• Author / Uploaded
• Said Villamil Villera

Citation preview

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PARA LA LÍNEA DE BOLLERÍA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A. EN LA PLANTA DE TENJO CUNDINAMARCA.

OMAR ALONSO MENDEZ NEIZA HABIED AQUILES PALACIO JARAMILLO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES – ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA ESCUELA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS INSTITUTO DE POSTGRADOS CHIA 2009

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PARA LA LÍNEA DE BOLLERÍA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A. EN LA PLANTA DE TENJO CUNDINAMARCA.

OMAR ALONSO MENDEZ NEIZA HABIED AQUILES PALACIO JARAMILLO

Proyecto de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Producción Especialista en Gerencia Estratégica

Asesor de Proyecto DR. ALBERTO FUENMAYOR PELÀEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PRODUCCION Y OPERACIONES ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA ESCUELA DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS INSTITUTO DE POSGRADOS CHIA 2009 2

NOTA DE ACEPTACION ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

____________________________________ Firma del presidente del jurado

____________________________________ Firma del jurado

____________________________________ Firma del jurado

Chía, Septiembre 05 de 2009 3

A nuestras familias, quienes día a día con su apoyo incondicional, son el motor y la inspiración que buscamos para que nuestras acciones tengan una razón de ser, el mejorar.

Habied Aquiles Omar Alonso

4

Nuestros más sinceros agradecimientos a:

Alberto Fuenmayor quien con su conocimiento, orientación y por que no con su paciencia nos guío a plasmar nuestras actividades en este documento en un tiempo record.

Bimbo de Colombia S.A por darnos la oportunidad de soñar con un sitio extraordinario para trabajar y creer en el Talento Colombiano.

5

CONTENIDO

Pàg.

INTRODUCCION

13

1 ANTECEDENTES

14

1.1 RESEÑA HISTÓRICA DEL GRUPO INDUSTRIAL BIMBO

14

1.2 RESEÑA HISTÓRICA DE BIMBO DE COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO

18

1.2.1 Naturaleza de la empresa

18

1.2.2 Portafolio de productos

19

2 ESTADO DEL ARTE

20

2.1. MARCO TEÓRICO

20

2.1.1 La producción artesanal

20

2.1.2 La producción en masa

21

2.1.3 Capacidad de las operaciones

23

2.2 PROCESO DE PANIFICACIÓN

26

2.3 ELABORACIÓN DE PANES

27

2.4 INDICADORES DE GESTION

32

2.4.1 Eficiencia

32

2.4.2 Eficacia

32

2.4.3 Bajas

33

2.4.4 Barredura

33

2.4.5 IPFM

33

6

3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

34

3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

34

4 JUSTIFICACION

35

4.1 POR QUÉ LEAN MANUFACTURING?

37

4.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA

39

5 OBJETIVOS

40

5.1 OBJETIVO GENERAL

40

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

40

6 METODOLOGIA

41

6.1 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA

41

6.2 INCIDENCIA E IMPACTO DEL PROBLEMA

41

6.3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN

41

6.4 DESARROLLO DE SOLUCIONES

42

6.5 PLANES DE TRABAJO

42

7 DESARROLLO

43

7.1 MAPA DE VALOR DEL PROCESO

43

7.2 COMPORTAMIENTO INDICADORES DE GESTION AÑO 2009

44

7.3 IMPLEMENTACION Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN

46

7.4 RESUMEN DE OPORTUNIDADES

49

7.5 DESARROLLO DE PILOTOS Y PLANES DE MEJORA

51

7.5.1 Desarrollo de las 5S

51 7

7.5.2 Disminución de los índices de bajas y barredura

52

7.5.3 Elaboración de pesadas en plataforma de masas

54

7.5.4 Disminución tiempo de alistamiento

57

7.6 INVERSIONES EN LAS OPORTUNIDADES

57

8 CONCLUSIONES

59

9. RECOMENDACIONES

60

BIBLIOGRAFIA

61

ANEXOS

62

8

LISTA DE TABLAS

Pàg.

Tabla 1. Portafolio de productos de Bimbo de Colombia.

19

Tabla 2. Resultados línea año 2009

36

Tabla 3. Criterios gerenciales para desarrollo de proyectos

37

Tabla 4. Descripción Pan Hamburguesa 5”

43

Tabla 5. Resultados indicadores por mes año 2009

44

Tabla 6. Criterio de evaluación implementación Herramientas Lean

48

Tabla 7. Nivel de desperdicios Año 2009

50

Tabla 8. Resultados Nivel desperdicio Julio – Agosto 2009

53

Tabla 9. Resumen de acciones y beneficios recibidos

58

9

LISTA DE FIGURAS

Pàg.

Figura 1. Proyección de la demanda

25

Figura 2. Flujo del proceso de Bollería

31

Figura 3. Comportamiento de fallas en la línea de bollería

45

Figura 4. Descripción de defectos de bajas de Pan Hamburguesa 5”

46

Figura 5. Radar de evaluación Herramientas Lean Junio 2009

49

Figura 6. Comportamiento bajas Pan Hamburguesa 5” Julio – Agosto 200

53

Figura 7. Estación de trabajo de pesaje antes de piloto

54

Figura 8. Estación de trabajo de pesaje piloto

55

Figura 9. Tarjeta Kanban área de pesaje

56

10

LISTA DE ANEXOS

Pag.

ANEXO A MAPA DE FLUJO DE VALOR LINEA DE BOLLERIA (VSM)

62

ANEXO B PLAN IMPLEMENTACION PROGRAMA SOL

63

ANEXO C ESTANDAR OPERACIONAL DE EMBOLSADO BOLLERIA

64

ANEXO D CONDICIONES DE OPERACIÓN EMBOLSADO

65

11

GLOSARIO

Bajas. Desperdicio generado en el proceso de producción que tiene como característica fundamental ser producto terminado que no cumple con la especificación. Barredura. Desperdicio generado en el proceso de producción que tiene como característica fundamental ser materiales que no se han transformado en producto terminado y residuos de la acción mecánica del rebanado. Desperdicio Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no esta dispuesto a pagar. Gemba Palabra japonesa que significa ”lugar real”. Kaizen Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai “tomar una parte” y Zen “hacerlo bien”. Kanban Un sistema de tarjetas que controlan el inventario. Mapa de Valor (VSM) Es la representación visual del flujo de información y materiales.

12

INTRODUCCION

Una de los grandes necesidades que tiene la industria en la actualidad es como desarrollar sus operaciones disminuyendo los tiempos de entrega y cumpliendo lo pactado con el cliente, disminuyendo los desperdicios de manera tal que se aumente la productividad y por ende la rentabilidad del negocio. Este proyecto tiene como finalidad aplicar los conceptos y herramientas incluidas en la filosofía de producción del Lean Manufacturing (manufactura esbelta) en una línea de producción de panificación (bollería), así mismo conceptualizar el proceso de producción desde la recepción de la materia prima hasta el producto elaborado, para identificar los principales desperdicios que allí se generan, para establecer mejoras potenciales que permitan un ahorro en los recursos asignados al proceso de producción en las cuales se beneficie el cliente y la organización.

13

1. ANTECEDENTES

Bimbo de Colombia S.A. Es una empresa colombiana perteneciente al Grupo Empresarial Antioqueño con capital Colombo – Mexicano, dedicada a la elaboración y comercialización de productos de panificación a nivel Nacional. Actualmente Bimbo de Colombia cuenta con el 22% de la participación del mercado con sus diferentes unidades estratégicas de negocio (Grandes superficies, Tradicional e Institucional); así mismo se encuentra en la implementación de un Modelo de Gestión del Negocio con el objetivo de ser una empresa altamente competitiva a nivel nacional y de clase mundial. Dentro de los propósitos corporativos se encuentran:  Crear valor superior a clientes y consumidores, personal, accionistas y sociedad como parte de la Visión, Misión y Objetivos  Transformar el desempeño de la Organización a través de la innovación y la mejora  Llevarla a niveles competitivos y de clase mundial.  Asegurar su permanencia, sustentabilidad y crecimiento sostenido.

1.1 RESEÑA HISTÓRICA DEL GRUPO INDUSTRIAL BIMBO

Los primeros colonos europeos que llegaron a Estados Unidos traían consigo pequeñas cajas de metal donde guardaban sus objetos personales, pero una vez aquí, fueron utilizadas como moldes para hornear pan, dando origen a lo que ahora conocemos como pan de caja. Este producto también comenzó a elaborarse en México, país donde a fines de los años 30 del siglo XX era distribuido por las marcas Lara e Ideal; sin embargo, el servicio de esas empresas dejaba mucho que desear, pues en ocasiones vendían pan en proceso de descomposición. Esta fue una de las razones que en 1944 llevaron a dos miembros del personal de la Pastelería El Molino: Jaime Sendra y Lorenzo Servitje, a pensar en la fundación de una fábrica de pan de caja, empresa a la que también se invitó al señor Alfonso Velasco, quien como director técnico de Pan Ideal, contaba con una gran experiencia en el ramo. A ellos se sumaron Jaime Jorba y Roberto Servitje.

14

Además de planear la línea de productos a fabricar, la calidad y tipo de maquinaria que hacía falta, el sistema de distribución, la publicidad y las envolturas, los fundadores de Bimbo analizaron con especial cuidado la razón social, la marca y el símbolo que llevaría la empresa. Alfonso Velasco reunió una lista con diversas alternativas, entre la que se eligió la de Bimbo; decidido el nombre, el siguiente problema fue elegir al personaje que representaría la marca; desde un principio se pensó en algún animalito que despertara la simpatía del público consumidor. Propuestas fueron y vinieron hasta que, después de un tiempo y con base en una ilustración de una tarjeta navideña, se optó por un osito de juguete, blanco y con expresión amable, tierna y alegre. La imagen fue creada en 1944 por la señora Anita Mata, esposa de Jaime Sendra. Era un osito con gorra y delantal de panadero, con un pan de caja bajo el brazo. Ella también diseñó el logotipo de la empresa, que originalmente tenía las patitas de la ¨M¨ en forma horizontal, subrayando las demás letras. Los colores institucionales fueron el rojo y el azul y la razón social, Panificación Bimbo S.A. Superados los problemas de la marca, el 4 de julio de 1944 se firmó el acta constitutiva de Panificación Bimbo, ante el notario Francisco Vázquez Pérez y poco después se inició la construcción del edificio de la fábrica, en la colonia Santa María Insurgentes, en el Distrito Federal, la cual concluyó a mediados del siguiente año, con un área para oficinas, un patio, una bodega y una sala de producción. Para el mes de septiembre de 1945 se empezó a recibir parte de la maquinaria, que los fundadores de Bimbo habían pedido a diversas fábricas de Estados Unidos. En noviembre terminó de llegarles todo el equipo y en ese mismo mes fue instalado. Paralelo a lo anterior, se compraron diez camiones: cinco nuevos y cinco usados. Los primeros eran camionetas GMC, tipo Pick Up, a las que se les construyó en México una carrocería con una división de madera para dos pisos en los que se acomodaban las cajas del pan. Por ser totalmente distinta a lo hasta entonces visto en el país, durante algún tiempo se le consideró como típica de Bimbo. El domingo 2 de diciembre de 1945, apareció un anuncio en los periódicos de la Ciudad de México en donde se invitaba a la población en general a escuchar por radio la ceremonia inaugural de Panificación Bimbo S.A., así como a conocer su línea de productos, que en esos momentos eran el pan de caja blanco grande y chico, y el pan tostado. Un mes más tarde saldría a la venta el pan negro de trigo y centeno. A diferencia del pan de caja existente en el mercado, los productos Bimbo salieron a la venta envueltos en celofán, papel que permitía constatar la calidad y frescura del producto, lo que invitaba a su consumo. Años después, este material fue sustituido por el propileno.

15

Otro gran acierto de los fundadores de Bimbo fue su plan de ventas, que contempló la cobertura del mayor número posible de puntos de distribución en la Ciudad de México, mediante una flotilla inicial de diez unidades, y el envío de embarques a los lugares más cercanos por medio del ferrocarril, camiones de línea y de la prensa, cuando estos últimos tenían algún espacio para alquilar. Uno de los puntos clave de su plan de ventas fue la atención diaria y personalizada al cliente, aspecto que ha dado renombre mundial a la marca Bimbo al garantizar al consumidor final la compra de un pan de calidad, siempre fresco. Para lograr lo anterior, Bimbo comenzó a trabajar con 38 personas, iniciando el primer día de reparto con 10 vendedores, que poco a poco se fueron incrementando. Además, levantó un censo de las tiendas, panaderías y demás clientes potenciales, a fin de poder visitarle de manera ordenada. En la década del 70 empezó la diversificación de productos con la adquisición de pequeñas fábricas productoras de dulces, mermeladas y pasabocas, las cuales amplio y tecnificó posteriormente. En 1980 ingreso a la bolsa mexicana de valores el GRUPO INDUSTRIAL BIMBO, en la década del 90 empieza su internacionalización iniciando en Guatemala y luego en El Salvador, Costa Rica, Honduras, Estados Unidos, Chile, Venezuela, Colombia y Perú. Hoy en día y después de 60 años esta panificadora es un Grupo Industrial corporativo configurado por 73 plantas y 3 empresas comercializadoras, es la compañía más grande de alimentos en México, y líder indiscutible en la panificación nacional, así como en la de varios países de Latinoamérica. A través de sus principales subsidiarias, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de 4500 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta (dulce de leche), comida procesada, maquinaria y artículos de plástico. Cuenta con más de 100 marcas de reconocido prestigio como son:  Bimbo. Con una gran trayectoria y con presencia en México, en Estados Unidos y en doce países de América Latina, la marca Bimbo ha sido generación tras generación la favorita de chicos y grandes. Siempre dinámica e innovadora, ha sabido conquistar el paladar de millones de consumidores a través de sus líneas de productos. Los versátiles panes de caja blancos e integrales, elaborados con harinas de trigo seleccionadas. Pan Dulce Bimbo, todo el sabor del tradicional pan para disfrutar en el desayuno o a cualquier hora del día. En todas sus líneas, Bimbo pone especial cuidado en brindar productos higiénicos, frescos, deliciosos y con un alto valor nutricional.  Lara. Por su sabor, frescura y calidad, Lara está en el gusto de todos con una gran variedad de galletas en sus tres líneas: Salada, Dulce y Saludable lo que

16

hace posible disfrutar de ellas en cualquier ocasión. Todas sus fórmulas están enriquecidas con vitaminas y hierro.  Barcel. Desde hace 25 años, Barcel “hace lo que se te antoja”. Tiene una gama de deliciosas botanas saladas entre las que se cuentan las famosas Chips, crujientes, fresquecitas y como hechas en casa; los Hot Nuts, los cacahuates cubiertos más solicitados de las fiestas y los chicharrones Barcel,  Ricolino. Con presencia en México, Estados Unidos y Europa, los productos de Ricolino como Bubulubu, Paleta Payaso y Kranky, entre muchos otros, han revolucionado la industria de las golosinas.  Suandy. Es una línea de galletas y pasteles de alta repostería, elaborados con mantequilla, huevo, leche y otros ingredientes selectos. Su refinado sabor es el deleite de todos en las ocasiones especiales: aniversarios, reuniones familiares y cumpleaños. Suandy rescata la riqueza de la tradicional repostería fina, elaborada con esmero y delicadeza para lograr un producto supremo.  Wonder. Es la marca líder en panes de especialidad en México. Sus productos son la opción más rica y completa del mercado porque están elaborados con leche, trigo, avena, harinas integrales y arroz, entre otros ingredientes selectos. Y como complemento a su línea tradicional de productos, Wonder ofrece un concepto único en el mercado Wonder Gourmet para paladares exigentes que disfrutan la calidad, consistencia y sabor de una rica mezcla de ingredientes.  Tía Rosa. Rescata todo el sabor y frescura de la tradicional panadería mexicana: bigotes, doraditas, empanadas, conchas, semitas y orejas, entre otros productos, elaborados con ingredientes como leche, huevo y harinas seleccionadas, que le dan su rico sabor casero. La línea incluye Tortillinas Tía Rosa, la marca preferida de tortillas de harina de trigo empacadas en México.  Organización Latinoamérica. Bimbo ha sabido conquistar el paladar de Centroamérica y Sudamérica con productos que satisfacen el gusto de cada mercado: Tulipán en Costa Rica, Plus Vita, Pullman y Ana María en Brasil, Ideal en Chile son buenos ejemplos de su sólida presencia en la región.  Bimbo Bakeries USA. Bimbo Bakeries USA es líder en Texas y en la región oeste del país, cuenta con 13 plantas y tiene operaciones en más de 22 estados en la unión Americana ofreciendo adicionalmente productos de línea premium bajo las marcas: Oroweat, Mrs. Baird’s, Entenmann’s, Thomas´, Boboli, Tía Rosa, Marinela y Bimbo, entre otras. Además, cuenta con Bimbo Snacks, USA, que comercializan sus productos de botana y confitería. Todas las marcas son marcas registradas de 17

Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Entenmann's, Thomas' y Boboli bajo licencia de George Weston, Ltda. Durante 2008 las ventas netas consolidadas de Grupo Bimbo ascendieron a $5.8 billones de dólares. En los últimos años, Grupo Bimbo ha fortalecido el trabajo en sus sistemas de calidad para garantizar la inocuidad y consistencia de sus productos. Ha obtenido reconocimientos nacionales e internacionales que avalan la efectividad de dichos sistemas. Entre estos reconocimientos pueden enunciarse: ISO 9000:2000, HACCP, Industria Limpia. Actualmente sigue implementando estos sistemas en todas sus organizaciones.

1.2 RESEÑA HISTÓRICA BIMBO DE COLOMBIA S.A. PLANTA TENJO

Llegó al país en 1995 y en asociación con NOEL S.A., inicio la construcción de la planta el 27 de octubre del mismo año, en un predio llamado El Rancho en el municipio de Tenjo. La planta se fundó el 12 de abril de 1997 con una moderna infraestructura y maquinaria, destinada a la elaboración de pan, ponqués y pasteles. La planta cubre un área total de 14.000 m2 de los cuales 6000 m2 de producción y elabora cerca de 62 tipos de productos con excelente calidad y aceptación en el mercado; brinda trabajo directo a cerca de 1700 personas e indirecto a muchas más. El fundador de este esfuerzo en Latinoamérica es Lorenzo Sendra, gracias a su visión y habilidad de negociación, se empezaron a encontrar oportunidades muy interesantes. Fue en 1991 cuando se decidió salir ya de manera formal, sé internacionalizó como una voluntad de grupo, se respondió a una necesidad creada por la apertura comercial y al deseo de fortalecer el grupo, de no ser una empresa únicamente nacional. Se eligió Latinoamérica por razones naturales: el lenguaje, la cultura y la idiosincrasia, como conjunto Latinoamérica ha venido creciendo de manera importante en las ventas, la intención es precisamente buscar acercarnos al fenómeno mexicano, que el consumo del pan industrializado crezca a niveles per-cápita mayores a los que actualmente tiene. Este hecho remarcó la orientación del grupo hacia la internacionalización.

1.2.1 Naturaleza de la empresa Bimbo de Colombia S.A. tiene como naturaleza la elaboración y comercialización de productos de panificación (pasteles, ponques, panes, tortillas y tostadas). Ser la empresa de soluciones alimenticias, fundamentalmente en panificación, preferida por clientes y consumidores en el territorio estratégico definido por Grupo Bimbo S.A de C.V.

18

1.2.2 Portafolio de productos Bimbo de Colombia S.A. cuenta con un portafolio de productos elaborados en las 6 líneas de producción; actualmente el portafolio se encuentra constituido por más de 70 referencias así: Tabla 1. Portafolio de productos de Bimbo de Colombia

LINEA

PRODUCTOS Pan Blanco Bimbo 650,500, 350, 560, 420, 290 gramos, Pan Light, Pan Blanco Bontrigo 360, 510 gramos, Pan Integral 480 gramos, Pan

PANES

Multicereal, Pan Mantequilla, Pan Fruticereal, Pan Linaza Light, Pan 7 granos, Pan Avena Miel, Pan Avena Light Bimbollos, Medias Noches, Súper Perro, Hamburguesa 5” y 4”, Bollos

BOLLERIA

Big Mac, Regular, Cuarto de libra, Honey, Cineco, Mac Criollo, Super Hamburguesa. Bimboletes, Ponquecito de Naranja, Ponquecito con Gotas de

PANQUELERIA

Chocolate, Ponque Chips de Chocolate, Ponque de Vino, Ponquecito de Vainilla, Coco-osito, Ponque con Pasas Rayita, Submarinos de Arequipe, Chocolate, Vainilla, Fresa, Pipiolo,

PASTELERIA

Manchitas, Pingüinos, Brownie de Chocolate, de Arequipe, Dálmata, Gansito, Twinky Fresa, Vainilla y Chocolate.

TOSTADO TORTILLAS

Tostadas Blancas, Tostadas Integrales, Tostaitos, Miga Tortillas de Harina de Trigo, Tortillas Integrales

Fuente. Los autores

19

2. ESTADO DEL ARTE

2.1 MARCO TEÓRICO

La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. Este concepto implica decisiones relacionadas con el diseño, el tiempo, los materiales su ubicación, la planeación y control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, el clima laboral y la organización de las personas, así mismo busca una alineación entre los objetivos operacionales y estratégicos de la compañía; así mismo poder generar capacidades operacionales para cumplir con las necesidades futuras de los clientes.

2.1.1 La producción artesanal Quizás el evento mas relevante y que da origen a la producción artesanal es la producción artesanal de automóviles , este proceso iniciaba con la negociación entre el dueño del taller y el cliente, momento en el cual se definían las especificaciones, posteriormente la elaboración del automóvil era desarrollada por artesanos de talleres subcontratados por el dueño del taller principal, estos artesanos con altas habilidades manuales pero con herramientas simples y baratas,; el producto que se lograba era único e irrepetible por la no intercambiabilidad de partes esto impedía economías de escala y alcance, pues era igual el costo de producir uno o cientos de vehículos con especificaciones similares. Sin embargo la producción artesanal tenía tres características fundamentales que hoy se tienen en consideración en los sistemas de producción actual, estas son:  La integración horizontal de las industrias, en esta época el dueño del taller subcontrataba la fabricación de la mayor parte de componentes del automóvil.  Adaptación del producto al cliente, este concepto se aplicaba perfectamente en muchos de los talleres de fabricantes de automóviles, esto permitía al cliente diseñar su propio vehículo.  Operarios polifuncionales, los artesanos desarrollaban actividades en el diseño mecánico y en el conocimiento de los materiales y herramientas. 20

Por otra parte la producción artesanal presentaba tres grande desventajas que evidenciaban la necesidad de evolucionar:  Altos costos del producto por tener procesos de producción ineficientes.  Bajos volúmenes de producción, estos impedían la popularización del automóvil.  Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas, incapacidad de desarrollar nuevas tecnologías, debido a la no capacitación e inversión en investigación sistemática y métodos de desarrollo a ensayo y error.

2.1.2 La producción en masa Fred Winslow Taylor, un gerente de fundición en Filadelfia, convirtió el proceso de fundición a la producción en masa. Fue el primero que aplico sistemáticamente los principios científicos a la manufactura. El sistema de Taylor está basado en la planeación separada de la producción, a través de nuevas técnicas, como el estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones repetitivas. Esta forma de producción logro innovaciones como las siguientes:  Trabajo estandarizado, identificaba la mejor y más fácil manera de hacer el trabajo.  Reducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.  Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para estandarizar el trabajo.  Medición y análisis para el mejoramiento continúo de los procesos. Estos conceptos son validos para condiciones y necesidades básicas en una economía estable y sin fluctuaciones donde existe en gran parte el monopolio, actualmente se establecen las siguientes prioridades costo, calidad, confiabilidad de producto, velocidad de entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos.  Costo. En la industria suele existir un segmento del mercado que compra exclusivamente con base en costos bajos, para competir exitosamente como compañía se debe producir a menor costo pero en algunos casos no garantizando rentabilidad pero sí participación en el mercado. Los artículos que se venden

21

estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de los productos primarios es decir no existe un atributo diferenciador.  Velocidad de entrega. La capacidad que tenga una compañía en entregar un producto más rápido que la competencia, permitirá desarrollar lazos estratégicos entre los clientes generando redes de valor que establezcan preferencias marcadas entre diferentes proveedores y por ende se vea reflejado en la rentabilidad y confiabilidad de los mismos.  Otra prioridad actual es afrontar cambios bruscos en la demanda, en muchos mercados la habilidad de una compañía para responder a las variaciones de la demanda (aumento o disminución) es factor decisivo al momento de competir, esto permite generar estrategias de manufacturas flexibles con centros de producción satélites o maquiladores.  Velocidad de introducir nuevos productos en el mercado. Es sin duda una estrategia que permite capturar valor del consumidor por medio de la variedad de un producto o de una nueva propuesta de valor, esta misma velocidad permite sorprender permanentemente a la competencia lo cual genera fidelidad y recordación de marca. Las organizaciones actualmente se encuentran centradas en desarrollar ventajas competitivas que le permitan generar valor para sus clientes externos e internos (accionistas) estas prioridades básicas se enmarcan en:  Calidad de conformidad, que es la capacidad de fabricar un producto o entregar un servicio de acuerdo con las especificaciones del diseño.  Confiabilidad del producto, corresponde a la capacidad del producto en su funcionalidad y  Confiabilidad de entrega, establece la capacidad de la compañía de cumplir con las cantidades solicitadas y el tiempo en el lugar establecido por el cliente. Se observa que las prioridades competitivas han cambiado actualmente, esto indica que el precio bajo y la rapidez en la introducción de nuevos productos en el mercado forman parte de los momentos de verdad que establece el cliente al ejecutar la compra, determinando que no solo la calidad es una necesidad de los clientes, el valor para el cliente significa comprar un producto con los atributos más importantes (calidad, confiabilidad, velocidad de entrega) al precio más bajo. Así mismo al interior de las compañías se desarrolla el concepto de la cadena de producción de valor el cual es un sistema de actividades interdependientes, que se articulan mediante ciertos enlaces. Se dice 22

que dos actividades son interdependientes cuando la manera en que se realiza una de ellas afecta el costo o a la productividad de la otra. Las articulaciones implican la necesidad de coordinación de las actividades de entrega a tiempo, los medios logísticos externos y las actividades de servicio. La gestión adecuada de los enlaces entre actividades suele constituir un buen medio para obtener ventaja competitiva, por la dificultad con que se enfrentan los competidores a la hora de captarlos y de resolver las transacciones entre los diferentes procesos de la empresa1. Al interior de las compañías existe una medida corriente y muy usada es la productividad, este nuevo indicador de gestión permite describir que tan bien esta utilizando sus recursos un país, una industria, o una unidad empresarial. El concepto de productividad de los recursos abre una nueva forma de concebir tanto los costos integrales del sistema como el valor asociado con cualquier producto. La ineficiencia en el uso de recursos es más clara en el interior de las empresas cuando se traduce en una utilización incompleta de los materiales o una deficiencia en el control de los procesos, que dan como resultado desperdicios, defectos y excesos de existencias. “También hay muchos otros costos ocultos enterrados en el ciclo vital del producto, al igual se produce perdida de recursos cuando se desechan productos que contienen materiales utilizables y cuando los clientes pagan directa o indirectamente por desechar los productos”2.

2.1.3 Capacidad de las operaciones. La capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar o acomodar”3.Desde el punto de vista de gestión es la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo determinado de tiempo, en términos de manufactura es necesario conocer las entradas de recursos como la salida de productos, esta información es de vital importancia para el proceso de planeación con el fin de conocer la capacidad real del sistema dependiendo de los niveles de producción. El término capacidad implica una tasa de producción factible es decir el nivel de producción que tiene el proceso diseñado, tomando como medida el volumen de producción en el cual el costo de la unidad promedio es mínimo; poder establecer esta medida este costo es complejo puesto que existen diferentes variables como lo son tiempo extra, mano de obra, desgaste de equipos, productos defectuosos, entre otros. A medida que una planta de producción crece e incrementa su 1

PORTER, Michael E. Ser Competitivos Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona: Deusto, 2003. p. 83 2 Ibid., p. 354 3 CHASE, Richard B. AQUILANO Nicholas J. Manual de operaciones de Manufactura y Servicios. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. v.1, p. 262

23

volumen de producción, el costo promedio por unidad de producción se reduce; esto se debe en parte a la disminución de los costos operacionales, por otra parte el aumento de la eficiencia de las plantas se logra ocupar al máximo la capacidad instalada. Cuando un sistema de producción llega al punto máximo de su eficiencia es necesario desarrollar sistemas flexibles que permitan cambiar o extender en el menor tiempo posible y al menor costo sus procesos, materiales y mano de obra desarrollando redes de valor. Cuando se requiere aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta tres aspectos fundamentales mantenimiento del equilibrio del sistema, frecuencia de los aumentos de la capacidad y el uso de la capacidad externa.  Mantenimiento del equilibrio del sistema. Consiste en armonizar el suministro de los insumos exactos de una etapa a otra dentro del proceso, desde el inicio hasta el final (producto o servicio terminado). En la realidad lograr este equilibrio es de gran dificultad debido principalmente a la variabilidad que se presenta en cada etapa del proceso; sin embargo existe la posibilidad de aumentar la capacidad de los cuellos de botella existentes por medio de herramientas como lo es generación de horas extras, alquiler de equipos, subcontratación de servicios, duplicación de una etapa del proceso, generación de inventarios.  Frecuencia de los aumentos de la capacidad. Para desarrollar este aspecto es fundamental considerar el costo en que incurrirá la organización por estar en constante aumento de capacidad, esto lleva a tener tecnologías de punta, maquinaría más eficiente y moderna, personal más capacitado y entrenado en nuevos conceptos; por el contrario el aumentar la capacidad con menor frecuencia lleva a inversiones de altísimo costo en un solo momento sin contar con la sobre costos por productos defectuosos ineficiencias y mantenimientos de la maquinaria. La Figura ilustra los aumentos de capacidad con alta frecuencia y baja frecuencia.

24

Figura 1. Proyección de la demanda

CHASE, Richard. AQUILANO J. Manual de Este operaciones de Manufactura y Servicios.casos, Bogotá: McGrawFuente. Fuentes externas deNicholas capacidad. aspecto en algunos puede Hill, 2001. V.2. p.270 resultar menos costoso no aumentar la capacidad de ninguna manera sino más

 Determinar los requisitos de capacidad. Para determinar los requerimientos de capacidad, es necesario abordar las demandas de las líneas de productos individuales, las capacidades de cada planta de producción y la asignación de la producción en toda la red de la planta. Esto se realiza de conformidad con los pasos siguientes:  Utilizar técnicas de proyección para predecir las ventas de cada producto dentro de cada línea.  Calcular los requerimientos de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las líneas de productos.  Proyectar la disponibilidad del equipo y de la mano de obra en el horizonte de planeación. Adicional a lo anterior es necesario que la compañía establezca amortiguadores de capacidad con el fin de satisfacer las demandas solicitadas evitando cero agotados y altas existencias de inventario.  Capacidad desbalanceada. Históricamente (y aún de manera típica en la mayoría de las empresas), los fabricantes han tratado de balancear la capacidad a través de una secuencia de procesos en un intento por igualar la capacidad con la demanda del mercado. Sin embargo, esto es un error; la capacidad desbalanceada es mejor. Considere por ejemplo una línea de procesos simple 25

con varias estaciones. Una vez que la tasa de producción de la línea ha sido establecida, la gente de producción trata de igualar las capacidades de todas las estaciones. Esto se logra ajustando las máquinas o el equipo utilizado, las cargas de trabajo, la habilidad y el tipo de trabajo asignado, las herramientas utilizadas, el tiempo extra presupuestado. En el concepto de la manufactura sincrónica, la igualación de todas las capacidades se ve como una mala decisión, tal equilibrio sería posible solo si los tiempos de producción de todas las etapas del proceso fueran constantes o tuvieran una distribución muy estrecha. Una variación normal en los tiempos de producción hace que las etapas de abajo tengan tiempos de inactividad cuando las etapas de arriba usan más tiempo en el proceso. La única manera de que estas variaciones se puedan uniformar es incrementando el trabajo en proceso para absorber la variación o incrementar las capacidades para poder compensar los tiempos más largos.

2.2 PROCESO DE PANIFICACIÓN

El termino panificación se aplica a la producción de productos realizados mediante calor seco aplicado directamente por radiación o convección en un horno o en un equipo similar. Para la industria de la panificación, aquellos productos que contienen algún tipo de harina obtenida de los granos son de particular interés. El producto líder en esta área es el pan, que de una u otra forma ha sido un producto principal del hombre occidental desde tiempos prehistóricos. Probablemente, el primer modo en que el hombre utilizó los cereales fue comiendo las semillas silvestres en forma cruda, con el tiempo, estas semillas se hicieron más sabrosas tostándolas o asándolas para aflojar la corteza del grano. Después, el hombre añadió agua para producir una papilla o masa; esta mezcla finalmente evoluciono en los primeros productos horneados, cuando fue vertida en rocas calientes para producir panes planos. Luego, el hombre descubrió que triturando los granos con piedras y posteriormente que al molerlas en un mortero obtenía un mejor producto y mas digestible. El primer registro escrito de la existencia de un producto horneado a base de granos es una tabla de arcilla escrita por los sumerios, que data de alrededor de 2600 A.C. La panificación ya era un oficio especializado para el año 2000 A.C. El descubrimiento del pan leudado generalmente se atribuye a los antiguos egipcios al crecimiento de levaduras naturales en la sobras de una papilla. Con la aparición de las panaderías públicas alrededor del segundo siglo durante la era romana, la panificación se organizo como una actividad comercial con reglas oficiales y reglamentos dictados por las autoridades del gobierno. Por varios siglos 26

a partir de entonces, predominó la panificación al menudeo con pocos cambios o casi ninguno tanto en el proceso como en los equipos. Sin embargo, hacia la segunda mitad del siglo XIX aparecieron una serie de innovaciones, marcadas por grandes avances mecánicos en los equipos tanto de panificación como de molienda lo que eventualmente resultó en la evolución de las panaderías mayoristas. Los productos de panificación presentan un amplio rango de inferencias, que resultan de las variaciones en los ingredientes y procesos de panificación. Las principales diferencias se dan entre los productos leudados con levadura y los leudados químicamente y entre los tipos de leudantes utilizados. Cuando las masas se fermentan, experimentan una serie de profundos cambios químicos y físicos impartiendo a cada producto horneado su carácter distintivo. Desde una perspectiva técnica la fermentación que ocurre durante el proceso de mezcla y horneado es sumamente compleja.

2.3 ELABORACIÓN DE PANES

Existen tres sistemas generales de elaboración de pan que vienen determinados principalmente por el tipo de fermentación utilizada, estos son: Método de masa directa: el método de masa directa es un proceso de una sola etapa en el que todos los ingredientes se mezclan juntos en un solo lote. En este caso el mezclado es continuo hasta que la masa adquiera una apariencia suave y un carácter elástico óptimo. Las ventajas asociadas al método de una masa directa son, menor tiempo de procesamiento, menores requerimientos de trabajo, energía y equipo y en general menor tiempo de fermentación. Las limitaciones del método de masa directa se derivan principalmente de su relativa falta de flexibilidad, el proceso requiere un tiempo fijo de fermentación y las masas así obtenidas deben procesarse apenas están listas. Método de esponja y masa: en este método la mayor acción fermentativa tiene lugar en un pre-fermentado comúnmente denominado esponja. Más de la mitad de la harina total de la masa se somete a la acción física, química y biológica de la fermentación activa. La esponja se combina luego con el resto de los ingredientes de la masa y recibe su desarrollo físico final durante la etapa de mezclado de la masa. La esponja generalmente incorpora la mayor parte del total de la harina, toda la levadura, alimento de levadura, suplemento enzimático y suficiente agua para 27

producir una masa moderadamente espesa. Luego que la esponja se ha mezclado se deja fermentar hasta que alcance el grado de madurez apropiado. El segundo paso del método de esponja y masa es el llamado etapa de amasado en el que la esponja fermentada se vuelve a poner en la mezcladora y se le añade el resto de los ingredientes de la masa. Las ventajas del método de esponja y masa son:  Ahorro de aproximadamente 20% de la levadura que se utiliza en comparación con la cantidad requerida en la masa directa.  El pan producido con el método de esponja y masa tiene un mayor volumen y una textura y grano más deseables.  Este método proporciona mayor flexibilidad dado que la esponja puede mantenerse por más tiempo sin afectar la calidad del producto final. Tal vez la principal desventaja del método de esponja y masa sea el mayor costo de mano de obra, que resulta de tener que someter la masa a dos operaciones de mezclado, también hay costos adicionales derivados del mayor consumo de energía y desgaste de la maquinaria de mezclado. Método de masa directa sin tiempo: este método ha sido ampliamente adoptado por las panaderías pequeñas y panificadoras mayoristas de panes especiales durante los últimos años. Los requerimientos de la masa sin tiempo con relación a las propiedades de retención de gas se logran con el uso de mayores niveles de oxidantes en la fórmula, estos altos niveles de oxidación compensan lo que es casi una ausencia de la oxidación natural, que resulta del reducido periodo de fermentación. El desarrollo adecuado del gluten en la masa sin tiempo, se obtiene por una de estas tres vías:  Mediante el uso de enzimas proteolíticas.  Mediante la adición de agentes reductores con la cual el desarrollo de la masa se logra en un tiempo de mezclado mucho más corto.  Mediante los procedimientos de mezclado, como son reteniendo la sal y el inhibidor. Con las particularidades propias de cada sistema de elaboración y de cada tipo de pan, el proceso de elaboración consta de las siguientes etapas: 28

Preparación y fermentación de la masa. El doble objetivo del mezclado es la dispersión total y uniforme de los ingredientes y el desarrollo apropiado del gluten. En un desarrollo óptimo el gluten muestra ciertas propiedades de resistencia, plasticidad y elasticidad. Al completar la operación de mezclado la mayoría de las masas se someten a un periodo de fermentación durante el cual el gluten se modifica, se produce gas y se incrementa la acidez por la acción de las enzimas de la levadura sobre los componentes de la harina. Pesado y moldeado de la masa. Luego de que la masa se ha fermentado totalmente se lleva a las divisoras para cortarla en pedazos individuales de un peso determinado. El tiempo es de vital importancia en la máquina divisora, los lotes individuales de masa deben limitarse a volúmenes que puedan dividirse entre 15 a 20 minutos. Las masas que se retienen por un tiempo prolongado antes de dividirse, pueden sufrir un notable aumento de temperatura antes de pesarse. La masa caliente tiende a desarrollar una pronunciada pegajosidad y exceso de gas, lo que puede resultar en una dificultad para mantener un peso constante. Durante el desarrollo intermedio los pedazos de masa se tornan secos y extensibles, adquiriendo entonces cierto nivel de elasticidad para la operación de moldeado. El propósito de la máquina moldeadora es formar la masa para lograr esto la máquina realiza cuatro operaciones distintas:  Aplana o lamina la masa.  Fuerza o expele el gas de la masa.  Enrolla la masa estirada dándole forma cilíndrica  Aplica presión a la masa para darle la forma larga y redondeada, lista para colocar en el molde. Desarrollo final, horneado y empaque. Después de colocar los trozos de masa en los moldes, estos pasan por un segundo desarrollo en una cámara de vapor para formar más dióxido de carbono y hacer el gluten nuevamente extensible. Una cámara de vapor operada inadecuadamente puede ocasionar una serie de problemas con el pan siendo posible que en esta etapa se destruya lo que de otra forma seria un pan de excelente calidad. Cuando los trozos de masa han sido desarrollados al tamaño deseado estarán listos para hornearse. Después que los trozos de masa entran al horno, el calor penetra la superficie y se desplaza al interior, produciendo un constante aumento de la temperatura de la hogaza durante la etapa inicial de horneo. Este aumento de la temperatura acelera rápidamente la actividad de la levadura produciendo una súbita evolución del gas de dióxido de carbono y la expansión de los gases de la masa. La acción de las 29

enzimas también alcanza su nivel máximo dando como resultado la rápida formación de azúcar y la modificación del gluten. El pan que sale del horno debe enfriarse antes de cortarse y empacarse, en el área en que se enfría el pan debe evitarse la baja humedad para que la corteza no se quiebre, también es importante la limpieza en el área de empaque para evitar la infecciones microbianas que llevan a la formación de mohos y hongos. La aplicación constante de medidas sanitarias en esta área permitirá reducir en buena medida la posibilidad de contaminación por hongos. El embolsado de productos panificados puede ser una operación un tanto sensible, el pan esta listo para cortarse y empacarse cuando su temperatura interior llega a 35 grados centígrados, el empaque a mayor temperatura produce la condensación de la humedad dentro de la envoltura lo que es una condición sumamente propicia para la formación de hongos.

30

Figura 2. Flujo del proceso de Bollería.

Fuente Los autores.

31

2.4 INDICADORES DE GESTIÓN

Bimbo de Colombia S.A. dentro su desarrollo estratégico establece unos indicadores de gestión que son monitoreados, controlados y están en constante seguimiento bajo la herramienta gerencial de Tops View la cual se fundamenta en la administración de una sola pagina; allí se realiza la alineación de todos sus objetivos, proyectos y mejoras bajo tres criterios estratégicos que son:  Una empresa sólida para nuestros accionistas y la sociedad  El proveedor preferido de nuestros clientes  Un lugar extraordinario para trabajar El proceso de Manufactura tiene bajo su responsabilidad directa los indicadores de Eficiencia, Eficacia, Bajas y Barredura, estos se encuentran asignados por planta y a su vez por línea de producción 2.4.1 Eficiencia. Este indicador mide el tiempo usado para la elaboración de una cantidad de producto determinado incluyendo los cambios y limpiezas en que incurre para garantizar la calidad de los mismos; el algoritmo usado para su calculo es: % Eficiencia = TTE + CyL Teórico / TRE + CyL Real donde; TTE: Tiempo teórico de embolsado que esta dado por el rendimiento de una masa y el ritmo (Paquetes/Hora) del producto en cada referencia. TRE: Tiempo real de embolsado que corresponde al tiempo real en que se embolsa una referencia de acuerdo a su programación, este dato se obtiene del registro inicial y final de tiempo que realiza el colaborador del área de embolsado. CyL Teórico: Corresponde al tiempo asignado para cada referencia para realizar los cambios de formato y las limpiezas necesarias para garantizar la calidad de los productos. CyL Real: Corresponde al tiempo real usado entre referencias, también es obtenido de los registros que realiza el colaborador en el área de embolsado. 2.4.2. Eficacia Este indicador mide el tiempo total usado para la elaboración de una referencia, este índice a diferencia del anterior no contempla el tiempo teórico de cambios y limpiezas, siendo la medida más ácida para la optimización del tiempo real de producción, su algoritmo es: 32

% Eficacia = TTE + / TRE + CyL Real Donde; TTE: Tiempo teórico de embolsado que esta dado por el rendimiento de una masa y el ritmo (Paquetes/Hora) del producto en cada referencia. TRE: Tiempo real de embolsado que corresponde al tiempo real en que se embolsa una referencia de acuerdo a su programación, este dato se obtiene del registro inicial y final de tiempo que realiza el colaborador del área de embolsado. CyL Real: Corresponde al tiempo real usado entre referencias, también es obtenido de los registros que realiza el colaborador en el área de embolsado. 2.4.3 Bajas. Este indicador permite dar seguimiento a la calidad de producto que se ve reflejado en la cantidad de desperdicio que se genera de producto terminado que no cumple especificación, entre los atributos que determinan si un producto es baja o no se encuentra el peso, color, dimensiones, maltrato del producto; el algoritmo para este indicador es: % Bajas = Valor de las bajas / Valor de la producción. Donde; Valor de las bajas. Esta dado por los Unidades de Manejo (en este caso paquetes de producto terminado) generadas de bajas por el Precio de venta del producto. Valor de la Producción. Corresponde al precio de venta del producto por el número de piezas (paquetes) elaborados de cada referencia. 2.4.4 Barredura. Este indicador mide el nivel de desperdicio de materiales que no son transformados en producto terminado aquí se encuentra los ingredientes complementarios, semillas de ajonjolí y linaza, harina de polveo, aceites desmoldeantes, trozos de masa cruda que no fueron horneados o miga que se genera por acción del rebanado, su algoritmo es: % Barredura = Kg de Barredura / Kg totales producidos. 2.4.5 IPFM. Corresponde a Interrupción de producción por falla de maquina en minutos.

33

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para Bimbo de Colombia S.A. Es una necesidad generar ventajas competitivas a través de procesos de producción más productivos, con capacidad de respuesta a los clientes generando valor para estos y para los accionistas.

3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Bimbo de Colombia puso en marcha una nueva línea de producción (bollería) desde el mes de Octubre del 2008, con ella busca aumentar la capacidad de producción de los productos especialmente en pan para hamburguesa y pan para perro, disminuir los niveles de desperdicio (bajas, barredura, tiempo extra). Actualmente el nivel de desperdicio de esta línea en bajas, aumento con respecto al acumulado de Enero a Octubre del 2008 en un 150%, la barredura aumento en 22% y el tiempo perdido en el mismo periodo aumento en 21%, lo anterior afecta el costo de producción viéndose reflejado directamente en el costo de la materia prima, la mano de obra directa, disminuyendo la utilidad operacional; por esta razón se ve necesario analizar los niveles de productividad de la línea, y establecer mejoras significativas para llevarlos a los niveles establecidos por la compañía.

34

4. JUSTIFICACION

Las empresas de hoy en día deben enfrentarse a situaciones cambiantes que hacen difícil el mantenerse como ente económico, por esta razón lo más importante es mejorar continuamente en todos los aspectos en que sea posible y se consigue a través de la innovación, participación de su personal, capacitación, y el aprendizaje constante. En estos últimos años las organizaciones empresariales se han venido preocupando por lograr la eficiencia en todas sus áreas funcionales, basándose en la creencia de que el logro de altas rentabilidades internas contribuiría a lograr una ventaja competitiva en costos, permitiéndoles competir mejor en los mercados locales y posibilitando su penetración en mercados internacionales. Si bien la tecnología ha supuesto en estos últimos años un importante factor de desarrollo de muchas empresas y ha cambiado las reglas de la competencia, los años actuales se están caracterizando por la preocupación por parte de los directivos de la creación de valor, dando lugar a una nueva modalidad de empresas que se caracterizan fundamentalmente por: Una visión estratégica amplia que abarque todos los mercados (nacionales e internacionales) Una estructura flexible, en el que predomine la velocidad de adaptación a las cambiantes circunstancias del mercado Un nuevo enfoque de gestión en el que predomina lo global frente a lo local. En este contexto las empresas en su búsqueda de la eficiencia global, necesitan: Identificar sus objetivos a largo plazo, explicitando para ello su marco estratégico. Establecer un proceso de mejora continua que le permita un crecimiento sostenido del valor a largo plazo, a través de sucesivas mejoras a corto plazo. Crear una organización y unos procesos de negocio flexibles. Bimbo de Colombia S.A. es conciente de esta premisa y por tal razón establece como prioridad estar en constante cambio y mejoramiento de sus procesos, productos y servicios, liderando con nuevas tecnologías el bienestar de sus clientes tanto externos como internos. Esto ha obligado a la compañía a ajustar sus procesos internos, optimizando los recursos disponibles (materiales, maquinaria, mano de obra y métodos de trabajo 35

actuales) con el fin de mejorar su productividad, clima laboral y calidad de los productos elaborados. En la siguiente tabla se muestran las metas para el año 2009, los resultados del año 2008, y los resultados obtenidos durante los dos primeros trimestres del año. Es necesario aclarar que estos resultados son los generados por una línea mixta de producción que desde su inauguración 13 años ha elaborado todas las referencias de panes y bollería, en esta línea se compartían equipos principales como lo son la cámara de crecimiento, horno y enfriadores. Tabla 2. Resultados línea año 2009

INDICADOR % Eficiencia % Eficacia % Bajas % Barredura % IPFM

RESULTADO 2008 92.0 72.0 1.30 1.20 1.20

META 2009 88.0 76.0 2.00 1.50 1.60

I Trimestre 2009 88.07 75.78 3.01 1.60 2.64

II Trimestre 2009 90.19 78.12 2.58 1.45 1.74

Fuente Los Autores

En esta línea de producción mixta se trabajaba con tres turnos de 8 horas de los cuales el 35% elaboraba productos de bollería y el restante productos de panes y panes para tostar. Los productos de bollería se realizaban con 36 personas dispuestas en las diferentes etapas del proceso. La disminución de las metas del 2009 Vs. 2008, corresponde a decisiones gerenciales y directrices corporativas de Grupo Bimbo para nuevas líneas de producción por el impacto que representa el arranque y la puesta apunto, el aprendizaje y la familiarización con nuevas tecnologías. Por otra parte la siguiente tabla muestra criterios gerenciales que determinan el nivel de importancia para desarrollar proyectos de productividad en la planta de Tenjo considerando las seis líneas de producción, se observa que la línea de bollería tiene especial importancia debido a la participación en el % de unidades producidas, además de ser una línea dedicada en el 90% a la producción de pan hamburguesa para grandes clientes como lo son MacDonald`s, Hamburguesas el Corral, Burguer King, Presto, Avesco, medianos y pequeños establecimientos de comidas rápidas, con una proyección de crecimiento del 30%.

36

Tabla 3 Criterios gerenciales para desarrollo de proyectos

Fuente Los autores

4.1. POR QUÉ LEAN MANUFACTURING?

Los clientes constantemente tienen a las compañías bajo presión para reducir los costos y los tiempos de entrega, así como para tener la más alta calidad. El pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo más el margen de utilidad que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy, eso es un problema. El mercado es tan competitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Los clientes pueden marcar el precio y las compañías no tendrán las ganancias que esperan. Bajo estas circunstancias el único camino para obtener una ganancia es eliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo los costos. La Filosofía Lean se basa en la demanda del cliente, el flujo continuo y la nivelación del trabajo, así mismo se centra en el concepto de valor agregado, a través de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no. Por otra parte esta filosofía analiza los diferentes tipos de mudas (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), todo aquello que no agrega valor; estos desperdicios son el objetivo de la manufactura esbelta; dentro de los desperdicios identificados se tienen:

37

Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen ordenes de producción, es producir productos antes que el cliente lo requiera, aumentando inventarios y el costo de mantenerlos. Espera. Los operadores esperan observando las maquinas trabajar o esperan por herramienta, partes, materiales. Es aceptable que la maquina espere al operador, pero no es aceptable que el operador espere a la maquina o a la materia prima. Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabado. Sobreprocesamiento. No tener claro los requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto. Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costos de transporte, almacenamiento y retrasos. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas. Retrabajos. Producción de partes defectuosas, reparaciones o inspecciones innecesarias por no cumplir con la máxima de hacerlo bien desde la primera vez. Lean Manufacturing tiene un proceso de 5 pasos que son:  Definir que agrega valor para el cliente.  Definir y hacer el mapa de valor del proceso.  Crear flujo continuo.  Que el cliente jale lo que requiere.  Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfección. La forma tradicional de mejoramiento de procesos se centra en identificar eficiencias locales ciclos más rápidos reemplazando las personas por la automatización. El resultado podía tener un significativo porcentaje de mejora para esos procesos individuales, pero tenían un pequeño impacto sobre toda la cadena de valor, esto debido a que en muchos procesos hay relativamente pocos pasos que agregan valor. 38

En el mejoramiento con Lean Manufacturing el mayor avance viene porque muchos de los pasos que no agregan valor (mudas) son eliminados. En Lean una célula consiste en un arreglo de personas, maquinas o estaciones de trabajo en una secuencia de procesos. Se crea una célula con el fin de facilitar el flujo de una pieza de un producto o un servicio. El ideal de Lean es la de flujo de una pieza desde el diseñar el producto hasta su lanzamiento, toma de pedidos y producción del producto o servicio. El camino a seguir para la implementación de Lean Manufacturing es el entender las necesidades del cliente de los productos o servicios, además de tener en cuenta las características de calidad, tiempos de entrega y precio. Posteriormente es necesario implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta. Por último distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir órdenes en pequeñas cantidades. La filosofía Lean cuenta con diferentes herramientas para desarrollar los tres conceptos básicos de la manufactura esbelta: Demanda: Para desarrollar este punto se cuenta con el Mapa de valor del proceso VSM (Value Stream Mapping), Takt Time, Inventario de seguridad, Kanban. Flujo continuo. Filosofía de 5`S, balanceo de línea, células de trabajo, Mantenimiento autónomo, Cambios rápidos de una pieza (SMED), Justo a tiempo (JIT), Flujo de una pieza (OPF), Poka Yoke. Nivelación. Retiro constante de piezas, nivelación de cargas, surtidores de materiales. Una correcta implementación de Lean no elimina la capacidad en exceso de las operaciones que no son cuello de botella, Simplemente propone no utilizarla cuando no hace falta. La mantiene para responder a los picos, asegurando el cumplimiento de las fechas de entrega con altos niveles de servicio. Se balancea el flujo, no la capacidad.

4.2 ALCANCE DE LA PROPUESTA

Para el desarrollo del siguiente proyecto se define como alcance la Línea de Bollería de la Planta Tenjo desde el suministro de materiales hasta la entrega de producto en despacho. 39

5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer el desarrollo de metodologías aplicables al proceso de bollería para disminuir los índices actuales de desperdicio de bajas, barredura, tiempo perdido generando valor al cliente y a la organización bajo la filosofía y las herramientas de la manufactura esbelta (Lean Manufacturing).

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Analizar las condiciones actuales del proceso de la línea de bollería, considerando mano de obra, maquinaria, medio ambiente, materiales, mediciones actuales, para establecer un diagnostico que permita ver oportunidades de mejora. 

Determinar las variables críticas de éxito del proceso de la línea de bollería.

 Proponer planes de trabajo encaminados a dar cumplimiento a las metas de productividad de la línea de bollería.

40

6. METODOLOGIA

El desarrollo del presente trabajo se realizó por medio del análisis de la información suministrada en el Reporte de Trabajo Operativo (ROW), indicadores de Tops View; así mismo se tomó como herramienta para el trabajo en campo la filosofía Gemba, que significa lugar real, donde ocurre la acción, así mismo se desarrollaron entrevistas con el personal involucrado en el proceso, áreas staff como lo son Sanidad, Capacitación, Calidad, Mantenimiento, Materiales, Gestión Humana. El orden que se estableció para este trabajo fue:

6.1 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Se planteó el problema actual que se presenta en la línea de bollería, el comportamiento de los indicadores establecidos para esta con sus respectivas metas; así mismo se elaboró un diagnostico sobre la presencia o ausencia de las diferentes herramientas que contiene la filosofía Lean considerando los atributos de proceso, como lo son (Costo, Simplicidad, Flexibilidad, Confiabilidad, Capacidad, Velocidad). Se inicio con el levantamiento del mapa de flujo del proceso actual, identificando los principales desperdicios en que se incurre en cada una de las etapas del proceso.

6.2 INCIDENCIA E IMPACTO DEL PROBLEMA

En esta parte del trabajo se analizó el impacto económico que con lleva la situación actual del proceso, el cuantificar las posibles propuestas de mejora a nivel de oportunidades económicas.

6.3 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Se presentan alternativas de solución que minimicen el impacto de las actividades generando ahorros significativos y tendencias positivas en los indicadores del proceso.

41

6.4 DESARROLLO DE SOLUCIONES

De acuerdo a las propuestas identificadas se realizan pilotos de implementación con el objeto de monitorear su impacto dentro de la operación y como afecta el desarrollo de la misma, los beneficios y oportunidades de mejora que se pudieran presentar para replicar en otros procesos de la planta de producción.

6.5 PLANES DE TRABAJO

Para aquellas propuestas que son de mediano y largo plazo (desarrollo y adopción cultural) se proponen planes de trabajo para su ejecución en ele corto, mediano y largo plazo.

42

7. DESARROLLO

7.1 MAPA DE VALOR DEL PROCESO

Como fase inicial para el desarrollo e implementación de la filosofía Lean Manufacturing, se elabora el mapa de valor del proceso; esta herramienta permite identificar el flujo del proceso y el flujo de los materiales. Es importante aclarar que el mapa de flujo de valor en su concepto global debe involucrar todos los procesos de la organización y debe incluir al cliente, para nuestro entendimiento, análisis y adopción de la herramienta lo limitamos a la línea de bollería, tomando como producto representativo el Pan Hamburguesa 5” por ser el producto con mayor ocupación de la línea de producción 35% y mayor volumen de toneladas producidas 150 Ton. Por mes en promedio. Para la elaboración de este mapa es necesario considerar que la línea de bollería opera con dos turnos de producción de 12 horas cada uno, con un equipo de trabajo de 21 personas distribuidas en las diferentes etapas del proceso que son: (Pesaje ingredientes menores, esponjas, masas, dividido y modelado, fermentación, horneo y desmoldeo, enfriamiento y empaque); así mismo se tiene la siguiente información por paquete de Pan Hamburguesa 5”. Tabla 4. Descripción Pan Hamburguesa 5” Presentación Peso Ritmo Pzas Kg. Paq /Hora 10 0,880 1176 Fuente. Los autores

Producción diaria Paq. 8500

Precio x Paq. $ 4100

El mapa de valor fue elaborado en la primera semana de Julio de 2009, la información allí consignada y solicitada corresponde a los tiempos de ciclo, tiempos de cambio y limpieza, volumen de producción, ritmo, tiempo de fallas, desperdicios generados (bajas y barredura), % de utilización del equipo, número de colaboradores en cada una de las etapas del proceso. Con la elaboración de este mapa de valor se busca determinar los tiempos de conducción del proceso, el tiempo de valor agregado que genera la línea de bollería, el porcentaje de valor agregado, el porcentaje de valor no agregado, así mismo se espera identificar oportunidades de mejora para los flujos de materiales, personas y tiempo los cuales tengan dentro de su desarrollo al menos una de las herramientas de la Filosofía Lean Manufacturing. El diagrama actual del proceso de la línea de bollería se presenta en el anexo A.

43

7.2 COMPORTAMIENTO INDICADORES DE GESTIÓN AÑO 2009

En esta fase de análisis se encuentra la información suministrada por los indicadores de Eficiencia, Eficacia, IPFM, Bajas y Barredura, estos contienen el desempeño a Junio de 2009 mes por mes. Para nuestro análisis se consideran las unidades de trabajo de tiempo en horas y dinero en dólares americanos con una tasa de cambio de $2200 pesos colombianos. Tabla 5. Resultados indicadores por mes año 2009 MEDICION

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Pzas H5”

136.172

127.692

133.314

141.234

139.954

133.746

Toneladas Prod.

163.5

159.2

164.5

173.5

171.3

165

Toneladas Barredura

6.27

6.17

6.05

6.11

6.41

7.59

$ Producción

USD 253.775

USD 237.971

USD 248.449

USD 263.209

USD 273.547

USD 261.413

Pzas Bajas

4.574

4.903

3.491

3.485

3.863

3.679

USD 9.138

USD 6.505

USD 6.463

USD 7.551

USD 7.192

$ Bajas

USD 8.524

t Real Producción H5

111.52

98.97

95.98

98.38

103.27

94.97

t Teor. Producción H5

94.19

85.21

85.27

90.69

88.81

85.45

CyL Real H5

8.31

4.54

2.87

3.65

4.18

4.29

CyL Teorico H5

7.51

4.13

2.75

3.5

3.97

3.75

t Total Línea

330.5

324.34

344.75

397.3

419.52

416.41

t Teor. Total Linea

290.55

275.31

307.18

358.98

374.24

373.8

CyL Real Linea

52.85

49.47

50.12

45.99

68.39

69.52

CyL Teorico Lìnea

47.95

45.85

47.76

44.09

63.99

62.89

t Falla H5

4,43

7.29

3,25

2.74

4.18

4,38

t Falla Lìnea

10.83

16.96

5.88

9.45

8.63

11.00

% Ocupación H5”

33.7%

30.5%

27.8%

24.8%

24.62%

22.80%

% BAJAS H5”

3.42%

3.88%

2.65%

2.54%

2.76%

2.75%

% BAJAS LINEA

3.04%

3.27%

2.51%

2.66%

2.29%

2.61%

% BARREDURA

1.65%

1.68%

1.50%

1.36%

1.36%

1.63%

% EFICIENCIA

88.29%

85.92%

89.89%

90.93%

89.82%

89.89%

% EFICACIA

75.78%

73.65%

77.79%

80.98%

76.70%

76.38%

% IPFM

2.56%

4.19%

1.24%

1.69%

1.59%

1.93%

Fuente. Los autores

La eficiencia acumulada de la línea en el primer trimestre del año 2009 corresponde al 88.07% y para el segundo trimestre es de 90.19% frente a una meta del 88%, la eficacia del primer trimestre es de 75.78% y de 78.12% para el segundo trimestre frente a una meta de 76%, es importante destacar que existe 44

una diferencia de 41.8 horas y 31.67 horas acumuladas entre el tiempo teórico de embolsado Vs. el tiempo real de embolsado de Pan Hamburguesa 5” en los trimestres respectivos, así mismo la diferencia de horas de cambios y limpiezas teórico Vs. real es de 1.33 horas y 0.9 horas en cada trimestre del mismo producto. Ya en el comportamiento de la línea las diferencias de tiempos de producción es de 126.55 horas y 126.21 horas por trimestre y en los cambios y limpiezas la diferencia de tiempo es de 10.88 horas y 12.93 horas respectivamente. Posteriormente se presentara el impacto de estos datos cuantificados en dinero para la compañía. El comportamiento de las interrupciones de producción por fallas mecánica en el Pan Hamburguesa 5” es de 14,97 horas en el primer trimestre y de 11.3 horas en el segundo trimestre, los tiempo de falla de la línea son 33.67 horas y 29.08 respectivamente para tener 2.64% y 1.74% de IPFM respectivamente. Figura 3. Comportamiento de fallas línea de bollería COMPORTAMIENTO FALLAS POR AREA LINEA BOLLERIA 12,0

10,0

HORASS DE FALLA

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

MES Embolsado

Horno

Camara

Enfriador

Otros

Fuente. Los Autores

Actualmente los indicadores de bajas y barredura son los que presentan una mayor desviación de las metas propuestas y son incidencia directa en el costo de la producción. Las bajas acumuladas de la línea de bollería a Marzo del 2009 son del 3.01% y a Junio del mismo año son del 2.58%, las bajas de la línea aportan el 38.5% de las 45

bajas total de la planta, el producto más critico es el pan hamburguesa 5 pulgadas con el 3.26%. y 2.66% para cada trimestre el valor de estas bajas es de USD 45.000 en hamburguesa 5” y de USD 62.600 total línea, en la grafica se muestra el comportamiento de las bajas de Pan Hamburguesa 5” por tipo de defecto. La barredura es de 1.60% y 1.45% por trimestre correspondiente a 18.5 Ton y 20.12 Ton respectivamente. Figura 4. Descripción de defectos de bajas de Pan Hamburguesa 5” PRINCIPALES DEFECTOS BAJAS H5" ENE - JUN 2009

16000

120,00%

100,00% PZAS ACUMULADAS

12000 80,00% 10000 8000

60,00%

6000 40,00% 4000

FRECUENCIA ACUMULADA

14000

20,00% 2000 0 A LT U R A

O PE S

D A Q

U

EM

PO A M

EC M

A

L

D

O

LL A

O O

R A

D

ET R IA SI M

M

A LT R

A TA D O

0,00%

DEFECTO

Fuente. Los Autores

7.3 IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DE HERRAMIENTAS LEAN

Para medir el avance de la implementación de la filosofía Lean Manufacturing en Bimbo de Colombia S.A. Planta Tenjo y específicamente en la línea de Bollería se elaboró un instrumento de medición que evalúe la aplicabilidad de los aspectos de valor, Mapa de valor, Flujo, Manejo de materiales, Mejoramiento. Se construyo un radar con escala de evaluación de 0 a 100 considerando, el nivel de madurez de las herramientas y los sistemas de la filosofía Lean, como lo son en una etapa inicial contar con un mapa del proceso (VSM), la visibilidad de la fabrica, flujo de proceso, flujo de materiales, flujo de información, Desarrollo de

46

cinco S, trabajo estándar, identificación de los 8 desperdicios, desarrollo de SMED (cambios rápidos de piezas), mantenimiento productivo total. Este instrumento se elaboró con los conceptos básicos de Lean y los aportes del Modelo de Gestión del Negocio de Grupo Bimbo para las empresas del grupo y que tiene como finalidad ver su desempeño en el tiempo y la generación de valor a las diferentes partes interesadas, clientes, accionistas, colaboradores y sociedad en los países donde desarrolla sus operaciones. A continuación se presenta la tabla de calificación y el radar de implementación.

47

Tabla 6. Criterio de evaluación implementación Herramientas Lean NIVEL DE MADUREZ INICIAL 0-20

ENFOQUE 

 DESARROLLO 25 – 45





Escasa evidencia de sistemas congruentes con los conceptos y valores de las herramientas Lean Actividades con enfoque correctivo. Alguna evidencia de sistemas conforme a los requerimientos de la filosofía Lean. Alguna evidencia de características preventivas.

IMPLEMENTACION

RESULTADOS



Implementación incipiente de los sistemas.



Medición incipiente de indicadores de resultados.



Presenta un avance parcial respecto al alcance y grado de aplicación de los sistemas descritos.



Se cuenta con los indicadores principales para la medición conforme a lo planteado en la filosofía Lean. Los indicadores principales muestran evidencia de comportamiento estable. Alguna evidencia de relación causal con los sistemas relacionados. Los indicadores principales muestran tendencias favorables. Los indicadores muestran niveles favorables con relación a promedios sectoriales. Clara relación causal con el enfoque e implantación de los sistemas descritos.

 

CONFIABILIDAD 50 – 65



 

COMPETITIVO 70 – 85





CLASE MUNDIAL 90 - 100





Evidencia de sistemas congruentes con los conceptos, valores y requerimientos de la Filosofía Lean. Sistemas integrados y con características preventivas. El diseño de los sistemas integra la mejora continua. Evidencia de sistemas pro activos fuertemente integrados, con varios ciclos de mejora y una clara relación con las estrategias de Grupo Bimbo. Se ha realizado comparación referencial de los sistemas y se encuentran en un nivel altamente competitivo. Sistemas innovadores que en su interacción generan sinergias provocando resultados favorables para la organización en su conjunto. Evidencia de ser una mejor práctica a nivel global.









 

Presenta una implementación completa de los sistemas, respecto al alcance y grado de aplicación descrita. Los sistemas se aplican en forma rutinaria en la operación.

  

Implementación de varios  ciclos de mejora que han sido integrados a la operación rutinaria.  Aplicación sistemática de métodos de mejora que generan valor para la organización.

La mayoría de los indicadores muestran niveles competitivos en su ámbito de referencia. Clara relación causal con la mejora de los sistemas descritos.



Evidencia de resultados sostenidos que demuestran el liderazgo de la organización en el ámbito global. Fuerte relación causal con la mejora e innovación de los sistemas.

Implementación de la mejor práctica a nivel global. Aplicación sistemática de métodos de comparación referencial que generan valor para Grupo Bimbo.



Fuente. Los Autores

El radar muestra un nivel de desarrollo inicial con enfoque en la adopción de las herramientas Lean, sin embargo existe una gran necesidad en desarrollar estrategias que permitan tomar la filosofía Lean como un estilo propio de trabajo, que permita llevar a la Línea de Bollería y a su vez a la planta Tenjo a niveles competitivos dentro de Grupo Bimbo. 48

Figura 5. Radar de evaluación Herramientas Lean Junio 2009 Evaluaciòn Linea de Bollerìa Calificaciòn 2009

Mapa de Procesos 100 Calificacion 2009

Identificaciòn 8 desperdicios

5S

80

60

40

Trabajo Estandar

Fabrica Visual 20

0

SMED

Mantenimiento productivo total

Flujo de la informaciòn

Flujo de proceso

Flujo de Material

Fuente. Los Autores

El radar muestra un nivel de desarrollo inicial con enfoque en la adopción de las herramientas Lean, sin embargo existe una gran necesidad en desarrollar estrategias que permitan tomar la filosofía Lean como un estilo propio de trabajo, que permita llevar a la Línea de Bollería y a su vez a la planta Tenjo a niveles competitivos dentro de Grupo Bimbo.

7.4 RESUMEN DE OPORTUNIDADES

Desarrollado el mapa de valor actual de la línea de bollería, presenta un tiempo de conducción del proceso de 4861.75 minutos, un tiempo de valor agregado en el proceso de 336.95 minutos un porcentaje de tiempo de Valor Agregado de 6.93% y un porcentaje de valor no agregado de 93.07%. Así mismo se observan inventarios de materiales (materias primas) en las etapas de pesaje de materiales, fermentación, mezclado – amasado y decorado, siendo las tres primeras las más relevantes para el proceso. Las cantidades que allí se tienen como inventario no superan los 10 kilos por ingrediente, actualmente se cuenta con un inventario de 80 pesadas de APL en el área de pesaje de ingredientes menores, 40 pesadas en masas y 40 pesadas en esponjas, estas pesadas están conformadas por 11 ingredientes con un peso de 49

15.75 Kilos, esta etapa de proceso es critica puesto que la dosificación de los ingredientes menores debe ser exacto para evitar daños de todo un lote (masa) de producción, crecimiento, tiempo de fermentación, calidad en el volumen, grano y sabor del producto final. El análisis de los indicadores de gestión de la línea, su comportamiento y tendencia muestran niveles de desperdicio cuantificados en tiempo y dinero para la línea de la siguiente manera Tabla 7.Nivel de desperdicios Año 2009 Costo del desperdicio

Tipo de desperdicio

I Semestre

II semestre

Tiempo CyL

10.88

12.93

USD

30.000

Tiempo de Pdn

126.55

126.21

USD

318.000

Tiempos de Falla

33.67

29.08

USD

79.000

Bajas (Pzas)

42.465

39.879

USD

157.500

Barredura (Kg.)

21.025

22.864

USD

82.000

Inventario M.P (Pesadas) / dìa

160

160

USD

4.500

Total desperdicios

USD 666.500 Desperdicios calculados con base en la generación de valor de USD 3310/hora y contribución marginal del 38%

Fuente. Los Autores

Del resultado obtenido en la línea de producción de la existencia, aplicabilidad y ejecución de las diferentes herramientas Lean muestra un nivel inicial con enfoque pero en su mayoría de ausencia de las herramientas evaluadas, en el caso especifico de mantenimiento productivo total, cinco S y trabajo estándar donde se ve un mayor avance es debido a un efecto colateral por la implementación de otros sistemas que en su caso son reglamentarios por el Grupo Bimbo o por el ente regulador en Colombia para esta industria específicamente el INVIMA Instituto Nacional de Vigilancia y Control de Medicamentos y Alimentos, estos son el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001. y el Sistema de Seguridad Alimentaria HACCP respectivamente. Las oportunidades identificadas al realizar el anterior análisis de los indicadores, mapa de flujo y radar de herramientas Lean son:  Desarrollo de la Disciplina de las 5`S.  Disminución de los índices de Bajas y Barredura de la línea en especial Pan Hamburguesa 5”.  Disminución en los tiempos de cambio y limpieza de las diferentes referencias (tiempos de alistamiento).

50

 Autosuministro de ingredientes en estaciones de trabajo (fermentación y mezclado).

7.5 DESARROLLO DE PILOTOS Y PLANES DE MEJORA.

De acuerdo a las oportunidades identificadas se proponen planes de mejora y en 2 de ellos se han ejecutado pilotos para ver su desempeño. A continuación se describe para cada una de ellas los hallazgos, las acciones tomadas y los resultados obtenidos. 7.5.1 Desarrollo de las 5S. Como punto de partida para el buen funcionamiento y desempeño de la Filosofía Lean dentro de Bimbo de Colombia S.A. es necesario desarrollar la metodología de las 5S esta garantiza en cada uno de sus elementos que los flujos de materiales y personas sea acorde al proceso eliminando desperdicios para la organización. Es importante destacar que aunque se cuenta con un programa sanitario de Orden y Aseo la planta de producción debe adoptar esta cultura y complementar lo ya ganado con el Sistema de Buenas Prácticas de Manufactura. Como propuesta para la implementación de esta cultura se presenta el programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza), el cual toma dos de las 5S y un elemento adicional relevante para el buen desempeño del mismo y estratégico de la compañía, la seguridad; este aspecto adicional juega un papel fundamental puesto que se busca que el colaborador desarrolle sus actividades diarias de una forma de autocuidado personal, cuidado de los activos de la compañía y garantizando la calidad del producto. Este programa permite integrar y complementar las actividades desarrolladas por el proceso de Gestión Humana desde el área de Seguridad Higiene y Salud Ocupacional. El desarrollo de la S (Separar) se encuentra implícita en orden y limpieza, las S de estandarizar y sistematizar se incluirán en la fase final del programa SOL. El programa SOL cuenta con cuatro Fases de implementación siendo un programa a largo plazo de un año con el fin de volverlo una conducta de la vida diaria, un estilo de trabajo y no una moda. En el anexo B se presenta el plan de trabajo detallado con responsables y fechas para su ejecución. Algunos de los beneficios esperados con el desarrollo de este programa son:  Ambientes de trabajo limpios, ordenados y seguros.  Eliminación de los diferentes tipos de desperdicios, haciendo más fácil el trabajo de los colaboradores. 51

 Desarrollo de la autodisciplina, apego a los estándares  Generación de ideas de mejora, como hacer el trabajo más fácil.  Identificación visual de los problemas de calidad,  Reducción en los costos de operación, aumento de la eficiencia en el trabajo Para el desarrollo de este programa es necesario conformar un equipo multidisciplinario donde se cuente con la participación de los integrantes del Equipo de Participación Laboral, jefes de mantenimiento, responsables del proceso de gestión humana, responsables de área de las diferentes etapas del proceso, despachos y capacitación. 7.5.2 Disminución de los índices de bajas y barredura. De acuerdo a lo analizado en la tabla anterior el índice de bajas de la línea de bollería acumulado al segundo trimestre del año es de 2.77% y USD 157.500, la barredura corresponde a 1.54% equivalente a USD 82.000 para un total de USD 239.500. La causa principal de bajas es el maltrato del producto generada los ajustes operativos del equipo que conllevan a fallas de los mismos, por esta razón se desarrolla como una herramienta básica de la filosofía Lean los estándares de trabajo. Para el proceso de empaque de la línea de bollería se desarrollaron estándares operacionales (ver anexo C) los cuales tiene como objetivo el describir que hacer en caso de un paro de línea por alguna razón externa (picos de energía, falla mecánica de motores, variadores) en estos se determina que hacer y como actuar ante estas situaciones; por otra parte se desarrollo el estándar operacional de los equipos de empaque institucional y bollería hogar con el fin de realizar ajustes más confiables oportunos y seguros. El apego a los estándares de operación, condiciones de operación ver anexo D y capacitación del personal del área de embolsado, fueron parte de las tareas desarrolladas durante estos meses, el suministro de refacciones críticas (resistencias, cintas de rebanado) en el sitio de trabajo disminuyeron los tiempos de atención de falla puesto que se eliminaron desplazamientos de mas de 10 metros hasta el almacén general de refacciones por parte del personal de mantenimiento. Por otra parte se generó un plan de Mantenimiento para ser desarrollado por el personal de producción, desde el mes de Julio cada fin de semana, específicamente los domingos se cuenta con la presencia de un colaborador de producción del área de embolsado para realizar limpieza del equipo, ajuste y lubricación del mismo, bases del mantenimiento autónomo.

52

Los resultados obtenidos para los meses de Julio y Agosto fueron: Tabla 8. Resultados Nivel desperdicio Julio – Agosto 2009 Tipo de desperdicio

Julio 2009

Agosto 2009

Bajas (Pzas)

15.200

8.500

% Bajas

2,12%

1,33%

Barredura (Kg.)

6.588

7.130

Costo del desperdicio USD

Total desperdicios

45.000 2,04%

USD

25.600

USD 80.600 Desperdicio en dos meses de trabajo, reducción de las bajas en 14%

Fuente. Los Autores

En la siguiente figura se presenta el comportamiento de la bajas de Pan Hamburguesa 5” (línea de color) y el comportamiento general de las bajas (línea de color gris). Figura 6. Comportamiento bajas H5” Julio – Agosto 2009

% BAJAS

COMPORTAMIENTO DE BAJAS H5" 15 JUNIO - 31 AGOSTO 2009 6,4% 6,2% 6,0% 5,8% 5,6% 5,4% 5,2% 5,0% 4,8% 4,6% 4,4% 4,2% 4,0% 3,8% 3,6% 3,4% 3,2% 3,0% 2,8% 2,6% 2,4% 2,2% 2,0% 1,8% 1,6% 1,4% 1,2% 1,0% 0,8% 0,6% 0,4% 0,2% 0,0%

Falla 10 horas paro de Càmara y horno

2.53%

2.52%

1.43%

Junio 09

Julio 09

Agosto 09

15 17 18 19 22 24 25 26 29 2

3

5

7

8

9 12 14 15 16 17 20 21 22 23 24 26 27 28 29 30 31 2

3

5

7

9 11 12 13 14 17 19 20 21 22 25 26 27 28 29 30

DIAS - MES

Fuente. Los Autores

Algunas de las ventajas que ofreció el desarrollo de estándares operacionales de trabajo fueron:  Representar la mejor, más fácil y más segura forma de hacer un trabajo.

53

 Ofrecer la mejor manera de preservar el know – how y la experiencia del equipo de trabajo.  Suministrar bases para el mantenimiento y el mejoramiento del área de trabajo.  Suministrar un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

7.5.3 Elaboración de pesadas en plataforma de masas. Esta etapa del proceso cuenta con un inventario valorizado en USD 4500; para lograr una disminución en este valor se realizó modificación al proceso actual de pesaje de ingredientes menores. El pesaje de los alimentos de levadura anteriormente se realizaba en la tiendita por un colaborador (pesador), donde se realizaba un inventario de las diferentes referencias sin considerar la rotación y la programación de producción; el desarrollo total de la tarea necesitaba de la participación de un colaborador adicional para suministrar la cantidad de pesadas (transporte) al puesto de trabajo del esponjero. Figura 7. Estación de trabajo de pesaje antes de piloto

Estación de pesaje

Inventario de Pesadas

Inventario MP

Fuente. Los Autores

54

El piloto desarrollado lleva a que este pesaje sea ejecutado por el esponjero y en su propia área de trabajo. Para esto se desarrollo, un nuevo estándar de trabajo operacional puesto que las actividades ejecutadas por el esponjero se limitan exclusivamente a la elaboración de esponjas y control de la fermentación Figura 8. Estación de trabajo de pesaje piloto

Estación de pesaje

Inventario MP

Inventario de Pesadas

Fuente. Los Autores

Estas actividades fueron agrupadas y redistribuidas, se trabaja con un sistema de autosuministro de ingredientes del almacén de materiales directamente por parte del descansero de acuerdo a la tarjeta Kanban, diseñada donde se le entrega las cantidades a producir en su turno de trabajo, el orden de producción y la hora en que ese producto debe estar en embolsado.

55

Figura 9. Tarjeta Kanban área de pesaje

Fuente .Los Autores

Esta piloto durante la segunda quincena de Julio y la primera de Agosto presento como beneficios:  Eliminación del inventario de pesadas (ingredientes menores) esto debido a que se pesa únicamente lo que se necesita, no se genera stock, además no hay lugar de almacenamiento. El costo de inventario en esta etapa del proceso es de cero.  Aprovechamiento del espacio de pesaje, al dejar como estación de pesaje el lugar de trabajo del esponjero, el área de tiendita tiende a desaparecer.  Aprovechamiento de un colaborador, actualmente se elimino tiempo extra del área puesto que se cuenta con un pesador para desarrollar y apoyar a las actividades de otros pesadores de diferentes líneas en este caso pastelería, tortillas y panes.  Insumos menores como bolsas plásticas para contener las pesadas ya no se usan, fueron sustituidas por un recipiente plástico único para la pesada.  Con esta nueva forma de trabajar fue necesario organizar la formulación para agrupar los ingredientes en su cantidad total en alguna de las dos etapas de ingrediación esponjas o masas.

56

 En este periodo de tiempo no se presentaron errores de ingrediaciòn que afectaran la calidad del producto en proceso.  Se mejoro en la trazabilidad de los insumos utilizados para estas pesadas.

7.5.4 Disminución tiempo de alistamiento. Dentro de los indicadores de eficiencia y eficacia se considera el aprovechamiento del recurso tiempo, durante la elaboración del mapa de valor se identifico como oportunidad disminuir los tiempos de alistamiento de equipos, sin embargo se encuentra que es necesario realizar una validación de la memoria de calculo de la línea con el fin de eliminar inicialmente arritmias del proceso, una tarea principal es evaluar los tamaños actuales de los lotes de producción para nuestro caso masas de producto, las capacidades de los equipos instalados y el rendimiento de cada masa expresado en la unidad de manejo interna (bandejas). Este proceso demanda aproximadamente mas de dos meses de trabajo debido a las autorizaciones necesarias que se deben solicitar a las oficinas Corporativas de Operaciones de Latinoamérica.

7.6. INVERSIONES EN LAS OPORTUNIDADES

Para el logro de los resultados expuestos anteriormente fue necesario realizar un plan corto inicial de capacitación con el personal de línea y con algunos puestos de trabajo claves para el éxito de los mismos. Este plan de capacitación fue dirigido para 50 personas con una intensidad horaria de 16 horas con temas de Lean, Kaizen y 5S, así mismo como resultado de esta formación se obtuvieron los estándares de las diferentes áreas de trabajo analizadas elaborados por los mismos colaboradores, esto logro más sentido de pertenencia e involucramiento en los resultados de la operación. El dinero invertido para esta formación correspondió a USD 2.000; por otra parte se realizó formación externa con 3 colaboradores del área staff quienes servirán a su vez de facilitadores en la implementación de la filosofía Lean, esta formación tuvo un costo de USD 4.500. Actualmente se esta elaborando todo un plan de sensibilización y divulgación para la Planta Tenjo en lo referente a la filosofía Lean; la inversión inicial corresponde a un monto de USD 25.000 que se distribuirá en tableros informativos, formación, recordatorios, boletines, revistas, entre otros medios de divulgación.

57

Tabla 9. Resumen de acciones y beneficios recibidos. MEJORA IDENTIFICADA

Disminución de los índices de bajas

Disminución de los índices de barredura

HERRAMIENTA LEAN USADA Estándares Operacionales Eliminación de desplazamientos Identificación de defectos Estándares Operacionales Eliminación de desplazamientos Identificación de defectos

VALOR DEL DESPERDICIO

INVERSION

USD 157.500 USD 26.250 / mes

VALOR DEL DESPERDICIO

AHORROS OBTENIDOS

USD 45.000 USD 22.500 / mes

USD 7.500 14%

USD 25.600 USD 12.800/mes

USD 2.400 8.57%

USD 6.500 Formación Capacitación USD 82.000 USD 14.000/MES

Elaboración pesadas en plataforma

Kanban de producción

USD 45000 Inventario

USD 1.200

Cero Inventario en Lugar de Trabajo

Desarrollo programa SOL

Filosofía 5S+1

Orden y Limpieza

USD 25.000

??????

Fuente. Los autores

La tabla anterior presenta un resumen de las oportunidades identificadas, las inversiones realizadas y los ahorros reales obtenidos en dos meses de trabajo. Para el desarrollo del programa SOL que debe iniciar en el mes de octubre del 2009 los beneficios iniciales son de aspecto cualitativo, mejora del flujo de materiales y visibilidad del proceso los beneficios económicos se reflejaran al momento de integrar herramientas adicionales y complementarias con el programa SOL, en especial TPM, Kaizen, células de trabajo entre otras.

58

8. CONCLUSIONES

Con el desarrollo del presente trabajo se pudo establecer la aplicabilidad de la filosofía Lean a un proceso de flujo continuo para lograr el control y la optimización del mismo, identificando los principales desperdicios, sus causas y alternativas de solución para su eliminación y generación de valor.

Siendo la línea de Bollería una línea de producción nueva a la cual los indicadores de gestión establecidos para el año 2009 no permiten en primera instancia mostrar una tendencia a la mejora con respecto al año 2008, debido al aprendizaje y la adopción de nuevas tecnologías; una vez interiorizadas llevan a un comportamiento similar al de años anteriores (línea mixta); con las herramientas de Lean Manufacturing se logra marcar la diferencia con actividades básicas y de poca inversión ( Estándares operacionales), simplificación de métodos de trabajo, desarrollo del programa de 5S, estas permitirán para el año 2010 establecer metas con índices de mejora que lleven las operaciones a estándares más competitivos dentro del Grupo Bimbo.

Los pilotos ejecutados en las diferentes áreas de trabajo han permitido que los colaboradores se sientan participes de las soluciones de mejora, observando como beneficios una forma mas ordenada para desarrollar sus tareas, simplicidad en sus procesos pero ante todo importantes para lograr la mejora.

Para Bimbo de Colombia S.A. el desarrollo de la Filosofía Lean Manufacturing al interior de sus procesos le permitirá ser una organización que en el mediano plazo logre mayores ventajas competitivas, contar con personal involucrado capacitado y con las habilidades adecuadas para la toma de decisiones asertivas y oportunas.

Con un nivel mínimo de inversiones asignadas a formación y capacitación, se pueden lograr beneficios significativos que aporten al proceso, disminuyan los desperdicios y logre en los colaboradores el deseo de ser participes activos en el desarrollo de la filosofía Lean.

59

9. RECOMENDACIONES

En el desarrollo del presente trabajo se limito su alcance hasta la entrega de producto terminado considerando solo el proceso de Producción, para una mejor aplicabilidad y comprensión de esta filosofía dentro de la organización recomendamos: En una segunda etapa hacer participe el proceso Logístico en especial el despacho y distribución de los productos terminados. Así mismo incluir todo el proceso del flujo de información desde la toma de pedido hasta la facturación del mismo. Aunque el proceso de Manufactura cuenta con indicadores bien definidos donde se miden las variables de uso del tiempo, materiales, calidad de producto terminado, existe la posibilidad de realizar una integración de los tres en un índice global de uso en las compañías que ya cuentan con un nivel de madurez de competitividad, este indicador es el OEE (Overall Equipment Efectiveness) Eficiencia General de los Equipos. Dentro del plan de capacitación del año 2010 es necesario incluir temas de formación tales como TPM, cinco S, Seguridad Industrial, Herramientas Estadísticas Básicas de la Calidad, todo esto dirigido a los colaboradores de base, mecánicos, a los diferentes niveles de Jefatura, áreas staff, con el fin de sensibilizar, nivelar conocimiento e interiorizar las herramientas Lean como estilo de trabajo. El desarrollo de campañas de divulgación de las herramientas Lean, los avances, beneficios y las nuevas formas de trabajar reforzaran la adopción e interiorización de las mismas, es de gran importancia el dar una participación mas activa a los colaboradores con la generación de ideas de mejora a sus procesos.

60

BIBLIOGRAFÍA

AMERICAN INSTITUTE OF BAKING. Tecnología Aplicada a la panificación. Manhattan. AIB INTERNATIONAL, 2001. Lección Uno. 29 p. CHASE, Richard B. AQUILANO Nicholas J. Manual de operaciones de Manufactura y Servicios. Bogotá: McGraw-Hill, 2001. 940 p. HAY, Edward. Justo a Tiempo. Bogotá: Norma, 1989. 148 p. IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Bogotá: McGraw-Hill, 1998. 67 p. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. Documentación, presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá: ICONTEC, 2008. 34p: (NTC 1486) MAYER, Raymond R. Gerencia de producción y operaciones. México: Mc Graw Hill, 1980. 340 p. NAKAJIMA, Seiichi. Introduction to TPM Cambridge. Productivity Press Inc. 1988. 15 p.

Total

Productive

Maintenance.

PORTER, Michael E. Ser Competitivos Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona: Deusto, 2003. 145 p. SERVITJE, Roberto. Bimbo estrategia de éxito empresarial. México. Prentice Hall, 2003. VILLASEÑOR, Alberto. GALINDO Edber Cota. Manual de Lean Manufacturing. Mèxico: Limusa, 2007

61

ANEXO A MAPA DE FLUJO DE VALOR LINEA DE BOLLERIA (VSM)

62

ANEXO B Plan implementación Programa SOL (Seguridad – Orden – Limpieza)

63

ANEXO C ESTANDAR OPERACIONAL DE EMBOLSADO BOLLERIA

64

ANEXO D CONDICIONES DE OPERACIÓN EMBOLSADO

65

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN

No. 1

VARIABLES NOMBRE DEL POSTGRADO TÍTULO DEL PROYECTO

2 3 4 5

AUTOR(es) AÑO Y MES NOMBRE DEL ASESOR(a)

DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES GERENCIA ESTRATÉGICA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING PARA LA LÍNEA DE BOLLERÍA EN BIMBO DE COLOMBIA S.A. EN LA PLANTA DE TENJO CUNDINAMARCA Méndez Neiza Omar Alonso Palacio Jaramillo Habied Aquiles 2009 Octubre Fuenmayor Peláez Alberto The markets globalization, customers with higher expectations and requirements, leading organizations to develop strategies to increase their profit margins through cost reduction, adoption new technology and increase their capabilities processes.

DESCRIPCIÓN O ABSTRACT

6 7 8 9

PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO TIPO DE INVESTIGACIÓN

10 OBJETIVO GENERAL

Bimbo de Colombia is not indiferent to this tendency, for this started a new production line with new technology in Tenjo’s Plant. Now the management indicators are not inside the targets set show a negative tendency, this continuosly development inside their processes Lean Manufacturing philosophy. Productividad, Lean Manufacturing, Indicadores, Estándares, 5S, Desperdicios, Mapa de Valor, Panificación, Agregar Valor, Inventarios Manufactura Productos Alimenticios Investigaciòn aplicada Proponer el desarrollo de metodologías aplicables al proceso de bollería para disminuir los índices actuales de desperdicio de bajas, barredura, tiempo perdido generando valor al cliente y a la organización bajo la filosofía y las herramientas de la manufactura esbelta (Lean Manufacturing).

Analizar las condiciones actuales del proceso de la línea de bollería, considerando mano de obra, maquinaria, medio ambiente, materiales, mediciones actuales, para establecer un diagnostico que permita ver oportunidades de mejora. 11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Determinar las variables críticas de éxito del proceso de la línea de bollería. Proponer planes de trabajo encaminados a dar cumplimiento a las metas de productividad de la línea de bollería. AMERICAN INSTITUTE OF BAKING. Tecnología Aplicada a la panificación. Manhattan. AIB INTERNATIONAL, 2001. Lección Uno. 29 p. CHASE, Richard B. AQUILANO Nicholas J. Manual de operaciones de Manufactura y Servicios. Bogotá: McGrawHill, 2001. 940 p. HAY, Edward. Justo a Tiempo. Bogotá: Norma, 1989. 148 p. IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Bogotá: McGraw-Hill, 1998. 67 p.

12 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. Documentación, presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Bogotá: ICONTEC, 2008. 34p: (NTC 1486) MAYER, Raymond R. Gerencia de producción y operaciones. México: Mc Graw Hill, 1980. 340 p. NAKAJIMA, Seiichi. Introduction to TPM Total Productive Maintenance. Cambridge. Productivity Press Inc. 1988. 15 p. PORTER, Michael E. Ser Competitivos Nuevas aportaciones y conclusiones. Barcelona: Deusto, 2003. 145 p. SERVITJE, Roberto. Bimbo estrategia de éxito empresarial. México. Prentice Hall, 2003. VILLASEÑOR, Alberto. GALINDO Edber Cota. Manual de Lean Manufacturing. Mèxico: Limusa, 2007

La globalización de los mercados, clientes con mayores expectativas y exigencias, llevan a las organizaciones a desarrollar estrategias que permitan aumentar sus márgenes de ganancia por medio de la reducción de costos, adopción de nuevas tecnologías y aumento de las capacidades de sus procesos. 13 RESUMEN O CONTENIDO

14 METODOLOGÍA

Bimbo de Colombia no es ajena a esta tendencia por lo cual puso en marcha una nueva línea de producción, con nueva tecnología en la planta de Tenjo. A la fecha los indicadores de gestión no se encuentran dentro de las metas establecidas y presentan una tendencia negativa, esto ha obligado a desarrollar al interior de sus procesos la Filosofía Lean Manufacturing. La metodología para el desarrollada en este proyecto de grado se realizó por medio del análisis de la información suministrada en el Reporte de Trabajo Operativo (ROW), indicadores de Tops View; así mismo se tomó como herramienta para el trabajo en campo la filosofía Gemba, que significa lugar real, donde ocurre la acción, así mismo se desarrollaron entrevistas con el personal involucrado en el proceso, áreas staff como lo son Sanidad, Capacitación, Calidad, Mantenimiento, Materiales, Gestión Humana. El orden en que se desarrollo este proyecto fue: Descripción y análisis del problema Incidencia e impacto del problema Propuestas de solución Desarrollo de soluciones Elaboración de planes de trabajo

Con el desarrollo del presente trabajo se pudo establecer la aplicabilidad de la filosofía Lean a un proceso de flujo continuo para lograr el control y la optimización del mismo, identificando los principales desperdicios, sus causas y alternativas de solución para su eliminación y generación de valor.

15 CONCLUSIONES

Siendo la línea de Bollería una línea de producción nueva a la cual los indicadores de gestión establecidos para el año 2009 no permiten en primera instancia mostrar una tendencia a la mejora con respecto al año 2008, debido al aprendizaje y la adopción de nuevas tecnologías; una vez interiorizadas llevan a un comportamiento similar al de años anteriores (línea mixta); con las herramientas de Lean Manufacturing se logra marcar la diferencia con actividades básicas y de poca inversión ( Estándares operacionales), simplificación de métodos de trabajo, desarrollo del programa de 5S, estas permitirán para el año 2010 establecer metas con índices de mejora que lleven las operaciones a estándares más competitivos dentro del Grupo Bimbo. Los pilotos ejecutados en las diferentes áreas de trabajo han permitido que los colaboradores se sientan participes de las soluciones de mejora, observando como beneficios una forma mas ordenada para desarrollar sus tareas, simplicidad en sus procesos pero ante todo importantes para lograr la mejora.

16 RECOMENDACIONES * CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA

Para Bimbo de Colombia S.A. el desarrollo de la Filosofía Lean Manufacturing al interior de sus procesos le permitirá ser una organización que en el mediano plazo logre mayores ventajas competitivas, contar con personal N/A No aplica para usted.