• Author / Uploaded
• gtrevi_o

Citation preview

Management

Effective Management RESÚMENES DE GESTIÓN Libros seleccionados y recomendados por nuestro Comité Editorial: Oriol Amat, Antonio Argandoña, Josep Bertrán, Eulogio Bordas, Josep Chías, Luis Huete, Esteban Masifern, Raúl Peralba, Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores. E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

D E

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

AÑO XI

Nº 239

PASIÓN POR INNOVAR De la idea al resultado

Cada año se publican decenas y decenas de libros sobre innovación. Sin embargo, éste es un libro diferente, donde la innovación se propone como un estilo de vida, como una ilusión compartida, como una pasión. Sin menospreciar en absoluto los componentes tecnológicos de la innovación, “Pasión por innovar” se centra en la idea de que innovar depende sobre todo del espíritu imaginativo y la actitud creativa y constante de personas y equipos. En definitiva, de diversos valores intangibles difíciles de codificar y sistematizar. Aún así, hay que apostar por una empresa capaz de establecer un proceso consciente de innovación. ¿Cómo se aprende a ser creativo? O, mejor aún, ¿de qué manera se recupera la creatividad? ¿Se puede ser creativo en equipo? ¿Se pueden introducir innovaciones en la empresa de forma sistemática? ¿Se puede ir por delante de los mercados?

Franc Ponti es profesor del departamento de dirección de personas en EADA y consultor de empresas, especializado en proyectos de innovación. Xavier Ferràs es actualmente Director de Desarrollo Empresarial del Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya y profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.

Esta obra da respuesta a todos estos interrogantes, permitiendo conocer el perfil de competencias de las personas creativas, desarrollar estrategias de creatividad (el modelo Think), aprender a trabajar creativamente en equipo, analizar cómo funcionan las empresas innovadoras y comprender las principales macrotendencias que van a configurar el futuro.

302 páginas.

© 2006 Ediciones Granica S.A. · www.granica.es Resumido con permiso del editor.

Porque el futuro pertenece a los innovadores, a quienes son capaces de ver las cosas que pasan desapercibidas a los demás: productos, servicios, estrategias de negocio... Un innovador es sin duda un visionario. 1

E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

D E

1. ANÁLISIS COMPETENCIAL DE LA PERSONA CREATIVA Las quince competencias que constituyen el perfil de la persona creativa se clasifican en tres grandes grupos: • Competencias psicológicas: hacen referencia a aspectos poco observables pero que forman la base psicológica responsable de generar conductas de índole creativa. • Competencias comportamentales: se refieren a aspectos directamente observables, a la conducta. Su origen es la educación y el entorno individuales. • Competencias técnicas: son aprendizajes, muy difíciles de obtener sin una influencia externa, que permiten obtener el máximo provecho de las otras dos competencias. 1.1. Competencias psicológicas • Tener conciencia de ser creativo. • Autoconocimiento. • Introspección, mundo interior rico. • Automotivación elevada. • Curiosidad mental. • Pensamiento lógico + pensamiento lateral. • Intuición + razón. a) Tener conciencia de ser creativo. La construcción de la personalidad creativa se fundamenta en la creencia de que uno es creativo y de que la creatividad se puede desarrollar y mejorar. b) Autoconocimiento. Se trata de distinguir cuáles son las inteligencias predominantes de cada individuo y desarrollar esas potencialidades. c) Capacidad de introspección. Consiste en pensar con detenimiento y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas, conectando con lo más profundo de cada uno. Es el Think Zen.

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

f) Pensamiento lógico combinado con pensamiento lateral. Es la unión de la fantasía y la realidad. El pensamiento lateral utiliza la mente de forma no habitual, más allá de la revisión retrospectiva que se usa para encontrar ideas nuevas. g) Intuición combinada con razón. Ser intuitivo no es un poder especial. La educación excesivamente racional es la que frena el obtener más provecho de la capacidad intuitiva natural. 1.2. Competencias comportamentales • Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos. • Búsqueda regular de ideas. • Actitud transgresora. • Actitud aventurera. • Liderazgo creativo. • Pensamiento ingenuo. a) Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos. Identificar bien un problema permite acercarse a la solución. Una persona creativa tiene claro hacia dónde quiere moverse, aunque eso no significa que sea dogmática ni unidireccional. No busca deliberadamente, más bien abre los ojos y encuentra. b) Búsqueda constante de ideas. La creatividad es un hábito y una forma de ser, que se caracteriza por creer en el aprendizaje y en el cambio. c) Actitud transgresora. Ser creativo implica, en menor o mayor medida, querer, saber y poder ir más allá de los convencionalismos marcados por la realidad y por las circunstancias, ser inconformista.

d) Automotivación elevada. Cabe distinguir aquí entre motivo (fuerza interna que impulsa a hacer o conseguir algo) e incentivo (estímulo externo que puede ayudar en la ejecución o consecución).

d) Actitud aventurera. Es difícil que exista innovación sin riesgo creativo, sin dejar a un lado el miedo a probar cosas nuevas y a hacer lo que no se ha hecho nunca.

e) Curiosidad mental. Es la responsable de la búsqueda de soluciones alternativas, del no conformarse con la primera idea que viene a la mente.

e) Liderazgo creativo. La característica clave de este tipo de líder es la fuerza, la ilusión y el apasionamiento con que actúa. Es necesaria mucha resonancia para difundir

¿Cómo obtener el libro? Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar una copia del libro.

90 euros para la versión impresa (gastos de envío incluidos) y 67,50 euros para la versión online (PDF enviado por correo electrónico). Incluye un descuento del 25% para clientes de .

PVP Editor: 20,00 euros.

Estos precios son válidos para España, incluyen el IVA y están sujetos a variaciones anuales. Consulte nuestra web.

¿Cómo conseguir más de una copia de los resúmenes? Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un precio preferente para usted. Solicítenoslas. ¿Cómo suscribirse? La suscripción anual a los Resúmenes de Gestión de Effective Management (2 resúmenes mensuales, 24 resúmenes al año) cuesta

2

Puede suscribirse en www.effective-management.com o ponerse en contacto por correo electrónico [email protected], teléfono (34) 93 473 75 97 o fax (34) 93 371 43 45. Si desea múltiples suscripciones, pregúntenos por la suscripción corporativa y benefíciese de nuestros programas de formación y fidelización.

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

D E

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

la creatividad porque muchas veces la resistencia a ser creativo no proviene de las estructuras de poder de las empresas sino de los propios individuos susceptibles de aumentar su potencial creativo.

2.2. Think Po (Pensar Po)

f) Saber pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las cosas de formas distintas. Es importante hacer visibles las conexiones creativas de la mente y esto no se limita a hacer listas de cosas.

La provocación implica una cierta deconstrucción de la realidad, una alteración del sentido. A través de la reducción al absurdo es posible darse cuenta de obviedades y buscar ideas disruptivas. Ser creativo significa ser diferente. La diferencia se consigue desafiando los convencionalismos y aceptando retos complicados.

1.3. Características técnicas • Conocimientos de métodos creativos. • Conocimientos de procesos de innovación.

Razonar provocativamente, pensar alternativa, utópicamente.

2.3. Think Open (Abrir la mente)

a) Conocimiento de metodologías creativas. En general, hay dos grandes conjuntos de técnicas, las lógicas y las intuitivas. Es importante moverse con cierta comodidad en, al menos, una de cada. b) Conocimiento de metodologías y sistemas de innovación. El objetivo final de todo esfuerzo creativo es impulsar la innovación, por tanto el trabajo creativo debe de estar en consonancia con una estrategia bien concebida y desarrollada.

Observar otras realidades, mirar holísticamente, saber escuchar, dar y recibir. Todavía pervive la creencia de que la creatividad pertenece de forma especial a grandes genios. Ésta es una idea falsa y en todo caso los genios creativos no alcanzan sus logros sin estar en permanente contacto con otras personas, teorías y modelos. 2.4. Think Flow (Pensar con fluidez) Ampliar los registros mentales, cambiar de perspectiva. El concepto de Fluir (Flow) se debe a Mihaly Csikszentmihalyi y se describe como un estado mental de concentración en una tarea que anula la percepción del paso del tiempo y permite dar lo mejor de cada uno. Para cultivar la fluidez además de utilizar metodologías de creatividad es importante hacer gimnasia creativa.

2. SIETE ESTRATEGIAS DE CREATIVIDAD

Think PO

2.5. Think & Draw (Pensar y dibujar) Think TEAM

Think OPEN

Think ZEN

Think HAPPY

Think FLOW

Hacer visibles las ideas, las imágenes y las sensaciones, tangibilizar lo intangible. Los beneficios de esta estrategia son enormes: hace que los asistentes a una reunión compartan los mismos contenidos conceptuales expresados de forma gráfica, lo que les permite hablar un lenguaje común y favorece la fertilización cruzada de ideas. 2.6. Think Happy (Alegrar la mente)

Think & draw

Incorporar elementos de motivación y pasión, despertar todos los sentidos, disfrutar aprendiendo.

2.1. Think Zen (Pensar Zen) Pensar rápido, pensar lento. Esta estrategia es la principal porque es difícil ser creativo sin encontrar la propia voz. Consiste en adquirir la tranquilidad suficiente para dedicarse a las tareas creativas. Y además es el saber encontrar la velocidad creativa propia, en el punto medio entre la presión y la calma, entre la rapidez fulgurante y la lentitud desesperante.

Se trata de tener en cuenta el principio budista de “Hago lo que me gusta, me gusta lo que hago”. Esto se logra siendo consciente de los puntos fuertes de cada uno, creyendo en los sueños, hablando un lenguaje positivo y constructivo. 2.7. Think Team (Pensar entre todos) Utilizar herramientas de fertilización cruzada, sumar energías, multiplicar esfuerzos, compartir conocimiento.

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

3

E

F

F

E

C

T

I

V

E

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

:

R

E

S

Dentro de las empresas se compite demasiado. Sin embargo creatividad y cooperación son grandes amigas. No hay una gran idea sin colaboración. Se trata de sumar energías, de compartir conocimiento, en definitiva de divertirse.

M

E

N

E

S

D

E

P

R

O

F

E

S

I

O

N

A

L

E

S

P A

R

A

todos los detalles. Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han participado en una reunión creativa. 4. LA INNOVACIÓN, PROCESO ESTRATÉGICO

3. ¿CÓMO FUNCIONA UN EQUIPO CREATIVO? 3.1. Claves del trabajo creativo en equipo Un equipo creativo es un grupo de personas que están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un foco creativo o en desarrollarlas para conseguir innovaciones concretas. Entre las habilidades interpersonales de los integrantes de un equipo que aseguran una buena labor conjunta se incluyen: la capacidad de negociación, el manejo de conflictos, el comportamiento emocionalmente inteligente, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo y la compresión de las dinámicas de los equipos. La mayoría de estas habilidades precisa de una formación técnica específica que la empresa debe proporcionar, pues introducir el trabajo creativo en equipos va mucho más allá de ser una simple manera de trabajar. Debe estar ligado a los objetivos estratégicos de la empresa, no ser sólo una herramienta. 3.2. Cómo se trabaja creativamente en equipo: algunas sugerencias Las reuniones creativas hay que planificarlas con tiempo y dejar claro el objetivo y la duración. Es imprescindible una sala aislada, sin ruido y con abundante luz o luz natural, con mobiliario cómodo y movible y material estimulante complementario. Deben prohibirse absolutamente las interrupciones y los desplazamientos innecesarios. Así mismo, es importante ser consecuente al decidir el tiempo de duración de una reunión. Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador que escoja las técnicas más adecuadas, procure que todo el mundo participe por igual, evite que se produzcan juicios sobre las ideas antes de tiempo, anote todas las ideas en una pizarra y ayude al equipo a interrelacionarlas, apoyando la toma de decisiones. Conviene reflexionar sobre el foco creativo con la máxima antelación. Un error en la formulación del foco creativo puede significar una pérdida absoluta de tiempo. Para asegurar un gran número de ideas con calidad se recomienda lograr que los participantes se sientan libres y cómodos, dar la bienvenida a todo tipo de ideas, facilitar el uso del pensamiento lateral, conseguir que tras el período de generación de ideas los participantes las comenten para lograr que éstas crezcan y evitar los juicios precipitados. Es recomendable dejar transcurrir unos días antes evaluar las ideas. El momento de la evaluación sirve para cerrar el círculo: se trata de no dejar cosas en el aire y de valorar 4

4.1. Las fuerzas del cambio Ésta es una época de profundas transformaciones tecnológicas, económicas y sociales. Y la noción de innovación, como catalizadora del cambio, aparece con fuerza. Los procesos de innovación son vistos por el directivo tradicional como amenazas por miedo a perder el control de la situación (temor a lo desconocido) y/o miedo a perder el poder (temor a la obsolescencia personal). Pero la empresa que dogmatiza la experiencia está condenada. 4.2. Macrotendencias de futuro Considerando que las opciones son múltiples y que es arriesgado generalizar, sí que parecen dibujarse unas macro-tendencias universales aplicables a la mayoría de los mercados: a) Disminución del ciclo de vida de productos y servicios. Cada vez en menor tiempo un producto queda obsoleto. Se trata de la hipercompetición: el número creciente de competidores, a nivel global, hace que la probabilidad de que surja un nuevo producto, mejorado o sustitutivo del actual, sea cada vez mayor en menos tiempo. Para mantener la rentabilidad, la alternativa para las fábricas clásicas (excepto en casos de mercados de proximidad) será la de convertirse en centros de desarrollo de tecnología. El producto, se fabricará en lugares más eficientes, en otros países o en otros continentes, como ya está ocurriendo. b) Exceso de oferta: necesidad de dar un valor diferencial. Los mercados están dominados por la demanda, por la tiranía del consumidor. La oferta es excedente. La estrategia válida en entornos de hiperoferta es la diferenciación de producto. La mejor manera de competir es evitar la confrontación, eligiendo desmarcarse de la competencia. Sin embargo, la novedad también caduca y la estrategia de diferenciación es limitada en el tiempo, válida hasta que aparece un imitador. La innovación va entonces sin duda ligada a una propuesta de diferenciación estratégica permanente. c) Competencia de coste deslocalizada. La competencia de coste está excluida cada vez más del entorno macroeconómico de los países desarrollados. Por tanto, la reducción de costes ha de ser entendida como un factor higiénico y no como un objetivo estratégico.

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

E

F

F

E

C

T

I

V

E

M

A

N

A

G

E

M

E

N

T

:

R

E

S

La verdadera riqueza nace de la innovación, no de la optimización. d) Calidad como factor higiénico. Las técnicas de gestión de calidad han supuesto un gran salto en la profesionalización de las empresas. Sin embargo en la medida que son cada vez más necesarias tanto la construcción de economías en todos los puntos de la cadena de valor (búsqueda de eficiencia) como en la construcción permanente de competencias (nuevas habilidades y factores exclusivos de diferenciación), la calidad total y el TQM (Total Quality Management) se convierten en insuficientes para garantizar el éxito.

M

E

N

E

S

D

E

P

R

O

El mercado, por tanto, se hiperfragmenta a la vez que la oferta se intensifica. Ya no es posible vender el mismo producto a muchos individuos. Se trata de vender muchos productos a un solo individuo. Es el cambio del modelo de mass production por el de mass customization. f) Entorno tecnológico turbulento. La tecnología ya no es una ventaja competitiva. Ha de sustentar una estrategia diferencial, mediante un modelo de negocio original o aplicación inédita (o protegida intelectualmente) en proceso o producto para poder ser base sostenible de competitividad. Dado que el entorno tecnológico es turbulento (por la complejidad de la propia tecnología, el riesgo inherente a todo desarrollo tecnológico y los múltiples escenarios que se presentan), no existe seguridad sobre las opciones de futuro. Por tanto la estrategia a adoptar no puede ser inmovilista. g) De la empresa individual al clúster y a la cadena de suministro. Son necesarios mecanismos de integración de la cadena de suministro a todos los niveles. Sólo mediante la interacción con los agentes anteriores y posteriores (proveedores y clientes) se adquiere una dimensión competitiva global que permite desarrollar, producir y distribuir nuevos productos en un tiempo récord. Los conglomerados (clusters) de pequeñas empresas geográficamente cercanas y capaces de cooperar pueden ser tan eficientes como las grandes empresas.

E

S

I

O

N

A

L

E

S

P A

R

A

4.3. La línea sonriente Una forma de sinteizar gráficamente las macrotendencias es una curva de valor (valor que un hipotético cliente otorga a cada actividad del proceso productivo). En la actualidad, todos los sectores evolucionan y se enfrentan a una curva de forma convexa, es la smily line (boca sonriente). La producción se da por supuesta y el máximo valor se concentra en los extremos, en las actividades de valor añadido, que indican ya donde focalizar la innovación. Valor para el cliente

2000

R+D Diseño

Distribución Marca Personalización Servicio

La Calidad Total hay que asumirla por defecto. Antaño podía ser un factor de diferenciación estratégica, ahora sólo es un factor higiénico. e) De la producción masiva a la persona-lización masiva. El consumidor quiere ser tratado de manera exclusiva. A medida que se sofistica, el consumo identifica y transmite personalidades individuales y es usado consciente o inconscientemente como canal de comunicación con el entorno, para proyectar la personalidad y el estilo de vida.

F

Producción 1970 Cadena de valor

La línea sonriente 5. LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA 5.1. Los recursos de la innovación La convicción de asignar fondos, instalaciones y tiempo a la innovación debe emanar, como mínimo, de la dirección general. Los directivos intermedios, los técnicos y el conjunto de empleados pueden proponer ideas (si existe la cultura y los incentivos oportunos) y gestionar proyectos de innovación (si son asignados a ellos). Pero no se puede esperar que el proceso estratégico de la innovación se impulse desde abajo. 5.2. La evolución en los modelos de gestión empresarial En los últimos años la calidad de la gestión ha avanzado en la mayoría de los ámbitos de las empresas: • Los modelos de ventas se gestionan ahora de forma bidireccional (interpretando las necesidades del mercado y satisfaciéndolas mediante productos y servicios adecuados). • El talento de los individuos que forman parte de la organización es un activo que se debe gestionar. • Se ha pasado de la calidad reactiva a la preventiva y finalmente a la calidad total. • Se ha sofisticado notablemente la gestión financiera. • Han aparecido normas certificables por terceros para garantizar el compromiso medioambiental de la empresa y se extiende la figura del responsable medioambiental y de salud y seguridad laboral. Sin embargo, un proceso estratégico como la innovación suele ser el proceso más desestructurado que se encuentra en la organización. 5.3. La innovación: tensión organizativa y tensión creativa La actividad operativa es proclive a la jerarquización, especialización funcional, demanda previsible, planificación sobre la base del histórico, consolidación de la experiencia

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

5

E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

como valor absoluto, estandarización de procesos y tendencia al error cero. Por el contrario, la actividad innovadora tiende a generarse en entornos abiertos, creativos, fluidos e informales, con equipos multidisciplinares, visiones generalistas, demanda fluctuante y aceptación del error y la experimentación. Se habla de fuerzas centrífugas (tendentes a concentrar la organización en sus operaciones habituales) y centrípetas (tendentes a la creatividad y la innovación) de la empresa. De capacidades de explotación (del modelo de negocio clásico) y de exploración (de nuevos modelos). 5.4. La organización clásica, jerárquica y funcional: un hábitat letal para la innovación Algunas actividades de las que componen el proceso de innovación han penetrado ya en la gestión de las empresas. Sin embargo, en vez de estar perfectamente coordinadas, estas actividades se suelen distribuir entre departamentos funcionales que pueden ser estancos y responder a conflictos políticos y competitivos entre ellos. Además la división en compartimentos favorece la aparición de conocimiento funcional y no del conocimiento global de producto. Las investigaciones más recientes parecen indicar que el secreto de la organización ambidextra, construir capacidades de innovación y eficacia operativa, reside en separar convenientemente las unidades nuevas (exploratorias) de las tradicionales (exploradoras), permitiendo convivir diferentes procesos, estructuras y culturas al mismo tiempo, pero manteniendo fuertes lazos de conexión mediante un equipo sénior de management común. 5.5. De la gestión de procesos a la gestión por proyectos El modelo de estrategia que ha regido durante toda la segunda mitad del siglo XX responde a estos parámetros: los productos se fabrican bajo el formato de proyecto, en un momento dado aparece un diseño dominante, la batalla entre fabricantes se centra en el desarrollo de parámetros de calidad en el producto y después se desplaza al coste (porque el producto ya se ha convertido en un commodity). El siguiente paso, que se produce actualmente, refleja que las empresas se ven cada vez más forzadas a desarrollar nuevos productos en ciclos cada vez más cortos, mientras que pierden competitividad en proceso en fases maduras. Se debe volver a aprender a gestionar proyectos, ya que éstos serán la verdadera fuente de valor sostenible. La óptima gestión por proyectos requiere la constitución de equipos dinámicos y multidisciplinares. El director de proyecto ha de ser una figura con peso específico en la organización, de relevancia y estatus igual o superior al del director funcional y ha de tener ascendente sobre la proyección profesional de los integrantes del equipo. Existen cuatro patrones de organización de proyectos diferenciados por quién asume la responsabilidad: 6

D E

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

• Organización funcional (no existe un líder con responsabilidad total sobre el conjunto). • Modelo lightweight (hay un coordinador, pero los jefes funcionales siguen conservando el poder real). •Modelo heavyweight (la responsabilidad más importante es la del líder del proyecto). • Equipos autónomos (el director de proyecto tiene la responsabilidad global sobre el mismo pero no actúa jerárquicamente sobre las estructuras funcionales preexistentes, sino que se crean nuevas estructuras organizativas para acoger el nuevo desarrollo). Este último modelo es el más apropiado para innovar. 5.6. Cuestionando las relaciones de la organización con su entorno El modelo clásico de relaciones externas no es el más indicado para innovar. La relación con otra organización no es de confianza, se persigue un pacto mercantil puntual. El modelo emergente pretende lo contrario: ofrecer múltiples puntos de contacto (entornos de colaboración) en lugar de una sola mesa de negociación. Las sinergias conseguidas con las alianzas estratégicas y las relaciones de largo plazo son múltiples. 6. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 6.1. Pero... ¿qué es la innovación? El concepto y ámbito de significado de la innovación debe definirse en la propia empresa, de acuerdo a su estrategia y contexto individual. Fases del ciclo recurrente de la innovación, las cuatro “I”: • Investigación (descubrimiento de nuevo conocimiento). • Invención (paquetización del conocimiento con una finalidad aplicable industrialmente). • Innovación propiamente dicha (puesta en valor de la invención en el mercado). • Imitación (adquisición por parte de los competidores de los conocimientos generados). Como proceso organizativo, y especialmente como proceso estratégico, la innovación precisa de un responsable, unas métricas, unos plazos de ejecución y unas acciones correctivas para solucionar las desviaciones de lo esperado y aprender de la experiencia. 6.2. Modelos de gestión de la innovación Aunque no existen aún modelos consensuados internacionalmente, han surgido modelos teóricos. El modelo sistémico considera que la innovación no es un proceso secuencial sino un proceso complejo de creatividad e interacción de las fuerzas del empuje tecnológico con el arrastre del mercado. Puede emerger en cualquier parte

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

de la organización y afectar a la totalidad o a partes de la misma.

Generación de nuevos conceptos

Desarrollo de producto

Redefinición de los procesos productivos

Redefinición de los procesos de comercialización

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

El avance hacia este tipo de empresa permitirá pasar del modelo cuestionado de new economy (nueva economía) al mucho más tangible modelo de la now economy (economía en tiempo real). El stock es coste y difícilmente se puede competir en coste, pero sí se puede hacerlo en flexibilidad y tiempo de proceso mediante una innovación de procesos centrada en la reducción del tiempo (método just-in-time).

Mercado

Mercado

Gestión de la innovación: las actividades

D E

Gestión del conocimiento y de la tecnología

Así, para que una empresa tenga capacidad de innovación, como mínimo debe gestionar eficazmente los siguientes subprocesos: generación de nuevos conceptos, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos procesos (productivos y comerciales) y gestión del conocimiento y la tecnología. a) Generación de nuevos conceptos: la base creativa para detectar oportunidades. La empresa debe ser fértil generando ideas, que provengan de cualquier ámbito organizativo: proveedores, clientes, empleados, directivos, accionistas... Esta red de contactos interna y externa es fundamental para el desarrollo o rechazo rápido de una idea. La innovación es también un proceso social, o como mínimo, relacional. b) Desarrollo de producto: el centro de gravedad de las actividades empresariales del siglo XXI. La vocación clásica de la fabricación y el proceso productivo de las empresas será substituida por el desarrollo de nuevos productos y la gestión por proyecto. Un motor de innovación es el diseño incorporado al desarrollo de producto. El diseño no requiere grandes desembolsos, como en el caso de desarrollos tecnológicos, pero precisa de un pacto metodológico entre equipos de diseño y marketing y equipos de I+D e ingeniería. c) Redefinición de procesos productivos: no todo es tecnología. Pese a los replanteamientos continuos de sus procesos productivos, algunas de las verdaderas innovaciones de ruptura que han obtenido las empresas han sido organizativas. La cadena de suministro de tiempo cero, y por lo tanto la empresa de respuesta inmediata es un modelo de futuro.

d) Redefinición de procesos comerciales: una fuente de valor incalculable y, a menudo, inexplorada. La originalidad en los planteamientos de venta y su extensión a otros atributos colaterales (servicio, financiación), la exploración de diferentes canales y formatos comerciales, la creación de nuevos segmentos de mercado, o la construcción y gestión de una imagen o de una marca que transmita mensajes, valores y emociones constituyen una nueva dimensión en la capacidad de generar atributos de diferenciación estratégica. El exceso de oferta ha propiciado un enfoque en las estrategias de ventas de cara a fidelizar el cliente existente más que a competir por la cuota de mercado. e) Gestión del conocimiento y la tecnología: creando barreras de entrada. Las organizaciones suelen generar continuamente información que proviene de múltiples fuentes y que no siempre se convierte en conocimiento organizativo. La gestión del conocimiento no tiene por qué suponer grandes inversiones sino buenas prácticas: medidas de mantenimiento preventivo basadas en el análisis estadístico del historial de averías, realización de mapas de conocimiento (para detectar quién sabe qué y quién almacena conocimiento clave para la organización), o sistemas de CRM (Customer Relationship Management, gestión de las relaciones con el cliente). La planificación y la estrategia tecnológica es una vertiente que no ha emergido aún. Las empresas apenas han identificado sus dependencias tecnológicas, sus fuentes posibles de tecnología, sus necesidades tecnológicas a medio término o sus mecanismos de aseguramiento de la propiedad intelectual. 6.3. La innovación en la estrategia de la empresa: enfoques a mercado y enfoques a competencias El enfoque a competencias es un razonamiento introspectivo que pretende definir la empresa por lo que es capaz de hacer y no por lo que hace. En la medida que el mercado es más y más imprevisible este enfoque pretende centrar el proceso de innovación en aquellas capacidades internas sobre las cuales se mantengan posiciones tecnológicas o de conocimiento superiores, con el planteamiento que éstas llevarán inevitablemente al éxito de mercado. La empresa es básicamente un compendio de tres habilidades: capacidad de innovar en producto más rápidamente que los competidores, capacidad de gestionar operaciones a mayor escala y capacidad de relacionarse

PA S I Ó N P O R I N N OVA R

7

E F F E C T I V E

M A N A G E M E N T :

R E S Ú M E N E S

con el cliente con la mayor profundidad posible. Las competencias esenciales, por tanto, se condensan alrededor de estas tres alternativas básicas de valor. 7. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: ¿LA CLAVE DEL FUTURO? La innovación tecnológica es una de las formas de innovación más importantes para el desarrollo de una auténtica economía del conocimiento. Permite crear fuertes barreras de entrada (si se consigue mantener ese conocimiento en exclusividad, ya sea mediante mecanismos legales de protección de la propiedad intelectual o mediante la mera acumulación superior de conocimiento en la organización) y eleva la productividad. La dinámica de la innovación tecnológica sigue un modelo general llamado de curvas en S. Si se evalúan las presta-

D E

P R O F E S I O N A L E S

P A R A

P R O F E S I O N A L E S

ciones en relación con el coste se observan tres fases: • Emergencia (la tecnología se está desarrollando, la tasa de mejora de prestaciones es lenta). • Crecimiento (la tecnología se ha caracterizado por completo, se vislumbra un potencial todavía indefinido y la mejora de las prestaciones crece). • Madurez (la tecnología ha llegado a su máximo nivel de aplicación, la tasa de mejora decae y adquiere comportamientos asintóticos). La tecnología se agota y es sustituida por otra nueva, generando una nueva curva en S. La empresa puede optar por dedicarse a la mejora continua o puede optar por iniciar la experimentación. El reto es saber compatibilizar la mejora continua de la tecnología actual con una vigilancia tecnológica (prospectiva de las tecnologías emergentes) y una inteligencia competitiva (interpretación de las necesidades de nuevos segmentos).

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management: • "La innovación y el empresario innovador", de Peter F. Drucker (Nº 26) • "Innovación de procesos", de Thomas H. Davenport (Nº 48) • "El dilema de los innovadores", de Clayton M. Christensen (Nº 90) • "La empresa creativa", de Franc Ponti (Nº 107) • "Desarrollar la gestión de la creatividad y de la innovación", de Richard Lueke (Nº 189)

Otros títulos recientes de Ediciones Granica:

>“La empresa creativa”, de Franc Ponti (3ª edición) >“Los caminos de la negociación”, de Franc Ponti (2ª edición) >“¿Qué hace Buda en mi empresa?”, de Franc Ponti >“Ampliando el pastel”, De Llanos, Ponti y Costa >“Tanto creces, tanto vales”, de Xavier Ferràs, Franc Ponti y otros

Por cortesía de:

Effective Management, S.L. C/ Osi, 18-20 · 08034 Barcelona (España). Tel. (34) 93 473 75 97 · Fax (34) 93 371 43 45 · E-mail: [email protected] Web: www.effective-management.com Depósito legal: B-17.662-97 Edición: Effective Management, S.L. Resumido por: Rosa Molina Corrección de estilo: Effective Management, S.L. Maquetación: S&R Publit, S.L. Impresión: Grupo Flash Dirección Comercial: Javier Triviño. La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

8