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PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO Y HOJA DE RUTA

GERENCIA DE COMPETITIVIDAD FEBRERO DE 2015

TEMARIO Contexto general Criterios de Selección y Aportes Guía para el diseño y elaboración de la Hoja de Ruta

DIAGNÓSTICO Y CONTEXTO Estamos ante una nueva fase de desarrollo de nuestra economía; el objetivo hoy en día es pasar de una economía basada en los recursos naturales a una basada en el conocimiento; donde haya espacio para sectores capaces de producir nuevos bienes y servicios, para el desarrollo industrial y generación de polos de innovación y emprendimiento regionales.

Programas Estratégicos con Profundización Tecnológica

OBJETIVO GENERAL Proveer los bienes públicos necesarios para remover los obstáculos al crecimiento asociados al bajo nivel de desarrollo, diversificación y sofisticación de algunas industrias, y a invertir en el capital social y en una institucionalidad que garantice visión de largo plazo. Lo anterior, en una cultura de evaluación y transparencia que permita orientar los esfuerzos a aquellas iniciativas de mayor impacto.

Programas Estratégicos con Profundización Tecnológica

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 







Identificar y caracterizar el actual desempeño competitivo del sector en términos de su posición competitiva y evolución relativa de participación de mercados, vigor exportador, desempeño innovador, competidores. Identificar y caracterizar el actual mapa de actores y activos sectoriales relevantes, tales como empresas, redes, asociaciones, equipamiento y capacidades tecnológicas, de I+D, otras capacidades específicas, entidades de fomento y regulatorias; Identificar y caracterizar las principales brechas competitivas, así como también déficit en materia de factores productivos y bienes públicos habilitantes para impulsar procesos de innovación, inversión y crecimiento sostenible en el sector, subsector o área de negocios objeto del estudio. De acuerdo a la Visión compartida del sector, realizar un examen prospectivo de las principales tendencias tecnológicas y desarrollos de frontera, por ejemplo el desarrollo de nuevos productos y/o innovación en procesos, a través de la caracterización de los siguientes componentes tecnológicos: conocimiento científico y tecnológico, infraestructura tecnológica y capital humano avanzado.

Programas Estratégicos con Profundización Tecnológica

Guía para el diseño y elaboración de la Hoja de Ruta

GOBERNANZA

Nivel Estratégico

Consejo Directivo

Nivel Gestión

Comité Ejecutivo Gerente Entidad Gestora Socios Estratégicos

Nivel Participación

Comunidad VALIDACIÓN PERMANENTE DE LA VISIÓN Animación y Visión Compartida Etapa 1

• Diagnóstico preliminar • Oportunidades • Brechas

Comité Gestor

• Visión Compartida preliminar

Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas

Diseño de Hoja de Ruta

Etapa 2

VISIÓN COMPARTIDA

• Cartera preliminar iniciativas priorizadas. (5 a) • Indicadores. (5 b) • Propuesta de actores para gestionar cierre de brechas. (5 c)

Ejecución

Etapa 4

Etapa 5

• Validación

TDR

• Diagnóstico económico productivo (4.1 i). • Mapeo de actores y evaluación de los activos sectoriales. (4.1 ii) • Levantamiento de brechas competitivas. (4.1 iii) • Levantamiento de brechas de componentes tecnológicos. (4.1 iv - Anexo 1) • Identificación de oportunidades y cuantificación de las brechas que deben cerrarse. (4.1 v)

Etapa 3

Validación Externa

Principios básicos de la elaboración del Diagnóstico y Hoja Ruta (1/2)* •

El proceso de diseño de la Hoja de Ruta del Programa, debe contar con la participación activa de los actores claves del mundo público, privado y de la academia que participan en la toma de decisiones. Para esto, es fundamental contar con el respaldo y compromiso permanente del Consejo Directivo y Comité Ejecutivo del programa.

•

Cada Hoja de Ruta debe adaptarse a las particularidades de cada sector, si bien se propone un marco general de acción, la metodología a utilizar debe ser flexible a los desafíos, oportunidades, brechas y déficits propios de cada sector.

•

La Hoja de Ruta debe visualizar iniciativas a ser implementadas en el corto (1 a 2 años), mediano( 3 a 5 años) y largo plazo(más de 5 años), identificando claramente a los actores involucrados y las acciones necesarias para llevarlas a cabo.

•

La Hoja de Ruta debe expresarse en forma gráfica. Debe ser un “documento” que grafique claramente el proceso realizado y que sea comprensible para cualquier lector. Cada hoja de ruta debe venir apoyada con el respaldo documental necesario.

Principios básicos de la elaboración del Diagnóstico y Hoja Ruta (1/2)* •

En el caso de los programas estratégicos nacionales y mesoregionales, es importante que la Hoja de Ruta considere un análisis de variedad relacionada, es decir de qué manera plataformas o tecnologías transversales pueden contribuir a impulsar el desempeño competitivo del sector(*).

•

Para efectos del módulo con profundización en componentes tecnológicos, considerar capitulo elaboración hoja de ruta componente tecnológico.

(*)En particular debe incluirse en el análisis las TIC / IOT, ciencias de la vida, logística, energía y manufacturas avanzadas.

PERFIL EQUIPO Y FACILITADOR • • • Director del Equipo • •

• • Experto principal en • Competitividad

•

El perfil deseable es de un profesional, preferentemente con estudios de postgrado o doctorado. Debe contar con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. Se espera que conozca a cabalidad el entorno y el mapa de actores relevantes, siendo un referente para el sector. Debe contar con experiencia en el liderazgo de proyectos en sistemas complejos e idealmente en desarrollo de proyectos de carácter público - privado ya sea en sectores industriales y/o territorios. Será el responsable de velar por el correcto desarrollo de la consultoría y la coherencia metodológica. Deberá mantener contacto permanente con la contraparte de Corfo y participar de las reuniones de trabajo que se acuerden de forma conjunta.

El perfil deseable es de un profesional, con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. Debe contar con experiencia en proyectos de alcance estratégico y carácter público - privado ya sea en sectores industriales y/o territorios Será el responsable del diseño y coordinación de las actividades. Debe ser un interlocutor del proceso de diagnóstico y las hojas de Ruta, proporcionando orientación, coordinación y mecanismos de apoyo tales como vehículos de comunicación. Con apoyo del equipo consultor deberá Interactuar frecuentemente con los participantes y mantener el proceso en movimiento. Además, es el responsable de la entrega oportuna y bajo altos estándares de calidad de los productos esperados El experto principal en competitividad es la principal contraparte de Corfo y por ende debe estar presente en todas las interacciones conjuntas.

PERFIL EQUIPO Y FACILITADOR Equipo Consultor competitividad

• de • • •

• Facilitador de talleres participativos para la • fase de elaboración de • Hojas de ruta

Se espera un equipo consultor multidisciplinario en áreas de relevantes para los componentes del trabajo a desarrollar. Deseable contar con experiencia comprobable en la industria en cuestión y su contexto. De acuerdo a la distribución de roles, se valorará la experiencia del equipo en los siguientes tópicos: diagnóstico sectorial, estrategias competitivas, evaluación de proyectos, y elaboración de Hojas de Ruta. El equipo será el responsable de la ejecución de las actividades para el desarrollo de los productos esperados.

Contar con experiencia comprobable en la implementación de metodologías participativas de prospección de escenarios, planificación estratégica, hojas de ruta o dinámicas similares. El facilitador debe ser un experto en el proceso, pero no necesariamente en el contenido, aunque se valorará su experiencia en la industria. Este facilitador ayudara a desarrollar las agendas de los talleres y facilitar las sesiones para asegurar que todos se escuchan y se forma ese consenso. Al concluir cada taller, el facilitador deberá registrar los resultados y evaluar lo que funcionó bien y lo que se debe ajustar para la próxima sesión.

• Debe existir un diagnóstico preliminar • La detección de Oportunidades • Brechas que se identifican a priori

Animación y Visión Compartida Etapa 1

Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas Etapa 2

• Visión Compartida preliminar

Programas Estratégicos con Profundización Tecnológica

Diseño de Hoja de Ruta

Etapa 3

Validación Externa

Ejecución

Etapa 4

Etapa 5

ANEXO 1: FORMULARIO PRESENTACIÓN PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE – PE-DISEÑO

I. ANTECEDENTES GENERALES DEL PROGRAMA ESTRATÉGICO - DISEÑO

CUADRO N°1: DATOS GENERALES DEL PROGRAMA NOMBRE DEL PROGRAMA FECHA PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA

dd/mm/aaa

TIPO DE PROGRAMA

Nacional

FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Visión Compartida preliminar

GERENCIA/DIRECCIÓN RESPONSABLE EJECUTIVO RESPONSABLE

Mesoregional

CORFO

FIC-R

Regional FNDR

Otra (Indicar:…..)

REGIONAL

TELÉFONO

(Código de Área)+ Número

CORREO ELECTRÓNICO

CUADRO N°2: RESUMEN EJECUTIVO DEL PROGRAMA JUSTIFICAR LA RAZÓN POR LA CUAL SE DESARROLLARÁ UN PROGRAMA ESTRATÉGICO- DISEÑO EN EL SECTOR/PLATAFORMA HABILITANTE IDENTIFICADO     -

Indicar Propósito del Programa: el qué y el para qué. Ejemplo: Qué (Impulsar, escalar, …..), para qué (señalar oportunidad de mercado: para capturar una tendencia creciente de mercado…..). Definir el ámbito y alcance del sector y/o plataforma habilitante al que apunta el Programa. Ejemplo a: Las Industrias Creativas se entenderán como aquélla que ………….y su alcance será el diseño, artes escénicas, etc. Ejemplo b: La industria de alimentos se entenderá como aquélla que …….. y su alcance será los nutracéuticos, ingredientes funcionales, etc. Señalar la visión del Programa: Ser considerados como….., duplicando el actual aporte de las Industrias Creativas al PIB….en un horizonte de…. años. Indicar antecedentes de contexto que justificarán el desafío u oportunidad: Tendencias, explicitando factores disruptivos de los cuales el Programa se hace cargo. Benchmarking o análisis comparativo de referentes del mercado, señalando la política aplicada y sus efectos en el sector y/o plataforma habilitante.

VINCULACIÓN CON OTROS PROGRAMAS El Programa se vinculará con otro PEDiseño? Señale el (los) Programa(s) con el (los) que se vincula Indicar Nombre del Programa Indicar otros programas públicos con los que se vinculará (CORFO u otros)

Contratación Entidad Gestora

Presentación CAF o CAZ

Sí Nacional

No Regional

Mesoregional

• Visión Compartida preliminar

Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas

Animación y Visión Compartida Etapa 1

Etapa 2

A.

Programas

Consenso de visión compartida B. Diagnóstico económico productivo (4.1 i). C. Mapeo de actores y evaluación de los activos sectoriales. (4.1 ii) D. Levantamiento de brechas competitivas. (4.1 iii) E. Levantamiento de brechas de componentes tecnológicos. (4.1 iv Anexo 1) F. Identificación de oportunidades y cuantificación de las VISIÓN COMPARTIDA brechas que deben Estratégicos con Profundización Tecnológica cerrarse. (4.1 v)

Diseño de Hoja de Ruta

Etapa 3

Validación Externa

Ejecución

Etapa 4

Etapa 5

Fase: Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas (1 de 3)

A.- Consensuar y cuantificar la visión compartida del programa A partir del formulario de Postulación del programa la consultora deberá en plazo no mayor a 10 días hábiles analizar la información contenida, pudiendo proponer modificaciones, cambios y/o precisiones y posteriormente validarlas con el consejo directivo del programa. De esta forma se podrá visualizar el desafío, oportunidad (visión) que se espera alcanzar con el programa, en un horizonte temporal y una meta cuantificable (en lo posible) sobre el cual se estimaran las brechas que deberán ser abordadas. B.- Diagnóstico Económico Productivo La consultora deberá elaborar un diagnóstico estratégico del sector que de cuenta del desempeño competitivo actual de la industria en cuestión, para ello podrá usar metodologías Foda, de análisis de las fuerzas de la industria (5 fuerzas de Porter), u otras similares que ayuden a comprender las interacciones que actualmente ocurren en la industria focalizado de acuerdo a la visión del programa. C.- Levantamiento de Brechas u Obstáculos La consultora deberá elaborar un informe con todas las brechas identificadas que den cuenta de obstáculos o distancia para alcanzar el desafío planteado, la meta propuesta y la visión a largo plazo del programa. Para ello deberá al menos: identificar cada brecha, describirlas brevemente, indicar su estado actual o escenario base, su nivel a alcanzar y los plazos de tiempo en que se espera puede ser abordada para cerrarlas (si es necesario indicar porcentaje de cierres). Además deberá indicar estimativamente los recursos (humanos, financiero u otros) que se deberá involucrar en su cierre en un horizonte temporal de corto, mediano y largo plazo. Programas Estratégicos

Fase: Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas (2 de 3) D.- Mapeo de actores y evaluación de los activos sectoriales. (4.1 ii) Se espera que el desarrollo del mapeo de actores contenga al menos los siguientes componentes: Identificar y caracterizar a los actores sociales. Mediante metodologías de análisis propuestos por la consultora deberá elaborar entre todos un listado lo más completo posible de todas las personas, grupos y organizaciones que puedan cumplir con alguna de las siguientes características: Se ven afectados por o afectan de manera significativa los desafíos planteados a nivel de visión y de ámbitos de acción. Tienen información, conocimiento y experiencia acerca del tema Controlan o influencian la implementación delas acciones necesarias para la intervención. Al identificarlos, se sugiere clasificarlos en al menos los siguientes grupos: Instituciones públicas –nacionales, regionales y/o localesInstituciones privadas – Empresas – Organizaciones sin fines de lucro – organizaciones sociales Actores individuales Academia Asimismo, se deberá tabular el listado incorporando las funciones y roles de cada actor. •

R.V. El trabajado previo debe permitir a los miembros del Consejo Directivo visualizar los lineamiento estratégicos sobre los que se sustenta el programa, y con ello posteriormente priorizar brechas para la focalización de recursos. Por ello la consultora debe realizar un trabajo de construcción participativa que debe responder a los desafíos planteados.

Programas Estratégicos

EJE ESTRATEGICO 1

• BRECHA 1.1 • BRECHA 1.2 • BRECHA 1.3 • BRECHA 1.4 • BRECHA 1.N

EJE ESTRATEGICO 2

EJE ESTRATEGICO 3

BRECHA = VISIÓN DE DÓNDE QUEREMOS ESTAR – DONDE ESTAMOS HOY

• BRECHA 2.1 • BRECHA 2.2 • BRECHA 3.3 • BRECHA 4.4 • BRECHA 4.N

• BRECHA 3.1 • BRECHA 3.2 • BRECHA 3.3 • BRECHA 3.4 • BRECHA 3.N

Ámbito de acción

Levantamiento de brechas por ámbito

Capital humano calificado

BRECHA 1.3 BRECHA 1.N

Capital humano calificado

BRECHA 4.4 BRECHA 3.2

Regulación y normativa

BRECHA 1.1 BRECHA 4.N BRECHA 3.3 BRECHA 3.4

Acceso a información

BRECHA 2.2 BRECHA 3.1

Infraestructura habilitante

BRECHA 1.4 BRECHA 2.1 BRECHA 3.3

Infraestructura Tecnológica

BRECHA 3.N

Acceso a financiamiento

BRECHA 1.2

Otras…

Ámbitos de acción:   

   

Ámbitos de acción programas con componente Tecnológico: • Conocimiento científico y tecnológico: información referente a las principales Tecnologías genéricas (Tecnologías existentes en la industria que no han sido incorporados) necesidades de iniciativas de I+D+i, en distintos ámbitos. Capital humano calificado (Profesionales y/o técnicos calificados y necesarios para el sector) • Infraestructura tecnológica: Potencial de desarrollo del sector en función del Regulación y normativa (Aspectos legales que sientan las bases para la operación de la fortalecimiento y/o creación de instalaciones, laboratorios, maquinaria y industria). equipamiento especializado, entre otros. Infraestructura. (Habilitante y/o genérica). • Capital Humano Avanzado: especialización del capital humano en el sector, Información pública (Acceso y/o desarrollo de información habilitante). respecto a doctorados, masters, perfiles según las necesidades tecnológicas, Acceso a financiamiento (Disponibilidad de financiamiento público y privado). entre otros. Acceso a mercados, internacionalización, otro.

Capital humano Calificado

Infraestructura habilitante Infraestructura Tecnológica

Capital humano avanzado Regulación y normativa

Ámbitos de acción: son aquellas áreas en que se enfocará el esfuerzo para la lograr la visión

Acceso a mercados

Programas Estratégicos

Ejes Estratégicos Acceso a financiamiento

Tecnología genéricas Información pública

Conocimiento Científico y Tecnológico

Fase: Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas (3 de 3) PRODUCTO ESPERADO : “Contar con un diagnóstico estratégico y mapeo de actores y activos sectoriales, que permita sistematizar la información “de partida” existente permita la validación de la visión estratégica preliminar, los lineamientos estratégicos y las brechas u obstáculos que impiden alcanzar el desafío o resolver el problema identificado” Productos esperados ( entregables) a) Visión compartida validados por el C.D. b) Levantamiento de información y diagnóstico del sector que considere al menos lo siguiente: 1) Mercado: tendencias del mercado, benchmarking, estudios previos, consumidores, conductores de negocio, fortalezas y debilidades, competidores, etc. 2) Productos y servicios: características, benchmarking, componentes, desempeño, aplicaciones, ventajas, etc. 3) Plataformas tecnológicas habilitantes: tecnologías disponibles, benchmarking competencias, conocimiento avanzado, oferta formativa especializada, etc. c) Levantamiento de Brechas que considere al menos: 1) Listado: nombre, breve descripción, valor actual, valor esperado, plazos, recursos involucrados, 2) Diagrama: presentar las brechas agrupadas de acuerdo a las tipologías de brechas (Capital Humano; Tecnológicas genéricas; Regulatorias y normativas; Infraestructura física; Asimetrías de información; Acceso a financiamiento; Acceso a mercado, otras), referidas a las áreas en que se enfocará el esfuerzo para lograr la visión. 3) Validación de brechas y sus valores con la gobernanza

Programas Estratégicos

Fase: Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas (3 de 3) d) Mapa de actores y activos sectoriales evaluados, que considere al menos: 1) Análisis relaciona identificando i) relaciones predominantes y ii) niveles de poder. 2) Jerarquización del poder, indicando la capacidad del actor de limitar o facilitar las acciones que se emprenda con la intervención (Alto: predomina una alta influencia sobre los demás; Medio: La influencia es medianamente aceptada; Bajo: no hay influencia sobre los demás actores) 3) Elaboración de la Matriz de Mapa de actores , que considere las fuerzas internas para el desafío a alcanzar. Se debe presentar gráficamente, por ejemplo, o de doble entrada en donde cada fila (eje vertical) esté determinada por los tres grados de poder que puede poseer cada actor (alto, medio, bajo) y cada columna (eje horizontal) este identificada por la posición de cada actor respecto a la propuesta de intervención (a favor, indiferentes y opuestos). e) Descripción y visualización de los ejes estratégicos sobre los que se sustenta el programa, que considere al menos: 1) Ejes o lineamientos estratégicos y agrupación de brechas por ámbitos de acción 2) Taller de trabajo participativo con la gobernanza para validar los ejes o líneas de acción

Programas Estratégicos

A. B. C. D. E.

F.

Animación y Visión Compartida Etapa 1

Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas

Consenso de visión compartida Diagnóstico económico productivo (4.1 i). Mapeo de actores y evaluación de los activos sectoriales. (4.1 ii) Levantamiento de brechas competitivas. (4.1 iii) Levantamiento de brechas de componentes tecnológicos. (4.1 iv - Anexo 1) Identificación de oportunidades y cuantificación de las brechas que deben cerrarse. (4.1 v)

Diseño de Hoja de Ruta

Etapa 2

Etapa 3

A. B. C. D.

Priorización de brechas Agrupación de Brechas por ámbitos de acción Construcción Hoja de Ruta Construcción de Línea de Base

Validación Externa

Ejecución

Etapa 4

Etapa 5

Diseño de Hoja de Ruta Se recomienda revisar experiencias internacionales en el desarrollo de hojas de ruta, tales como las desarrolladas en Modelo IFM Cambridge , Modelo Industry Canadá, Modelo “Technology Roadmapping” Handbook (Universidad de Leipzig) , entre otros.

Fase: Construcción de una Hoja de Ruta A.- Priorización de brechas A partir del trabajo desarrollado en la fase previa de “Diagnóstico y Levantamiento de Brechas” la consultora deberá efectuar un taller con los miembros del C.D. para analizar la pertinencia e importancia de las brechas levantadas, de forma de agruparlas respecto de sus lineamientos estratégicos para alcanzar los desafíos propuestos. De esta forma se espera que para cada uno de los lineamientos estratégicos , se pueda contar con las brechas agrupadas de acuerdo a su ámbito y su ocurrencia temporal de corto, mediano y largo plazo. La metodología a emplear por la consultora debe asegurar que: 1) Se verifique un proceso de trabajo que permita a todos los actores del CD que presenten su visión. Esta debe permitir la discusión abierta, por lo que se debe realizar talleres y no reuniones individuales.

2) Se debe generar discusión respecto a las brechas y los ámbitos de acción que se priorizarán y como afectan en el corto, mediano y largo plazo el propósito del programa. 3) La consultora debe estar atenta a consensos tempranos en esta fase, lo que puede ser un indicador de que no están todos los actores relevantes. Se debe poner atención en la revisión del mapa de actores y que este se vea reflejado en los talleres.

Programas Estratégicos

Fase: Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas (2 de 3) B.- Agrupación de Brechas por ámbitos de acción La consultora deberá elaborar una definición de los ámbitos sobre los que se trabajará la hoja de ruta. Para ello deberá realizar una nueva sesión o taller de trabajo con el C.D. para generar criterios de priorización sobre una base que considere: 1) Ámbitos que permiten avanzar en una mayor proporción en el cierre de las brechas para alcanzar el desafío u oportunidad planteados 2) Interés de los miembros por tener responsabilidad en el cierre de cada brecha. Se debe emplear metodologías que los obligue a elegir participar en forma activa, involucrando tiempo y responsabilidad, en el cierre de alguna de las priorizadas (hacerse cargo). Iterar en forma reiterada, hasta establecer “responsables por brechas o ámbitos de brechas. No pueden ser menos de dos miembros ni más de cinco. 3) Recursos disponibles para avanzar en el cierre de brechas. La consultora en conjunto con el CD deben explorar la disponibilidad de recursos tanto humanos (tiempo de dedicación efectiva de los consejeros responsables a cada Comité Gestor de cierre de brecha; disponibilidad de fondos público – privados; tiempos esperados de avance). 4) Validación por el Consejo. En sesión con los miembros (de preferencia una nueva sesión para dar tiempo a reflexión y consultas) validar nuevamente las brechas priorizadas y los comités responsables. Se estima que en un programa tipo se debieran priorizar entre 3 a 5 ámbitos, de acuerdo a los recursos disponibles y asegurando representación del consejo directivo en cada comité gestor..

Programas Estratégicos

Fase: Construcción de una Hoja de Ruta C.- Construcción Hoja de Ruta La consultora deberá construir la hoja de ruta, la que debe contemplar en forma detallada todos los aspectos relevantes levantados en las fases previas y la información obtenida de los consejeros en las sesiones de C.D. La metodología a emplear por la consultora debe asegurar que:

1) Se verifique un proceso de trabajo que permita avanzar en todas las brechas o ámbitos de brechas priorizados. Estos pasan a transformarse en “componentes” del programa. 2) Se desarrolle un plan de trabajo detallado para cada brecha o ámbito de brechas que tenga una lógica de proyectos (marco lógico) que cumpla con objetivos, metodología de trabajo, carta gantt, costos, riesgos y plan de mitigación, indicadores de impacto y procesos, entre otros. 3) La consultora debe proponer revisiones de avance con el C.D. o el comité ejecutivo y/o gerente de programa para integrar en la hoja de ruta todas las acciones complementarias que el programa levante, tanto para el financiamiento a través del FIE como desde otras fuentes tanto públicas como privadas. 4) Generar un diagrama tipo de la Hoja de Ruta, de fácil comprensión y que permita visualizar a nivel de público general el trabajo que llevará adelante el programa. D.- Construcción de Línea de Base La consultora deberá presentar una propuesta de Línea de Base para el programa que identifique el estado actual y la forma en que se evaluará el avance o cierre de brechas, tanto para cada una de ellas en forma individual como para los diferentes ámbitos. Esta debe presentar una metodología de levantamiento de información que opere a nivel de impacto, evitando caer en indicadores de proceso. La Línea de base debe al menos contener: 1) Estado actual 2) Estado deseado 3) Indicadores de resultado, avance e impacto 4) Forma de verificar el avance, indicando “porcentaje” de avance o cierre de cada brecha 5) Horizonte de evaluación. Programas Estratégicos

Fase: Construcción de una Hoja de Ruta PRODUCTOS ESPERADOS : Contar con una Hoja de Ruta del Programa Estratégico, que permita dirigir en forma estratégica las acciones tendientes cerrar las brechas que impiden alcanzar el desafío u oportunidad identificada en la visión compartida.

Productos esperados ( entregables) a) Priorización de brechas a abordar por cada lineamiento estratégico y su prelación o secuencia lógica si corresponde. con una agrupación por ámbito de acción . b) Propuesta de Comités Gestores para conducir la implementación del cierre de las brechas priorizadas. c) Diseño de indicadores críticos para el monitoreo y seguimiento . d) Documento explicativo que guíe el curso de acción del programa, en el corto y mediano plazo. Este debe contener al menos: • Un resumen gráfico que permita visualizar: • Ámbitos y brechas • Plazos • Hitos claves, incluyendo acciones tempranas (victorias tempranas). • Vinculaciones entre los distintos niveles. El documento además deberá contener: • Formulación de una cartera preliminar de iniciativas, que sean pertinentes a la superación de las brechas priorizadas. Deben considerarse todas las medidas necesarias en el corto, mediano y largo plazo. Así como también la agenda que guiará el programa en el corto plazo. • Indicadores de, proceso, producto e impacto. • Propuesta de actores claves para gestionar el cierre de las brechas definidas. Programas Estratégicos