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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

T

E

S

I

S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PRESENTA:

ELDA GÓMEZ MENDIOLA D IRECTOR DE TESIS:

M. EN C. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA México, D.F.

2010

ii

CARTA DE CESIÒN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 08 del mes enero del año 2010, el (la) que suscribe Elda Gómez Mendiola alumna (a) del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial con número de registro B071511 adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de UPIICSA, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de M. en C. Faustino Ricardo García Sosa y cede los derechos del trabajo intitulado IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V., al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Elda Gómez Mendiola Nombre y firma

iii

ÍNDICE RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN

Pág. xii xiv xv

CAPÍTULO I.- CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

1

1.1 Antecedentes generales. 1.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 1.2 Importancia de la empresa en estudio. 1.2.1 Misión. 1.2.2 Visión. 1.3 Productos realizados. 1.4 Organigrama. 1.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos. 1.5.1 Descripción del proceso.

2 2 3 4 4 5 5 6 7

CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA.

15

2.1 Seis sigma. 2.1.1 Definición. 2.2 Metodología DMAMC. 2.3 Definir oportunidades. 2.3.1 Validar oportunidad de negocio. 2.3.2 Documentar y analizar el proceso 2.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente. 2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos. 2.4 Medir el desempeño. 2.4.1 Determinar qué medir. 2.4.2 Manejo de la variación. 2.4.3 Entender la variación. 2.4.4 Determinar el desempeño de sigma. 2.5 Analizar la oportunidad. 2.5.1 Determinar causa-raíz. 2.5.2 Validar causa-raíz. 2.6 Mejorar el desempeño.

16 16 17 19 20 21 21 21 22 23 23 23 24 27 28 29 29

iv

ÍNDICE 2.6.1 Generación de mejoras de ideas. 2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones. 2.6.3 Implementar los cambios. 2.7 Controlar el desempeño. 2.7.1 Implementar soluciones. 2.7.2 Integración del proceso. 2.8 Estadística. 2.8.1 Diagrama de pareto. 2.8.2 Histograma. 2.8.3 Correlación. 2.8.4 Regresión lineal múltiple. 2.9 Calidad. 2.9.1 Diagrama de ishikawa. 2.9.2 Estadística y calidad. 2.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas.

Pág. 29 30 30 30 31 31 32 32 34 36 37 39 40 42 43

CAPÍTULO III.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

45

3.1 Definir oportunidades. 3.1.1 Validar oportunidad de negocio. 3.1.2 Documentar y analizar el proceso. 3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos. 3.2 Medir el desempeño. 3.3 Analizar 3.3.1 Determinar qué medir 3.4 Analizar oportunidad. 3.4.1 Determinar causa-raíz.

46 46 48 65 67 70 75 92 93

CAPÍTULO IV.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

95

4.1 Mejorar el desempeño. 4.1.1 Selección de la solución.

95 95

v

ÍNDICE 4.1.2 Presentación de recomendaciones. 4.1.3 Implementar el cambio. 4.2 Control de desempeño. 4.2.1 Desarrollar programa piloto. 4.2.2 Planear e implementar soluciones. 4.2.3 Integración de procesos.

Pág. 98 99 100 100 100 103

CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFÍA. ANEXOS.

108 110 113

vi

ÍN D ICE D E TAB LAS Pág. 27

Tabla No. 1

Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice Z.cf).

Tabla No. 2

Reducción de defectos de un nivel de sigma.

27

Tabla No. 3

Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple.

38

Tabla No. 4

Team charter.

47

Tabla No. 5

Plan de proyecto.

48

Tabla No. 6

Significado del mapeo de procesos.

51

Tabla No. 7

Definición de operaciones por significado.

53

Tabla No. 8

Significado de diferentes tipos de actividades.

57

Tabla No. 9

Datos para el análisis de flujo de valor.

59

Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso.

61

Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor.

61

Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas.

62

Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos.

63

Tabla No. 14 Disponibilidad por turno.

64

Tabla No. 15 Beneficios.

64

Tabla No. 16 Equipo de trabajo.

65

Tabla No. 17 Análisis ABC.

65

Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC.

66

Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado.

68

Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa.

70

Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales.

73

Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales.

74

Tabla No. 23 Criterio de evaluación.

74

Tabla No. 24 Plan de medición.

76

Tabla No. 25 Evaluación de herramentales.

83

Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador.

96

Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador.

99

Tabla No. 28 Programa piloto.

100

Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 101 Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 102

vii

ÍN D ICE D E TAB LAS Pág.

Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.

103

Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.

103

Tabla No. 31 Aceleración del cargador.

105

Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma.

106

viii

ÍN D ICE D E GR ÁFICAS Pág. 52

Gráfica No. 1

Actividades en línea dos de arillos.

Gráfica No. 2

Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura.

55

Gráfica No. 3

Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura.

56

Gráfica No. 4

Análisis de flujo de valor por célula.

57

Gráfica No. 5

Tiempos de transporte en célula de soldadura.

58

Gráfica No. 6

Análisis de flujo de valor en célula de soldadura.

59

Gráfica No. 7

Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios.

67

Gráfica No. 8

Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control.

68

Gráfica No. 9

Tiempo de ciclo en célula de soldadura previo a la fase de control.

69

Gráfica No. 10

Pareto de causas potenciales para célula de soldadura.

75

Gráfica No. 11

Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno.

80

Gráfica No. 12

Temperatura promedio por modelo-unidad uno.

80

Gráfica No. 13

Posición inicial promedio turno 1 y 3.

81

Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3.

82

Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales.

84

Gráfica No. 15

Desalineación.

85

Gráfica No. 16

Residual de espesores.

94

Gráfica No. 17

Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.

104

Gráfica No. 18

Vibración actual del cargador después de la mejora.

105

Gráfica No. 19

Tiempo de ciclo a través de un histograma dentro de la fase de control.

106

Gráfica No. 20

Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora

107

ix

ÍN D ICE D E FIGUR AS Pág. 34

Figura No. 1

Pareto.

Figura No. 2

Tipos de correlación.

36

Figura No. 3

Diagrama de ishikawa.

41

Figura No. 4

Áreas que involucran a estadística.

42

Figura No. 5

Línea dos de arillos, célula de soldadura.

55

Figura No. 6

Mejora de flotantes.

77

Figura No. 7

Brazo uno.

78

Figura No. 8

Cargador.

79

Figura No. 9

Célula de soldadura.

85

Figura No. 10 Medición 1.

86

Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05.

87

Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05.

88

Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.

89

Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.2.

90

Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3.

91

Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador.

91

Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador.

98

Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas.

99

x

ÍNDICE DE DIAGRAM AS Pág. Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 6 Diagrama No. 2 Proceso para centros.

9

Diagrama No. 3 Proceso para arillos.

11

Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.

12

Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.

14

Diagrama No. 6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos.

50

Diagrama No. 7 Definición de operaciones.

52

Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura.

72

Diagrama No. 9 Actividades propuestas.

97

xi

RESUMEN En este trabajo se implementa la estrategia de mejora seis sigma en el departamento de producción de la línea dos de arillos. Esta línea es la segunda etapa de un proceso de producción de ruedas de acero de diferentes características que comprende cuatro etapas las cuales son: centros, arillos, ensamble y acabado y pintura. La aplicación de la estrategia es con el objetivo de reducir el tiempo de ciclo que se requiere en la producción de las ruedas de acero. La estrategia de mejora se hace en base a la metodología DMAMC. En las fases de definir y medir de esta metodología se encuentra que en la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres existen cuellos de botella que propician un aumento en el tiempo ciclo de la producción. En este trabajo nos enfocamos sólo al caso de célula de soldadura que actualmente utiliza un tiempo en promedio de 7.29 segundos por pieza. En la fase de analizar se haya que las variables: materia prima, temperatura y máquina y equipo son las que más impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de producción. En la parte de materia prima se encuentran láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores, en la parte de máquina y equipo se encuentran maquinas desalineadas, mal calibradas, válvulas mal calibradas, exceso de vibración de brazos, herramientas desgastadas y en malas condiciones, variación en presión hidráulica, exceso de fuga de aceite, aumento rápido de la temperatura del aceite y partes de máquinas desgastadas. En base a este análisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guías de mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar gap, de pernos y rodamientos de pivotaje de brazos de gap, con el fin de eliminar el desgaste. Se cambia el herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se cambia el herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes y guías del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.

xii

En la fase de controlar (última) se implementa un programa piloto de mantenimiento con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo en la célula de soldadura en 6 segundos por pieza. Logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%.

xiii

ABSTRACT

In this work is implemented the strategy of improving six sigma in the department of production of the line two of rings. This line is the second stage of a process of production of steel wheels of different characteristics which comprises four stages which are: centers, rings, assembling and finishing and painting. The implementation of the strategy is with the objective of reducing the cycle time is required in the production of steel wheels. The strategy of improvement is done based on the methodology DMAMC. In the stages of define and measure of this methodology is that in the welding cell, rolled two and rolled three exist bottlenecks that favor an increase in the time production cycle. In this work we focus only to the case of welding cell that currently uses a time in average of 7.29 seconds per piece. At the stage to analyze is that the variables: raw material, temperature and machine and equipment are those that more impact on the time production cycle. In the part of raw materials are posters with various mechanical properties and thicknesses, in part of machine and equipment are misaligned machines, poorly calibrated, valves poorly calibrated, excess vibration of the arms, tools and worn in bad conditions, variation in hydraulic pressure, excess of leakage of oil, rapid increase in the oil temperature and machinery parts eroded. Based on this analysis at the stage of improvement changes are made of hubs, bolts and guides of tables of charger, changes of guides bronze part stop, change of plate bar gap, bolts and tapered pivoting of arms of gap, in order to eliminate the wear and tear. Changing the tooling for the purpose of the shipper has conicity. In the part of the shipper to change the tooling that do not have the correct conicity. At the stage of control (last) implements a pilot program of maintenance with the goal of preserving the cycle time in the welding cell in 6 seconds per piece. Achieving with this reduce cycle time in a 18%.

xiv

INTRODUCCIÓN Debido a que las empresas en la actualidad se enfrentan ante un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones. Las organizaciones deben mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Y con ello generar crecimiento económico y potencial, lo que significa aumentar su rentabilidad. Seis Sigma es una estrategia de mejora que se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad y enfocada principalmente en las tres áreas de aplicación más importantes, la satisfacción del cliente, la disminución de defectos y la reducción de tiempo de ciclo de un proceso. Siendo esta última, temática de interés para el desarrollo de este proyecto. Es precisamente lo que ocurre actualmente en la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. en el área de producción línea dos de arillos. Ya que este proceso es el segundo más importante de cuatro procesos que tienen que realizarse para la producción de ruedas de acero, las cuales son: centros, arillos, ensamble y acabado y pintura. Actualmente el tiempo de ciclo en el área de producción línea dos de arillos, en la cual se producen los arillos de las ruedas de acero (producto terminado) es de 7.29 segundos por pieza para los modelos 6310-A, 6312-A, PNFF, PND, GS. Sin embargo el diseño de las máquinas de ésta línea es de cinco segundos, lo que significa que en teoría se deberían de generar ganancias de 1.2 millones de dólares al año, pero como ya se ha citado anteriormente la mayoría de las ocasiones lo ideal, no ocurre y es aquí donde hace acto de presencia la variabilidad del proceso en cuanto al tiempo de ciclo igual a 7.29 segundos por pieza, lo que implica más tiempo para finalizar la producción de los lotes y en consecuencia gastos de operación y utilidades no generadas. Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor balance contable. La organización requiere aumentar la productividad y disminuir costos, por lo que

xv

a través de la reducción de tiempo de ciclo en la célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos de operación (energía eléctrica, gastos de producción y gastos de administración). El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de soldadura de la línea dos de arillos para todos los modelos. Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece a dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto. En el capítulo uno se describe la caracterización de la compañía, el giro, el tipo de productos que realiza y las operaciones de cada uno de sus procesos de producción. En el capítulo número dos encontramos el respaldo teórico de la estrategia de mejora seis sigma en la fase de definición, medición, análisis, mejora y control de la estrategia. En relación al capítulo número tres presentamos el desarrollo de esta estrategia en las primeras tres fases antes citadas, en donde se recolectó una serie de datos de las causas potenciales que influyen en incremento considerable del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos, particularmente en la célula de soldadura. Finalmente en el capítulo cuatro desarrollamos la implementación de los cambios para mejorar y controlar el desempeño y de esta manera la integración de los procesos.

xvi

CAPÍTULO I

CAPÍTULO I

CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

La empresa Nugar Stamping & Wheels se caracteriza principalmente por su giro automotriz y que se dedica de manera particular a la producción de ruedas de acero como también a la elaboración de estampado. Lo que la hace uno de los principales proveedores de compañías tales como General Motos, Ford, Nissan entre otras. Esta compañía se ha caracterizado a lo largo de su trayectoria manufacturera por realizar de manera constaste análisis estadísticos y aplicación de herramientas de calidad dentro de sus procesos de manufactura y producción. Haciendo uso de manera frecuente de la elaboración de lluvia de ideas, diagramas de Ishikawa, así como paretos a diferentes niveles con el fin de proponer y desarrollarla mejor técnica para el análisis y solución de problemas estadísticos y de esta manera traducir los datos de líneas de producción en comportamientos de los mismos. Y de esta manera partir de lo anterior para dar soluciones y mejora de procesos. En este capítulo encontraremos los antecedentes generales de la compañía y cómo fue creciendo a lo largo del tiempo, la ubicación de la misma, los clientes más importantes de Nugar, su misión y visión, los productos que realizan, las áreas que participan directamente en el desarrollo del proyecto, la descripción de la problemática general del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y finalmente la descripción de cada uno de los procesos por los cuales debe de pasar las ruedas de acero para su elaboración.

1

CAPÍTULO I

1.1 Antecedentes generales. Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. es una organización de tamaño grande, que pertenece al sector secundario del tipo manufacturero, dentro del giro metal-mecánico y que se dedica a la producción de ruedas de acero. Este proceso comprende cuatro áreas para su elaboración, las cuales son: centros, arillos, ensamble y pintura y acabado. Cabe mencionar que se ha realizado esta investigación presentada en esta tesis Implementación de la estrategia de mejora seis sigma para la segunda área citada. Respecto a los antecedentes generales de la organización es de interés hacer referencia en que “inició sus operaciones con rines de acero en el año de 1962”. En ese año su nombre era Lemmerz de México y estaba bajo la dirección técnica de Lemmerz Werke de Konigswinter de Alemania. En 1985 ocurre la descentralización de la operación de frenos a la ciudad de Querétaro. En 1992, Kelsey Hayes Group of Companies de E.U. se divide en dos grandes empresas: 1) Kelsey Hayes Group of Companies (Kelsey), la cual se dedicará al negocio de frenos. 2) Hayes Wheels International (HWI). En el 2007 se Asocia con Cie Automotive y se une al grupo Nugar Tultitlàn quedando lo que era Stamping & Wheels S.A de C.V. como Nugar Tlalnepantla y como matriz”.1

1.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. se encuentra físicamente en la calle de Plano Regulador #8, Tlalnepantla de Baz. Estado de México, Col. Xocoyahualco Puente de Vigas C.P. 54080. Su producción equivale a 6.1 millones de ruedas de acero al año, su área es igual a 221,284 1

Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

2

CAPÍTULO I ft2, de los cuales 150,717 ft2 corresponden al área productiva y su personal está formado por 250 elementos. Los clientes de la empresa son: ƒ

General Motors

ƒ

Polaris Industries INC.

ƒ

Ford

ƒ

Hummer

ƒ

Nissan

ƒ

Renault

ƒ

Daimler Chrysler

ƒ

Volkswagen

1.2 Importancia de la empresa en estudio.

Si bien es cierto, que el objetivo de cualquier organización ya sea de tamaño micro, pequeño, mediano o grande sin importar el tipo al que ésta pertenezca. Ya sea de servicios o de producción, estas siempre buscan generar utilidades en porcentajes mayores a su inversión inicial al que éstas contribuyen y con ello la búsqueda de la mejora de procesos. Dentro de la organización se involucran numerosas variables que permiten lograr ese objetivo. Para lo cual, un punto de partida es la unificación de todas las áreas por las que están estructuradas, tales como producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas (dejando claro que no sólo éstas cuatro áreas se encuentran precisamente en todas las organizaciones, ya que su cantidad y definición dependerán de la complejidad de las empresas). Y en cada una de ellas se abren diversas herramientas y temáticas englobadas por una de ciencias tales como las naturales, las sociales y las biológicas que sirven de apoyo fundamental para que las empresas sean rentables, productivas y competentes. Y en las cuales cada una de ellas utiliza sus propias herramientas, técnicas, teorías y fundamentos teóricos. Por lo que resulta de interés mejorar la variación de los procesos y aplicación de estrategias de calidad.

3

CAPÍTULO I En particular, es aquí donde la literatura de Seis Sigma hace acto de presencia, la razón es muy sencilla, actualmente las empresas buscan encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La Metodología antes citada es la DMAMC, por sus iniciales se enuncian como D: definir oportunidades, M: medir el desempeño, A: analizar oportunidad, M: mejorar desempeño y C: controlar el desempeño. En este sentido al llevar a cabo el desarrollo de la Metodología DMAMC, se pretende alcanzar la meta mediante la estrategia de mejora Seis Sigma impulsada por la Gerencia de Manufactura de la organización, con el objetivo de lograr mejoras en los retrasos de productos y procesos y en consecuencia la reducción de los costos finales de la empresa, y así cubrir con una de las variables para contribuir a la generación de utilidades y no a los costos.

1.2.1 Misión. “La Misión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es: ƒ

Crear valor a sus Clientes afrontando y asumiendo retos.” 2

1.2.2 Visión. “La Visión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es: ƒ

Mantener un liderazgo con enfoque a Clientes.

ƒ

Estar un paso adelante de la competencia participando en nichos de mercado con mayor valor.

ƒ

Su gente asumirá retos con maestría y trabajo en equipo.

ƒ

Desarrollar productos innovadores a través de procesos de clase mundial que generen alta rentabilidad y consoliden identidad como proveedor preferido del mercado.” 3

2 3

Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. Ibíd.

4

CAPÍTULO I

1.3 Productos realizados. La organización Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V se dedica a la producción de los siguientes modelos de ruedas de acero y para los cuales se realizó este proyecto de implementación de la estrategia de mejora seis sigma, respecto al tiempo de ciclo que generaban cada uno de ellos. Cabe mencionar que los nombres de los siguientes modelos no significan nada en particular, simplemente son nombres de cada producto de las ruedas de acero. Los productos son seis: ƒ

NB

ƒ

CHEVY

ƒ

POLARIS

ƒ

GMT

ƒ

GS

ƒ

PN FULL FACE

1.4 Organigrama. En el Diagrama No. 1 podemos observar la distribución general de la compañía Nugar Stamping & Wheeels S.A de C.V. que contribuyen a la realización del proyecto seis sigma en la líneas dos de arillos. Cada una de las gerencias aporta tanto información como mano de obra para la realización de este proyecto. En este sentido son cuatro gerencias que participan, una contraloría y el área de abastecimiento. Las cuales están a cargo de la coordinación de la Gerencia general que aporta su liderazgo, apoyo, información, orientación, mano de obra, tiempo, y capital para poder realizar los cambios que fueron necesarios. El organigrama de la compañía no sólo está formado por la gerencia de aseguramiento y calidad, recursos humanos, manufactura y mantenimiento, ingeniería, contraloría y abastecimiento 5

CAPÍTULO I sino que estas son las áreas que contribuyeron de manera directa sobre el proyecto de implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Dicho organigrama se distribuye de la siguiente manera. Gerencia de aseguramiento y calidad Gerencia de recursos humanos Gerencia general

Gerencia de manufactura Gerencia de ingeniería Contraloría Abastecimiento

“Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.” 4 1.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos. El aumento considerable del tiempo de ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el área de producción en la línea dos de arillos, contribuye a la generación de retrasos de producto terminado o bien arillos en dicha área al proceso contiguo llamado, ensamble, lo que podría originar retrasos de procesos, tiempos muertos, procesos ineficientes y en consecuencias entregas tardías, lo que implica pérdida de clientes y en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas. Es por ello que la implantación de mejora seis sigma será la estrategia adecuada para solucionar el problema antes citado. Es en este sentido, para evitar los problemas antes mencionados, se puede asociar a la perspectiva de la estrategia de mejora seis sigma y es aquí, donde ésta juega un papel importante en la industrialización, ya que ha creado ganancias rápidas. Considerando aspectos de estadística y calidad, se introduce en el terreno de la reducción de tiempos

4

Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

6

CAPÍTULO I de ciclo. Sin  embargo, hoy en día se sabe que existen disímiles problemáticas en las empresas y de manera particular en la variabilidad de sus procesos. Básicamente, se aplican herramientas y técnicas estadísticas tales como tormenta de ideas, diagrama de ishikawa, regresión lineal múltiple, histogramas, diagramas de pareto, jerarquización, entre otros y con ello encontrar la causa raíz que esta originando los tiempos de ciclo inadecuados en el área de producción, particularmente en la célula de soldadura y con ello eliminar el problema antes citado.

1.5.1 Descripción del proceso. “El proceso de ruedas de acero está formado por cuatro etapas primarias. La primera comprende la elaboración de centros, en la segunda etapa se realizan los arillos, una vez realizadas ambas partes se envían a la tercera etapa llamada ensamble para que finalmente en la última etapa se lleve acabo la pintura y acabado de las ruedas de acero. Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece a dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto (Team Charter Tabla No. 1). En los Diagramas No. 2, 3, 4 y 5 se presentan las operaciones que requiere cada una de las cuatro etapas para la producción de ruedas de acero. En este sentido la “rueda de acero”5 requiere de cuatro etapas principales para su elaboración, la primera de estas la podemos ubicar en el Diagrama No. 2 observamos las operaciones necesarias para la elaboración de los “centros”6, en el cual una vez que la lámina de acero ha llegado a la planta a través de su cadena de abasto es inspeccionada por la gerencia de 5 6

A la rueda de acero se le conoce comúnmente como rin. Parte de lámina para realizar las ruedas de acero.

7

CAPÍTULO I aseguramiento y calidad con el fin de que cubra los requerimientos tanto químicos como mecánicos y con ello evitar piezas sin calidad. La lámina es llevada en rollos hasta la línea uno de centros para que la “desarrolladora”7 extienda hasta la primera “prensa”8 y pueda ser cortada en circunferencia. En seguida se realiza el formado de burbuja, que es realizar profundidad sobre la lámina. Posteriormente se lleva a cabo el “preformado de la lámina”9 y finalmente se logra el formado total de la misma, en seguida se realizan los orificios alrededor de la lámina preformada, a esta operación se le llama punzonado de ventanas, posteriormente se hace el doblez de la circunferencia. Una vez que se realizan los “cortes de ceja”10 y “sellos”11 de cada rueda de acero se realiza el “punzonado”12 y “calibrado de birlos”13. Una vez realizados todas las operaciones antes descritas, se inspecciona su apariencia, se “estiban”14, se valida por el área de calidad y se almacena un inventario de centros para después sean manufacturados en el proceso llamado ensamble”15.

7

Máquina que extiende la lámina. Máquina para realizar las operaciones de centros. 9 Preparación de la lámina en profundidades. 10 Eliminación de excesos de lámina presentes en la circunferencia. 11 Nombre de la compañía y número de lote de fabricación. 12 Se refiere a la operación de perforación que no produce trozos 13 Orificio para colocar accesorios de automóviles. 14 Apilar. 15 Elaboración propia. 8

8

CAPÍTULO I

Inspección de lámina (recibo) Inspección de lámina (proceso) Desenrollador Soluble Corte de blank y formado de burbuja

Preformado

Soluble

Formado total Punzonado de ventanas Coinado de ventanas y doblez de piloto Soluble

Corte de ceja y sellos Punzonado de birlos y calibrado Estibado e inspección de apariencia

Retrabajo de arillo Aseguramiento de calidad Almacenaje Centro / Arillo

A

“Diagrama No. 2 Proceso para centros.” 16

16

Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

9

CAPÍTULO I “Una vez terminado el proceso de centros, el inventario de los mismos son llevados al proceso

de ensamble. En el Diagrama No. 3 se mencionan las operaciones necesarias para la elaboración de los arillos en el cual los rollos de lámina son inspeccionados por el área de calidad con el fin de que cumplan con los requerimientos químicos y mecánicos. Los rollos son colocados en la desenrrolladora de la línea dos de arillos para alimentar a la línea completa. Cada segmento de lámina es cortado y en sus extremos se elimina el filo de los mismos, para que sean cortados nuevamente hasta lograr los requerimientos de los clientes, son sellados con la iniciales de la compañía y el número de lote al que pertenecen. Una vez sellado cada segmento de lámina, esta es enrollada y es alineada para poder ser “planchada”17 en la unión de la misma cuando se enrolló. El aro es colocado en el “cargador”18 para ser trasladado a la “soldadora”19, con el fin de unir con soldadura el arillo. Terminadas las operaciones arriba citadas, al arillo se elimina la “rebaba”20 que se originó debido a la soldadura y se plancha nuevamente en la unión en donde se hizo la soldadura. Posteriormente se hace el despunte y redondeo del arillo, se inspecciona de manera visual la soldadura, cada arillo es llevado a la máquina de enfriamiento en la cual el metal se endurece para poder ser preformado y llevado a la prensa de “rolado uno, rolado dos y rolado tres”21. Cada arillo es “calibrado”22 y se determinan las posibles “fugas”23 que puedan existir dadas las operaciones previas tanto de soldadura como lo rolados realizados. La lámina es punzonada, se estiba e inspecciona visualmente, nuevamente se realiza la inspección por una persona diferente al que realizó la primera inspección y se construye el inventario de los arillos, con el fin de que el almacén de arillos más el almacén de centros sean llevados al proceso de ensamble”24.

17

Operación para eliminar los bordes de lámina. Máquina que sostiene el arillo cortado, alienado y planchado. 19 Máquina que realizar la operación de unir los extremos del arillo enrollado. 20 Exceso de lámina. 21 Operación para hacer bordes a los arillos. 22 Establecer con exactitud la correspondencia entre las indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con él. 23 Orificios en lámina no deseados. 24 Elaboración propia. 18

10

CAPÍTULO I

LÁMINA DE ACERO Inspección de lámina Alimentación del material Matado de filos en extremos Corte y sello de blank Enrollado de blank Alineación y planchado de puntas Soldadura unión arillo Rebabeo y planchado Despunte y redondeo Soluble

Inspección de soldadura Enfriamiento Preformado Rolado 1 Rolado 2 Rolado 3 Calibrado Prueba de fuga Punzonado de lámina Estibado e inspección de apariencia

Retrabajo de arillo

Inspección final del arillo Almacenaje A

“Diagrama No. 3 Proceso para arillos.”25

25

Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

11

CAPÍTULO I Terminado los procesos de centros y arillos se realiza el proceso llamado ensamble, en el cual se une un arillo con un centro y se hace la inspección de cordones, la inspección “radial”26 y “axial”27de arillo unido. Los arillos se estiban para ser inspeccionados y “balanceados”28 y finalmente almacenados y colgados en ganchos sujetos a cadenas para llevarlos al siguiente proceso de pintura y acabado.

A

Ensamble (centro arillo) Soldadura

Soldadura (centro arillo) Inspección de cordones Inspección radial y axial

Retrabajo Soldadura

Estibado Inspección final de ensamble Balanceo Almacenaje Colgado de rueda A

“Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.”29

26

Radial quiere decir en una dirección hacia el centro de rotación de la flecha o del rotor. En las mediciones de vibración de maquinaria las mediciones radiales se hacen con el transductor orientado de tal manera que su eje sensible está en dirección radial. Las mediciones radiales son las mejores para detectar el desbalanceo en rotores. 27 Es la simetría alrededor de un eje. 28 Simetría. 29 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

12

CAPÍTULO I Finalmente terminado el proceso de ensamble el arillo es llevado al último proceso llamado pintura y ensamble, en el cual se realiza el desengrase en el “área de electroforesis”30, se enjuaga para eliminar el exceso de “soluble”31 y es transportado al área con “sales de titanio”32 y “fostafo”33. Se elimina el exceso de fosfato, pasa por el sello orgánico, se elimina el exceso de sello orgánico, sigue por la cabina de “electropositación”34, se realiza el enjuague, se deshidrata y son llevados el horno de pintura y monitoreando los parámetros de calidad tales como espesor y temperatura. Los rines son descargados de la cadena y se realiza la inspección visual para ser colocados en el punto de variación. Finalmente las ruedas de acero se inspeccionan, se empacan y se “flejan”35. Cada etiqueta es verificada y etiquetada con la leyenda de aceptado, y colocada en la rueda de acero para que se almacenen y puedan ser embarcados.

30

Técnica para la separación de moléculas según la movilidad de estas en un campo eléctrico. Sustancia para disolverse en otra. 32 Se utiliza como un pigmento blanco en pinturas exteriores por ser químicamente inerte. 33 Son las sales o los ésteres del ácido fosfórico. 34 Técnica de análisis, en la que se deposita el metal a analizar por electrólisis. 35 Asegurar bultos. 31

13

CAPÍTULO I

A

PCL Agua Fixodine

Desengrase del área de electroforesis

Diagrama No.________

Desengrase del área de electroforesis Enjuague del desengrase Sales de titanio

Agua

Fosfatizado

Agua

Enjuague del fosfato

Oxilite Agua

Sello orgánico

Agua

Enjuague del sello Arillo de agua RO

RC

Electropositación

RC RC

Enjuague

Agua

Enjuague Enjuague Deshidratado y prehorneo

Horneo de pintura y monitoreo de parámetros

Retrabajo

Descarga de rines automática Inspección visual y colocación del punto de variación Inspección de rueda

Estibar

Empaque Flejado Verificación de empaque y etiqueta de aceptado

Almacén Embarque

“Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.”36 36

Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.

14

CAPÍTULO II

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA

“Seis sigma es una filosofía que se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc. La historia de seis sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. Durante la implantación de Seis sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a G.E. en una "organización seis sigma", con resultados impactantes en todas sus

15

CAPÍTULO II divisiones”37. Veamos cómo se desarrolla este capítulo como respaldo teórico a la implementación de la estrategia de mejora seis sigma. 2.1 Seis sigma. “Los sistemas de mejora continua deben mejorarse a sí mismos y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial. Seis sigma designa una metodología estructurada por la gestión de empresas cuyo fin es el mejoramiento de la eficacia y la eliminación de los defectos de los procesos. Seis sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos industriales de fabricación antes de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El contexto actual de globalización de la visión de empresa conduce a una gestión de empresas más complejas. En estadística, la letra griega sigma σ representa la desviación estándar. Seis sigma quiere decir « seis veces la desviación estándar ».”38

2.1.1 Definición. “Seis sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso; tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad seis sigma, es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se 37 38

Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf

16

CAPÍTULO II pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya seis sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico” .39 Seis sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con seis sigma y que han logrado éxitos espectaculares, son “Allied Signal”40 que inició su programa en 1994, y “General Electric (GE)”,41 que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa seis sigma más exitoso.

2.2 Metodología DMAMC.

“Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define Measure, Analyze, Improve and Control). •

(D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que

se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables 39

Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román. Control estadístico de calidad y seis sigma. Ed. McGraw. Hill México, 2004. p. 548. 40 Allied Signal es una compañía diversificada en áreas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Tiene más de 70 mil empleados y sus ingresos anuales rondan los 25 mil millones de dólares. 41 GE es un gigante corporativo desplegado en todo el mundo y en diversas tareas (aeroespacio, entretenimiento, equipo médico, etc.). Tiene más de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dólares.

17

CAPÍTULO II críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto. •

(M) Medir la situación actual. En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio

(variables de salida, las Y's). En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se mide la situación actual (en Inglés conocida como baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento del proceso; y se establecen metas para las VCC. •

(A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o

situación (identificar las X's vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. •

(M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que

atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad). •

(C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas,

en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X's vitales) y se cierra el proyecto. El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma exitosos, es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan proyectos claves que realmente atienden sus verdaderas causas, se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Seis sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos” .42

42

Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 550-551.

18

CAPÍTULO II

2.3 Definir oportunidades. “La definición de la oportunidad debe describir el de emprender la iniciativa de mejora. La Definición de la oportunidad debe cuestionar: • ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes? • ¿Cuál es el impacto en nuestra organización? • ¿Cuál es el impacto en nuestros empleados? • ¿Qué tan extenso es el problema? • ¿Qué está mal o no está funcionando? • ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas? • ¿Tiene sentido atender este problema? La Definición de oportunidad no: • Intenta identificar la causa raíz del problema. • Crea suposiciones que no pueden ser apoyadas con datos. • Se enfoca en aspectos que no podrán satisfacer al cliente o aspectos que no crean valor. • Contiene o identifica una solución. La definición de la meta debe cuestionar: • ¿Qué es lo que espera obtener el equipo de trabajo? • ¿Cómo será medido el éxito del equipo? • ¿Qué parámetros específicamente serán medidos? • ¿Cuáles serán las entregas/resultados tangibles? • ¿Cuáles serán las entregas/resultados intangibles? 19

CAPÍTULO II • ¿Cuál será el calendario de entrega de resultados? El alcance del proyecto define los límites de la oportunidad de negocios. El alcance de proyecto cuestiona: • ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin del proceso? • ¿Qué componentes del negocio están incluidos? • ¿Qué componentes del negocio no están incluidos? • ¿Qué pasa si algo está fuera de los límites del proyecto? • ¿Cuáles son las barreras a las que el equipo de trabajo debe enfrentarse? Una vez que se haya completado un boceto del “Team Charter”43, se deberá de evaluar para asegurar su efectividad. Una metodología para su evaluación se conoce como SMART por sus siglas en inglés. Este acrónimo es una lista de verificación que asegura que el boceto sea efectivo y completo” 44.

2.3.1 Validar oportunidad de negocio. “Esta es una forma en la cual seis sigma se distingue de la administración de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés). Los proyectos de seis sigma suponen mejorar negocios. Una oportunidad bien definida será la base del por qué y el dónde se aplicará la metodología de mejora. Validar las oportunidades de negocios, se enfoca en la validación de una oportunidad conocida o la identificación de un aspecto nuevo o emergente que es crítico para la empresa y que se alinea con las prioridades estratégicas de la organización. Una organización puede tener muchas oportunidades para mejorar. La clave será asegurarse que cualquiera de los proyectos de mejora se seleccione basándose en las prioridades de la organización. 43

En proyectos seis sigma se conoce como Team Charter que resume la validación de la oportunidad del negocio y que contempla el caso del negocio, definición de laoportunidad, definición de la meta, alcance del proyecto, selección del equipo seis sigma y plan de proyecto. 44 Green Belt. AutoDesc Automotriz. México. 2008.

20

CAPÍTULO II

Muchos equipos de trabajo no tomarán esas decisiones, pero les serán asignadas áreas generales de operación o procesos que los líderes ya han determinado como importantes. Será decisión del equipo validar la existencia de oportunidades y cuantificarlas al grado que el proceso pueda ser mejorado” 45. 2.3.2 Documentar y analizar el proceso. “Para alcanzar la meta seis sigma, la permanente reducción de defectos, un equipo de trabajo debe primero documentar y analizar los procesos para ver donde existe la variación”. 46

2.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente. “El equipo de seis sigma comprende que los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse). Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. Y la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Finalmente las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción”.47

2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos. “Para alcanzar las metas propuestas por seis sigma se requiere de equipos efectivos y funcionales. Seleccionar la gente que integrará el equipo que lo desarrollará. Esta tarea por lo general es de los “champions”48 (campeones o padrinos) con el apoyo de los “Black Belt”.49 Su

45

Ibíd. p. 123. Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html 47 Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php 48 Es un master Black Belt que pueden eventualmente asistir o asumir las acciones de implantación, como selección de proyectos y administración de las actividades de los Black Belt. 49 Persona que entrena en técnicas de estadística avanzada. 46

21

CAPÍTULO II labor empieza por la selección de un líder del equipo, que puede ser un Black Belt, “Green Belt”50 o un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del problema. No se puede asignar la responsabilidad del equipo a gente que no tiene motivación y el liderazgo que le permita encauzar al resto de los miembros del equipo, debe tener un buen dominio de la metodología. Lo ideal es designar como líder de proyecto a gente que le gustan los retos, que es capaz de dar seguimiento y sabe de la importancia de los resultados. El resto de los miembros del equipo se pueden definir con base en lo que pueden aportar al equipo y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación de éste quede definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una primera idea del reto que implica su solución y de los recursos que implicará. Este elemento provee la conexión entre concepto y realidad. La gente entiende la necesidad del cambio, cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en acción”.51 2.4 Medir el desempeño. “En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas para la calidad (VCC) puedan medirse en forma consistente, se mide su situación actual (“baseline”52) y se establecen metas para las VCC. Se realiza un estudio “R&R”53, y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC, para saber el porcentaje de la variación total del proceso observando con mayor precisión la magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución. Por ello se recomienda completar esta etapa desarrollando las siguientes actividades”.54

50

Persona que entrena en técnicas de estadística. Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps 52 Baseline: Situación actual. 53 Análisis de repetibilidad y reproducibilidad. 54 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 572-577. 51

22

CAPÍTULO II

2.4.1 Determinar qué medir. “Verificar que pueden medirse en forma consistente las VCC. Lo primero que se debe hacer dentro de la fase de medición del ciclo DMAMC, es verificar que las VCC que se han elegido en la etapa anterior (definir) pueden medirse en forma consistente. Por tanto aquí lo más indicado sería llevar a cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad al sistema de medición de las VCC. Hacer un estudio R&R es algo perfectamente factible para la mayoría de las VCC que se presentan en la práctica; como son variables de tipo físico-químico, contabilidades, conteos. Donde puede haber más dificultades es en el caso de variables lentas de tipo administrativo (quejas de cliente, por ejemplo). Con independencia del tipo de variable, el equipo de mejora debe revisar con detalle la forma en que se miden sus VCC y asegurar que estas mediciones se hacen en forma consistente, ya que a través de estas variables se medirá el impacto del proyecto de mejora”. 55 2.4.2 Manejo de la variación. Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC especificadas en la etapa anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar su estado en cuanto a capacidad y estabilidad. Si las VCC no se han venido analizando mediante una carta de control, entonces se debe hacer un esfuerzo por establecer una perspectiva clara sobre su magnitud y cómo han variado a través del tiempo.

2.4.3 Entender la variación. “A medida que se incrementa la complejidad de las oportunidades de mejora se incrementan también los beneficios potenciales. Lean típicamente se enfoca en rapidez, eliminación de desperdicios, estandarización de actividades y flexibilidad. Muchos de estos esfuerzos Lean inician en el piso de producción aunque pueden ser aplicables a cualquier proceso administrativo. Los proyectos seis sigma son las áreas de más alto impacto debido a que son enfocados profundamente en los costos ocultos de pobre calidad. seis sigma es una metodología enfocada en datos que busca la perfección en toda la organización, 55

Ibid, op. cit., pp. 560-567.

23

CAPÍTULO II examina la variación y las causas especiales del desempeño actual. Con seis sigma toda la organización es expuesta bajo la lupa. La metodología y herramientas estadísticas proveen una estructura y una progresión lógicas para alcanzar el rompimiento de paradigmas en las mejoras”. 56

2.4.4 Determinar el desempeño de sigma. “Por ejemplo, si se quiere tener un proceso tres sigma para el peso de costales de cemento se tiene como especificación que los costales deben de contener 50 kilos (μ) con una tolerancia de más menos 600 gramos. De esta forma la especificación inferior es EI=49.4 kg, y la superior ES=50.6 kg. Tener costales con menos de 49.4 implica, además de clientes insatisfechos, potenciales multas de la autoridad gubernamental; mientras que costales con un peso mayor a 50.6 kg, repercute en mayores costos para la empresa. Para que este proceso se pueda considerar de calidad tres sigma, se requiere que la media coincida con la calidad nominal (50 kg), y que los límites reales sean iguales a las especificaciones. Esto se logra si la media y la desviación estándar del proceso son μ=50.0 y σ=0.2 kg, ya que los límites reales serían: Límite real inferior = μ - 3σ =50.0-3(0.02)=49.4 Límite real superior = μ + 3σ =50.0+3(0.02)=50.6 Estadístico Z: Ésta es la métrica que establece el número de sigmas de un proceso. Mide la capacidad de un proceso en unidades de la desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble especificación se tiene Z superior, Zs y el Z inferior, Zi. definidos de la siguiente manera: Zs =

ES − μ

σ

y

Zi =

μ − EI σ

Por tanto 3Cps=Zs y 3 Cpi=Zi. De esta manera, para el peso de los costales. Zs =

56

50 .6 − 50 .0 0.6 = =3 0 .2 0.2

Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.

24

CAPÍTULO II De igual manera se puede ver que Zi=3. En otras palabras, el estadístico Z es igual al nivel de calidad medido en términos de sigmas. Además la relación entre la capacidad de corto, Z.ct y largo plazo, Z.lt está dada por la siguiente ecuación: Z.ct=1.5+Z.lt Tener calidad seis sigma significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. En otras palabras, los límites dados por μ ± 6σ estén dentro o coincidan con las especificaciones. En ese caso se tendría una tasa de defectos de 0.002 “PPM”57 lo que en términos prácticos equivale a un proceso con cero defectos lo que significaría que en lugar de la desviación estándar tenga un valor de 0.2 (para calidad tres sigma), se requiere que σ=0.1. Es decir, reducir la variación un 50% respecto a la calidad tres sigma. En términos del índice Cp, un proceso seis sigma equivale a que el proceso tenga un Cp=Cpk=2.0 y Zs=Zi=6. Con un proceso seis sigma, si llegara a ocurrir a largo plazo que la media del proceso se moviera hasta l.5σ veces a partir del valor nominal, hacia la especificación superior, entonces la media del proceso sería: μ' = μ + 1.5(σ) = 50.0 + 1.5(0.1) = 50.15 y el Ppk y Z.lt sería ahora de Ppk = C ps =

Z .lt =

50 .6 − 50 .15 = 1 .5 3(0.1)

50.6 − 50.15 0.45 = = 4 .5 0 .1 0 .1

En donde Ppk =1.5 corresponde a una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4 defectos por cada millón de unidades producidas (3.4 PPM). Calidad seis sigma, a pesar de los posibles desplazamientos, es un proceso de prácticamente cero defectos, y por tanto una meta para procesos de clase mundial. Lo anterior se resume en la Tabla No.1, en donde en la parte izquierda se aprecia el nivel de calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha representa calidad de largo plazo donde se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5σ= 57

PPM: partes por millón.

25

CAPÍTULO II Zmov=1.5. En general, si se conocen las partes por millón fuera de especificaciones de largo plazo, PPM, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente ecuación (Schmidt y Launsby 1997): Nivel de calidad en sigmas (Z.ct) = 0.8406 +

29.37 − 2.221x ln( PPM )

donde ln es el logaritmo natural. Supóngase que un proceso tiene a largo plazo PPM = 20 000, entonces este proceso tiene una calidad:

29.37 − 2.221 x ln(20000) = 3.56 sigmas + 0.8406 De la misma manera si se conoce el Z.ct es posible obtener las PPM que se esperan a largo plazo PPM .lt = exp[

29.37 − ( Z .ct − 0.8406 ) 2 2.221

Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino cualquier otro número. Además, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es tarea sencilla. Ya que a partir de la Tabla No. 2 se pueden apreciar las siguientes relaciones, en cuanto a reducción de defectos de un nivel de sigma”. 58

58

Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 556-559.

26

CAPÍTULO II

Calidad de largo plazo con un movimiento de 1.5 s=Zmov=1.5

Calidad de corto plazo Índic e Cp

Calidad en Sigmas (índice Z.cf)

0.33 0.67 1.00 1.33 1.67 2.00

1 2 3 4 5 6

% de la curva dentro de especificaci ones 68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.999999 8

PMM fuera de especificacion es

Índic e Z.lt

% de la curva dentro de especificacion es

PMM fuera de Especificaciones (DPMO)

317300 45500 2700 63 0.57 0.002

-0.5 0.5 1.5 2.5 3.5 4.5

30.23 69.13 93.32 99.379 99.9767 99.99966

697700 308700 66807 6210 233 3.4

“Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice Z.cf).”59

Nivel de calidad en sigmas : Z .ct = 0.8406 + 29.37 − 2.221* ln( PPM ) PPM .lt = exp[

29.37 − ( Z .ct − 0.8406 ) 2 2.221

Implica una reducción de defectos Reducción porcentual FACTOR [%] 2 sigmas (308 537 PPM) 3 sigmas (66 807 PPM) 5 78 3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM) 11 91 4 sigmas (6 210 PPM) 5 sigmas (233 PPM) 26 96 5 sigmas (233 PPM) 6 sigmas (3.4 PPM) 68 99 Pasar de

A

“Tabla No. 2 Reducción de defectos de un nivel de sigma”.60 2.5 Analizar la oportunidad. “Esta es la parte en la que se hace el análisis de los datos obtenidos. Aquí se utilizan los datos del “FMEA”61 (por sus siglas en inglés ), así como

59

Ibid, op. cit., p. 560. Ibid, op. cit., p. 561. 61 FMEA: failure mode effects and analysis y en español es análisis de modo y efecto de fallas. 60

27

CAPÍTULO II otros de estadística descriptiva, para entender la complejidad de los fenómenos problemáticos. Se busca la causa raíz ya sea con el FMEA y puede combinarse con el uso de diagramas causa efecto”.62 2.5.1 Determinar causa-raíz. “La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las variables X’s vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Por tanto en esta fase se deben desarrollar ideas que expliquen cómo es que las causas raíz generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para después de ello tener las pocas causas vitales que están generando el problema. Las herramientas que son de utilidad en esta fase son muy variadas, entre algunas de ellas: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, pareto de segundo nivel, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, diseño de experimentos, prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera. El riesgo de esta fase es que el equipo se conforme con identificar los síntomas del problema. El equipo debe asegurarse que realmente encontró las causas de fondo y que además ha identificado el porqué de esas causas. Una forma de ilustrar el proceso que se espera en esta fase lo da la técnica de los cinco por qués. Las actividades que se proponen para completar esta fase se describen a continuación. Generar causas mediante una lluvia de ideas, y organizarlas mediante un diagrama de Ishikawa. Si el proyecto ya se ha delimitado sobre un proceso de transformación física entonces en esta actividad se deben listar las variables de entrada (independientes) del subproceso que normalmente se controlan, como temperatura, velocidad, etc. Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de esta actividad es tener una visualización clara de las diferentes variables involucradas en este problema. Por ello

62

Marzo 03 2009: http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf

28

CAPÍTULO II es deseable hacer un análisis FDC (despliegue de la función de calidad) para relacionar variables de entrada con las variables de salida del proceso y las VCC”. 63

2.5.2 Validar causa-raíz. “Seleccionar las principales causas (las X's vitales) y confirmarlas. En esta actividad se deben seleccionar las que se crean son las causas principales, explicar cuál es la razón (teoría) y confirmar con datos que efectivamente esto ha pasado. Se debe tener presente el estado de las VCC en cuanto a capacidad y estabilidad”.64

2.6 Mejorar el desempeño. “Esta es la parte en la que se desarrollan las alternativas a ser probadas, y en cuanto éstas cumplan con lo esperado serán implementadas: Es importante tomar en cuenta que cuando una alternativa fracasa es necesario replantearla, lo que implica regresar a la etapa de análisis y después volver a probar hasta que se tenga una alternativa que cumpla con las expectativas”.65

2.6.1 Generación de mejoras de ideas. “Una vez identificadas y confirmadas las causas raíz en la fase anterior es necesario no dejarse llevar por la emoción de estar llegando al final y quedarse con la primera solución que se proponga. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, AMEF, “poka-yoke”66, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto” .67

63

Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 580-581. Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma. 65 Pérez Fernández de Velasco. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic. México 2002.p. 67. 66 Sistema en el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados. 67 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 581-583. 64

29

CAPÍTULO II

2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones. Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución. Una vez que se generaron diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas con base en una matriz que refleje los diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución. A cada criterio el equipo le asigna el peso que desea que tenga en la decisión. Después por consenso o votación los integrantes del equipo jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el número más alto a la solución mejor evaluada de acuerdo a ese criterio. Después, para cada solución se multiplican las jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso de cada criterio y el resultado se suma, de forma que la solución que tenga una suma más alta será la mejor solución de acuerdo a los diferentes criterios. 2.6.3 Implementar los cambios. “El sistema seis sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento. En materia de diseño se utilizan herramientas tales como: diseño de experimentos (DDE), análisis del modo de fallos y efectos (AMFE). En cuanto a producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los cuales se encuentran: los histogramas, el diagrama de pareto, el diagrama de ishikawa, AMFE, SPC (control estadístico de procesos)”. 68

2.7 Controlar el desempeño. “Aquí es donde se establecen las medidas de control requeridas para ser totalmente preventivos, además de añadir otras iniciativas necesarias de carácter externo que aseguren la efectividad de las soluciones encontradas”.

68

Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestionherramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8.

30

CAPÍTULO II Estas iniciativas de carácter externo no son otra cosa que acciones preventivas que inician una reacción en cadena de mejora en toda la organización”.69

2.7.1 Implementar soluciones. “Para implementar la solución es importante elaborar un plan en el que se especifiquen las diferentes tareas, su descripción (en qué consiste, cómo se va a hacer, dónde se va a implementar), las fechas para cada una, los recursos monetarios que se requerirán, las personas responsables y participantes en cada tarea. Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC. Para la evaluación de la solución se debe comparar el estado del proceso antes y después de las acciones tomadas, es decir, volver a realizar un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC: Si los resultados no son satisfactorios, entonces se debe revisar por qué no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en ésta y la anterior etapa del ciclo DMAMC”.70

2.7.2 Integración del proceso. “El objetivo de esta última actividad es asegurarse que el proyecto seis sigma sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia de mejora Seis Sigma. Esta difusión ayudará a hacer que los cambios y aprendizajes motiven a elevar el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto y fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización”.71

69

Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 584-587. Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.119. 71 González Riesco, Montserrat. Gestión de la producción. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.56. 70

31

CAPÍTULO II

2.8 Estadística. “En el mundo de hoy es cada vez más aceptado que para aprender sobre algo primero se tienen que recolectar datos. La estadística es el arte de aprender a partir de datos. La estadística tiene que ver con la recolección de datos, su subsecuente descripción, y su análisis, lo cual con frecuencia lleva a la obtención de conclusiones. Algunas veces un análisis estadístico empieza con un conjunto dado de datos: por ejemplo, el gobierno recolecta y publica regularmente datos sobre la precipitación total, los temblores ocurridos, la tasa de desempleo, el producto interno bruto y la tasa de inflación anuales. La estadística se puede utilizar para describir, resumir y analizar estos datos. En otras ocasiones no se cuenta aún con los datos; en cuyo caso la teoría estadística se puede usar para diseñar un experimento apropiado para generar los datos. El experimento que se escoja dependerá del uso que uno quiera hacer de los datos. Por ejemplo, supongamos que un profesor quiere determinar cuál de los dos métodos para enseñar programación a principiantes resulta más efectivo. Para averiguar esto el profesor puede dividir a los estudiantes en dos grupos, y emplea en cada grupo uno de los métodos de enseñanza. Al final de la clase aplica un examen a lo estudiantes y luego compara las calificaciones de los dos grupos. Si los datos, que resultan de las calificaciones obtenidas por los miembros de cada grupo, son significantemente mayores en uno de los grupos, entonces puede parecer razonable suponer que sea mejor el método de enseñanza empleado en ese grupo”.72

2.8.1 Diagrama de pareto. “Joseph Juran popularizó el principio de Pareto en 1950, después de observar que gran parte de los problemas de calidad eran resultado de pocas causas. Esta técnica debe su nombre a Vilfredo Pareto (1848-1923), economista italiano que determinó que 85 por ciento de la riqueza de Milán era propiedad de sólo 15 por ciento de las personas. Por ejemplo, al analizar los costos en una fábrica de 72

M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.1.

32

CAPÍTULO II papel, Juran descubrió que 61 por ciento de los costos totales de calidad se podían atribuir a una categoría: "roto" que, en la terminología de la fabricación de papel, es el término que se da al papel defectuoso que se regresa para reprocesarlo. En un análisis de 200 tipos de fallas en el campo entre motores automotrices, sólo cinco presentaron una tercera parte de todas las fallas; las 25 principales presentaron dos terceras partes de las fallas. En una fábrica textil, se encontró que tres de las 15 tejedoras eran las que producían 74 por ciento de la tela defectuosa. El análisis de pareto separa con claridad los pocos elementos vitales de los muchos triviales y ofrece una dirección para seleccionar los proyectos a fin de mejorar. El análisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados

en las hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el histograma, este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los problemas más costosos o significativos saltan a la vista. Un buen ejemplo del análisis de Pareto se encuentra en Rotor Clip Company Inc., de Somerset, Nueva Jersey, importante fabricante de retenes y abrazaderas para manguera auto-tensantes, y una empresa que cree en el uso de herramientas sencillas para mejorar la calidad. Una aplicación comprende el uso de un diagrama de Pareto para estudiar el aumento de las cuotas de flete de primera para enviar los retenes. El estudio abarcó tres meses, a fin de recopilar suficientes datos para sacar conclusiones. El diagrama de pareto se muestra en la Figura No.1, los resultados fueron asombrosos. La causa más frecuente de cuotas de flete más elevadas eran las peticiones de los clientes. Se tomó la decisión de continuar el estudio a fin de identificar qué clientes aceleraban constantemente sus envíos y trabajar en forma estrecha con ellos para buscar formas de reducir los costos. El segundo factor contribuyente más importante era la falta de tiempo disponible para las máquinas. Una vez que se instalaba un dado en una prensa troqueladora, funcionaba hasta que producía el número máximo de piezas (por lo general, un millón) antes de quitarlo para darle mantenimiento de rutina.

33

CAPÍTULO II

90 80 70 60

%

50 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

Variable

“Figura No.1 Pareto.73 Los diagramas de pareto ayudan a los analistas a enfocarse más y más en problemas específicos. En cada paso, el diagrama de Pareto estratifica los datos en niveles más detallados (o tal vez requiera de una recopilación de datos adicional), aislando con el tiempo los problemas más importantes”.74

2.8.2 Histograma. “Una de las primeras cosas que generalmente se hace con una lista grande de información numérica reuniría en grupos (información agrupada). Un grupo, llamado algunas veces una categoría, se refiere al conjunto de números que tienen el mismo valor xi, o al conjunto (clase) de números en un intervalo dado, donde el punto medio xi del intervalo, llamado la marca de clase, sirve como una aproximación a los valores del intervalo. Se supone que hay k grupos como ese donde representa el número de elementos (la frecuencia) en el grupo con valor xi o marca de clase xi. De esa información agrupada se obtiene una tabla, llamada una distribución de frecuencia, de la siguiente manera:

73

. Evans, James, M. Lindsay William. Administración y control de la calidad. Ed. Thomson. México, 2005. pp. 651654. 74 Íbid. p. 651.

34

CAPÍTULO II

Valor (o valor de clase) X1 Frecuencia f1

X….... XK f……. fk

Por tanto, el número total de elementos o de datos es

n = f 1 + f 2 + ....... + f k = ∑ i =1 f i k

Como es usual, Σ representa una sumatoria de todos los valores del índice, a menos que se especifique lo contrario. La tabla de distribución de frecuencia, generalmente contiene, cuando sea aplicable, el final de los intervalos de clase, denominado límites de clase. Se supone que todos los intervalos tienen la misma longitud, llamada amplitud de clase. Si un dato se encuentra en un límite de clase, este se asigna generalmente a la clase más alta. Algunas veces la tabla también contiene la función Fs de frecuencia acumulada, donde Fs está definida como

Fs = f 1 + f 2 + ...... + f s =

∑f

i
k), que tienen la estructura descrita en la Tabla No.3. En ésta se aprecia que para cada combinación de valores de las variables regresoras, (X1j,…..Xki) se observa un valor de la variable dependiente, yi. En términos de los datos, el modelo de regresión lineal múltiple puede escribirse de la siguiente manera” 78: k

Yi = β 0 + β 1 X 11 + β 2 X 21 + ...... + β k X ki + ε i = β 0 + ∑ β j X ji + ε i i = 1,2,.....n i =1

Y

X1

X2

……

Xk

y1

x11

x21

……

xk1

y2

x12

x22

……

xk2

…

…

…

x1n

x2n

xkn

yn

“Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple.”79

78

Gutiérrez Pulido Humberto, De la Vara Salazar Román. Análisis y diseño de experimentos. Ed. McGraw Hill. México, 2008. pp. 360-363. 79 Íbid.

38

CAPÍTULO II

2.9 Calidad. “El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al uso. El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérselo o la adecuación de las armas para defenderse. La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado entre el productor y el usuario o cliente. Aún no existían especificaciones. Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simultáneamente. El comprador podía determinar en qué grado el producto o servido satisfacía sus necesidades. En la medida en que se desarrolla el comercio y se amplían los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relación comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario el uso de especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunión entre el fabricante y el usuario. Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de parámetros como: • Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente. • Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado de tiempo. • Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o servicio. La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.), define la calidad como el conjunto de características de un producto, proceso o servido que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, excelencia, etc. muchos productos de alta calidad son de diseños sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la calidad del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor calidad. En definitiva, que tendrá que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. 39

CAPÍTULO II

Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precio, que será, en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio. A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos: 1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc. 2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de usuarios. 3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto. Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que garanticen una total adecuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada)”. 80 2.9.1 Diagrama de ishikawa. “La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las personas y la medición. El objetivo de la solución de problemas es identificar sus causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es 80

Pola, Maseda Angel. Gestión de la calidad. Ed. Alfaomega. México, 2000. pp. 9-11.

40

CAPÍTULO II una herramienta importante en esta tarea; ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones. Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japón, es por eso que también se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a menudo se le llama diagrama de espina de pescado. La estructura general de un diagrama de causa-efecto se muestra en la Figura No.3 cada ramificación que se dirige al tronco principal representa una posible causa. Las ramificaciones que señalan hacia las causas contribuyen a ellas. El diagrama identifica las causas más probables de un problema al recopilar y analizar más datos. causa

causa

Problema

causa

“Figura No. 3 Diagrama de ishikawa.”81 Los diagramas de causa-efecto se crean en una atmósfera de tormenta de ideas. Todos pueden participar y sienten que son parte importante del proceso de solución de problemas. Por lo general, pequeños grupos tomados del departamento de operaciones o de la dirección trabajan con un facilitador capacitado y con experiencia. El facilitador centra la atención en la discusión del problema y sus causas, no en las opiniones. Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para

81

Martínez Rodríguez, Ana María. Control estadístico de la calidad. Grupo editorial universitario. México 2005. p 233.

41

CAPÍTULO II presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar y organizar las relaciones entre las variables.” 82

2.9.2 Estadística y calidad. “Queda implícita la necesidad de recoger información, ordenarla, analizarla e interpretarla para poder valorar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de "mejora de la calidad". Así, el departamento de marketing necesita información sobre lo que desea el cliente; compras procesa datos de los proveedores; producción, de las características en función de especificaciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nuestra disposición que permite procesar toda esta información. Estadística es la ciencia que establece métodos para procesar dicha información. Estadística: Ciencia que establece métodos para la recopilación, ordenación, análisis, interpretación y presentación de datos con el fin de conocer las características específicas de una población. En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la industria, alcanzando en la actualidad gran importancia como herramienta imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las distintas áreas. La Figura No.4 indica algunas áreas dentro de la empresa que se caracterizan por el uso que hacen de esta ciencia. Estadística

Resumen de datos

Plan de muestreo

Control de procesos

Diseño

Investigación

Tablas, gráficas

Recepción, fases

Variables, atributos

Experimentos

Mercado

“Figura No. 4 Áreas que involucran a estadística.” 83

82 83

R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-656. Newbold,Paul. Estadística para administración y economía. Ed. Prentice Hall. México 2005. p. 26.

42

CAPÍTULO II Es importante señalar, además, que todos los actuales movimientos, todas las filosofías modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya sean de calidad (círculos, mejora continua, control), de gestión de stocks, de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma importancia. Tal vez la industria del automóvil sea la que mas aplicación ha dado a esta ciencia pero no se desprecia la labor que se viene realizando en otros sectores como el textil, de alimentación, del plástico, químico, farmacéutico, etc., en cuanto a formación de personal e implantación de técnicas estadísticas. Aunque las aplicaciones se centran principalmente en las áreas de producción y control de calidad, avanzan con rapidez hacia otros departamentos”.84

2.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas. “Un AMEF de proceso es una técnica analítica utilizada por el equipo responsable de ingeniería de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea posible, que los modos de falla y sus causas o mecanismos han sido considerados y dirigidos. En su más rigurosa forma, un AMEF es un sumario de las experiencias del equipo de ingeniería (incluyendo un análisis de las características que pueden fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este sistema proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe tener en cualquier proceso de planeación de manufactura. El AMEF potencial del proceso: -

Identifica modos de falla potencial relacionados con el producto.

-

Evalúa los efectos potenciales de la fallas en los clientes.

-

Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e identifica las variables del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia o la detección de las condiciones de la falla. 84

Íbid. pp. 25-30.

43

CAPÍTULO II -

Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema preventivo de las acciones correctivas consideradas.

-

Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble. Definición de cliente: La definición de “CLIENTE” para un AMEF potencial de proceso debe normalmente ser visto como el “USUARIO FINAL”. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente operación. El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede se logrado conforme a las intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que pueden ocurrir por una falla de diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es cubierto por el AMEF de diseño”.85

85

Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc

44

CAPÍTULO III

CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

“Como bien se ha mencionado la compañía que es de tamaño grande y uno de los proveedores de los clientes más importantes en México como los es Nissan o Chrysler lo que requiere necesariamente de procesos con una variación mínima en lo mismo y en consecuencia de los defectos que se encuentren en cada pieza que la compañía produzca. Lo que hace a Nugar Stamping & Wheels una organización que debe de buscar mejora de sus procesos y con ello cubrir los requerimientos críticos del cliente, los cuales se desarrollan más adelante. En este capítulo encontraremos el desarrollo de la estrategia de mejora seis sigma para la compañía, en la cual se establece la definición de la oportunidad de la misma, que de manera particular se basa en el tiempo ciclo de la línea dos de arillos, que como se ha explicado en el capítulo uno, es el segundo proceso por el que debe de pasar la rueda de acero o bien como comúnmente se le conoce rin. Además de la validación de la oportunidad que se estableció en el primer rango, en seguida documentado y analizando el proceso, a través de un mapeo del mismo. La toma de decisiones del tiempo de ciclo a través de pareto de primer y segundo nivel, determinando posteriormente el análisis de flujo de valor del proceso a estudiar; estableciendo y delimitándolos requerimientos críticos del cliente y el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos unitarios. En seguida se establece el desempeño del proceso y la generación del diagrama de ishikawa correspondiente y en este sentido determinar el plan de medición de las variables definidas en los análisis previos. Veamos en este capítulo cómo se desarrolló la implementación de la estrategia de mejora seis sigma en cada uno de los temas antes citados”.86 86

Elaboración propia.

45

CAPÍTULO III

3.1 Definir oportunidades. “Actualmente tenemos un tiempo de ciclo promedio en el proceso de soldadura de 7.29 segundos por pieza para los modelos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos lleva a tener un ritmo de 493 piezas por hora promedio. Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor balance contable.

3.1.1 Validar oportunidad de negocio. En la Tabla No. 4 encontramos el caso del negocio en el cual se requiere aumentar la productividad y disminuir los costos a través del tiempo de ciclo en la célula de soldadura; la definición de la oportunidad en que se requiere incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. En seguida la definición de la meta referido a la reducción del tiempo de ciclo a seis segundos por pieza, el alcance del proyecto, la selección del equipo seis sigma y el plan de proyecto. El cual este último se desarrolló a lo largo de cinco meses con el apoyo y seguimiento de las áreas de electromecánicos, eléctricos, mecánicos, manufactura, producción y mantenimiento”87. Veamos cómo se desarrolla el team charter.

87

Elaboración propia.

46

CAPÍTULO III

CASO DEL NEGOCIO

DEFINICIÓN DE LA OPORTUNIDAD

La organización requiere aumentar la

Actualmente tenemos un tiempo de

productividad y disminuir costos, por lo que a ciclo promedio en el proceso de soldadura de través de la reducción de tiempo de ciclo en la 7.29 segundos por pieza para los modelos célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos de

operación

(energía

eléctrica,

gastos

de lleva tener un ritmo de 493 piezas por hora

producción y gastos de administración). Como resultado se podrían ahorrar 1.2

promedio. Requerimos incrementar el ritmo de

millones de dólares al año, los cuales son viables producción a 600 piezas por hora. Es decir, para utilizarlos en la mejora continua en otras incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello áreas de producción.

con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor balance contable.

DEFINICIÓN DE LA META

ALCANCE DE PROYECTO

Reducir el tiempo de ciclo de 7.29 a 6

El alcance del proyecto se concentra en

segundos por pieza promedio para todos los reducir el tiempo de ciclo del proceso de modelos de arillos.

soldadura de la línea dos de Arillos para todos los modelos. El proceso de soldadura comienza con el enrollado del blank y termina con despunte y redondeo del arillo.

SELECCIÓN DEL EQUIPO SEIS SIGMA

PLAN DE PROYECTO

Ver 3.3.4

Ver Tabla No. 5. “Tabla No. 4 Team charter.” 88

88

Elaboración propia.

47

CAPÍTULO III En la Tabla No. 5 encontramos el plan de proyecto desde el mes de agosto hasta el mes de diciembre del año 2008, en el cual la fase de definición se desarrolló en el mes de agosto, la de medición en el mes de septiembre, en el mes de octubre la fase de analizar, la fase de mejorar en el mes de noviembre y la última fase en el mes de diciembre. Por otro lado también encontramos el tipo de actividades que se pudieron generar a lo largo de este periodo de tiempo, en este caso todas las fases fueron realizadas. PERIODO FASES DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

Actividades realizadas

“Tabla No. 5 Plan de proyecto.”89

3.1.2 Documentar y analizar el proceso. Con el objetivo de delimitar, documentar y analizar el proceso en donde se encuentra nuestro problema, se presenta un mapeo de procesos de la línea dos de arillos y de esta manera se observa la complejidad de las operaciones y el nivel de la cadena de este proceso de producción. En el Diagrama No. 6 se presenta el mapeo de procesos que comprende la línea dos de arillos. En este se definen cinco áreas en las que está dividida dicha línea: 1. Alimentador 2. Célula de soldadura 3. Célula de Rolados. 89

Elaboración propia.

48

CAPÍTULO III 4. Célula de Punzonado. 5. Estibado. De las cuales en la célula número dos en donde se lleva a cabo este proyecto de mejora seis sigma y determinada en el team charter, dentro del alcance del proyecto. Para definir la célula donde se realiza seis sigma se efectúan los diagramas de pareto, de tiempo de ciclo y en base a ellos se observa cuál de todos estos eran los que están generando cuellos de botella, definiéndola como el área de oportunidad o bien área de oportunidad (Key Area) y se detallan las operaciones, transportes, demoras e inspecciones que se generan a lo largo de la línea, lo cual será de utilidad para obtener la información acerca de aquéllas actividades que están generando valor al proceso.

49

90

Rechazar ¿ok

Corte y sello de blank

Matado de filo

Desenrollado

Alimentador

Rollos

Inicio

ALIMENTADOR

Despunte y redondeo

Rebabeo

Soldado

Planchado de puntas

Enrollado

CÉLULA DE SOLDADURA Enfriamiento

Calibrado

Rolado 3

Rolado 2

Rolado 1

Preformado

CÉLULA DE ROLADO

Retrabajo

Rechazar

Área de oportunidad

Avellanado

Punzonado

¿ok?

Prueba de fuga

CÉLULA DE PUNZONADO

Término

Estiba

Estibado

ESTIBADO

CAPÍTULO III

“Diagrama No.6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos.”90

Elaboración propia.

50

CAPÍTULO III En la Tabla No. 6 se muestra el significado de cada simbología utilizada en el mapeo de procesos visto a priori. Símbolo

Significado Operación Transporte Demora Almacenaje Inspección Decisión

Tabla No.6 Significado del mapeo de procesos. Del Diagrama No.6 se puede inferir que el 42% de todas las actividades de la línea dos de arillos comprende procesos u operaciones, el 27% equivalen a transporte movimiento, el 13% son demoras de procesos, el 8% son actividades de almacenaje, el 6% comprenden actividades de inspección visual y finalmente el 4% a decisiones de que el producto cumple con la condiciones o no las cumple. La información antes citada a podemos observar en la Gráfica No. 1.

51

CAPÍTULO III

Paso del proceso u operaciòn Transporte o movimiento 6%

4% Demora

8% 13 %

42 %

Almacenaje Inspección

27 %

Decisión

“Gráfica No. 1 Actividades en línea dos de arillos.”91 En el Diagrama No.7 observamos las nueve operaciones generales que se llevan a cabo para realizar el proceso de manufactura en la célula de soldadura. Enrollar segmento de lámina, de acuerdo a dimensiones requeridas por el cliente Transportar hacia la máquina de planchado de puntas Planchar la unión de lámina enrollada Transportar hacia la máquina de soldadura Soldar la unión de la lámina enrollada Transportar hacia la máquina de rebabeo Eliminraelelrebabeo rebabeo de de soldadura Eliminar soldadura Transportar hacia la máquina de despunte y redondeo

Eliminar puntas de lámina y hacer nuevamente redonda la lámina “Diagrama No.7 Definición de operaciones.”92

91 92

Elaboración propia. Elaboración propia.

52

CAPÍTULO III Cabe mencionar que en la Tabla No.7, se presenta la definición de operaciones por significado de dicho proceso, es decir, la interpretación de vocabulario técnico con el fin de comprender y conocer el significado de cada variable tales como tiempo ciclo, redondeo, planchado, rebabeo, enrollado, segmento, soldadura y despunte. Variable Enrollar Segmento Soldar Soldadura Rebabear Planchar Despuntar Redondear Tiempo ciclo

Significado Dar al segmento de lámina forma de rollo. Porción o parte cortada o separada de un rollo de lámina. Unir sólidamente los dos costados del segmento de lámina fundiendo sus bordes. Material que sirve y está preparado para soldar. Acción de quitar la porción de soldadura sobrante que se acumula en los bordes o en la superficie del rollo de lámina. Aplanar los bordes de unión de la lámina enrollada. Quitar la punta de los bordes de unión de la lámina enrollada. Poner redonda la lámina enrollada. Segundos que requiere la lámina para ser procesada desde el enrollado hasta el despunte y redondeo en la célula de soldadura, trabajando automáticamente dicha célula.

“Tabla No.7 Definición de operaciones por significado.” 93 “Por otro lado y siguiendo la metodología DMAMC se generan los paretos, los cuales pueden

ser observados en la Gráfica No. 2 que representa el primer nivel en célula de soldadura, el cual muestra el tiempo de ciclo promedio actual por operación comprendido en el mapeo de procesos: 1. Soldadura 2. Preformado 3. Rolado 1 4. Rolado 2 5. Rolado 3 Encontrando que: soldadura, rolado 3 y rolado 2 son las que están generando el mayor tiempo de ciclo dentro de la línea dos de arillos y son en estas tres las operaciones que requieren mejora del proceso. Sin embrago es la célula de soldadura la que genera el mayor tiempo de ciclo, razón por la cual se decide realizar este trabajo en dicha célula, por lo que el rolado 3 y el rolado 2,

93

Elaboración propia.

53

CAPÍTULO III son candidatos a un próximo proyecto (no realizado en este trabajo) de mejora a través de seis sigma. Dichos tiempos de ciclo son equivalentes a 7.29, 7.16 y 7.02 segundos por pieza que representan 21.3, 20.9 y 20.5 % del total del tiempo de ciclo de la línea dos. En consecuencia de este primer pareto se desprende otro de segundo nivel (Gráfica No. 3) que representa el tiempo de ciclo actual por modelo, encontrando que son cinco los modelos que ocasionan mayor tiempo de ciclo dentro de la célula de soldadura en línea dos de arillos: 1. 6317-A 2. 6310-A 3. PN FULL FACE 4. GS 5. PN BÁSICO Con tiempo de ciclo promedio equivalentes a 8.19, 7.41, 7.22, 7.13 y 6.88 segundos por pieza que representan el 16.4, 14.8, 14.4, 14.2 y 13.7 % del total de tiempo de ciclo de los cinco modelos que se procesan en la célula de soldadura, dichos datos tanto para el pareto de primer nivel como el de segundo nivel se pueden ubicar a través del rectángulo que se observa en la gráfica. Cabe mencionar que dichos valores de tiempo de ciclo promedio se obtuvieron del levantamiento de información que se realizó con una muestra de 30 datos con dimensión equivalente a segundos por pieza para cada modelo antes citados: 1. 6310-A

2. POLARIS

3. 6317-A

4. CLIO

5. PN FULLACE 6. GS 7. PN BÁSICO

8. CHEVY

54

CAPÍTULO III El levantamiento de la información (tiempo de ciclo) se encuentra documentado en el Anexo 1, 2, 3, 4 y 5 de la célula de soldadura, preformado, rolado 1, rolado 2 y rolado 3 respectivamente. Polaris es el único producto que no se realiza en la célula de soldadura dadas las características que posee la lámina con la cual el cliente requiere que sea fabricada.

“Figura No. 5 Línea dos de arillos, célula de soldadura.”94 Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Operación para los modelos de Arillo

35

100

30 80 60

20 15

40

Percent

seg/pza

25

10 20

5

0

0 Operaciòn ld So

seg/pza Percent Cum %

u ad

7,29 21,3 21,3

ra la Ro

do

7,16 20,9 42,1

2 Ro

lad

o

7,02 20,5 62,6

3 ef o Pr

o ad rm

6,53 19,0 81,6

Ro

lad

o

6,30 18,4 100,0

1

5 Agosto 2008

“Gráfica No. 2 Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura.” 95 94

Elaboración propia.

55

CAPÍTULO III

50

100

40

80

30

60

20

40

10

20

0

0 1 63

Modelo seg/pza

Percent Cum %

7-

8,38067 16,4 16,4

A

1 63

0-

7,58067 14,8 31,3

A

GS

F PN

7,46500 14,6 45,9

6,97400 13,7 59,5

F

CL

IO

6,95000 13,6 73,2

PN

O SIC BÁ

6,86667 13,5 86,6

Percent

seg/pza

Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Modelo en Soldado

Y EV CH

6,83400 13,4 100,0

“Gráfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura.”96 En la Gráfica No.4 se presenta el análisis de flujo de valor para las células de soldadura, rolados y punzonado. Escalando las actividades que agregan valor al cliente (color azul), las actividades que no agregan valor pero son necesarias para el desarrollo del producto (color verde) y finalmente las actividades que no crean valor para el cliente y que deben y pueden ser eliminadas (color amarillo).

95 96

Elaboración propia. Elaboración propia.

56

CAPÍTULO III

Análisis de flujo de valor por célula

Actividades que agregan valor al cliente 60

55

50 50

45

45 %

Actividades que no crean valor pero son necesarias para el desarrollo del producto

42 33

30

25

Actividades que no crean valor para el cliente, deben y pueden ser eliminadas

15 0

0 S OLDADUR A

0 R OLADO

P UNZONADO

“Gráfica No. 4 Análisis de flujo de valor por célula.” 97

Dicho análisis se obtuvo a partir del desglose de actividades de la línea dos de arillos ver Gráfica No. 4, en la cual se muestra con el número 1 (color verde), número 2 (color amarillo).

Nombre AVV Actividades tipo 1 Actividades tipo 2

Significado Actividades que agregan valor al proceso. No crean valor pero actualmente son necesarias para el desarrollo del producto o para su producción. No crean valor de acuerdo al cliente y que pueden y deben de ser eliminadas.

“Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades.”98 Una vez que se realiza el análisis de flujo de valor (Gráfica No.4) para las tres células soldadura, rolado y punzonado, observamos que es la primera de ellas en donde se genera el 50 % de actividades que generan valor agregado al cliente y 59 % de actividades que no crean valor pero son necesarias para el desarrollo del arillo. Mientras que en la segunda esta última actividad es equivalente al 45%. Finalmente para la tercera célula el 42% y 33% equivalen a las actividades tipo 1 y 2

97 98

Elaboración propia. Elaboración propia.

57

CAPÍTULO III respectivamente. Es precisamente uno de los motivos por los que resulta conveniente la reducción de tipo de ciclo en la célula de soldadura. Determinada a la célula de la línea dos como el elemento a estudiar, se obtienen los tiempos de transporte dentro de la célula de soldadura, los cuales también se pueden apreciar en Diagrama No. 6. Observando que es de planchado a soldadura el que está generando más tiempo en desplazarse equivalente a 1.24 segundos por cada pieza, en seguida 0.98 segundos por pieza de la operación de enrollado a planchado y finalmente los que originan menor tiempo de desplazamiento equivalen a 0.49 y 0.33 segundos por pieza, de soldadura a rebabeo y de rebabeo a despunte y redondeo respectivamente.

seg/pieza

Tiempos de transporte e n célula de soldadura 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

1,24 0,98 0,49

[PLA a SOL]

PLA: planchado SOL: soldadura EN: enrollado REB: rebabeo DES: despunte y redondeo 0,33

[EN a PLA] [SOL a REB] Transportes

[REB a DES]

“Gráfica No. 5 Tiempos de transporte en célula de soldadura.” 99 Actividades Tipo 1 = 50% = 3.04 SEG promedio Tiempo de operación promedio 4.25 segundos/ pieza

En base a estos tiempos se está generando el 50 % de actividades tipo 1 en la célula de soldadura, las cuales son equivalentes a 3.04 segundos por pieza. Dichas actividades comprenden los tiempos de transporte necesarios para el proceso, por lo que el tiempo de operación promedio en 99

Elaboración propia.

58

CAPÍTULO III la célula de soldadura es de 4.25 segundos por pieza, lo que en promedio representa el tiempo de ciclo actual de la célula de soldadura igual a 7.29 segundos por pieza promedio. En la Tabla No. 9 nos indica los porcentajes de tiempo desglosados en las diferentes células de la línea dos de arillos, tales como soldadura, rolados y punzonado y explosionadas en los diferentes tipos de actividades, las que agregan valor, las tipo uno y las actividades de tipo 2. Encontrando que la célula de soldadura ocupa el 50% con actividades que agregan valor y con el mismo parámetro para actividades que no crean valor pero actualmente son necesarias para el desarrollo del producto o para su producción. Actividades Célula Soldadura Rolado Punzonado

Agregan valor [%] 50,00 54,55 25,00

Tipo 1 [%] 50,00 45,45 41,67

Tipo 2 [%] 0 0,00 33,33

Total [%] 100 100 100

“Tabla No. 9 Datos para el análisis de flujo de valor.” 100 En la Gráfica No. 6 encontramos análisis de flujo de valor en célula de soldadura una vez realizado el análisis de transporte y mapeo de procesos antes descritos y graficados. 50

50

0

“Gráfica No. 6 Análisis de flujo de valor en célula de soldadura.”101 100 101

Elaboración propia. Ibid.

59

CAPÍTULO III En la Tabla No. 10 encontramos a detalle cada una de las actividades que se realizan en las células de soldadura, alimentador, rolado y punzonado; definiendo 28 actividades. Ocho de ellas corresponden a la célula alimentador, nueve a la célula de soldadura, once a la célula de rolado y

Número de actividad 1 2 3 4 5 6 7 8

Almacenar rollos de lámina Transportar rollos de lámina al alimentador Alimentador Desenrollar lámina Matar filo Cortar y colocar sello de blank Rechazar lámina Inspección visual

1 1 No No No No 2 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17

Enrollar lámina Transporte Planchar puntas Transporte Sueldar/soldar Transporte Rebabear Transporte Despuntar y redondear

No 1 No 1 No 1 No 1 No

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Enfriar Esperar (siguiente operación) Preformado Esperar (siguiente operación) Rolado 1 Esperar (siguiente operación) Rolado 2 Esperar (siguiente operación) Rolado 3 Esperar (siguiente operación) Calibrar

No 1 No 1 No 1 No 1 No 1 No

ROLADO

SOLDADURA

Célula

ALIMENTADOR

finalmente once actividades para la célula de punzonado.

Descripción

Tipo de actividad

60

CAPÍTULO III

Número de actividad

PUNZONADO

Célula

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Tipo de actividad

Descripción Inspección visual Prueba de fuga Punzonado Avellanado Inspección visual a producto terminado Estibar arillos aceptados Esperar montacargas Transportar estiba Almacenar arillos aceptados Rechazar arillo Almacenar arillo rechazado Retrabajo

1 No No No 1 1 2 1 1 2 2 2

“Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso.” 102 En este sentido encontramos que son 18 actividades que agregan valor a la línea dos de arillos y que corresponden al 45%, 17 actividades son tipo uno y que representan el 43% a la línea y finalmente son actividades tipo dos que representan el 13% sobre la línea dos de arillos.

Actividades Agregan valor =No Actividad Tipo 1=1 Actividad Tipo 2=2 Total actividades

Número de actividades 18 17 5 40

% 45 43 13 100

“Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor.” 103 En la Tabla No. 12 se capturan la demanda de piezas que se realizan por semana y por día, obteniendo que en seis días se realizan aproximadamente 45700 piezas, que en promedio semanal resulta un equivalente a 29583 piezas, y por día 4931 piezas, considerando que un día está formado por dos turnos y cada turno equivale a 7.5 horas. Son 14792 piezas que se producen por semana y por cada turno, en resumen, por turno se están generando 2465 piezas. 102 103

Elaboración propia. Elaboración propia.

61

CAPÍTULO III

Demanda promedio Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Suma [piezas/6 dias] Promedio [piezas /semana] Promedio [piezas /dia] Promedio [piezas /semana/turno] Promedio [piezas/turno]

31 3510 1515 2000 2400 2400 4000 1550 1743 1500 1618 2720 3200 28156 29583 4931 14792 2465

32 5200 4000 3500 2460 1500 2400 19000 1050 1050 3040 2500

Semana 33 5500 4800 4000 3000 1900 2500 2660 2500 3000 1500

34 2200 3300 3200 5500 4300 1500 1000 4000 2300 1000 1200

35 3000 3000 2000 1300 900 3000

45700 31360 29500 13200

1 Dia: 2 Turnos 1 Turno: 7.5 Horas

“Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas.” 104

Ahora analizamos la información obtenida de la demanda con el fin de ver la disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos y asegurar que la propuesta de seis sigma para mejorar la productividad de la línea y reducir el tiempo de ciclo de la línea dos de arillos es correcta. Por lo que en Tabla No. 13 definimos los paros no planeados en la línea tales como los de mantenimiento, herramientas, porque la lámina es incorrecta y no cumple con los requerimientos de calidad o bien por producción, pero también cabe resaltar que muchos de ellos se deben a los cambios de modelo. Generando 5.38% de tiempo no ocupado debido al mantenimiento de las prensas, el 1.69% para herramientas, el 0.5% para la lámina que es inapropiada y finalmente el 3.26% debido a la producción, en general se destina 5.04% a los paros no planeados en la línea dos de arillos durante el turno uno y en el turno dos. 104

Elaboración propia.

62

CAPÍTULO III

Periodo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Promedio [%] Suma [%] Promedio [%]

Cambio de modelo [%] 15,43 17,03 13,66 7,55 13,82 14,79 11,7 21,12 14,39

Mantenimiento

Paros No Planeados [%] Herramientas Làmina

Producciòn

3,6 14,1 5,2 4,36 5,2 4,76 1,9 3,92

1,4 1,14 1 0,74 1,2 4,22 2,35 1,47

0,11 1,81 0,07 0,09 1,37 0,39 0,11 0,05

4,89 1,99 6,1 1,21 2,47 2,74 3,09 3,57

5,38

1,69

0,50

3,26

25,22 5,04

“Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos.” 105

En la Tabla No. 14 observamos que si con un tiempo de ciclo actual de7.29 segundos por pieza se realizan 3586 piezas en el turno uno y en el tres, en total se están produciendo 7171 piezas en tiempo disponible de 7.27 horas, entonces si logramos el objetivo planteado en este trabajo se producirían 4364 piezas por turno, solo si el tiempo de ciclo disminuye a 6 segundos por pieza, obteniendo al día 8728 piezas en menos tiempo que trabajando con el tiempo de ciclo actual.

105

Elaboración propia.

63

CAPÍTULO III

Estado

Turno

Variables

Unidades

1 Día 14,55

Horas Horas Horas % % Horas Horas Piezas/disponibilidad de tiempo Horas Piezas/disponibilidad de tiempo

1 6:00-14:00 8 7,5 2,52 3,03 0,23 7,27

3 22:00-6:00 8 7,5 2,52 3,03 0,23 7,27

Con 7,29 segundos/pieza Tiempo requerido

3586 7,27

3586 7,27

7171

Con 6 segundos/pieza

4364

4364

8728

3586 piezas en 6 horas 6 2465

3586 piezas en 6 horas 6 2465

Jornada laboral Horas teóricas Horas-comida Paros no planeados (PNP) PNP + 20 % El 2,52 % de 7,5 Disponibilidad de tiempo Actual

Total 1 Día

Objetivo Con 6 segundos/pieza Tiempo requerido Demanda promedio

Producción 12 7,5

Horas Piezas/turno

“Tabla No. 14 Disponibilidad por turno.”106 En relación a los beneficios que podemos obtener si se logra el objetivo es de aproximadamente 1.2 millones de dólares al año (Tabla No. 15) si el tiempo de ciclo se mantienen seis segundos por pieza, lo cual resulta realmente atractivo.

Costos Mano de obra directa Gastos directos Energía eléctrica Depreciación Gastos de producción Gastos de administración Gran total Mensual Diario Hora Minuto 2 Horas Año Ahorro

Moneda Nacional 0 767002 2194246 0 3955071 0 6916319 1383263,8 57635,9917 3602,25 60,0374913 7204,50 16599165,6 $ 16,60

Dólares - 20%

100601,00 4191,71 261,98 4,37 523,96 1207212,04 $1,2 millones

“Tabla No. 15 Beneficios.”107 106

Elaboración propia.

64

CAPÍTULO III

3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos. La construcción de equipos de trabajo efectivos se desarrolla en la Tabla No. 16, en la que se muestra la descripción de las áreas que colaboraron para el desarrollo de este proyecto, tales como gente del área de electromecánicos, herramientas, operadores, líder green belt y champion.

Área Champion Líder Green Belt Líder Mantenimiento Mantenimiento Operador Electromecánico Electromecánico Electromecánico Herramientas

Responsable Ing. Rafael Maya Flores Ing. Emilio Pérez Hernández Ing. Elda Gómez Mendiola Manuel Mendoza Rodríguez José Rivas Cruz Daniel Pérez Urbano Marco Antonio Barajas Rojas Iván Domínguez Osnaya Jaime Rodríguez Fernández Alberto Millán Santillán

“Tabla No. 16 Equipo de trabajo.”108 Para la definición de las ruedas de acero que resultaban con mayor impacto sobre el costo unitario se realiza el análisis ABC clasificando los modelos que requieren de una estricta planeación y control que se encuentran en el rango “A”, los de menor planeación y control en el rango “B” y finalmente los que requieren de una mínima planeación y control como son clio y GMT.

KLA A B C

P

UA CU J [piezas] [$/pieza] Rueda GMT900 8b plata 241,950 $ 177 1 Rueda CHEVY 13x5J negra 228,120 $ 86 2 Rueda GS 13x5J negra 206,768 $ 82 3 Rueda NB 16x7J 78,395 $ 162 4 Rueda Clio negra 14x5.5J 75,847 $ 98 5 Rueda GMT900 16 17,650 $ 171 6 Rueda Hummer 16x7.5 174 $ 182 7

P [%] 14 29 43 57 71 86 100

VUA [$] $42,844,470 $19,669,339 $17,009,342 $12,690,021 $ 7,416,303 $ 3,013,078 $ 31,670

VUAA [$] $ 42,844,470 $ 62,513,809 $ 79,523,150 $ 92,213,172 $ 99,629,475 $102,642,553 $102,674,223

VAAT [%] 41.7 60.9 77.5 89.8 97.0 100.0 100.0

DECISIÓN Estricta planeación y control Menor planeación y control Mínima planeación y

control

“Tabla No. 17 Análisis ABC.” 109 El significado de las abreviaturas utilizadas en el análisis ABC se encuentra en la Tabla No. 18. 107

Elaboración propia. Elaboración propia. 109 Elaboración propia 108

65

CAPÍTULO III

Abreviatura KLA P UA CU J VUA VUAA VAAT

Significado Clasificación Producto Uso anual Costo unitario Jerarquía Valor de uso anual Valor de uso anual acumulado Valor de uso anual acumulado total

“Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC.”110 En la Gráfica No. 7 encontramos el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos unitarios y definiendo que el modelo GMT 900 de ocho birlos es el que genera mayor impacto sobre su valor de uso anual en la línea dos de arillos. En seguida se encuentra el modelo chevy, los cuales se encuentran dentro del rango de estricto control. Posteriormente se ubica el modelo GS y NB, para que finalmente encontremos como última clasificación al modelo clio.

110

Elaboración propia.

66

CAPÍTULO III ANÁLISIS ABC DE RUEDAS DE ACERO RESPECTO A COSTOS UNITARIOS 100

1,00E+08

60 50000000

40

Percen t

Valor de Uso Anual

80

20

0

0 00 T9 GM

Rueda de acero Valor de uso anual (VUA)

8b

42844470

Y EV CH

19669339

rs

GS

NB

C li

o

he Ot

17009342

12690021

7416303

3044749

Percent

41,7

19,2

16,6

12,4

7,2

3,0

Cum %

41,7

60,9

77,5

89,8

97,0

100,0

“Gráfica No. 7 Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios.”111

3.2 Medir el desempeño. En la Tabla No. 19 definimos el levantamiento de información para determinar de manera unificada el tiempo de ciclo en la línea dos de arillos de manera particular en la célula de soldadura.

111

Elaboración propia

67

CAPÍTULO III

Muestra n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tiempo ciclo [segundos/pieza] 7.27 7.29 7.34 7.25 7.31 7.28 7.26 7.21 7.29 7.30 7.27 7.30 7.28 7.28 7.31

Muestra n 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Tiempo ciclo [segundos/pieza] 7.29 7.29 7.27 7.19 7.27 7.36 7.32 7.32 7.29 7.35 7.30 7.38 7.31 7.32 7.30

“Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado.”112 En la Gráfica No. 8 muestra el comportamiento del tiempo de ciclo a través de un histograma. 16 14

Frecuencia

12 10 8 6 4 2 0 7.187142857

7.225428571

7.263714286

7.302

7.340285714

y mayor...

Clase

“Gráfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control.”113

112 113

Elaboración propia. Elaboración propia.

68

CAP PÍTULO III A continuaación determ minamos el valor v de siggma en la faase de medicción de deseempeño del tiempoo de ciclo en e la línea dos d de arilloos, generanddo media muuestral y dessviación estáándar de la variabble.

X = Media a muestral = 7.29 segun ndos / piezam mm

μ = Mediaa poblacional = 6 segunndos / pieza σ = 0.5317754 7.29-6

Processs Capability Sixpa ack for Tiempo ciclo previo a la fase de control

Individua al and MR Chartt

Capa ability Histogram m

Individual Value

7.45 UCL=7.407 7.35 Mean=7.29 7.25 LCL=7.173

7.15

7..25

Obser. 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mov.Range

7.35

Norrmal Prob Plot

0.15

UCL=0.1433

0.10 0.05

R=0.04387

0.00

LCL=0 7.2

Last 10 Observations

Within 388927 StDev: 0.03 0.81 Cp: 0.77 Cpk:

7.35

Values

7.30

10 0

7.30

Overall 365907 StDev: 0.03 0.87 Pp: 2 0.82 Ppk:

7.25 7.20 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

7.3

7.4

Ca apability Plot Pro ocess Tolerance Within

I

I

Overall

I

I

I

7.19

I I

S Specifications

I

7.38

10 0

Obserrvation Number

“Gráfica No. N 9 Tiempoo de ciclo enn célula de sooldadura preevio a la fasee de control.”114

114

Elabboraciòn propiaa.

69

CAPÍTULO III

3.3 Analizar. Una parte importante de lo proyectos de seis sigma es tomar la decisión acerca del método que se deberá de usar para identificar variables del proceso que están impactando sobre el tiempo de ciclo de la línea dos de arillos. Es por tal motivo que se presenta la Tabla No. 20 en la cual se proponen tres tipos de Ishikawa, el de las 6 M’s, el del flujo del proceso o el de enumeración de causas vistas en el capítulo II. Cada uno de los tipos que se mencionaron presentan las ventajas y desventajas de los mismos, resultando que el tipo de Ishikawa de 6 M’s el que se utilizó para encontrar las posibles variables de entrada del proceso que están afectando considerablemente al incremento del tiempo de ciclo de la línea dos de arillos, la manera que se decidió por ese tipo de Ishikawa fue a través de una votación de todo el equipo de trabajo efectivo que participamos en el proyecto. La información la podemos ver a detalle en la Tabla No. 20. Tipos de Ishikawa

6 M’s

Flujo del proceso

Enumeración de causas

Ventajas ƒ Considera gran cantidad de elementos asociados al problema ƒ Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. ƒ Se puede usar para predecir problemas del proceso. ƒ Es menos complejo que los dos anteriores. ƒ Proporciona un agrupamiento claro de las potenciales causas del problema

Desventajas

Votación equipo seis sigma

ƒ En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales. ƒ Se concentra en pequeños detalles del proceso. ƒ Es fácil no detectar causas potenciales por la familiarización del proceso, creyendo que es normal. ƒ Causas potenciales pueden aparecer muchas veces. ƒ Es difícil definir subdivisiones principales. ƒ Mayor conocimiento del proceso. ƒ Requiere de gran conocimiento de causas potenciales.

7

cero

cero

“Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa.”115

115

Ruíz José. La gestión por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. México 2003. p.223.

70

CAPÍTULO III “Los factores que se consideraron en el Método de las 6 M’s son: máquinas, material, mediciones, medio ambiente, mano de obra. Ahora bien, una vez que se ha definido el tipo de ishikawa a trabajar, a continuación se desarrolla de manera práctica la lluvia de ideas de los integrantes del equipo de trabajo del proyecto. Así, en el Diagrama No. 8 consideramos el factor de método, materia prima, mano de obra, medio ambiente, mediciones y máquina y equipo y finalmente como problema el tiempo de ciclo en la célula de soldadura. Para definir cada causa correspondiente a cada factor se consideraron las cuestiones arriba citadas. En este sentido nuestras X’s vitales, que es el objetivo por el cual se está desarrollando este diagrama, les llamaremos variables independientes que generan mayor impacto en el tiempo de ciclo en la célula de soldadura, las cuales se ubican en el factor máquina y equipo y dentro del rectángulo de color rojo y que se describen como máquinas desalineadas, control de equipo de válvulas, exceso de vibración de brazos, herramientas desgastadas, partes de máquinas desgastadas y el incremento rápido de la temperatura del aceite. Veamos el diagrama”.116

116

Elaboración propia.

71

117

Incremento de presión hidráulica por calentamiento del aceite

Especificaciones de parámetros inadecuados

Intercambiador de calor inadecuado en México MEDICIONES

Incremento de temperatura ambiente

MEDIO AMBIENTE

 

Cultura organizacional

Desconocimiento de funciones de timmers

 

Tiempo ciclo en célula de soldadura

Timmers del HNC 100

Exceso de fugas de aceite Incremento de temperatura de aceite

Variación de la presión hidráulica

Herramientas desgastadas y en malas condicion

Exceso de vibración de brazos

Control de equipo de válvulas

Máquinas no alineadas

MÁQUINA Y EQUIPO

Partes de máquina desgastadas

Especificaciones de herramentales inadecuados

Mediciones empíricas

Falta de materia prima

Habilitar lámina

Lámina con diferentes propiedades mecánicas, químicas y espesores

Conocimiento del manejo de timmers (manufactura, mantenimiento)

MANO DE OBRA

F(x)= X’s= Variables independientes MATERIA

Conocimiento empírico de ajustes mecánicos

MÉTODO

 

CAPÍTULO III

“Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura.”117

Elaboración propia.

72

CAPÍTULO III Una vez que se identificaron las variables independientes, o bien las causas potenciales de mayor impacto sobre el tiempo de ciclo, se hace una ponderación respecto a cuál de las seis variables identificadas se hará el primero de los análisis de datos, la cual encontraremos en la Tabla No. 21, cabe mencionar que en esta ponderación participaron todos los integrantes del equipo de trabajo para el proyecto seis sigma. Por lo que para la primera causa que representa a mayor impacto es la de partes de máquinas desgastadas con un 22.22% de participación, seguido de herramental en malas condiciones con un 19.44% de participación, con un 23.61% para las máquinas desgastadas, con 12.50% par a la causa potencial de exceso de vibración de brazos, del mismo porcentaje que el anterior para control de

f) Incremento rápido de la temperatura del aceite

Herramientas

Operador

DPU

MABR

IDO

Electro-mecánicos %

AMS

Total

d) Exceso de vibración de brazos e) Control de equipo de válvulas

Mantenimiento JRC

b) Herramental en malas condiciones c) Máquinas desalinea-das

Green Belt

RFF

JEP

MMR

a) Partes de máquina desgastadas

Champion Abreviatura

Causas potenciales de mayor impacto sobre el tiempo ciclo

% Acumulado

equipo de válvulas y finalmente con 9.72% para el incremento rápido de la temperatura del aceite.

PMD

5

5

5

5

1

3

5

3

32

22,22

22,22

HMC

5

1

5

3

5

1

3

5

28

19,44

41,67

MD

5

5

3

5

5

5

1

5

34

23,61

65,28

EVB

3

3

1

1

1

5

3

1

18

12,50

77,78

CEV

3

1

1

1

3

3

5

1

18

12,50

90,28

ART

3

1

3

1

1

1

1

3

14

9,72

100,0

Manufactura

“Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales.”118

118

Elaboración propia.

73

CAPÍTULO III

Con el fin de comprender el significado de la Tabla No. 22 se presenta la Tabla No. 23, en la cual podremos encontrar el significado del mismo. Abreviatura MD PMD HMC EVB ART CEV

Significado Máquinas desalineadas Partes de máquina desgastadas Herramental en malas condiciones y desgastados. Exceso de vibración de brazos Aumento rápido de temperatura del aceite. Control de equipo de válvulas

“Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales.”119 Para la realización del pareto de la Gráfica No. 7, se toma un criterio de evaluación para mayor control e importancia de las causas potenciales definidas en el diagrama de ishikawa, el criterio de evaluación es: Atributo Muy importante Importante No tan importante

Valor 5 3 1

“Tabla No. 23 Criterio de evaluación.”120 Una vez definido el criterio de evaluación de las causas potenciales, se genera la Gráfica No. 10, en la cual son tres las variables independientes que están generando el incremento considerable del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y que son MD, PMD y HMC.

119 120

Elaboración propia. Elaboración propia.

74

CAPÍTULO III

150

100

80

Puntaje

60

40 50

Porcentaje

100

20

0 Causas potenciales Puntaje

0

MD

D PM

C HM

V CE

B EV

T AR

34

32

28

18

18

Porcentaje

14

23.6

22.2

19.4

12.5

12.5

9.7

Acumulado %

23.6

45.8

65.3

77.8

90.3

100.0

“Gráfica No. 10 Pareto de causas potenciales para célula de soldadura.”121 3.3.1 Determinar qué medir. Determinadas las causas potenciales, en la Tabla No. 23, encontramos las seis variables independientes con la frecuencia con la que se estarán recolectando los datos, la ubicación que se refiere al área particular en dónde se colocarán aparatos de medición o instrumentos de medición y el inicio y término de captura de datos correspondiente a la variable que se medirá. Veamos la información de nuestro plan de medición.

121

Elaboración propia.

75

CAPÍTULO III

Variable Temperatura [C°]

Frecuencia Durante seis días, por modelo, cada hora por turno.

Ubicación Unidad hidráulica 1: cargador. Unidad hidráulica 2: brazo

Inicio

Término

Sábado 23 agosto

Sábado 30 agosto Sábado 6 septiembre

Posición del cargador en enrollado [inch] Posición del cargador en soldadora [inch]

Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.

HNC100

Sábado 23 agosto

Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.

HNC100

Sábado 23 agosto

Desgaste [inch]

1 lectura

Espesor de lámina [mm]

1 lectura

Alineación [inch]

1 lectura

Bujes, pernos, guías. Postizo de pistón de mesas. Bujes de postes de cargador. Especificaciones. Soldadora-rebabeo y despunte (sin herramientas originales)

Sábado 6 septiembre

Domingo 5 octubre Martes 14 octubre

Jueves 16 octubre

Jueves 23 octubre

Viernes 31 octubre

Jueves 13 noviembre

“Tabla No. 24 Plan de medición.”122 A continuación presentamos las mediciones de las causas potenciales que se seleccionaron en el pareto, la primera variable será el desgaste de herramentales. Variable: desgaste En la Figura No. 6 observamos el desgaste de las máquinas en: “placa gap bar”123; “brazos gap”124, “medias lunas”125, “bases medias lunas”126, “pernos”127 y “bujes de brazos gap”128

122

Elaboración propia. Objeto de acero y que pertenece al cargador 124 Objeto de acero que pertenece al cargador y sostiene al arillo. 125 Objeto de acero que pertenece a la placa bar gap 126 Objeto de acero que sostiene a las medias lunas. 127 Pieza metálica, normalmente de acero o hierro, larga, cilíndrica, semejante a un tornillo pero de mayores dimensiones 128 Pieza metálica colocada en los brazos gap. 123

76

CAPÍTULO III “cremallera de brazos gap”129, “sufridera de dedo”130, “vástagos de pistón”131, “guías de bronce part stop”132, brazo uno. La Figura No. 6 muestra en pulgadas las “holguras”133 presentes en los “flotantes”134, las cuales presentan el desgaste en pulgadas de los flotantes que es una de las variables encontradas que están generando el incremento del tiempo de ciclo en la célula de soldadura, como bien hemos mencionado dicha célula comprende varias máquinas, una de ellas es el cargador, el cuál contiene flotantes del lado izquierdo y derecho de éste, inicialmente las holguras son equivalentes a 0.006 pulgadas en flotante derecho superior y 0.006 pulgadas en la parte inferior del mismo; una vez realizada la mejora, las holguras de este flotante disminuyen a 0.003 pulgadas y 0.008 pulgadas respectivamente y son aceptables. Para el flotante del lado izquierdo del cargador inicialmente las holguras son equivalentes a 0.064 pulgadas en flotante izquierdo superior y 0.007 pulgadas en la parte inferior del mismo; una vez realizada la mejora las holguras de este flotante disminuyen a 0.008 pulgadas y 0.056 pulgadas respectivamente y son aceptables. Side stacker

Side d

0.006”

0.003”

0.006”

0.008”

pistón

pistón MEJORA

Side weld 0.064”

0.008”

0.007”

0.056”

pistón “Figura No. 6 Mejora de flotantes.”

pistón

135

129

Dispositivo metálico dentado. Aplicador de piezas para cremallera. 131 Actuador neumático. 132 Piezas de bronce de forma rectangular. 133 Diferencia que existe entre las dimensiones de dos piezas en el lugar donde se acoplan. 134 Pieza metálica. 135 Elaboración propia. 130

77

CAPÍTULO III En la Figura No. 7 observamos el desgaste del brazo uno, el cual pertenece a la línea dos de arillos. Cabe mencionar que el instrumento de medición utilizado en esta variable fue “GAGE”136 de “lainas”137 [inch], el cual toma la lectura en pulgada. Realizando la mejora del brazo uno las holguras del mismo disminuyen a 0.0015 pulgadas cuando las especificaciones deben de ser igual a 0.002 pulgadas, lo que significa que el brazo uno ahora está dentro del valor aceptable y dentro las especificaciones, ahora por parte del brazo uno, no debe de haber ningún inconveniente en cuanto a su buen funcionamiento. Especificaciones: 0.002 pulgadas Holgura: 0.0015 pulgadas para bujes y guías bujes

guías

resortes Las holguras del brazo uno están dentro de especificaciones

“Figura No. 7 Brazo uno.”138 En la Figura No. 8 observamos el desgaste presente en el cargador, el cual pertenece a la célula de soldadura, en la cual inicialmente se usan calzas para poder nivelar la posición del cargador, ocasionando holguras fuera de especificaciones en las mesas de éste equivalente son 0.008

136

Conjunto de lainas de diferentes grosores dados en pulgadas. Instrumento de medición de holguras. 138 Elaboración propia. 137

78

CAPÍTULO III pulgadas y 0.056 pulgadas, las cuales una vez realizadas las mejoras estas disminuyen a 0.002 pulgadas y 0.35 pulgadas. Con calza

Presencia de desgaste=holgura

ACTUAL

Holguras fuera de especificaciones (mesas cargador) [0.008,0.056]” Uso de calzas

“Figura No. 8 Cargador.”139 Variable: Temperatura. En el Anexo No. 6 se encuentra la relación de datos acerca de la variable temperatura del intercambiador que se analizarán más adelante. Los siguientes datos están dados en segundos para el tiempo de ciclo con intercambiadores respectivos. Así en la Gráfica No. 11 se observa el comportamiento de la temperatura promedio en el turno uno como en el tres. El rango aceptable de temperatura para las unidades hidráulicas 1 y 2 para que trabajen en condiciones óptimas que establece el manual es de [-2,80 ]ºC. Sin embargo, por experiencia de electromecánicos se argumenta que en 50º C, las condiciones de trabajo de estas unidades ya no son óptimas.

139

Elaboración propia.

79

CAPÍTULO III

AGOSTO 25 AL 29 SEPTIEMBRE 1 AL 6

TEMPERATURA PROMEDIO POR HORA TURNO 1 Y 3 UNIDAD 1

ºC

50.0

40.0

30.0 06:00

07:00

08:00

09:00

11:00

TURNO 1

12:00

13:00

22:30

HORA

23:30

00:30

01:30

02:30

03:30

04:30

05:30

TURNO 3

“Gráfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno.”140 En la Gráfica No. 12 se observa el comportamiento de la temperatura promedio por modelo de arillo en la que se observa se aproxima a los 50°C pero no los sobrepasa, por lo cual concluimos que no influye en el tiempo de ciclo. CHEVY GS 6310

ºC

50.0

40.0

30.0 06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30 TURNO 1

HORA

TURNO 3

“Gráfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno.”141

140 141

Elaboración propia. Elaboración propia.

80

CAPÍTULO III Variable: Posición inicial y final del cargador. En la Gráfica No. 13 se observa el comportamiento de la posición inicial del cargador en la célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 0.004 pulgadas con un intervalo de variación de 0.003 pulgadas a 0.006 pulgadas, mientras que el turno 3 presenta la misma media con una variación de 0.003 pulgadas y 0.008 pulgadas, por lo que concluimos que esta variable no influye en el tiempo de ciclo ya que se encuentran dentro del valor aceptable [0.0025 pulgadas - 0.008 pulgadas]. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de 0.000 pulgadas porque representa la posición inicial del cargador, es decir, la posición en donde

[inch]

comienza el recorrido el cargador. Turno 1, Intervalo de var iación [0.003,0.006], μ = 0.004

0.009 0.008 0.007 0.006 0.005 0.004 0.003 0.002 0.001 0.000

Turno 3, Intervalo de var iación [0.003,0.008], μ = 0.004

μ Turno 1 y 3 = 0.004

06:00

07:00

08:00

09:00

10:30

11:30

12:30

13:30

23:00

01:30

02:30

03:30

04:30

05:30

HORA “Gráfica No. 13 Posición inicial promedio turno 1 y 3.”142 En la Gráfica No. 14a se observa el comportamiento de la posición final del cargador en la célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 43.823 pulgadas con un intervalo de variación de 43.824 pulgadas a 43.846 pulgadas, mientras que el turno 3 presenta una media de 43.820 pulgadas con una variación de 43.620 pulgadas a 43.839 pulgadas, por lo que concluimos que en promedio la posición final equivale a 43.830 pulgadas no influye en el tiempo de ciclo ya está se encuentra dentro del valor aceptable 43.830 pulgadas mas menos

142

Elaboración propia.

81

CAPÍTULO III 0.0001 pulgadas. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de 43.600 pulgadas porque representa la posición final del cargador, es decir, la posición en donde termina el recorrido el cargador. 43.900 43.850

[inch]

43.800 43.750

Turno1, Intervalo de var iación [43.824,43.846], μ = 43.823 Turno 3, Intervalo de var iación[43.620,43.839], μ = 43.820 μ turno1y 3 : 43.830

43.700 43.650 43.600 06:00

07:00

08:00

09:00

10:30

11:30

12:30

13:30

23:00

01:30

02:30

03:30

04:30

05:30

HORA “Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3.”143 Evaluación de herramentales. En la Tabla No. 25 se encuentra la evaluación de herramentales para su análisis posterior, en la que se establecen los valores reales, la diferencia existente, el valor teórico en pulgadas. Donde T: valor teórico, R: valor real y 1/64 pulgadas = 0.397 mm. Además los bending bars, flattener, gap y gripper son herramentales que pertenecen a la célula de soldadura y que corresponden al planchado de puntas, gap y mordazas. En la tabla definimos los valores en los que se encuentra actualmente los herramentales los cuales distan de 0.21 pulgadas a 0.99 pulgadas contra el valor teórico que en realidad debe de tener cada herramental mencionado, los datos de cada herramental por modelo se encuentran en la Tabla No. 25 “Evaluación de herramentales”144, por lo que concluimos que el valor real de los herramentales influye en el tiempo de ciclo.

143 144

Elaboración propia. Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.

82

Bendings bars, flattener

DESCRIPCIÓN

HERRAMENTAL

ABREVIATURA

CAPÍTULO III VALOR REAL DIFERENCIA VALOR TEÓRICO R [inch] R+calzas T-(R+calzas) T [inch] MODELO

CALZAS [inch]

B

ARENA 5707 CHEVY 3395 CLIO 4500 D21 4497 GMT 6310 p.puntas GMT 6317 GMT 7306 GS 3492/93 HUMMER 6342 NB 6701 PN B 6202

G

ARENA 5707 CHEVY 3395 CLIO 4500 D21 4497 GMT 6310 GMT 6317 GMT 7306 GS 3492/93 HUMMER 6342 NB 6701 PN B 6202

Total Bendings bars, flattener

Gap

gap

Total Gap

Gripper jaws-welder loader clamps

Total Gripper

C

ARENA 5707 CHEVY 3395 CLIO 4500 D21 4497 GMT 6310 mordazas GMT 6317 GMT 7306 GS 3492/93 HUMMER 6342 NB 6701 PN B 6202

0.00 0.04 0.00 0.05 0.14 0.00 0.03 0.05 0.03 0.03 0.01 0.39 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

[inch] 0.93 0.98 0.93 0.98 1.08 0.93 0.96 0.98 0.96 0.96 0.95 10.66 0.68 0.15 0.33 0.45 0.78 0.78 0.82 0.15 0.78 0.82 0.78 6.52 3.18 3.24 2.95 3.24 2.95 2.64 2.35 3.24 2.51 2.51 2.23 31.04

[inch] 0.21 0.25 0.21 0.26 0.35 0.21 0.24 0.26 0.24 0.24 0.22 2.69 0.37 0.16 0.02 0.14 0.47 0.47 0.51 0.16 0.47 0.51 0.47 3.73 0.04 0.02 0.26 0.02 0.26 0.57 0.86 0.02 0.70 0.70 0.99 4.45

186 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 7.98 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 3.43 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 3.21 35.36

0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 0.93 10.27 0.68 0.15 0.33 0.45 0.78 0.78 0.82 0.15 0.78 0.82 0.78 6.52 3.18 3.24 2.95 3.24 2.95 2.64 2.35 3.24 2.51 2.51 2.23 31.04

. “Tabla No. 25 Evaluación de herramentales.”145

145

Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.

83

CAPÍTULO III En la Gráfica No. 14b se observan las diferentes mediciones que existen para cada herramental utilizado en el proceso de arillos en la línea dos. Tomando como referencia el valor teórico vs el valor real en el cargador y planchado de puntas.

PN B, 0.95 HUMMER, 0.96 D21, 0.98

Valor actual

CLIO, 0.93 ARENA, 0.93 NB , 0.96 CHEVY, 0.98

1

GMT 6317, 0.93 GMT 6310, 1.08 GMT 7306, 0.96 GS 3492/93, 0.98 VALOR TEÓRICO, 0.73

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

Dimensión [inch]

“Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales.”146 Variable: Alineación. Desalineación actual en célula de soldadura (Gráfica No. 15), en la cual observamos que existe variación entre las máquinas. Cabe mencionar que dicha medición está dada en milímetros.

146

Elaboración propia.

84

CAPÍTULO III 22

25

mm

20 13

15 7

10

13

Máquina

9

Desalineación [mm]

5 0 C a rga do r

C a rga do r a bra zo 1

B ra zo 1 a R e ba be o

R e ba be o a B ra zo 2

B ra zo 2 a De s punte

MÁQUINA

“Gráfica No. 15 Desalineación.”147 En la Figura No. 9 se muestra el área general en donde se desarrollará el estudio sobre la alineación de las máquinas que forman parte del proceso de la línea dos de arillos y se muestra de manera particular el proceso de línea dos de arillos.

La Alineación de las máquinas: A2-04, A2-05, A2-06, A2-07

Área para realizar “Figura No. 9 Célula de soldadura.”148 147 148

Elaboración propia. Elaboración propia.

85

CAPÍTULO III En la Figura No. 10 se determina la medición número uno que se realiza para una de las máquinas (cargador) que forman parte del proceso de la línea dos de arillos. En esta etapa se utiliza el equipo de medición “easy láser” (equipo de alineación por láser), con el cual se determina la desviación del cargador (en su parte inferior “planchador de puntas”), el cual sostiene a la lámina de acero, resultando 0.030 “ de la misma. Medición 1:A2 – 04: Obtención de la alineación del cargador

CARGADOR (Vista frontal)

A2 07

A2 06

A2-05 Soldado

A2-04 Cargador

0,000´´

A2-03

A2 02

A2-01

0,030´´

Planchador de puntas

Línea de referencia para alineación = Láser proyectado

“Figura No. 10 Medición 1.”149

149

Elaboración propia.

86

CAPÍTULO III En la Figura No. 11 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06, la cual es igual a 2.000 pulgadas en vista frontal.

Vista Frontal

Vista Lateral Derecha

Vista Lateral Izquierda

Vista Posterior

A2-06: Rebabeadora A2-07: Despunteadora y redondeo

A2-05:Soldadora

0.000”

0.000”

Línea de referencia para alineación = Láser proyectado

VISTA FRONTAL

“Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A205.”150

En la Figura No. 12 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06, la cual es igual a 2.000” en vista superior. La medición 3: Resultado, desalineación de 2.000” en A206 Vs A2-07 y A2-05.

150

Elaboración propia.

87

CAPÍTULO III

VISTA SUPERIOR

0.000”

0.000” 2.000”

A2-05:Soldadora

A2-06: Rebabeadora

A2-07: Despunteadora y redondeo Barra de acero= base de referencia

Línea de referencia para alineación = Láser proyectado

“Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05.”151

En la Figura No. 13 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.1, en donde brazo 1 traslapa a brazo 2. Con la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.

151

Elaboración propia.

88

CAPÍTULO III

Medición 4.1: Mordazas ABIERTAS Base de medición

Resultado 4.1

0.196” 0.000” Brazo 2

Brazo 1 Brazo 1 Brazo 2

A2-06: Rebabeadora

Línea de referencia para alineación = Láser proyectado

“Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.”152 En la Figura No. 14 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.2, en donde brazo 2 traslapa a brazo 1, en la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.2.

152

Elaboración propia.

89

CAPÍTULO III

Medición 4.2: Mordazas CERRADAS

Resultado 4.2

Base de medición

0.196” Brazo 2

0.000”

Brazo 1 Brazo 1 Brazo 2

A2-06: Rebabeadora

Línea de referencia para alineación = Láser proyectado “Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.2.”153 En la Figura No. 15 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo 1 vs brazo 2 y obteniendo una variación igual a 0.196” de la lámina de acero respecto a las mordazas de las máquinas arriba citadas, en medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3. Mientras que en la Figura No. 16 se determina la medición número cinco, la cual hace referencia a la posición actual del arillo en el cargador.

153

Elaboración propia.

90

CAPÍTULO III

BRAZO 1

VISTA SUPERIOR

BRAZO 2

Desalineación= 0.196”

Láser proyectado “Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3.”154 Modelo: NB

B

Herramientas No originales

0.433 “ A

A: Posición del arillo con herramientas No originales B: Posición del arillo con herramientas originales

B 0.512 “

A

Electrodos del del cargador Electrodos cargador

“Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador.”155 154

Elaboración propia.

91

CAPÍTULO III

3.4 Analizar oportunidad. “Análisis de variable X2: Posición inicial y final. Para la posición inicial del cargador se obtuvieron los datos de variación del mismo, los cuales ya se presentó su comportamiento en la Gráfica No. 11. Para la posición final del cargador se obtuvieron las variaciones del mismo, los cuales ya se presentó su comportamiento en la Gráfica No. 12”156. “Análisis de variable X2: Posición inicial (del cargador en enrollado) y final (del cargador en soldadora)”157

Al introducir los datos de posición inicial y final del cargador se hizo con el fin de determinar la relación entre la posición inicial y final y poder concluir si influye o no en el tiempo de ciclo, por lo que como p value >0.05, la POSICIÒN INICIAL y FINAL NO influye en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura, y sólo el 8.2 % de los datos tienen dependencia, por lo que la regresión lineal no es significativa.

155

Elaboración propia. Elaboración propia. 157 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB. 156

92

CAPÍTULO III

3.4.1 Determinar causa-raíz. “Aquí, determinamos la causa-raíz del problema a través de una regresión lineal, considerando el tiempo de ciclo dado en segundos por pieza así como el espesor de la lámina dada en milímetros”158.

En el análisis observamos la validación de la causa-raíz del problema antes citado definido a través de métodos estadísticos comprendidos en el capítulo II, determinando que p value < 0.05, el ESPESOR de la lámina SI influye en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura y el 89 % de los datos tienen dependencia entre estas dos variables.

158

Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB

93

CAPÍTULO III

Residuals Versus the Fitted Values (response is Tiempo Ciclo) 0,3

Residual

0,2

0,1

0,0

-0,1

-0,2 7,0

7,5

8,0

8,5

Fitted Value

“Gráfica No. 16 Residual de espesores.”159

159

Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB.

94

CAPÍTULO IV

CAPÍTULO IV IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.

En este capítulo encontraremos cómo es que se llevó a cabo la implementación de la estrategia de mejora seis sigma en la fase de mejorar y contralar el desempeño, seleccionando soluciones e implementando cambios. Además del desarrolló del programa piloto propuesto y finalmente la integración de procesos una vez realizados los cambios y en consecuencia las mejoras. 4.1 Mejorar el desempeño. En el Diagrama No. 9 podemos observar las actividades planeadas con el fin de mejorar el desempeño del tiempo de ciclo en la célula de soldadura. En donde se contemplan las áreas de mantenimiento, compras, manufactura, contabilidad y taller de herramientas.

4.1.1 Selección de la solución. En la Tabla No. 26 se muestra una serie de actividades en la línea dos de arillos y de manera particular en la célula de soldadura, contemplando los requerimientos, la utilidad y la acción a seguir.

95

CAPÍTULO IV Actividad

Requerimiento

Utilidad

Acción

Cambio de bujes y pernos guias de mesas de cargador

Acero 9840 Bronce SAE-64

Desgaste

Ejecutada

Cambio de guias de bronce de Part Stop

Bronce SAE 64

Desgaste

No Ejecutada

Cambio de placa bar gap

Placa Bar Gap

Desgaste

Ejecutada

Cambio de pernos y rodamientos de pivotaje de brazos de gap

Acero 4140-T Rodamientos MR-1745

Juego de piezas

Ejecutada

Cargador Realizar 4 porta herramientas para el cargador Realizar 4 vástagos de porta pistones

Por ejecutar Conicidad

Por ejecutar

Brazo 1 Mediciones de holgura en:

Ejecutada

bujes, guías, resortes Piezas internas de los resortes Porta herramientas elaboradas pero no cambiadas

Altura

Por ejecutar Por ejecutar

“Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador.”160

160

Elaboración propia.

96

161

REALIZAR PLAN PREVENTIVO

MONITOREAR EL TIEMPO

INCREMENTO DE VELOCIDAD

ALINEACIÒN

VERIFICAR POSICIÒN VERIFICAR POSICIÒN DEL BRAZO 1 CON DEL CARGADOR CON HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS ORIGINALES

MEDICIÒN DEL EFECTO DADO

CAMBIO DE REFACCIONES

REALIZAR PEDIDO

REQUISICIÓN

SOLICITA

DETERMINACIÓN DE REFACCIONES

MANTENIMIENTO COTIZACIÒN

COMPRAS

¿APROBACIÒN

NO SE REALIZA PEDIDO Y EN CONSECUENCIA NO HAY CAMBIO DE REFACCIONES

NO

MANUFACTURA Y CONTABILIDAD

SI

ELABORAR

LLEGADA DE MATERIAL PARA REFACCIONES

TALLER DE HERRAMIENTAS

CAPÍTULO IV

“Diagrama No. 9 Actividades propuestas.”161

Elaboración propia.

97

CAPÍTULO IV

4.1.2 Presentación de recomendaciones. En las imágenes podemos observar las acciones previas que se requirieron realizar para lograr una disminución del tiempo de ciclo en la célula de soldadura en la operación del cargador.

ANTES

CON CALZA

SIN CALZA

DESPUÉS

Existencia de Desgaste=Holgura

Eliminación de Desgaste=Holgura

“Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador.”162 En la Figura No. 18 observamos la mejora que se obtuvo para la variable de partes de máquina desgastadas.

162

Fotos, obtención propia.

98

CAPÍTULO IV

PORTA MORDAZAS CON BUJES NUEVOS Y ALINEADOS Y FLECHAS NUEVAS

“Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas.”163

4.1.3 Implementar el cambio. En esta etapa podemos observar la mejora una vez implementados los cambios con respecto al desgaste, calzas y holguras. Y se procede a realizar un levantamiento de información respecto a los timmers del panel de control, el cual se ubica dentro de la célula de soldadura y el cual determina el tiempo de ciclo que se genera dentro de la misma. Ver Anexo No.7.

ANTES

DESPUÉS

Holguras fuera de especificaciones [0.008, 0.056]”

Holguras dentro de especificaciones [0.002, 0.003]”

Uso de calzas

Desuso de calzas

Desgaste

Sin desgaste

“Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador.”164 163 164

Fotos, obtención propia Elaboración propia.

99

CAPÍTULO IV

4.2 Control de desempeño. Con el fin de mantener segundos por pieza en la línea dos de arillos, se establece el programa piloto que fue elaborado en base a la situación actual de la compañía en cuanto a su disponibilidad.

4.2.1 Desarrollar programa piloto. En la Tabla No. 28 se muestra el programa piloto que se deberá de seguir en la línea dos de arillos y de manera particular en la célula de soldadura para desarrollar un mantenimiento preventivo en la misma con el fin de evitar incrementar nuevamente el tiempo de ciclo que se logró reducir equivalente a 6 segundos por pieza.

PIEZA

MÁQUINA

FECHA DE CAMBIO

FECHA DIMENSIONES DE PRÓXIMA REVISIÓN ORIGINALES

TOLERANCIA DE TRABAJO

DIMENSIONES ACTUALES

Empaques de Pistones de clamps

A2-04 b

3 de septiembre de 2008

3 de enero de 2009

Visual

Roturas, dureza

Sin roturas

Placa Bar Gap

A2-04 b

13 de septiembre de 2008

12 de Diciembre de 2008

Visual

Ralladura

Planicidad

Rodamientos brazos de gap

A2-04 b

12 de octubre de 2008

11 de Enero 2009

Visual

Ausencia de una aguja Fractura de rejilla Fractura del contorno

Sin fracturas en contorno ni rejilla

Bujes de mesas y clamps

A2-04 b

18 de octubre de 2008

18 de Febrero de 2009

[0,002, 0,003]"

Holgura >0,100"

[0,002, 0,003]"

Flechas guías mesas

A2-04 b

18 de octubre de 2008

18 de Febrero de 2009

[0,002, 0,003]"

Holgura >0,100"

[0,002, 0,003]"

Guías de bronce part stop 64 8.1" x 4" x 3/8"

A2-04 b

19 de octubre de 2008

19 de octubre de 2009

0,008"

Holgura >0,018"

0,008"

Guías de bronce part stop 64 8.1/8" X 2.5" X 3/8"

A2-04 b

19 de octubre de 2008

19 de octubre de 2009

0,008"

Holgura >0,018"

0,008"

“Tabla No. 28 Programa piloto.”165 4.2.2 Planear e implementar solución. En la Tabla No. 29a y No. 29b podemos observar el control del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución, originando datos 165

Elaboración propia.

100

CAPÍTULO IV promedio equivalentes a 6.00, 6.02, 6.00, 5.99, 5.90 y 5.86 segundos por pieza, los cuales se obtienen de los siguientes datos medidos en segundos por pieza:

MODELO HORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 PROMEDIO MODA

GS 11:45 A 12:00 6.04 6.02 5.99 6.03 5.87 6.23 6.12 5.87 5.96 6.02 6.21 6.03 5.88 6.05 6.03 5.96 5.94 6.02 5.94 6.14 6.06 5.99 6.02 6.1 5.78 5.73 5.99 6 5.87 5.96 6.00 6.02

PN BÁSICO 12:00 A 12:15 5.99 6.24 5.98 6 6.26 5.95 5.93 6.12 5.93 5.94 6.02 5.98 5.96 5.94 5.97 6.21 5.96 5.91 5.99 5.93 6.01 5.94 5.97 6.02 5.99 5.94 6.32 6.03 5.98 6.12 6.02 5.94

CHEVY 12:17 A 12:21 5.98 6 5.93 5.91 6.01 5.99 5.93 6.07 5.95 6.01 6.02 5.93 5.98 5.97 6.02 5.94 5.98 5.97 6.04 5.97 5.96 5.93 5.94 5.98 5.93 5.94 5.99 5.93 5.96 5.95 5.97 5.93

6310-A 12:22 A12:27 6.04 5.99 5.89 5.42 5.68 5.63 5.87 6.12 6.02 5.98 6.25 5.92 5.89 6.37 5.96 6.45 5.42 5.77 5.89 6.4 5.88 6.41 6.01 6.32 6.25 5.78 5.87 5.96 6.25 6.31 6.00 5.89

6317-A 12:58 A :13:02 6.03 5.87 5.93 6.05 6.06 5.87 5.98 6.12 6.03 5.99 5.87 6.01 6.05 6.02 5.89 5.63 6.08 6.06 5.97 6 6.12 6 6.02 6.03 5.98 5.94 6.05 5.97 6.03 5.98 5.99 6.03

“Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”166

166

Elaboración propia.

101

CAPÍTULO IV La segunda parte de la información arriba citada es: PN FULL FACE 11:49 A 11:57

GS 11:58 A 12:00

6310-A 12:15 A 12:20

5.88 6.03 6.12 5.95 5.94 5.99 5.96 6 5.98 6.09 5.97 6.03 5.95 6.09 5.97 5.94 5.99 6.04 6 5.98 6.04 5.95 6.02 5.95 5.98 5.97 6.11 5.97 6.08 5.89 6.00 5.95

5.89 5.86 5.93 5.96 5.83 5.9 5.86 5.98 5.88 6.12 5.83 5.9 5.86 5.92 5.91 5.9 5.86 5.89 5.94 5.87 5.88 5.87 5.9 5.87 5.9 5.85 5.83 5.91 5.86 5.89 5.90 5.86

5.96 6.05 6 5.9 6.03 6.05 5.99 6.08 5.91 5.95 6.06 5.93 6.03 6.14 5.98 6 6.01 5.96 5.97 6 6.01 6.02 5.91 6 5.99 5.98 5.23 5.12 5.11 5.45 5.89 6.00

“Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”167 A continuación se presenta el resumen del tiempo de ciclo (Tablas No. 30a y No. 30b) durante la fase de control en la línea dos de arillos durante ocho días, así como las piezas que se lograron procesar, la hora de inicio y término, la temperatura de los intercambiadores de calor, los problemas que se presentaron durante el levantamiento de información y finalmente las observaciones que existieron durante esta etapa.

167

Elaboración propia.

102

CAPÍTULO IV

PRUEBA 1 2 3 4 5 6 7 8

FECHA MODELO [NOVIEMBRE 2008] 12 GS 13 PN BÁSICO 14 CHEVY 17 6310-A 18 6317-A 19 PN FULL FACE 20 GS 21 6317-A

PERIODO 11:45 a 12:00 12:00 a 12:15 12:17 a 12:21 12:22 a 12:27 12:58 a 13:02 11:45 a 11:49 11:58 a 12:00 12:15 a 12:20

TEMPERATURA [°C] ANTES DESPUÉS 38.0 42.0 40.0 41.5 41.5 44.0 44.0 44.5 44.0 44.5 44.0 44.5 44.0 44.5 44.0 44.5

“Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”168 PIEZAS VELOCIDAD TIEMPO DE CICLO PRUEBA [INCH/SEG] [SEG/PIEZA] PRODUCIDAS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS (6/75) (80/90) 7.02 6.00 359 1 (6/75) (80/90) 7.1 6.02 340 2 3 (6/75) (85/95) 7.03 5.97 359 (6/75) (85/95) 7.69 6.00 360 4 (6/75) (6/75) 7.45 5.99 370 5 (6/75) (6/75) 7.89 6.00 360 6 (6/75) (6/75) 7.45 5.90 370 7 8 (6/75) (6/75) 7.35 5.89 375

“Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”169 hace referencia a la variable existente a priori del cambio. hace referencia a la variable existente a priori del cambio.

4.2.3 Integración de procesos. En la Gráfica No. 17 podemos observar el comportamiento del tiempo de ciclo antes y después de la mejora durante la fase de control.

168 169

Elaboración propia. Elaboración propia.

103

CAPÍTULO IV Tiempo ciclo antes de la mejo ra

9 8

SEGUNDOS/PIEZA

7

Tiempo ciclo des pués de la mejo ra

7.02 6.00

7.10 6.02

7.69

7.03 5.97

6.00

7.45 5.99

7.89

6.00

6

7.45 5.90

7.35 5.89

5 4 3 2 1 0 12:00

12:15

12:21

12:27

13:02

11:49

11:58

12:20

11:45

12:00

12:17

12:22

12:58

11:45

12:00

12:15

HORA

“Gráfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”170 En la Gráfica No. 18 se muestra el comportamiento de la vibración del cargador después de la mejora y durante el proceso de control. Las lecturas se tomaron cuando el cargador estaba en movimiento, es decir, en ciclo vacío. Cabe mencionar que la velocidad antes del cambio era de 65 pulgadas por segundo y el equipo de medición que se utilizó fue Predict DLI Watchman DCA-20 Data collector/Analyzer. Los datos son:

170

Elaboración propia.

104

CAPÍTULO IV

AMPLITUD 0.1 0.5 0.5 0.2 0.1 1 1 0.5 0.2 1 0.5 0.5 1 0.2 1 0.1

ACELERACIÓN 0.25 0.829 0.2 0.309 0.4 0.299 0.1 0.5 0.345 0.5 0.385 0.25 0.174 0.5 0.969 0.524

“Tabla No. 31 Aceleración del cargador.”171

El comportamiento de la vibración del cargador al aumentar la velocidad y colocar los “timmers”172 adecuados a la célula de soldadura, se presenta en la Gráfica No. 19, en la que se aprecia un comportamiento estable y dentro de los rangos permitidos.

VIBRACIÓN ACTUAL GLOBAL DEL CARGADOR Velocidad : [65/75] inch/segundo

A m plitud

1.5

Termina el ciclo, el Cargador llega a la soldadora y coloca el arillo

1

Punto de llegada o parada: Las mordazas se abren y cierran

0.5 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21 22

23 24

Desplazamiento o trayecto= [0,1 - 0,2]

25 26

0 Lecturas

El intervalo entre una lectura El intervalo entre una lectura y otra = 5 segundos y otra =5 segundos

“Gráfica No. 18 Vibración actual del cargador después de la mejora.”173 171

Elaboración propia. Tiempos de operación en miisegundos. 173 Elaboración propia. 172

105

CAPÍTULO IV En la Tabla No. 32 podemos observar el levantamiento de la información con respecto al tiempo de ciclo en la línea dos de arillos. Se realizó una muestra equivalente a 30 lecturas. Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación de la estrategia de seis sigma n [segundos/pieza] 1 6.01 2 5.99 3 6.00 4 6.01 5 5.98 6 6.00 7 6.00 8 5.98 9 6.00 10 6.00 11 5.99 12 5.99 13 6.00 14 6.01 15 6.00

Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación de la estrategia de seis sigma n [segundos/pieza] 16 5.98 17 6.00 18 6.00 19 5.98 20 6.00 21 6.00 22 6.01 23 6.00 24 5.99 25 6.00 26 5.98 27 6.00 28 6.01 29 5.99 30 6.00

“Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma.”174 En la “Gráfica No. 19”175 podemos observar el comportamiento del tiempo ciclo a través de un histograma dentro de la fase de control. 15

Frequency

10

Gráfica No. 19 Tiempo de ciclo a través de un histograma dentro de la fase de control

5

0 5.98

5.99

6.00

6.01

Tiempo ciclo en línea dos de arillos (seg/pza) después de la mejora

174 175

Elaboración propia. Elaboración propia.

106

CAPÍTULO IV En las gráficas observamos el comportamiento del tiempo de ciclo antes de la implementación de la estrategia de mejora seis sigma, y en la cual se hicieron los cambios de partes de máquinas desgastada, control de temperaturas de las válvulas, modificaciones de diámetros de los intercambiadores, control de especificaciones de timmers y tipo de materia prima que se requería. inicialmente presentamos la capacidad del proceso (cp) equivalente a 0.81, lo que significa que no se encuentra dentro de los parámetros de calidad. Sin embargo realizados los cambios arriba citados la misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso estable y capaz. Como ya se había citado, la misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso estable y capaz después de la implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Veamos la Gráfica No. 20. Process Capability Sixpack for Tiempo ciclo en línea dos de arillos después de la mejora

Individual and MR Chart

Capability Histogram

Individual Value

6.035

UCL=6.034

6.010 Mean=6 5.985 LCL=5.966

5.960

5.98

Obser. 0

10

20

Mov.Range

6.02

Normal Prob Plot

0.045

UCL=0.04169

0.030 0.015

R=0.01276

0.000

LCL=0 5.98

Last 25 Observations 6.01

Values

6.00

30

6.00 5.99 5.98 10

20

6.00

6.02

Capability Plot

Within StDev: 0.0113108 Cp: 1.77 Cpk: 0.29

Process Tolerance Within

Overall StDev: 0.0096723 Pp: 2.07 Ppk: 0.34

Specifications

I

I

Overall I

I

5.89

I

I

I I

6.01

30

Observation Number

“Gráficas No. 20 Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora.”176 176

El tiempo ciclo se simuló en sixpack distribución normal del software MINITAB.

107

CONCLUSIONES

En este trabajo se redujo el tiempo promedio de ciclo del proceso de soldadura (variable crítica de calidad) de la línea dos de arillos de 7.29 segundos a 6 segundos por pieza para los modelos de arillos 6317-A, PNB, GS, GMT´S 900, Chevy producidos por la empresa con lo que se logró incrementar la producción un 18 % y un ahorro de aproximadamente 1.2 millones de pesos al año. Para lograr obtener los resultados de reducción del tiempo de ciclo se implementó la estrategia de mejora seis sigma en el área dos de arillos. Esta área es la segunda etapa de un proceso de producción de ruedas de acero que comprende cuatro etapas las cuales son: centros, dos de arillos, ensamble y acabado y pintura. En la fase de definir a través de un diagrama de Pareto de tiempo de ciclo se detectó que en la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres se estaban generando cuellos de botella que incrementaban el tiempo de producción de los rines. Mediante un análisis de valor y un diagrama 80-20 en la línea dos de arillos se definió que el área de soldadura era la más importante debido a que ésta tenía el mayor tiempo de ciclo. En la fase de medir se detectó que el índice de capacidad del proceso era de 1.21 y que estaba muy por debajo del valor óptimo que es de dos. Para solucionar el cuello de botella se propuso en la fase de analizar de la estrategia seis sigma un diagrama de Ishikawa para detectar las variables que tenían mayor impacto en el tiempo de ciclo en la célula de soldadura, observándose que las variables máquina y equipo, materia prima y temperatura fueron las variables que más impacto tenían. En la parte de máquina y equipo se hallaron partes de máquina desgastadas, control de equipo de válvulas mal calibradas, herramental en malas condiciones, máquinas desalineadas y exceso de vibración de brazos. En la parte de

108

materia prima se hallaron láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores. En la parte de temperatura se halló un aumento rápido de la temperatura del aceite. En la fase de mejora de la estrategia seis sigma se propusieron las actividades siguientes con el fin de resolver los problemas planteados en la fase de analizar: se hicieron cambios de bujes, pernos y guías de mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar gap, de pernos y rodamiento de pilotaje de brazos de gap con el fin de eliminar el desgaste. Se cambia el herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se cambia el herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes y guías del brazo uno con el fin de calibrar el brazo. Por último en la fase de controlar se implementó un programa piloto de mantenimiento para la célula de soldadura con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo (variable crítica de calidad) en 6 segundos por pieza, que es equivalente a tener un índice de capacidad de 1.77 que se puede considerar bueno dado que es mayor a 1.33 pero menor a 2.

109

BIBLIOGRAFÍA

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27. Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps 28. Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf. 29. Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma 30. Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestionherramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8 31. Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp

112

ANEXO 1

Muestra

6310-A

6317-A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7,51 7,72 7,68 7,65 7,67 7,53 7,59 7,51 7,63 7,67 7,52 7,54 7,51 7,71 7,76 7,58 7,46 7,53 7,62 7,48 7,58 7,53 7,65 7,53 7,47 7,60 7,64 7,51 7,53 7,51

8,27 8,45 8,47 8,36 8,38 8,50 8,36 8,27 8,46 8,37 8,32 8,42 8,33 8,39 8,33 8,25 8,35 8,25 8,30 8,35 8,51 8,24 8,31 8,44 8,64 8,34 8,56 8,36 8,46 8,38

6,99 6,90 7,05 6,92 7,02 7,05 6,91 6,85 6,86 6,93 6,90 7,03 6,95 6,88 7,04 6,95 6,93 7,02 6,92 6,98 7,07 6,92 7,01 6,98 7,18 7,08 6,93 6,97 7,02 6,98

Media Moda Mediana Curtosis

7,58 7,51 7,56 -0,79

8,38 8,36 8,36 0,53

6,97 6,92 6,98 0,55

6,98 6,79 6,95 6,81 6,94 6,85 6,83 6,76 6,77 6,87 6,88 6,93 6,88 6,81 6,87 6,88 6,87 6,86 6,93 6,78 6,93 6,92 6,83 6,77 6,94 6,75 6,98 6,89 6,86 6,89 Estadística descriptiva 6,87 6,87 6,87 -0,89

No se realiza soldadura en Línea dos

CÉLULA SOLDADURA Proceso: De enrollado a despunte y redondeo Modelo PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS

NF NF NF NF

CLIO

GS

CHEVY

6,96 6,93 6,99 6,88 6,86 6,85 6,94 6,93 6,94 6,92 7,01 7,02 6,95 6,96 6,88 6,90 7,05 6,99 6,93 6,97 7,00 7,03 6,91 6,88 6,91 6,93 7,03 6,99 6,96 7,00

7,36 7,35 7,43 7,35 7,31 7,33 7,34 7,35 7,52 7,43 7,41 7,36 7,41 7,36 7,47 7,60 7,57 7,49 7,59 7,55 7,57 7,58 7,54 7,52 7,49 7,56 7,57 7,50 7,54 7,50

6,81 6,90 6,79 6,76 6,99 6,84 6,85 6,82 6,86 6,88 6,85 6,80 6,90 6,83 6,81 6,89 6,80 6,78 6,02 6,81 6,83 6,99 6,98 6,89 6,85 6,87 6,94 6,98 6,87 6,83

6,95 6,93 6,95 -0,80

7,47 7,36 7,49 -1,49

6,83 6,81 6,85 21,21

“Célula de soldadura-proceso de enrollado a despunte y redondeo.” 177

177

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

113

ANEXO 2

CÉLULA DE ROLADO (parte 1) Proceso: Preformado Modelo N FULL FACPN BÁSICO POLARIS

Muestra

6310-A

6317-A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

6,76 6,45 6,69 6,88 6,74 6,83 6,70 6,14 6,77 6,74 6,84 6,67 6,75 6,69 6,85 8,95 6,75 6,77 6,32 6,85 6,62 6,70 6,73 6,80 6,12 6,75 6,79 6,61 6,87 6,65

5,63 5,54 5,55 5,64 5,71 6,34 6,59 5,55 5,60 6,20 6,85 5,49 5,54 6,59 6,20 6,40 5,60 5,37 6,20 5,63 8,02 5,55 5,53 5,54 5,55 5,93 7,06 5,22 5,54 5,60

7,71 6,50 7,83 6,49 7,85 6,99 7,29 6,39 7,66 6,98 7,77 6,83 7,40 6,79 7,66 6,38 7,50 5,87 7,12 6,63 7,69 6,30 7,81 5,76 7,68 6,79 7,86 5,18 7,68 6,78 7,74 6,84 7,76 6,63 7,47 6,71 7,87 6,73 7,62 6,78 7,54 6,75 7,62 6,75 7,89 6,78 7,88 6,67 7,69 6,70 7,95 6,79 7,72 6,73 7,58 5,57 7,91 5,70 6,80 6,80 Estadística descriptiva

Media Moda Mediana Curtosis

6,76 6,75 6,75 19,71

5,93 5,54 5,62 3,41

7,65 7,66 7,69 4,07

6,52 6,79 6,72 1,96

CLIO

GS

CHEVY

5,59 5,44 5,34 5,03 5,07 5,97 5,27 5,48 5,44 5,20 5,34 5,44 5,41 5,87 5,79 5,27 5,95 5,44 5,40 5,95 5,40 5,39 5,68 5,42 5,30 5,54 5,41 5,32 5,80 5,48

5,88 5,70 6,00 5,75 5,94 5,94 5,51 5,47 5,51 5,77 5,92 6,13 5,11 5,25 5,95 5,83 5,98 6,36 5,36 5,13 5,59 5,77 5,94 6,43 5,39 5,54 5,55 5,89 5,54 6,05

6,65 6,87 6,78 6,82 6,69 6,66 6,71 6,75 6,89 6,74 6,76 6,55 6,85 6,64 6,68 6,68 6,75 6,79 6,77 6,83 6,89 6,82 6,74 6,98 6,82 6,75 6,89 6,74 6,52 6,71

6,65 6,91 6,65 6,79 5,32 6,01 6,92 6,80 6,77 6,76 6,56 6,59 6,92 6,60 6,74 6,86 6,68 6,83 6,61 6,81 5,43 6,22 5,96 5,75 6,03 5,71 5,42 6,64 5,40 5,41

5,48 5,44 5,43 -0,11

5,74 5,94 5,77 -0,22

6,76 6,82 6,75 0,36

6,36 6,65 6,63 -0,92

“Célula de rolado (parte 1)-proceso preformado.”178

178

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

114

ANEXO 4

CÉLULA DE ROLADO (parte 2) Proceso: Rolado 1 Modelo Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7,57 7,54 7,91 7,57 7,58 7,52 7,51 7,67 7,54 7,64 7,65 7,54 7,57 7,49 7,62 7,78 7,43 7,59 7,56 7,61 7,62 7,61 7,56 7,43 7,71 7,78 7,63 7,57 7,81 7,42

8,46 8,58 8,43 8,62 8,58 8,60 8,69 8,64 8,59 8,52 8,72 8,54 8,64 8,48 8,64 8,50 8,63 8,75 8,43 8,44 8,37 8,22 8,43 8,55 8,19 8,29 8,26 8,47 8,55 8,60

7,61 6,52 7,63 6,82 7,73 6,57 7,62 6,68 7,58 6,55 7,74 6,84 7,61 6,50 7,53 6,58 7,48 6,71 7,60 6,67 7,80 6,33 7,59 6,73 7,53 6,78 7,38 6,45 7,04 6,80 7,36 6,75 7,50 6,58 7,60 6,67 7,45 6,71 7,74 6,67 7,53 6,70 7,62 6,67 7,50 6,82 7,60 6,76 7,00 6,60 7,37 6,58 7,44 6,89 7,66 6,67 7,50 6,59 7,40 6,68 Estadística descriptiva

7,23 7,49 7,23 7,53 7,89 7,52 7,71 7,95 7,53 7,27 7,32 7,44 7,54 7,47 7,61 7,51 7,48 7,86 7,80 7,29 7,44 7,52 7,55 7,40 7,38 7,63 7,23 7,55 7,94 7,53

6,89 6,80 6,84 6,97 6,79 6,74 6,96 6,79 6,72 6,94 6,81 6,81 6,97 6,99 6,89 6,59 6,80 6,60 6,99 6,91 6,88 6,75 6,98 6,75 6,98 6,87 6,90 6,92 6,51 6,66

7,01 7,20 7,08 6,94 7,28 7,39 7,04 7,06 7,22 7,00 6,86 7,01 6,79 7,76 6,73 7,23 7,35 6,80 7,19 7,00 7,31 7,18 6,89 7,30 7,06 6,82 7,00 7,40 7,02 7,08

6,52 6,56 6,21 6,71 6,97 6,86 6,27 6,78 6,94 6,36 6,01 6,35 6,16 6,07 6,59 6,18 6,59 6,57 6,26 6,76 6,53 6,55 6,95 6,54 6,30 6,73 6,39 6,33 6,66 6,68

Media Moda Mediana Curtosis

7,60 7,57 7,58 1,09

8,51 8,43 8,55 -0,01

7,52 7,53 7,56 2,92

7,53 7,23 7,52 -0,15

6,83 6,89 6,86 0,13

7,10 7,00 7,06 1,22

6,51 6,59 6,55 -0,81

6,66 6,67 6,67 0,48

“Célula de rolado (parte 2)-proceso rolado 1.”179 179

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

115

ANEXO 4

CÉLULA DE ROLADO (parte 3) Proceso: Rolado 2 Modelo Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7,42 7,53 7,51 7,90 6,93 7,49 7,77 7,07 7,39 7,75 7,44 7,77 7,90 7,22 7,30 7,19 7,89 7,31 7,48 7,60 7,46 7,61 7,68 7,20 7,49 7,06 7,72 7,14 7,70 7,05

8,52 8,31 8,06 8,40 8,11 7,75 8,31 7,75 8,31 8,50 8,27 8,75 8,65 8,47 8,56 8,33 8,51 8,27 8,34 8,47 8,37 7,88 7,90 8,26 7,87 8,06 8,13 8,04 7,96 7,90

7,56 6,98 7,46 6,51 7,47 6,73 7,36 6,60 7,64 6,87 7,66 6,70 7,52 6,83 7,49 6,63 7,74 6,79 7,27 6,58 7,43 6,72 7,44 6,63 7,56 6,88 7,46 6,60 7,64 6,06 7,73 6,52 7,74 6,77 7,67 6,98 7,61 6,55 7,41 6,62 7,91 6,71 7,31 6,58 7,47 6,44 7,53 6,45 7,45 6,52 7,39 6,84 7,51 6,72 7,66 6,83 7,33 6,48 7,29 6,62 Estadística descriptiva

7,72 7,52 7,37 7,82 7,59 7,44 7,39 7,47 7,59 7,28 7,62 7,37 7,53 7,55 7,56 7,69 7,68 7,62 7,15 7,29 7,46 7,22 7,65 7,73 7,51 7,66 7,84 7,79 7,47 7,62

6,66 6,87 6,45 6,79 6,91 6,36 6,95 6,99 6,50 6,56 6,44 6,79 6,92 6,98 6,72 6,50 6,23 6,24 6,41 6,28 6,42 6,36 7,03 7,19 7,48 6,61 7,55 6,61 7,47 6,91

6,95 7,22 7,04 6,93 7,06 6,70 6,60 7,14 7,02 6,98 7,03 7,25 6,76 7,52 7,16 6,96 7,06 6,58 7,78 7,70 7,17 6,78 7,72 7,26 6,95 6,64 7,44 7,04 7,20 6,62

6,36 6,34 6,84 6,77 6,14 6,23 6,57 6,32 6,23 6,20 6,15 6,18 6,26 6,44 6,97 6,26 6,33 6,14 6,95 6,78 6,12 6,20 6,34 6,19 6,71 6,24 6,65 6,30 6,29 6,21

Media Moda Mediana Curtosis

7,47 7,90 7,49 -0,89

8,23 8,31 8,29 -0,85

7,52 7,56 7,50 -0,07

7,54 7,62 7,56 -0,32

6,74 6,79 6,69 -0,17

7,08 6,95 7,04 0,00

6,39 6,34 6,30 -0,13

6,66 6,98 6,63 2,32

“Célula de rolado (parte 3)-proceso rolado 2.”180

180

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

116

ANEXO 6

CÉLULA DE ROLADO (parte 4) Proceso: Rolado 3 Modelo Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

6,89 6,75 6,78 6,83 7,06 6,11 7,40 6,16 6,78 6,24 7,16 8,19 7,58 8,21 6,51 8,80 6,36 7,44 7,08 8,04 6,83 7,52 6,25 6,70 8,14 7,53 6,24 8,66 6,24 8,74

7,92 7,93 8,85 7,62 8,77 8,68 7,10 7,76 7,85 8,11 7,50 8,14 8,00 8,17 8,27 7,84 6,95 8,59 7,39 7,65 8,28 7,85 7,89 7,58 7,34 7,72 7,61 8,74 8,10 8,06

7,99 7,12 8,64 7,20 7,12 7,13 7,37 6,84 7,40 6,90 7,25 7,03 6,87 7,05 7,26 7,16 7,58 7,06 7,36 6,93 7,02 7,18 7,15 7,02 7,00 7,23 7,00 7,50 7,00 7,07 7,06 7,02 7,37 7,08 6,89 7,20 6,83 7,17 6,81 6,97 7,18 7,06 7,60 7,13 6,93 7,00 6,94 7,03 6,85 7,25 6,85 7,20 7,01 7,12 6,89 7,66 7,21 6,93 6,87 7,03 Estadística descriptiva

6,59 6,46 6,51 6,50 6,41 6,65 6,71 6,93 6,38 6,53 6,52 6,73 6,84 6,85 6,48 6,38 6,56 6,59 6,38 6,61 6,71 6,50 6,38 6,44 6,68 6,41 6,23 6,85 6,73 6,65

6,33 6,26 6,37 6,36 6,23 6,18 6,12 6,38 6,40 6,46 6,21 6,53 6,84 6,93 6,39 6,91 6,72 6,41 6,94 6,61 6,45 6,44 6,57 6,35 6,70 6,43 6,31 6,28 6,86 6,35

6,95 7,88 6,03 6,30 7,97 6,17 7,15 6,27 7,10 6,49 7,37 6,68 7,12 6,80 6,89 6,89 7,31 6,24 7,20 7,19 6,84 6,67 7,45 5,97 6,42 7,13 6,09 6,67 7,25 7,21

6,36 6,34 6,84 6,77 6,14 6,23 6,57 6,32 6,23 6,20 6,15 6,18 6,26 6,44 6,97 6,26 6,33 6,14 6,95 6,78 6,12 6,20 6,34 6,19 6,71 6,24 6,65 6,30 6,29 6,21

Media Moda Mediana Curtosis

7,17 6,24 6,98 -0,71

7,94 7,85 7,91 -0,18

7,18 7,00 7,04 6,14

6,57 6,38 6,55 -0,49

6,48 6,35 6,41 -0,44

6,86 6,89 6,89 0,47

6,39 6,34 6,30 -0,13

7,11 7,20 7,08 3,98

“Célula de rolado (parte 4)-proceso rolado 3.”181

181

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

117

182

M UESTRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

45.5 46.5 46.5 46.5 45.0 47.0 47.5 30.0 33.0 43.0 34.5 35.5 35.0 37.5 34.5 37.0 37.5 41.5 33.0 34.0 37.0 40.0 44.5 45.5 45.0 39.0 36.0 43.0 44.0 45.0

1

3

37.50 55.5 40.00 57.8 43.50 53.3 40.50 54.0 43.50 54.5 45.00 54.5 41.50 55.5 45.00 56.0 38.00 56.0 45.50 41.0 46.00 44.5 43.50 51.5 46.00 54.0 46.50 55.5 46.00 55.0 46.00 55.5 34.50 56.0 37.50 53.5 41.50 54.0 41.50 54.5 34.00 55.0 36.50 54.0 44.00 55.0 46.00 55.0 39.00 53.0 44.50 54.0 46.00 55.0 38.00 55.0 43.50 55.0 46.00 55.5 PROMEDIO

2

PRUEBA

45.0 50.0 52.0 53.5 54.0 54.5 54.5 55.0 41.5 50.5 54.0 53.0 d 54.5 53.0 44.0 52.5 53.5 54.5 55.0 54.5 54.5 54.5 44.0 50.5 53.5 54.5 54.5 56.0 54.5

4

7.27 7.29 7.34 7.25 7.31 7.28 7.26 7.21 7.29 7.30 7.27 7.30 7.28 7.28 7.31 7.29 7.29 7.27 7.19 7.27 7.36 7.32 7.32 7.29 7.35 7.30 7.38 7.31 7.32 7.30 7.29

AGOSTO INTERCAMBIADOR CHICO

6.98 6.99 6.98 6.97 6.97 7.00 6.98 6.98 6.99 6.97 6.97 7.01 6.97 7.02 7.01 7.00 6.98 6.98 6.98 6.99 7.01 7.00 7.00 6.98 7.02 7.02 6.98 6.99 6.98 6.96 6.98

SEPTIEMBRE INTERCAMBIADOR GRANDE

OCTUBRE ELIMINACIÓN DE HOLGURAS EN UNA MESA 06-Oct 11:30 GMT 7.24 7.16 7.41 7.29 7.21 7.32 8.14 7.29 7.48 7.29 7.22 7.39 7.32 7.26 7.24 7.26 7.37 7.28 7.2 7.22 7.25 7.39 7.19 7.17 7.28 7.27 7.39 7.33 7.26 7.29 7.31 6.99 6.97 6.91 7.01 6.96 6.94 6.93 7.02 6.93 6.87 6.92 6.95 7 7.12 7.08 6.98 6.94 6.96 6.91 7.06 6.99 6.98 6.97 6.91 7.15 6.98 6.91 6.99 6.91 6.85 6.97

6.99 7 6.96 6.95 7 7.04 6.94 6.99 7.02 6.96 7.01 6.92 6.95 7 6.95 6.98 6.94 7 6.98 6.94 6.97 6.96 6.99 6.94 6.95 7.08 6.96 6.93 6.99 6.96 6.98

6.87 6.9 6.93 6.88 6.92 7.08 6.92 6.84 6.89 6.89 6.89 6.96 6.89 6.93 6.95 6.94 6.93 6.9 6.91 6.93 NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA 6.92

7.07 7.11 7.06 7.12 7.06 7.07 7.12 7.08 7.09 7.11 7.1 7.12 7.08 7.04 7.12 7.1 7.11 7.07 7.11 7.08 7.1 7.07 7.06 7.1 7.08 7.09 7.02 7.08 7.06 7.05 7.08

7.03 6.96 6.98 6.91 6.92 6.91 6.9 6.97 6.98 7.03 6.91 7.01 6.91 7 6.99 6.97 6.94 6.9 6.95 6.94 6.85 6.95 6.94 6.9 6.95 6.89 6.99 6.9 6.97 6.88 6.94

6.95 7.02 7.01 6.96 6.97 6.96 7.08 6.98 7 6.96 6.99 7.07 7 7.02 6.96 7 7.02 7.05 7.03 7.01 7.14 7.06 7.04 7.03 6.99 7.04 7.01 7.04 6.98 7.04 7.00

INTERCAMBIADOR GRANDE MODELO DE ARILLO CHEVY CHEVY CHEVY GS CHEVY CLIO 01-Sep 12-Sep 12-Sep 22-Sep 23-Sep 03-Oct 11:30 09:50 13:30 11:30 12:50 12:00

ANEXO 6

“Tiempo ciclo con cambio de intercambiador.”182

Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.

118

ANEXO 8

“Timmers.”183 183

Manual de mantenimiento Hess Wheels.

119

ANEXO 8

“Plan de medición para válvulas 1.”184

184

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

120

ANEXO 9

“Plan de medición para válvulas 2.”185

185

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

121

186

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 10

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para chevy-turno 1.”186

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

122

187

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 11

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN FF-turno 1.”187

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

123

188

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 12

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN B-turno 3.”188

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

124

189

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 13

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO-turno 1.”189

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

125

190

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 14

"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO- turno 3.”190

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

126

191

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 15

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 1.”191

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

127

192

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 16

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 3.”192

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

128

193

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 17

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para CLIO-turno 1.”193

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

129

194

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 18

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para 6310-turno 1.”194

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

130

195

TERMINOLOGÍA: R206: Posición del cargador en enrollado: posición inicial [MIN] R220: Posición del cargador en soldadora: posición final [MAX]

Los datos están dados en pulgadas

ESPECIFICACIONES: R206: [-0.04±1] inch R220: [43.83±1] inch

ANEXO 19

“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora GS-turno 3.”195

Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.

131