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Posts etiquetados ‘organigramas empresariales’ Las diferentes Estructuras Empresariales Publicado en Diseño Organizativo, tagged analisis estructuras empresa, analisis estructuras empresariales, definicion de estructuras, estructura empresarial, estructuras diseño, estructuras ejemplos, estructuras empresariales, estructuras empresas,estructuras organizacion, estructuras teoria, la estructura empresarial, modelos empresa,modelos empresariales, organigramas empresariales, organizacion empresa el 23 agosto, 2009 | Deja un Comentario »

Repaso en este post las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de los tipos de estructura empresarial fundamentales (simple, funcional, divisional y matricial). En primer lugar, se que he dejado sin mención a la estructurasimple/tradicional, pero la quería incluir ya que según mi experiencia sigue siendo, afortunadamente o lamentablemente, tremendamente popular en este país. VENTAJAS: - Estructura asequible y poco costosa para pequeñas empresas - Pocas restricciones y normas - Toma de decisiones centralizada al 100% DESVENTAJAS - Informalidad a la hora de tomar decisiones, ejecución de tareas, evaluación del trabajo o valoración de la remuneración de los trabajadores. - Nula posibilidad de especializarse

Cuando el volumen de producción es significativo junto con una integración vertical, nos solemos encontrar con estructuras de tipo Funcional. VENTAJAS - Posibilita definir carreras profesionales para los empleados y desarrollo en áreas de especialización, en teoría se pueden explotar las habilidades individuales más eficazmente. - La estructura posibilita un uso más eficiente tanto del talento técnico dentro de la empresa como del talento de los managers en si. - Ofrece una perspectiva mayor a nivel organizativo - Las decisiones estan centralizadas mayormente - La estructura facilita una mayor coordinación y sobre todo un mayor control sobre los procesos. DESVENTAJAS - Se antoja complicado el poder establecer procedimientos uniformes de actuación de forma que todos los peldaños funcionen de igual manera. - Puede llegar un punto en el que la confusión sea considerable sobre todo en relación a las funciones a desarrollar con respecto a lo que la organización globalmente requiere, ¿Que función es la que estamos realizando y cúal es la que la empresa a nivel corporativo requiere? - La comunicación no siempre es fácil o buena, se pueden producir diferencias en valores y sobre todo en dirección y orientación.

Si por el contrario, somos una empresa especializada en ciertos productos o servicios o somos eficientes en proyectos concretos o incluso mercados específicos podríamos optar por una estructura Divisional. En general, esto nos permite relativa autonomía a nivel de división de forma que cada unidad trabaje en lo que realmente sabe hacer. VENTAJAS - La primera es evidente separar claramente el control estratégico del control operativo tendríamos divisiones que controlan específicamente mercados individuales. - Se potencia la promoción de talento de management / staff - Disminuyen los problemas a la hora de compartir recursos a través de los diferentes departamentos ya que disponemos de departamentos funcionales dentro de cada división. - La estructura posibilita una respuesta rápida ante cambios en el entorno, ya que en cada división estamos enfocados a los productos/servicios que nos corresponde.

DESVENTAJAS - No siempre es beneficioso ni conveniente centrarse en objetivos a corto plazo ni en nuestro rendimiento a corto plazo, lo ideal es mantener una visión enfocada al largo plazo desde nuestro día a día. - Una excesiva competencia entre divisiones puede resultar negativa para la propia empresa - El coste de esta estructura es alto y un gran número de empresas no se lo pueden permitir - En este tipo de estructura no siempre el ambiente es bueno, se puede dar la circunstancia de que por varios motivos las divisiones dejen de contribuir a nivel de compartir ideas o recursos y piensen exclusivamente en su propio beneficio y no en el de la empresa. - Se pueden seguir dando diferencias entre las diferentes divisiones tanto a nivel de imagen como a nivel de resultados y rendimiento. La estructura Divisional sugiere asi mismo dos sub-estructuras que vale la pena analizar: 1- Las unidades de Negocio Estratégico (en Inglés SBU o Strategic Business Units) principalmente destinadas a divisiones que manejan productos o servicios similares, o tecnología similar o que se dedican a mercados similares dentro de la empresa. la ventaja principal es que a nivel corporativo la planificación asi como el control de estas unidades son máximos. Como contrapartida, resulta muy complicado obtener sinergias a traves de las diferentes unidades. 2- Estructura Conglomerada (Holding company Structure) Cuando los diferentes negocios dentro de un ente corporativo no tienen mucho en común. Es una estructura interesante sobre todo hoy en día, los gastos son menores y también son menos los niveles dentro de la jerarquía en comparación con otro tipo de estructuras. Por otra parte, se puede producir un descontrol aparente ya que la cúpula corporativa depende excesivamente de los ejecutivos que encabezan cada división.

Se puede dar el caso que optemos por una estructura matricial o sea una combinación entre lo que es una estructura funcional y otra divisional. Es una estructura en donde las responsabilidades las reparten dos figuras diferentes el Manager de proyectos (Project Manager) y el Manager de Área Funcional. VENTAJAS - La estructura nos facilita un alto grado de especialización tanto a la hora del staff sus capacidades y responsabilidades como en referencia a las instalaciones o los recursos de los que se dispone en la empresa. Los recursos de la empresa se comparten al mismo tiempo

que se necesitan. - Una estructura matricial posibilita repartir un amplio grado de responsabilidad entre los profesionales que forman parte de ella asi como numerosas experiencias que sirvan para desarrollar la actividad profesional. DESVENTAJAS - De la misma forma que el margen de responsabilidad es mayor, la inseguridad y la competencia interna también son mayores pudiendose dar casos de batallas internas de poder. - Las relaciones laborales pueden complicarse creándose una dependencia del trabajo en grupo o de los procesos a realizar en grupo. - Las decisiones tardan más en tomarse que en otros modelos, ¿Podemos reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno sin decisiones inmediatas?

Nos quedaría por analizar otros tipos de estructura que también son comunes hoy en día como por ejemplo, estructuras de tipo permeable y sin tantas barreras, estructuras modulares y estructuras virtuales, que sobre todo posibilitan y promueven cooperación, coordinación y el compartir información en la empresa internamente y entre proveedores, clientes la competencia y la misma empresa.

A continuación expongo lo que determina nuestra estructura en un proceso de internacionalización y completo mi opinión anterior con una descripción de las estructuras mencionadas anteriormente, estructura sin barreras, modular y virtual. La necesidad de competir en una sociedad a menudo cambiante y en mercados totalmente impredecibles ha “obligado” al mundo empresarial a idear o diseñar diferentes estructuras que puedan complementar – que no substituir – a las ya tradicionales de antaño. El objetivo

es sin duda, reducir el número de barreras (existen numerosas barreras dentro de las organizaciones sobre todo de tipo vertical, horizontal, externas, geográficas etc) y obstáculos de forma que la organización gane en flexibilidad y sobre todo, que pueda responder de forma más efectiva ante los cambios y las incidencias que se producen a diario en el mercado. Los objetivos son sobre todo mejorar las siguientes áreas: - En una cultura empresarial innovadora es necesario superar las barreras internas y externas para promover el intercambio de información y conocimiento. - Entrar en un diálogo constante tanto interno a nivel corporativo como externo con nuestros clientes, con proveedores, distribuidores, competencia y cualquier agente que se encuentre involucrado en el proceso o que nos interese. Entrar en un proceso de internacionalización, nos supone unos retos muy concretos y a menudo nos vamos a encontrar en la tesitura de que estructuras de organización tradicionales no “dan para más” y debemos de complementarlas – reitero que no substituirlas – con modificaciones que nos permitan ajustarnos y competir con garantías. Se podría caer en el error de pensar que nuestra estructura está exclusivamente influenciada por nuestro entorno, pero en un proceso de internacionalización, nuestra estructura organizativa debe de estar determinada por los siguientes factores: - ¿Cuánto está nuestra empresa supeditada o cuánto depende de ventas en territorios internacionales? Evidentemente si la dependencia es extrema se vera reflejado claramente en nuestra estructura. - La diversidad de nuestros productos o servicios tiene también un impacto específico en nuestra estructura. - El tipo de estrategia que la empresa tiene de cara a la internacionalización, ya que existen muchas formas de abordar el proceso de internacionalizar una empresa. De esta forma, optaremos por Divisiones internacionales si necesitamos un alto grado de autonomía o por divisiones geográficas si nuestras ventas son contundentes o divisiones globales funcionales si no queremos ser específicos con mercados locales, o estableceremos divisiones de producto dependiendo de si nuestra oferta a nivel de producto o servicio es muy diversa etc etc. mucho se podría debatir sobre estos puntos y cada empresa debe de encontrar aquella estructura que se ajuste perfectamente a su situación específica y a sus características y estrategias.

Yo personalmente he tomado parte en una estructura virtual y una estructura sin barreras y de ambas he podido sacar numerosas conclusiones tanto positivas como negativas, sin embargo, este tipo de estructuras es imposible que funcionen si no se cumple lo siguiente: - Un marco de cultura común - Unos valores empresariales similares ¿Cómo podemos hacer que estas barreras internas/externas sean más permeables o menos influyentes? En principio tenemos tres opciones diferentes – supongo que habra más de tres ya que al final cada uno tiene que adaptar los conceptos que se adapten mejor a su empresa y al caso en particular pero estas son los tres que yo conozco personalmente: 1- Estructuras sin Barreras de ningún tipo – Abiertas 2- Estructuras de tipo Modular 3- Estructuras de tipo Virtual

Si queremos una comunicación fluida tanto a nivel interno como a nivel externo, por ejemplo con clientes o con proveedores, optaríamos por una estructura Sin Barreras donde tenemos la posibilidad asi mismo de hacer un amplio uso profesional de los equipos de trabajo sobre todo si comparten intereses y ambiente de confianza. VENTAJAS - Para mi personalmente la principal ventaja es que podemos establecer una relación de ganancia con nuestros proveedores principales, clientes, partners, asociados etc y ellos con nosotros lo que se denominan en el entorno empresarial “win to win”. - De esta forma podemos responder rápidamente a exigencias del entorno o cambios en el mercado ya que estamos organizados muy específicamente y centrados en objetivos concretos. - Evidentemente el fuerte de esta estructura, es que promueve comunicación, coordinación, y sobre todo el compartir información a través de TODA la empresa tanto si estamos organizados en divisiones, unidades de trabajo, unidades externas, funciones o lo que sea. - Se podría debatir que se toman en cuenta todas las habilidades de los trabajadores pero esto como acabo de comentar es debatible. INCONVENIENTES - Procesos semi automáticos en otro tipo de estructuras se convierten en procesos tremendamente elaborados como por ejemplo la toma de decisiones en grupo, se tarda mucho tiempo y sobre todo la falta de decisiones rápidas y puntuales nos puede hacer

perder oportunidades en el mercado. - El esparcimiento de las unidades es tal que puede resultar complicado implementar una visión común y una correcta coordinación. - No existe un fuerte liderazgo en este tipo de estructuras - Es complicado fomentar aspectos básicos como la confianza o la compenetración entre unidades en este tipo de estructura. - No es fácil encontrar mentalidades o empresas abiertas a este tipo de organización por lo que es habitual toparse con todo tipo de impedimentos a nivel político, luchas de poder etc.

Una estructura modular, es cuando recurrimos a outsourcing o subcontratación para realizar aquellas funciones dentro de la empresa que no resultan vitales de esta forma reteniendo el control estratégico.

VENTAJAS - Sólo invertimos nuestros recursos y atención en las actividades más críticas de la empresa manteniendo control estratégico sobre ellas. - La cadena de valor está reforzada y apuntalada por outsourcing de manera que tenemos a nuestra disposición las mejores prestaciones del mercado. - No hace falta una fuerte inversión de capital ni de recursos para contratar estas prestaciones, el outsourcing nos permite tener lo mejor a nuestra disposición a cambio de una pequeña inversión de recursos y capital. - Establecemos una estructura basada en compartir información de esta forma acelerando el aprendizaje organizativo. DESVENTAJAS - Lo que tiene el traer a gente externa es siempre que perdemos visión común y no siempre es conveniente depender de habilidades externas a la empresa. - Nuestro valor como empresa y sobre todo nuestra ventaja competitiva disminuye en el medio o largo plazo, sobre todo una vez que dejemos de contar con outsourcing y si decidimos conceder las competencias más significativas a agentes externos. No siempre es sencillo con el modelo modular proteger nuestras ventajas competitivas asi como nuestro desarrollo interno. - Los mercados cambian constantemente y que en un momento dado tengamos una ventaja competitiva no significa que en el futuro la vayamos a seguir teniendo sobre todo si nuestros recursos y organización dejan de desarrollarse internamente debido a que hayamos optado

por outsourcing, un grave inconveniente es nuestra propia pérdida de destrezas funcionales, habilidades y ventaja competitiva a nivel interno. La estructura virtual es en palabras sencillas una red de compañías independientes que estan en contínua evolución y que se asocian a nivel de partners para compartir costes, recursos, destrezas y sobre todo acceso a mercados. Las compañías colaboran entre si e intercambian proveedores, clientes, know-how, recursos y posiciones en mercados específicos. VENTAJAS - A partir del día 1 tenemos acceso a muchísimos recursos y mercados sin necesidad de tener que invertir grandes cantidades de capital o recursos. - Nos permite responder de forma inmediata a los diferentes cambios ya que tenemos todos los recursos necesarios a nuestro alcance. - No sólo disponemos de todos los recursos sino que disponemos de los mejores recursos, esto es importante por que nos permite ofrecer un servicio de primer nivel asi como solventar cualquier contingencia que pueda surgir. - Es una estructura basada en compartir conocimiento y por lo tanto acelera el aprendizaje colectivo. DESVENTAJAS - Es complicado encontrar profesionales que a día de hoy tengan la suficiente solvencia a la hora de conducir organizaciones de este tipo sobre todo a nivel de management. - Se puede dar el caso de perder control estratégico sobre determinadas áreas por ejemplo tecnologías emergentes. - Pérdida potencial de control sobre algunos de nuestros partners - Existe tal interdependencia entre las diferentes organizaciones que a veces resulta complicado determinar donde empieza nuestra compañía y donde acaba, pudiendo esto generar conflictos de todo tipo.

http://lawrencemz.wordpress.com/tag/organigramas-empresariales/

EL ORGANIGRAMA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS Por Lic. Patricia Nieto de García El organigrama es una herramienta de la administración que representa en forma gráfica y total la estructura formal de una organización de cualquier tipo. Como toda herramienta, presenta sus ventajas y desventajas. ¡Veámoslas! ¿Cuáles son las ventajas que ofrece su utilización? * Al ser una representación gráfica, de un vistazo podemos ver cómo está compuesta la organización, los distintos niveles de jerarquía que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta información debe ser compartida con todo el equipo de trabajo. * Se puede aplicar a cualquier tipo de organización: un partido político, un pequeño grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas. * Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debería ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama. * Permite establecer cierto orden dentro de la organización, sobre todo relacionado con las líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería rendir cuentas y sobre quiénes puede influir. * Además, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organización. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicación de tareas o la "múltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas. * Unida a la planificación estratégica (misión, visión, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la práctica los planes y obtener resultados. ¿Y cuáles son las desventajas? * Cuando una persona o grupo diseña un organigrama, tiene la tendencia de diseñar "lo que es" o "cómo funcionan las cosas" y no cómo "debería ser o funcionar" la organización. * Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no así las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan también a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesión y compromiso de los miembros de la organización. * Las dimensiones que puede tener la organización pueden dificultar la representación gráfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequeña, le es difícil diseñar su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. * Cuando la organización es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado, una organización grande presenta diseños complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente. * No indica cuánta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma línea de jerarquía (gerencia de producción, gerencia de comercialización, gerencia administrativa y gerencia de recursos humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder. * Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda allí. * Se realizan cambios en la planificación estratégica de la empresa y en su estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cómo debe funcionar la organización. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta norma o solicitud. * Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje

simbólico que tiene el mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad. Además, como la mayoría de las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato. ¿Te diste cuenta de que hemos estado hablando de esta herramienta y todavía no vimos ninguna imagen de cómo debería ser? No te preocupes, ni te apresures... esa información la veremos en las siguientes entregas. ¡Hasta la próxima!

http://www.abc.com.py/articulos/el-organigrama-ventajas-y-desventajas-8025.html

Organigrama Estructura de la Empresa Petróleos del Perú - Petroperú S.A.

http://www.petroperu.com.pe/portalweb/main.asp?Seccion=47

Acerca de Petroperú Petroperú es una empresa de propiedad del Estado y de derecho privado dedicada al transporte, refinación, distribución y comercialización de combustibles y otros productos derivados del petróleo.

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Estamos entre los principales contribuyentes del Estado Peruano Empleamos directamente a cerca de 2,500 personas entre hombres y mujeres Realizamos importantes inversiones en educación, salud y otros proyectos de desarrollo sostenible Desarrollamos la cadena Petrored, con más de 500 estaciones de servicio afiliadas, la más grande en todo en territorio nacional

VISIÓN Ser el líder mundial en la producción de harina y aceite de pescado. MISIÓN Producir y vender harina y aceite de pescado con eficiencia, calidad y responsabilidad.

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