el tipo de competencias requeridas, sumado a procesos de reingeniería por reducción de costos y mejoras de procesos, fomentan el desarrollo de personas jóvenes pero a costa de la desvinculación de los más antiguos.

4. La participación activa en la selección de los miembros de un equipo. Los criterios de selección de personal en una organización resultan ser variables. Sin embargo, por lo general el Departamento de Recursos Humanos ofrece usualmente algunos candidatos al sector solicitante para que la última decisión en la contratación quede en manos del Gerente. Cuando esto no sucede, o cuando el Coach no cuenta con una participación activa en el proceso de selección de su gente y la misma es impuesta, pueden aparecer en el inicio ciertos obstáculos para el desarrollo del Coaching.

5. La organización debe contar con procesos formales de promoción y rotación de sus recursos humanos. El proceso de desarrollo del capital humano incide notablemente en el desempeño actual de nuestros colaboradores, pero tiene en la mayoría de los casos una visión del futuro. Las motivaciones y las aspiraciones personales suelen ir cambiando, por lo tanto desencadenan un proceso de aprendizaje en nuestros colaboradores lo cual implica muchas veces el acercarlos a las oportunidades -a la medida- que ofrezca la organización para el desempeño futuro. Si estas oportunidades de rotación, promoción u otros tipos de desafíos no se presentan a menudo, entramos en una contradicción con las expectativas que tiene nuestros colaboradores. Una política adecuada de

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retención de talentos contribuye a darle un sentido a los esfuerzos de capacitación y desarrollo. 6. La distribución equitativa de recursos financieros para el desarrollo de la gente. Para que el desarrollo del Coaching resulte efectivo, tanto el Coach como la organización deben proveer de un trato equitativo y disponer de una justa inversión de tiempo y dinero en sus colaboradores. Cuando esto no sucede así, las relaciones empiezan a circular por la desconfianza o por la desmotivación, y los resultados globales del equipo no son alentadores.

7. El dilema de la urgencia del corto plazo y la estrategia del largo plazo. El Coaching representa muchas veces una inversión que sacrifica la urgencia para atender lo importante. Tal vez, por sacar “las papas del fuego”, no nos tomamos unos minutos y nos sentamos para que nuestro colaborador entienda realmente que es lo que se espera de él. La urgencia del corto plazo es una presión constante en las organizaciones. No debemos desatenderla, pero no siempre significa buenos resultados. Combinar estas dos variables y poner un cierto límite a la urgencia, nos lleva a pensar mejor y a resolver estratégicamente. A veces el sólo temor de ser visto dedicando tiempo a cuestiones de largo plazo, que pudieran aparecer como distracciones que eventualmente atenten contra la rentabilidad y los resultados de corto plazo, puede convertirse en la razón para no comprometerse en tiempo y forma con el desarrollo de nuestros colaboradores. 4

4.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

4.4.1 Investigación Cualitativa. La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una determinada situación o problema. La misma procura por

4

Tomado de SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100

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lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular.

Fraenkel y Wallen (1996) presentan cinco características básicas que describen las particularidades de la investigación cualitativa:

1. El ambiente natural y el contexto en que se da el asunto o problema es la fuente directa y primaria, y la labor del investigador constituye ser el instrumento clave en la investigación. 2. La recolección de los datos es una mayormente verbal que cuantitativa. 3. Los investigadores enfatizan tanto los procesos como lo resultados. 4. El análisis de los datos se da más de modo inductivo. 5. Se interesa mucho saber cómo los sujetos en una investigación piensan y que significado poseen sus perspectivas en el asunto que se investiga.

En el proceso investigativo de la Investigación Cualitativa hay algunas particularidades que debemos de considerar: (Fraenkel y Wallen, 1996):

Identificación del problema a investigar – no estricto a unas variables específicas, el mismo problema o asunto sé reformula a medida que se lleva la investigación en sus inicios.

Identificación de los participantes – generalmente es una muestra seleccionada, no aleatoria, ya que el investigador procura por una muestra que concierne más a los propósitos específicos de la investigación.

La formulación de hipótesis – contrario a los estudios cuantitativos, las hipótesis no se formulan al inicio de la investigación, sino más bien que surgen a medida que se lleva acabo la investigación. Las mismas pueden ser modificadas, o surgen nuevas o descartadas en el proceso.

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La colección de los datos – no se someten a análisis estadísticos (si algunos es mínimo, tales como porcientos...) o que los mismos se manipulen como en los estudios experimentales. Los datos no se recogen al final al administrar instrumentos, sino que se van recogiendo durante el proceso que es continuo durante toda la investigación . El análisis de los datos – es uno mayormente de síntesis e integración de la información que se obtiene de diversos instrumentos y medios de observación. Prepondera más un análisis descriptivo coherente que pretende lograr una interpretación minuciosa y detallada del asunto o problema de investigación. (Enfoque holístico).

Conclusiones – se derivan o se infieren continuamente durante el proceso. Contrario a los estudios de índole cuantitativo que resultan al final de la investigación, en el estudio cualitativo se reformulan a medida que se vaya interpretando los datos.

4.4.2 Investigación Exploratoria. La investigación exploratoria es apropiada en las etapas iniciales del proceso de la toma de decisiones. Usualmente, esta investigación está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con un mínimo de costo y tiempo. El diseño de la investigación se caracteriza por la flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y descubrir otros puntos de vista no identificados previamente. Se emplean enfoques amplios y versátiles. Estos incluyen las fuentes secundarias de información, observación, entrevistas con expertos, entrevistas de grupos con especialistas e historias de casos. Esta investigación es apropiada en situaciones de reconocimiento y definición del problema. Una vez que el problema se ha definido claramente, la investigación exploratoria puede ser útil para la identificación de cursos alternativos de acción.

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En este caso, el gerente busca claves para tener enfoques innovadores de mercadeo. El objetivo consiste en ampliar la esfera de alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la "mejor" alternativa en el conjunto de alternativas a evaluar.

4.4.3 Investigación Aplicada. Este tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas.

4.4.4 La Entrevista. Representa una técnica de la Investigación Cualitativa. Con esta técnica el investigador obtiene información sobre el punto de vista y la experiencia de las personas/grupos.

Es adecuada si lo que se busca es la dispersión de puntos de vistas personales mas que el consenso. Aparecerán los puntos de vista prototipos o representantes de las diversas posturas que pudieran existir.

La entrevista puede ser abierta, si no existe un guión previo, semi-estructurada si se adapta a una forma de obtener cuanta mas información mejor o estructurada si se adapta a un guión predefinido.

No importa el número de entrevistas sino la calidad de las mismas. El entrevistado construye su discurso personal (deseos, necesidades...) de forma confiada y cómoda.

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A continuación relacionamos algunos puntos de referencia extraídos del libro “La entrevista en la investigación cualitativa”, de Ana María Margarit, los cuales tomamos como base para la elaboración de la entrevista en la presente investigación:

Ahora, cabe interrogarse: ¿Qué camino emprende el investigador para acceder al universo de significaciones de los actores? O también: ¿Cómo resolver la recolección de los datos en el marco de la metodología cualitativa?

Entre otras, la entrevista está actualmente considerada como una de las técnicas más apropiadas para este propósito.

Según R.Guber, la entrevista y su contexto pone en relación cognitiva a dos sujetos a través de preguntas y respuestas, de modo que, en este proceso de conocimiento, “las preguntas y respuestas no son dos bloques separados sino partes de una misma reflexión y una misma lógica, que es la de quien interroga: el investigador. Y esto no se debe a que el informante responda lo que el investigador quiere oir (o no diga la verdad) sino a que cuanto diga será incorporado por el investigador a su propio contexto. Al plantear sus preguntas, el investigador establece el marco interpretativo de las respuestas, es decir, el contexto donde lo verbalizado por los informantes tendrá sentido para la investigación y el universo cognitivo del investigador. Este contexto se expresa a través de la selección temática y los términos de las preguntas, además de, obviamente, el análisis de datos”.

Al comenzar el trabajo, se recomienda que el investigador empiece por reconocer su propio marco interpretativo acerca de lo que estudiará y lo diferencie, del marco de los sujetos de estudio, de modo que quede acotado o reducido el riesgo de que el investigador proyecte conceptos y sentidos en las palabras del informante. Se trata de descubrir significaciones y no de ratificar las propias del investigador.

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Dice Guber que “tanto para la decodificación que hace el informante de lo que se le solicita como para la que lleva a cabo el investigador, tener en cuenta la relación entre la interacción y el contexto es fundante para la interpretación”.

Con respecto a la duración de los encuentros que también aparece como fruto de una negociación y al ritmo de los mismos, habrá que tener en cuenta algunos puntos, tomados como criterios generales, ya que no se puede predecir los términos de la entrevista, a saber:

Variabilidad de la duración del encuentro, con dependencia de la cantidad y calidad del material a obtener y el ángulo desde el cual se concibe el encuentro.

Tener como premisas: no cansar al informante, no abusar de su tiempo y disposición.

Distinguir entre el tiempo del investigador y el tiempo de los informantes; entendiendo que es una instancia de negociación y de construcción recíproca.

No perder de vista las instancias informales, aún dentro de la entrevista formal, los encuentros fugaces y los comentarios fuera de situación.

Siempre dejar abierta la posibilidad de futuros encuentros.

La Entrevista Focalizada fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.

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Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos.5

5

Tomado de MARGARIT, Ana María, La entrevista en la investigación cualitativa”, Colección Papeles de Investigación, Escuela de Comunicación Social, Rosario, 2000.

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5. EL VISITADOR MÉDICO

5.1 EL ROL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

La función social del visitador médico, como profesional que informa objetivamente del medicamento y fomenta su uso racional, es cada vez más reconocida.

La visita médica es el medio de relación entre los laboratorios y las personas facultadas para prescribir o dispensar medicamentos, con el fin de informar y publicitar los mismos, realizada por el visitador médico y basada en la transmisión de los conocimientos técnicos adecuados para la valoración objetiva de la utilidad terapéutica de dichos medicamentos. En el ejercicio de sus funciones habrá de promover el uso adecuado de los medicamentos. Así se define el concepto de “visita médica”.6

El Visitador Médico representa un actor clave en el desarrollo de la Industria Farmacéutica, siendo el enlace entre el Laboratorio Farmacéutico y sus clientes, llámense Médicos o Farmaceutas.

Los responsables de recursos humanos de los laboratorios coinciden en destacar la labor de los visitadores médicos como la piedra angular de sus compañías. Son los profesionales que recorren las consultas y hospitales para informar, formar y promocionar a los prescriptores de los medicamentos sobre sus características, resultados y ventajas frente a los productos de la competencia. Existen visitadores de atención primaria, de especialistas, de hospitales, de farmacias, de pediatras...

6

Tomado de Revista Española de Economía de la Salud.

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Quique Rodríguez./ Madrid. "Es una profesión un tanto desconocida, pero es como un sueño en el área comercial", afirma Elena García, consultora de recursos humanos de industria de Ajilon. "Es una gran desconocida por los recién titulados del área de ciencias de la salud, que suelen incorporarse a ella tras descartar otras opciones laborales en producción, investigación, calidad o la puesta en marcha de una farmacia", añade José María Pertusa, director de recursos humanos de Pfizer. "La carrera comercial debe ser un primer paso para la entrada en el laboratorio, que tiene que ofrecer después otras posibilidades de desarrollo profesional", destaca Jordi Juni, máximo director corporativo de recursos humanos de Esteve.

En general, las firmas farmacéuticas incorporan dos tipos de perfiles para cubrir el puesto de visitador médico: jóvenes titulados con escasa o nula experiencia, preferiblemente procedentes de carreras del área sanitaria o científica, fundamentalmente Farmacia, Química, Biología y Veterinaria; y visitadores senior, con al menos tres o cuatro años de experiencia.

5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestión del Talento Humano en la Visita Médica

Selección. En este sub proceso de Gestión Humana Merck Sharp & Dohme (MSD) sólo está incorporando actualmente personas con más de tres años de experiencia previa en visita médica o, al menos, en el área comercial. “Hemos incorporado en los últimos años vendedores procedentes de otros sectores, con muy buenos resultados", explica Alfonso Mostacero, director de recursos humanos de MSD.

Pero todos destacan que, además de una alta cualificación, casi siempre universitaria, son imprescindibles una serie de competencias y actitudes: orientación al cliente y a resultados, capacidad de comunicación y de negociación,

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persistencia y tenacidad, seriedad y responsabilidad, autonomía e iniciativa, dotes comerciales y empatía. Las incorporaciones han descendido, "pero no más que en el resto de sectores", afirma García.

En cuanto a la selección, cada compañía tiene su propio sistema. Algunas, como Abbott, agrupan a gente con y sin experiencia para “sacar lo mejor de cada parte”. Otras, como Serono, sólo seleccionan a gente con experiencia y éxitos demostrados. En el caso de Expansis, como empresa de servicios, la selección se hace en función de las competencias requeridas por el área de especialización. El gerente de formación es el encargado de saber qué competencias tiene cada persona y cuáles hay que desarrollar más.

Promoción, formación y desarrollo. La carrera de los delegados de visita médica, como también se conoce a estos profesionales, es larga y muchas veces alcanzan la jubilación realizando esta función. Pero también tienen grandes oportunidades de promoción interna dentro de los grandes laboratorios, según afirman los responsables de recursos humanos. Las vías más habituales para hacerlo son, si se continúa ligado a la visita médica, como jefe regional o de zona geográfica. En el departamento de marketing, "son nuestros mejores jefes de producto", asegura Pertusa. O en los departamentos de formación interna, como entrenadores de los nuevos visitadores incorporados a la compañía.

En MSD existen cuatro categorías: el visitador, el profesional, el senior y el ejecutivo. Cada trabajador es objeto de un plan personalizado de seguimiento, con utilización del assessment center, y los potenciales gerentes son enviados a la central en New Jersey para formarse en marketing. "Algunos han llegado a ser directores de unidad de negocio", afirma Mostacero.

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La actualización continua es ineludible. "El 99 por ciento de nuestra red de ventas recibe entre cuarenta y sesenta horas de formación al año", destaca Juni.7

Alicia Chamorro (Aventis Pharma); Marta Gallego (Serono); Juan José Chaparro (Serono); Marisa Pasadas (Contenidos); Jesús Díaz (Contenidos); Juana Méndez, (Abbott) y Francisco León (Expansis) durante la reunión celebrada en la redacción de EL GLOBAL en la que se debatió sobre la formación de las redes de ventas.

Las necesidades formativas de los visitadores médicos han sufrido un cambio en los últimos años acorde con las exigencias que las compañías farmacéuticas ponen sobre la mesa a la hora de seleccionar a su fuerza de ventas. Antes, con un buen relaciones públicas era suficiente, pero ahora es necesario formar a profesionales que conozcan el producto y que sepan fidelizar y atender las necesidades técnicas de los médicos.

El nivel formativo exigido en el personal de la fuerza de ventas de una compañía farmacéutica es cada vez mayor. Los delegados de visita médica no sólo deben hacer el papel de un buen relacionista público sino que, además, tienen que ser capaces de fidelizar al cliente y atender las necesidades técnicas sobre los productos que le puedan surgir al médico. De esta manera, el médico puede ver en el visitador a un asesor técnico capacitado para mantener una conversación en un lenguaje “de tú a tú”.

Ésta es una de las conclusiones expuestas por los cuatro expertos participantes del último Café de redacción celebrado por EL GLOBAL para debatir sobre la formación en el área comercial para el sector salud: Francisco León, jefe del Departamento de Selección de Expansis, Juana Méndez, gerente de Formación de Abbott, Juan José Chaparro, director para España y Portugal del Departamento 7

Tomado del Artículo “Visitador Médico: la pieza clave de los Laboratorios”, Quique Rodríguez, Madrid.

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de Recursos Humanos de Serono, y Alicia Chamorro, gerente de Formación Comercial de Aventis Pharma en España.

Según explicó Francisco León, las necesidades de información del médico y su grado de exigencia se han ido incrementando en los últimos años, lo que aumentan la necesidad dentro de las compañías de contar con delegados de ventas bien formados. El reto de la formación actual en visita médica estriba precisamente en eso. Para León es necesario que el facultativo note que el visitador le aporta algo en un intercambio de información continuo.

Este aumento en la preparación no sólo consigue mejorar los beneficios de las compañías, sino que además “es una magnífica oportunidad para dignificar la profesión de visitador médico y limpiar la imagen de la industria”, tal y como explicó Alicia Chamorro. La adhesión de las compañías y laboratorios al código ético impulsado por la patronal farmacéutica, Farmaindustria, ha ayudado bastante en este sentido y, según Chamorro, “en los próximos años se empezará a notar un cambio sustancial”.

Otro de los problemas a los que se enfrenta el sector comercial dentro del ámbito de la salud es el cambio de regulación que está sufriendo desde hace dos años la visita médica, sobre todo en Atención Primaria: limitaciones en la duración de las visitas, extrema concreción de los temas y reuniones colectivas. Para Juana Méndez, el hecho de tener que hablar en público ante un grupo de personas es uno de los puntos débiles del visitador médico. Por ese motivo los encargados de la formación deben ser conscientes de estos cambios para prepararlos ante este tipo de situaciones y ante otras nuevas que vayan surgiendo.

La media de tiempo invertido en formación ronda las cuatro semanas. En la mayoría de los casos va de lo general a lo particular. Lo primero es conseguir que el delegado se sumerja en la cultura de la empresa y conozca su funcionamiento,

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quiénes son sus miembros o cuáles son sus objetivos. El siguiente paso es profundizar en el área de producto en el que se va a mover (características, competencia, producción o grupo terapéutico). Aunque la metodología de cada una de las empresas representadas en el debate es diferente, la parte teórica, que suele ser menor, viene seguida siempre de un periodo de entrenamiento en el que el delegado sale a la calle a realizar su visita.

La duración del período de formación depende de cada empresa y generalmente viene marcado por los productos en los que se va a especializar el delegado. Aquellos que son menos conocidos y más complejos requieren una mayor dedicación. Una vez que el profesional está preparado para promocionar él solo el producto de forma adecuada, el periodo de formación termina.

La figura del gerente de zona ha cambiado mucho. Según Méndez, éste se ha convertido en el punto clave, una vez finalizado el periodo inicial de formación. Además, explicaron desde Aventis, es el primer punto de contacto con la compañía, por lo tanto, se puede decir que de él y de su función depende el hecho de que la persona que se incorpora a la empresa no se sienta perdida. Actualmente, junto con el inglés, las nuevas tecnologías copan cada vez una parte mayor de los recursos dedicados a formación. Tal y como explican desde Aventis, Abbott, Serono, no se conciben las redes de ventas en el sector salud sin el apoyo de las nuevas tecnologías, sobre todo en lo referente a aspectos como el análisis de datos o la segmentación del mercado.8

8

Tomado del artículo “El reto de la formación es que se vea al visitador como profesional sanitario”, el Global.

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5.1.2 Perfil del Visitador Médico, según Salvador Thompson. A continuación se presenta el perfil del Visitador Médico sugerido por Salvador Thompson, escritor del libro “Manual del Visitador Médico”, en el cual recopila su experiencia adquirida a través de diversos cargos comerciales en la Industria Farmacéutica Americana:

Este perfil general que todo Visitador Médico puede desarrollar para conseguir resultados en mercados de alta competencia, se resume en lo siguiente:

Una determinada actitud Un conjunto de habilidades Determinados conocimientos

A continuación se detalla en qué consiste cada uno de ellos:

Actitud. Es una forma de respuesta que el ser humano aprende o desarrolla hacia algo o alguien y tiende a permanecer relativamente estable en el tiempo. También se conoce como una reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto, una idea, una persona, un objetivo, etc.

En este sentido el Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia es aquel que muestra una –buena actitud- reflejando con hechos “un conjunto de respuestas positivas” ante una orden, un jefe, un compañero de trabajo, un cliente, un problema, un objetivo, etcétera, porque entiende que todo ello es una muestra de su actitud ante una o varias situaciones o personas.

Ese “conjunto de respuestas positivas”, por lo general, incluye los siguientes elementos:

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Compromiso: Se entiende como el grado de obligación que se asume hacia el trabajo, los compañeros, los clientes, la compañía, los pacientes y con uno mismo. Esto se traduce en la puntualidad, la forma como se colabora a los compañeros de trabajo, la calidad de los servicios que se brinda a los clientes, la predisposición al cumplimiento de las normas de ética, entre otros.

Esfuerzo: Es el empleo enérgico de fuerza, vigor y buen ánimo para conseguir algo (la receta de un médico, la compra en una farmacia, la lealtad de un cliente, etc), venciendo las resistencias o dificultades que se puedan presentar.

Responsabilidad: Consiste en la capacidad de asumir deberes, obligaciones y de reconocer y aceptar las consecuencias de los actos que se realizan, o caso contrario, que no se realizan.

Creación de nuevos hábitos: Se refiere a crear nuevos modos de proceder o conducirse ante diferentes situaciones, por ejemplo: Crear el hábito de llegar temprano a la oficina, de cumplir promesas, de atender a los clientes antes que pensar en la propia comodidad, etc.

Entusiasmo: Se entiende como un estado de ánimo cuyo fervor, exaltación y fogosidad mueve a desempeñar una determinada acción, de tal manera, que es recordado de una forma positiva.

Honestidad: Es decir, que se actúa de forma recta, justa y razonable con la compañía, los compañeros de trabajo, los jefes, los clientes e incluso con los competidores.

Educación: Consiste en aplicar en todo momento reglas de cortesía y urbanidad.

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Constancia: Se entiende como la firmeza y perseverancia que se tiene para lograr propósitos, objetivos y metas.

Paciencia: Es la capacidad para soportar algo sin perder el control. Por ejemplo, cuando se espera más de una hora para entrevistar a un Médico importante.

Capacidad para trabajar en equipo: Es decir, para organizarse e integrarse a un grupo con la finalidad de apoyar y ayudar a los colegas de trabajo, mientras recibe ayuda y apoyo.

Capacidad de liderazgo: Se entiende como esa cualidad que tienen los líderes para orientar a sus compañeros hacia los objetivos propuestos, dando siempre un paso adelante y marcando la pauta. Habilidades. Es la suma de las capacidades, destrezas y predisposición que el Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia logra desarrollar para realizar su trabajo de forma productiva.

En ese sentido, existen dos habilidades que son muy importantes para el trabajo de Visita Médica:

Habilidades Personales: Por ejemplo: •

Para escuchar.

•

Para hacer preguntas.

•

En el lenguaje corporal.

•

Para comportarse adecuadamente.

•

Para iniciar y mantener buenas relaciones interpersonales.

Habilidades en Ventas: Por ejemplo:

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•

Para identificar posibles clientes.

•

Para conseguir nuevos clientes.

•

Para mantener a los clientes actuales.

•

Para resolver objeciones.

•

Para cerrar ventas.

•

Para dar servicios sostenidos.

Conocimiento. Se refiere a todo aquello que el Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia entiende, sabe y percibe acerca de cómo realizar el trabajo de Visita Médica pero de una forma que logre resultados productivos para la Compañía que representa y para él mismo. Este conocimiento está relacionado principalmente con los siguientes aspectos:

La compañía que representa: Su historia, organización, estructura, políticas y servicios, entre otros.

Los productos que promociona: Todo lo relacionado a sus características, ventajas y beneficios.

El mercado: Quiénes son los clientes actuales y en perspectiva, cuáles son sus necesidades, cómo satisfacerlas, quiénes son los competidores directos, etc.

Las técnicas adecuadas de promoción y venta: Para identificar a los médicos más productivos, preparar y planificar una entrevista con el médico, presentar los argumentos promocionales, manejar las objeciones y concretizar un acuerdo.

Acerca de sí mismo: Sus cualidades y defectos, habilidades, destrezas, objetivos personales, visión, aspectos a mejorar, hábitos que cambiar, etc.

Resumen: En síntesis, el Visitador Médico apto para Mercados de Alta Competencia es aquel que ha logrado desarrollar tres características básicas para

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responder con solvencia a los desafíos de los mercados altamente competitivos, los cuales, se resumen en: una determinada Actitud, un conjunto de Habilidades y determinados Conocimientos; todo lo cual, puede ser desarrollado por el Visitador Médico interesado en incrementar sus posibilidades de lograr buenos ingresos económicos, ascensos, reconocimientos, estabilidad laboral y otros beneficios. 9

5.1.3 Perfil del Visitador Médico, según Perry Cebedo. En su libro “Técnicas de Venta Farmacéutica”, Perry Cebedo, Consultor de la Industria Farmacéutica Americana y Asesor de Laboratorios Abbott Internacional, presenta algunas recomendaciones para ser un Visitador Médico Ganador: A lo largo de este artículo se descubre el perfil sugerido por el autor, a partir de competencias definidas.

5.1.4 Cómo ser un visitador médico ganador. Si bien el marketing en general, y el farmacéutico en particular, tienen como objetivo básico cubrir las necesidades del cliente, existen algunas diferencias que es preciso tener en consideración para lograr el éxito en la venta de productos farmacéuticos. En productos de prescripción el cliente principal no es el paciente ya que éste, al no saber cómo diagnosticar y tratar su enfermedad, requiere la colaboración de un profesional, el médico, quien se convierte por ello en el cliente principal para el Visitador Médico.

9

Tomado de “Manual del Visitador Médico para Mercados de Alta Competencia”, Salvador Thompson.

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La promoción de medicamentos de prescripción a través de la comunicación masiva, no esta permitida en España y no resultaría adecuada para muchos productos. La comunicación mediante visita médica uno-a-uno es la norma, siendo el Visitador Médico el eslabón principal entre la compañía y el médico. Observando y analizando el trabajo de los mejores visitadores médicos, hemos observado algunas cosas interesentes. Los vendedores Campeones organizan su trabajo de tal manera que implementan más actividades que sus otros colegas. He aquí la descripción de estas tareas o actividades para ganar la cuota de ventas de cada mes.

5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Médico Ganador: 1. La selección y clasificación de médicos y clientes. Hay cuatro componentes clave en el éxito del marketing farmacéutico: productos adecuados, médicos adecuados y un mensaje adecuado transmitido por una fuerza de ventas adecuada. Como podemos ver, el tener un "target" de médicos adecuados es un factor clave en

el

marketing

farmacéutico.

Desafortunadamente,

muchas

compañías

farmacéuticas no hacen una buena selección de los médicos. Estas compañías ponen tanto énfasis en el número de visitas por día, que el Visitador Médico no tiene tiempo para actualizar su listado de médicos. Para lograr sus objetivos de venta, el Visitador Médico debe revisar y actualizar su listado de médicos regularmente, es decir, cada seis o nueve meses. Un Visitador ganador evalúa y prioriza a los médicos constantemente, basándose en la productividad actual, potencial de ventas y disponibilidad.

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2. Visitas Médicas. Visitar a los médicos adecuados con la frecuencia adecuada. El secreto de un Visitador Médico ganador consiste en hacer más cobertura o visitas más frecuentes a los médicos más importantes. Después de haber clasificado a sus médicos, el Visitador Médico tiene que visitar a los médicos "AA" con mucha más frecuencia. 3. Planificación y análisis de visitas. La única manera de que el Visitador pueda lograr sus objetivos de venta, es teniendo una buena planificación de cada visita. El Visitador Médico necesita fijar objetivos de visita apropiados para cada una de ellas. El análisis post-visita es parte de la planificación de la visita siguiente. ¿Cómo hacer una buena planificación para que una visita médica sea exitosa? Antes de nada se debe empezar creando un perfil comprensivo de cada médico. Hay básicamente dos tipos de perfiles de médicos: el perfil profesional, que contiene datos referidos a la manera como el médico ejerce la medicina y el perfil personal, que detalla sus intereses personales. El mantener religiosamente actualizados los ficheros de sus médicos podría ayudar al Visitador, no sólo a fijar objetivos claros y específicos de visita, sino también a planificar estrategias de visitas e influenciar en las decisiones del cliente. Por el contrario, el no planificar es planificar su fracaso. 4. Buena aplicación de las Técnicas de Venta en cada visita a todos los clientes. El objetivo general de cada visita es convencer al médico para que prescriba sus productos. Para persuadir al medico, el Visitador necesita aplicar las técnicas de venta. Las más importantes técnicas de venta son: Identificación de necesidades Presentación de características y beneficios Presentación efectiva de los estudios clínicos

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Manejo de objeciones Manejo de la competencia Técnicas de cierre Seguimiento del compromiso de la prescripción. ¡El Visitador que consistentemente aplique estas técnicas a todos sus clientes, tendrá más posibilidades de ganar más prescripciones! 5. Relaciones con los clientes: Mejorar las relaciones para aumentar las ventas. Se dice que la distancia entre el corazón y la libreta de cheques es más corta que la distancia entre el cerebro y dicha libreta. Ya ha sido comprobado por muchas encuestas que el canal afectivo o emocional juega un papel importante en lograr las ventas. ¿Cómo apelar al canal afectivo de cada cliente? Adopte un estilo de venta diferente para cada cliente, basado en una variedad de factores como lo son su estilo social, su personalidad, edad, origen étnico, especialidad, etc. Hay otras estrategias para mejorar sus relaciones con sus clientes: El cumplir con sus compromisos a tiempo y de manera responsable.

El conocer al cliente en su aspecto o perfil personal estableciendo lazos en común.

El demostrar su credibilidad y profesionalidad en todas las interacciones con el cliente.

El establecer y mantener un respeto mutuo con el cliente.

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El establecer áreas de interés común con el cliente y usar esas áreas para crear afinidad.

El usar las técnicas creativas que están dentro de la guía de la empresa para ganar y manejar el interés del cliente a través de una serie de visitas.

6. Adquirir los conocimientos adecuados sobre áreas de terapia, productos de la compañía, competencia, mercado, estrategias de marketing y planes promocionales. Un Visitador Médico Campeón siempre es un Campeón, especialmente en lo que se refiere a conocimientos. El Visitador Campeón demuestra un conocimiento actualizado de sus productos, de las estrategias de marketing y de los productos de la competencia. El Visitador Médico Ganador usa el conocimiento de sus productos y de la competencia para desarrollar estrategias efectivas de venta en distintos tipos de clientes y segmentos. 7. Reuniones: Asistir y participar en reuniones de capacitación y completar todos los deberes. La productividad de un Visitador Médico está directamente relacionada con su preparación y nivel de profesionalidad. Así lo explica el refrán, "el que tiene el hacha afilada corta más árboles". Así, el autoentrenarse es una de las claves más importantes de éxito para un Visitador Médico ganador. Su auto-capacitación es su inversión para el futuro. Recuerde que el campo de Visitadores médicos es bastante competitivo. Sólo los Visitadores Médicos preparados pueden alcanzar trayectorias exitosas. No hay lugar para personas mediocres. Un Visitador Médico Ganador siempre trabaja para mejorar y aumentar sus habilidades profesionales, y busca oportunidades para su desarrollo profesional. El Visitador Campeón invierte su dinero y esfuerzo en mejorar sus conocimientos y habilidades (comprando y leyendo mis libros, por ejemplo). El Visitador Ganador usa una variedad de técnicas para manejar el estrés relacionado con el trabajo,

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manteniendo un fuerte sentido de satisfacción laboral y un alto nivel de automotivación. 8. Mantenimiento de Recursos: Mantener los recursos de la compañía y usar las muestras y otros recursos para maximizar las ventas. Vivimos en un mundo imperfecto. Trabajamos con recursos limitados. El Visitador Ganador es el que sabe que el uso efectivo de estos recursos limitados, como lo son las muestras y otros materiales, marca la diferencia entre un resultado pobre y un rendimiento exitoso. El Visitador Campeón sabe cómo optimizar el uso de recursos de su compañía. Desarrollando planes de eventualidad para reducir el tiempo improductivo. 9. Organizar actividades de Educación Médica, tales como proyección de vídeos y reuniones médicas. Un Visitador Campeón realiza acciones que agradan a sus clientes, entre las que está la oportunidad que le brinda la Educación Médica Continuada. A los médicos les encantan los programas que puedan actualizar sus conocimientos y habilidades. Por eso: Un Visitador Campeón reconoce y usa las oportunidades para promocionar y destacar la imagen de su empresa a los ojos del cliente.

Identifica y proporciona los servicios de su empresa apropiados para cada cliente.

Usa los servicios de su empresa como Servicios de Educación Médica para influenciar en las actitudes y hábitos de prescripción del cliente.

Demuestra el valor de los servicios de la empresa a todos los clientes, y así vende la imagen de la empresa.

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10. Organizar otras actividades promocionales, como asistir a congresos, campañas con enfermeras, obstetrices, químicos farmacéuticos, promoción cruzada etc. Una actividad muy importante que un Visitador Médico debe ejecutar para lograr sus ventas, es la de organizar actividades promocionales periódicamente. Estas actividades pueden ser dirigidas a los médicos o a las farmacias. Una actividad promocional puede ser una promoción cruzada, tipo de alianza de promoción entre dos compañías. Estas actividades son generalmente apreciadas por los médicos porque son creativas e innovadoras. 11. Incluir sus productos en el Petitorio a tiempo. En algunos países el Petitorio es conocido como el Listado de Medicamentos, Formulario o Arsenal Terapéutico. La política de muchos hospitales e instituciones supone obligar a todos los médicos a prescribir sólo los medicamentos que estén en este Listado de Medicamentos o Petitorio. En este punto, se aprecia la importancia del tema "Cómo incluir su Producto en el Petitorio a Tiempo". 12. Relación con distribuidores y mayoristas. El secreto de un manejo exitoso de un Territorio de Ventas, está en convertir a los distribuidores en aliados y lograr que cada uno de ellos piense como usted. En otras palabras, el Visitador Médico campeón debe influenciar a los distribuidores y mayoristas, incluyendo los dependientes de farmacia. 13. Visitar las farmacias importantes y aplicar el Decálogo del Marketing a las farmacias. El visitar las farmacias más importantes regularmente le brinda al Visitador Médico muchos beneficios y oportunidades para hacer crecer su negocio. Primero, la farmacia es una fuente de información acerca de las prescripciones de los médicos en el área. Es probable que el Visitador Médico que invierte su tiempo en educar a los dependientes de la farmacia, mejore la rotación de su productos. En muchos países, el cliente viene directamente a la farmacia para que el farmacéutico le recomiende un medicamento. Hay varias tareas y

100

actividades por hacer en la farmacia. Hemos seleccionado las diez más importantes tareas que forman el "Decálogo de la farmacia". Así pues, el visitar regularmente a las farmacias importantes y aplicar el Decálogo de la farmacia, es uno de los secretos para lograr su cuota de cada mes. 14. Transmitir la información sobre el mercado y la competencia al Departamento de Marketing. Para que el Visitador Médico reciba el apoyo de su Departamento de Marketing debe transmitirle información del mercado. No es suficiente con sólo hacer llegar la literatura y otros materiales de la competencia. Es importante que el Visitador incluya su evaluación y comentarios sobre las campañas de la competencia. Sus sugerencias e ideas sobre cómo refutar los argumentos de la competencia son valiosos también. 15. Tareas administrativas: Realizar informes, reportes de visita, ventas, gastos, y entregar los mismos con prontitud. El secreto de trabajar con eficiencia y productividad es tener todas las herramientas, incluyendo la provisión de fondos de viaje para hacer un buen trabajo. A veces los reembolsos de gastos no se realizan a tiempo porque los informes de gastos no son recibidos en la compañía a tiempo. En muchas compañías se requiere la entrega de itinerarios y rutas antes del inicio del ciclo. Hay otras que requieren informes semanales y/o mensuales. Cuidado con estos informes. Háganlos con seriedad. Estos informes son su único contacto con la oficina y pueden ser interpretados como una reflexión de su trabajo y actitud. Como usted puede ver, el trabajo de un Visitador Médico no es fácil. Hay que implementar estas 15 tareas en su trabajo cotidiano. Para implementar estas 15 tareas y el Decálogo de la farmacia, el Visitador Médico debe ser una persona multifacética, un detective con capacidad para seleccionar y clasificar a sus médicos según su potencial de negocio, un buen psicólogo que identifique

101

diferentes tipos de clientes y que sea flexible para adaptarse a varios tipos de clientes.10 5.2 LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

5.2.1 Descripción de la Industria Farmacéutica. La producción farmacéutica en el país abarca la elaboración de productos para el uso humano y veterinario, insecticidas, cosméticos y perfumería.

Alrededor de los años 30 se fundaron

algunos laboratorios, dedicados a la producción de extractos y tinturas vegetales, así como algunos apoterápicos, biológicos, antihelminticos, expectorantes y reconstituyentes que empezaban a tener aceptación en el mercado. En 1939 existían en el país 3 laboratorios nacionales, entre ellos el laboratorio JGB, de Cali y 10 firmas americanas subsidiarias o sucursales de casas internacionales. Los productos de marca registrada en Europa, llegaron al país importados y distribuidos por los representantes exclusivos de las casas productoras especialmente alemanas, francesas, suizas e inglesas, logrando una gran demanda tanto del consumidor como del cuerpo médico. Durante la II guerra mundial el abastecimiento de medicamentos del exterior, se torno crítico, por lo cual algunas empresas extranjeras decidieron iniciar su producción en el país.

10

Extraído del libro "Técnicas de Venta Farmacéutica", de Perry Cebedo.

102

El Instituto Bioquímico Ltda. , fue fundado en 1938 por el Dr. Carlos Bol Aleu, médico español que vino a Colombia, trayendo la distribución de los Laboratorios OM, S.A. de Suiza. Laboratorios Quibi, fue fundado en 1944, por el Dr. Francisco Laserna e Hijo, pero debido a los problemas para la importación de equipos, comenzó labores a mediados del 48, iniciando su producción con 20 productos. La firma Charles E. Frost y Co., del Canada, estableció su distribución en el país en 1945 y en 1949 se fundo una compañía Colombo Canadiense: Laboratorio Frosst de Colombia Ltda. En 1957, se funda AFIBRO; Asociación de Fabricantes de Productos Farmacéuticos.

La expansión de la industria se puede situar en el año de 1953, cuando en el país funcionaban aproximadamente 30 casas americanas y 40 nacionales y europeas, pero debido a disposiciones legales restrictivas de las importaciones de productos terminales, se inició la instalación de plantas de producción; gracias a las facilidades para la traída de bienes de capital y materias primas descuidando la producción de dichas materias en el país. Algunas de las causas que influyeron en el poco desarrollo, de la industria nacional fueron: La legislación sobre la propiedad industrial, que hasta el año 67, se concedía privilegios de patente no sólo sobre los procesos sino sobre los productos farmacéuticos terminados y aún sobre uso especifico de sustancias activas.

El aumento de la demanda de productos extranjeros, debido a las avanzadas técnicas de promoción médica, propaganda y comercialización, de las empresas extranjeras.

103

El bajo capital de trabajo de los laboratorios nacionales, que les alcanza para la producción, pero no para campañas promotoras de ventas.

El poco acceso al crédito interno, los cuales eran asignados a las empresas extranjeras que cuentan con el respaldo de sus casas matrices.

La fuerte competencia en las licitaciones para suministro de drogas a las entidades oficiales. Las bajas cotizaciones y amplias condiciones de pago ofrecidas por las empresas extranjeras. Actualmente se elaboran prácticamente la totalidad de los medicamentos para uso humano y veterinario, es decir el 95% son de producción local, el 5% restante corresponde a pequeñas y aisladas importaciones de medicamentos de baja demanda o niveles de utilidad. Los laboratorios farmacéuticos del país cuentan con equipos necesarios para ejercer los más estrictos controles de calidad y garantizar su eficacia terapéutica y alta calidad científica de las especialidades farmacéuticas. El control de calidad se ejerce en la materia prima, generalmente importada, sobre el producto terminado y en las calidades del envase y empaque., lo cual garantiza la eficacia terapéutica y alta calidad científica de las especialidades farmacéuticas. Cuenta con personal altamente calificado con un excelente equipo de profesionales y expertos en las diferentes áreas de la industria. La industria farmacéutica ha sido una fuente de expansión para otras industrias complementarias como: envases, cartonería, litografía, plásticos, productos químicos, lubricantes, azúcar, caucho, corcho, etc. 11

11

Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacéutica en Colombia"/ Raúl. Gómez Montoya. (Bogotá) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 –29. Núm. Top. 2720

104

El mercado de medicamentos se puede clasificar según la clase de venta y según la clase terapéutica. La primera categoría lo clasifica en mercado Ético (participa para el año 2007 con el 83% de las ventas totales), que requiere de prescripción médica, y el mercado Popular (participa con el 17% de las ventas locales, para la misma fecha), que corresponde al de medicamentos de venta libre. Grafico 1 Participación del Mercado Ético Vs OTC, en la Industria Farmacéutica Colombiana

PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC DOLARES 2007

17%

ETICO OTC

83%

Fuente: Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacéutica en Colombia"/ Raúl. Gómez Montoya. (Bogotá) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 –29. Núm. Top. 2720

5.2.2 Características de la Industria. De acuerdo con la Encuesta Manufacturera del DANE de 2000, esta industria genera 16.567 empleos, (en su mayoría de niveles educativos medios y bajos), contribuyendo con el 3.1% del empleo y el 3.0% de la producción industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 4.0% del valor agregado de la industria.

En relación con las exportaciones, estas alcanzaron un nivel de US$179.4 millones en el 2002 y las importaciones de US$524.6 millones en el mismo año. Esta industria se caracteriza por ser intensiva en capital, y su competitividad se fundamenta en la I&D de nuevas moléculas y el descubrimiento de nuevas aplicaciones.

105

Las exportaciones del sector farmacéutico se dirigen principalmente a sus mercados naturales (CAN) en un 65% y participan con el 3.2% dentro del total de exportaciones no tradicionales para el año 2001. Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacéuticos de Colombia, Fuente IMS, Abril-07. M E R C A D O E T IC O

RK

V A L O R E S * P ro d (L C )_ +000 -P F IZ E R

R K -M AT

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R K -M H T

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P R O C AP S

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R K -M H T

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AB B O T T

R K -M AT

-->

R K -M H T

-->

51

-M T

M AT

AC U M 07

AÑ O 06

0 0A 0B 0C 0D

~ 1 % C re c E vo l P P ro

2 ,2 6 7 ,2 5 0 ,3 4 2 7 2 .3 7 9 .5 1 9 9 .3 1 1 2 ,3 2 1 .4 1

7 4 3 ,0 6 4 ,9 3 8 7 2 .3 6 8 .7 6 9 9 .5 9 1 2 ,4 8 9 .6 0

2 ,2 0 7 ,4 0 4 ,0 5 6 7 2 .4 6 8 .4 5 9 8 .8 9 1 2 ,2 0 0 .4 0

1 1A 1B 1 1C 1 1D

~ 1 % C re c E vo l P P ro

1 3 7 ,1 4 8 ,4 7 6 6 .0 5 3 .0 3 9 4 .0 9 2 9 ,7 1 2 .7 8

4 3 ,6 5 0 ,2 0 0 5 .8 7 -1 .4 8 9 0 .5 9 2 9 ,3 8 0 .8 6

1 3 7 ,8 0 3 ,3 4 6 6 .2 4 2 .1 2 9 4 .1 7 2 9 ,3 8 0 .5 0

2 2A 2B 2 2C 2 2D

2 ~ % C re c | P P ro

1 2 3 ,5 5 9 ,1 3 6 5 .4 5 0 .5 3 9 1 .8 0 2 7 ,9 6 8 .4 0

4 0 ,7 1 5 ,2 0 0 5 .4 8 1 .3 5 9 3 .1 8 2 8 ,8 2 7 .9 2

1 2 3 ,0 1 8 ,6 0 5 5 .5 7 0 .5 2 9 2 .6 9 2 7 ,4 5 0 .1 0

3 3A 3B 3 3C 4 3D

4 ~ % C re c E vo l P P ro

1 0 4 ,5 6 6 ,8 1 3 4 .6 1 4 .7 8 9 5 .6 8 1 6 ,6 5 1 .5 9

3 3 ,0 5 5 ,0 6 4 4 .4 5 2 .7 0 9 4 .4 3 1 6 ,7 0 9 .1 0

1 0 3 ,6 9 8 ,3 9 8 4 .7 0 7 .6 1 9 9 .2 3 1 6 ,5 3 5 .1 0

4 4A 4B 4 4C 3 4D

3 ~ % C re c E vo l P P ro

9 7 ,0 1 4 ,2 7 4 4 .2 8 3 3 .4 6 1 2 1 .8 8 7 ,8 3 5 .9 9

3 5 ,7 0 4 ,7 0 4 4 .8 1 4 1 .1 9 1 2 9 .8 2 8 ,1 7 5 .0 8

8 6 ,5 9 7 ,9 1 0 3 .9 2 3 0 .1 6 1 2 0 .0 2 7 ,6 1 1 .0 0

5 5A 5B 5 5C 6 5D

6 ~ % C re c E vo l P P ro

7 8 ,8 1 6 ,0 2 7 3 .4 8 3 3 .3 8 1 2 1 .8 0 4 ,8 3 7 .1 8

2 5 ,8 9 0 ,3 7 9 3 .4 8 2 3 .4 2 1 1 3 .4 8 5 ,2 5 2 .2 9

7 3 ,9 0 2 ,5 2 9 3 .3 5 3 3 .2 1 1 2 2 .8 3 4 ,6 0 1 .8 0

6 6A 6B 6 6C 5 6D

~ 5 % C re c E vo l P P ro

7 5 ,7 3 6 ,6 7 7 3 .3 4 6 .1 8 9 6 .9 7 3 ,5 4 0 .5 0

2 4 ,9 3 4 ,5 8 3 3 .3 6 8 .6 4 9 9 .8 9 3 ,7 1 6 .4 2

7 3 ,7 5 4 ,0 5 6 3 .3 4 4 .0 3 9 5 .9 3 3 ,4 2 9 .2 0

7 7A 7B 7 7C 7 7D

7 ~ % C re c E vo l P P ro

7 1 ,9 3 3 ,9 0 2 3 .1 7 0 .1 2 9 1 .4 3 2 5 ,1 0 2 .2 9

2 2 ,5 0 9 ,6 3 3 3 .0 3 -3 .9 5 8 8 .3 2 2 5 ,1 0 1 .6 3

7 2 ,8 5 8 ,6 8 0 3 .3 0 2 .0 8 9 4 .1 2 2 4 ,9 7 7 .3 0

8 8A 8B 8 8C 8 8D

8 ~ % C re c E vo l P P ro

6 9 ,0 7 8 ,0 5 0 3 .0 5 0 .5 0 9 1 .7 7 2 1 ,8 1 7 .2 9

2 2 ,1 1 2 ,0 8 9 2 .9 8 -3 .4 9 8 8 .7 3 2 1 ,7 5 5 .6 0

6 9 ,8 7 8 ,5 5 0 3 .1 7 2 .9 9 9 4 .9 6 2 1 ,4 9 5 .7 0

9 9A 9B 9 9C 9 9D

9 ~ % C re c E vo l P P ro

6 7 ,7 5 3 ,2 4 0 2 .9 9 7 .4 7 9 8 .1 4 3 4 ,4 5 6 .5 8

2 1 ,9 9 8 ,4 6 6 2 .9 6 2 .5 3 9 4 .2 7 3 5 ,2 4 9 .7 7

6 7 ,2 1 0 ,7 3 0 3 .0 4 7 .6 4 9 9 .2 5 3 3 ,0 7 8 .5 0

10 10A 10B 10 1 0 C 10 1 0 D

10 ~ % C re c E vo l P P ro

6 7 ,5 7 2 ,8 6 9 2 .9 8 -0 .9 3 9 0 .4 7 3 8 ,5 4 9 .8 9

2 1 ,8 3 0 ,2 9 9 2 .9 4 3 .1 7 9 4 .8 6 3 8 ,6 1 5 .4 8

6 6 ,9 0 1 ,4 3 7 3 .0 3 -3 .3 9 8 9 .0 9 3 8 ,6 4 2 .3 0

11 11A 11B 11 1 1 C 11 1 1 D

11 ~ % C re c E vo l P P ro

6 3 ,6 6 2 ,7 4 4 2 .8 1 2 0 .6 2 1 1 0 .1 5 2 4 ,8 0 2 .9 4

2 0 ,6 4 0 ,2 4 1 2 .7 8 8 .5 6 9 9 .8 2 2 5 ,4 1 5 .7 0

6 2 ,0 3 5 ,1 5 5 2 .8 1 2 9 .0 2 1 1 8 .9 7 2 4 ,1 3 6 .8 0

12 12A 12B 12 1 2 C 12 1 2 D

~ 12 % C re c E vo l P P ro

5 9 ,3 1 0 ,4 6 6 2 .6 2 5 .9 8 9 6 .7 8 1 0 ,0 1 0 .6 4

1 9 ,7 2 8 ,9 6 6 2 .6 6 7 .6 9 9 9 .0 2 9 ,9 1 8 .6 2

5 7 ,9 0 0 ,9 9 6 2 .6 2 4 .2 2 9 6 .1 0 1 0 ,2 4 4 .4 0

106

MERCADO ETICO

RK

VALORES * Prod (LC)_ +000

0 0A 0B 0C 0D

--

51

MAT

-MT

1 ~ % Crec Evol PPro

ACUM 07

AÑO 06

2,267,250,342 72.37 9.51 99.31 12,321.41

743,064,938 72.36 8.76 99.59 12,489.60

2,207,404,056 72.46 8.45 98.89 12,200.40

BAYER

13 ~ 13 13A % 13B Crec RK-MAT --> 13 13C Evol RK-MHT --> 13 13D PPro

57,417,732 2.53 3.69 94.68 21,000.84

18,868,314 2.54 5.86 97.33 21,242.36

56,373,521 2.55 4.64 96.48 20,464.20

MERCK SHARP DOHME

14 ~ 16 14A % 14B Crec RK-MAT --> 14 14C | RK-MHT --> 16 14D PPro

51,631,939 2.28 2.73 93.81 69,318.57

16,691,789 2.25 0.76 92.65 71,149.09

51,505,611 2.33 6.12 97.85 67,331.20

GRUNENTHAL

15 ~ 14 15A % 15B Crec RK-MAT --> 15 15C Evol RK-MHT --> 14 15D PPro

51,579,744 2.27 10.48 100.89 21,421.84

17,416,833 2.34 15.89 106.56 22,059.30

49,191,598 2.23 4.19 96.07 20,584.10

LA SANTE

16 ~ 15 16A % 16B Crec RK-MAT --> 16 16C Evol RK-MHT --> 15 16D PPro

49,735,382 2.19 24.21 113.42 5,996.12

16,065,780 2.16 22.42 112.56 6,399.69

46,792,916 2.12 19.45 110.14 5,829.60

MERCK

17 ~ 18 17A % 17B Crec RK-MAT --> 17 17C Evol RK-MHT --> 18 17D PPro

46,394,005 2.05 13.57 103.71 18,469.83

15,435,528 2.08 11.74 102.74 19,241.54

44,772,406 2.03 12.16 103.42 17,783.90

GRUPO FARMA

18 ~ 19 18A % 18B Crec RK-MAT --> 18 18C Evol RK-MHT --> 19 18D PPro

44,913,401 1.98 6.06 96.85 28,253.66

14,979,887 2.02 7.16 98.53 29,061.93

43,912,695 1.99 6.31 98.03 27,452.30

ASTRAZENECA

19 ~ 17 19A % 19B Crec RK-MAT --> 19 19C Evol RK-MHT --> 17 19D PPro

44,677,960 1.97 17.63 107.42 54,968.37

14,754,887 1.99 11.39 102.42 57,172.86

43,168,687 1.96 17.63 108.47 53,695.30

BRISTOL MYER SQUIB

20 ~ 21 20A % 20B Crec RK-MAT --> 20 20C Evol RK-MHT --> 21 20D PPro

39,361,674 1.74 -9.48 82.66 22,146.96

12,285,832 1.65 -2.79 89.38 22,559.08

39,714,906 1.80 -15.03 78.35 21,940.00

ROEMMERS

21 ~ 20 21A % 21B Crec RK-MAT --> 21 21C Evol RK-MHT --> 20 21D PPro

36,913,248 1.63 12.46 102.69 20,008.21

12,431,971 1.67 14.76 105.52 20,429.98

35,314,401 1.60 8.87 100.39 19,765.80

CHALVER

22 ~ 22 22A % 22B Crec RK-MAT --> 22 22C Evol RK-MHT --> 22 22D PPro

33,479,651 1.48 12.55 102.78 16,824.71

10,651,269 1.43 8.04 99.34 17,842.85

32,686,998 1.48 14.06 105.18 16,058.40

TECNOQUIMICAS

23 ~ 23 23A % 23B Crec RK-MAT --> 23 23C Evol RK-MHT --> 23 23D PPro

31,627,888 1.39 10.63 101.02 17,319.67

10,452,313 1.41 8.91 100.14 17,247.10

30,772,708 1.39 9.95 101.39 17,375.70

BUSSIE

24 ~ 24 24A % 24B Crec RK-MAT --> 24 24C Evol RK-MHT --> 24 24D PPro

30,456,662 1.34 6.86 97.59 18,794.96

10,194,297 1.37 4.25 95.86 19,206.04

30,040,646 1.36 8.91 100.43 18,169.10

107

MERCADO ETICO

RK

VALORES * Prod (LC)_ +000

0 0A 0B 0C 0D

--

51

-MT

~ 1 % Crec Evol PPro

MAT

ACUM 07

AÑO 06

2,267,250,342 72.37 9.51 99.31 12,321.41

743,064,938 72.36 8.76 99.59 12,489.60

2,207,404,056 72.46 8.45 98.89 12,200.40

ALCON

25 ~ 25 25A % 25B Crec RK-MAT --> 25 25C Evol RK-MHT --> 25 25D PPro

29,088,941 1.28 22.28 111.67 23,832.44

9,607,187 1.29 13.71 104.55 24,232.91

27,930,459 1.27 26.07 116.25 23,296.10

WYETH

26 ~ 27 26A % 26B Crec RK-MAT --> 26 26C | RK-MHT --> 27 26D PPro

28,037,565 1.24 -14.58 78.00 20,622.88

8,740,535 1.18 -12.40 80.54 21,199.30

29,274,911 1.33 -17.06 76.48 19,874.60

JANSSEN

27 ~ 26 27A % 27B Crec RK-MAT --> 27 27C Evol RK-MHT --> 26 27D PPro

27,155,416 1.20 6.69 97.43 35,408.36

9,013,997 1.21 7.26 98.62 37,038.70

26,545,338 1.20 5.32 97.12 34,430.70

FARMACOOP

28 ~ 36 28A % 28B Crec RK-MAT --> 28 28C Evol RK-MHT --> 36 28D PPro

24,370,547 1.07 578.88 619.94 13,507.81

8,311,994 1.12 658.63 697.53 12,256.43

17,154,211 0.78 401.20 462.16 14,387.20

UNDRA

29 ~ 29 29A % 29B Crec RK-MAT --> 29 29C Evol RK-MHT --> 29 29D PPro

22,701,240 1.00 6.80 97.53 26,795.55

7,550,310 1.02 5.44 96.95 27,549.34

22,311,889 1.01 6.88 98.56 26,160.90

BIOGEN

30 ~ 31 30A % 30B Crec RK-MAT --> 30 30C Evol RK-MHT --> 31 30D PPro

22,461,296 0.99 4.95 95.83 26,565.82

7,160,696 0.96 19.73 110.09 27,086.91

21,281,301 0.96 -3.92 88.59 26,075.10

5.2.3 Perfil del Visitador Médico que demanda la Industria Farmacéutica Colombiana. A continuación se presenta el Perfil del Visitador Médico que demanda la Industria Farmacéutica, tomado de ofertas de empleo de Laboratorios como Astra Zeneca, Janssen Cilag, Bayer, Procaps y la investigación realizada por la Compañía Data Research, empresa dedicada a la formación de Visitadores Médicos, la cual sirve como bolsa de empleo para diversos laboratorios Farmacéuticos:

108

Descripción del Cargo: Cargo: Visitador Médico, Visitador Médico Vendedor, Delegado Médico.

Área: Comercial/Ventas.

Reporta a: Gerente de Distrito, Gerente Regional.

Educación: Profesional en carreras administrativas o de salud.

Experiencia: Mínimo un año en el Sector Farmacéutico.

Edad: preferiblemente menor de 35 años.

Personal a cargo: ninguno.

Conocimientos Técnicos: Amplios conocimientos de la zona de visita médica, clientes y actividades a realizar como Visitador, Manejo de Office e Internet, Conocimiento de Sistemas de Información empleados por la Industria: IMS, DDD, Close Up.

Responsabilidades del Cargo: Realizar la gestión promocional en el territorio bajo su responsabilidad. Planificar y ejecutar su programa de trabajo de visitas diarias con el fin de establecer un marco de actuación que permita la consecución de los objetivos de volumen y rentabilidad establecidos.

109

Administrar y rentabilizar la inversión brindada por el Laboratorio, con el fin de cumplir los planes y estrategias promocionales que facilite el cumplimiento de los presupuestos. Responder por el material promocional y Muestras Médicas que el Laboratorio le entregue con destino a los Médicos y/o Dependientes de Farmacias, velando por una adecuada distribución, de acuerdo con las normas establecidas en el Plan Promocional del ciclo correspondiente. Mantener relaciones con los clientes que ayuden a desarrollar la imagen del Laboratorio, cumpliendo con el código ético y las políticas de la Organización , con el fin de realizar visitas periódicas, colaboraciones, dando soporte, etc. Mantener actualizado el fichero médico, clasificando a los médicos según los criterios del Laboratorio y tener actualizados sus conocimientos sobre productos, formación científica y técnicas de ventas a través de los entrenamientos organizados en la Compañía con el fin de facilitar las toma de decisiones en materia comercial. Realizar el reporte diario/semanal/mensual establecido por la Compañía con el fin de mantener informado a su superior jerárquico de las acciones realizadas en su ámbito de actuación. Analizar las acciones ejecutadas por la competencia, mediante información suministrada por los clientes así como por empresas externas, con el fin de detectar oportunidades y debilidades que permita adoptar medidas correctoras ante posibles desviaciones. Prepararse individualmente en todo lo concerniente a capacitación, con el fin de garantizar el correcto desarrollo de su labor. Cumplir y superar los Indicadores de Gestión asignados por el Laboratorio.

110

Construir relaciones a largo plazo con los clientes (Médicos, Dependientes), logrando la fidelización. Competencias: Clara Orientación al Cliente y al Mercado Facilidad para el Trabajo en Equipo Orientación a los Resultados Orientación al Proceso Competitividad Capacidad para la solución de problemas Toma de decisiones Capacidad para el desarrollo de relaciones interpersonales Capacidad de trabajo en entornos complejos Orientación innovadora y abierta al cambio Interés por el desarrollo profesional Proactividad Gran capacidad de asimilar conocimientos Espíritu Investigativo Actitud positiva hacia el Servicio Comunicación Efectiva Capacidad de Negociación Planeación y Organización Administración de los recursos

111

Liderazgo Pensamiento Analítico Ética Auto-estima Auto-control Disciplina Visión de Empresa Entusiasmo Creatividad Perseverancia Responsabilidad Tenacidad Empatía Capacidad de Persuadir Entusiasmo Indicadores Estándar de Gestión: Cobertura del Panel Médico: superior al 90%. Promedio de Visitas Diarias: 10 Médicos. Frecuencia de Visitas: superior al 90%. Cumplimiento Cuota de Ventas: superior al 90%. Evaluaciones de Conocimientos: superior al 90%.

112

DDD: participación en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo), Evolución, superior al 90%. Prescripciones: participación en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo). Pacientes: número de pacientes registrados en el programa de atención al paciente (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo). Productividad por Representante: ventas/prescripciones generadas por cada Visitador Médico. Salario

Promedio.

$3’500.000

mensuales,

incluyendo

salario

básico,

comisiones y auxilio de transporte.

5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA

5.3.1 Descripción del Grupo Farma de Colombia. El Grupo Farma inició actividades en Colombia en 1960. Hoy en día la operación cuenta con dos áreas: una ética (productos de prescripción médica) y otra OTC (productos de venta libre). Ambas áreas están integradas bajo un mismo soporte organizativo con el fin de aprovechar eficientemente los recursos.

113

Los productos éticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su portafolio está estructurado en cinco segmentos terapéuticos: cardiología, ginecología, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterología. El área de productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas, abarcando productos laxantes, calcios y analgésicos. La empresa cuenta con 124 empleados, de los cuales 62 son Visitadores Médicos, con 7 Gerentes de Distrito.

A la fecha ocupa la posición No. 18 según IMS (valores), con una participación del 1,98%.

Actualmente Grupo Farma Colombia participa en la adquisición de marcas comerciales con el objetivo de aumentar su participación en el mercado. Además de las adquisiciones exitosas de productos (Milpax, Lilly) y la reciente de un Clopidogrel, Grupo Farma Colombia trabajará durante el año 2006 en solidificar sus exitosos lanzamientos de Celectan® y Duopres®. Asimismo, expandirá su línea OTC con lanzamientos muy innovadores.

Clase de Empresa. Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio farmacéutico, cuyo objeto social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender, importar, exportar y distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano, sus materias primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros. Fuera de dicho objeto principal, la empresa también adquiere, explota y cede en propiedad, o bajo licencia, patentes de invención, procedimientos de fabricación y marcas de fábrica, de comercio nacionales y extranjeras.

Portafolio de Productos. Grupo Farma de Colombia es un laboratorio farmacéutico, que cuenta en su portafolio con 39 productos, de promoción en Visita Médica, y comercializa dos tipos de medicamentos:

114

Éticos: son aquellos medicamentos de venta en la farmacia sólo bajo fórmula médica.

La promoción de estos productos se realiza con la figura de Visita

Médica, en la cual un representante del laboratorio, previamente capacitado, lleva información científica al cuerpo médico, sustentada con estudios clínicos que garantizan eficacia y seguridad del producto.

OTX: medicamentos que pueden ser adquiridos por el paciente con fórmula médica ó sin ella, es decir aquellos que el dependiente de farmacia está autorizado a recomendar, sin incurrir en riesgos de efectos adversos severos ó complicaciones médicas.

De acuerdo con la información suministrada por IMS (empresa encargada de auditar las ventas realizadas a nivel de la industria farmacéutica), el mercado de productos farmacéuticos representa $3’439.934 Millones, en donde Grupo Farma de Colombia participa con el 1,63% (IMS).

Misión. El Grupo Farma es un conjunto de empresas privadas, que opera en países latinoamericanos, atendiendo el cuidado de la salud humana mediante productos y servicios de elevada calidad tecnológica.

Su objetivo es mejorar el nivel de la salud comunitaria a través de medicamentos de avanzada, propios o licenciados internacionalmente, así como dar apoyo ético y científico al cuerpo médico y farmacéutico, e información efectiva a los usuarios finales.

El Grupo Farma está orientado hacia la obtención de logros rentables que garanticen su estabilidad y crecimiento, un adecuado retorno financiero para sus accionistas y una retribución justa, motivante y competitiva a sus trabajadores, según su filosofía comprometida con el bienestar y la capacitación del recurso humano, cimiento del éxito de la organización.

115

Visión. Grupo Farma de Colombia en cinco años se proyecta como uno de los 15 primeros Laboratorios Farmacéuticos en el Mercado ético de Colombia con liderazgo en los segmentos en los que compite.

Compromiso con el Recurso Humano. El Recurso Humano constituye un factor estratégico para consolidar el éxito y liderazgo de las empresas de Grupo Farma, es por ello que consideramos esencial atraer y retener personas calificadas, proporcionándoles un trabajo retador, motivante, estable, competitivo y gratificante, en un clima de respeto y valor hacia los individuos, en un marco laboral

signado

por

un

estilo

de

dirección

participativo,

estimulante

y

recomunicación abierta y transparente.

Compromiso con los Clientes. Grupo Farma de Colombia tiene el objetivo claro de mantener con sus clientes una relación comercial y profesional permanente y duradera, expresada en la alta calidad de sus productos y mediante una atención oportuna e integral.

Igualmente el Grupo Farma trabaja permanentemente en la formulación efectiva de nuevas soluciones ante los constantes requerimientos de los sectores médico y farmacéutico, basada en la reciprocidad del beneficio.

Estructura Fuerza de Ventas. En la actualidad Grupo Farma cuenta con 62 Visitadores Médicos, 7 Ejecutivos de Ventas y 7 Gerentes de Distrito.

Por producto: en promedio cada producto es promocionado por 20 Visitadores Médicos

Sector Geográfico: existen 7 Distritos que cuentan en promedio con 9 Visitadores Médicos.

116

6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA

Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos países en donde opera, adelanta la implementación de su Modelo de Competencias denominado VIP, “Visión Integral del Personal”, el cual se fundamenta en la promoción del crecimiento profesional de su talento humano, orientando los comportamientos hacia el logro de los objetivos de la Empresa. Este modelo está alineado con la misión, valores organizacionales y estrategia de negocios del Grupo Farma.

Para lograr el diseño del Modelo de Competencias propio para el Grupo Farma fue seleccionado un grupo de trabajadores, quienes actuaron como representantes de las distintas áreas y niveles que conforman la organización (Método Dacum).

Este Comité estuvo constituido por 19 personas, quienes estuvieron abocados a la tarea de construir el Modelo de Competencias del Grupo, tomando en consideración sus experiencias y conocimientos adquiridos de su área de trabajo y de toda la empresa.

Este Comité se encargó de:

Validar las definiciones y los indicadores de las competencias genéricas y de cada rol.

Validar la aplicabilidad y funcionalidad de este Modelo de Competencias para la organización.

117

Diseñar los Mapas Esperados de Competencias Genéricas y de rol.

Su función ahora actualmente es la de actuar como voceros para este Modelo y la de asesorar a cada una de las áreas funcionales durante el proceso de determinación de Mapas Reales de Competencias.

6.1 ¿QUÉ ES VIP?

Es una Herramienta sistematizada que permitirá el desarrollo de las habilidades y destrezas del personal para el logro de los objetivos del Grupo Farma.

Este sistema comprende dos módulos:

Objetivos y Resultados Determinación de Competencias

6.2 ¿QUÉ ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA?

Es la agrupación de cargos en función de las acciones, actividades y responsabilidades necesarias para alcanzar los logros planteados por la organización.

Son integrados por personas que comparten competencias específicas que impactan en los resultados.

6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:

Desarrollo y Producción

118

Mercadeo y Ventas Soporte Administrativo Técnico Gerencial y Supervisorio Estratégico

6.3 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA?

Son los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que responden al comportamiento de Alto Desempeño de la gente en las organizaciones.

Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas para alcanzar efectivamente las metas de la Organización.

119

6.3.1 Descripción general de las Competencias Generales y Competencias Específicas definidas para el Grupo Farma. Tabla 4. Descripción general de las competencias del Grupo Farma COMPETENCIA GENERALES ‰

Orientación al logro

‰

Comunicación Efectiva

‰

Trabajo en Equipo

‰

Manejo del Cambio

‰

Ética Empresarial

‰

Aprendizaje y Desarrollo

‰

COMPETENCIA ESPECÍFICA DESARROLLO Y PRODUCCIÓN: 9 Calidad y Prevención de Riesgos 9 Búsqueda y Análisis de Información 9 Agregar Valor al Negocio

‰

MERCADEO Y VENTAS: 9 Impacto e Influencia 9 Creatividad 9 Conocimiento del Mercado 9 Manejo del Conocimiento

‰

SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO: 9 Orientación al Servicio 9 Impacto e Influencia 9 Búsqueda y Análisis de Información 9 Manejo del Conocimiento

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

6.3.2 ¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma?. Son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera relevante se deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeño el rol al cual pertenece el colaborador.

6.3.3 ¿Qué son niveles de las Competencias en el Grupo Farma?. Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organización de las personas (A, B, C ó D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su Rol.

6.3.4 ¿Qué son Indicadores de Competencias?. Representan cada una de las conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado de

120

cumplimiento de cada persona dentro de los Niveles de una Competencia determinada.

Se miden a través de su frecuencia de aparición: Siempre, Casi siempre, Frecuentemente, Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca.

Se selecciona Siempre cuando la conducta se observe en más del 95% de las veces que se espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con una frecuencia inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.

6.3.5 Diccionario de competencias. El Diccionario constituye el producto final del proyecto sobre el Desarrollo del Modelo de Competencias del Grupo Farma. Este diccionario ha sido construido luego del análisis de los siguientes insumos:

Entrevistas de Eventos Conductuales realizadas a un grupo de empleados seleccionados

Lineamientos Estratégicos de la empresa

Características Culturales del Grupo Farma

Estructura de Roles de Desempeño propuesta para el Grupo Farma

Posterior a las fases de levantamiento y análisis de información, el Comité de Validación del proyecto llevó a cabo un profundo análisis de los conceptos e indicadores de cada una de las competencias, y propuso ajustes concretos al diccionario para adaptarlo a las características de los futuros usuarios del Grupo Farma. Estas modificaciones se realizaron durante las sesiones de validación y fueron aprobadas simultáneamente por el propio Comité.

121

Posteriormente, el Comité de Validación (coordinado por los consultores), se llevó a cabo la definición de los Mapas Esperados de las Competencias, donde fueron establecidos los niveles de desempeño requeridos para cada una de las competencias en función a los roles y los niveles de cargo asociados a la complejidad de las tareas.

6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL

El Mapa esperado es el nivel fijado como ideal por el Grupo. Es lo determinado como alto desempeño dentro del Grupo Farma.

Es una representación del nivel de profundidad en el cual debe presentarse una competencia para una posición.

6.4.1 Competencias generales. Las competencias generales serán aquellos conocimientos, habilidades, destrezas que todos los colaboradores dentro del Grupo Farma deben tener y/o lograr para desarrollarnos dentro de nuestra empresa.

Estas competencias han sido reconocidas como básicas dentro del Grupo:

Orientación al logro Comunicación Efectiva Trabajo en Equipo Manejo del Cambio Ética Empresarial Aprendizaje y Desarrollo

122

Figura 3. Competencias generales

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Orientación al Logro: Consiste en la búsqueda permanente de la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la iniciativa para alcanzarlos.

123

Niveles e indicadores Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo Indicadores Se asegura de la efectividad de los procedimientos, y los recursos necesarios para alcanzar los resultados

Conductas Esperadas ™ Verifica que los materiales para hacer su trabajo estén completos. ™ Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria de trabajo. ™ Conoce cuales son las normas y los procedimientos para realizar su trabajo. Manifiesta satisfacción por el logro ™ Expresa y transmite el agrado que le causa el alcanzado cumplimiento de las metas. ™ Muestra complacencia cuando concluye el compromiso adquirido logrando los resultados esperados. Destaca los aspectos positivos de ™ No percibe las dificultades que se le presentan las situaciones a pesar de las (material insuficiente, fallas técnicas o situaciones dificultades, para auto motivarse imprevistas) como obstáculos sino como retos para mejorar el desempeño. ™ Persiste en el logro de sus resultados venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para concluir los objetivos. Se muestra seguro de sí mismo y de ™ Se conduce con naturalidad en presentaciones ante sus planteamientos su jefe directo. ™ Está dispuesto a realizar trabajos no habituales en sus tareas. ™ Propone mejoras en los procedimientos de trabajo confiando en su criterio. ™ Se percibe a sí mismo como una persona muy competente y capaz, cree en sí mismo. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

124

Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones Indicadores Toma en cuenta los tiempos involucrados en la ejecución de las actividades y genera acciones para alcanzar la meta Se compara con otros para establecer oportunidades de mejora y parámetros de excelencia

Se asegura de la calidad de sus resultados antes de compartirlos con terceros

Acumula pequeños logros consecutivos para alcanzar metas de gran alcance

Establece prioridades para alcanzar los resultados sin descuidar ninguna de las metas establecidas

Conductas Esperadas ™ Cumple con los tiempos establecidos en la ejecución de las actividades ™ Entrega su trabajo a tiempo ™ Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los objetivos establecidos ™ Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus compañeros del departamento o de otros departamentos para identificar áreas de mejora de su trabajo. ™ Evalúa constantemente su desempeño, de acuerdo a los objetivos de su área y de la Empresa para compararlos con otras áreas ó empresas del sector farmacéutico. ™ Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones ganadoras y lograr resultados superiores a lo esperado. ™ Evalúa propuestas o sugerencias de mejora y adopta aquellas que implican mejoras en la eficiencia de su trabajo. ™ Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros. ™ El resultado de su trabajo presenta pocos errores y se ajusta a lo exigido. ™ Demuestra preocupación por el impacto de sus acciones. ™ Evalúa sus acciones y corrige sus procesos antes de compartirlos con terceros, para lograr los resultados esperados. ™ Planifica y estructura su trabajo de manera que va cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la meta final. ™ Lleva un seguimiento de sus metas y toma las medidas necesarias para asegurar su cumplimiento. ™ Identifica los aspectos críticos de una situación ™ Diseña e instrumenta prácticas sencillas y equilibradas para alcanzar los resultados. ™ Planifica y organiza el orden en que deben ser llevadas a cabo las tareas propias y de su área eficientemente. ™ Responde en los plazos establecidos y con calidad a los objetivos propuestos.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

125

Tabla 7 Nivel A.- Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para alcanzarlas Indicadores Participa en ambientes competitivos, en donde pone a prueba su talento y habilidades

Sugiere estrategias, tomando en cuenta las de sus competidores, y hace seguimiento para asegurarse de alcanzar objetivos y generar ventajas competitivas

Asume riesgos en situaciones límite basándose en sus propios conocimientos o en datos confiables, y tomando en cuenta la posible ganancia o resultados a obtener. Re-plantea escenarios y hace modificaciones en las estrategias y los planes de acción cuando surgen obstáculos para el logro de los objetivos.

Conductas Esperadas ™ Asume riesgos personales significativos para lograr metas de alto impacto ™ Establece para sí objetivos realistas y desafiantes por encima de los estándares de la organización y hace lo mismo con su equipo de trabajo. ™ Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo (encuentra formas más rápidas, menos costosas o más eficientes, mejora la calidad en las cosas o satisfacción al cliente) ™ Optimiza los recursos humanos, materiales y financieros y alinea sus acciones con las prioridades estratégicas de la empresa. ™ Crea un ambiente organizacional que estimule la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia ™ Diseña mecanismos de control que comparte con las demás áreas de la organización, para verificar el avance hacia las metas, cerciorarse de que los objetivos y resultados esperados se están alcanzando y realizar las correcciones necesarias. ™ Confía en sus capacidades y habilidades, está seguro de que puede afrontar una determinada situación. ™ Aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. ™ Orienta el cumplimiento de sus metas considerando los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio. ™ Busca soluciones adecuadas a situaciones complejas que requieren una modificación en los procesos o servicios, con el fin de descubrir necesidades o requerimientos fuera de lo planeado. ™ Supera los obstáculos y realiza repetidos intentos por alcanzar los objetivos, manteniéndose firme en un proyecto hasta alcanzarlo. ™ Modifica el sistema o sus métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus colaboradores, con el fin de cumplir las metas planteadas

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

126

Comunicación Efectiva. Se trata de la habilidad para escuchar con atención y transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.

Niveles e indicadores Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente Indicadores Escucha con atención

Usa gestos y frases que expresen al interlocutor que está entendiendo el mensaje

Expresa oralmente las ideas, de forma clara y precisa, a equipos o individuos

Da oportunidad para que se realicen preguntas una vez que se termina un mensaje o una comunicación. Mantiene contacto visual con la persona con la cual está intercambiando información Hace preguntas para asegurarse de captar la información con precisión

Conductas Esperadas ™ Escucha con esmero los planteamientos de sus compañeros. ™ Mantiene contacto visual con la persona que le transmite la información ™ Afirma con códigos de comunicación no verbal (postura corporal, gestos, expresión facial) que esta comprendiendo el mensaje de su interlocutor. ™ Afirma con la cabeza que comprende el mensaje. ™ Emite frases que le permiten comunicar a sus interlocutores la comprensión de su mensaje. ™ Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o en los momentos que se le solicita. ™ Transmite adecuadamente sus ideas oralmente. ™ Demuestra seguridad para expresar sus opiniones. ™ Suministra información asegurando el correcto fluir de la misma. ™ Da retroalimentación cuando se le requiere. ™ Crea un espacio para que los interlocutores aclaren dudas, emitan opiniones o sugerencias con respecto al tema. ™ Fija la mirada a su interlocutor en señal de interés. ™ Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros están expresando, a fin de verificar si realmente está comprendiendo la situación de éstos. ™ Formula preguntas dirigidas al centro de los problemas.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

127

Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente Indicadores Defiende sus puntos de vista u opiniones de manera objetiva y oportuna cuando está en desacuerdo con alguna situación

Capta el lenguaje no verbal

Parafrasea (Repite las palabras o frases de sus interlocutores) para verificar el mensaje

Adapta su lenguaje a diferentes audiencias, con el objetivo de lograr efectivamente la transmisión del mensaje

Utiliza adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de intercambio de información

Elabora correctamente comunicaciones escritas

Conductas Esperadas ™ Utiliza argumentos basados en hechos verídicos, análisis y datos para sustentar su planteamiento. ™ Expone las ideas que planea comunicar, aún cuando es obstaculizado o presionado y no responde a aquello que no ha planeado ni desea decir. ™ Puede percibir sentimientos y emociones en su interlocutor a través de su postura corporal, sus gestos, su expresión facial, etc. ™ Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de manos y brazos. ™ Reformula el planteamiento para asegurarse que comprendió el mensaje su interlocutor. ™ Organiza mentalmente la información brindada por su interlocutor y verifica que el mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente. ™ Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso al estilo y capacidad de comprensión de cada interlocutor. ™ Ajusta su lenguaje a la terminología, características y necesidades de su interlocutor o el grupo con el cual está interactuando. ™ Distribuye la información pertinente dirigiéndola a cada interesado de acuerdo con su área de acción. ™ Sus gestos son coherentes con el mensaje transmitido oralmente. ™ No evidencia signos gestuales que puedan interferir o distraer la atención y captación del mensaje por parte del interlocutor. ™ Hace presentaciones eficaces por escrito con concisión y claridad. ™ Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y ortografía. ™ Es capaz de priorizar y sintetizar la información por escrito, redactando correctamente.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

128

Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto Indicadores Elabora correctamente comunicaciones escritas a nombre de la empresa dirigidas a clientes y proveedores Orienta y apoya la construcción de mensajes claros y precisos

Ayuda a los compañeros a mejorar sus habilidades comunicacionales

Conductas Esperadas ™ Maneja adecuadamente las reglas de ortografía, gramática, sintaxis. ™ Ajusta la terminología a las características y necesidades del cliente y/o proveedores. ™ Brinda ideas y herramientas a sus compañeros para facilitar la comprensión y exposición de los mensajes. ™ Ofrece retroalimentación para ayudar a sus colaboradores y pares a comunicar sus ideas en forma clara, eficiente y fluida. ™ Facilita el aprendizaje de habilidades comunicacionales. ™ Brinda ideas y herramientas para el desarrollo de las habilidades comunicacionales. ™ Apoya la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales para el encuentro y para que se comparta la información relevante a fin de mejorar el funcionamiento del equipo de trabajo. ™ Se muestra dispuesto a promover eventos o actividades de capacitación para enriquecer el modo de vincularse y comunicar de sus colaboradores.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias, y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.

129

Niveles e indicadores Tabla 11 Nivel C.- Está dispuesto a aceptar los cambios del entorno Indicadores Se muestra dispuesto a escuchar y valorar otros puntos de vista o argumentos para mejorar los resultados de su trabajo

™

™

™

Acepta los cambios para resultados de su trabajo

mejorar

los

™

™ Mantiene su disposición al cambio aunque éste afecte sus expectativas iniciales

™ ™

Comprende y expresa su estado de ánimo y el de las demás personas y como éste puede influir en los resultados de su trabajo

™ ™ ™ ™

Conducta Esperada Escucha con atención el punto de vista de sus compañeros y lo demuestra con su postura corporal, el contacto visual, su expresión facial, etc. Indaga, pregunta sobre las sugerencias, planteamientos, herramientas tecnológicas y procedimientos de los demás para ver que puede adoptar y así tener un mejor desempeño. Toma en cuenta las propuestas de los demás como posibles soluciones a situaciones determinadas. Es capaz de adaptarse a cambios en el equipo, personas y a limitaciones de recursos, manteniendo y logrando los resultados esperados. Su postura es abierta y flexible a los cambios en los lineamientos de las tareas. Incorpora ideas o criterios distintos a los propios a sus esquemas de trabajo. Acepta y aprecia propuestas diferentes a las propias provenientes de sus pares, colaboradores o superiores. Valora las perspectivas de otros. Siempre está atento y evita reaccionar impulsiva o negativamente, a fin de no afectar a su equipo ni su propio trabajo. Se esfuerza por no generar oposición u hostilidad cuando él o su equipo trabajan en situaciones críticas. Consulta cuando tiene dudas a fin de actuar de acuerdo con el grado de moderación que se requiere en nuevas situaciones.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

130

Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos Indicadores Se adapta rápidamente a procedimientos de trabajo herramientas tecnológicas

Conducta Esperada los nuevos ™ Asimila con rapidez los nuevos o nuevas conocimientos requeridos e implementa los nuevos procedimientos y herramientas a su trabajo cotidiano. ™ Acepta nuevas responsabilidades, tratando de satisfacer las expectativas propias y de la organización. Emprende acciones concretas para rectificar ™ Promueve cambios de procesos, servicios o cuando cambia la planificación o cuando se relaciones, de acuerdo con lo que requieran da cuenta que está defendiendo una postura nuevas situaciones. equivocada ™ Identifica cuando un procedimiento o metodología de trabajo no está dando los mejores resultados y lo modifica. Identifica en sí mismo síntomas o ™ Logra el control de sus emociones y sensaciones de estrés o presión, y mantiene responde de manera calmada aun cuando la calma ante situaciones críticas la tensión es continua, sin perder el foco en los resultados. ™ Percibe los cambios como un crecimiento y los acepta de buen agrado. Culmina sus tareas o actividades, a pesar de ™ Sin importar cuanto es la tensión o la sentirse incómodo o presionado por la presión ejercida logra culminar sus tareas, situación de cambio aplicando las normas y políticas pertinentes según cada situación. ™ Responde adecuadamente a sus tareas o adapta soluciones conocidas frente a nuevas situaciones, a pesar de que ciertos factores lo presionen emocionalmente Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

131

Tabla 13 Nivel A.- Se desempeña como un agente de cambio Indicadores Diseña estrategias para afrontar situaciones de transformación en la organización o para anticiparse a cambios futuros

Conducta Esperada ™ Está atento a los cambios de contexto y modifica los objetivos o proyectos de acuerdo con las nuevas necesidades de la organización. ™ Tiene una amplia visión del mercado y del negocio, que le permiten anticiparse en la comprensión de los cambios que se requerirán dentro de las políticas y objetivos de la organización Propone cambios de impacto positivo en los ™ Modifica estrategias y objetivos de la resultados propios o de su equipo organización con celeridad, ante cambios externos o nuevas necesidades. ™ Se adapta a los cambios positiva y constructivamente. Ayuda a otros a manejar los cambios en ™ Tiene conocimiento de la situación y las situaciones críticas características de su gente, por lo que rápidamente puede adaptarse o adaptar a su equipo según las circunstancias sin perder el foco en los resultados. ™ Ayuda a preparar a los demás para las nuevas condiciones de la organización. Manifiesta emociones o diferencias para ™ Comprende y valora puntos de vista y propiciar un ambiente que favorezca el cambio criterios diversos e integra el nuevo conocimiento con facilidad. ™ Conoce las capacidades de su equipo de trabajo y elogia sus observaciones, sugerencias y procedimientos, haciendo notar cuanto influyen en los resultados de su trabajo. ™ Se mantiene con mentalidad abierta en todas las situaciones, lo que le permite ajustarse con flexibilidad y versatilidad a nuevas exigencias, formas de trabajar y novedades tecnológicas. Orienta a sus colaboradores cuando identifica ™ Promueve la adaptabilidad al cambio entre que poseen síntomas o sensaciones sus colaboradores y les brinda coaching corporales, producto del estrés o presión como para que a su vez la desarrollen en sus consecuencia del cambio respectivos equipos de trabajo. ™ Motiva y entusiasma a los demás para que se ajusten a las nuevas condiciones de la organización. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

132

Trabajo en Equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar conjuntamente con otras

personas

en

función

de

los

objetivos

organizacionales. Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar las metas del equipo.

Niveles e indicadores Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo Indicadores Invierte tiempo en realizar actividades con otras personas para garantizar el logro de los objetivos comunes

Se comunica permanentemente con sus compañeros actualizándolos sobre cambios en el entorno interno o externo que pueden afectar el trabajo

™ ™

™

™

Respeta y apoya las decisiones tomadas por el equipo

™ ™ ™

Conducta Esperada Está siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo. Mantiene su nivel de rendimiento en tareas que requieren de relaciones interpersonales más fluidas que lo habitual. Está atento a la información que se necesita para el logro del objetivo común, de la tarea asignada a su área y sí se encuentra dentro de sus posibilidades la aporta sin demoras. Mantiene informados a los compañeros sobre asuntos que pueden ser de interés mutuo. Permanece solidario con su equipo de trabajo incluso en situaciones complejas. Trabaja en los proyectos del área cumpliendo las expectativas planteadas. Cumple con los compromisos pactados con el equipo en tiempo y forma.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

133

Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compañeros en pro de los resultados del equipo Indicadores Resuelve problemas específicos a través de intercambios de experiencias y aprovechando las fortalezas de cada miembro del equipo

Da la prioridad correcta a las tareas que afectan el trabajo de otros

Se relaciona con personas de otras áreas del Grupo Farma para alcanzar los resultados de su trabajo

Conducta Esperada ™ Identifica las fortalezas de sus compañeros que pueden ser útiles de acuerdo con el proyecto que se esté trabajando grupalmente y en función de ello distribuye las tareas para asegurar el cumplimiento del objetivo en común. ™ Toma en consideración el punto de vista y experiencias pasadas de sus compañeros con el fin de utilizarlas como referencia a la hora de confrontar una situación específica. ™ Coopera con las demás áreas, proveyéndolas de los conocimientos y la información necesaria para el cumplimiento de sus objetivos en el momento oportuno. ™ Se preocupa por lograr consenso y cuida de que no se impongan modalidades de trabajo arbitrariamente. ™ Facilita la comunicación y el análisis de ideas y busca apoyo en otros miembros de la organización con el fin de adecuarse a los resultados esperados. ™ Conoce a quien debe acudir para solicitar información en otras áreas de la organización. ™ Ofrece ayuda espontánea a sus compañeros, en área donde posee experiencia y en ocasiones que lo exige la dinámica de su trabajo.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

134

Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales Indicadores Mantiene la dinámica de trabajo y las relaciones con sus compañeros a pesar de conflictos o diferencias existentes

Conducta Esperada ™ Pone los beneficios de la organización por encima de los particulares. ™ Actúa para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación Crea equipos interdisciplinarios dentro del ™ Valora y promueve el trabajo en equipo Grupo Farma (Mercadeo, Ventas, Desarrollo, integrando personas de diferentes áreas Producción, Asesoría Médica, etc.) y valora los de la empresa diferentes puntos de vista para la toma de ™ Orienta fácilmente los esfuerzos de su decisiones definitiva grupo de trabajo hacia el cumplimiento de los objetivos del área, perfectamente alineado, a su vez, con los objetivos de la organización. Es mediador ante situaciones de conflicto ™ Propicia siempre el diálogo, velando por el buen clima entre los miembros de su área u otros departamentos. ™ Interviene en los conflictos de sus colaboradores para ayudarles a conseguir soluciones efectivas. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Ética Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro del Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados organizacionales

en

función

de

los

estilos

respetados

internamente. Implica alinear los valores personales, con los valores organizacionales.

135

Niveles e indicadores Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas Indicadores Utiliza los materiales y equipos para ejecutar actividades o cumplir objetivos del Grupo Farma.

Conductas esperadas ™ Respeta las pautas de acción que le impone la organización. ™ No utiliza los recursos materiales de la empresa para otras actividades que no estén vinculadas con la organización.

™ Establece relaciones interpersonales estables y francas que generen confidencialidad, confianza, adhesión y compromiso con los lineamientos de la organización. ™ No ofrece información acerca de los productos a personas ajenas a la organización. Respeta y cumple las normas establecidas por ™ Cumple las normas e instrucciones la organización. establecidas dentro de su equipo de trabajo. ™ Dirige sus acciones al cumplimiento de los objetivos del grupo. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Asegura el resguardo de la información confidencial.

Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento ético hacia los demás Indicadores Cumple con los acuerdos establecidos

™ ™

Emplea argumentos basados en hechos y datos confiables para informar y/o convencer a otros

™

™

Pasa por encima de sus prejuicios para relacionarse con sus compañeros

™

™

136

Conductas esperadas Cumple y hace cumplir las pautas de trabajo establecidas por la organización. Ejecuta acciones y toma decisiones que beneficien el cumplimiento de las normas establecidas. Al ofrecer información expresa todos los aspectos relacionados con la misma, sin omitir elementos ni utilizar hechos que justifiquen sus acciones. Hace referencia a los aspectos positivos y a los aspectos a mejorar de sus trabajos sin ocultarlo a los otros para obtener algún beneficio. Dentro del equipo no crea diferencias entre él y sus compañeros, sino que es capaz de interactuar positivamente y lograr buenos resultados. Establece relaciones constructivas sin emitir juicios de valor que afecten sus relaciones interpersonales.

™ Felicita a sus compañeros cuando obtienen buenos resultados. ™ Reconoce los logros de sus compañeros a pesar de que pertenezcan a otra línea de producto o sean de zonas diferentes.

Reconoce en forma equitativa los logros alcanzados por otros

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organización Indicadores Defiende los intereses de la organización.

Conductas Esperadas ™ Reconoce las situaciones que no favorecen el cumplimiento de objetivos de la empresa y ejecuta acciones que se dirijan al cumplimiento de los mismos. ™ Identifica los riesgos que puede sufrir la empresa ante determinadas situaciones y busca soluciones que neutralicen su acción. Toma decisiones basadas en fuentes de ™ Establece su plan de trabajo basándose información confiable, y en principios y valores en los valores de la empresa. del Grupo Farma. ™ Prioriza sus acciones tomando en cuenta las necesidades de la empresa o de su equipo de trabajo, con el fin de favorecer el logro de sus metas. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Aprendizaje

y

Desarrollo.

Se

trata

del

interés

permanente por el aprendizaje, ya sea a través de entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.

137

Niveles e indicadores Tabla 20 Nivel D.- Analiza la información y sigue instrucciones Indicadores Descompone información en partes para su comprensión y análisis

Conductas esperadas ™ Separa problemas o situaciones en las partes que lo componen, analizando relaciones, causas probables de eventos o diversas consecuencias de acción. ™ Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su cargo. Asocia contenidos, compara información, y ™ Identifica relaciones de causa-efecto entre deduce resultados para generar conclusiones datos no muy complejos. ™ Analiza las relaciones existentes entre algunas partes de un problema o situación y establece la relación causa – efecto. Hace comparaciones entre hechos, situaciones ™ Establece relaciones entre datos numéricos y datos para establecer una secuencia lógica y abstractos que permitan explicar y resolver problemas. ™ Hace un análisis del por qué un proceso y no el otro y prepara su estrategia de influencia. Es capaz de seguir y ejecutar instrucciones ™ Establece un orden de importancia básico secuencia lógica de la información de acuerdo a lo que se le exige. ™ Puede organizar información para la resolución de los temas a su cargo bajo las directrices dadas. Rectifica oportunamente ante las ™ Modifica su comportamiento una vez que equivocaciones identifica que ha cometido un error. ™ Corrige problemas basándose en el análisis de la información. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas Indicadores Rectifica oportunamente públicamente sus errores

asumiendo

Incorpora en su conducta regular las nuevas habilidades aprendidas

Conductas esperadas ™ No tiene miedo a equivocarse en público al mismo tiempo que es capaz de enmendar su error. ™ Reconoce ante los demás cuando comete equivocaciones y es capaz de modificar su conducta. ™ Acepta retos y asume nuevas responsabilidades que le ayuden a fortalecer su desarrollo. ™ Acepta críticas por parte de sus pares, superiores y colaboradores y las pone en práctica con celeridad.

138

Está consciente de sus habilidades y de cómo pueden agregar valor a su trabajo

Conoce sus debilidades y cómo pueden impactar en los resultados de su trabajo

Utiliza sus experiencias como fuentes de aprendizaje

™ Es sensato y atinado a la hora de identificar lo importante de la información que maneja. ™ Critica su desempeño atinadamente y se autoexige mejoras, con el objetivo de dar lo mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores ™ Revisa su desempeño en cuanto a resultados y comportamientos efectivos y no efectivos e identifica sus fortalezas y áreas de mejora de acuerdo a las expectativas del cargo que ocupa. ™ Identifica su potencial y se acomoda dentro del equipo para realizar tareas que pueda desarrollar. ™ Aprende de sus errores y no tiene miedo a equivocarse, con tal de aprender y crecer. ™ Ante las nuevas situaciones que se le presentan aprovecha los conocimientos adquiridos para adecuarlos y ponerlos en práctica. ™ Aplica su conocimiento a los procesos de su área, agregando valor a los resultados de la organización.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje Indicadores Se interesa por adquirir nuevos conocimientos a través de la experiencia

™ ™ ™

Se propone para nuevas tareas, actividades o proyectos que impliquen la adquisición de nuevas habilidades

™

™

™

139

Conductas esperadas Pregunta, consulta y busca apoyo para continuar creciendo en nuevas técnicas y conocimientos. Busca constantemente formas de aprender, obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer mejor su trabajo. Pide a otras personas que conocen de temas que no domina, que le enseñen. Busca activamente diversas actividades de desarrollo que le permiten apuntalar sus fortalezas y superar sus debilidades. Incluye cursos y entrenamientos formales que lo ayuden a desempeñar mejor su trabajo. Se actualiza respecto de las últimas metodologías y prácticas de su especialidad y se fija nuevas metas de aprendizaje. Amplia sus conocimientos más allá de su área de trabajo inmediata.

Suministra información a otras personas para incrementar sus conocimientos

™ Detecta y distribuye información actualizada pertinente entre el personal. ™ Comparte sus conocimientos con pares, superiores y colaboradores, esta disponible para ser consultado. ™ Orienta y da sugerencias atinadas a sus superiores y pares para estar actualizados tanto en herramientas de gestión como en conocimientos, adelantándose a futuros escenarios que requieran de mayores exigencias.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 23 Nivel A.- Enseña a otros Indicadores Diseña y propone estrategias de entrenamiento para consolidar los conocimientos organizacionales y mejorar los resultados de su área de trabajo

Conductas esperadas ™ Genera redes de contactos para que se comparta la información y el conocimiento. ™ Define e implementa acciones de desarrollo en el marco de las estrategias y objetivos de la organización. Disfruta al enseñar a otros información clave ™ Da coaching a sus compañeros y que agregue valor al trabajo y contribuya a los colaboradores para potenciar sus resultados capacidades. ™ Ofrece sugerencias para realizar mejor los trabajos. ™ Adopta un rol de facilitador y de guía, busca el desarrollo de los colaboradores, responsabilizándose por ellos. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

6.4.2 Competencias específicas. Las competencias específicas son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que debemos tener o desarrollar para obtener un alto desempeño dentro del rol que ocupamos en Grupo Farma.

Ambas competencias (generales y específicas) deben ser adquiridas, empleadas y desarrolladas para garantizar el logro de los objetivos del Grupo Farma de Colombia.

140

Rol: mercadeo y ventas Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar ó reorientar acciones en función a los resultados esperados.

Niveles e indicadores Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros Indicadores Cuida su apariencia personal y forma de conducirse ante los demás.

Aprovecha sus fortalezas o características personales para impactar positivamente a otros.

Conductas esperadas ™ Se interesa por recibir feedback de sus compañeros acerca de su apariencia y forma de comunicarse. ™ Utiliza palabras y frases adecuadas para transmitir información adecuándose a las necesidades de su interlocutor, utilizando un tono seguro que transmite firmeza en su intervención. ™ Es cuidadoso en cuanto a su forma de conducirse a sus pares y superiores, tratando de captar su atención y participación en el logro de los objetivos. ™ Reconoce la importancia de formar una imagen positiva ante los clientes. ™ Prepara cuidadosamente la dinámica de persuasión, buscando información relevante y el impacto de lo presentado en el desempeño de su área. ™ Reconoce en sus interacciones puntos de acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones que beneficien el logro de sus metas.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

141

Tabla 25 Nivel B.- Influye en los demás Indicadores Indaga y utiliza información personal para relacionarse con personas claves.

Hace uso de hechos y datos para persuadir o convencer a otros.

Comunica y resalta los logros de su trabajo.

Utiliza los recursos que están a su alcance para diseñar estrategias persuasivas e innovadoras.

Conductas esperadas ™ Indaga conductas, estilos y necesidades de su interlocutor para persuadirlo y cubrir sus objetivos. ™ Se prepara para utilizar los argumentos que le permitirán tener el nivel de influencia deseado. ™ Tiene claro conocimiento de las posiciones, necesidades y preocupaciones de sus pares y demás compañeros así como de sus clientes o proveedores, según sea el caso y maneja sus vínculos sobre la base de dicho conocimiento, con la intención de lograr el impacto o impresión adecuados en pos del objetivo fijado. ™ Establece acciones de negociación adecuadas que le permiten generar acuerdos entre ambas partes. ™ Utiliza elementos de persuasión directa, recurriendo a información recabada, datos, análisis en una interacción o presentación. ™ Al exponer sus ideas hace énfasis en los aspectos positivos de las mismas para persuadir a sus interlocutores. ™ Utiliza sus conocimientos de la organización y sus logros para buscar personas o grupos que compren sus ideas. ™ Utiliza información técnica para establecer planes de acción y estrategias que le permitan acercarse al logro de sus objetivos. ™ Desarrolla su propia posición y estrategia, adaptando los argumentos para atraer el interés de los demás, y obteniendo siempre resultados beneficiosos. ™ Es creativo a la hora de presentar alternativas inusuales o singulares en situaciones de intercambio difíciles, con opiniones encontradas, logrando producir el impacto deseado.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

142

Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasión Indicadores Establece relaciones con terceros que pueden influir en la persona de su interés, para lograr el contacto u objetivo final.

Realiza acercamientos informales con personas claves para vender sus planes o ideas dentro y fuera de la organización.

Se comunica con otras personas de impacto en la organización y solicita apoyo para alcanzar los resultados específicos respetando los canales y procedimientos establecidos.

Lleva a cabo acciones para mantener las relaciones con clientes o proveedores una vez que ha alcanzado los logros propuestos.

Conductas Esperadas ™ Identifica y reconoce personas claves para exponer sus necesidades, cuyo contacto facilite el logro de sus objetivos. ™ Fomenta redes de apoyo estratégicas y administra el flujo de la información para apoyar e implementar ideas. ™ Contacta a personas expertas en diferentes áreas que le transmitan firmeza a sus planteamientos, para impactar positivamente en sus interlocutores. ™ Se apoya en terceras personas o expertos dentro y fuera de la organización, para que respalden sus ideas y planes. ™ Busca a personas expertas en temas o situaciones que no maneja para prepararse y obtener información acerca del mismo, con el fin de convencer a sus interlocutores. ™ Utiliza su comprensión de la dinámica de los grupos en la empresa para conseguir compromiso total con su propuesta, alineada a los acuerdos pautados. ™ Establece relaciones cordiales con sus interlocutores una vez que cumple con sus objetivos, manteniendo contacto y seguimiento con sus clientes. ™ Llega a acuerdos alineados siempre al negocio, mediante actitudes de negociación, asumiendo en sus intercambios una posición ganar – ganar, logrando así que la otra parte también obtenga alguna ganancia del acuerdo, garantizando así las relaciones a largo plazo.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.

143

Niveles e indicadores Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas Indicadores Adapta ideas conocidas a nuevas situaciones o escenarios.

Propone ideas innovadoras para manejar efectivamente diferentes situaciones o escenarios, a pesar de las críticas o negativas de otras personas.

Conductas esperadas ™ Aplica sus conocimientos a fin de estructurar formas más eficientes de realizar las diversas tareas. ™ Idea o lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión, de los clientes o de su gente. ™ Identifica soluciones creativas, nuevos conceptos que redefinen procesos y sistemas y que alcanzan excelentes resultados. ™ Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas ideas, consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la promoción de la mejora continua.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas Indicadores Introduce nuevas formas de hacer las cosas rompiendo los paradigmas establecidos.

Conductas Esperadas ™ Visualiza nuevas formas de hacer las cosas, que rompen paradigmas distintas a las que se han llevado a cabo. ™ Diseña soluciones de negocio creativas que se anticipan a las necesidades de los clientes, y usualmente los sorprenden y deleitan. Propone nuevos esquemas de pensamiento. ™ Establece enfoques y esquemas no existentes previamente para resolver problemas complejos y en base a ello desarrolla soluciones creativas efectivas. ™ Genera organizaciones no tradicionales, con estructuras dinámicas y adaptables a las necesidades del negocio, sin guiarse por las modas o los estilos imperantes. Apoya y propicia actividades que estimulan ™ Idea e implementa estrategias y la innovación o creación de ideas. herramientas destinadas a incrementar el potencial creativo de la compañía. ™ Actúa como promotor de la innovación en los procedimientos. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

144

Conocimiento

del

Mercado.

Se

trata

del

conocimiento del entorno del negocio farmacéutico, y la búsqueda permanente de información relacionada con tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas oportunidades de negocio.

Niveles e indicadores Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos básicos del negocio Indicadores Maneja información necesaria sobre el negocio farmacéutico para el desempeño de sus funciones.

Conoce y hace seguimiento de estrategias de comercialización de productos propios de la competencia.

las los

Conductas esperadas ™ Busca y recolecta información básica necesaria para entender la dinámica del sector farmacéutico. ™ Conoce las ventajas y desventajas de los productos de la organización, así como el plan estratégico de la misma. ™ Tiene conocimiento del negocio y de sus clientes. ™ Comprende los aspectos claves del negocio farmacéutico, sus procesos medulares, prioridades estratégicas, productos y servicios. ™ Identifica y describe lo que la competencia y en general el sector farmacéutico está haciendo, tanto a nivel nacional como internacional. ™ Se mantiene actualizado sobre las tendencias del mercado farmacéutico.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

145

Tabla 30 Nivel B.- Planifica y actúa basándose en las tendencias del mercado Indicadores Está alerta ante nuevas oportunidades que representen ganancias y toma acciones oportunas que impactan positivamente la organización.

Conductas esperadas ™ Forma su propia opinión de las necesidades del mercado y de las oportunidades para la empresa. ™ Investiga posibles nuevos mercados. ™ Permanece atento a los cambios y fluctuaciones del mercado. Prevé posibles áreas de cambio en el ™ Analiza las acciones de la competencia e negocio basándose en un análisis del incorpora este conocimiento a su mercado. planificación para posicionar a la empresa. ™ Se anticipa a los cambios en el contexto, y detecta oportunidades en el mercado, que aprovecha estableciendo adecuadas estrategias inmediatamente. ™ Investiga y analiza el mercado y lo relaciona con las variables económicas, para identificar tendencias, amenazas y oportunidades. Conoce el impacto de sus actividades o ™ Se establece objetivos a mediano y largo responsabilidades en los resultados plazo y con base en esto prioriza sus globales y se asegura que sus acciones acciones. generen el valor esperado. ™ Conoce el plan estratégico de la organización y se asegura que sus decisiones estén alineadas al logro de los objetivos organizacionales. Hace propuestas sobre el manejo del ™ Identifica y propone crear ventajas portafolio o para propiciar el lanzamiento competitivas, para elevar la calidad de la de nuevos productos en función a la oferta, de los servicios y superar las información del mercado. expectativas. ™ Conoce ampliamente las características de sus actuales y potenciales proveedores, lo cual le permite tomar las decisiones más convenientes para la organización a la hora de elegir. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

146

Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos Indicadores Impacta en los resultados u objetivos finales gracias a los conocimientos que posee de su área de especialidad.

™

™

Incorpora los resultados de su experiencia a su base de conocimientos y los aplica en el contexto organizacional.

™ ™

Conductas Esperadas Conoce el plan estratégico de la organización y sugiere modificaciones alineadas al logro de los objetivos organizacionales. Conoce ampliamente los productos de la competencia y sus ventajas y desventajas frente a los del grupo Farma. Con base en sus conocimientos presenta propuestas de mejoramiento que favorecen a la satisfacción de los clientes. Diseña estrategias que otorgan valor agregado a la organización y la hacen más competitiva en el mercado.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Manejo del Conocimiento. Se trata del uso efectivo de los conocimientos técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.

147

Niveles e indicadores Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos técnicos suficientes

Indicadores Maneja información básica sobre el negocio farmacéutico

™ ™

Resuelve problemas y lleva a cabo acciones aplicando conocimientos técnicos específicos

™ ™

™

Conductas esperadas: Conoce los productos de la organización y sus ventajas y desventajas con relación a los de la competencia. Tiene conocimiento del mercado farmacéutico al cual se dirige la organización. Posee los conocimientos y habilidades para resolver problemas relacionados con su especialidad y su área. Soluciona problemas complejos, aplicando y adaptando apropiadamente enfoques o teorías aprendidas durante su formación académica o la experiencia profesional. Aplica para la solución de problemas conceptos técnicos asimilados anteriormente.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basándose en sus conocimientos Indicadores Impacta favorablemente en los resultados u objetivos finales aplicando la experiencia y los conocimientos técnicos que posee de su área de especialidad

Conductas esperadas ™ Conoce profundamente cómo manejar las objeciones en las tareas que tiene a su cargo. ™ Presenta propuestas muy elaboradas con base en sus conocimientos, para hacer frente a las situaciones o problemas planteados y analiza detenidamente las posibles consecuencias de las mismas antes de implementarlas.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

6.5 PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO DEL GRUPO FARMA

A continuación se presenta el Perfil del Visitador Médico definido por el Grupo Farma de Colombia:

148

Cargo: Visitador Médico.

Rol: Mercadeo y Ventas.

Cargo de Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.

Educación: Profesional en áreas administrativas, salud, mercadeo, e ingeniería o similares.

Experiencia

Senior: mas de 3 años en Visita Médica Estándar: Entre 1-3 años en Visita Médica Junior: De 0-1 año en Visita Médica

Conocimientos Técnicos

Manejo básico de PC Organización y planeación de actividades diarias y de eventos Vehículo (obligatorio)

Responsabilidades del Cargo:

Asegurar el cumplimiento de las funciones definidas. Garantizar la prescripción de los Médicos y la recomendación de los Dependientes de Farmacia. Cumplir los Indicadores de Gestión. Mantener la confidencialidad de la información que reciba para el desarrollo de su cargo.

149

Responsabilidades por Bienes y/o Valores:

Fondo de Viáticos. Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestra médica, material promocional, otros).

Competencias Generales VIP:

Orientación al logro. Nivel esperado: A Comunicación efectiva. Nivel esperado: A Trabajo en equipo. Nivel esperado: B Manejo del cambio. Nivel esperado: B Ética empresarial. Nivel esperado: A Aprendizaje y desarrollo. Nivel esperado: B

Competencias Específicas VIP:

Impacto e influencia. Nivel Esperado: A Creatividad. Nivel esperado: B Conocimiento del Mercado. Nivel Esperado: C Manejo del conocimiento. Nivel esperado: A

Objetivos del Cargo:

Asegurar la prescripción de los productos de promoción de Grupo Farma de Colombia en el cuerpo médico objetivo.

Asegurar la presencia y recomendación de productos en el punto de venta.

150

Personal a cargo: ninguno

Responsabilidades:

Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción de Grupo Farma, para generar su prescripción y/o recomendación.

Implementar las estrategias de ciclo generadas por los Departamentos de Mercadeo y Promoción con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas fijadas para los productos en promoción a su cargo.

Mantener un óptimo nivel de conocimientos de los productos promocionados, con el fin de brindar a los clientes un alto nivel de calidad en la información técnico científica.

Apoyar y/o coordinar la logística de los eventos dirigidos a los médicos y dependientes de farmacia, con el fin de garantizar la divulgación de la información de los productos en promoción y satisfacción de los asistentes.

Cumplir y hacer seguimiento a los indicadores de gestión establecidos.

Detectar necesidades y oportunidades en el territorio, obtener información de la competencia y generar planes de acción que garanticen el cumplimiento de los objetivos planteados en DDD de los productos en promoción.

Indicadores Estándar de Gestión:

Cobertura y frecuencia de panel médico y farmacia

151

Promedio diario de Visita Médica dependiendo de la Línea

Evaluación de conocimiento médico- científico

Indicadores de Medición:

Cumplimiento mensual presupuesto de unidades estándar de los productos en promoción del distrito.

MS del territorio frente a MS País en DDD de los productos en promoción.

Evolución Trimestre Actual vs. Semestre actual. Tabla 34 indicadores de medición Nombre Cumplimiento de Cuota Cobertura Médica Promedio Diario Frecuencia de Visita Productividad por Visitador Prescripciones Market Share Crecimiento Evolución Evaluaciones

Indicador Ventas Reales Cuota de Ventas No. Médicos Visitados en el ciclo Panel de Médicos No. Médicos Visitados en el Ciclo Días laborados No. Visitas reales por Médico Ciclos de Visita Ventas del Producto No. Visitadores No. Prescripciones logradas Prescripciones del segmento Valor de mi Producto * 100 Valor del Mercado Valor de mi Producto en el Período actual *100 -100 Valor de mi Producto en el Período anterior Crecimiento del Producto +100 *100 Crecimiento del Mercado +100 Calificación obtenida Estándar requerido Fuente: los autores

152

7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

7.1 CLASE DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es cualitativa-exploratoria de carácter aplicativo, en la cual se emplea el método combinado de entrevista y investigación primaria.

análisis del rol como

Igualmente se integra con investigación secundaria, a

partir de la bibliografía disponible sobre el perfil del Visitador Médico.

Es importante destacar que el alcance de esta

investigación no implica

profundizar sobre las causas o razones de las respectivas competencias. Esto sería motivo de una nueva investigación.

7.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA

Como técnica para definir el Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica, se empleó una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para determinar las competencias críticas y las sub-competencias se aplicó el Método DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores, complementando con la visión de los expertos (Gerente de Área y Gerente de Distrito).

En la consignación de las respuestas se empleó un formato diseñado para ese fin (Anexo).

7.3 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Hipótesis Ho: El nivel de competitividad actual de la Industria Farmacéutica demanda revisar permanentemente el Perfil del Visitador Médico, por lo cual el

153

Grupo Farma de Colombia, a fin de desarrollar ventajas competitivas, debe contrastar frecuentemente el perfil de sus Visitadores Médicos frente al del Sector.

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

7.4.1 Población. La población objeto de investigación está constituida por Visitadores Médicos de las compañías clasificadas en las treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07),

que tengan

operación en la ciudad de Bogotá – Colombia, incluyendo al Grupo Farma de Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto del Grupo Farma, como de la Industria y al Gerente Área (Promoción) del Grupo Farma de Colombia.

7.4.2 Muestra. Para efectos de la recolección de la información se toma una muestra de once (11) Visitadores Médicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1) Gerente de Área. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigación, más que requerir un extenso número de participantes, se busca la descripción amplia de las competencias estudiadas.

Los criterios para la selección de la muestra de los Visitadores Médicos, fueron los siguientes:

Laborar en la ciudad de Bogotá, en alguno de los laboratorios clasificados en las treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr07), incluyendo al Grupo Farma, y contar con más de cuatro años de experiencia en la industria farmacéutica.

De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes características:

154

Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogotá en el Grupo Farma, con experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, el otro pertenece a un laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y cuenta con más de seis años de experiencia en su cargo.

Finalmente, se incluye al Gerente de Área del Grupo Farma, quien cuenta con una experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, tiempo en el cual se ha desempeñado como Visitador Médico, Gerente de Distrito y actualmente Gerente de Promoción.

Selección de la Muestra. Esta selección se llevó a cabo por conveniencia, teniendo en cuenta no sólo que los entrevistados cumplieran con las características requeridas, sino también su disposición de colaboración, así como la posibilidad de reunirse y compartir la información requerida.

7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

La información necesaria para esta investigación se obtiene directamente de los Visitadores Médicos, Gerentes de Distrito y Gerente de Área, tanto del Grupo Farma de Colombia como de las demás Compañías que se clasifican en las treinta (30) primeras posiciones del mercado en ventas (IMS, Abr-07), con operación en la ciudad de Bogotá. Para ello, se utiliza la técnica de entrevista, teniendo en cuenta que esta es una investigación cualitativa, en la cual se pretende captar las competencias predominantes del visitador médico vinculado con las compañías de mayor venta en el sector farmacéutico.

En cuanto a fuentes secundarias se recurre a la Bibliografía disponible y a la información suministrada por el Grupo Farma de Colombia.

155

7.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS

A partir de la información obtenida en las Entrevistas y en la investigación secundaria, se integran de manera articulada las competencias identificadas, con el propósito de definir un “Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica”, siguiendo el mismo esquema del Grupo Farma de Colombia. Posteriormente se contrasta el perfil definido por el Grupo Farma, con el encontrado en la Industria y con el marco teórico, para así definir un “Perfil Sugerido”.

7.6.1 Análisis de la Información. Las competencias que se tienen en cuenta para la definición del “Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica” son aquellas que, de acuerdo con las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento superior de los Visitadores Médicos, alineado con el Plan Estratégico Organizacional, produciendo un valor económico apreciable, al tiempo que fortalecen el compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa.

Empleando el Método DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto con Visitadores Médicos expertos como con sus líderes (Gerente de Área y Gerentes de Distrito), se determinaron las Competencias Críticas, es decir aquellas esenciales para garantizar un desempeño superior, y las Sub-Competencias, las cuales representan competencias importantes, cuyo desarrollo apalanca el fortalecimiento de las Competencias Críticas, permitiendo que el Visitador Médico lleve a cabo una adecuada gestión y sobrepase los objetivos definidos por la Compañía.

De esta forma, las competencias descritas en el Perfil Genérico tienen una relación causal con los resultados esperados por la Industria Farmacéutica, de acuerdo con los Indicadores de Gestión propios del Sector.

156

Teniendo en cuenta que “las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” (Levy Leboyer), a partir de la información recogida en las Entrevistas, se analizó cada una de las competencias que se requieren para el desarrollo de actividades críticas para el Visitador Médico, como es el caso de el cumplimiento de responsabilidades propias del cargo, interacción con clientes internos/externos y cómo afrontar situaciones difíciles.

Adicional a las Competencias Críticas y las Sub-competencias, a través del análisis

de

las

Entrevistas,

se

definió

la

descripción

del

cargo,

las

responsabilidades propias del Visitador Médico y los Indicadores de Gestión definidos por la Industria Farmacéutica.

7.6.2 El análisis de las Entrevistas. Se realizó siguiendo los siguientes pasos:

1. Se agrupó toda la información obtenida en las Entrevistas, para esto se elaboró un cuadro que integra la descripción del cargo, las responsabilidades, las competencias y los indicadores de gestión. 2. Se estableció una relación entre los resultados obtenidos en las entrevistas y las competencias deseadas. Ejm: Planeación de Visitas Médicas → Competencia: Planeación. 3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificación de importancia de los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas, haciendo un análisis de su relevancia para enfrentar situaciones críticas y lograr la misión del rol. 4. Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social. 5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonomía. 6. Se definió un “Perfil Genérico de la Industria”.

157

8. RESULTADOS

A continuación se relaciona el Perfil Génerico del Visitador Médico de la Industria Farmacéutica Colombiana, el cual surge como resultado del análisis de fuentes primarias y secundarias, tenidas en cuenta en la presente investigación. Para la definición del perfil se tiene sigue la metodología empleada por el Grupo Farma, a fin de posteriormente realizar un comparativo entre los dos perfiles y definir un “Perfil Sugerido”.

8.1 PERFIL GENÉRICO

8.1.1. Descripción del Cargo

Cargo: Visitador Médico/Delegado Médico.

Área en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promoción.

Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de Área.

Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.

Experiencia: Mayor a 4 años (para el caso de los Entrevistados)

Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.

Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación: Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación. Técnicas propias de cada Laboratorio.

158

Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).

Responsabilidades del Cargo: Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias. Elaboración del Plan Semanal de Visitas. Administración del Material Promocional. Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas. Manejo adecuado de la Inversión Promocional. Entrega oportuna de Informes Administrativos. Implementación de las Estrategias de Mercadeo. Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia. Implementación de la Técnica de Ventas. Promoción de los Productos al Cuerpo Médico. Capacitación a los Dependientes de Farmacia. Garantizar presencia de los productos en las Farmacias. Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia. Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia. Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes. Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones. Identificar oportunidades de negocio. Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas. Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD. Capacitación permanente. Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona. Participación

activa

en

Reuniones

del

Convenciones.

159

Distrito,

Reuniones

de

Ciclo

y

Responsabilidades por Bienes y/o Valores : Fondo de Viáticos. Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestras médicas, material promocional, palm/computador, vehículo, otros).

Descripción general de las Competencias Críticas y Sub-Competencias. Competencias Críticas: -

Impacto e Influencia.

-

Planeación y Organización.

-

Orientación al Logro.

-

Comunicación Efectiva.

-

Capacidad de Negociación.

-

Conocimiento del Mercado.

-

Proactividad.

-

Aprendizaje y Desarrollo.

-

Manejo del Cambio.

-

Trabajo en Equipo.

-

Creatividad.

-

Manejo del Conocimiento.

-

Ética Empresarial.

Sub-Competencias: -

Liderazgo.

-

Entusiasmo.

-

Espíritu Investigativo.

-

Competitividad.

-

Autoestima.

160

-

Visión de Empresa.

-

Perseverancia.

-

Tenacidad.

-

Actitud positiva hacia el Servicio.

-

Pensamiento Analítico.

-

Toma de Decisiones.

-

Administración de los Recursos.

-

Orientación al Proceso.

-

Disciplina.

-

Responsabilidad.

Indicadores de Gestión: -

Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.

-

Cobertura Médica: >90%.

-

Cobertura Farmacias: 100%.

-

Promedio Diario de Médicos: 10.

-

Frecuencia de Visita a Médicos: >90%.

-

Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

-

Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

-

Evolución del DDD: >100.

-

Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

-

Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

-

Evaluación de Conocimientos: >9.0.

-

Médicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

-

Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

A partir de la comparación del Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, se define el siguiente Perfil Sugerido:

161

8.2 PERFIL SUGERIDO 8.2.1. Descripción del Cargo:

Cargo: Visitador Médico.

Área en la que se ubica el cargo: Promoción.

Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.

Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud.

Experiencia: Mayor a 2 años.

Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.

Técnica de Ventas Empleada: Técnica definida por el Grupo Farma de Colombia. Se sugiere adicionalmente desarrollar la Técnica del Vendedor Asesor Versátil.

Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la selección, tenga en cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje importante de Representantes de la Industria Farmacéutica cuentan con esta capacitación.

Responsabilidades del Cargo: Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias. Elaboración del Plan Semanal de Visitas.

162

Administración del Material Promocional. Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas. Manejo adecuado de la Inversión Promocional. Entrega oportuna de Informes Administrativos. Implementación de las Estrategias de Mercadeo. Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia. Implementación de la Técnica de Ventas. Promoción de los Productos al Cuerpo Médico. Capacitación a los Dependientes de Farmacia. Garantizar presencia de los productos en las Farmacias. Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia. Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia. Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes. Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones. Identificar oportunidades de negocio. Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas. Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD. Capacitación permanente. Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona. Participación

activa

en

Reuniones

del

Distrito,

Reuniones

de

Ciclo

y

Convenciones.

Responsabilidades por Bienes y/o Valores : Fondo de Viáticos. Elementos de Trabajo (celular, maletín, muestras médicas, material promocional, otros).

Descripción general de las Competencias Críticas. A continuación se presentan las Competencias, que de acuerdo con la presente Investigación, son

163

críticas para el desempeño de un Visitador Médico Experto. Cabe anotar que estas

Competencias

han

sido

enriquecidas

con

las

Sub-Competencias

identificadas tanto en fuentes primarias como secundarias.

Al momento de definir cada una de las competencias se tuvo en cuenta que el Visitador Médico debe ser un Gerente de su Zona, por lo cual requiere desarrollar habilidades gerenciales que le permitan asumir ese papel y ser un generador de riqueza para su Organización y un verdadero transformador del Mercado.

La definición de cada Competencia se encuentra acompañada de sus respectivos Indicadores y Conductas Esperadas. Tabla 35 Competencias críticas perfil sugerido

Competencias Críticas ‰

Impacto e Influencia

‰

Manejo del Cambio

‰

Planeación y Organización

‰

Liderazgo

‰

Orientación al logro

‰

Auto-motivación

‰

Comunicación Efectiva

‰

Espíritu Investigativo

‰

Capacidad de Negociación

‰

Trabajo en Equipo

‰

Conocimiento del Mercado

‰

Creatividad

‰

Proactividad

‰

Manejo del Conocimiento

‰

Aprendizaje y Desarrollo

‰

Ética Empresarial

Fuente: Los autores

Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e influir en los demás, persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar ó reorientar acciones en función a los resultados esperados.

164

Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia Indicadores Cuida su apariencia personal y forma de conducirse ante los demás.

™ ™

™

™ Aprovecha sus fortalezas o características personales para impactar positivamente a otros.

™

™

Indaga y utiliza información personal para relacionarse con personas claves.

Hace uso de hechos y datos para persuadir o convencer a otros.

Comunica y resalta los logros de su trabajo.

Conductas esperadas Se interesa por recibir feedback de sus compañeros acerca de su apariencia y forma de comunicarse. Utiliza palabras y frases adecuadas para transmitir información adecuándose a las necesidades de su interlocutor, utilizando un tono seguro que transmite firmeza en su intervención. Es cuidadoso en cuanto a su forma de conducirse a sus pares y superiores, tratando de captar su atención y participación en el logro de los objetivos. Reconoce la importancia de formar una imagen positiva ante los clientes. Prepara cuidadosamente la dinámica de persuasión, buscando información relevante y el impacto de lo presentado en el desempeño de su área. Reconoce en sus interacciones puntos de acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones que beneficien el logro de sus metas.

™ Indaga conductas, estilos y necesidades de su interlocutor para persuadirlo y cubrir sus objetivos. ™ Se prepara para utilizar los argumentos que le permitirán tener el nivel de influencia deseado. ™ Tiene claro conocimiento de las posiciones, necesidades y preocupaciones de sus pares y demás compañeros así como de sus clientes o proveedores, según sea el caso y maneja sus vínculos sobre la base de dicho conocimiento, con la intención de lograr el impacto o impresión adecuados en pos del objetivo fijado. ™ Establece acciones de negociación adecuadas que le permiten generar acuerdos entre ambas partes. ™ Utiliza elementos de persuasión directa, recurriendo a información recabada, datos, análisis en una interacción o presentación. ™ Al exponer sus ideas hace énfasis en los aspectos positivos de las mismas para persuadir a sus interlocutores. ™ Utiliza sus conocimientos de la organización y sus logros para buscar personas o grupos que compren sus ideas.

165

™ Utiliza información técnica para establecer planes de acción y estrategias que le permitan acercarse al logro de sus objetivos. ™ Desarrolla su propia posición y estrategia, adaptando los argumentos para atraer el interés de los demás, y obteniendo siempre resultados beneficiosos. ™ Es creativo a la hora de presentar alternativas inusuales o singulares en situaciones de intercambio difíciles, con opiniones encontradas, logrando producir el impacto deseado. Establece relaciones con terceros que ™ Identifica y reconoce personas claves para pueden influir en la persona de su exponer sus necesidades, cuyo contacto interés, para lograr el contacto u objetivo facilite el logro de sus objetivos. final. ™ Fomenta redes de apoyo estratégicas y administra el flujo de la información para apoyar e implementar ideas. Realiza acercamientos informales con ™ Contacta a personas expertas en diferentes personas claves para vender sus planes áreas que le transmitan firmeza a sus o ideas dentro y fuera de la planteamientos, para impactar positivamente organización. en sus interlocutores. ™ Se apoya en terceras personas o expertos dentro y fuera de la organización, para que respalden sus ideas y planes. Se comunica con otras personas de ™ Busca a personas expertas en temas o impacto en la organización y solicita situaciones que no maneja para prepararse y apoyo para alcanzar los resultados obtener información acerca del mismo, con el específicos respetando los canales y fin de convencer a sus interlocutores. procedimientos establecidos. ™ Utiliza su comprensión de la dinámica de los grupos en la empresa para conseguir compromiso total con su propuesta, alineada a los acuerdos pautados. Lleva a cabo acciones para mantener las ™ Establece relaciones cordiales con sus relaciones con clientes o proveedores interlocutores una vez que cumple con sus una vez que ha alcanzado los logros objetivos, manteniendo contacto y seguimiento propuestos. con sus clientes. ™ Llega a acuerdos alineados siempre al negocio, mediante actitudes de negociación, asumiendo en sus intercambios una posición ganar – ganar, logrando así que la otra parte también obtenga alguna ganancia del acuerdo, garantizando así las relaciones a largo plazo. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Utiliza los recursos que están a su alcance para diseñar estrategias persuasivas e innovadoras.

Planeación y Organización. Capacidad de desarrollar actividades relacionadas con la definición de objetivos, metas, métodos, tareas, tiempos, estándares (formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores

166

(formas de medición posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e integran dinámica y racionalmente los recursos de una organización o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación. Tabla 37 Indicadores para planeación y organización Indicadores Cumple con los estándares de Cobertura, Frecuencia y Promedio Diario, en su labor de Visita Médica y Visita a Farmacias. Administra adecuadamente los recursos asignados por la Compañía, de acuerdo con los lineamientos establecidos.

Evidencia una adecuada orientación al proceso, buscando la efectividad de su labor. Puntualidad.

Conductas Esperadas ™ Planeación ciclo a ciclo de su rutero de visitas. ™ Realiza su labor de Visitas de acuerdo a planeación. ™ Reporte periódico de sus Visitas a Médicos y Farmacias. ™ Manejo adecuado de Muestras Médicas, Tratamientos originales y obsequios promocionales. ™ Uso pertinente del maletín y Ayudas Visuales. ™ Legalización de Cuentas de Gastos. ™ Presentación de informes que soportan las inversiones realizadas. ™ Legalización de Fondos de Viáticos. ™ Entrega oportuna de informes de competencia. ™ Cumplimiento de informes administrativos.

™ Llegada oportuna a reuniones programadas por la Compañía. ™ Inicio de sus labores diarias, de acuerdo al horario establecido. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Orientación al Logro. Consiste en la búsqueda permanente de la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la iniciativa para alcanzarlos.

167

Tabla 38 Indicadores para orientación al logro Indicadores Se asegura de la efectividad de los procedimientos, y los recursos necesarios para alcanzar los resultados

™ ™ ™

Manifiesta satisfacción por el logro alcanzado

™ ™

Destaca los aspectos positivos de las situaciones a pesar de las dificultades, para auto motivarse

™

™

Se muestra seguro de sí mismo y de sus planteamientos

™ ™ ™ ™

Toma en cuenta los tiempos involucrados en la ejecución de las actividades y genera acciones para alcanzar la meta Se compara con otros para establecer oportunidades de mejora y parámetros de excelencia

Conductas Esperadas Verifica que los materiales para hacer su trabajo estén completos. Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria de trabajo. Conoce cuales son las normas y los procedimientos para realizar su trabajo. Expresa y transmite el agrado que le causa el cumplimiento de las metas. Muestra complacencia cuando concluye el compromiso adquirido logrando los resultados esperados. No percibe las dificultades que se le presentan (material insuficiente, fallas técnicas o situaciones imprevistas) como obstáculos sino como retos para mejorar el desempeño. Persiste en el logro de sus resultados venciendo obstáculos y manteniendo la energía en la tarea para concluir los objetivos. Se conduce con naturalidad en presentaciones ante su jefe directo. Está dispuesto a realizar trabajos no habituales en sus tareas. Propone mejoras en los procedimientos de trabajo confiando en su criterio. Se percibe a sí mismo como una persona muy competente y capaz, cree en sí mismo.

™ Cumple con los tiempos establecidos en la ejecución de las actividades ™ Entrega su trabajo a tiempo ™ Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los objetivos establecidos ™ Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus compañeros del departamento o de otros departamentos para identificar áreas de mejora de su trabajo. ™ Evalúa constantemente su desempeño, de acuerdo a los objetivos de su área y de la Empresa para compararlos con otras áreas ó empresas del sector farmacéutico. ™ Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones ganadoras y lograr resultados superiores a lo esperado. ™ Evalúa propuestas o sugerencias de mejora y adopta aquellas que implican mejoras en la eficiencia de su trabajo.

168

Se asegura de la calidad de sus resultados antes de compartirlos con terceros

Acumula pequeños logros consecutivos para alcanzar metas de gran alcance

Establece prioridades para alcanzar los resultados sin descuidar ninguna de las metas establecidas

Participa en ambientes competitivos, en donde pone a prueba su talento y habilidades

Sugiere estrategias, tomando en cuenta las de sus competidores, y hace seguimiento para asegurarse de alcanzar objetivos y generar ventajas competitivas

™ Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros. ™ El resultado de su trabajo presenta pocos errores y se ajusta a lo exigido. ™ Demuestra preocupación por el impacto de sus acciones. ™ Evalúa sus acciones y corrige sus procesos antes de compartirlos con terceros, para lograr los resultados esperados. ™ Planifica y estructura su trabajo de manera que va cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la meta final. ™ Lleva un seguimiento de sus metas y toma las medidas necesarias para asegurar su cumplimiento. ™ Identifica los aspectos críticos de una situación ™ Diseña e instrumenta prácticas sencillas y equilibradas para alcanzar los resultados. ™ Planifica y organiza el orden en que deben ser llevadas a cabo las tareas propias y de su área eficientemente. ™ Responde en los plazos establecidos y con calidad a los objetivos propuestos.

™ Asume riesgos personales significativos para lograr metas de alto impacto ™ Establece para sí objetivos realistas y desafiantes por encima de los estándares de la organización y hace lo mismo con su equipo de trabajo. ™ Hace cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo (encuentra formas más rápidas, menos costosas o más eficientes, mejora la calidad en las cosas o satisfacción al cliente) ™ Optimiza los recursos humanos, materiales y financieros y alinea sus acciones con las prioridades estratégicas de la empresa. ™ Crea un ambiente organizacional que estimule la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia ™ Diseña mecanismos de control que comparte con las demás áreas de la organización, para verificar el avance hacia las metas, cerciorarse de que los objetivos y resultados esperados se están alcanzando y realizar las correcciones necesarias.

169

™ Confía en sus capacidades y habilidades, está seguro de que puede afrontar una determinada situación. ™ Aporta soluciones de alto valor agregado para la organización. Orienta el cumplimiento de sus metas considerando los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio. Re-plantea escenarios y hace ™ Busca soluciones adecuadas a situaciones modificaciones en las estrategias y los complejas que requieren una modificación en los planes de acción cuando surgen procesos o servicios, con el fin de descubrir obstáculos para el logro de los necesidades o requerimientos fuera de lo planeado. objetivos. ™ Supera los obstáculos y realiza repetidos intentos por alcanzar los objetivos, manteniéndose firme en un proyecto hasta alcanzarlo. ™ Modifica el sistema o sus métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus colaboradores, con el fin de cumplir las metas planteadas Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Asume riesgos en situaciones límite basándose en sus propios conocimientos o en datos confiables, y tomando en cuenta la posible ganancia o resultados a obtener.

Comunicación Efectiva. Se trata de la habilidad para escuchar con atención y transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores. Tabla 39 Indicadores para comunicación efectiva Indicadores Escucha con atención

™ ™

Usa gestos y frases que expresen al interlocutor que está entendiendo el mensaje

™ ™ ™

Expresa oralmente las ideas, de forma clara y precisa, a equipos o individuos

™ ™ ™ ™

Conductas Esperadas Escucha con esmero los planteamientos de sus compañeros. Mantiene contacto visual con la persona que le transmite la información Afirma con códigos de comunicación no verbal (postura corporal, gestos, expresión facial) que esta comprendiendo el mensaje de su interlocutor. Afirma con la cabeza que comprende el mensaje. Emite frases que le permiten comunicar a sus interlocutores la Comprensión de su mensaje. Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o en los momentos que se le solicita. Transmite adecuadamente sus ideas oralmente. Demuestra seguridad para expresar sus opiniones. Suministra información asegurando el correcto fluir de la misma.

170

Da oportunidad para que se realicen preguntas una vez que se termina un mensaje o una comunicación. Mantiene contacto visual con la persona con la cual está intercambiando información Hace preguntas para asegurarse de captar la información con precisión

Defiende sus puntos de vista u opiniones de manera objetiva y oportuna cuando está en desacuerdo con alguna situación

Capta el lenguaje no verbal

Parafrasea (Repite las palabras o frases de sus interlocutores) para verificar el mensaje

Adapta su lenguaje a diferentes audiencias, con el objetivo de lograr efectivamente la transmisión del mensaje

Utiliza adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de intercambio de información

Elabora correctamente comunicaciones escritas

™ Da retroalimentación cuando se le requiere. ™ Crea un espacio para que los interlocutores aclaren dudas, emitan opiniones o sugerencias con respecto al tema. ™ Fija la mirada a su interlocutor en señal de interés.

™ Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros están expresando, a fin de verificar si realmente está comprendiendo la situación de éstos. ™ Formula preguntas dirigidas al centro de los problemas.

™ Utiliza argumentos basados en hechos verídicos, análisis y datos para sustentar su planteamiento. ™ Expone las ideas que planea comunicar, aún cuando es obstaculizado o presionado y no responde a aquello que no ha planeado ni desea decir. ™ Puede percibir sentimientos y emociones en su interlocutor a través de su postura corporal, sus gestos, su expresión facial, etc. ™ Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de manos y brazos. ™ Reformula el planteamiento para asegurarse que comprendió el mensaje su interlocutor. ™ Organiza mentalmente la información brindada por su interlocutor y verifica que el mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente. ™ Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso al estilo y capacidad de comprensión de cada interlocutor. ™ Ajusta su lenguaje a la terminología, características y necesidades de su interlocutor o el grupo con el cual está interactuando. ™ Distribuye la información pertinente dirigiéndola a cada interesado de acuerdo con su área de acción. ™ Sus gestos son coherentes con el mensaje transmitido oralmente. ™ No evidencia signos gestuales que puedan interferir o distraer la atención y captación del mensaje por parte del interlocutor. ™ Hace presentaciones eficaces por escrito con concisión y claridad. ™ Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y ortografía. ™ Es capaz de priorizar y sintetizar la información por escrito, redactando correctamente.

171

™ Maneja adecuadamente las reglas de ortografía, gramática, sintaxis. ™ Ajusta la terminología a las características y necesidades del cliente y/o proveedores. Orienta y apoya la construcción de mensajes ™ Brinda ideas y herramientas a sus claros y precisos compañeros para facilitar la comprensión y exposición de los mensajes. ™ Ofrece retroalimentación para ayudar a sus colaboradores y pares a comunicar sus ideas en forma clara, eficiente y fluida. Ayuda a los compañeros a mejorar sus ™ Facilita el aprendizaje de habilidades habilidades comunicacionales comunicacionales. ™ Brinda ideas y herramientas para el desarrollo de las habilidades comunicacionales. ™ Apoya la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales para el encuentro y para que se comparta la información relevante a fin de mejorar el funcionamiento del equipo de trabajo. ™ Se muestra dispuesto a promover eventos o actividades de capacitación para enriquecer el modo de vincularse y comunicar de sus colaboradores. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Elabora correctamente comunicaciones escritas a nombre de la empresa dirigidas a clientes y proveedores

Capacidad de Negociación. Habilidad para establecer relaciones con otras personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.

172

Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociación Indicadores Obtiene Negociaciones gana-gana, tanto con clientes externos como con clientes internos.

Conductas Esperadas ™ Se siente cómodo negociando. ™ Contempla la negociación como un desafío. ™ Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. ™ Transmite confiabilidad a lo largo de la negociación. Establece relaciones comerciales a largo ™ Tiene claridad sobre quienes son sus clientes plazo. con mayor potencial de desarrollo. ™ Implementa planes de Marketing Relacional con sus clientes Pareto. ™ Muestra facilidad para entablar relaciones personales estables, generando una atmósfera de confianza. Obtiene negocios que le garantizan ™ Conoce las necesidades de su cliente y rentabilidad a la Compañía. establece un contraste adecuado con los objetivos de la Organización ™ Tiene ideas muy claras, es suave en las formas, pero firme en sus ideas, alineado con los requerimientos de la Compañía. Se prepara adecuadamente para afrontar la ™ Conoce con precisión las características de negociación. su oferta. ™ Contrasta su oferta con la de la competencia. ™ Presenta una oferta que satisface adecuadamente las necesidades del cliente. Sabe decir “NO” ™ Se siente seguro de su posición. ™ No se deja intimidar por la otra parte. ™ Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. ™ Preserva los intereses de la Organización. Toma de decisiones ™ Se muestra firme ante el cliente. ™ Es capaz de dar respuesta a las condiciones de la negociación. ™ Sabe establecer límites en la negociación. ™ Soluciona los problemas. Propone nuevas formas de acción que favorezcan a las dos partes. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Conocimiento del Mercado. Se trata del conocimiento del entorno del negocio farmacéutico, y la búsqueda permanente de información relacionada con tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas oportunidades de negocio.

173

Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado Indicadores Maneja información necesaria sobre el negocio farmacéutico para el desempeño de sus funciones.

Conductas esperadas ™ Busca y recolecta información básica necesaria para entender la dinámica del sector farmacéutico. ™ Conoce las ventajas y desventajas de los productos de la organización, así como el plan estratégico de la misma. ™ Tiene conocimiento del negocio y de sus clientes. Conoce y hace seguimiento de las ™ Comprende los aspectos claves del negocio estrategias de comercialización de los farmacéutico, sus procesos medulares, productos propios de la competencia. prioridades estratégicas, productos y servicios. ™ Identifica y describe lo que la competencia y en general el sector farmacéutico está haciendo, tanto a nivel nacional como internacional. ™ Se mantiene actualizado sobre las tendencias del mercado farmacéutico. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los mismos. Tabla 42 Indicadores para proactividad Indicadores Toma la iniciativa para anticiparse al cambio.

Se mueve a la velocidad del Mercado.

Aprende constantemente de experiencia para seguir innovando.

la

Conductas esperadas ™ Presenta planes de acción, para su zona, que respondan a las oportunidades o amenazas que presenta el Mercado. ™ Analiza las acciones de la competencia y propone actividades que permitan superar sus estrategias. ™ Conoce la dinámica del Sector y responde de manera adecuada, generando ventajas diferenciales competitivas. ™ Visualiza los retos actuales y futuros y se prepara adecuadamente para asumirlos. ™ Toma en cuenta resultados de estrategias y/o tácticas desarrolladas en el pasado, al momento de proponer innovaciones. ™ Observa a los expertos a fin de capitalizar sus éxitos y exponer ideas superiores.

174

™ No se desanima cuando sus ideas son rechazadas. Mantiene el entusiasmo y lo intenta nuevamente. ™ Supera obstáculos hasta implementar planes innovadores. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Persevera en sus propuestas.

Aprendizaje y Desarrollo. Se trata del interés permanente por el aprendizaje, ya sea a través de entrenamientos formales, o a través de la experiencia y la indagación de información, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo. Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentación sobre sus acciones.

Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo

Indicadores Descompone información en partes para su comprensión y análisis

Asocia contenidos, compara información, y deduce resultados para generar conclusiones

Hace comparaciones entre hechos, situaciones y datos para establecer una secuencia lógica

Es capaz de seguir y instrucciones secuencia lógica

ejecutar

Conductas esperadas ™ Separa problemas o situaciones en las partes que lo componen, analizando relaciones, causas probables de eventos o diversas consecuencias de acción. ™ Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su cargo. ™ Identifica relaciones de causa-efecto entre datos no muy complejos. ™ Analiza las relaciones existentes entre algunas partes de un problema o situación y establece la relación causa – efecto. ™ Establece relaciones entre datos numéricos y abstractos que permitan explicar y resolver problemas. ™ Hace un análisis del por qué un proceso y no el otro y Prepara su estrategia de influencia. ™ Establece un orden de importancia básico de la información de acuerdo a lo que se le exige. ™ Puede organizar información para la resolución de los temas a su cargo bajo las directrices dadas.

175

Rectifica oportunamente equivocaciones

ante

las

™ Modifica su comportamiento una vez que identifica que ha cometido un error. ™ Corrige problemas basándose en el análisis de la información.

Rectifica oportunamente públicamente sus errores

asumiendo

™ No tiene miedo a equivocarse en público al mismo tiempo que es capaz de enmendar su error. ™ Reconoce ante los demás cuando comete equivocaciones y es capaz de modificar su conducta. ™ Acepta retos y asume nuevas responsabilidades que le ayuden a fortalecer su desarrollo. ™ Acepta críticas por parte de sus pares, superiores y colaboradores y las pone en práctica con celeridad. ™ Es sensato y atinado a la hora de identificar lo importante de la información que maneja. ™ Critica su desempeño atinadamente y se autoexige mejoras, con el objetivo de dar lo mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores ™ Revisa su desempeño en cuanto a resultados y comportamientos efectivos y no efectivos e identifica sus fortalezas y áreas de mejora de acuerdo a las expectativas del cargo que ocupa. ™ Identifica su potencial y se acomoda dentro del equipo para realizar tareas que pueda desarrollar. ™ Aprende de sus errores y no tiene miedo a equivocarse, con tal de aprender y crecer. ™ Ante las nuevas situaciones que se le presentan aprovecha los conocimientos adquiridos para adecuarlos y ponerlos en práctica. ™ Aplica su conocimiento a los procesos de su área, agregando valor a los resultados de la organización.

Incorpora en su conducta regular las nuevas habilidades aprendidas

Está consciente de sus habilidades y de cómo pueden agregar valor a su trabajo

Conoce sus debilidades y cómo pueden impactar en los resultados de su trabajo

Utiliza sus experiencias como fuentes de aprendizaje

Se interesa por adquirir nuevos conocimientos a través de la experiencia

™ Pregunta, consulta y busca apoyo para continuar creciendo en nuevas técnicas y conocimientos. ™ Busca constantemente formas de aprender, obtener nuevos conocimientos y habilidades para hacer mejor su trabajo. ™ Pide a otras personas que conocen de temas que no domina, que le enseñen.

176

™ Busca activamente diversas actividades de desarrollo que le permiten apuntalar sus fortalezas y superar sus debilidades. Incluye cursos y entrenamientos formales que lo ayuden a desempeñar mejor su trabajo. ™ Se actualiza respecto de las últimas metodologías y prácticas de su especialidad y se fija nuevas metas de aprendizaje. ™ Amplia sus conocimientos más allá de su área de trabajo inmediata. Suministra información a otras personas ™ Detecta y distribuye información para incrementar sus conocimientos actualizada pertinente entre el personal. ™ Comparte sus conocimientos con pares, superiores y colaboradores, esta disponible para ser consultado. ™ Orienta y da sugerencias atinadas a sus superiores y pares para estar actualizados tanto en herramientas de gestión como en conocimientos, adelantándose a futuros escenarios que requieran de mayores exigencias. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Se propone para nuevas tareas, actividades o proyectos que impliquen la adquisición de nuevas habilidades

Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias, y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros. Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio Indicadores Se muestra dispuesto a escuchar y valorar otros puntos de vista o argumentos para mejorar los resultados de su trabajo

Conducta Esperada ™ Escucha con atención el punto de vista de sus compañeros y lo demuestra con su postura corporal, el contacto visual, su expresión facial, etc. ™ Indaga, pregunta sobre las sugerencias, planteamientos, herramientas tecnológicas y procedimientos de los demás para ver que puede adoptar y así tener un mejor desempeño. ™ Toma en cuenta las propuestas de los demás como posibles soluciones a situaciones determinadas.

177

Acepta los cambios para resultados de su trabajo

mejorar

los

Mantiene su disposición al cambio aunque éste afecte sus expectativas iniciales

Comprende y expresa su estado de ánimo y el de las demás personas y como éste puede influir en los resultados de su trabajo

™ Es capaz de adaptarse a cambios en el equipo, personas y a limitaciones de recursos, manteniendo y logrando los resultados esperados. ™ v Su postura es abierta y flexible a los cambios en los lineamientos de las tareas. ™ Incorpora ideas o criterios distintos a los propios a sus esquemas de trabajo. ™ Acepta y aprecia propuestas diferentes a las propias provenientes de sus pares, colaboradores o superiores. ™ Valora las perspectivas de otros. ™ Siempre está atento y evita reaccionar impulsiva o negativamente, a fin de no afectar a su equipo ni su propio trabajo. ™ Se esfuerza por no generar oposición u hostilidad cuando él o su equipo trabajan en situaciones críticas. ™ Consulta cuando tiene dudas a fin de actuar de acuerdo con el grado de moderación que se requiere en nuevas situaciones.

™ Asimila con rapidez los nuevos conocimientos requeridos e implementa los nuevos procedimientos y herramientas a su trabajo cotidiano. ™ Acepta nuevas responsabilidades, tratando de satisfacer las expectativas propias y de la organización. Emprende acciones concretas para rectificar ™ Promueve cambios de procesos, servicios o cuando cambia la planificación o cuando se relaciones, de acuerdo con lo que requieran da cuenta que está defendiendo una postura nuevas situaciones. equivocada ™ Identifica cuando un procedimiento o metodología de trabajo no está dando los mejores resultados y lo modifica. Identifica en sí mismo síntomas o ™ Logra el control de sus emociones y sensaciones de estrés o presión, y mantiene responde de manera calmada aun cuando la calma ante situaciones críticas la tensión es continua, sin perder el foco en los resultados. ™ Percibe los cambios como un crecimiento y los acepta de buen agrado. Culmina sus tareas o actividades, a pesar de ™ Sin importar cuanto es la tensión o la sentirse incómodo o presionado por la presión ejercida logra culminar sus tareas, situación de cambio aplicando las normas y políticas pertinentes según cada situación. ™ Responde adecuadamente a sus tareas o adapta soluciones conocidas frente a nuevas situaciones, a pesar de que ciertos factores lo presionen emocionalmente Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Se adapta rápidamente a los procedimientos de trabajo o herramientas tecnológicas

nuevos nuevas

178

Liderazgo. Es la capacidad para inspirar una visión compartida desarrollando el potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratégico se cumpla. Tabla 45 Indicadores para Liderazgo Indicadores Inspira tanto a clientes externos como internos.

Conductas esperadas ™ A través de sus acciones y comportamiento motiva a otros a acompañarlo en el desarrollo de planes y logro de objetivos conjuntos. ™ Es ejemplo permanente de responsabilidad, trabajo, disciplina y colaboración. Pone en acción estrategias y tácticas, en su ™ Establece relaciones de confianza que zona, de forma tan dedicada y efectiva que ofrecen beneficios de ganancia para todas logra el respaldo y apoyo de actores claves las partes involucradas. en este proceso. ™ Logra sintonía con todos aquellos que están relacionados con su labor. ™ Consigue una respuesta armónica de manera individual y colectiva Posee una visión clara de la Organización y ™ Conoce y comparte la Visión de la de su papel. Organización. ™ Contribuye a encontrar sentido, tanto para sí mismo como para los demás, alrededor una misión clara. ™ Moviliza a otros hacia un fin común. Impacta con sus palabras y acciones. ™ Trata con amabilidad y respeto a otros, sin perder la asertividad en sus palabras y acciones. ™ Es claro y preciso en sus apreciaciones, inspirando credibilidad en todo lo que hace. Auto-gestión ™ Muestra un compromiso constante consigo mismo y con los demás. ™ Persigue permanentemente la eficacia y la eficiencia en todo lo que hace. ™ Garantiza resultados con ó sin supervisión. Modela los valores corporativos ™ Sus comportamientos son coherentes y apoyan los principios estratégicos organizacionales. ™ Su desempeño contribuye a alcanzar los objetivos corporativos. Fuente: Los Autores

Auto-motivación. Es la capacidad de mantener el nivel de motivación en un estado óptimo, independientemente de las circunstancias.

179

Tabla 46 Indicadores para automotivación Indicadores Seguridad en sí mismo

Conductas esperadas ™ Se considera capaz y eficiente. ™ Causa una impresión positiva en los demás. ™ Defiende asertivamente sus opiniones y posiciones. ™ Conoce sus oportunidades de mejora y se esfuerza por superarse. Es entusiasta. ™ Muestra una actitud positiva en cada una de sus acciones. ™ Mantiene un buen ánimo aún en circunstancias adversas. ™ Asume los fracasos como enseñanzas. ™ Persevera en la consecución de sus objetivos, a pesar de los obstáculos y los contratiempos. No se deja influenciar negativamente. ™ Descubre en cada dificultad una oportunidad de éxito. ™ Desarrolla planes de acción que le permitan sobrepasar las adversidades. ™ Reconoce que los rechazos, en el área comercial, son respuestas (actitudes) normales del cliente, las cuales debe manejar empleando la Técnica de Ventas. ™ Corta y evita promover el canal de rumor secreto que genere conflictos en la organización. Se anticipa a las dificultades. ™ Se prepara adecuadamente a fin de minimizar las situaciones de conflicto. ™ Estudia con anticipación las características de sus clientes, compañeros, competidores, mercado, para responder adecuadamente a sus requerimientos. Fuente: Los Autores

Espíritu Investigativo. Capacidad para emprender una búsqueda permanente del conocimiento y de la información a partir de la investigación de tendencias, datos, métodos, experiencias, publicaciones y todas las fuentes posibles personales interpersonales y externas.

180

Tabla 47 Indicadores para espíritu investigativo Indicadores Obtiene información actualizada.

Conductas esperadas ™ Está atento a comentarios, recomendaciones y sugerencias provenientes de sus clientes, relacionadas con tendencias y comportamiento del Mercado y de la competencia. ™ Consulta fuentes de datos secundarios, estudios y publicaciones en búsqueda de nuevas metodologías para aplicar a su trabajo y propone innovaciones. Investiga. ™ Realiza investigaciones exploratorias, entrevistas y otras formas de obtención de información, para lograr datos que le permitan proponer soluciones creativas a los problemas existentes. Analiza la información objetivamente. ™ Analiza la Información objetivamente. Revisa, evalúa y analiza la información disponible para lograr identificar causas de los problemas y sus relaciones basándose en hechos y datos. Formula preguntas. ™ Formula hipótesis y genera preguntas para resolver problemas. Fuente: Los Autores

Trabajo en Equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar conjuntamente con otras personas en función de los objetivos organizacionales. Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar las metas del equipo.

181

Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo Indicadores Invierte tiempo en realizar actividades con otras personas para garantizar el logro de los objetivos comunes

Conducta Esperada ™ Está siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo. ™ Mantiene su nivel de rendimiento en tareas que requieren de relaciones interpersonales más fluidas que lo habitual. ™ Está atento a la información que se necesita para el logro del objetivo común, de la tarea asignada a su área y sí se encuentra dentro de sus posibilidades la aporta sin demoras. ™ Mantiene informados a los compañeros sobre asuntos que pueden ser de interés mutuo. ™ Permanece solidario con su equipo de trabajo incluso en situaciones complejas. ™ Trabaja en los proyectos del área cumpliendo las expectativas planteadas. ™ Cumple con los compromisos pactados con el equipo en tiempo y forma.

Se comunica permanentemente con sus compañeros actualizándolos sobre cambios en el entorno interno o externo que pueden afectar el trabajo

Respeta y apoya las decisiones tomadas por el equipo

Resuelve problemas específicos a través de intercambios de experiencias y aprovechando las fortalezas de cada miembro del equipo

Da la prioridad correcta a las tareas que afectan el trabajo de otros

Se relaciona con personas de otras áreas del Grupo Farma para alcanzar los resultados de su trabajo

™ Identifica las fortalezas de sus compañeros que pueden ser útiles de acuerdo con el proyecto que se esté trabajando grupalmente y en función de ello distribuye las tareas para asegurar el cumplimiento del objetivo en común. ™ Toma en consideración el punto de vista y experiencias pasadas de sus compañeros con el fin de utilizarlas como referencia a la hora de confrontar una situación específica. ™ Coopera con las demás áreas, proveyéndolas de los conocimientos y la información necesaria para el cumplimiento de sus objetivos en el momento oportuno. ™ Se preocupa por lograr consenso y cuida de que no se impongan modalidades de trabajo arbitrariamente. ™ Facilita la comunicación y el análisis de ideas y busca apoyo en otros miembros de la organización con el fin de adecuarse a los resultados esperados. ™ Conoce a quien debe acudir para solicitar información en otras áreas de la organización. ™ Ofrece ayuda espontánea a sus compañeros, en área donde posee experiencia y en ocasiones que lo exige la dinámica de su trabajo.

182

Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos. Tabla 49 Indicadores para creatividad Indicadores Adapta ideas conocidas situaciones o escenarios.

a

nuevas

Propone ideas innovadoras para manejar efectivamente diferentes situaciones o escenarios, a pesar de las críticas o negativas de otras personas.

Conductas esperadas ™ Aplica sus conocimientos a fin de estructurar formas más eficientes de realizar las diversas tareas. ™ Idea o lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión, de los clientes o de su gente. ™ Identifica soluciones creativas, nuevos conceptos que redefinen procesos y sistemas y que alcanzan excelentes resultados. ™ Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de nuevas ideas, consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la promoción de la mejora continua.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Manejo del Conocimiento. Se trata del uso efectivo de los conocimientos técnicos relacionados con la posición, adquiridos durante la formación académica o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuación de la información y la aplicación de esos conocimientos para alcanzar los resultados.

183

Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento Indicadores Maneja información básica sobre el negocio farmacéutico

™ ™

Resuelve problemas y lleva a cabo acciones aplicando conocimientos técnicos específicos

™ ™

™

Impacta favorablemente en los resultados u objetivos finales aplicando la experiencia y los conocimientos técnicos que posee de su área de especialidad

Conductas esperadas: Conoce los productos de la organización y sus ventajas y desventajas con relación a los de la competencia. Tiene conocimiento del mercado farmacéutico al cual se dirige la organización. Posee los conocimientos y habilidades para resolver problemas relacionados con su especialidad y su área. Soluciona problemas complejos, aplicando y adaptando apropiadamente enfoques o teorías aprendidas durante su formación académica o la experiencia profesional. Aplica para la solución de problemas conceptos técnicos asimilados anteriormente.

™ Conoce profundamente cómo manejar las objeciones en las tareas que tiene a su cargo. ™ Presenta propuestas muy elaboradas con base en sus conocimientos, para hacer frente a las situaciones o problemas planteados y analiza detenidamente las posibles consecuencias de las mismas antes de implementarlas.

Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Ética Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro del Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados organizacionales en función de los estilos respetados internamente. Implica alinear los valores personales, con los valores organizacionales.

184

Tabla 51 Indicadores para ética empresarial Indicadores Utiliza los materiales y equipos para ejecutar actividades o cumplir objetivos del Grupo Farma.

Asegura el resguardo de la información confidencial.

Respeta y cumple las normas establecidas por la organización.

Cumple con los acuerdos establecidos

Emplea argumentos basados en hechos y datos confiables para informar y/o convencer a otros

Pasa por encima de sus prejuicios para relacionarse con sus compañeros

185

Conductas esperadas ™ Respeta las pautas de acción que le impone la organización. ™ No utiliza los recursos materiales de la empresa para otras actividades que no estén vinculadas con la organización. ™ Establece relaciones interpersonales estables y francas que generen confidencialidad, confianza, adhesión y compromiso con los lineamientos de la organización. ™ No ofrece información acerca de los productos a personas ajenas a la organización. ™ Cumple las normas e instrucciones establecidas dentro de su equipo de trabajo. ™ Dirige sus acciones al cumplimiento de los objetivos del grupo. ™ Cumple y hace cumplir las pautas de trabajo establecidas por la organización. ™ Ejecuta acciones y toma decisiones que beneficien el cumplimiento de las normas establecidas. ™ Al ofrecer información expresa todos los aspectos relacionados con la misma, sin omitir elementos ni utilizar hechos que justifiquen sus acciones. ™ Hace referencia a los aspectos positivos y a los aspectos a mejorar de sus trabajos sin ocultarlo a los otros para obtener algún beneficio. ™ Dentro del equipo no crea diferencias entre él y sus compañeros, sino que es capaz de interactuar positivamente y lograr buenos resultados. ™ Establece relaciones constructivas sin emitir juicios de valor que afecten sus relaciones interpersonales.

Reconoce en forma equitativa los logros alcanzados por otros

™ Felicita a sus compañeros cuando obtienen buenos resultados. ™ Reconoce los logros de sus compañeros a pesar de que pertenezcan a otra línea de producto o sean de zonas diferentes.

™ Reconoce las situaciones que no favorecen el cumplimiento de objetivos de la empresa y ejecuta acciones que se dirijan al cumplimiento de los mismos. ™ Identifica los riesgos que puede sufrir la empresa ante determinadas situaciones y busca soluciones que neutralicen su acción. Toma decisiones basadas en fuentes de ™ Establece su plan de trabajo basándose información confiable, y en principios y valores en los valores de la empresa. del Grupo Farma. ™ Prioriza sus acciones tomando en cuenta las necesidades de la empresa o de su equipo de trabajo, con el fin de favorecer el logro de sus metas. Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006 Defiende los intereses de la organización.

8.2.2 Indicadores de Gestión:

Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%. Cobertura Médica: >90%. Cobertura Farmacias: 100%. Promedio Diario de Médicos: 10. Frecuencia de Visita a Médicos: >90%. Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. Evolución del DDD: >100. Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. Evaluación de Conocimientos: >9.0. Médicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

186

8.2.3 Justificación del Perfil Sugerido. Teniendo en cuenta que el Perfil que se sugiere en la presente investigación es fruto del análisis minucioso de importantes fuentes primarias y secundarias, consideramos que su implementación representa un aporte clave para los procesos de Selección, Formación, Promoción y Desarrollo que adelanta el Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las exigencias actuales de la Industria Farmacéutica, garantizando el desempeño superior de los Visitadores Médicos.

La Descripción del Cargo que se presenta tiene en cuenta las políticas de Selección

empleadas

en

la

actualidad

por

importantes

Laboratorios

Farmacéuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el profesional de Visita Médica, un aspecto que es importante que el Grupo Farma evalúe, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores actuales y futuros.

Adicionalmente, las Responsabilidades descritas en este perfil, ofrecen al Grupo Farma de Colombia una mayor claridad alrededor de las tareas fundamentales que actualmente adelanta un Visitador Médico Experto en la Industria Farmacéutica, teniendo así una base sólida para la definición de actividades críticas en la labor de Visita Médica.

En cuanto a las Competencias Críticas definidas, si bien en su mayoría coinciden con las determinadas por el Grupo Farma de Colombia, varias de ellas representan Competencias que para la Industria Farmacéutica resultan esenciales y que actualmente Grupo Farma no ha contemplado como claves y que permiten el desempeño del Visitador Médico como Gerente de su Zona.

Finalmente, los Indicadores de Gestión que se presentan en este perfil permiten que el Grupo Farma de Colombia ratifique que cuenta con adecuados sistemas de medición para el desempeño y mejoramiento continuo de la Visita Médica.

187

8.3 ¿CÓMO ESTA INVESTIGACIÓN RESPONDE A LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA?

A lo largo del presente Estudio se pudo constatar que el Visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica, tanto por fuentes primarias como por fuentes secundarias, las cuales coinciden en afirmar que el profesional de Visita Médica es el motor que garantiza el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetración de nuevos mercados, el posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participación en el mercado específico, la sustitución de productos de la competencia y la preferencia de prescripción por parte de los Médicos.

Igualmente a partir de la presente Investigación se evidenció que el Grupo Farma de Colombia ha definido, a través de su modelo VIP, las competencias

a

desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos de la Organización y que esas competencias son desarrolladas y evaluadas permanentemente a partir de herramientas como la Auto-evaluación, la Evaluación de Pares y la Evaluación del Gerente de Distrito.

De otra parte, la comparación realizada, en este estudio, entre el Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica y el Perfil definido por el Grupo Farma permite descubrir oportunidades de desarrollo de ventajas competitivas, mediante la implementación de competencias críticas, adicionales a las ya definidas por el Grupo Farma, al igual que sub-competencias soportan el desarrollo de esas competencias clave.

188

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9.1 CONCLUSIONES

Un desafío constante para la Industria Farmacéutica, incluyendo al Grupo Farma de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad. En ese desafío el Visitador Médico juega un papel fundamental y para garantizar su adecuada selección, formación, promoción y desarrollo se requiere diseñar un perfil por competencias que le permita a la Organización contar con un Talento Humano idóneo, cuyo desempeño aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la Empresa.

En la definición del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta no sólo los requerimientos internos de la Organización sino también las exigencias del Sector en que compite, es por esta razón que el Perfil que se propone, en el presente trabajo, es resultado del análisis de factores clave tanto para el Grupo Farma, como para la Industria Farmacéutica Colombiana.

Teniendo en cuenta que la definición del Perfil del Visitador Médico Colombiano representaba

una

herramienta

fundamental

para

el

desarrollo

de

esta

investigación y que hasta la fecha la Industria Farmacéutica no disponía de un estudio formal al respecto, una primer tarea de este proyecto se relacionó con el desarrollo de un Perfil Genérico de la Industria, el cual surgió como resultado del análisis de representativas fuentes primarias y secundarias.

A partir de la definición del Perfil Genérico y su posterior comparación con el Perfil del Grupo Farma, se desarrolla un Perfil Sugerido, el cual tiene como propósito incrementar la competitividad de la Organización en el Mercado Ético Colombiano, respondiendo así al objetivo trazado en esta investigación. Es importante anotar

189

que el Perfil que se sugiere incluye algunas competencias gerenciales, tomando en consideración que el Visitador Médico de hoy debe ser un verdadero Gerente de su Zona, generador de riqueza para su Organización y transformador del Mercado.

El desarrollo de este trabajo representó para nosotros una importante oportunidad para ahondar en la implementación de herramientas y conceptos revisados a lo largo de la Especialización.

Igualmente, consideramos que el aporte de esta

investigación significa una innovación tanto para el Grupo Farma de Colombia como para la Industria Farmacéutica Colombiana, ya que hasta la fecha no existía ningún estudio referente al tema.

9.2 RECOMENDACIONES

Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se presenta en esta Investigación y considerar la posibilidad de implementarlo, teniendo en cuenta que representa un modelo actualizado del Perfil de la Industria. Si bien el Perfil que se sugiere recopila gran parte de los aspectos que actualmente tiene en cuenta el Grupo Farma de Colombia, el aporte real de este Estudio se basa en competencias adicionales que garantizan un desempeño superior del Visitador Médico de hoy, el cual debe ser visto como un Gerente de su zona, por lo que requiere desarrollar algunas habilidades directivas, acordes con su rol.

De otra parte, en cuanto a cómo desarrollar las competencias del Visitador Médico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la técnica de Coaching, para lo cual se requiere adelantar una capacitación orientada a los Gerentes de Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y acompañamiento de la Organización.

190

En cuanto a la selección capacitación y formación del Visitador Médico, recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideración que un porcentaje importante de profesionales de la Visita Médica, actualmente, cuentan con estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratégico y analítico, como es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y Servicio.

A fin de

desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que el Grupo Farma, de la mano de su departamento de capacitación y entrenamiento, desarrolle programas de actualización alineados con las estrategias y objetivos corporativos, que respondan a las tendencias del Mercado.

En términos de reclutamiento, la Industria Farmacéutica cuenta con una buena oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Médica, por lo cual sería deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo Farma cuenten con por lo menos dos años de experiencia, este punto ayudaría a la optimización de la inversión que la Organización destina a la inducción de este Recurso Humano.

En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma que evalúe la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores Médicos la labor comercial, propiciando relaciones más cercanas con clientes comerciales e institucionales.

191

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195

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Carta del Grupo Farma de Colombia, solicitando confidencialidad en el uso de la información.

Anexo 2. Formato para Entrevista Visitador Médico.

Anexo 3. Formato para Entrevista Gerente de Distrito.

Anexo 4. Formato para Entrevista Gerente de Área.

Anexo 5. Formatos de Entrevista diligenciados.

Anexo 6. Carta dirigida a los Entrevistados.

Anexo 7. Protocolo para los Entrevistados.

Anexo 8. Tablas de Análisis de las Entrevistas.

Anexo 9. CD con archivos de voz de algunas Entrevistas.

Anexo 10. CD con archivo Tesis.

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FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada: Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión):

Descripción CLAUDIA MARCELA GIRALDO OCAMPO GRUPO FARMA DE COLOMBIA FUNDACION SANTAFE DE BOGOTA- CHIA, CAJICA, ZIPAQUIRA VENTAS GERENTE DE DISTRITO 4 AÑOS FONOAUDIOLOGA

Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

MANEJO DE OFFICE

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

TECNICA DE VENTAS DE GRUPO FARMA

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

NO

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer VISITA MEDICA, VISITA A FARMACIAS. ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales):

FONDO DE VIATICOS, PRESUPUESTO PARA ATENCION A MEDICOS.

Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor Orientación al Logro: 9 Impacto e Influencia: 8 Comunicación Efeciva: 9 Creatividad: 7 Trabajo en Equipo: 8 Conocimiento del Mercado: 7 Manejo del Cambio: 7 Manejo del Conocimiento: 8 Etica Empresarial: 10 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): BUSQUEDA DE Aprendizaje y Desarrollo: 9 OPORTUNIDADES DE NUEVOS NEGOCIOS Indicadores de Gestión Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario.

COBERTURA DEL PANEL MEDICO: 95% , PROMEDIO DIARIO: 9 , FRECUENCIA DE VISITAS : 1 POR CICLO O DOBLES CONTACTOS DEPENDIENDO DEL MEDICO, EVALUACION DE CONOCIMIENTOS : >9,0, CUMPLIMIENTO DE CUOTA EN VENTAS: >95%, DDD: PARTICIPACION >95% Y EVOLUCION > AL 100% Misión del Visitador Médico Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los DEBIDO A QUE LA LABOR DE VISITA MEDICA ES EL UNICO MEDIO A TRAVES DEL CUAL EL MEDICO SE ENTERA DE NUEVAS ALTERNATIVAS TERAPEUTICAS PARA QUE A SU VEZ HAGA LA FORMULACION DE ESTOS PRODUCTOS, EL TRABAJO DEL VISITADOR MEDICO ES FUNDAMENTAL. Autonomía Decisiones que puede tomar sin consultar: EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER CON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJA O DE ALTA A UN MEDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO. Decisiones que debe consultar: LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN TIPO DE PATROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD ESPECIAL Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. CONDICIONES INTERNAS: CONTAR CON TODO EL MATERIAL PARA EL BUEN EJERCICIO DE LA LABOR COMO AYUDAS VISUALES, MATERIAL CIENTIFICO, CAPACITACION EN LOS PRODUCTOS, ADECUADA DISTRIBUCION DE LOS MEDICAMENTOS EN LOS CLIENTES QUE GARANTICEN UNA BUENA CONSECUCION Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos Clase de Interacción APOYO EN ACTIVIDADES O SITUACIONES QUE SE PRESENTEN EN EL COMPAÑEROS DE DISTRITO EJERCICIO DE LA LABOR REPORTE DE TODAS LAS ACTIVIDADES PROPIAS DE LA LABOR, BRINDAR GERENTE DE DISTRITO INFORMACION IMPORTANTE DE LA ZONA QUE AFECTE DIRECTA O INDIRECTAMENTE EL OBJETIVO EN VENTAS.

REPORTE DE LA RESPUESTA DE MEDICOS O FARMACIAS ANTE UNA PROMOCION DE UN MEDICAMENTO, BRINDAR INFORMACION DE ACTIVIDADES GERENTE DE PRODUCTO DE LA COMPETENCIA O CAMBIOS IMPORTANTES QUE SE PERCIBAN EN EL TRABAJO DE CAMPO Y QUE AFECTEN EL RESULTADO FINAL EN LA VENTA DE LOS PRO AUNQUE NO HAY UNA INTERACCION DIRECTA PUESTO QUE LO REFERENTE A LAS VENTAS SE CANALIZA A TRAVES DEL GERENTE DE DISTRITO ES GERENTE DE VENTAS IMPORTANTE QUE EN EL TRABAJO DE CAMPO SE OBSERVE EL COMPORTAMIENTO DE LOS PUNTOS DE VENTA Y DE LO QUE LA COMPETENCIA HACE A ESTE NIVEL Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos Clase de Interacción

MEDICOS

CLIENTE EXTERNO MAS IMPORTANTE. RECIBE LA INFORMACION ACERCA DE LOS PRODUCTOS, LA RELACION CON EL PERMITE CONOCER INFORMACION VALIOSA CON RELACION A LOS PRODUCTOS, SI SON DE SU INTERES, SI LE TRAEN ALGUN BENEFICIO IMPORTANTE Y SI CUBREN UNA NECESIDAD.

DEPENDIENTES DE FARMACIAS

LA INTERACCION CON ESTE CLIENTE NOS PERMITE CONOCER EL ESTADO DE LOS PRODUCTOS EN LOS DIFERENTES CLIENTES, LA CODIFICACION, LA ROTACION, LAS EXITENCIAS DE MEDICAMENTOS, EN ALGUNOS CASOS BRINDAN INFORMACION ACERCA DE QUIEN O DE DONDE PROVIENE LA FORMULACION

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL

Des Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada: Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Com A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 1 Comunicación Efeciva:2 Trabajo en Equipo: 4 Manejo del Cambio: 7 Etica Empresarial: 5 Aprendizaje y Desarrollo: 6 Indicador Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizac Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cum

Cobertura del panel medico : esperado 95% ; Frecuencia: 9 Farmacias: 100%; Cumplimiento de couta de venta: 90%; D

M Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resulta de la participación (MS) de los productos que me han sido Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com Teniendo en cuenta que la responsabilidad por los producto realizada con los diferentes especialisatas de cada uno en s D.D.D; adicionalmente el hecho de promover la rotación de el cumplimiento de las metas económicas para la compañía Aut Decisiones que puede tomar sin consultar: Selección del panel médico; Organización de la ruta Médica organización del tiempo dentro de la zona; inversiones de p Decisiones que debe consultar: Especialidades a visitar; patrocinios para apoyar educación mensualmente para actividades con medicos; permisos esp medico dependientes de la complejidad de la zona; traslado política la compañía no tiene. Situaciones Críticas (Comple Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore Médica. Mas que condiciones internas exceptuando participación en presentan condiciones externas difíciles de manejar como s recibir visita medica que generan un gasto de tiempo import facto externo es que en algunas zonas específicas de alta c son bastante largas limitando en algunos casos la posibilida Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Clientes Internos compañeros de trabajo Gerente de distrito Gerente de producto

Ejecutivos de cuenta Personal Administrativos Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos Medicos

Dependientes

L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

scripción Alba Maritza Páez Grupo Farma de Colombia Country, lago, Chico, Shaio Comercial/Promoción Gerente de Distrito 4 años Profesional conocimiento básico en estas áreas definición de perfil medico (esceptico, evasivo etc) y tecnica basada en habilidades comunicativas de acuerdo a ese perfil. (Planteamiento de obejtivos, verificación, cierre) Especializacion en Gerencia de Mercadeo Selección de médicos más potenciales para crecimiento de la zona con productos a cargo,Planeación de visita médica, seguimiento a planes de farmacia propuestos tanto por la parte comercial como por el mismo equipo de representantes de cada zona Destinar apropiadamente y optimizar el presupuesto para atención a medicos y farmacias); optimizar no solo el recurso económico sino las demás herramientas para el desempeño laboral porveídas por el laboratorio como maletín, muestra medica y elementos promocionales petencias encias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al Impacto e Influencia:3 Creatividad: 10 Conocimiento del Mercado: 9 Manejo del Conocimiento: 8 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

res de Gestión ción para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. 0%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de mplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

90%; Promedio: 9,5; Evaluación de conocimientos: 9,0; Visita a DDD: Participación por encima de 90 y Evolución a partir de 100;

Misión dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la mercial para ese portafolio de productos. os más importantes para la empresa es compartida, la labor su zona, favorece los resultados individuales y para el distrito en los productos a través de la visita medica y a farmacias permite a tonomía

a; destino de los recursos par aCRM generados por la compañía; presupuesto menor para actividades en farmacia

continuada; Inversiones superiores al monto destinado peciales para ausentarse de la zona; acuerdos de promedio os de medicos a otras zonas; recambios de productos que por ejas) que el Cargo debe enfrentar es claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita n congresos, o reuniones con propositos especiíficos; se sitios de entrada y horarios específicos de los medicos para tante en los deplazamientos para cumplir con dichas citas, otro condensación de médicos y pacientes las esperas por cada m.d ad de cumplir con el promedio de visita estipulado exto Social ompañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción Interacción social y laboral para cumplir responsabilidades conjuntas sobre algun producto apoyo personal y orientación en las diversas tareas y situaciones cotidianas con los m.d Orientación y apoyo en cuanto a los intereses de los m.d en productos especificos bajo su responsabilidad

Orientación y apoyo conjunto para el manejo de medicamentos en instituciones o clientes con posibilidad para manejar nuestros productos Apoyo logístico según la responsabilidad de cada área as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Clase de Interacción Interacción profesional respecto a los beneficios de los productos que se manejan en promoción Beneficios de los productos pero con lenguaje mas apropiado para que no ayuden desde el punto de venta a promover los productos

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL

Des Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada:

Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación).

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Com A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 2 Comunicación Efeciva: 7 Trabajo en Equipo: 8 Manejo del Cambio: 10 Etica Empresarial: 1 Aprendizaje y Desarrollo: 3 Indicador

Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien Cobertura del Panel: 92% , Frecuencia de Visitas: , P Cumplimiento Cuota de Ventas: 90%, DDD: MS 95 Evo propuestos para el plan. Misión del V Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad de la participación (MS) de los productos que me han sido a Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com

El visitador Médico basado en los conocimientos adquiridos responsabilidad frente a las funciones establecidas para su c como cuantitavos deben estar enmarcados en los fijados por imagen de la empresa frente al cuerpo medico y clientes com Aut Decisiones que puede tomar sin consultar: Inclusión o exclusión de médicos y farmacias, Planes sencil con el material que se le entrega al visitador ciclo a ciclo. Alm la muestra médica dando preferencia a médicos potenciales Decisiones que debe consultar: Actividades que reunan un grupo de médicos. Planes de ince por prescripción o rotación de productos. Planes de Marketin personales. Situaciones Críticas (Comple Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Médica. Mercadeo agresivo de laboratorios con trayectoria y reconoc precios, disminuyendo la calidad de los productos entregado primera posición en parrilla (Duopres). Baja cultura de los p medicamentos de marca por genericos. Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V Clientes Internos

Gerente de Distrito

Gerente de Producto

Gerente de Mercadeo y Ventas

Director Médico

Gerente de Entrenamiento

Gerente de Ventas

Compañeros de Distrito

Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Médicos

Farmacias

Instituciones

L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

scripción Amparo Fernanda Fonseca Fonseca Laboratorio Grupo Farma de Colombia Calle 1 a la Calle 45 desde los cerros hasta la Cra. 68. Noroccidente: Alamos, Quirigua, Bachue, Minuto de Dios, La Granja, Villas de Granada, Correria Fusa - Girardot Comercial/Promoción Gerente de Distrito 4 Años PROFESIONAL: Ingenieria Química Windows, Excel, Power Point, Internet. Basada en la persuación 4 Trimestres Especialización en Gerencia Empresarial Planear Visitas a Médicos y Farmacias, Visitar Médicos y Farmacias, Identificar y apoyar negociaciones institucionales, Garantizar prescripción y rotación de productos basado en ventajas diferenciales. Cumplir con cifras establecidas para DDD, Mercadeo relacional con médicos y farmacias. Cumplir y superar cuotas asignadas en ventas, cumplir con los informes establecidos por el laboratorio con información completa y en el tiempo establecido, Tener prácticas de estudio para capacitarse y reforzar conocimientos sobre productos, mantenerse actualizado sobre la competencia, Fondo de Viaticos: Correria Fusa y Girardot, Presupuesto para medicos VIP Duopres y Akatinol, Entrega de Obsequios medicos prescriptores, Cuidado y Buen manejo de herramientas de trabajo como maletin, literaturas, Muestras médicas, material promocional de productos (carpetas, esferos, tacos de papel, etc), Estudios Clínicos petencias ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al Impacto e Influencia: 9 Creatividad: 4 Conocimiento del Mercado: 6 Manejo del Conocimiento: 5 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

res de Gestión

ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. %-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. Promedio Diario: 9 , Evaluación de Conocimientos: 9.0 olución: 100, Actividades con Medicos VIP: 100% de los médicos

Visitador Médico dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la mercial para ese portafolio de productos.

sobre diferentes áreas de ventas y mercadeo y su cargo, lleva a cabo una labor; cuyos resultados tanto cualitativos r la empresa generando rentabilidad y manteniendo la mejor merciales. tonomía

los de recambios en puntos de venta que puedan ser soportados muerzos o atenciones esporádicas a médicos Vip, Control sobre para los productos. Refrigerios a dependientes de farmacias.

entivos económicos para médicos y dependientes de farmacias ng Relacional. Retiro de la zona por motivos laborales o ejas) que el Cargo debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita

cidos en la industria. Ley 100 que genera competencia por os. Bajo presupuesto para productos importantes que van en pacientes al comprar medicamentos, ya que cambian

exto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción Reporte de médicos y farmacias según el medio establecido por el laboratorio, Entrega de informes, cuenta de gastos y legalizaciones. Soporte del Gerente de distrito al visitador médico en trabajo de campo. Revisión de DDD y ventas para generar planes de acción

El visitador médico debe garantizar el cumplimiento de las estrategias de mercadeo definidas por el gerente de producto, respetar el orden de la parrilla promocional, entregar informe de competencia, informar sobre comentarios e inquietudes de médicos. Apoyo derl gerente con médicos Vip.

Entregar informes de cobertura y promedio tanto de médicos como farmacias. O entregar cualquier otra información que él requiera. Recibir capacitación, actualización o retroalimentación de información cientifica sobre los productos. Apoyo con estudios clinicos para productos que requieran evidencia clínica. Evaluación de conocimientos. Coordinar entrenamiento en técnica de Ventas y capacitación en productos, a través de diferentes metodologías como capacitación presencial, autoevaluaciones de productos, entrega de material (lecturas), etc. Informar sobre negociaciones importantes o inconvenientes con clientes externos Trabajar en equipo para obtener los resultados del distrito en ventas. Intercambiar experiencias que permitan crecer en cada zona, generar estrategias en conjunto que garanticen un excelente resultado para todo el distrito. Apoyo en actividades específicas donde el compañero lo requiera. as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Clase de Interacción Obtener la prescripción del médico, Mostrando características, argumentos y ventajas diferenciales de los productos. Mantener una buena relación con el médico que facilite la comunicación y permita descubrir sus necesidades y expectativas con el fin de satisfacer

sus

áreas

de

necesidad.

Cumplir

con

los

compromisos establecidos con el médico para generar confianza y credibilidad en el visitador y el laboratorio. Mostrar ventajas diferenciales de nuestros productos frente a los de la competencia para garantizar que el dependiente pueda recomendarlos en caso de productos OTC o OTX, Mantener buenas relaciones con los dependientes para que no cambien la prescripción de nuestros productos. Revisar presencia e inventario de productos para garantizar la venta de estos. Informar de las campañas que se esten realizando como recambios que beneficia la paciente, o campañas sociales (Kidcal). Recoger información de la competencia

Es importante conocer las personas responsables de la compra de medicamentos, las fechas de compra o licitaciones en caso que se realicen, los medicamentos que actualmente se estan manejando y las cantidades de compra y rotación, requisitos para la entrega de producto al pacientes (solo la formula, justificación médica o tutela). Conocer la necesidad de la institución frente a los productos (precio, exigencia de especialistas por una marca específica, etc)

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL

Des Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada: Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Com A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro:1 Comunicación Efeciva:3 Trabajo en Equipo:8 Manejo del Cambio:5 Etica Empresarial:2 Aprendizaje y Desarrollo:6 Indicador Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien Cobertura médicos: 92%, cobertura farmacias: 100%, Prome aunque pagan a partir del 95% y vale un 30% del pago total 100% y valen un 70% del pago de comisiones Misión del V

Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad de la participación (MS) de los productos que me han sido a Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com

Al generar la prescripción se origina la demanda necesaria p determinado, aumentando asi a la vez la participación de me

Aut Decisiones que puede tomar sin consultar: Obsequios de bajo monto, menos de $30.000, ingreso o retir Decisiones que debe consultar: Invitaciones a cenar que estén fuera de los planes de merca alguna institución, obsequios o atenciones a médicos cliente Situaciones Críticas (Comple Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Médica. Número de contactos que realice la competencia vs, los que que realiza la competencia Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V Clientes Internos Gerente de Distrito Gerente de producto Pharmadvisor Compañeros distrito Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos Medicos Dependientes de Farmacia

L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

scripción ANDREA TORRES NARVAEZ GRUPO FARMA Bogotá: De la clle 45 a la 72 de los Cerros a la Car. 30 y V/cio. Comercial/Promoción Gerente de Distrito 10 años Optómetra Office básico, Internet Vendedor Asesor Vendedor versátil y técnica Grupo Farma No Planear y realizar visita médica y a farmacias en la zona asignada, generar la prescipción de los productos a cargo y garantizar existencia de los mismos en la zona. Atención a médicos como cenas, compra obsequios, etc. Organizar charlas a grupos de médicos.

Fondo de viáticos, presupuesto para atención a clientes,maletín, muestras médicas, literaturas

petencias ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al Impacto e Influencia:10 Creatividad:9 Conocimiento del Mercado:7 Manejo del Conocimiento:4 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

res de Gestión ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. %-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. edio: 9.0. Evaluaciones: superior a 9-0, Cuota de ventas al 100% de comisiones, DDD : MS a partir del 90 y Evolución a partir del

Visitador Médico

dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la mercial para ese portafolio de productos.

para asegurar el crecimiento en ventas de un producto ercado y contribuyendo al objetivo final de ventas de la empresa.

tonomía

ro de algún medico o farmacia del panel

deo, apoyo a eventos como desayunos a grupos de médicos en es ejas) que el Cargo debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita

realiza Grupo Farma, tipo y valor de la inversión en mercadeo

exto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción Reporte directo sobre la labor de campo, cambios en panel, competencia Informe competencia, solicitud apoyo y participación en eventos Reporte medicos y farmacias visitadas, planeación comentarios sobre competencia y actividades adicionales a la labor diaria as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Clase de Interacción Recibe información y muestras médicas de los productos a cargo Recibe información de los productos a cargo, entenamiento para recomendación por mostrador

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA

Descripción Nombre del Gerente de Área: Empresa: Número de Gerentes de Distrito a cargo: Número de Visitadores Médicos a cargo: Área en la que se ubica su cargo: Cargo de su Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Gerencia de Área: Descripción Visitad Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Competencias del Vis A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen desempeño del cargo de Visita Médica y 10 la de menor imp Orientación al Logro: 2 Comunicación Efeciva: 3 Trabajo en Equipo: 7 Manejo del Cambio: 8 Etica Empresarial: 4 Aprendizaje y Desarrollo: 5 Indicadores de Ges Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien

DDD: Participación (Vs participación nacional), Evolución (>1 >92%. Frecuencia de Visita: >90%. Promedio Diario: 11 Mé

Misión del V Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los pro contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito productos. El aporte del Visitador Médico es clave porque es el que gen cuenta que los productos que maneja la Compañía, en su m trabaja alrededor de la satisfacción de necesidades mediante destacando las ventajas diferenciasles frente a los competido Aut Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consulta Para el Grupo Farma el Visitador Médico es un colaborador d se encuentren bajo su área de influencia, con Médicos y Far económicos de una cuantía superior. Sus decisiones deben Compañía: DDD, prescripciones. Decisiones que debe consultar el Visitador Médico: Aquellas que impliquen un compromiso económico por parte como es el caso de la selección de un Médico para un Cong Situaciones Críticas (Complejas) q Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Médica. El Visitador Médico afronta situaciones diferentes cada día, t de personas, frente a ese punto el Visitador Médico debe ma Médico. Responder a las actividades de la competencia. Si Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Visitador Médico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Prod Clientes Internos Gerente de Distrito

Gerente de Producto

Gerente de Ventas Compañeros de equipo

Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribu Clientes Externos Médicos Dependientes de Farmacia Mayoristas

CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE ÁREA

n Gerente de Área Arturo Vilachá Grupo Farma de Colombia 7 62 Gerencia de Promoción Gerencia General 2 Años ores Médicos a su cargo Profesional en áreas administrativas ó de la salud. Conocimientos básicos en las herramientas de Windows e internet. Técnica de Ventas desarrollada por el Grupo Farma, basada en la persuación. No; sin embargo el manejo de conocimientos adicionales como idiomas, especializaciones y diplomados se tienen en cuenta al momento de elegir entre una persona u otra. Generación de prescripciones. Promoción de los productos del Grupo Farma. Planeación. Selección del Panel Médico. Lograr recomendación por parte de los dependientes de farmacia. Verificar la presencia de los porductos del Grupo Farma en el Punto de Venta. Verificar las exhibición de los productos en el Punto de Venta. Fondo de Viáticos. Muestras Médicas. Materiales Promocionales. Maletín.

sitador Médico a su cargo ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al pacto. Impacto e Influencia: 1 Creatividad: 10 Conocimiento del Mercado: 9 Manejo del Conocimiento: 6 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): stión para Visita Médica ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. %-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

100). Ventas en Unidades Estándar: >95%. Cobertura Médica: édicos.

Visitador Médico o final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. oductos que le han sido asignados en su zona (DDD). La o crear valor al proceso comercial para ese portafolio de

nera la demanda de los productos del Grupo Farma, teniendo en ayoría, dependen de la prescripción médica. El Visitador Médico e el beneficio que ofrecen los productos del Grupo Farma, ores. tonomía ar: de confianza, quien ha sido entrenado para tomar decisiones que rmacias, siempre que estas decisiones no impliquen recursos tener un sustento en las herramientas que le ofrece la

e de la empresa y en las que él no cuente con datos completos, reso Internacional ó la participación en eventos médicos. que el Visitador Médico debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita

teniendo en cuenta que debe hacer contacto con diversos tipos anejar situaciones de malentendidos ó disgusto porparte del tuaciones de conflicto con compañeros del equipo. exto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del ducto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción Comunicación diaria sobre temas diversos: cumplimiento de objetivos, organicación de materiales, eventos, cantidad de visitas, promedio de visitas, cobertura, frecuencia de visita. Aspectos estratégicos: estrategia a desarrollar, recursos a Verificación de material promocional, coordinación de eventos, reuniones con Médicos. Verificación del cumplimiento de la Cuota de Ventas, planes de ventas. Desarrollo de planes conjuntos (Distrito)

as, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o uidores. Clase de Interacción Persuación para la prescripción de los productos del Grupo Farma. Persuación para la recomendación de los productos del Grupo Farma. Planes Especiales (casos esporádicos).

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ Descripción Nombre del Visitador Médico:

Efrain Cáceres Tinjacá

Empresa:

Laboratorios Bussié

Zona Territorial Asignada:

Chico; Villavicencio

Área en la que se ubica su cargo:

Ventas

Cargo del Jefe Inmediato:

Gerente de Distrito

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

18 años

Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

Bachiller Técnico.

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Vendedor Versátil

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Sena: Identificación de Oportunidades de Mercadeo

Manejo de Windows,Excel,Power point, Internet

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de Planeacion y ejecución de visita medica, comercial y farmacias Planeacion del plan médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer comercial y estrategias para lograr las cumplimiento de cuota asignada por cliente, visitas ventajas, características y beneficios de los productos de venta y cobro a clientes (próximamente únicamente labor de visita medica y farmacias ) en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Manejo de fondos de viáticos, presupuesto atención de clientes,droguistas,medicos . Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Herramientas de trabajo: maletín mm,obsequios médicos y otros, ayudas audiovisuales, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas portátil y video beam,en casos de requerirse en reuniones medicas y/o comerciales Visuales): Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 2 Impacto e Influencia: 8 Comunicación Efectiva: 5 Creatividad: 7 Trabajo en Equipo: 3 Conocimiento del Mercado: 6

Manejo del Cambio: 10 Ética Empresarial: 1 (antes de responder esta encuesta) Aprendizaje y Desarrollo: 9

Manejo del Conocimiento: 4 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): personas que se interactúa (clientes internos y externos)

Lograr empatia con las

Indicadores de Gestión Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

Cumplimiento de cuota de ventas cobros mayor 85% visita medica,promedio,cobertura mayor 80% técnicas de ventas, manejo de objeciones mayor 85% Presentación de planes, informes, cuentas 100%

Frecuencia de Evaluación de conocimientos, DDD: N.A.

Misión del Visitador Médico Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos. DDD N.A. Realizar visita médica vendedora y lograr empatia con los médicos para incrementar prescripcion.Visitar las farmacias para lograr cero faltantes Autonomía Decisiones que puede tomar sin consultar: Médicos a visitar,inclusiones retiros.Muestra entregadas a cada medico. Realización de eventos y reuniones que estén dentro de presupuesto Decisiones que debe consultar: Patrocinios a Congresos, realización de eventos que no estén en presupuesto Descuentos y devoluciones que no estén dentro de políticas de la compañía Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. Horarios de los médicos. Desplazamientos,reuniones en la oficina (salida tarde la oficina), Asistencia a congresos ( médicos a visitar) Cirugías , Poca empatia con las secretarias Despala Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos Clase de Interacción Gerente de Distritito Presentación de planes e informes. Evaluaciones Gerente de producto Informe competencia, planes de Jefe de Cartera Informe de cobros ( próximamente solo se manejara visita medica) Director comercial Informe de ventas, cobros y visita médica Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos Clase de Interacción Médicos Visita medica,reuniones,cenas y/o almuerzos. Lograr prescipcion Clientes Pedidos cobros, reunión con vendedores (próximo solo visita medica) Farmacias Visita a puntos, anotar PLU Cero faltantes

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Descripción Nombre del Visitador Médico:

Fabian Convers

Empresa:

Novartis de Colombia

Zona Territorial Asignada:

Centro, Sur, Noroccidente y Chicó

Área en la que se ubica su cargo:

Farma

Cargo del Jefe Inmediato:

Gerente de Distrito

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

14 años

Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

Profesional con especialización

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Performance Frontier. Técnica de Ventas de Novartis.

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Diplomados en Mercadeo, CRM, Ventas.

Windows y sistemas básicos

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, Llevar el mensaje de Mercadeo a los Médicos, lograr que se con el fin de dar a conocer ventajas, características y posicionen los productos en sus mentes y hacer crecer la línea beneficios de los productos en promoción, para generar su cardiovascular. prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido Presupuesto de Micromarketing, Actividades de CRM (Tarjeta asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Crédito). Participación en almuerzos, desayunos, obsequios para la Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, práctica médica. Palm, celular, MM, Ayudas Visuales. Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 1

Impacto e Influencia: 9

Comunicación Efeciva: 10

Creatividad: 4

Trabajo en Equipo: 2

Conocimiento del Mercado: 5

Manejo del Cambio: 8

Manejo del Conocimiento: 6 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

Etica Empresarial: 3 Aprendizaje y Desarrollo: 7

Indicadores de Gestión Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. DDD, Close Up, Promedio Diario, Cobertura del Panel , Evaluaciones de conocimiento, todos por encima del 95%. Misión del Visitador Médico Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.

Al asegurar su rendimiento diario, mediante la labor de Visita Médica en la zona, se contribuye al incremento de la participación del Laboratorio tanto en la ciudad como en el país, teniendo en cuenta que la sumatoria de la labor individual garantiza el rendimiento del equipo a nivel nacional.

Autonomía Decisiones que puede tomar sin consultar: La inclusiones y retiros de los Médicos en el panel, teniendo en cuenta que el Visitador es el primer paso en este proceso, al igual que en el caso de las inversiones, las cuales se definen en acuerdo conjunto con el Gerente de Producto ó el Gerente de Distrito. Decisiones que debe consultar: Patrocinios, por solicitud del Médico. Análisis conjunto con el Gerente de Distrito y el Gerente de Producto para su aprobación. Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. Cada día la Visita Médica es más compleja, se debe tener conocimiento y manejo adecuado de los horarios definidos por parte de los Médicos, con limitaciones en el número de Visitadores que reciben. Competencia desleal, muchos laboratorios pagando la formulación en detrimento con el oficio de la Visita Médica. Asignación de los recursos necesarios por parte de Mercadeo, teniendo en cuenta que el Visitador es quien implementa la estrategia en el campo y en michas ocasiones las determinaciones de Mercadeo no están alineadas con las necesidades reales en el campo. Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos

Clase de Interacción

Asistente de Distrito

Consolidación de los informes de Mercadeo.

Gerente de Distrito

Coordinación de aspecto relacionados con la labor de Promoción.

Gerente de Producto

Estrategia de Marketing. Coordinación de actividades en la zona.

Key Account Manager Ubicación de los productos en las Farmacias. Trámite de faltantes Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Clase de Interacción

Médicos

Promoción de los productos del Laboratorio, mensaje de Mercadeo, prestación de servicio (atenciones).

Dependientes de Farmacias

Promoción de los productos, capacitación en el manejo adecuado de los medicamentos.

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL

Des Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada: Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informáticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Com A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro:1 Comunicación Efectiva:4 Trabajo en Equipo:6 Manejo del Cambio:8 Ética Empresarial:9 Aprendizaje y Desarrollo:10 Indicador Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien

COBERTURA PANEL 95% FRECUENCIA 90%PROMEDIO

Misión del V Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad de la participación (MS) de los productos que me han sido a Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com

LA ZONA DE COUNTRY PESA MUCHO EN MS PARA EL D PARTICIPACIÓN Y LA PX ES MUY ALTA Y SE COMPROB ES MUY ALTA Y ASI SE CONTRIBUYE CON LOS OBJETIV LABORATORIO Aut Decisiones que puede tomar sin consultar: EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER C MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJA O DE ALTA A UN M NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO. Decisiones que debe consultar: LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN TIPO DE PAT GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD Situaciones Críticas (Comple Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Médica. ESTRATEGIAS DE COMPETIDORES ( PAGO PX, DROGU PRODUCTO EN PARILLA POCO APOYO MERCADEO, JE Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V Clientes Internos GERENTE DE DISTRITO GERENTE DE PRODUCTO EJECUTIVOS DE VENTA GERENTE DE VTAS GERENTE DE PROMOCIÓN

Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos MÉDICOS DROGUISTAS

L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

scripción GERMAN VARGAS MORALES GRUPO FARMA COUNTRY VENTAS GERENTE DE DISTRITO 15 AÑOS TECNÓLOGO SI PERSUASIÓN NO VISITA MEDICA A TODOS LOS PED GAST Y MG DE VLA ZONA GARANTIZANDO PX DE LOS PRODUCTOS A MI CARGO,PRESENCIA,ROTACION Y RECOMENDACIÓN DE ELLOS EN LAS DROGUERÍAS DE MI ZONA

MALETIN,MM Y AYUDAS VISUALES

petencias ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al Impacto e Influencia:3 Creatividad:7 Conocimiento del Mercado:2 Manejo del Conocimiento:5 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

res de Gestión ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. %-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

9.5 EVAL 9.5 DDD(EVO,MS >100)

Visitador Médico dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la mercial para ese portafolio de productos.

DISTRITO ES IMPORTANTE MANTENER ESE NIVEL DE É QUE LA MIGRACIÓN DE RX PARA OTRAS ZONAS TAMBIÉN VOS TRAZADOS POR EL DISTRITO Y ASU VEZ POR EL

tonomía

CON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE EDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE

R PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE TROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A D ESPECIAL ejas) que el Cargo debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita

ISTAS NUEVAS MARCAS) EFECTOS NO DESEADOS DE EFE DISTRITO PRECIO PRODUCTOS exto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción DIARIA FRECUENTE FRECUENTE FRECUENTE FRECUENTE

as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Clase de Interacción DIARIA DIARIA

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL

Nombre del Gerente de Distrito: Empresa: Zona Territorial Asignada: Número de Visitadores Médicos a cargo: Área en la que se ubica su cargo: Cargo de su Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito: Des Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación).

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Comp A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen la de menor impacto. Orientación al Logro: 3 Comunicación Efeciva: 1 Trabajo en Equipo: 10 Manejo del Cambio: Etica Empresarial:

9 7

Aprendizaje y Desarrollo: 6 Ind Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del P Cuota de Ventas, DDD, Otros. cobertura del panel: 95% Frecuencia de visita: 95% promedio diario de VM: 95% Evaluacion de conocimientos: 90% Cumplimiento de cuota por marca: 80%

Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro participación (MS) de los productos que le han sido asignado al proceso comercial para ese portafolio de productos.

La fuerza de ventas es el motor de la venta en la Empresa, la consultorio. Su logro, unido al logro de los demás integrantes el posicionamiento de nuevas marcas, el icremento de MS en prescripción por parte de los médicos.

Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consulta Ingreso de médicos especialistas Ingreso de droguerías al panel Actualización de base de datos Decisiones que debe consultar el Visitador Médico: Retiro de médicos y farmacias del panel Cambio de ruta diaria Cancelación cambios de fechas de eventos programados Situaciones Crític Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Cambio de zonas continuas Desmotivación por falta de cumplimiento de ventas (salario s Falta de entrenamiento adecuado en los aspectos cientifico Falta de habilidades para el manejo de situaciones especiale Ausencia de coaching por parte del Jefe imediato Desconocimeinto de la competencia de las ventajas diferenc Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañer Clientes Internos Compañeros de visita médica Gerente de distrito Gerente de Producto Jefe de sistemas de información Gerente de Ventas Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos médicos droguistas

DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE DISTRITO

Descripción Gerente de Distrito GILMA NELLY RUIZ VELEZ LABORATORIO CHALVER BOGOTA 12 GERENCIA COMERCIAL JULIO CESAR ACEVEDO 6 AÑOS scripción Visitadores Médicos a su cargo Profesionales, con preferencia en profesiones del área de la salud. conocimiento generales de sistemas, énfasis en excell, manejo de internet PIVCH - Programa Interactivo de Ventas Chalver (programa de entrenamiento de autoria Chalver) no necesario

Visita a médicos definidos en el panel de zona, presentación de productos con caracteristicas y beneficios, buscando compromiso de prescripción Visita a droguistas de las farmacias asignadas en la zona, promocionando marcas y revisando inventarios de los productos asignados Revisión y actualización de la información segun base de datos de médicos y droguerias Seguimiento al cumplimiento de ventas por producto por presentación Implementación del plan de mercadeo definido por marca.

Manejo adecuado del material promocional (mm, obsequios, ayudas visuales, estudios cientificos) para ser entregados a los médicos y/o droguistas según instructivo de mercadeo Honestidad en el uso de los viaticos y legalización oportuna a la empresa Uso y cuidado del maletin de trabajo en las actividades laborales petencias del Visitador Médico a su cargo ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño del cargo de Visita Médica y 10 Impacto e Influencia: 2 Creatividad: 4 Conocimiento del Mercado: 5 Manejo del Conocimiento: 8 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): Investigacion del médico y su entorno, seguimiento a las visitas anteriores. dicadores de Gestión para Visita Médica ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la

Misión del Visitador Médico o final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la os en su zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor

a creación de la demanda se da gracias a la venta personalizada que realiza el representante en el s del equipo, favorecen el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetración d enuevos mercados, n el mercado especifico, la sustitución de productos de la competencia y la preferencia de

Autonomía ar:

cas (Complejas) que el Visitador Médico debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica.

sin comisiones) os del producto es con médicos especificos iales sobre esos productos. Contexto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador Médico. Ejm. Gerente de ros de Distrito. Clase de Interacción directa en reuniones de distrito entrenamientos médicos y de técnicas de venta Jefe directo, trabajo de campo, reporte de trabajo diario, resultados finales Jefe indirecto, interacción con la implementación del plan de acción y resultado final de venta Manejo de reportes de visita médica, manejo del panel asignado, cambios de Base de datos, retiros e ingresos. Jefe indirecto, maneja información global y el resultado general de todo el equipo s, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes Clase de Interacción directa, representante asignado por la empresa para presentar las marcas directo. Manejo de informacón y de inventario y rotacion del producto

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Descripción Nombre del Visitador Médico:

Greicy Aguilera Múñoz

Empresa:

Janssen Cilag

Zona Territorial Asignada:

Chapinero, Lago, Country, Castellana.

Área en la que se ubica su cargo:

Sistema Nervioso Central

Cargo del Jefe Inmediato:

Gerente de Distrito

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

5 años

Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

Química Farmacéutica

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Word, Excel, Power Point, Internet. Técnica de Ventas Janssen Cilag: Característica-VentajaBeneficio.

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación).

Diplomado en Mercadeo y Ventas. Especialización en Gerencia Comercial. Planeación y realización de Visitas Médicas y Farmacias. Manejo adecuado de la Técnica de Ventas para alcanzar la formulación. Garantizar la presencia de los productos en las Farmacias y generar una adecuada relación con los dependientes. Inclusión de productos en los listados institucionales. Implementación de las estrategias de Mercadeo. Manejo de recambios con pacientes.

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Manejo de tarjeta de crédito corporativa para correrías. Vehículo. Presupuesto para atención al Cliente, Vehículo, Muestras Médicas. Computador. Material Promocional. Celular. Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 2

Impacto e Influencia: 4

Comunicación Efeciva: 3

Creatividad: 10

Trabajo en Equipo: 6

Conocimiento del Mercado: 9

Manejo del Cambio: 7

Manejo del Conocimiento: 5 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles): Liderazgo. Foco en el Cliente. Negociación. Empatía. Planeación y Organización.

Etica Empresarial: 1 Aprendizaje y Desarrollo: 8

Indicadores de Gestión Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. Cobertura: 95%, Frecuencia de Visita: 100%, Promedio Diario: 9 MD. Evaluación de Conocimientos: 90-100%, Cumplimiento de Cuota de Ventas: 100%, DDD: > 100%. Promedio Diario de Farmacias: 3. Misión del Visitador Médico Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.

Al generar prescripción de los productos y por consiguiente alcanzar la cuota, el Visitador Médico contribuye a incrementar la participación de los productos en el mercado y al crecimiento del Laboratorio en el ranking del sector. Sostenibilidad y Crecimiento. Autonomía Decisiones que puede tomar sin consultar: Ajuste del Panel Médico (inclusión o retiro de Médicos). Distribución y entrega del material promocional al cuerpo médico y dependientes de farmacia. Negociación de productos, bajo listados de precios definidos. Decisiones que debe consultar: Asignación de patrocinios a eventos médicos. Desarrollo de actividades o reuniones con Médicos (almuerzos, cenas, refrigerios). Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. Teniendo en cuenta que se realiza promoción de productos originales, los siguientes son factores que inciden en la prescripción de las marcas por parte de los Médicos y la adquisición por parte de los pacientes: Ingreso per-cápita. Leyes de Patentes. Exigencias del Invima. Ingreso de productos con nueva tecnología. Innovación. Entrenamiento (exigente). Posicionamiento del Laboratorio. Calidad de los productos. Diferenciación de los productos. Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos Gerente de Distrito

Clase de Interacción

Gerente de Producto

Entrega de reportes semanales. Planes de Trabajo. Resultados de los planes de Mercadeo. Oportunidades con los Médicos.

Gerente de Entrenamiento

Entrenamiento constante. Presentaciones. Elaboración de Posters. Análsis de Estudios Clínicos.

Director Médico

Farmacovigilancia. Reporte de Efectos Adversos. Revisión de Estudios Clínicos.

Compañeros de Equipo Desarrollo de planes conjuntos. Reuniones semanales. Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Clase de Interacción

Médicos

Promoción de productos del Laboratorio.

Dependientes de Farmacia

Confirmación de inventario, rotación, competencia.

Químicos Farmacéutas

Ingreso de los productos a Instituciones.

Auditores Médicos

Aprobación de Medicamentos.

Pacientes

Planes Especiales. Recambios.

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL

Des Nombre del Visitador Médico: Empresa: Zona Territorial Asignada: Área en la que se ubica su cargo: Cargo del Jefe Inmediato: Experiencia en el cargo de Visita Médica: Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica): Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación). Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Com A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competen desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 2 Comunicación Efectiva: 1 Trabajo en Equipo: 5 Manejo del Cambio: 7 Etica Empresarial: 10 Aprendizaje y Desarrollo: 8 Indicador Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizació Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100 Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimien Ventas 100% Misión del V

Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultad de la participación (MS) de los productos que me han sido a Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso com Cumplir con la venta propuesta de mi producto para el año 2 Aut Decisiones que puede tomar sin consultar: MEDICOS PARA ATENCION PERSONAL (ALMUERZOS, I REGIONALES, CREACION DE ACTIVIDADES EN ZONA Y Decisiones que debe consultar: CONGRESOS INTERNACIONALES, PRECIOS ESPECIALE Situaciones Críticas (Comple Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores Médica. FALTA DE COMUNICACIÓN A TIEMPO, RELACIONES PR Conte Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Com Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de V Clientes Internos GERENTES DE AREA COMPAÑEROS DE ZONA Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañía Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos MEDICOS CLIENTE COMERCIAL

L VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

scripción LEONARDO MUÑOZ PRODUCTOS ROCHE SUR ONCOLOGIA GERENTE DE AREA 8 AÑOS ING. QUIMICO Windows, Excel, Power Point, Internet VENDEDOR ASESOR VERSATIL INGLES, MARKETING FARMACEUTICO Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios del producto en promoción. Obtener información de pacientes incluidos con el producto

Fondo de Viajes, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, Ayudas Visuales

petencias ncias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al Impacto e Influencia: 3 Creatividad: 6 Conocimiento del Mercado: 9 Manejo del Conocimiento: 4 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

res de Gestión ón para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. %-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

Visitador Médico

dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la mercial para ese portafolio de productos. 2007 tonomía

NVITACIONES A EVENTOS), INVITACION A EVENTOS REGION

ES A CLIENTES ejas) que el Cargo debe enfrentar s claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita

REVIAS ENTRE GRUPO OBJETIVO Y GERENCIA DE MARCA exto Social mpañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ventas, Compañeros de Distrito. Clase de Interacción REPORTES EN GENERAL ACTIVIDADES DE LA ZONA EN GENERAL as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Clase de Interacción INFORMACION DESTINADA A LA PROMOCION DE MI PRODUCTO TODO TIPO DE INFORMACION COMERCIAL CON LOS PRODUCTOS EN GENERAL DE LA COMPAÑÍA

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Descripción Nombre del Visitador Médico:

Sandra Rodríguez Vásquez

Empresa:

Janssen Cilag

Zona Territorial Asignada:

Norte

Área en la que se ubica su cargo:

Sistema Nervioso Central

Cargo del Jefe Inmediato:

Gerente de Distrito

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

10 años

Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

Química Industrial

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Técnica de Ventas Janssen Cilag: Característica-VentajaBeneficio. Sondeo, Análisis previsita, analisis post visita, cierre efectivo.

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación).

Windows, Excel, Power Point, Internet

Cursos Técnica de Ventas. Curso de personalidades para identificar el carácter de cada Médico, a fin de adaptar la Visita a la personalidad de cada Médico, con un mensaje específico. Gerenciar su zona de ventas, planear, tener objetivos claros, hacer seguimiento a las estrategias para el cumplimiento de objetivos, realizar mediciones. Hacer contacto directo con las Farmacias, con el objetivo de obtener información tanto de los productos del laboratorio, como de la competencia.

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención al Cliente, asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Presupuesto para atención al Cliente, Vehículo, Visuales Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales): Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro: 6

Impacto e Influencia: 5

Comunicación Efeciva: 2

Creatividad: 4

Trabajo en Equipo: 1

Conocimiento del Mercado: 10

Manejo del Cambio: 7

Manejo del Conocimiento: 3 Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

Etica Empresarial: 8 Aprendizaje y Desarrollo: 9

Indicadores de Gestión Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. Cobertura: 100%, Frecuencia de Visita: 9 MD, Promedio Diario: 100%, Evaluación de Conocimientos: 100%, Cumplimiento de Cuota de Ventas: 130% (para el pago del 200%), DDD: 80-90% Misión del Visitador Médico Cómo contribuye su desempeño al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.

Contribución en un 100% a los resultados del equipo para el cumplimiento de los objetivos del Distrito y por ende a los resultados del país. Importancia del trabajo en equipo, mediante el aporte individual para que todos los participantes del equipo logren alcanzar las comisiones propuestas. Autonomía Decisiones que puede tomar sin consultar: Es muy difícil tomar decisiones sin consultar, todos los cambios que se realicen deben presentarse a la Gerencia de Distrito para su aprobación. Ingerencia en el ingreso y/o retiro de un Médico en el panel, con aprobación previa. Decisiones que debe consultar: Todas las decisiones se deben consultar. Ejemplo: Realizar una reunión con Médicos, con un determinado presupuesto, modificación de impactos (frecuencia) en un Médico, realizar una estrategia de impacto a determinada especialidad de Médicos, a fin de no ir en contravía con las estrategías de Mercadeo. Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. Manejo del cliente, tanto interno como externo, es difícil teniendo en cuenta que no siempre estas personas se encuentran en la mejor disposición, teniendo que enfrentar el carácter de cada uno de ellos. Trabajo en equipo, Comunicación son otros factores que representan un manejo crítico en Visita Médica. Implementación de las estrategias de Mercadeo, con el prooósito de alinearlas con la realidad de lo que se vive en el campo. Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos

Clase de Interacción

Gerencia de Ventas Gerencia de Distrito

Trabajo conjunto para el cumplimiento de la Cuota de Ventas.

Gerencia de Mercadeo Compañeros de equipo Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Clase de Interacción

Médicos

Persuasión para la prescripción de los productos del laboratorio.

Farmacias

Confirmación de inventario, rotación, competencia.

Distribuidores

Despacho de productos a la Farmacia.

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, DISEÑADO PARA GERENTES DE DISTRITO

Descripción Gerente de Distrito Nombre del Gerente de Distrito:

Vicky Arbeláez Muñoz

Empresa:

Grupo Farma de Colombia

Zona Territorial Asignada:

Cundinamarca, Meta y Boyacá

Número de Visitadores Médicos a cargo:

18

Área en la que se ubica su cargo:

Promoción

Cargo de su Jefe Inmediato:

Arturo Vilachá

Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito: 15 años Descripción Visitadores Médicos a su cargo Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

Educación preescolar Todas ( Nivel medio ) Practica y serguimiento diario a técnica de ventas a nivel médico y comercial, Técnica de coaching

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Calidad total, Servicio al cliente,Vendedor asesor,Carrera gerencial Fase 1 y Fase 2 ,Pharmacía core selling skills,Comportamiento mejor gerenciados, presentaciones poderosas. p p y p para desarrollar visitas contundentes y muy profesionales *Tener un manejo óptimo de la técnica de ventas ( médico - comercial ) Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, *Analizar y conocer perfectamente el territorio a cargo, tomando acciones en forma proactiva para conseguir los resultados con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su propuestos *Tomar decisiones en forma oportuna y acertada, para conseguir el prescripción y/o recomendación). buen funcionamiento de su zona.

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados al VM por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales):

Computador, celular,maletin,Fondo de viaticos y anticipos (correria,implementación estrategia,atenciones a médicos, clientes, droguistas, etc ) ,material adicional Distrito (mm, originales, obsequios,)

Competencias del Visitador Médico a su cargo A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño del cargo de Visita Médica y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro:

2

Impacto e Influencia:

7

Comunicación Efeciva:

5

Creatividad:

9

Conocimiento del Mercado:

6

Trabajo en Equipo:

10

Manejo del Cambio:

8

Etica Empresarial:

1

Aprendizaje y Desarrollo:

Manejo del Conocimiento: Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

4

3 Indicadores de Gestión para Visita Médica

Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.

Cobertura del panel medico > 95 % Cobertura panel droguerías >100 % Frecuencia visitas > 95 % Promedio diario 11 Conocimientos médicos > 9 Conocimientos técnicas de ventas >9 Cumplimiento de la cuota de ventas 100% DDD Evolución >100 Valor agregado > 1 proyecto año Misión del Visitador Médico Cómo contribuye el desempeño del Visitador Médico al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participación (MS) de los productos que le han sido asignados en su zona (DDD). La contribución del cargo a la Compañía tendrá como propósito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos. Cada uno de los visitadores es responsable de conseguir el buen posicionamiento , una óptima participación, crecimiento y evolución de los productos asignados, ( Según lineamientos trazados por la compañía especialmente de mercadeo) Todo esto a través de entregar al médico un mensaje sobre el producto muy profesional con argumentos científicos y contundentes que permitan lograr el fin de su labor el cual es la prescripción . Este proceso lo realiza utilizando las técnicas de ventas aprobadas y transmitidas por la compañía para que este pueda conseguir ese resultado. En forma paralela estará asegurando que en la droguería se cierre el círculo de la venta a su favor, realizando frecuentemente capacitación a cada uno de los dependientes para asegurar que la fórmula que llegue con su producto sea respetada , o que el droguista impulse su producto gracias a los buenos conocimientos que tiene de él. Autonomía Decisiones que puede tomar el Visitador Médico sin consultar: Estas decisiones son básicamente en lo que tiene que ver con su territorio y la inversión que se le asigne según estrategia por producto. El visitador puede decidir en que momento incluye, retira, inactiva,baja algún médico según su necesidad y objetivo. Tambien puede decidir cuales son los médicos en los cuales invertirá los recursos y herramientas asignadas según su objetivo y el de la marca. Decisiones que debe consultar el Visitador Médico: Patrocinios, Procedimientos de inclusión, Inversiones adicionales, Apertura de clientes, Participación en eventos , Negociaciones especiales ( médicos ) , Traslado de médicos o bricks, permisos. Situaciones Críticas (Complejas) que el Visitador Médico debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. Negociaciones especiales con clientes ( no dependen de él ) Precios Faltantes Apoyo y herramientas (no haya mm, que no se atienda su solicitud de patrocinios etc ) Competencia desleal Cambios de estrategias a última hora Eventos especiales Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador Médico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos

Clase de Interacción

Gerente de Distrito

Direccionamiento general

Gerente de Promoción

Autorizaciónes especiales ( ocacionalmente )

Gerente de ventas

Seguiniento comportamiento de clientes Garantizar permanente existencia de los productos en todos los clientes Solicitudes especiales en las que intervienentodas las marcas y que constituyen un monto alto. ( Negociaciones puntuales )

Ejecutivos de cuenta Gerente de mercadeo

Gerentes de producto

Evolución y sugerencias a las estrategias

Gerente de Entrenamiento

Apoyo en el campo

Compañeros de Distrito

Trabajo en equipo y ejecución de planes espejo según resultados

Compañeros de otros Distritos

Acatar opiniones de otras zonas que sean aplicables a las nuestras asegurando un mejor resultado

Asistentes Mercadeo, promoción y ventas

Solicitud cartas , cotizaciones, proveedores etc

Contabilidad

Seguimiento a fondos , cuentas de gastos

Recursos Humanos

Eventualidades personales o profesionales

Call center

Seguimiento a planes a través de pacientes

Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte del Visitador Médico productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Clase de Interacción

Médicos

Productos ( Caracteristicas, beneficios y VDC )

Dependientes droguerias

Capacitación productos ( impulso y rotación )

Personal administrativo

Solicitud inclusión productos, Permisos admisión etc.

Paramédicos

Apoyo a la labor con el médico ( Enfermeras, nutricionistas etc )

Asistentes

Persona clave para lograr la labor de visita y conseguir apoyo en planes especiales

Descripción Nombre del cargo:

Visitador Médico/Delegado Médico

Área en la que se ubica el cargo:

Comercial/Ventas/Promoción

Cargo del Jefe Inmediato:

Gerente de Distrito/Gerente de Área

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

Mínimo 2 años de Experiencia

Nivel de Educación (Profesión):

Profesional en áreas administrativas ó de la salud.

Habilidades Informaticas:

Windows, Excel, Power Point, Internet.

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación: Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación. Técnicas propias de cada Laboratorio.

Otros Estudios:

Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).

FORMATO PARA ANÁLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MÉDICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Descripción Nombre del Visitador Médico:

YANIRA GOMEZ VARGAS

Empresa:

GRUPO FARMA

Zona Territorial Asignada:

CENTRO - MARLY - PALERMO - CHAPINERO - VILLAVICENCIO

Área en la que se ubica su cargo:

VENTAS

Cargo del Jefe Inmediato:

GERENTE DE DISTRITO

Experiencia en el cargo de Visita Médica:

10 AÑOS

Nivel de Educación (Profesión): Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras):

LIC. QUIMICA Y BIOLOGIA

Manejo de Técnica de Ventas (Tipo de Técnica):

Técnica de vtas aplicada a visita médica

Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos)

1 Semestre de Especialización en Gerencia de mercadeo.

Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas Médicas al panel de médicos y farmacias, con el fin de dar a conocer ventajas, características y beneficios de los productos en promoción, para generar su prescripción y/o recomendación).

1.Planeación y desarrollo de visitas médicas en consultorios para promoción y venta de productos farmaceúticos 2.Planeación y desarrollo de visita a farmacias verificando rotación de los productos promocionados.

Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por la Compañía (Fondo de Viáticos, Presupuesto para atención a Cliente, Vehículo, Computador, Celular, Palm, Maletín, MM, Ayudas Visuales):

Debo responsabilizarme por dar un buen uso al fondo de viáticos en la zona de correría a la cual viajo (Villavicencio) y dar un manejo de presupuesto a los médicos quienes han prescrito nuestros productos. Las ayudas y estudios son de interés confidencial de la compañía por tanto sólo se trabajan a los clientes (médicos y farmacias).

TODAS

Competencias A continuación clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que más contribuye al desempeño de su cargo y 10 la de menor impacto. Orientación al Logro:

1

Impacto e Influencia:

7

Comunicación Efeciva:

3

Creatividad:

9

Trabajo en Equipo:

2

Conocimiento del Mercado:

8

Manejo del Cambio:

6

Etica Empresarial:

4

Manejo del Conocimiento: Otras que ayuden al desempeño del cargo (Cuáles):

Aprendizaje y Desarrollo:

10

5 Indicadores de Gestión

Relacione los Indicadores que se emplean en su Organización para medir los resultados de la Gestón del Visitador Médico. Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluación de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros. COBERTURA PANEL:

92%

CUMPLIMIENTO CUOTA VTAS:

FRECUENCIA VISITAS:

95%

DDD:

PROMEDIO DIARIO:

92%

EVALUACION DE CONOCIMIENTOS: Autonomía

Decisiones que puede tomar sin consultar: Planeación de trabajo, planeación de zona de viaje.

100% 100% 90%

Decisiones que debe consultar: Patrocinios a congresos o a eventos y actividades dirigidas a médicos y farmacias. Retiro e ingreso al panel médico de clientes (médicos y farmacias). Situaciones Críticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeño del cargo de Visita Médica. El incumplimiento en la cuota de ventas, amerita un esfuerzo adicional en trabajo de farmacias para conocer mas claramente cuál es la razón para disminuir la rotación de nuestros productos. Contexto Social Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compañía, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compañeros de Distrito. Clientes Internos Gerente de distrito

Clase de Interacción Recibe reportes del trabajo elaborado en ciclo (19 días)

Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compañías, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Médicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores. Clientes Externos

Clase de Interacción

Médicos

Recibe información científica o sólo recordación de producto

Farmacias

Recibe información acerca de promociones y descuentos que el cliente recibe para incremento en la rotación de productos.

Responsabilidades Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias. Elaboración del Plan Semanal de Visitas. Administración del Material Promocional. Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas. Manejo adecuado de la Inversión. Entrega oportuna de Informes Administrativos. Implementación de las Estrategias de Mercadeo. Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia. Entrega de Informes de Competencia. Implementación de la Técnica de Ventas Promoción de los Productos. Consecución de Prescripciones. Capacitación a los Dependientes de Farmacia. Garantizar presencia de los productos en las Farmacias. Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia. Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia. Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes. Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones. Identificar oportunidades de negocio. Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas. Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD. Capacitación permanente. Desarrollo de planes conjuntos con el equipo de trabajo. Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona. Participación en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y Convenciones.

Misión

El Visitador Médico es el motor de la venta en la Industria Farmacéutica, un sector cambiante y altamente competitivo. La creación de la demanda se da gracias a su interacción con Médicos y Dependientes de Farmacia. Su logro y visión de Empresa, unido al logro de los demás integrantes del equipo, favorece el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetración de nuevos mercados, el posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participación en el mercado específico, la sustitución de productos de la competencia y la preferencia de prescripción por parte de los Médicos.

Competencia Impacto e Influencia Planeación y Organización

Competencias Críticas

Orientación al Logro Comunicación Efectiva Capacidad de Negociación Conocimiento del Mercado Proactividad Aprendizaje y Desarrollo Manejo del Cambio Trabajo en Equipo Creatividad Manejo del Conocimiento Ética Empresarial Liderazgo Entusiasmo Espíritu Investigativo

Sub-Competencias

Competitividad Autoestima Visión de Empresa Perseverancia Tenacidad Actitud positiva hacia el Servicio Pensamiento Analítico Toma de Decisiones Administración de los Recursos Orientación al Proceso Disciplina Responsabilidad

Indicadores de Gestión Indicador Cumplimiento de la Cuota de Ventas:

Medición

Estándar

Ventas Reales/Cuota de Ventas

>90%

Cobertura Médica:

# Médicos Visitados en el Ciclo/Total del Panel Médico

>90%

Cobertura Farmacias:

# Farmacias Visitadas en el Ciclo/Total del Panel de Farmacias

100%

Promedio Diario de Médicos:

# Médicos Visitados en el Ciclo/Días Laborados

Frecuencia de Visita a Médicos:

# Visitas Reales por Médico/Ciclos de Visita

DDD Market Share:

Valor de mi producto/Valor del Mercado

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

DDD Crecimiento:

Valor de mi producto en el período actual/Valor de mi producto en el período anterior.

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

DDD Evolución:

Crecimiento de mi producto + 100/Crecimiento del Mercado +100

Market Share Close Up:

# Prescripciones de mi producto/# Prescripciones del Segmento

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

Crecimiento Close Up:

# Prescripciones en el período actual/# Prescripciones en el período anterior

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

Evaluación de Conocimientos:

Calificación Obtenida/10

Pacientes en el Programa:

# Médicos inscritos en el Programa

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

Pacientes en el Programa:

# Pacientes inscritos en el Programa

De acuerdo a Estrategia de Mercadeo

10 >90%

>100

>9.0

INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA COMERCIAL

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Perfildel delVisitador VisitadorMédico Médicoque querequiere requiereel elGrupo GrupoFarma Farma Perfil deColombia, Colombia,para paraincrementar incrementarsu sucompetitividad competitividaden enel el de Mercado,frente frenteal alperfil perfildel delVisitador VisitadorMédico Médicode dela la Mercado, IndustriaFarmacéutica Farmacéuticaen enla laciudad ciudadde deBogotá, Bogotá,Colombia. Colombia. Industria

AUTORES: JUAN DAVID ALARCÓN D. YANÍN PINILLA ASESORA: DRA. MA. CRISTINA GONZÁLEZ S.

Contenido de la Exposición

El PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN. Planteamiento del Problema. Objetivos. Delimitación de la Investigación. Marco Teórico. EL VISITADOR MÉDICO LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA GRUPO FARMA DE COLOMBIA METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Planteamiento del Problema

Alta Competitividad Cambios Constantes

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO GRUPO FARMA

C O M P E T I D O R E S

Productividad Estrategias

C L I E N T E S INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Ventajas Diferenciales y Beneficios

DESARROLLO DESARROLLODE DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS

Relaciones Comerciales Efectivas, Duraderas y Rentables

Objetivos de la Investigación

OBJETIVO GENERAL Proponer el Perfil del Visitador Médico que requiere Grupo Farma de Colombia, para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al Perfil del Visitador Médico de la Industria Farmacéutica en la ciudad de Bogotá, Colombia.

Objetivos de la Investigación

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar por qué el visitador médico representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratégicos de la Industria Farmacéutica. Identificar si el Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a desarrollar en sus Visitadores Médicos en línea con sus objetivos estratégicos.

Objetivos de la Investigación

OBJETIVOS ESPECÍFICOS Comparar el Perfil del Visitador Médico del Grupo Farma de Colombia frente al de la Industria Farmacéutica, con el propósito de identificar ventajas diferenciales competitivas. Identificar qué Plan de Acción, relacionado con la vinculación, formación y desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para la evolución de las competencias de sus Visitadores Médicos, frente a la Industria Farmacéutica.

Delimitación de la Investigación

El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Médicos, tanto del Grupo Farma de Colombia, como de otras Compañías pertenecientes a la Industria Farmacéutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del mercado ético colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operación en la ciudad de Bogotá.

Marco Teórico COMPETENCIAS Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (según la OIT este es el concepto generalmente más aceptado). Las competencias se definen como la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional (según David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard).

Marco Teórico TIPOS DE COMPETENCIAS

Competencias Técnicas ó Duras

Incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Competencias Directivas ó Blandas

Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuáles son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras. Cardona y Chinchilla (1999)

Marco Teórico GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización. Para ello, un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la empresa. Levy Leboyer (1997)

Marco Teórico GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Enfoque Anglosajón. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la organización. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico. Enfoque Francés. Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”. Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.

Marco Teórico PERFIL POR COMPETENCIAS Es es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.

Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Carlos Mora Vanegas

Marco Teórico PERFIL POR COMPETENCIAS

Panel de Expertos

Técnicas

Entrevistas

Grupo de individuos, buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto, que tienen la tarea de determinar -atendiendo a los objetivos estratégicos de la Organizacióncuáles son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente).

CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.

Marco Teórico PERFIL POR COMPETENCIAS

Entrevistas Focalizadas

Técnicas

Método DACUM

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. . Developing a Curriculum es un método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de manera clara y precisa.

CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.

Marco Teórico COACHING

Estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar excelencia en el desempeño y los resultados. Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades específicas de aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje, proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de maximizar su desempeño y remover los obstáculos del mismo. Se sostiene en el concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo plazo para el desarrollo del capital humano. SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100

El Visitador Médico

El Visitador Médico representa un actor clave en el desarrollo de la Industria Farmacéutica, siendo el enlace entre el Laboratorio Farmacéutico y sus clientes, llámense Médicos o Farmaceutas.

La visita médica es el medio de relación entre los laboratorios y las personas facultadas para prescribir o dispensar medicamentos, con el fin de informar y publicitar los mismos, realizada por el visitador médico y basada en la transmisión de los conocimientos técnicos adecuados para la valoración objetiva de la utilidad terapéutica de dichos medicamentos. En el ejercicio de sus funciones habrá de promover el uso adecuado de los medicamentos. Revista Española de Economía de la Salud.

La Industria Farmacéutica

PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC DOLARES 2007

17%

ETICO

MERCADO ETICO

RK

51 K-MT

VALORES * Prod (LC)_ +000

0 0A 0B 0C 0D

~ 1 % Crec Evol PPro

OTC

-83%

MAT 2,267,250,342 72.37 9.51 99.31 12,321.41

ACUM 07 743,064,938 72.36 8.76 99.59 12,489.60

AÑO 06 2,207,404,056 72.46 8.45 98.89 12,200.40

El mercado de medicamentos se puede clasificar según la clase de venta y según la clase terapéutica. La primera categoría lo clasifica en mercado Ético (participa para el año 2007 con el 83% de las ventas totales), que requiere de prescripción médica, y el mercado Popular (participa con el 17% de las ventas locales, para la misma fecha), que corresponde al de medicamentos de venta libre. Fuente: IMS, Abr-07

Grupo Farma de Colombia

Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio farmacéutico, cuyo objeto social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender, importar, exportar y distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano, sus materias primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros. Fuera de dicho objeto principal, la empresa también adquiere, explota y cede en propiedad, o bajo licencia, patentes de invención, procedimientos de fabricación y marcas de fábrica, de comercio nacionales y extranjeras.

Grupo Farma de Colombia

GRUPO FARMA

18 ~ 19 18A % 18B Crec RK-MAT --> 18 18C Evol RK-MHT --> 19 18D PPro

44,913,401 1.98 6.06 96.85 28,253.66

14,979,887 2.02 7.16 98.53 29,061.93

43,912,695 1.99 6.31 98.03 27,452.30

Los productos éticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su portafolio está estructurado en cinco segmentos terapéuticos: cardiología, ginecología, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterología. El área de productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas, abarcando productos laxantes, calcios y analgésicos. La empresa cuenta con 124 empleados, de los cuales 62 son Visitadores Médicos, con 7 Gerentes de Distrito. A la fecha ocupa la posición No. 18 según IMS (valores), con una participación del 1,98%. Fuente: IMS, Abr-07

Grupo Farma de Colombia

Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos países en donde opera, adelanta la implementación de su Modelo de Competencias denominado VIP, “Visión Integral del Personal”, el cual se fundamenta en la promoción del crecimiento profesional de su talento humano, orientando los comportamientos hacia el logro de los objetivos de la Empresa. Este modelo está alineado con la misión, valores organizacionales y estrategia de negocios del Grupo Farma.

Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.

Grupo Farma de Colombia

COMPETENCIA GENERALES Orientación al logro Comunicación Efectiva Trabajo en Equipo

COMPETENCIA ESPECÍFICA DESARROLLO Y PRODUCCIÓN: Calidad y Prevención de Riesgos Búsqueda y Análisis de Información Agregar Valor al Negocio

Manejo del Cambio Ética Empresarial Aprendizaje y Desarrollo

MERCADEO Y VENTAS: Impacto e Influencia Creatividad Conocimiento del Mercado Manejo del Conocimiento SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO: Orientación al Servicio Impacto e Influencia Búsqueda y Análisis de Información Manejo del Conocimiento

Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.

Grupo Farma de Colombia

¿Qué es una Competencia Crítica para el Grupo Farma? Son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera relevante se deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeño el rol al cual pertenece el colaborador.

Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.

Metodología de la Investigación CLASE DE INVESTIGACIÓN La presente investigación es cualitativa-exploratoria de carácter aplicativo, en la cual se emplea el método combinado de entrevista y análisis del rol como investigación primaria. Igualmente se integra con investigación secundaria, a partir de la bibliografía disponible sobre el perfil del Visitador Médico. CARACTERÍSTICAS DE LA ENTREVISTA Como técnica para definir el Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica, se empleó una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para determinar las competencias críticas y las sub-competencias se aplicó el Método DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores, complementando con la visión de los expertos (Gerente de Área y Gerente de Distrito). En la consignación de las respuestas se empleó un formato diseñado para ese fin.

Metodología de la Investigación POBLACIÓN La población objeto de investigación está constituida por Visitadores Médicos de las compañías clasificadas en las treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operación en la ciudad de Bogotá – Colombia, incluyendo al Grupo Farma de Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto del Grupo Farma, como de la Industria y al Gerente Área (Promoción) del Grupo Farma de Colombia. MUESTRA Para efectos de la recolección de la información se toma una muestra de once (11) Visitadores Médicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1) Gerente de Área. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigación, más que requerir un extenso número de participantes, se busca la descripción amplia de las competencias estudiadas.

Metodología de la Investigación Los criterios para la selección de la muestra de los Visitadores Médicos, fueron los siguientes: Laborar en la ciudad de Bogotá, en alguno de los laboratorios clasificados en las treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacéutico en ventas (IMS, Abr-07), incluyendo al Grupo Farma, y contar con más de cuatro años de experiencia en la industria farmacéutica. De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes características: Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogotá en el Grupo Farma, con experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, el otro pertenece a un laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y cuenta con más de seis años de experiencia en su cargo. Finalmente, se incluye al Gerente de Área del Grupo Farma, quien cuenta con una experiencia de más de 15 años en la Industria Farmacéutica, tiempo en el cual se ha desempeñado como Visitador Médico, Gerente de Distrito y actualmente Gerente de Promoción. Selección de la Muestra. Esta selección se llevó a cabo por conveniencia, teniendo en cuenta no sólo que los entrevistados cumplieran con las características requeridas, sino también su disposición de colaboración, así como la posibilidad de reunirse y compartir la información requerida.

Metodología de la Investigación ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Las competencias que se tienen en cuenta para la definición del “Perfil Genérico de la Industria Farmacéutica” son aquellas que, de acuerdo con las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento superior de los Visitadores Médicos, alineado con el Plan Estratégico Organizacional, produciendo un valor económico apreciable, al tiempo que fortalecen el compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa. Empleando el Método DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto con Visitadores Médicos expertos como con sus líderes (Gerente de Área y Gerentes de Distrito), se determinaron las Competencias Críticas, es decir aquellas esenciales para garantizar un desempeño superior, y las SubCompetencias, las cuales representan competencias importantes, cuyo desarrollo apalanca el fortalecimiento de las Competencias Críticas, permitiendo que el Visitador Médico lleve a cabo una adecuada gestión y sobrepase los objetivos definidos por la Compañía.

Metodología de la Investigación ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN El análisis de las Entrevistas. Se realizó siguiendo los siguientes pasos: 1. Se agrupó toda la información obtenida en las Entrevistas, para esto se elaboró un cuadro que integra la descripción del cargo, las responsabilidades, las competencias y los indicadores de gestión. 2. Se estableció una relación entre los resultados obtenidos en las entrevistas y las competencias deseadas. Ejm: Planeación de Visitas Médicas → Competencia: Planeación. 3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificación de importancia de los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas, haciendo un análisis de su relevancia para enfrentar situaciones críticas y lograr la misión del rol. 4.Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social. 5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonomía. 6. Se definió un “Perfil Genérico de la Industria”.

Resultados de la Investigación PERFIL GENÉRICO DESCRIPCIÓN DEL CARGO Cargo: Visitador Médico/Delegado Médico. Área en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promoción. Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de Área. Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud. Experiencia: Mayor a 4 años (para el caso de los Entrevistados) Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet. Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación: Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación. Técnicas propias de cada Laboratorio. Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).

Resultados de la Investigación PERFIL GENÉRICO RESPONSABILIDADES DEL CARGO Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias. Elaboración del Plan Semanal de Visitas. Administración del Material Promocional. Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas. Manejo adecuado de la Inversión Promocional. Entrega oportuna de Informes Administrativos. Implementación de las Estrategias de Mercadeo. Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia. Implementación de la Técnica de Ventas. Promoción de los Productos al Cuerpo Médico. Capacitación a los Dependientes de Farmacia.

Resultados de la Investigación PERFIL GENÉRICO RESPONSABILIDADES DEL CARGO Garantizar presencia de los productos en las Farmacias. Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia. Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia. Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes. Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones. Identificar oportunidades de negocio. Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas. Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD. Capacitación permanente. Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona. Participación activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y Convenciones.

Resultados de la Investigación PERFIL GENÉRICO COMPETENCIAS CRÍTICAS Impacto e Influencia Planeación y Organización Orientación al Logro Comunicación Efectiva Capacidad de Negociación Conocimiento del Mercado Proactividad Aprendizaje y Desarrollo Manejo del Cambio Ética Empresarial

SUB- COMPETENCIAS Liderazgo Entusiasmo Espíritu Investigativo Competitividad Autoestima Visión de Empresa Perseverancia Tenacidad Actitud positiva hacia el Servicio Pensamiento Analítico Toma de Decisiones Administración de los Recursos Orientación al Proceso Disciplina Responsabilidad

Resultados de la Investigación PERFIL GENÉRICO

NDICADORES DE GESTIÓN

umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%. obertura Médica: >90%. obertura Farmacias: 100%. romedio Diario de Médicos: 10. recuencia de Visita a Médicos: >90%. arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

Resultados de la Investigación PERFIL SUGERIDO DESCRIPCIÓN DEL CARGO Cargo: Visitador Médico. Área en la que se ubica el cargo: Promoción. Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito. Nivel de Educación: Profesional en áreas administrativas ó de la salud. Experiencia: Mayor a 2 años. Habilidades Informáticas: Windows, Excel, Power Point, Internet. Técnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Versátil. Técnica de Persuación: Problema/Necesidad, Característica, Ventaja, Beneficio. Técnicas de Comunicación. Técnicas propias de cada Laboratorio. Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la selección, tenga en cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje importante de Representantes de la Industria Farmacéutica cuentan con esta capacitación.

Resultados de la Investigación PERFIL SUGERIDO RESPONSABILIDADES DEL CARGO Actualización permanente del Panel Médico y de Farmacias. Elaboración del Plan Semanal de Visitas. Administración del Material Promocional. Análisis de la Información: DDD, Close Up, Ventas. Manejo adecuado de la Inversión Promocional. Entrega oportuna de Informes Administrativos. Implementación de las Estrategias de Mercadeo. Apoyar y/o Organizar eventos con Médicos ó Dependientes de Farmacia. Implementación de la Técnica de Ventas. Promoción de los Productos al Cuerpo Médico. Capacitación a los Dependientes de Farmacia.

Resultados de la Investigación PERFIL SUGERIDO RESPONSABILIDADES DEL CARGO Garantizar presencia de los productos en las Farmacias. Obtención de la recomendación por parte de los Dependientes de Farmacia. Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Médicos y Dependientes de Farmacia. Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Médicos y Dependientes. Inclusión de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones. Identificar oportunidades de negocio. Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas. Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD. Capacitación permanente. Propuesta y Desarrollo de Planes de Acción específicos para su Zona. Participación activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y Convenciones.

Resultados de la Investigación PERFIL SUGERIDO

Competencias Críticas Impacto e Influencia

Manejo del Cambio

Planeación y Organización

Liderazgo

Orientación al logro

Auto-motivación

Comunicación Efectiva

Espíritu Investigativo

Capacidad de Negociación

Trabajo en Equipo

Conocimiento del Mercado

Creatividad

Proactividad

Manejo del Conocimiento

Aprendizaje y Desarrollo

Ética Empresarial

Resultados de la Investigación PERFIL SUGERIDO

NDICADORES DE GESTIÓN

umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%. obertura Médica: >90%. obertura Farmacias: 100%. romedio Diario de Médicos: 10. recuencia de Visita a Médicos: >90%. arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo. recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

Resultados de la Investigación JUSTIFICACIÓN DEL PERFIL SUGERIDO Teniendo en cuenta que el Perfil que se sugiere en la presente investigación es fruto del análisis minucioso de importantes fuentes primarias y secundarias, consideramos que su implementación representa un aporte clave para los procesos de Selección, Formación, Promoción y Desarrollo que adelanta el Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las exigencias actuales de la Industria Farmacéutica, garantizando el desempeño superior de los Visitadores Médicos. La Descripción del Cargo que se presenta tiene en cuenta las políticas de Selección empleadas en la actualidad por importantes Laboratorios Farmacéuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el profesional de Visita Médica, un aspecto que es importante que el Grupo Farma evalúe, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores actuales y futuros.

Conclusiones

Un desafío constante para la Industria Farmacéutica, incluyendo al Grupo Farma de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad. En ese desafío el Visitador Médico juega un papel fundamental y para garantizar su adecuada selección, formación, promoción y desarrollo se requiere diseñar un perfil por competencias que le permita a la Organización contar con un Talento Humano idóneo, cuyo desempeño aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la Empresa. En la definición del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta no sólo los requerimientos internos de la Organización sino también las exigencias del Sector en que compite, es por esta razón que el Perfil que se propone, en el presente trabajo, es resultado del análisis de factores clave tanto para el Grupo Farma, como para la Industria Farmacéutica Colombiana.

Recomendaciones

Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se presenta en esta Investigación y considerar la posibilidad de implementarlo, teniendo en cuenta que representa un modelo actualizado del Perfil de la Industria. Si bien el Perfil que se sugiere recopila gran parte de los aspectos que actualmente tiene en cuenta el Grupo Farma de Colombia, el aporte real de este Estudio se basa en competencias adicionales que garantizan un desempeño superior del Visitador Médico de hoy, el cual debe ser visto como un Gerente de su Zona, por lo que requiere desarrollar algunas habilidades directivas, acordes con su rol. De otra parte, en cuanto a cómo desarrollar las competencias del Visitador Médico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la técnica de Coaching, para lo cual se requiere adelantar una capacitación orientada a los Gerentes de Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y acompañamiento de la Organización.

Recomendaciones

En cuanto a la selección capacitación y formación del Visitador Médico, recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideración que un porcentaje importante de profesionales de la Visita Médica, actualmente, cuentan con estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratégico y analítico, como es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y Servicio. A fin de desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que el Grupo Farma, de la mano de su departamento de capacitación y entrenamiento, desarrolle programas de actualización alineados con las estrategias y objetivos corporativos, que respondan a las tendencias del Mercado. En términos de reclutamiento, la Industria Farmacéutica cuenta con una buena oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Médica, por lo cual sería deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo Farma cuenten con por lo menos dos años de experiencia, este punto ayudaría a la optimización de la inversión que la Organización destina a la inducción de este Recurso Humano.

Recomendaciones

En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma que evalúe la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores Médicos la labor de ventas directas, propiciando relaciones más cercanas con clientes comerciales e institucionales.

“ El Saber es la única propiedad que no puede perderse”.

Bías de Priere