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GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA DE EMPRENDIMIENTO SEM ESTRE ACADÉMICO 2015-I

Marzo, 2015

Emprendimiento 2

AMA LO QUE HACES, APRENDE COMO

Comisión de sistematización de la presente edición: Docentes de la asignatura de:     

Lic. Ps. DIAZ TORRES, José Arturo Mg. KOC MEDINA, Manuel Lic. SILVA POLO, María Alexandra Lic. SALINAS SILVA, Fernando Lic. RENGIFO DE DIOS, Carlos

Emprendimiento 3

ÍNDICE DE CONTENIDO I.

COMPETENCIAS

II.

CAPACIDADES

III.

ACTITUDES

IV UNIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD I: PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y PERFIL DEL EMPRESARIO  Primera semana: Historia del emprendimiento en el Perú. Estilos de Vida

de los Peruanos.  Segunda semana: Las Características emprendedoras Personales. CEP’s. Creatividad como perfil del Emprendedor y Empresario  Tercera semana: Plan de Vida, Visión, Misión, Formulación de Objetivos, Análisis FODA.  Cuarta semana: Desarrollo y presentación del Plan de Vida UNIDAD II: BASE EMPRESARIAL

PERSONAL

PARA

EL

EMPRENDIMIENTO

 Quinta semana: Técnica de Brainstorming o Lluvia de Ideas  Sexta semana: Técnica del Macro y Micro Filtro  Séptima semana: Estudio de mercado  Octava semana: Innovación para el cambio, Técnica del SCAMPER

UNIDAD III: DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES EMPRENDEDORAS EMPRESARIALES  Décima semana: Proceso productivo y análisis de costos.  Decimoprimero semana: Estrategias de Marketing las 7 P´s  Decimosegunda semana: El Talento Humano  Decimotercera semana: Análisis de los procesos de innovación a las

ideas de negocio, matriz de las 4 acciones UNIDAD IV: EXPERIENCIAS EXITOSAS DE EMPRENDIMIENTO EN EL PERÚ Y EL ROL DEL IPPEU EN LA UNIVERSIDAD  Decimocuarta semana: Experiencias exitosas peruanas, Rol del IPPEU

en la formación empresarial.  Decimoquinta semana: Presentación y sustentación de trabajos de investigación  Decimosexta semana: Presentación y sustentación de trabajos de investigación ANEXOS  Formatos de Trabajo Emprendimiento 4

I.

COMPETENCIAS

El alumno que ha culminado satisfactoriamente el curso ha alcanzado la siguiente competencia:

Muestra actitud de permanente creatividad, innovación y emprendimiento para la solución de los problemas básicos de la formación personal y profesional, con visión para proponer alternativas

II.

CAPACIDADES

El logro de la competencia anterior, se manifiesta por medio del dominio de las siguientes capacidades: Identifica su perfil personal considerando las características emprendedoras personales. Formula su Plan de Vida Conoce y aplica técnicas creativas para el desarrollo del emprendimiento. Desarrolla capacidades emprendedoras empresariales Evalúa diversas experiencias exitosas e iniciativas empresariales universitarias.

III.

ACTITUDES

Asimismo, los alumnos han incorporado las siguientes actitudes a su quehacer personal: Integridad (ética) Ecología y conservación Liderazgo Innovación y actitud emprendedora

Emprendimiento 5

INTRODUCCION

El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos.

La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente.

En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

J. Arturo Diaz Torres Docente de la Asignatura

Emprendimiento 6

SEMANA 01 HISTORIA DEL EMPRENDIMIENTO Y LOS ESTILOS DE VIDA DE LOS PERUANOS CAPACIDADES DE LA SESION  Conoce la historia e importancia del emprendimiento.  Identifica los estilos de vida de los peruanos, establece las

diferencias.  Relaciona los motivos de fracaso de las empresas emprendedoras.

DESARROLLO DE LA SESION Presentación del curso. Historia del emprendimiento y los estilos de vida de los peruanos a. Aspectos críticos:  Desarrollo Histórico del emprendimiento.  Motivos de fracaso de empresas y productos  Estilos de vida de los peruanos b. Lectura complementaria:  El entorno de las nuevas ideas de negocio en el Perú. c. Preguntas claves:  ¿Qué es un emprendedor?  ¿Cuáles son los estilos de vida de los peruanos?  ¿Momentos claves durante el desarrollo histórico del emprendimiento en el Perú?  ¿Cuáles son los motivos de fracaso de las empresas?  ¿Cuáles son las diferencias fundamentales entre el emprendedor y el empresario? d. Palabras claves  Emprendedor  Desarrollo histórico  Pymes  Motivos de fracaso e. Ejercicio adicionales:  Solución preguntas de análisis de la realidad

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LA EVOLUCION DE LA EMPRESA PERUANA El éxito es 99% de transpiración

y

1% de inspiración.

La energía creadora y la necesidad de emprendimiento de la población peruana, revelan que en el país existen aproximadamente 6, 300, 000 emprendedores. Según el Estudio Global Entrepreneurship Monitor GEM Perú 2004-2005, que mide la actividad emprendedora total en 34 países, coloca al Perú como el país más emprendedor, con un índice de 40.3 %. Esto significa que, en promedio, cuatro de cada diez peruanos adultos, independientemente de la condición social, sexo o la educación, están realizando algún tipo de actividad emprendedora, generando empleo en beneficio del desarrollo nacional.

Lamentablemente en nuestro caso, la mayoría de los emprendimientos son motivados por necesidad ante la falta de empleo en condiciones precarias de escasa formación empresarial y no tanto por la búsqueda de oportunidades. Esto afecta el camino del éxito. En este contexto, una herramienta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y altamente rentables, es el Plan de Negocio, en donde los y las emprendedoras desarrollan en papel su idea de negocio para evaluar su viabilidad y las acciones necesarias para hacer realidad sus sueños con garantía de éxito. El Plan de Negocio, es la herramienta más importante de la administración de empresas que permite determinar, de manera muy sencilla y didáctica, si una idea puede llegar a ser un buen negocio y proporciona información para la puesta en marcha del proyecto de empresa. Las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios, generarán mejores negocios, y serán la base para iniciar empresas competitivas y generadoras de empleo. Después del gobierno militar de Juan Velasco Alvarado (1968- 1979) el sector empresarial privado se vio afectado por el proceso de expropiación y estatización de la década de los 70. En 1986 Hernando de Soto publicó “El Otro Sendero”, revalorizando el papel de cientos de miles de pequeños microempresarios que, en condiciones adversas y de informalidad, salían adelante. Defendía la propiedad privada pero no desde la óptica de las medianas y grandes empresas sino de los sectores populares. Emprendimiento 8

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A finales de los 80, las organizaciones que antes se oponían radicalmente al capitalismo, percibían que la empresa privada no era ya enemiga del desarrollo o expresión de un interés meramente egoísta. La prédica de grupos sociales e intelectuales a favor del libre mercado y la propiedad privada contribuyeron a la creación de este naciente nuevo clima. A inicios de los 90 un grupo generacional nuevo de empresarios con estudios de post grado en universidades norteamericanas y europeas que asumían puestos gerenciales o de liderazgo en empresas grandes y medianas trajeron al Perú una visión y formación empresarial moderna. Al finalizar el gobierno aprista (1985- 1990) , surge la prédica liberal de Vargas Llosa hacia el empresariado. En CADE (1992) José Chlimper, uno de estos empresarios de la nueva generación, dijo en su exposición: Durante los últimos 25 años, quizás por los traumas que originó el Gobierno del General Velasco, quizás por otras razones, muchos empresarios nos aislamos, nos autoexiliamos dentro de nuestro territorio; el éxito en los negocios fue mal visto por la mayor parte de la sociedad” (Caravedo, 1996, p. 50). En 1994 este grupo de empresarios jóvenes presentaron su visión del Perú al 2021 (Bicentenario de la independencia nacional).

Afirmaron que: “...en el mundo actual, el empresario es el principal agente de desarrollo, de la elevación y expansión del bienestar, y de la calidad de vida humana. Es el principal creador de riqueza personal, social y cultural. En tal sentido, cada empresario debe ser un líder, un inspirador, que inicie esa transformación en sí mismo y en su propia empresa como base de este esfuerzo integral de reingeniería nacional” (Caravedo, 1966 p.51)

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El debilitamiento de los ricos: Crisis de la estructura agraria

REFORMA AGRARIA

PROMULGÓ

consecuencias

JUAN VELASCO ALVARADO

Destrucción del latifundio

LAS CONSECUENCIAS DEL GOBIERNO DE VELASCO ALVARADO

Acabo con la riqueza de los grandes y medianos terratenientes

Se inspiró en

1)Debate sobre la gran división social y económica del país.

Cepal (Comisión económica para latinoamérica y el Caribe) DECRETARON

2)La generación del caos en el campo peruano, pues las grandes masas campesinas se quedaron sin la posibilidad de un sustento decoroso.

La política de sustitución de importaciones

Cerraron las fronteras de todo producto importado que podía ser producido en el país

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EL CRECIMIENTO DE LOS POBRES URBANOS

LAS MIGRACIONES PERIODO

PRINCIPALES CIUDADES AFECTADAS POR LA MIGRACIÓN

ENTRE 1960 -FINALES DEL SIGLO XX CAMBIARON



LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS SOCIALES

    

EN TODA

CIUDAD DE MEXICO --MEXICO SAO PAULO---BRASIL LIMA---PERÚ CARACAS---VENEZUELA BOGOTÁ ---COLOMBIA RIO DE JANEIRO---BRASIL

LATINOAMÉRICA

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Las PYMES:  sector empresarial que más empleo crea y participa activamente en la forja de la riqueza nacional, constituyéndose en el motor de la economía peruana y factor clave para el desarrollo económico y social del país.

 Las PYMES constituyen el 98% de las empresas a nivel nacional.  Por cada 100 peruanos que trabajan 75 de ellos pertenecen a las PYMES .  Las PYMES generan el 50% del PBI. Ésta es connotación económica y social de las PYMES en el Perú.

la trascendental

Según la nueva Ley de PYMES (Junio 2008):  La Pequeña Empresa: Tiene hasta 50 trabajadores y ventas anuales hasta 1,700 UIT (6’120,000 Nuevos Soles ó 2’131,800 dólares)  La Microempresa: Tiene hasta 10 trabajadores y ventas anuales hasta 150 UIT (540,000 Nuevos Soles ó 188,100 dólares). Siendo el Perú un país en el que hay pobreza y altos niveles de desempleo, las PYMES vienen a constituirse en una importante alternativa para generar empleo y riqueza.  Las PYMES impulsan así el surgimiento y desarrollo de nuevos emprendedores y empresas generando un impacto sobre el desempeño económico y social de las economías nacionales y regionales o locales” ¿Perú país de emprendedores?  ¿Qué es ser emprendedor?  Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para encararla Emprendimiento 13

 El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas

¿Sobreviven?  “El 85% de las MYPE desaparecen antes de cumplir los 2 años de operaciones.” “El 66% de las MYPE desaparecen antes del primer año de operaciones.” 0

20

40

60

80

100

120

Australia Canadá Estados Unidos Puerto Rico Francia Bélgica Panamá Chile Japón Italia Paraguay Nicaragua Alemania México República Dominicana Colombia Perú

Motivos de fracaso  De acuerdo al Global Entrepreneurship Monitor, estudio de alcance internacional liderado por la London Business School y el Babson College en el Perú hay más de 06 millones de emprendedores.  El Perú presenta un índice TEA (Actividad emprendedora total) de 40.3%. Esto posiciona al Perú como el país más emprendedor del mundo.

Perú: el país más emprendedor del mundo “En el Perú, 4 de cada 10 adultos está realizando algún tipo de actividad emprendedora.” Emprendimiento 14

Motivos puntuales de Fracasos en Empresas y Productos Determinación de Costos, 6.9%

Producto "Yo También", 9.2%

Capital de Trabajo, 3.0%

Esfuerzos mal dirigidos, 15.9%

Estudios de Mercado, 18.5%

Competencia y Ventajas, 26.4%

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Perfil del emprendedor

•

El nivel de emprendimiento aumenta conforme disminuye el ingreso personal.

•

En el Perú el componente de emprendimiento por necesidad es responsable del mayor índice TEA nacional.

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PERFIL DEL EMPRESARIO Y EMPENDEDOR

EMPRESARIO

EMPRENDEDOR

Enfrenta riesgos bastante medidos. Al empresario le agradan los negocios más seguros: las franquicias, los negocios de moda, prestar dinero, renta o venta de inmuebles, usufructo de concesiones del gobierno, etc. Es aquél que 'intenta hacer' y 'hace' negocios con el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno económico.

Es un agente de cambio. Cuestiona, problematiza, indaga, y cruza puentes para lograr resultados cuantificables. No tiene obstáculos. Suele expandir cualquier entorno donde se encuentra. Puede ser emprendedor social, cívico, político, cultural, educativo, científico, deportivo, académico, burócrata; en el campo empresarial como empresario, ejecutivo o colaborador de cualquier organización privada o pública.

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¿QUÉ SON ESTILOS DE VIDA?  Son maneras de ser y actuar compartido por un grupo de personas.  Se parecen por razones socio demográficas, psicológicas, conductuales (que compra, que consume), de equipamiento, de infraestructura.

¿CÓMO ENTENDER LOS ESTILOS DE VIDA?  Los estilos de vida son individuales y no familiares.  Los datos que describen a los segmentos son generales.  En esta descripción cabe solamente las personas urbanas.  Se incluye a personas de 16 años a más.  Los datos se aplica al Perú urbano.  Los estilos de vida registran a la población adulta peruana.

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LECTURA: ¿QUÉ ES SER EMPRENDEDOR LIDER? Sea cual sea su actitud o manera de ser, el emprendedor debe convertirse en una persona influyente. Existen tantas maneras pero el hecho de llevar a otros a que lo sigan es la esencia del trabajo de un emprendedor. ¿Qué hace un campeón en una compañía? Corre por los pasillos gritando "síganme muchachos". Y si lo dice en forma lo suficientemente persuasiva, con bastante sustancia, ¿qué ocurre? En otras palabras es normal que un emprendedor exitoso tenga o adquiera la capacidad de entusiasmarse y transmitir a los demás el entusiasmo. Esto explica porque personas inteligentes pero indecisas nunca llegan a ser buenos empresarios, la capacidad de dirigir va mas allá de la mera inteligencia o habilidad técnica, también es una cuestión de carácter. A veces equivocarse y mantener el entusiasmo resulta mucho más valioso que no equivocarse nunca. Los errores pueden corregirse, el entusiasmo rara vez se recupera. La capacidad para dirigir es fundamental en todo emprendedor ya que si no la tiene o no la adquiere, inevitablemente será un empleado suyo el que manejará su negocio u oportunidad.. La capacidad de conducir debe desarrollarse y perfeccionarse día a día y debe estar de acuerdo al punto de vista y la personalidad del emprendedor. Para conducir a los demás es fundamental tener un punto de vista respecto al negocio, a los problemas y en general ante la vida. Un líder tiene una opinión definida frente a lo que ocurre y se guía por esa opinión para enfrentar los problemas. Mucha gente se deja llevar a la deriva por lo que le va pasando, sin formarse opiniones sobre las cosas. Sin un punto de vista es muy difícil que una persona logre orientar a otros. En general existen dos grandes estilos de dirección: los que ponen énfasis en los resultados (fijación de metas y su cumplimiento) y los que ponen énfasis en las personas (gratificación, motivación, buenas relaciones humanas). Ambos estilos tienen ventajas y desventajas y es difícil encontrar alguien con un estilo "químicamente puro" ya que los extremos casi siempre terminan en fracaso. Un buen líder debe lograr el doble objetivo de obtener resultados y mantener alta la moral de su gente. Esto no es tarea fácil ya que en muchos casos ambos objetivos se contraponen: la fijación de metas difíciles y su cumplimiento se logran con mayor facilidad usando el estilo despótico, pero los efectos de largo plazo sobre la moral de los trabajadores pueden llevar a efectos indeseables como la alta rotación de personal y el deterioro de las relaciones humanas dentro de la empresa. Una cualidad importante de un buen líder es predicar con el ejemplo, solo puede exigir trabajo y eficacia quien se muestra como el más trabajador y eficaz, hay que recordar que una relación humana abusiva no puede funcionar bien permanentemente, al final cada uno cosecha lo que ha sembrado, no solo en el plano de los negocios. Así el emprendedor como líder tiene el deber de dar el ejemplo y la necesidad de motivar a su gente, hay que recordar que a menudo el trabajador gana lo mismo haga bien o mal su trabajo y por ello es la motivación la que hace la diferencia. El trabajador desmotivado llega inevitablemente a la ineficiencia, lo que significa el fracaso del emprendedor como líder. Emprendimiento 19

CASO: CUANDO SOBRA EL INGENIO EL TALENTO DE MAXIMO SAN ROMAN Desde muy niño, en su natal Cusco, a Máximo San Román le nació la curiosidad por ser ayudante de herrero y en ese momento fue cuando surgió el gusto de trabajar el acero. Quería ser médico veterinario, pero cuando llego un compañero de mi pueblo, vino con la novedad de que él iba a ser ingeniero mecánico. Y ese nombre me encanto, recuerda. Pasa el tiempo y el joven Máximo llega a Lima para postular a ingeniería con el esfuerzo económico de sus padres: La mejor herencia que se le puede dejar a un hijo es una buena educación, sostiene al evocar a sus padres. TRABAJAR PARA SOBREVIVIR. Ya en la capital, San Román cuenta que postuló para ingeniería pero retorna al Cusco al no ingresar para estudiar en un colegio de pre ingeniería. Pero el futuro emprendedor no cedió por vencido y partió nuevamente a Lima. Esta vez ingresa a la Escuela Nacional de Ingeniería en el último puesto. Mientras estudiaba también trabajaba para sobrevivir y conseguir un plato de comida. Era mi desayuno, almuerzo y cena, nos cuenta con nostalgia. Para aprender mas sobre su carrera hizo prácticas en diversas empresas y pese a que algunas veces no lo consideraban, él siguió adelante haciendo frente a esos obstáculos coyunturales. SE FORJA UN GRAN INDUSTRIAL. Máximo refiere que fue promovido a un alto cargo dentro de una empresa pero por mala fortuna perdió el puesto y sin amilanarse trabajó independientemente, rentando maquinas y hasta laborando gratis para adquirir experiencia y dominar la tecnología de las ahora famosas máquinas panificadoras Nova. Recuerda que un amigo le ofreció venderle una fábrica, pero no pudo comprarla por falta de dinero, por lo que decidió alquilarla y empezar en ella su producción. Así estuve trabajando como 14 años, hasta que junte la platita y pude comprarme un terreno en Ate y trasladar mis máquinas a esta zona, relata ahora el exitoso empresario. EL SECRETO DE SU ÉXITO. San Román cuenta que su sueño se hizo realidad al tener su fábrica propia. Y ahora no solo tiene su centro de producción. También cuenta con una panadería, una empresa de software e incluso una escuela de panificación. Pero, el dueño de Nova nos revela que el secreto de su éxito se basa en el constante trabajo, conocer las características de tus clientes, que buscan al comprar un producto y el referente que trasmite una marca al momento de cerrar una venta, hacer realidad este éxito se plasma en la planificación estratégica de tu Plan de Marketing donde conjugas la combinación de las 4 Ps y el diseño de tu Plan de Ventas quienes conformaran tu fuerza de venta y que es lo que se debe vender. Me considero una persona exitosa gracias a que planifico todo lo que deseo alcanzar, pero para planificar hay que conocer bien tu realidad. Hoy en día no se produce por producir, las empresas debe producir en función a las tendencias y necesidades de nuestros clientes. PARADIGMA QUECHUA. Finalmente comenta que todo empresario que quiere ser exitoso tiene que estar dispuesto a competir, como lo hizo él basándose en los principios del allinta munay (contar con valores), allinta yachay (uno debe estar constantemente capacitándose) y el allinta ruay (todo lo que hagas, hazlo bien. Uno debe aprender de sus errores. Emprendimiento 20

FORMATO ANALISIS DE CASO Caso: Cuando sobre el ingenio Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Nombre del equipo: ________________________________

1.

Identifique y sustente como se manejaron los motivos por los cuales fracasan las empresas.

2.

Sustente a que obedece el éxito del Señor Máximo San Román.

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3.

Elabore un cuadro comparativo señalando el perfil de emprendedor y empresario del Señor Máximo San Román.

EMPRENDEDOR

EMPRESARIO

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SEMANA 02 LAS CARACTERÍSTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES – CEP´s LA CREATIVIDAD COMO PERFIL DEL EMPRENDEDOR CAPACIDAD DE LA SESION Establece la importancia de las Características Emprendedoras Personales.

DESARROLLO DE LA SESION Características Emprendedoras Personales. Nivel de Logro. La Creatividad como perfil del emprendedor. Cuestionario autoevaluación de Características emprendedoras. Objetivos de cuestionario de autoevaluación. a. Aspectos críticos  Características emprendedoras  Teoría de Mc Clleland  Niveles de logro, planificación y afiliación  Análisis de la autoevaluación de las CEPs b. Lectura complementaria  Características Emprendedoras c. Preguntas claves  ¿Qué es una característica emprendedora?  ¿Cuál es el sustento teórico de las características emprendedoras?  ¿Por qué se organizan las características por niveles?  ¿Cómo se organizan las características por niveles?  ¿Cuál es el objetivo de la creatividad como perfil del emprendedor? c. Palabras claves  Características básicas  Organización  Teoría de las necesidades  Nivel de logro d. Ejercicio adicional  Aplicación práctica, analizando mis competencias  Autoevaluación de las CEPs  Test de creatividad

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CARACTERISTICAS EMPRENDEDORA PERSONAL – CEP

I. Marco Teórico Muchas veces nos hemos hecho la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las características que tienen los/las emprendedores/as?

En el acontecer de este nuevo siglo asistimos a una serie de cambios y transformaciones que afectan a muchos ámbitos de la estructura social o de lo que, coloquialmente, entendemos como "la vida". De este modo, presenciamos cambios en la estructura socioeconómica: globalización, apertura de mercados, supremacía de "lo económico" sobre otras esferas de la vida, etc. También asistimos a importantes cambios sociales: envejecimiento de la población, incorporación de la mujer al mercado laboral, cambios en la estructura familiar, etc. Y, por último, asistimos a importantes y determinantes cambios tecnológicos: generalización del uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, globalización de la comunicación, recorte de las fronteras espaciales y temporales, etc. Todos estos aspectos han dibujado un nuevo mercado de trabajo, que se caracteriza por su carácter dinámico y cambiante, con desequilibrios y transformaciones continuas tanto cuantitativas como cualitativas. Nuevas ocupaciones sustituyen a las tradicionales, la oferta de profesionales supera a la demanda en según qué actividades y valores que hace unos años no eran tenidos en cuenta hoy son prioritarios. Cada vez más, los grandes grupos formales productivos dan paso a pequeños equipos profesionales y empresas. En esta línea se manifiesta la Comisión Europea al destacar que “en los últimos veinte años, se han dado cambios significativos en las formas de organización de las empresas. Mientras que muchas grandes compañías han sufrido fuertes pérdidas de puestos de trabajo, el sector de las pequeñas ha experimentado un aumento neto del empleo. Las pequeñas y medianas empresas son actualmente el 98% de todas las compañías, ocupan el 66% del total del empleo y representan el 65% del volumen de negocio en la Unión Europea”. Esta es la realidad a la que ha de enfrentarse toda persona que intente acceder a un puesto de trabajo. Y, por tanto, conviene que el mundo educativo se enfoque necesariamente hacia esta situación, ya que debe asumir el reto de preparar a las Emprendimiento 24

personas con las destrezas y habilidades necesarias para su adaptación al nuevo mercado laboral. Pero ya no es suficiente tener sólo unos conocimientos académicos más o menos actualizados, sino que aparecen una serie de competencias que conviene estimular y enseñar desde edades tempranas: creatividad, trabajo en equipo, observación, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, etc. Hasta hace sólo unos años, estas competencias y capacidades se relacionaban exclusivamente con la figura del emprendedor o emprendedora. Pero estas cualidades también son valoradas, cada vez más, en quienes trabajan por cuenta ajena, y muchas de ellas se pueden incorporar en la formación de los y las trabajadoras por cuenta ajena de cualquier empresa. Hoy por hoy las empresas buscan personas con habilidades sociales y cualidades abstractas como la capacidad de innovar, responsabilidad ante las propias decisiones y actuaciones, facilidad para familiarizarse con el entorno, capacidad de toma de decisiones y de trabajo en equipo, etc. Del mismo modo, y aunque no existe un perfil ideal que describa a las personas emprendedoras, sí es posible hablar de una serie de características que las definen y que se pueden aprender: Muchas de las cualidades que definen a las personas emprendedoras forman parte de los distintos procesos de aprendizaje que la persona afronta a lo largo de su vida y, por tanto se pueden enseñar y aprender. Desde edades muy tempranas, se enseña a niños y niñas, por ejemplo, a saber formar parte de un grupo o a respetar unas reglas mediante los juegos o el deporte. Trabajo en equipo y asunción de compromisos son dos de las capacidades que van interiorizar, y que caracterizan a una persona emprendedora. Otras se pueden recuperar o desarrollar, ya en edades adultas, con una formación adecuada, entrenando y fomentando determinadas estrategias o habilidades. La Comisión Europea, en el Libro verde El espíritu empresarial en Europa, indica que las competencias personales relacionadas con el hecho de emprender deberían enseñarse desde una fase temprana y hasta el nivel universitario, nivel en el que se debería profundizar en la formación de la capacidad de gestión. La Comisión considera, por tanto, la educación y la formación como principales impulsoras del espíritu empresarial e insta a los estados miembros a fomentar la iniciativa empresarial en los sistemas educativos. Para la Comisión Europea, es esencial ayudar a desarrollar el espíritu emprendedor para favorecer, en el futuro, la creación de más empresas que diversifiquen, innoven y creen riqueza en las regiones. Porque una sociedad donde la opción profesional de crear una empresa y el trabajo por cuenta ajena se van equiparando, es una sociedad moderna y avanzada.

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Es conveniente que un emprendedor o emprendedora cuente con unas características personales y con unos conocimientos profesionales (no obligatorios pero sí deseables) determinados y que, en la medida de lo posible, debe intentar incorporar, desarrollándolas por él o ella misma o sumando al proyecto a personas que cuenten con ellas. Los conocimientos profesionales (experiencia en el sector, conocimientos comerciales, técnicos, etc.) no son imprescindibles, pero la persona emprendedora deberá ser consciente de sus limitaciones para actuar en consecuencia desde el principio. La persona que va a crear su propia empresa debe, en primer lugar, estar entusiasmada por su idea, especialmente si intenta crear un equipo para ponerla en marcha. Es conveniente que cuente con un entorno (familiar, de amistades, etc.) que le apoye, así como con unos recursos económicos suficientes para mantenerse hasta que el negocio se ponga en funcionamiento y produzca los suficientes beneficios. Por supuesto, no debe faltar su compromiso y disposición para trabajar duro. El hecho de iniciar una actividad empresarial implica aspectos positivos y negativos. Es cierto que se arriesga dinero, aunque la mayor inversión se realiza en el tiempo dedicado, y las funciones, tareas y exigencias pueden llegar a desbordar. Pero una persona que pone en marcha su propia empresa genera riqueza, crea puestos de trabajo, es su propio jefe y tiene libertad de acción, y además obtiene beneficios y prestigio. Quien desee poner en marcha una empresa debe contar con las características o cualidades que conforman el perfil de una persona emprendedora. El listado que se ofrece a continuación no pretende ser exhaustivo. Asimismo, es muy posible que la evolución del entorno socioeconómico haga que, en un futuro más o menos próximo, el ser una persona emprendedora requiera nuevas cualidades. En todo caso, esta relación puede ser la base para que la persona pueda conocer con qué puntos fuertes y débiles cuenta y así establecer las soluciones adecuadas a sus carencias.

Frenos a la actividad emprendedora Como hemos indicado, muchas de las consideradas características emprendedoras se van adquiriendo a lo largo de los procesos de aprendizaje que afronta la persona. Esto significa que una persona emprendedora no nace con cualidades y dotes innatas para ello. Cualquier individuo de edad adulta, en mayor o menor número y medida, puede disponer de ellas porque las ha adquirido a lo largo de su vida. Sin embargo, existen personas con capacidades emprendedoras que, por ciertos tabúes o por el tipo de formación o experiencias que han tenido, jamás se han parado a pensar en ellas ni se han planteado el emprender como una opción. Por muchas cualidades que se tengan, existen actitudes negativas que ponen freno a la actividad emprendedora: algunas vienen dadas por el entorno y otras, de carácter más psicológico, dependen de la propia persona. Pero es preciso Emprendimiento 26

vencer esos frenos que pueden impedir que, teniendo las capacidades, una persona considere el poner en marcha su propia empresa como una opción laboral. Emprender no se debe considerar, como pudo hacerse en un tiempo, como un privilegio, una facultad que sólo podían materializar las personas que lo heredaban, que disponían de medios económicos, etc. “No tengo ninguna idea de negocio”. “Para emprender es preciso tener estudios universitarios, referidos al mundo de la empresa, y yo no los tengo”. “En mi entorno familiar nadie tiene negocio propio”. “Si me hago empresario, todo el mundo me verá como un explotador”. “Las mujeres no deben emprender”. La relación de barreras al emprender puede ser más o menos amplia dependiendo de la actitud (y cultura) de la persona que la realice. El hecho de que la persona no tenga una idea de negocio no es una excusa, ya que es posible lograr una buena idea para iniciar un nuevo negocio. Utilizar y desarrollar actitudes creativas es la clave. Para profundizar más sobre este aspecto, en Navactiva se encuentra la guía Creatividad para la generación de ideas de negocio (*) que recoge los principales aspectos relativos a la creatividad y a su aplicación a la generación de ideas de negocio. Tampoco los estudios deben verse como un impedimento a la hora de emprender. Según el estudio Características emprendedoras de los/las estudiantes de la Universidad Pública de Navarra (editado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra en 2001), los y las estudiantes de las carreras relacionadas con la economía, administración y dirección de empresas y la diplomatura en ciencias empresariales valoran los conocimientos que les otorgan sus estudios para crear su propio negocio, y también valoran más que la media de la población estudiantil la actividad y el papel de las empresas y el autoempleo. Pero poseen en menor medida algunas de las cualidades que deben caracterizar a una persona emprendedora, como son la curiosidad, la creatividad o la capacidad e iniciativa. Curiosamente, el estudio refleja que es la población estudiantil de las ingenierías la que está dotada de cualidades típicas de la persona emprendedora (tendencia a asumir riesgos, creatividad y curiosidad científica, capacidad de iniciativa y autoconfianza), aunque valoran menos la importancia de las empresas. La visión sexista de la creación de empresas también debe superarse. De acuerdo con el informe de referencia, las mujeres universitarias tienen en conjunto más aptitudes emprendedoras que los hombres (valoración de la empresa, trabajo en equipo, diligencia, capacidad de planificación) aunque manifiestan, en relación con sus compañeros, una menor tendencia a asumir riesgos, menor confianza en sí mismas y menor curiosidad científica. Por lo que respecta a la influencia familiar, el estudio indica que ésta sólo puede llegar a condicionar las actitudes de los y las estudiantes hacia el autoempleo: las Emprendimiento 27

personas cuyos padres tienen negocio propio valoran más la figura del emprendedor o emprendedora y menos la alternativa del empleo por cuenta ajena. Pero esta actitud de partida no significa que tengan más aptitudes para ser emprendedores y emprendedoras que otras personas. Tampoco los estudios deben verse como un impedimento a la hora de emprender. Según el estudio Características emprendedoras de los/las estudiantes de la Universidad Pública de Navarra (editado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra en 2001), los y las estudiantes de las carreras relacionadas con la economía, administración y dirección de empresas y la diplomatura en ciencias empresariales valoran los conocimientos que les otorgan sus estudios para crear su propio negocio, y también valoran más que la media de la población estudiantil la actividad y el papel de las empresas y el autoempleo. Pero poseen en menor medida algunas de las cualidades que deben caracterizar a una persona emprendedora, como son la curiosidad, la creatividad o la capacidad e iniciativa. Curiosamente, el estudio refleja que es la población estudiantil de las ingenierías la que está dotada de cualidades típicas de la persona emprendedora (tendencia a asumir riesgos, creatividad y curiosidad científica, capacidad de iniciativa y autoconfianza), aunque valoran menos la importancia de las empresas. La visión sexista de la creación de empresas también debe superarse. De acuerdo con el informe de referencia, las mujeres universitarias tienen en conjunto más aptitudes emprendedoras que los hombres (valoración de la empresa, trabajo en equipo, diligencia, capacidad de planificación) aunque manifiestan, en relación con sus compañeros, una menor tendencia a asumir riesgos, menor confianza en sí mismas y menor curiosidad científica. Por lo que respecta a la influencia familiar, el estudio indica que ésta sólo puede llegar a condicionar las actitudes de los y las estudiantes hacia el autoempleo: las personas cuyos padres tienen negocio propio valoran más la figura del emprendedor o emprendedora y menos la alternativa del empleo por cuenta ajena. Pero esta actitud de partida no significa que tengan más aptitudes para ser emprendedores y emprendedoras que otras personas. Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.

Emprendimiento 28

A. NIVEL DE LOGRO: 1.- Búsqueda de oportunidades: Identifica y actúa en búsqueda de nuevas oportunidades de negocios o de alternativas dentro del negocio. No se limita a esperar o a que la “suerte toque su puerta”. 2.- Persistencia: Insiste en conseguir lo que se ha propuesto aunque tenga que tomar diferentes caminos o alternativas para superar un obstáculo o dificultad. No hay logro sin persistencia, es una condición para transformar una idea en algo real. 3.- Compromiso con el contrato de trabajo: Es cumplido con los trabajos acordados con los clientes, tiene en cuenta que los compromisos que hace son primero que nada. 4.- Demanda por calidad y eficiencia en el trabajo: Actúa para alcanzar o sobrepasar los estándares de calidad del estado final del producto o servicio a ofrecer. 5.- Asume riesgos: Da preferencia a situaciones que implican riesgos moderados evaluando la probabilidad del fracaso y las pérdidas causadas por él. No se olvida del riesgo, más bien lo hace predecible y calculable.

B. NIVEL DE PLANIFICACIÓN: 6.- Búsqueda de información: Busca personalmente información acerca de sus clientes proveedores y competidores. Consulta a especialistas y asesores. Se dice que la información es “poder” y su búsqueda una inversión. 7.- Establecimiento de metas: Establece objetivos realistas, claros y específicos a corto, mediano y largo plazo. 8.- Planificación y evaluación: Planifica sus actividades con anticipación y mide sus resultados.

C. NIVEL DE AFILIACIÓN: 9.-

Autoconfianza: Confía en sí mismo y en sus habilidades. Expresa su auto confianza en sus habilidades frente su la necesidad de completar un tarea difícil o enfrentar un desafío.

10.- Persuasión y Elaboración de redes de apoyo: Usar estrategias para influenciar y persuadir a otros a hacer alianzas o trabajos conjuntos. Usa contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos. Emprendimiento 29

CREATIVIDAD COMO PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y DEL EMPRESARIO “En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein Regularmente pensamos que una persona creativa es aquella que es diferente de los demás que tiene ideas a veces disparatadas, raras y sin conexión alguna con las formas o actividades que realizamos en nuestra rutina cotidiana. Pero al pensar en creatividad encontramos que las personas pueden establecer múltiples definiciones; algunos consideran que es la relación que se establece entre la idea y la acción; entre el conocimiento y la acción o entre lo programado y lo inesperado. En la formación empresarial descubrimos que ser creativos no sólo pasa por proponer algo que a nadie se le ocurrió sino también por hacer del cambio una constante que pasa por mejorar cada día la calidad de nuestros productos, bienes y servicios.

CONCEPTO Se considera a la creatividad como la generación de una nueva idea, para los fines de nuestro estudio y aprendizaje utilizamos la siguiente definición: “Es una capacidad de carácter cognitivo y afectivo que le permite a la persona organizar un proceso psicológico que lo lleve a mostrar un comportamiento nuevo u original, flexible, fluido y organizado, orientado a la búsqueda, detección y solución de un problema”. Podemos decir también acerca de la creatividad que: » Es una característica de la personalidad, la reconocemos en la espiral de desarrollo de liderazgo. » Es la capacidad para resolver problemas; no sólo las situaciones conflictivas sino también a la necesidad permanente de cambio y mejora continua. » Es el uso de la imaginación para crear una aplicación concreta o de generar una innovación.

Emprendimiento 30

CONDICIONES PARA LA CREATIVIDAD En el proceso de aprender a ser creativos debemos tomar en cuenta las siguientes condiciones: Cambiantes  Inquietudes es la atención que le prestamos momentáneamente a una situación o determinado problema.  Motivación  Dedicación Estables  Disposición genética  El Estilo de pensamiento  Carácter Casuales  Imprevistos  Problemas no resueltos  Errores o desaciertos

CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente las empresas ganan posiciones a sus competidores no ya por la eficiencia o la calidad, sino por la capacidad de ser únicos.

CÓMO FOMENTAR LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Facilitadores Perceptivos  Romper esquemas  Aprender a mirar las cosas desde varios puntos de vista  Sensibilidad al entorno  Receptividad Facilitadores Psicológicos:  Paciencia  Tolerar errores  Compromiso con la acción  Sensibilidad Emocional Facilitadores Socioculturales:  La libertad  La espontaneidad  El reconocimiento  La asertividad Emprendimiento 31

 El reconocimiento del logro Alex Osborne, creador de la técnica conocida como brainstorming decía: "La creatividad es tan delicada que si bien un halago es capaz de hacerla florecer, una palabra de desaliento puede cortarla en flor". Según una encuesta realizada por Market Facts´ TeleNation, más del 90% de los empleados entrevistados creen tener buenas ideas acerca del modo en que sus compañías podrían funcionar con mayor éxito. Sin embargo, sólo el 38% piensa que sus empleadores tendrían interés en conocer estas ideas, lo cual convierte las ideas de los empleados en un recurso en extremo desperdiciado.

CARACTERÍSTICAS DE UNA PERSONA CREATIVA Consideramos que persona una creativa a aquella que tiene curiosidad y concentración, confianza en sí mismo, imaginación novedosa, capacidad de síntesis y entre sus actitudes tiene buen humor. El pensamiento creativo se caracteriza porque: » Es integral, no es un elemento aislado. » Es un proceso, se hacen cosas creativas con determinados procedimientos. » Tiene un fundamento fisiológico que se encuentra en el hemisferio derecho. El hemisferio derecho es responsable de generar la chispa de la creatividad. Si las inquietudes del creativo no son procesadas y organizadas por el hemisferio izquierdo, quedarán sólo como ideas potenciales. De acuerdo a De Bono acerca del modo de operar del cerebro: El pensamiento vertical corresponde más o menos al hemisferio izquierdo El pensamiento lateral corresponde aproximadamente al hemisferio derecho. Conocer cómo se genera el pensamiento creativo aporta muchos beneficios para la empresa por ejemplo:  Desarrolla el potencial del líder  Contribuye a convertir y a dirigir equipos exitosos  Desarrollar una actitud emprendedora  Estimula el diseño y ejecución de proyectos  Promueve una cultura de vida en valores

Emprendimiento 32

HABILIDADES Y ACTITUDES DE LA PERSONA CREATIVA

H E M I S F E R I O I Z Q U I E R D O

HABILIDADES Ruptura de esquemas Flexibilidad Divergencia Originalidad Fluidez Creación de nuevas representaciones mentales

HABILIDADES Pertinencia Calidad Convergencia Conocimiento Factibilidad Decisión

SINTESIS MAGICA ACTITUDES Perseverancia Obsesión Tiempo limitado Independencia

ACTITUDES Curiosidad / Humor Tolerancia a la ambigüedad Interdependencia Trabajo en Equipo Riesgo

H E M I S F E R I O D E R E C H O

Se considera a una persona creativa a la persona que tiene capacidades como las siguientes:            

Tolera la ambigüedad Es capaz de tomar decisiones constructivas Disfruta de jornadas intensas de trabajo Es fluido en ideas y en energía Es flexible para dejar atrás viejas costumbre Es capaz de romper esquemas. Tienden a ser más interdependientes Curiosidad y concentración Confianza en sí mismo Imaginación novedosa Sensibilidad Capacidad de síntesis

Emprendimiento 33

TIPOS DE PENSAMIENTO Las áreas de especialización de los hemisferios han dado lugar a que se definan diferentes tipos de pensamiento encontramos entonces que todas las funciones que se realizan con el hemisferio izquierdo dan origen a un pensamiento denominado vertical, en tanto que las que ocurren en el hemisferio derecho generan el pensamiento lateral. Edward De Bono, en 1970 acuñó el término "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo del “Pensamiento Vertical. De Bono encuentra en el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético deductivo) una gran limitación de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. "La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelo ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos" (De Bono, 1970) El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una técnica.

TIPOS DE PROBLEMAS De Bono clasifica los problemas en tres categorías: 1. Problemas que requieren para su solución más información de la que se posee, sabiendo que tal información puede conseguirse por algún medio. 2. Problemas que no requieren más información. Son los problemas que necesitan una reordenación o reestructuración de la información disponible. 3. Problemas en los que lo característico es el no reconocimiento de la existencia del problema. En estos casos lo importante es darse cuenta de que tenemos un problema, reconocer que podemos solucionarlo y definir esta posibilidad como problema concreto. El primer tipo de problemas puede resolverse mediante el uso del pensamiento vertical, mientras que los otros dos requieren el empleo del pensamiento lateral.

Emprendimiento 34

El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento. La información se usa con su valor intrínseco para llegar a una solución mediante su inclusión en modelos existentes. El pensamiento lateral es libre y asociativo. La información se usa no como fin sino como medio para provocar una disgregación de los modelos y su consiguiente reestructuración en nuevas ideas.

DIFERENCIAS ENTRE ESTOS TIPOS DE PENSAMIENTO PENSAMIENTO VERTICAL Es selectivo

PENSAMIENTO LATERAL Es creador

Importa la corrección lógica encadenamiento de ideas

del

Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso

Se mueve en una dirección determinada

Se mueve para crear una dirección

Es analítico, explica e interpreta

Es provocativo

Sigue la secuencia de las ideas

Puede efectuar saltos

Desecha toda idea que no tenga una base Valen todas las ideas sólida Cada paso ha de ser correcto

No es preciso que los pasos sean correctos

Se usa la negación para bloquear bifurcaciones

No se rechaza ningún camino

Se excluye lo que no con el tema

está relacionado Se explora lo que parece ajeno al tema

Se crean categorías, clasificaciones y etiquetas

Tienden a no crearse y si se crean son permeables

Sigue los caminos más evidentes

Sigue los caminos menos evidentes

Es un proceso finito: se piensa para llegar Es un proceso probabilístico; no siempre se a una solución llega a una solución, pero tiene más probabilidades de llegar a una solución óptima. Es necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas

Es necesario para generar ideas

Emprendimiento 35

PERFIL IDEAL

APELLIDOS Y NOMBRES: ______________________________________ SECC: _______

Perfil

Puntaje

Muestra iniciativa Está consciente de las oportunidades y les saca ventaja Es perseverante Busca información Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad Sabe la importancia de cumplir con las tareas Orientado a la eficiencia Orientado a los objetivos Hace planificaciones sistemáticas Busca soluciones a los problemas Es positivo/a Tiene auto-confianza Es persuasivo/a Usa estrategias para influir en las personas Monitorea las metas, logros y desempeños Está consciente de la importancia de la información financiera 1-5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

Emprendimiento 36

CUESTIONARIO PARA AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP’S

Instrucciones I. Este cuestionario contiene 85 oraciones. Lea cada una y decida cuál lo describe mejor. Sea honesto consigo mismo. El propósito del cuestionario es ayudarlo en su autoevaluación, no es una prueba y no existen respuestas correctas/equivocadas.

II. Escoja el número asociado con la oración que mejor describe su comportamiento: 1. 2. 3. 4. 5.

Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre

III. Escriba el número escogido al lado de cada oración. Ver ejemplo: Me mantengo tranquilo en situaciones tensas 2 La persona en consideración piensa que la situación rara vez describe su comportamiento, por lo tanto, escribe el número 2 al costado de la oración.

Emprendimiento 37

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP’s 1. Yo busco cosas que tienen que hacerse 2. Me gustan los desafíos y las nuevas oportunidades. 3. Cuando enfrento un problema difícil, paso mucho tiempo tratando de encontrar la solución. 4. Cuando comienzo un trabajo o proyecto, recopilo toda la información posible. 5. Me enfado cuando las cosas no se realizan bien. 6. Me esfuerzo mucho por cumplir con mi trabajo. 7. Encuentro maneras de hacer las cosas más rápido. 8. Establezco mis propias metas. 9. Planifico un gran trabajo dividiéndolo en varias pequeñas tareas. 10. Pienso en diferentes soluciones para resolver los problemas. 11. Le digo a las personas cuando no se desempeñan como se esperaba. 12. Pienso que voy a tener éxito en toda actividad que desempeñe. 13. Recibo el apoyo de los demás a mis sugerencias. 14. Desarrollo estrategias para influir en los demás. 15. Comparo mis logros con mis expectativas. 16. Sé cuánto dinero es necesario para desarrollar mis proyectos o actividades 17. Escucho con cuidado a todas las personas que me hablan. 18. Sé lo que hay que hacer, no necesito de nadie me diga lo que hay que hacer 19. Prefiero realizar tareas que dómino y con las cuales me siento seguro. 20. Insisto varias veces para lograr que alguien haga lo que yo deseo. 21. Busco la asesoría de personas que conocen sobre los diferentes aspectos de mi empresa. 22. Es importante para mí hacer un trabajo de alta calidad. Emprendimiento 38

23. Trabajo por varias horas y hago sacrificios personales para terminar mi trabajo a tiempo. 24. No uso mi tiempo de la mejor manera posible. 25. Hago cosas sin una meta específica en mente. 26. Analizo las ventajas y desventajas de las diferentes manera para ejecutar las tareas. 27. Tengo mi mente centrada en muchos proyectos al mismo tiempo. 28. Si me disgusta la actitud de alguien, se lo digo. 29. Cambio mi manera de pensar si las personas muestran desacuerdo con mi punto de vista. 30. Convenzo de mis opiniones a las demás personas. 31. No paso mucho tiempo pensando cómo influir en las ideas de los demás. 32. Regularmente verifico cuánto he logrado de las metas que he establecido. 33. Sé cuánto dinero puedo esperar recibir de mis proyectos. 34. Me enfado cuando no hago lo que deseo. 35. . Hago cosas aun antes de tener claro de cómo deben hacerse. 36. Busco oportunidades para hacer nuevas cosas. 37. Cuando algo impide lo que trato de hacer, encontrar otras maneras de cumplir con mi tarea 38. Con frecuencia hago cosas sin buscar información referente a la tarea 39. Los resultados en mi trabajo son mejores que aquellos de personas que trabajan conmigo 40. Hago lo que se requiere para realizar mi trabajo. 41. Me enfado cuando pierdo tiempo. 42. Hago cosas que me ayudan a cumplir con mis objetivos. . 43. Trato de prever todos los problemas que pudieran suceder y pienso en lo que hay que hacer en caso algo de eso sucediera. 44. . Una vez que he escogido la solución al problema, no la cambio. 45. Es difícil para mí instruir a las personas sobre lo que deben hacer.

Emprendimiento 39

46. Cuando hago algo difícil o algo que es un desafío para mí, siento confianza en que triunfaré. 47. Muestro a las personas que soy capaz de ejecutar la tarea que ellos me dan 48. Busco a personas importantes para que me ayuden a alcanzar mis metas 49. . No sé cuánto me falta para alcanzar mis metas. 50. No me preocupa las consecuencias financieras de mis actos. 51. He fracaso en el pasado. 52. Hago cosas antes que se conviertan en urgentes. 53. Trato de buscar nuevas tareas, diferentes de las que ya he realizado. 54. Cuando me enfrento a una gran dificultad, busco otras tareas. 55. Cuando debo hacer un trabajo para alguien, hago muchas preguntas, para asegurarme que he entendido lo que esa persona desea. 56. Cuando mi trabajo es satisfactorio, no paso más tiempo tratando de mejorarlo. 57. Cuando hago algo para otra persona, me esfuerzo mucho para que esa persona se sienta satisfecha con mi trabajo. 58. Busco maneras más baratas para hacer las cosas. 59. Mis metas corresponden con lo que es importante para mí. 60. Enfrento los problemas cuando aparecen en lugar de preverlos. 61. Pienso en diferentes maneras de resolver los problemas. 62. Siempre lo demuestro cuando estoy en desacuerdo con alguien. 63. Hago cosas que implican riesgo. 64. Soy muy persuasivo/a con las demás personas. 65. Cuando trato de alcanzar mis metas, busco soluciones que pudieran ser positivas para las demás personas involucradas. 66. Coordino el desempeño de las personas que trabajan conmigo. 67. Tengo buen control de mis finanzas. 68. Hubo veces que saqué provecho de las personas. 69. Espero las órdenes de alguna otra persona y luego actúo. Emprendimiento 40

70. Saco ventaja de las oportunidades según se presenten. 71. Trato de superar los obstáculos que perturban el cumplimiento de mis metas. 72. Busco diferentes fuentes de información que pudieran ayudarme con tareas o proyectos. 73. Deseo que mi empresa sea la mejor en el ramo. 74. No permito que mi trabajo interfiera con mi vida personal 75. La mayoría del dinero que utilizo en mi proyecto o trabajo es prestado. 76. Tengo una visión clara de donde pretendo llegar en el futuro. 77. Tengo un enfoque lógico y sistemático de mis actividades. 78. Si una manera de resolver un problema no funciona, intento otro. 79. Le digo a las personas lo que deben hacer aun cuando no desean hacerlo 80. . Me aferro a mis decisiones, aun cuando los demás están en fuerte desacuerdo conmigo 81. No logro cambiar la opinión de los demás a pesar de mis sólidos puntos de vista. 82. Sé quién es capaz de ayudarme a alcanzar mis objetivos 83. Cuando mi trabajo tiene un plazo límite, regularmente verifico si voy a ser capaz de terminarlo a tiempo. 84. Mis proyectos incluyen información financiera 85. No tengo ningún problema en reconocer algo que no sé

Emprendimiento 41

HOJA DE PUNTAJE DEL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP´s

Instrucciones: 1. Escriba la respuesta para cada oración en las líneas sobre el número

correspondiente a la declaración. Anote que los números de las declaraciones están en serie en cada columna. 2. Haga el cálculo indicado en cada línea para calcular los puntos de cada una de

las características.

Opción para las declaraciones ____+ ____+ ____+ ____(1) (18) (35) (52) (69)

Puntaje

Característica

____+

6 =

____- ____+ ____+ ____+ ____+ (2) (19) (36) (53) (70)

6 =

Está consciente de las oportunidades y les saca provecho

____+ ____+ ____- ____+ ____+ (3) (20) (37) (54) (71)

6 =

Es perseverante

____+ ____- ____+ ____+ ____+ (4) (21) (38) (55) (72)

6 =

Busca información

____+ ____+ ____- ____+ ____+ (5) (22) (39) (56) (73)

6 =

____+ ____+ ____+ (6) (23) (40)

____+ (74)

6 =

Sabe la importancia de cumplir con las tareas

____+ ____+ ____+ ____+ ____+ (7) (24) (41) (58) (75)

6 =

orientado a la eficiencia

____(57)

Muestra iniciativa

Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad

Emprendimiento 42

____- ____+ ____+ ____+ ____+ (8) (25) (42) (59) (76) ____+ ____+ ____-

Orientado a objetivos

6 =

Hace planificaciones Sistemáticas

6 =

Busca solución a los problemas

6 =

Es positivo/a

6 =

Tiene auto-confianza

____+

6 =

Es persuasivo/a

____- ____+ ____+ ____+ ____+

6 =

Usa estrategias para influir en las personas

6 =

Monitorea metas, logros y desempeños

(9) (26)

(43)

____+ ____(10) (27)

(11) (28)

(77)

____+ ____+ ____+

(44)

____+ ____-

(60)

____+ ____+

6 =

(61)

(78)

____+ ____+ ____+

(45)

(62)

(79)

____- ____+ ____+ ____+ ____+ (12) (29)

(46)

(63)

(80)

____+ ____+ ____+ ____(13) (30)

(14) (31)

(47)

(48)

____+ ____(15) (32)

(64)

(65)

(49)

(66)

(50)

(67)

____+ ____+ ____(17) (34)

(82)

____+ ____+ ____+

____+ ____+ ____(16) (33)

(81)

(51)

(68)

(83)

____+ ____+

6 =

Está consciente de la importancia de la información financiera

6 =

Factor de Corrección

(84)

____+ ____+ (85)

Emprendimiento 43

PERFIL REAL RESULTADOS –CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACION DE LAS CEP’S APELLIDOS Y NOMBRES: ________________________________SECC: _______

Perfil

Puntaje

Muestra iniciativa Está consciente de las oportunidades y les saca ventaja Es perseverante Busca información Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad Sabe la importancia de cumplir con las tareas Orientado a la eficiencia Orientado a los objetivos Hace planificaciones sistemáticas Busca soluciones a los problemas Es positivo/a Tiene auto-confianza Es persuasivo/a Usa estrategias para influir en las personas Monitorea las metas, logros y desempeños Está consciente de la importancia de la información financiera 1-5

6 - 10

11 - 15

16 - 20

21 - 25

Emprendimiento 44

SEMANA 03 PLAN DE VIDA, VISIÓN DE FUTURO Y ANÁLISIS FODA PERSONAL CAPACIDADES DE LA SESION  

Reconoce y aplica la a importancia de establecer una visión de futuro para su desarrollo personal Conoce la importancia y aplica el análisis FODA como una herramienta para el análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades)

DESARROLLO DE LA SESION Visión de Futuro: preguntas orientadoras. Análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) para ejecutar su Plan de Vida. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia de la Visión de Futuro en el proceso de diseñar un Plan de Vida.  Resaltar la importancia y aplica el análisis FODA como una herramienta para la elaboración de su Plan de Vida mediante el análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades) b. Aspectos críticos:  Análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades) de las dos ideas de negocio y selección de la idea definitiva. c. Lectura complementaria:  El análisis FODA d. Preguntas claves:  ¿Qué aspectos debemos tomar en cuenta para diseñar nuestra Visión de Futuro?  ¿Cómo aplicar correctamente el análisis? e. Palabras claves:  Visión de Futuro  Planificación  Análisis FODA, fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas. Emprendimiento 45

EL PLAN DE VIDA Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales, económicas y espirituales. En el plan de vida se incluyen objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar donde le gustaría estar dentro de cinco o diez años y partir de esa idea comenzar a desarrollar el plan. En este sentido el plan de vida también tiene su plan de acción, con pasos a seguir y plazos. Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera periódica de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones. Los psicólogos han comparado el plan de vida con un plan de negocios, en el sentido de que un negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer ciertas necesidades personales. Un plan de vida también es la clave para diseñar el futuro profesional. La carrera que se elija será determinante durante toda la vida, por eso siempre es bueno elegirla teniendo en cuenta los gustos personales y las metas que uno se propone cumplir. En definitiva un plan de vida es una estructura que permite encausar las acciones hacia los objetivos que una persona desea cumplir en sus años de existencia. Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia económica de los padres, matrimonio.

Características del plan de vida y profesional Las características del proceso de planeación de vida y profesional, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas características básicas: 1. Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. 2. Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección. 3. Ser ordenado, sistemático y lógico. 4. Ser continuo. Que no sea destello, es decir algo del momento, sino una preocupación constante. 5. Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnología utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social. Emprendimiento 46

6. Si hablamos del proceso de planeación de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al éxito de la organización, podemos decir que el desarrollo de la administración es la experiencia planeada, el crecimiento pre dirigido y la oportunidad de capacitación que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administración. 7. El desarrollo de la administración es, o debería ser, exactamente lo que su nombre indica. Administración significa planeación, organización, integración, dirección y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estará representado por la oportunidad planeada de recibir capacitación, educación, experiencia dirigida y planeada.

Criterios de la planeación de vida y profesional Los criterios, que se consideran para guiar el proceso de planeación de vida y carrera de los empleados son los siguientes: 1. Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organización. 2. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organización. 3. Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-económico. 4. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeación. Adaptar permanentemente el proceso de planeación, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.

Emprendimiento 47

VISIÓN DE FUTURO PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE UN DESAFÍO INNOVADOR El éxito es consecuencia de una imagen positiva de su futuro. Es importante pensar en el futuro pues es que allí es donde pasaremos el resto de nuestra vida, pero para muchas personas esas son sólo palabras y terminan absorbidas por el presente o piensan en el futuro pero no hacen nada al respecto. Los problemas del presente resultan tan abrumadores que pareciera casi inútil pensar en el futuro. Pero es esencial que pensemos, soñemos y que podamos visualizar nuestro futuro sobre todo en tiempos difíciles. Una actitud positiva respecto al futuro es el arma más poderosa que podemos tener para producir cambios. Una actitud positiva al pensar en el futuro puede aplicarse para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas alcancen su plenitud total. Las naciones al comenzar su ascensión a la cúspide no contaban con los recursos, ni con las personas ni con una ventaja estratégica, es decir, vencieron a pesar de los obstáculos, lo que si tenían era una visión de futuro, el ingrediente clave, no, el primero, ni el único pero si el mas importante, las naciones que cuentan con una visión de futuro, tienen una ventaja. Es esencial el tener aún algo importante por realizar, tener una visión positiva de nuestro futuro, el futuro es lo que da significado a la vida. La probabilidad de lograr y plasmar en la realidad una visión depende grandemente de los detalles y contrastes que vemos en ella. Por tanto, es crucial poder identificar y esbozar la forma cómo se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción.

¿QUÉ ES UNA VISIÓN DE FUTURO? a. Es la capacidad de ver más allá -en tiempo y espacio- y por encima de los demás, lo que significa visualizar -ver con los ojos de la mente- en términos del resultado final que se pretende alcanzar. b. Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro deseable; mientras más claridad y detalle contenga la visión, mejor podrá traducirse en una realidad. Formular y definir una visión es, en cierta forma, un proceso similar al que desarrolla el pintor que primero “ve con los ojos de la imaginación” lo que habrá de plasmar en su lienzo, o el genio musical, en su pentagrama. Emprendimiento 48

c. Es un proceso que toda persona, que toda organización debiera aplicar. La visión no sólo incorpora lo que uno se propone hacer y el lugar para ello, sino la forma como se intentará lograrlo.

IMPORTANCIA a. La Visión es fuerza vital. La visión es vital para la gerencia y para su liderazgo, porque bien definida, dirigida y comunicada a los demás, motiva a éstos para cumplir la razón de ser de la organización. Es el ímpetu fundamental que dinamiza a las personas. Sin ella, las personas tienen escasa inspiración para rendir al máximo, y carecen de las ideas unificadoras que ayudan a los miembros de las organizaciones a unir sus esfuerzos con el fin de alcanzar metas comunes que parecen imposibles. b. Es crítica para el éxito. Una visión de futuro es de máxima importancia para el éxito empresarial en el actual competitivo ambiente de los negocios. Los ejecutivos en todos los niveles deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visión estratégica. Deben tener una objetiva comprensión de esa visión y poder comunicarla efectivamente a cada miembro de la organización. c. Es herramienta de alta dirección. Los directivos, por medio de su personal, definen y construyen un futuro de la empresa en la forma como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visión debe fundirse con la cultura organizacional, todo lo cual dependerá del liderazgo que ejerzan quienes se encuentren en las posiciones directivas. Por la importancia que ha adquirido la visión como factor integrador y de resultados entre las organizaciones, ya se plantea una ingeniería de visión, cuyo objetivo es especificar un proceso para definir la visión de una empresa y también un modelo para comunicarla a la organización. Esta ingeniería de Visión pretende asegurar que una organización la incorpore a su cultura organizacional y la convierta en propia, incluyendo valores y conceptos que conformen una imagen clara y total de lo que son y se pretende alcanzar.

PROPÓSITO DE TENER UNA VISIÓN a. Marco de referencia. El propósito de tener una visión de futuro es hacer que su contenido llegue a formar parte de la cultura personal y organizacional, proporcionando así un marco, tanto para establecer los objetivos estratégicos como para formular los planes que lleven a la consecución de esos objetivos.

Emprendimiento 49

b. Guiar los esfuerzos. Una visión ayuda a ganar un sentido de enfoque y disfrutar de una sensación de orientación, de existencia, de finalidad. Impide que la gente se distraiga o se desvíe. Ayuda a concentrar energías y recursos. No se pierde tiempo, dinero ni esfuerzos en cosas que no están relacionadas con las aspiraciones fundamentales. Es como una creencia auto impuesto. c. Motivar e integrar grupos. Bajo este concepto, la comunicación de la visión es tan importante como su formulación, por lo que ambas debieran plantearse clara y formalmente como parte del esquema estratégico, considerando que el receptor inmediato es el personal de la empresa. Una visión, en especial la que se expresa a través de una imagen, produce un sólido impacto sobre el impulso de la gente, para lograrla en forma exitosa.

CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN: 1. Liderazgo. Una visión debe ser formulada por líderes, no son formuladas por las masas, los buenos líderes hablan, escuchan y exploran a su gente; entonces, es responsabilidad del líder elaborar una visión de futuro coherente y convincente. 2. Apoyo y Comunidad. La visión de futuro formulada por el líder debe ser compartida por su equipo y éste debe estar de acuerdo con darle apoyo, si el líder logra ese apoyo, habrá logrado una comunidad con visión de futuro. Para las organizaciones el compartir una visión de futuro genera un sentido de dirección y luego el proceso de toma de decisiones mejora notablemente porque toda decisión será evaluada a partir de esa visión de futuro. 3. Amplia y detallada. Para que una visión de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada, las generalidades no bastan. Por ejemplo, “queremos ser los mejores”, “estar a la vanguardia”, son lindas palabras pero no representan una visión de futuro, debe decirse qué, cómo, cuándo y porqué, para que cada uno de los miembros de la organización, de la comunidad encuentre su lugar y sepa como contribuir, como participar. 4. Positiva y alentadora. La visión de futuro debe ser muy positiva y tremendamente alentadora, debe ser de largo alcance, debe desafiar a todos y a cada uno de nosotros a crecer y a superarnos mas allá de nosotros mismos, debe justificar el esfuerzo. Es mejor pecar de grandioso que quedarse demasiado corto. 5. Largo plazo. El común de la gente carece de una clara visión de lo que quiere llegar a ser en el largo plazo, y por lo general se limita a períodos sumamente cortos, teniendo así un alcance limitado que es la antítesis de la visión estratégica que requieren las personas exitosas en un Emprendimiento 50

mundo global. En cuanto al tiempo que abarca una visión, la mayoría de la gente nunca es capaz de abarcar un período mayor de 3 meses.

EFECTOS DE UNA VISIÓN Una buena visión conduce al logro de importantes ventajas competitivas. Formular el futuro implica un minucioso examen de sí mismo y de la organización frente a su competencia, sus clientes, las entidades reguladoras, su propia cultura y ante todo, compararse entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el tiempo. Todo esto, frente a su capacidad de respuesta, bien se trate de infraestructura, de tecnología o de talento humano. Una visión estratégica - amplia en tiempo y alcance - claramente definida y efectivamente comunicada permite cumplir dos funciones vitales: a. Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión y los objetivos fundamentales. Es decir, establece el criterio rector para una Planeación Estratégica. b. Inspirar, motivar, integrar y mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser misión- personal o de la organización. La parte más difícil relacionada con una visión es transmitirla a toda la organización, de manera que la gente cultive un profundo compromiso de logro y de llegar al destino contemplado en la visión. Las características esenciales deberán ser la sencillez y la facilidad para comprenderla, de lo contrario el personal no la seguirá.

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HOJA DE APLICACIÓN

Apellidos y Nombres: __________________________________________

VISION: Redacte en las siguientes líneas como quisiera verse en cinco años, que espera haber logrado en el ámbito personal, profesional, laboral y familiar.

MISIÓN: Redacte en las siguientes líneas la imagen actual que trasmite, responda a las preguntas: ¿Quién soy?, ¿Qué hago?, ¿Por qué lo hago?

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LA IMPORTANCIA DE FORMULAR OBJETIVOS EN NUESTRA VIDA A lo largo del día realizamos un montón de acciones; nos levantamos, desayunamos, vamos a estudiar o al trabajo, quedamos con amigos... Pero ¿por qué razón exacta realizamos estas tareas y no otras? ¿Te has parado a pensar si verdaderamente estas acciones que estás realizando son las mejores para aprovechar tu tiempo al máximo? La realidad es que la mayoría de las personas no se hacen estas preguntas, y van por la vida realizando acciones al azar. La mayoría de las personas toman las decisiones sobre las acciones que van a llevar a cabo en el momento en el que surgen, sin mucha planificación por su parte. Y no se dan cuenta que están perdiendo algo esencial de sus vidas, algo que no se puede recuperar, están perdiendo su tiempo. La diferencia entre las personas de éxito que han logrado todos sus objetivos y las que no lo han conseguido, está simplemente en que las personas de éxito saben cuales son sus objetivos, y realizan las acciones diarias necesarias para alcanzar dichos objetivos. El tiempo es limitado y es el mismo para todos. Y como el tiempo es limitado, quizás deberías preguntarte que puedes hacer para aprovecharlo al máximo. ¿Qué podrías estar haciendo en lugar de ver la televisión o navegar por Internet para mejorar tu vida? Y esta pregunta sólo los que tienen claros sus objetivos saben responderla. Piénsalo de esta otra forma, vivir sin tener un sueño, sin tener objetivos claros, es como navegar sin rumbo. Hay algunos que tienen claro donde quieren llegar y hay otros que se dejan llevar por las mareas. Entonces, ¿a qué esperas para tomar el control de tu vida? ¿Por qué no dedicas unos minutos ahora a decidir qué quieres hacer con tu vida? Te voy a dar un método sencillo para planificar objetivos a corto y largo plazo, y hacer un seguimiento de los mismos para comprobar que vas cumpliendo. Pero antes, conviene saber que se considera unos objetivos bien definidos. Las características de unos objetivos bien definidos son: 1. Son realizables. Los objetivos deben ser factibles. Si se marcan objetivos inalcanzables, habrá emprendido el camino de la frustración y el fracaso. Ahora bien, si tienes tiene un sueño imposible que desea verdaderamente, no lo abandone. Desglosa el sueño en objetivos pequeños y realizables y ve avanzando poco a poco. 2. Son medibles. Debe existir alguna forma para poder medir los objetivos y saber que avanzamos correctamente. Medir el progreso hacia la consecución de nuestros objetivos es un estupendo motivador para seguir avanzando.

Emprendimiento 53

3. Tienen unos límites de tiempo. Los objetivos deben tener unos límites claros de tiempo para su consecución, de lo contrario se dejarán aparcados cada vez que aparezca algo más urgente. 4. Están escritos. Los objetivos deben estar escritos para ser recordados a menudo. 5. Son flexibles. Los objetivos deben poder acomodarse a los cambios, sobre todo cuando definimos objetivos a largo plazo. Podríamos decir que existen dos tipos distintos de objetivos; los objetivos personales y los profesionales. Dentro de los objetivos personales podríamos englobar las relaciones personales, la salud o la vida social y religiosa. Y dentro de los objetivos profesionales podría englobarse la formación, la riqueza o la carrera en el trabajo. Antes de definir los objetivos, también sería conveniente que te pararas a pensar que significa el éxito para ti. Piensa un rato en estas dos preguntas; ¿Qué significa para ti el éxito personal? ¿Qué significa para ti el éxito profesional? Tener claro lo que significa para ti el éxito personal y profesional ayuda a definir unos objetivos a largo plazo alineados con tu idea de éxito y tus valores personales. Para comenzar a definir objetivos es mejor comenzar siempre a largo plazo. Parece ser que cinco años es el periodo de tiempo más largo que una persona puede planificar de forma realista. Objetivos a largo plazo. Piensa lo que te gustaría lograr en los próximos cinco años. Lo mejor sería anotarlo en la parte de arriba de una hoja en blanco. Y dedicar una hoja para cada objetivo. Por ejemplo, podrías tener cuatro hojas, dos hojas para dos objetivos personales y otras dos hojas para objetivos profesionales. Objetivos a medio plazo. Una vez escrito el objetivo a largo plazo. Piensa y escribe lo que te gustaría lograr en los próximos dos años. Ten en cuenta que lo que escribas debe estar alineado con el objetivo a cinco años, es decir, debe ser el paso previo para conseguir alcanzar la meta a los cinco años. Objetivos a corto plazo. Y ahora piensa y escribe ¿qué deberías lograr a lo largo de este año para alcanzar el objetivo dentro de dos años? Aquí tienes que escribir lo que deseas lograr a lo largo del próximo año. Objetivos mensuales. Piensa y escribe las tareas que deberías lograr a lo largo de los próximos meses para alcanzar los objetivos a lo largo del año. Objetivos semanales. Escribe los objetivos que debes cumplir las próximas semanas para logar los objetivos en los próximos meses. Trabajos diarios. Una vez que tenemos claro que queremos conseguir en las próximas semanas, meses y años, es mucho más fácil pararse a Emprendimiento 54

pensar que tenemos que hacer un día normal en lugar de estar viendo la televisión. Y mucho mejor que eso, podemos establecer prioridades. Cuando sabemos a dónde vamos, podemos establecer prioridades para realizar primero las tareas que se ajustan y alinean con nuestros objetivos a largo plazo, de forma que sabemos que vamos por el camino adecuado. Un ejemplo de objetivos A modo de ejemplo, este podría ser un desarrollo de objetivos de una persona imaginaria: Objetivo a largo plazo: convertirme en vicepresidente de la división en un plazo no superior a cinco años. Objetivo a medio plazo: convertirme en director general. Objetivo a un año: convertirme en subdirector. Objetivo en seis meses: terminar todos los cursos necesarios para acceder al puesto se subdirector. Esta semana: ver al director de formación y apuntarme a todos los cursos importantes. Hoy: llamar al director de formación y concertar una cita.

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HOJA DE APLICACIÓN

Apellidos y Nombres: __________________________________________

Redactar objetivos teniendo en consideración sus características esenciales. Objetivo a largo plazo: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Objetivo a medio plazo: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Objetivo a un año: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Objetivo en seis meses: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Esta semana: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Hoy: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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EL FODA APLICADO AL EMPRENDEDOR En las batallas te das cuenta que los planes son inservibles, pero hacer planes es indispensable. (Dwight E. Eisenhower) Emprender no es sinónimo de éxito automático, solamente una pequeña proporción de emprendimientos resulta exitosa. Más importante que hacer correctamente las cosas es hacer la cosa correcta. Esta frase es una causa permanente de descubrimiento de errores, deficiencias y fracasos de muchas actividades, desde pequeños emprendimientos individuales o familiares, hasta faraónicos proyectos de obras de infraestructura pública, que tienen el común denominador de no conseguir los resultados en el momento y en la forma que supuestamente recibirían los usuarios o clientes (beneficiarios en general) de la actividad o proyecto. Estos deficientes resultados se explican, aparte de la casi inexistente aplicación de las técnicas computarizadas de Gestión de Proyectos, es la mala concepción de los mismos provocada por un afán excesivo por empezar los "esfuerzos" constructivos, sin detenerse lo suficiente en realizar los necesarios análisis internos de Debilidades y Fortalezas ni los imprescindibles análisis externos de Oportunidades y Amenazas o Riesgos. Análisis de Fortalezas Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una determinada capacidad o condición que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines. Por ejemplo, ver:  Para qué se tiene facilidad  Cuáles son las cualidades sobresalientes  Con qué competencias (talentos) se cuenta En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral: 1. Estudios 2. Capacidades intelectuales 3. Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

Análisis de Oportunidades Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a: * Administración de redes mediante certificaciones oficiales * Desarrollo de sistemas operativos o aplicativos para dispositivos móviles Emprendimiento 57

Análisis de Debilidades Este análisis es el más difícil por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde más importante resulta hacer acciones para superarlas. Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.

Análisis de Amenazas Requieren de un examen atento y lúcido del entorno: ¿Qué puede afectarme en el futuro próximo? * ¿Qué cambios pueden suceder que si me pillan sin preparación me perjudiquen?

Un ejemplo de un FODA Personal:

El análisis de FODA Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios…). Las Oportunidades y Amenazas se refieren al ámbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente. El FODA personal es una herramienta útil para: * Prepararnos mejor para los futuros desafíos * Nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral Emprendimiento 58

FODA Personal – Estrategias En el post anterior explicamos cómo confeccionar un esquema de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas a nivel personal. Ahora explicaremos el porqué de la importancia de su confección y cómo transformarlo en un cuadro de estrategias para nuestro desarrollo laboral. Opciones estratégicas Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar * ¿Cómo se puede detener cada debilidad? * ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? * ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? * ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre lo personal (Debilidades y Fortalezas) y el ámbito laboral (Amenazas y Oportunidades)

a) Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante por ejemplo adquirir nuevas habilidades a través de la capacitación. b) Estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Un profesional debe identificar oportunidades en el medio ambiente externo (entorno laboral dentro de la empresa o el mercado) pero tener debilidades personales que le eviten aprovechar las ventajas que ofrece. c) Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se basa en las fortalezas personales que pueden contrarrestar las amenazas del entorno. Esto, sin embargo, no significa necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. d) Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta es la situación ideal. Es un indicador que estamos bien orientados en cuanto a: * El mercado en el que estamos inmersos * La empresa en la cual trabajamos * El rol que desempeñamos dentro de la organización

(Enero 24, 2008 in Herramientas, Marketing Personal) Emprendimiento 59

HOJA DE APLICACIÓN

Apellidos y Nombres: __________________________________________

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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FORMATO PLAN DE VIDA ACCIONES DE CAMBIO A 3 AÑOS Siguiendo el esquema que se describe a continuación, medite sobre sus aspiraciones, sueños, lo que en verdad desea lograr. Sea creativo en la presentación del trabajo y trate de destacar detalles, no solo generalidades, ambigüedades ni descripciones vagas. I.

Datos Generales: Nombre y Apellidos __________________________________________ Edad y Fecha de Nacimiento __________________________________ Carrera profesional __________________________________________

II.

Visión: Describir en forma clara lo que se quiere conseguir, adónde se está tratando de llegar. El gran sueño. Lo que se quiere que se realice para uno en la vida, o en un plazo prefijado por usted (18 meses).

III.

Misión: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizas para conseguir tus objetivos, proyectos o planes. La misión debe ser concreta y capaz de indicar el éxito de tu labor, puede ser construida tomando los siguientes criterios: ¿Quién Eres? ¿Qué Buscas? Son los cambios, y/o cosas que queremos conseguir y/o lograr en la realidad. ¿Por qué lo haces? Son los valores, principios motivaciones personales. Debes tener un claro cuál es tu razón de actuar?. ¿Para que trabajas y/o estudias?

Emprendimiento 61

IV.

Valores: Expresar el concepto que se tiene de lo que son los valores. Mencionar los tres principales valores que guiarán las acciones o conducta (los prioritarios) y explicar las razones para defender cada uno de ellos.

V.

Hoja de ruta: Explicar cómo se va a lograr que se haga realidad el contenido de la Visión. Dar las pautas esenciales a seguir. Mencionar los objetivos estratégicos que deben conseguirse para estar en condiciones válidas de obtener el resultado buscado.

AREA

OBJETIVO

FECHA

Personal

Profesional

Salud

Familiar

Económica

Social

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VI.

Análisis FODA: Resolver la siguiente matriz teniendo como insumo principal lo propuesto en su gran Visión: FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Emprendimiento 63

CASO: KOLA REAL (AJEGROUP) La innovación como herramienta para ampliar mercados Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho, una provincia peruana que fue duramente castigada por la violencia terrorista hasta mediados de los 90s. La familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una población mayoritariamente pobre era un verdadero reto. Ante el éxito inicial de sus operaciones, deciden expandirse gradualmente hacia otras provincias del interior del país. Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales cuyos canales de distribución no atendían regularmente a todas las provincias y distritos del Perú. Los principales beneficiados con la expansión de Kola Real han sido los clientes, pues el precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú. Una vez consolidada la presencia de Kola Real en el Perú, se inició la expansión internacional. La internacionalización le ha permitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El primer país de destino fue Venezuela el año 1999, donde ahora tiene el 16% del mercado. Posteriormente ingresaron a Ecuador, México, Costa Rica, Guatemala y en el año 2006 a Tailandia. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato, Coca Cola inició una dura campaña para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendían Big Cola (la bebida comercializada por Los Añaños en México), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la venta de sus productos. El año 2002, la Comisión Federal de Competencia de México (CFC) ordenó a Coca Cola, el líder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercialización para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos años y medio de investigación, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a CocaCola, tras haber comprobado la comisión de prácticas monopólicas en contra de Big Cola. Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Perú, Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; y da empleo a más de 8 mil Emprendimiento 64

trabajadores. El grupo Añaños facturó alrededor de 700 millones de dólares el año 2005. El éxito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, que diseña e implementa estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. La innovación constante en procesos ha sido fundamental, pues han modificado las prácticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribución, el manejo de inventarios, la fidelización de canales, el diseño de los productos y las estrategias publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes. El Grupo Añaños maneja una estrategia de costos bajos que le permite vender las bebidas a precios menores que las multinacionales, ampliando el mercado y atendiendo la demanda de segmentos bajos interesados en adquirir productos más baratos. Para ser líderes en costos han sido muy austeros en sus gastos de publicidad, no pagan regalías por la utilización de marcas, no han invertido en desarrollar redes de distribución propias y en los últimos años han construido plantas que tienen tecnología de punta con costos unitarios menores. Este liderazgo en costos le ha permitido resistir la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras Internacionales. Los ejecutivos de Kola Real identificaron adecuadamente su mercado y diseñaron estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribución y la cobranza a través de transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a más de 500 mil puntos de venta en la región. La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participación de mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruirían su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos. La Empresa ha creado la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a través de donaciones de infraestructura educativa, promoción de la educación, atención de salud gratuita y programas que promueven la formalización de los microempresarios. La fundación tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil. Datos complementarios Kola Real en el 2008 Sector Ventas Anuales al 2008 N° de plantas Puntos de Venta Nº empleados al 2008

Consumo Masivo US$ millones 15 500,000 8,000

700

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FORMATO ANALISIS DE CASO Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Nombre del equipo: ____________________________________ ____________________________________ ________________________________ ____________________________________

Caso: Kola Real

1. Identifique y sustente como la empresa Kola Real manejo los motivos por los cuales fracasan las empresas.

2. Haga un análisis de la visión y objetivos planteados por la empresa AJE.

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3. Sustente a que estilo de vida está dirigido los productos del grupo AJE.

4. Realice un análisis FODA del grupo AJE. FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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SEMANA 05 TÉCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA TÉCNICA DEL BRAINSTORMING CAPACIDADES DE LA SESION  Reconoce y aplica la importancia de las técnicas como una

herramienta específica para la selección de la idea de negocio.  Conoce la importancia y aplica el Brainstorming como una herramienta para la generación de la idea de negocio

DESARROLLO DE LA SESION Técnica del Brainstorming: preguntas orientadoras y selección de ideas. Para seleccionar la idea de negocio para ejecutarse en el Plan de negocios. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia de las técnicas en el proceso de selección de la idea

de negocio.  Aplicar en el aula el Brainstorming a fin de valorar e identificar y seleccionar ideas.  Resaltar la importancia y aplicación de las técnicas como una herramienta para la selección de la idea de negocio b. Aspectos críticos:  Aplicar en el aula el Brainstorming a la preselección de ideas a fin de valorar

e identificar las ideas  Análisis de las ideas de negocio. c. Lectura complementaria:  Técnicas Creativas d. Preguntas claves:  ¿En qué se diferencia las técnicas creativas?  ¿Cómo aplicar correctamente la técnica para la generación de ideas de

negocio? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de materialización? e. Palabras claves:

 Idea de la idea de negocio  Brainstorming f. Ejercicios complementarios:

 Test de capacidad emprendedora  Formato 250 propuestas de iniciativas emprendedoras  Formato pre-selección 15 iniciativas emprendedoras

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TÉCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA “En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein

Las técnicas de creatividad surgen como respuesta a la necesidad de potenciar y rentabilizar las habilidades creativas de las personas que, por las presiones del medio circundante o por una educación restrictiva, no se manifiestan de manera espontánea. Son procedimientos para estimular el potencial creativo de los individuos y ponerlo a disposición de la solución de diversos tipos de problemas. Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que en general, son más importantes que la técnica en sí misma, y que sirven como estímulo. La utilización de las técnicas no promete un éxito asegurado, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen próximos a la creatividad. Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. El objetivo es aportar gran cantidad de posibles soluciones que, por su originalidad y su carácter de no conocidas, ofrezcan la solución a los diversos problemas.

Ventajas de utilizar las técnicas de creatividad: Permiten el análisis de los problemas desde visiones diferentes de las habituales, prescindiendo de planteamientos lógicos y tratando de explotar los enfoques diferentes y posibles de dichos problemas. Su uso continuado enseña a pensar de manera diferente a la habitual, dominada por el pensamiento lógico, y permiten la desaparición de los bloqueos que impiden el pensamiento creativo.

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Proporcionan gran cantidad de ideas, pues su objetivo es la producción masiva de las mismas. El pensamiento tradicional, regido por la lógica y el sentido común, inhiben la creatividad. Ponen el comportamiento creativo al alcance de cualquier persona, lo que actúa como elemento motivador. Ya no cabe duda que estas técnicas deban ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de métodos creativos existentes, habría que analizar la mejor manera para elegir el que más nos conviene según la situación que enfrentamos. Las técnicas que presentamos en este manual implican que quien la utilice deba definir cuál es su objetivo y con qué fin se va a usar una técnica. Es decir, que se piense adónde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos más cerca de la verdadera utilidad de la técnica en cuestión. La creatividad es el paso anterior a la innovación. Durante el proceso de creatividad generamos ideas que, después de evaluar, vamos a incorporar a nuestra gestión, procesos, productos o servicios a través de la innovación (puesta en práctica de las ideas). Algunas reglas generales para las técnicas de creatividad: Independientemente del tipo de método de creatividad que se aplique existen algunas reglas generales que deben ser obedecidas:  Busque nueva información de manera permanente  Piense en las alternativas  Cambie sus puntos de vista  Trate de alejarse del problema  Tenga disposición al riesgo  Trabaje de manera interdisciplinaria  Trate de crear un buen ambiente de creatividad  Establezca sus tiempos límites y ajústese a ellos  Posponga su juicio. “La vida se acaba entendiendo mejor si se explica de formas diferentes”

Charles Chaplin.

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La producción de ideas parece tener algo de raro y misterioso. Cuando la cuestión de la creatividad ha surgido en una conversación con diferentes profesionales con independencia de su especialidad técnica o el nivel jerárquico-, aún son muchas las ocasiones en que me sorprenden los mitos y prejuicios que rodean a esta materia, alejándola de la realidad empresarial cotidiana. Por un lado, se vincula sólo al terreno de las bellas artes o a determinadas especialidades como la publicidad o la investigación; y, por otro, a personalidades y situaciones “especiales”, como el genio loco, introvertido y despistado, con un calcetín de cada color; o como un fogonazo repentino que ilumina la mente; o una furia incontrolable que arrastra y mantiene jornadas en vela e inanición. Pero… la “competencia creatividad” es otra cosa. La podemos definir como la capacidad para establecer nuevas relaciones entre hechos o para integrarse de manera diferente a la habitual, original e imaginativa, aportando ideas y soluciones que permitan desarrollar nuevos procesos de integración y contribuir a la mejora de la calidad, eficacia y resultados de la actividad. Encontrar una solución a un conflicto en el trabajo no va a ganar el Nobel, pero si es útil y aporta mejora, es creatividad. En la realidad empresarial de hoy, cada momento de trabajo pide, muchas veces incluso exige, que los problemas que se nos plantean sean tratados de forma distinta: ganar eficacia y mejorar resultados pasan por considerar diferentes puntos de vista y aportar soluciones novedosas. Fijación vs. Imaginación. Los psicólogos denominan “fijación funcional” a la trampa de la rutina: sólo vemos la manera obvia de solucionar un problema. Estamos habituados a una manera de pensar soluciones que puede no ser la única ni la mejor. Cada uno de nosotros cuenta con una aptitud para crear que podemos aumentar y mejorar; el espíritu creativo está al alcance de todos los que sientan la necesidad de experimentar, de buscar nuevas posibilidades, de dejar las cosas un poco mejor que antes. Y el campo en el que se aplique la creación no es limitado; en realidad, todos los ámbitos de la existencia, todos los momentos de la vida pueden suponer una llamada a la imaginación. La respuesta a esa llamada no es algo súbito y sin explicación. Es el resultado de una larga serie de invisibles procesos, que a veces se dan bajo la superficie consciente, pero que pueden ser identificados, seguidos conscientemente y utilizados. Algunos de los métodos de creatividad como el brainstorming (aportar el mayor número de ideas de manera espontánea y sin críticas) son conocidos y usados habitualmente, pero otros, como la matriz de descubrimiento, la técnica del contrario o los mapas mentales, lo son menos. La “matriz de descubrimiento” consiste en una tabla de entrada doble en la que se cruzarán diversos elementos que, a priori, no estaban destinados a encontrarse. Estos «encuentros organizados» nos permitirán desvelar las «ventanas de innovación», es decir, los terrenos vírgenes o poco explorados en los que las ideas originales tendrán más posibilidades de brotar. Se apela a la imaginación por el hecho mismo de esta «promiscuidad insólita». La matriz está organizada Emprendimiento 71

en la medida en que exige, en primer lugar, que los elementos susceptibles de asociarse sean enumerados y seleccionados, y es sistemática, ya que se exploran, uno por uno, los cruces de este modo definidos. La “técnica del contrario” es muy eficaz cuando se emplea con personas a quienes gusta utilizar el pensamiento crítico. Una vez formulado el problema, se empieza por listar los elementos que constituyen la situación, qué es lo que la caracteriza o para qué sirve. A continuación, se eligen uno o varios de estos elementos y se cita su contrario formulando la pregunta: ¿cómo hacer para…? y se deja fluir las ideas. Finalmente, se transformarán estas ideas en su contrario con el fin de obtener soluciones al problema inicial.

El “mapa mental” es una técnica gráfica que nos ofrece una llave maestra para aportar y ordenar las ideas.

Tiene cuatro características: 1. El asunto-motivo de atención se plasma en una imagen central. 2. Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma ramificada. 3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave escrita sobre una línea asociada Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. 4. . Las ramas forman una estructura nodal conectada. En síntesis, la creatividad es una competencia que podemos desarrollar todos, lo que supondrá un motor de innovación continua y una ventaja competitiva indiscutible para la organización de la que formamos parte. Las aplicaciones de la creatividad a la realidad y al día a día de las compañías son múltiples y variadas: redactar un informe, realizar una presentación, resolver un problema de relaciones, simplificar un proceso, mejorar un producto o servicio, crear una herramienta de planificación, encontrar una estrategia para motivar a un colaborador, enriquecer una negociación, ¿se le ocurren más? Seguro que con una técnica creativa, sí.

MÉTODOS PARA GENERAR IDEAS DE NEGOCIO: Existen varias técnicas de tipo grupal que son recomendables para generar nuevas ideas. Hay muchas más pero nosotros te proponemos algunas de las más empleadas. La revista Emprendedores en uno de sus prácticos dossiers titulado “Como generar tu propia idea de negocio” nos muestra métodos bastante Emprendimiento 72

eficaces para la generación de ideas de negocio que resultan muy prácticos y nos ayudarán a encontrar una nueva utilidad a un producto existente, crear un nuevo producto con una nueva utilidad o un nuevo producto con para una utilidad ya cubierta. LA SUSTITUCIÓN Coger uno o varios elementos del producto y cambiarlos Por ejemplo, añadir un palo a un caramelo dio origen a los chupa chups. La sustitución también se puede utilizar con los atributos de la marca, buscando características que no tengan nada que ver con el producto. Un buen ejemplo fue la asociación de Sanex con el concepto de piel sana. LA COMBINACIÓN Añadir uno o varios elementos al producto o servicio manteniendo el resto. La posibilidad de popularizar productos ideados para mercados muy selectos es una buena forma de utilizar esta técnica. Por ejemplo, los GPS que hasta ahora estaban reservados para el mundo de la navegación se han popularizado para los coches. Y el traslado del home cinema al hogar permitió disfrutar de un producto reservado para las salas profesionales. · ¿Quién hubiera dicho que el té de las cinco podría consumirse en una lata en cualquier lugar y en cualquier momento? Nestea lo hizo posible. Otra variante de esta técnica es exagerar la dimensión del lugar. Un ejemplo: el uso del teléfono móvil con cobertura en todo el mundo o un billete de tren como el Interrail, que sirve para toda Europa. LA INVERSIÓN Decir lo contrario o añadir “no” a uno o varios elementos del producto. La negación de la principal cualidad de un rotulador o un bolígrafo (el hecho de que no se puedan borrar como los lápices) dio origen a la idea de los famosos rotuladores Villeda. · ¿Y quién hubiera dicho que se podía crear una lotería que ofrece premios sin realizar un sorteo? Esta es la base de las papeletas que se rascan en un espacio en el que aparece el premio. LA ELIMINACIÓN. Eliminar uno o varios elementos del producto o servicio. La eliminación de algo tan fundamental como el envase de un ambientador para el hogar dio origen a las velas perfumadas. · Esta técnica también se puede utilizar en la marca. La eliminación de los atributos de una marca es la base para crear las marcas de distribuidor. LA EXAGERACIÓN. Exagerar una parte del producto o servicio: el tamaño del propio producto. La exageración de una bicicleta deriva en la idea de una bici para dos (los tándems) y la idea de un coche súper pequeño es el origen del Smart. Exagerando el uso del producto, como la posibilidad de utilizar cada día unas lentillas nuevas se puede llegar a la idea de lentillas de usar y tirar. Emprendimiento 73

EL REORDENAMIENTO Cambiar el orden o la frecuencia de uno o varios atributos del producto. La reordenación de la forma de consumir una copa dio lugar al Bacardi Breezers, las nuevas bebidas de ron y refresco ya mezclados. · Y la idea de unas palomitas de maíz envasadas antes de cocinarse sirvieron para crear las palomitas que se venden para microondas.

NUEVOS YACIMIENTOS DE EMPLEO El concepto de "Yacimiento de empleo" es bastante reciente. Se refiere a sectores con grandes posibilidades de trabajo. La mayoría de estos yacimientos suponen una importante fuente de iniciativas emprendedoras. La Unión Europea, a través de la Comisión, considera que existen una serie de sectores de actividad que, a consecuencia de las transformaciones económicas y culturales producidas en la sociedad moderna en los últimos años, suponen oportunidades de negocio no explotadas o explotadas de forma insatisfactoria para sus demandantes y que tienen un futuro prometedor. A continuación enumeraremos los sectores de actividad que la Comisión Europea considera que serán fuente de riqueza económica y por tanto de iniciativa empresarial, en los próximos años. Para ello, dichas actividades las agruparemos en cuatro grandes grupos de servicios: 1º.- SERVICIOS DE LA VIDA DIARIA: - Servicios a domicilio: preparación y distribución de comidas a domicilio; acompañamiento y prestación de otros servicios a personas mayores en su domicilio; servicios a personas enfermas en su domicilio; servicios de limpieza y planchado; servicios administrativos. - Cuidado de niños: cuidado y educación de niños por debajo de la edad escolar; actividades deportivas, recreativas y culturales para niños en esa edad. - Nuevas tecnologías de la información y de la comunicación: servicios a particulares en el campo de la cultura, la salud, la comunicación y el ocio (telemedicina, formación a distancia, tele trabajo,...); servicios a las empresas (información económica, servicios comerciales, contabilidad a distancia, asistencia especializada,...); servicios públicos (tele servicios, acceso a bases de datos, servicios administrativos de información....). - Ayudas a jóvenes en dificultad y a su inserción: ayudas en los deberes escolares; centros de inserción profesional; educación de calle; empresas de inserción. 2.- SERVICIOS DE MEJORA DEL MARCO DE VIDA: - Seguridad: servicios de vigilancia y acogida; instalación de materiales de seguridad; parkings; tele vigilancia. - Transportes colectivos locales: nuevas formas de organización de los transportes colectivos; servicios especializados con determinados colectivos de usuarios. Emprendimiento 74

- Revalorización de los espacios públicos urbanos: rehabilitación de

espacios públicos y barrios; mantenimiento de espacios públicos; iniciativas económicas y comerciales en zonas antiguas de las ciudades. - Comercios de proximidad: comercios en zonas rurales; comercios en los puntos comerciales multiservicio en zonas desfavorecidas. 3.- SERVICIOS CULTURALES Y DE OCIO: - Sector audiovisual: producción y distribución de películas; producción y distribución de emisiones televisivas; televisión interactiva; acceso a distancia a bibliotecas y museos. - Valorización del patrimonio cultural: creación y restauración de lugares de interés cultural; servicios de difusión de la cultura y acogida turística. - Turismo: turismo rural y cultural y otros nuevos fenómenos turísticos; servicio de acompañamiento y acogida turística; nuevos servicios turísticos telemáticos. - Desarrollo cultural local: actividades de valorización de los recursos y actividades culturales locales como música, folklore, teatro, gastronomía, artesanía, etcétera. 4.- SERVICIOS DE MEDIO AMBIENTE: - Gestión de los residuos: recogida selectiva y tratamiento de los residuos; actividades de investigación para la reutilización de los materiales recuperados; nuevas técnicas de automatización del tratamiento de los residuos. - Gestión del agua: realización y gestión de infraestructuras de gestión del agua; servicios de investigación tecnológica y transferencia del saberhacer; asistencia a la gestión de infraestructuras locales; explotación turística y deportiva de las reservas hidráulicas. - Protección y mantenimiento de las zonas naturales: actividades de protección y mantenimiento de las zonas naturales; actividades de investigación agronómica; creación y gestión de parques y reservas naturales. - Normativa, control de la contaminación e instalaciones correspondientes: producción e bienes y de servicios ligados a tecnologías menos contaminantes; exportación del saber hacer y de tecnologías; desarrollo y aplicación e nuevas tecnologías de economía de la energía; mejora de la gestión de los sistemas e control de la contaminación y del ruido.

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BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS Para tener una buena idea que genere motivación en el equipo de trabajo, es necesario asumir que uno solo no tendrá la capacidad de definir o decidir cuál es la más apropiada. Debemos liberarnos de nuestras propias creencias, romper paradigmas y aprender a trabajar con interdependencia. Aquí no existen las censuras, no hay tiempo para el desgano. Debemos involucrarnos con la capacidad que tienen los integrantes para generar ideas que se van enriqueciendo a medida que la aceptación grupal fluye de manera espontánea. En busca de mejorar la técnica se ha sistematizado en 04 fases importantes: 1. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA. 2. LIBERTAD PARA GENERAR IDEAS SIN CRITICARLAS. 3. DESIGNAR UN SECRETARIO QUE VA ESCRIBIENDO TODAS LAS IDEAS POSIBLES. 4. ESTABLECER UN FILTRO QUE EVALUA LAS MEJORES IDEAS SELECCIONADAS.

MATERIAL PROPIO: CARLOS RENGIFO DE DIOS Es por ello una de las herramientas creativas no estructuradas más conocidas y efectivas en la búsqueda de propuestas que propicien un cambio en el entorno mediante su aplicación. A continuación pueden encontrar en el siguiente link tips para lluvia de ideas efectiva. http://www.soyentrepreneur.com/24692-haz-una-lluvia-de-ideas-efectiva.html http://www.youtube.com/watch?v=jvO1ZT_V1k8 http://www.crecenegocios.com/lluvia-de-ideas/ http://www.universiando.com/contenido/detalle_trabaja.php?id=5358 Emprendimiento 76

LLUVIA DE IDEAS Ó BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS) El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida. Norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary, definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes". Desde esos días de la pre - guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming" en su propia empresa, se han realizado amplias inversiones de la técnica y los principios que la apoyan en varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta técnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayoría de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo. En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión. La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta técnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos más brillantes de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias como para no haberse fijado en que sólo faltaba que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla o una mirada fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas, y que la mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no exponerse. Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas. Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había realizado durante más de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del mismo grupo. Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia de la crítica. Emprendimiento 77

En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando un integrante del panel dice en voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas. Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará toda una cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha sido descrito como una reacción en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podían identificarse como "hitch-hikes". Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o más. Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los Psicólogos como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboración inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo". Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming" Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas para que el panel los trate uno por uno. Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la comercialización de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos promocionales para un producto. En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".

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Integración del Panel No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo inhibe la producción de ideas entre otros panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los niveles. Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para mujeres, obviamente debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se indique el problema. Una vez que esté encaminada la sesión, empero, se debe cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión. No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar la idea de soltar la imaginación creativa, librándola del juicio. Duración de la sesión Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la sesión de "Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró la persona más experimentada en la conducción de estas sesiones, estima que la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos. Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la sesión, y ésta es demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los próximos 15 minutos se lograron 56. La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son también más original y con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado a luz las respuestas más obvias para el problema. Las Reglas Básicas Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son : 1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas

expresadas debe postergarse para después de la sesión. Emprendimiento 79

2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como

decía Osborn, "es más fácil domar que inventar". 3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso

tras caso, las últimas cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta. 4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes". El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu de juego, con mucha rivalidad, como también con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotación de cada idea. El procedimiento Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una vez convocada la reunión, el presidente debe proceder como sigue: 1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el

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líder deberá ofrecerles una orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar unos 30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrón. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedirá sugerencias, reconociendo rápidamente a quiénes levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de ideas que hayan traído a la sesión. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas numerándolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más concisa y clara posible. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer algunas ideas propias, como ya se señaló, y fomentar la participación de los panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras características se podrían agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere ésto?". El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior. Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les Emprendimiento 80

debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que chasqueen los dedos. 7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque el turno. 8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las últimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más". Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en la lista, podría animar a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a pasar las cien!". Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por terminada la reunión. Después del aluvión En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming" el presidente llama por teléfono a cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas de último momento se agregan más tarde, como se señalará a continuación. Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté en la forma más clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente. A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les haya- ocurrido después de la reunión. Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas más prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería hacer esa elección final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que generó las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía que "por lo general es conveniente que la evaluación final sea realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores están de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la determinación respecto de sus ideas.

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FORMATO BRAINSTORMING INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________

SECC: __________

Instrucciones: Producir la mayor cantidad de ideas orientadas a cual tipo de categoría llámese, servicio, producción, manufactura, confección, sector agrícola, producción orgánica, sector turismo, producción de artesanías, ecoturismo, turismo de aventura, etc. Todas las ideas son aceptadas, no se debe juzgar nada. 1

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FORMATO PRE SELECCION INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ Instrucciones: Del formato anterior de Brainstorming se pre seleccionará en consenso 15 iniciativas emprendedoras correspondientes a tres categorías. INTEGRANTES: _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ COD

INICIATIVA EMPRENDEDORA

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ANALISIS DE CASO DON JAVIER, ESPECIALISTA EN CALIDAD PISCO DE ESTIRPE Y TRADICIÓN Con la sencillez de un hombre de campo y el conocimiento de un producto de estirpe, don Javier Navarro del Río nos recibe en su casa de Santiago de Surco, desde donde reparte los cientos de pedidos que le hacen innumerables empresas, que saben reconocer la calidad del pisco “Don Javier”. Solo produzco dos clases de pisco: Quebranta e Italia, uno tiene que especializarse para obtener la mejor calidad, dice con toda seguridad y el conocimiento que su bisabuelo le heredó desde 1904. Ahora don Javier asegura que su pisco supera en calidad al de sus ancestros que según cuenta, solo producían para los amigos. El pisco no es un negocio, es una pasión y lo mejor es que para mis cuentas, explica. Sin embargo sus ventas se han duplicado desde 2008.

TRADICIÓN INTERRUMPIDA, pero a diferencia de lo que pensábamos, la bodega de “Don Javier” recién asume la tradición familiar en el 2003, tras un largo periodo de abstinencia. Es hora de servirnos otro trago y mientras el pisco juguetea en el cristal de la copa, don Javier nos cuenta que en los años sesenta decidió ir con su familia a Ecuador, luego de que el ex presidente Juan Velasco Alvarado expropiara las tierras que poseía su familia en Ica.

PROMETÍ NUNCA VOLVER, ya sin ningún rencor, pero como quien prefiere olvidar los malos recuerdos interrumpe la conversación para mostrarnos, como cualquier niño en juguetería sus dos nuevas creaciones, un licor de chocolate a base de pisco y el macerado de pasas en pisco. Don Javier revela que en los ochenta, decidió volver al Perú para empezar de cero. Ya aquí, nunca dejé de trabajar, me gustaba producir cosas, desde detergentes hasta correctores, narra lo que fue la antesala de su regreso a la producción pisquera.

EL PISQUERO ESCÉPTICO, en la actualidad don Javier produce alrededor de 12 mil litros de pisco al año, en chacras que alquila en Cañete y Mala, según explicó porque no permitirá que nadie le vuelva a quitar sus tierras. Al gato lo castran solo una vez, bromea. Aunque deja muy en claro que nunca volverá a confiar en nuestra clase política. Y como hay cosas más alegres que la política, decidimos servirnos las últimas copas de este pisco tan exquisito que este año empezará a satisfacer los paladares mas exigentes.

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Sección

FORMATO ANALISIS DE CASO Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Caso: Nombre del equipo: _________________________________

1. Elabore la matriz de las 4 acciones del Océano Azul a la empresa de Don Javier: INCREMENTAR

CREAR

REDUCIR

ELIMINAR

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2. Sustente con tres argumentos si la empresa caso de estudio es un océano azul o un océano rojo.

3. Identifique y sustente que características emprendedoras presenta Don Javier.

4. Aplicando la técnica de del Brainstorming proponga cuatro alternativas que le permitan a Don Javier seguir penetrando en el mercado.

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SEMANA 06 TÉCNICA DEL MACROFILTRO Y MICROFILTRO CAPACIDADES DE LA SESION  Reconoce y aplica la a importancia del Macrofiltro y Microfiltro como una herramienta específica para la selección de la idea de negocio.  Conoce la importancia y aplica el formato de evaluación.

DESARROLLO DE LA SESION Técnica del Macrofiltro y Microfiltro: preguntas orientadoras y selección de ideas. Análisis de la plantilla de evaluación, los factores que debe considerar de la idea de negocio a ejecutar. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del Macrofiltro y Microfiltro como una técnica más específica que el Macrofiltro en el proceso de selección de la idea de negocio.  Aplicar en el aula el Macrofiltro y Microfiltro a las cinco ideas preseleccionadas a fin de valorar e identificar y seleccionar las dos ideas.  Resaltar la importancia y aplicación del formato de evaluación como una herramienta para la selección de la idea de negocio mediante el análisis de los factores claves. b. Aspectos críticos:  Aplicar en el aula el Macrofiltro y Microfiltro a las cinco ideas preseleccionadas a fin de valorar e identificar y seleccionar las dos ideas  Análisis de los factores claves para la ejecución y puesta en marcha de la idea de negocio. c. Lectura complementaria:  Estrategia del Océano Azul d. Preguntas claves:  ¿En qué se diferencia la técnica del Microfiltro de la técnica del Macrofiltro? ¿Cómo pasar de las cinco ideas de negocio a las dos ideas con mejor valoración?  ¿Cómo aplicar correctamente la matriz de las 4 acciones a las dos ideas de negocio previamente seleccionadas con la técnica del Microfiltro? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de materialización? e. Palabras claves:  Idea de la idea de negocio Macrofiltro  Microfiltro. Emprendimiento 91

TÉCNICA DE MACRO FILTRO Y DEL MICRO FILTRO La lista de posibles negocios es larga y debemos seguir un procedimiento para poder llegar en forma rápida y con niveles suficientes de certidumbre a definir nuestra idea de negocio. El procedimiento propuesto es: 1. Identificar las necesidades o problemas de la zona a la que se quiere

atender con la empresa. 2. Identificar ideas de negocio que respondan a estas necesidades 3. Realizar el Macrofiltro para seleccionar las tres ideas con mayores probabilidades de éxito. 4. Realizar el Microfiltro para seleccionar una idea a analizar. Macro Filtro, es una herramienta que sirve para seleccionar ideas de negocios de manera rápida guiándonos por algunas preguntas ejes para seleccionar y excluir las ideas que tengan respuesta negativa. Micro Filtro, es un segundo filtro más preciso para seleccionar la idea de negocio a trabajar en el plan de negocios. Se tendrá en cuenta para esto la que ofrezca mejores oportunidades comerciales y a la vez que se puedan producir en su región de acuerdo a la disponibilidad de destrezas, tecnología, mercado y materia prima. Seleccionando la idea que tenga mayor puntaje.

IDENTIFICAR LAS NECESIDADES O PROBLEMAS EN SU LOCALIDAD Usando las diferentes fuentes de las que hemos hablado con anterioridad procedemos a identificar, como mínimo, cinco necesidades insatisfechas o problemas pendientes de solución de la población a la que queremos atender. Por ejemplo:

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NECESIDADES O PROBLEMAS 1

2 3

En la localidad de Valle Rico los escolares tienen malos hábitos alimenticios pues presentan cuadros de desnutrición según los estudios realizados por el centro de salud. Un alto porcentaje de producción de frutas de las cuales solo el 20% se comercializan en otras regiones. El acceso a la localidad es muy difícil pues cuenta con caminos de trocha.

Al responder las siguientes preguntas facilitaran la identificación de la necesidad a atender: 1. ¿Cuál de las necesidades señaladas puedo atender? 2. ¿Cómo puedo atender estas necesidades?

IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIO En base a los conocimientos y experiencias de los miembros del grupo, así como de las aspiraciones e intereses por determinado tipo de actividad empresarial, se hace un listado de las ideas de negocio, al menos 10, qué pueden atender estas necesidades identificadas.

Por ejemplo: Para el caso de nuestro ejemplo se puede ofrecer: • Elaboración y comercialización de mermeladas. • Elaboración de jugos y néctares de frutas • Producción y comercialización de bombones con sabores a frutas • Servicio de transporte de carreteras

A continuación se deberá usar los instrumentos de Macrofiltro y microfiltro para identificar cual es la idea de negocio más acertada para ser desarrollada en el plan de negocios.

Emprendimiento 93

MACROFILTRO Por cada una de las ideas identificadas se responde con un SI o un NO a las siguientes preguntas: N°

PREGUNTAS ORIENTADORAS

SI

NO

1 ¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad? 2 ¿Existe un mercado para este producto o servicio? 3 ¿Hay una demanda insatisfecha? 4 ¿Quieren realizar este proyecto? ¿Es posible producir el producto o se cuenta con los 5 requerimientos necesarios para dar el servicio en su distrito, provincia o región? 6 ¿Este proyecto permite tener ganancias? Las ideas de negocio que tengan mayor número de respuestas SI constituyen la primera selección. Máximo tres ideas.

MICROFILTRO De las tres ideas anteriores se seleccionará aquella que tenga mejores oportunidades comerciales. Para ello utilizamos la técnica del microfiltro. Factores I Disponibilidad Existencia Disponibilidad Disponibilidad Tecnología Políticas local de de de mano de mano de localmente gubernament críticos D materias demanda de obra a obra disponible favorables para el E primas insatisfecha costo calificada éxito A aceptable S

1 2 3

Por cada uno de los parámetros, cada una de las ideas debe ser calificada de acuerdo al siguiente puntaje: 1: Pobre 2: Regular 3: Satisfactorio 4: Muy satisfactorio 5: Excelente Se suman los puntajes. La idea seleccionada será la que obtenga el mayor puntaje. Esta idea será evaluada con a través del análisis FODA. Emprendimiento 94

FORMATO MACRO FILTRO INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ Instrucciones: La calificación de los criterios de selección que se aplican al listado de las 15 ideas preseleccionadas, cada uno de los criterios se discute en grupo y se califica de la siguiente forma. CRITERIOS: A: Alto/Mucho B: Medio/Regular C: Bajo/Poco

COD

La idea de Existe un me gusta y mercado estoy potencial motivado para esta para idea ponerla en práctica

Hay materias primas disponibles para fabricar este producto

Hay Permite esta Es posibletu competencia idea tener producir tu ganancias idea en localidad

Se tiene fácil acceso a la tecnología

TOTAL A

B

C

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

Emprendimiento 95

FORMATO MICRO FILTRO INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ Instrucciones: Aplicar a las 5 ideas seleccionadas nuevos criterios de selección definidos en el Micro filtro. Las preguntas del micro filtro deben estar orientadas a lograr la viabilidad de la iniciativa emprendedora. CRITERIOS: 3: Alto/Mucho/Si 2: Medio/Regular/Mas o menos 1: Bajo/Poco/No CRITERIOS

IDEA 1

IDEA 2

IDEA 3

IDEA 4

IDEA 5

Existen canales de comercialización establecidos para esta iniciativa emprendedora Cual es el grado de dificultad en la elaboración de esta iniciativa emprendedora Se cuenta con las herramientas o equipos necesarios Se cuenta con los recursos económicos para llevarlo a cabo Se puede conseguir un crédito para iniciar la iniciativa emprendedora Se cuenta con la capacidad de calcular los costos y fijar precio Realmente la iniciativa emprendedora nos gusta y estamos dispuestos a apostar por el negocio Se cuenta con alguna experiencia previa en el giro del negocio Se cuenta con una red de contactos que potencien la iniciativa emprendedora Existe disponibilidad de mano de obra calificada para la iniciativa emprendedora TOTAL

RESULTADOS INICIATIVAS SELECCIONADAS

PUNTAJE

Emprendimiento 96

LECTURA: CÓMO EVALUAR IDEAS DE NEGOCIO 1. ¿Qué idea de negocio tiene? ¿A quién no se le ha ocurrido alguna vez una gran idea de negocio?, ¿quién no se ha lamentado al ver a alguien explotar una idea que uno tuvo pero que no se decidió a poner en marcha? o, ¿quién no ha decidido una y otra vez dejar su empresa para establecerse por su cuenta, pero no tiene claro en qué tipo de negocio embarcarse? El primer paso que debe dar el emprendedor para poder crear su empresa es conocer qué se quiere hacer. Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de negocio. Las oportunidades se encuentran en cualquier parte, sólo hay que saber buscarlas. El punto de partida es una "idea brillante": la solución a un problema; puede tratarse de un nuevo producto o un nuevo servicio, pero también puede ser una innovación dentro de un negocio ya existente, por ejemplo, un nuevo proceso de producción, una nueva forma de distribución o cualquier otra mejora en el diseño, producción o venta de un producto o servicio. Básicamente, la idea en sí misma, no tiene ningún valor intrínseco. Sólo adquiere valor económico cuando se ha convertido en una realidad en el mercado. Sin una idea de negocio no hay empresa. Sin embargo, la idea no constituye el punto final del proceso creativo, sino su comienzo. Muchas personas están tan enamoradas de su idea, que son incapaces de darse cuenta de que dicha idea es el punto de partida de un largo proceso de desarrollo hasta lograr un Plan de Negocios perfectamente maduro, y que deberá superar difíciles retos incluso antes de que tenga la menor perspectiva de ser financiado y de lograr introducirse con éxito en el mercado. La idea que desencadena el proceso de constitución raramente aparece por sí misma, es necesario adoptar una postura activa de observación y análisis para llegar a ella, puesto que son muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto. 2. ¿De dónde provienen las ideas emprendedoras? Se requiere una buena dosis de creatividad para encontrar una idea que nos satisfaga y nos impulse a lanzarnos a la aventura de crear una empresa. Es evidente que no todos somos empresarios geniales, ni nos levantamos cada mañana con una idea capaz de revolucionar el planeta. Lo que nos toca entonces es buscar una idea, y es mejor hacerlo donde los demás ya han tenido éxito. Expertos en emprendimientos empresariales nos dicen que existe toda una serie de fuentes generadoras de ideas. Sin ser exhaustivos, entre estas fuentes de ideas podemos incluir:

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-Detectar una necesidad: Este es además, un principio fundamental del marketing, y quien detecta una necesidad a tiempo y sabe satisfacerla adecuadamente tiene grandes posibilidades de tener éxito en su aventura empresarial. -Detectar una carencia: A veces no es necesario tener una gran idea innovadora y deslumbrante. Basta con descubrir algo que simplemente no se está haciendo y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito. -Detectar una deficiencia: Muy relacionado con los anteriores puntos, estas ideas surgen cuando alguien se da cuenta de que algo que ya se está haciendo, no se hace correctamente o se podría hacer mejor. Esta es una de las motivaciones que suele llevar a los emprendedores a dejar su trabajo y establecerse por su cuenta en la misma profesión. -Disfrutar de las afinidades personales: Una de las mejores formas de crear un negocio propio es dedicarse a aquello que realmente a uno le gusta; sobre todo si uno tiene grandes conocimientos del tema en cuestión y, por supuesto, no duda en pasarse horas trabajando en ello. De todas maneras, con este sistema se corre el riesgo de dedicar todas las energías a aquellas tareas que nos gustan y olvidar las que no nos gustan. -Nuevas aplicaciones de viejos productos: Estas ideas suelen ser espectaculares y a veces muy buenas. ¿Qué ocurriría si alguien decidiese usar el teléfono para enviar cartas en lugar de hablar por él? Pues habría creado el fax. Estas ideas suelen ser fruto de la genialidad y de la pericia técnica; aunque no por ello deban quedar excluidas en una búsqueda sistemática de nuevas ideas. -Cambios en la sociedad: Nuestra sociedad está cambiando a un gran ritmo y con ello cambian las necesidades y los deseos de la gente. "Necesidades" y "Deseos" son dos palabras mágicas en el mundo de los negocios. Estar atento a estos cambios puede ser una buena fuente de ideas. Uno puede ver cada día nuevas empresas que venden productos o servicios que hace unos años eran innecesarios o absurdos. ¿Quién hubiera dicho hace pocos años que alguien se ganaría la vida atando a sus clientes con cuerdas elásticas y haciéndoles saltar de cabeza por un puente? 3. Otras fuentes Últimamente se ha extendido mucho un "curioso y singular" método de crear empresas sin necesidad de tener brillantes ideas. Se trata del sistema de franquicias. En este modelo empresarial, dos personas físicas o jurídicas se ponen de acuerdo de manera que uno aporta la idea del negocio (el servicio, la marca o los conocimientos) y la otra crea la empresa siguiendo las indicaciones del primero para explotar el negocio. (La mayoría de "cadenas" de establecimientos de comida rápida, lavanderías, lavado de coches, tiendas de informática, etc., son franquicias). El sistema tiene innumerables ventajas para el que compra la franquicia, y de ahí su éxito de aplicación. Así, por ejemplo: Emprendimiento 98

No es necesario tener una idea genial e innovadora. Esta la aporta el que cobra por ello. El negocio ya ha sido probado por otros y se puede ver su rendimiento. Se tiene el apoyo y la experiencia del que vende la franquicia en aspectos legales, de marketing, etc. Se obtienen las ventajas de formar parte de un grupo (mejores precios de compra, publicidad compartida, etc.) En definitiva, se cumple el sueño de ser su propio jefe con su propio negocio sin necesidad de arriesgar en algo que puede fracasar estrepitosamente. Evidentemente, el formar parte de una franquicia no asegura el éxito de forma automática, pero reduce enormemente los riesgos de un nuevo negocio. El sistema de franquicias está teniendo y tendrá un gran desarrollo en los próximos años por las ventajas que aporta a todas las partes. También están a su disposición una gran variedad de medios que le facilitarán la inspiración para obtener ideas útiles para crear su empresa, entre ellos tenemos: ·Lectura de prensa, revistas especializadas, libros, internet, etc. ·Cambios en la normativa legal. ·Las oficinas de patentes y marcas. ·Ideas foráneas de éxito. ·Ferias, congresos, jornadas, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, etc. 4. ¿Cómo desarrollar una idea de negocio? Investigaciones han demostrado que las ideas de negocio más originales y de mayor éxito son desarrolladas por personas que tienen varios años de experiencia. Desarrollar una idea de negocio con el necesario grado de madurez exige una profunda comprensión de la tecnología aplicable, además de un buen conocimiento de la conducta de los clientes o simplemente, del sector en cuestión. Una vez que se tiene la idea inicial, debemos comenzar a reunir un equipo y encontrar socios que nos ayuden a desarrollar nuestro producto o servicio hasta que éste se encuentre listo para salir al mercado (o muy próximo a ello; en el caso de un producto, se trataría probablemente de un prototipo que funcione). Durante esta fase, normalmente debemos arreglárnoslas sin capital de apoyo. Debemos financiar nuestro proyecto con nuestro propio dinero, con ayuda de amigos, quizás con subsidios estatales para investigación, aportaciones de fundaciones u otros recursos. Los inversores llaman a esto "capital semilla", puesto que nuestra idea no pasa de ser una semilla que todavía no se ha expuesto a los rigores climáticos de la competencia. Nuestro objetivo en esta fase debe ser presentar la idea y el mercado -la base de su nueva empresa- de forma tan clara y convincente que lleguemos al interés de posibles socios capitalistas para el desarrollo posterior de la idea. Regresando al tema de la idea, es recomendable reunir a varias personas (familiares o socios) para iniciar una "tormenta" o "lluvia de ideas". Proceso en el cual varias personas generan una gran cantidad de ideas, aflora la imaginación y surgen numerosas Emprendimiento 99

propuestas, algunas, tal vez simples e ilógicas, pero es parte del proceso y no debe limitarse a las personas que las están generando. Algunas de las interrogantes que ayudan a enfocar la "tormenta de ideas" para el emprendedor son: ·¿Qué vender? ·¿Dónde vender? ·¿A quién vender? ·¿Cómo se va a producir? ·¿Quién es la competencia?, etc. 5. Contenido de una idea de negocio La idea de negocio debe sonar atractiva para un inversor. No consiste en un folleto publicitario de un producto supuestamente asombroso, ni de una descripción técnica, sino más bien, en un Plan de Negocios que da respuesta a las tres preguntas siguientes: ¿Cuál es el beneficio para el cliente?, es decir, ¿qué problema vamos a resolver? El éxito en el mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a productos asombrosos. Los clientes compran un producto porque requieren satisfacer una necesidad o resolver un problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un esfuerzo, de aumentar el placer o de mejorar su imagen. Por ello, la primera característica que debe tener una idea de negocio es que ésta establezca con claridad qué necesidad va a satisfacer y de qué forma lo va a conseguir (producto o servicio). ¿Cuál es el mercado? Una idea de negocio sólo adquiere valor económico real si la gente quiere comprar el producto o servicio. Así, la segunda característica de una idea de negocio con éxito es que sea capaz de demostrar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y que identifique al grupo, o grupos, de clientes objetivos. ¿Cómo ganará dinero? La mayoría de los productos generan ingresos directamente, a partir de las ventas a los clientes. En algunos casos, sin embargo, el "mecanismo de generación de ingresos" puede ser más complicado; por ejemplo, el producto se entrega gratuitamente al cliente, y son los anunciantes quienes lo pagan. Por ello, la tercera característica para que una idea de negocio tenga éxito, es que deje muy en claro cómo se generará ingresos y en qué cantidad. En resumen, las características más importantes que debe reunir una idea de negocio, son las siguientes: ·- Responde a una necesidad de los clientes Ensayos de cómo evaluar ideas de Negocio - Es innovadora. Es única Ofrece rentabilidad a largo plazo Emprendimiento 100

6. Análisis de la idea de negocio El objetivo de este análisis es tratar de decidir si vale la pena abordar el estudio en profundidad de nuestra idea de negocio. También veremos que lo peor de todo es que la respuesta obtenida de este análisis no es un sí o un no rotundo sobre el éxito o la bondad de nuestro proyecto. Es probable que lleguemos a la conclusión de que nuestra idea no es tan buena como parecía. En ese caso tal vez decidiremos abandonarla. Así es como mueren muchas ideas de nuevos proyectos: en el primer análisis medianamente riguroso. Sin embargo, existe la posibilidad de que, con un buen espíritu emprendedor, nos percatemos del enorme trabajo que hay por delante para convertir esa idea que hemos tenido en un negocio real. Análisis de la idea de negocio. En estos tres puntos debe centrarse: en la idea, el negocio y sobre todo, en un primer análisis. A nosotros nos interesa otra cosa: convencernos de que no nos estamos engañando con nuestra idea y de que realmente hay un posible negocio en ella y paradójicamente, mientras más "ganas" le pongamos a nuestro proyecto, mejor. 7. Idea Admitámoslo: tener ideas no es tan difícil. Así que ¿qué nos hace suponer que haber tenido una idea significa haber tenido una buena idea de negocio? No es lo mismo una "idea" que "una idea de negocio". Esta diferencia a menudo se olvida. Nuestro primer objetivo será discernir si tenemos una "idea" o tenemos una "idea de negocio". Tener una idea no es malo. Se puede hacer un gran hobby de esa idea, un hobby rentable, que incluso puede llegar a convertirse en un buen negocio con el tiempo. Pero si empezamos con una verdadera idea de negocio, mucho mejor. Por el contrario, no hay que despreciar ideas por el hecho de que no veamos cómo convertirlas en negocios. Ese es el trabajo que haremos después en el Plan de Negocio: planificar una empresa a partir de una idea. En este momento, lo importante es poder describir qué idea hemos tenido y ser conscientes si hay un verdadero negocio detrás de esa idea o no. 8. Negocio Bien, ya tenemos la idea. Ahora vamos a ver si se puede hacer un negocio con ella. Si hemos llegado a la conclusión de que tenemos una idea de negocio, ahora es el momento de describir cómo se va a generar ese negocio. Si hemos llegado a la conclusión de que tenemos una idea pero no sabemos cómo hacer un negocio de ella, bueno, aún estamos a tiempo. Tendremos que dedicar más tiempo a pensar en ello, después de todo aún no hemos gastado dinero en el proyecto. 9. ¿Cómo saber si hay negocio? La idea es demasiado sencilla: habrá negocio si alguien está dispuesto a pagar dinero por comprar, usar, alquilar, contratar, etc. nuestro producto o servicio; y cuanto más dinero pague mejor. Pero atención, el detalle está en la expresión Emprendimiento 101

"pagar dinero" no en "usar" o "consumir" nuestro producto o servicio. Un negocio se basa en obtener beneficios, no en tener muchos clientes, ingresos, usuarios, transacciones, facturación, visitantes, etc. Se trata de que los ingresos sean mayores que los gastos, cuánto antes mejor y cuan mayores mejor. 10. Análisis Ahora combinemos estos dos elementos: la idea y el negocio. Y manos a la obra: analicemos, pensemos, reflexionemos, imaginemos, etc. ¿Por qué esa idea va a ser un negocio?, o mejor aún, ¿por qué va a generar beneficios? En este momento tampoco podremos ser muy rigurosos y tendremos que movernos en el extraño terreno de justificar lo más racionalmente posible nuestras suposiciones pero sin entrar en un detalle excesivo. Para eso tendremos que elaborar Planes de Marketing, Financieros, etc. Pero si a este nivel no podemos convencernos de que nuestra idea será un negocio, más vale no entrar en el trabajo de seguir desarrollando el Plan de Negocio. Tampoco es cuestión de abandonar todavía, pero habrá que seguir dándole vueltas a este tema. Después de garabatear, pasar a limpio, corregir y repasar varias veces nuestro análisis de idea de negocio, ya tenemos una primera versión que podemos incorporar "oficialmente" a nuestro Plan de Negocio. 11. Tres formas de presentar una idea de negocio Para que tenga éxito, es imprescindible que analicemos la idea desde la perspectiva del inversor. Esto significa que debemos demostrar, de forma clara y concisa, qué ventajas va a aportar nuestra idea a nuestros clientes, en qué mercados y cómo generaría ingresos. Como emprendedor tiene una idea para un nuevo producto y desea presentar su "idea de negocio" a un inversor potencial. Usted sabe que debe ir directo al grano si quiere ser escuchado. Para ello le presentamos tres ejemplos de cómo podría plantearla. ·El enfoque en las ventas. "Tengo una gran idea para un nuevo sistema de pago, de manejo muy sencillo para el cliente, que tiene un enorme potencial que ustedes siempre desearon tener, y les ayudará a ganar mucho dinero". El inversor piensa: "pura palabrería, ya he escuchado centenares de grandes ideas". ·El enfoque tecnológico. "Tengo una idea para un sistema computarizado de control de máquinas. La clave es un chip SSP totalmente integrado con 12 GByt e de RAM y manejo directo de la unidad de control por medio de tecnología SSP asimétrica; su desarrollo ha llevado cinco años". El inversor piensa: "Un informático enamorado de la tecnología y sus ideas, no hay mercado". ·El enfoque empresarial. "Tengo una idea que ofrece la posibilidad de crear una empresa de unas 100 personas, con un ahorro de costos de entre un 3% y un 5%. Los análisis iniciales de precios/costos me han convencido de que el margen potencial puede ser de un 40-60%. A través de la Asociación de Pequeñas Emprendimiento 102

Empresas y la revista HBS, tengo acceso a un canal de publicidad muy enfocado en el negocio. La distribución se realizaría por medio de ventas directas". El inversor piensa: "Conoce las ventajas para el cliente y las ha cuantificado. También ha pensado en el mercado y en el beneficio potencial, y sabe cómo va a hacer llegar el producto al cliente. Estoy interesado en saber de qué clase de producto se trata". 12. Resumen 1. Explicar cómo ha surgido en usted esta idea de empresa, 2. Consultar y contrastar con alguien como ser: asesores, familiares u otros empresarios y pedirles una opinión de ella, 3. Identificar qué va a ofrecer al mercado, un producto o un servicio, 4. Explicar en qué grado de desarrollo de la idea se encuentra en este momento, ¿Qué pasos ha dado hasta el momento? Ensayos de cómo evaluar ideas de Negocio 5. Averiguar si alguien que hubiese querido poner en marcha una idea parecida a la suya y que no funcionase, hallar el ¿Por qué? 6. Analizar si la idea tiene relación con su formación, experiencia laboral, aficiones, hobbies, etc. 7. Definir al cliente, 8. Explicar qué utilidad tiene su producto o servicio para el cliente, 9. Identificar las razones por las que el cliente comprará el producto, ¿A qué necesidades responde? 10. Preguntarse si la idea de negocio ¿Es nueva? ¿Ya existe, pero no está suficientemente desarrollada? ¿Es muy caro? ¿No está bien distribuido? 11. Explicar lo innovador de su idea de negocio y si puede protegerse con una patente, 12. Definir el elemento diferenciador de los demás productos/servicios, ¿Mejora otros productos/servicios existentes, en calidad, precio, distribución, servicio posventa, etc.? 13. Plasmar su idea en un papel, con datos y cifras, preparar un plan de negocios. Esto significa que a través del Plan de Negocios el emprendedor va dando "forma mental" a su empresa antes de darle "forma real". En lugar de tener todo en mente, los detalles, las ideas y los números, empiezan a tomar forma en un documento escrito. En el Plan se pueden hacer supuestos, simulaciones, etc. 14. Definir alternativas o salidas en caso de que el proyecto no cumpla las expectativas creadas, 15. Pensar si se está dispuesto a dedicar los próximos años de su vida a ésta idea.

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SEMANA 07 ESTUDIO DE MERCADO CAPACIDAD  Identifica las Estrategias a utilizar para realizar su estudio de mercado sobre las dos ideas pre-seleccionadas.  Formula un cuestionario a su segmento de mercado.

DESARROLLO DE LA SESION Estudios de Mercado. Finalidad, público objetivo, ámbito de aplicación, diseño de instrumentos, preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de los mercados. Ejecuta el Estudio de Mercado. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del Estudio de Mercado.  Aplicar Estudio de Mercado a la idea seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.

b. Aspectos críticos:  Aplicar Estudio de Mercado a la idea seleccionada.

c. Lectura complementaria:  Manual del curso d. Preguntas claves:  ¿En qué se beneficia el emprendedor al realizar un estudios de mercado?  ¿Cómo aplicar correctamente un Estudio de Mercado a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar la muestra? e. Palabras claves:  Estudio de Mercado  Segmentación  Posicionamiento

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ESTUDIO DE MERCADO Todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en los productos. Los consumidores son los que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde y cómo lo haremos. Para la resolución de los problemas de marketing se utiliza una poderosa herramienta de auxilio llamada “Estudio de mercado”. Esta herramienta de marketing disminuye el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permite conocer mejor los antecedentes del problema.

CONCEPTO DE MERCADO Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio. Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas. El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero

CLASES DE MERCADO Mercado Total.Conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa. Mercado Potencial.Conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, un bien están en condiciones de adquirirlas. Mercado Meta.Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Mercado Real.Representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

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ESTUDIO DE MERCADO Es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y las complicaciones de un producto dentro del mercado. Nos dará información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. Cuando se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado. Que buscamos en un Estudio de Mercado Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación Ámbito de acción del Estudio de Mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos. El consumidor Sus motivaciones de consumo Sus hábitos de compra Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptación de precio, preferencias, etc. El producto Estudios sobre los usos del producto. Tests sobre su aceptación Tests comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaños y envases. Emprendimiento 106

El mercado Estudios sobre la distribución Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-tests de anuncios y campañas Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca. Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.

SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y VARIABLES Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. 1.-Segmentación geográfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, provincias, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas. 2.-Segmentación demográfica. Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente relacionados con las variables demográficas. 3.-Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad. 4.-Segmentación por conducta. En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.

Segmentos mal atendidos Hay que evaluar las características principales de los segmentos más atractivos a fin de poder comprar y elegir. Emprendimiento 107

Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para escoger el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas: 1.-El segmento ha de ser medible. Es necesario cuantificar la cantidad de consumidores así como su consumo y tendencias. 2.-Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. 3.-Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa.

Objetivos del Estudio de Mercado Debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente así como Indicar qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio.

ANALISIS DE LA DEMANDA Demanda de un bien o servicio: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para satisfacer una necesidad específica.

Se determinan cantidades del bien que los consumidores están dispuestos a adquirir y que justifican la realización de programas de producción.

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Se debe cuantificar la necesidad real o sicológica de una población de consumidores, con disposición de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos definidos para adquirir un producto que satisfaga sus necesidades. Debe comprender la evolución de la demanda actual del bien, y el análisis de ciertas características y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento a futuro. ANALISIS DE LA OFERTA Oferta de un bien o servicio: es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado

Estudia las cantidades que suministran los productores del bien que se va a ofrecer en el mercado. Analiza las condiciones de producción de las empresas productoras más importantes. Se referirá a la situación actual y futura, y deberá proporcionar las bases para prever las posibilidades del proyecto en las condiciones de competencia existentes.        

Volumen producido Participación en el mercado Capacidad instalada y utilizada Capacidad técnica y administrativa Localización con respecto al área de consumo Precios, estructura de costos Calidad y presentación del producto Sistemas de Comercialización, crédito, distribución. Publicidad, asistencia al cliente.

red

de

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A tener en cuenta… Existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado (ej. tener una fuente de financiación importante, capital de trabajo, depreciaciones y amortizaciones de nuestros activos). No se deben dejar de lado las variaciones económicas que afectan día a día el poder adquisitivo de los potenciales concurrentes. Es recomendable entender cómo se comporta el mercado y la demanda, es decir cómo percibe el consumidor nuestro servicio, en qué tipo de competencia nos encontramos, que restricciones políticas, legales y económicas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenómenos macroeconómicos como la inflación y la recesión, etc. Básicamente es necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa. El análisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipación pudiendo realizar un negocio rentable.

CUALQUIER PROYECTO QUE SE DESEE EMPRENDER, DEBE TENER UN ESTUDIO DE MERCADO QUE LE PERMITA SABER EN QUÉ MEDIO HABRÁ DE MOVERSE, SOBRE TODO SI LAS POSIBILIDADES DE VENTA SON REALES Y SI LOS BIENES O SERVICIOS PODRÁN COLOCARSE EN LAS CANTIDADES PENSADAS, DE MODO TAL QUE SE CUMPLAN LOS PROPÓSITOS DEL EMPRESARIO.

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SE DEBE APLICAR 1000 ENCUESTAS EN 5 DISTRITOS

GRUPO

FORMATO ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ______________________________________________________________ DATOS GENERALES: DISTRITO: _______________________________________________ EDAD: _______________ GÉNERO: _______________ INSTRUCIONES: Responda lo más sincero posible a todas las interrogantes, su opinión es valiosa. 1. Que información tiene respecto a (detallar el producto o servicio) a. Si conoce b. Conoce un poco c. No conoce 2. Sabía que el (producto o servicio) cuenta con los siguientes beneficios (detallar) a. Si sabía b. Sabia un poco c. No sabia 3. De salir al mercado (producto o servicio) estaría dispuesto(a) comprarlo a. Si compraría b. No compraría c. Indeciso 4. Cuanto considera debe ser el precio venta (producto o servicio) a. 0 a 00 b. 0 a 000 c. 0 a 0000 5. Considera que el (producto o servicio) satisface una necesidad a. Si satisface b. Satisface en alguna medida c. No satisface 6. Cual considera será la edad que más consuma (producto o servicio) a. 0 a 0 años b. 0 a 00 años c. 0 a 000 años 7. Le gusta el nombre para el (producto o servicio) a. Si b. No c. Indiferente 8. Como le gustaría que sea la promoción de lanzamiento del (producto o servicio) a. Opción 1 _____________________________________ b. Opción 2 _____________________________________ c. Opción 3 _____________________________________

Emprendimiento 111

GRUPO

FORMATO ANALISIS F O D A INICIATIVA EMPRENDEDORA : ______________________________________

SECC: __________

NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ____________________________________________________________ FACTORES POSITIVOS

FACTORES NEGATIVOS

Pueden ser controladas por el emprendedor Deben capitalizarse Deben eliminarse FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Para hacer uso de ellas

Para evitarlas

Fuera del control del emprendedor

Emprendimiento 112

GRUPO

FORMATO ANALISIS F O D A INICIATIVA EMPRENDEDORA : ______________________________________

SECC: __________

NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ____________________________________________________________ FACTORES POSITIVOS

FACTORES NEGATIVOS

Pueden ser controladas por el emprendedor Deben capitalizarse Deben eliminarse FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Para hacer uso de ellas

Para evitarlas

Fuera del control del emprendedor

Emprendimiento 113

SEMANA 08 INNOVACION EMPRESARIAL Y EL METODO DEL SCAMPER CAPACIDAD 

Reconoce y aplica la importancia del SCAMPER como una herramienta específica para la evaluación y diferenciación de idea de negocio .

DESARROLLO DE LA SESION Técnica del SCAMPER: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de ideas de negocio. Análisis de los factores de innovación para la idea de negocio a ejecutarse en el Plan de negocios. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del SCAMPER como una técnica más específica

en el proceso de evaluación de la idea de negocio.  Aplicar en el aula el SCAMPER a la idea seleccionada a fin de valorar e

identificar su nivel de innovación.

b. Aspectos críticos:  Aplicar en el aula el SCAMPER a la idea seleccionada a fin de

valorar e identificar su nivel de innovación. c. Lectura complementaria:  Innovación e importancia en el entorno empresarial d. Preguntas claves:  ¿En qué se diferencia la técnica del SCAMPER respecto al Microfiltro y

Macrofiltro?  ¿Cómo aplicar correctamente el SCAMPER a la idea de negocio

seleccionada? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de innovación? e. Palabras claves:

 SCAMPER  Innovación  Diferenciación.

Emprendimiento 114

INNOVACION EMPRESARIAL •

Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de incrementar la productividad mediante la aplicación comercialmente exitosa.

TIPOS DE INNOVACIONES Predominancia tecnológica Nuevos materiales

Fibra óptica

Nuevos componentes o subsistemas

Air-bag, velcro

Sistemas

Internet, telefonía celular

Nuevos envases y formas

Aspirina efervescente, café soluble

Nuevos elementos

Plástico por acero, Fibra óptica por el cobre

Nuevos procedimientos

Tratamiento de cálculos de riñón por ultrasonido

Predominancia Comercial Nuevas presentaciones

Enciclopedias en CD

Nuevos canales de distribución

Máquinas vending, franquicias

Nuevas aplicaciones

Publicidad en techos de taxi

Nuevos sistemas comerciales

Leasing, factoring

Emprendimiento 115

INNOVACIÓN EMPRESARIAL •

• • • • • • • • • •

En un estudio realizado por CONCYTEC se encontró que apenas el 9% de 700 empresas estudiadas invertían en actividades científicas y tecnológicas. Entre 1997 – 99 se ejecutaron 445 proyectos de I&D en todos los sectores : 50% Investigación aplicada. 41% Desarrollo experimental. 9% en Básica. Las empresas invierten muy poco en I&D. Sólo el 1.8% entre 8.976 empresas ha invertido en actividades científicas y tecnológicas (Encuesta de Concytec). La inversión realizada por las empresas entre 1997-99, en innovación : Innovación de procesos 7.87%. Capacitación tecnológica 0.70% y • cambios organizacionales 5.34%. Estos datos parecen confirmar el empirismo reinante en las empresas peruanas de todos los tamaños y su reducida inversión en conocimiento.

FACTORES QUE DIFICULTAN LA INNOVACION Según Concytec (1997 – 90): Entre los factores que más dificultan la realización de actividades de innovación tecnológica están las siguientes: Falta de recursos de Financiamiento: (14%) Excesivos riesgos económicos : (12.01%) Infraestructura insuficiente : (10.97%) Falta de personal calificado : (10.92%) Cultura organizacional poco Inclinada a innovación : (10.66%) Poca demanda del nuevo producto : (10.59%).

Emprendimiento 116

EL METODO SCAMPER Y LAS 7 PREGUNTAS La pregunta es quizá el mecanismo más potente para dirigir nuestra atención hacia caminos inexplorados. El método SCAMPER nos propone siete tipos de preguntas que debemos plantearnos para encontrar soluciones creativas a nuestros desafíos... La pregunta es quizás el mecanismo más potente para dirigir nuestra atención, ya sea hacia respuestas conocidas o hacia caminos inexplorados. Ésta excelente herramienta nos ayuda, a través de preguntas, a resolver diferentes desafíos creativos:  ¿Aumentar las ventas?  ¿Ampliar el mercado?  ¿Optimizar los costos?  ¿Mejorar un producto?  ¿Crear un negocio? La técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, es uno de los mejores ejemplos de este tipo de técnicas. SCAMPER es un acrónimo de siete tipos de preguntas que debemos formularnos ante un desafío. A continuación presentaremos la herramienta ilustrando cada uno de los pasos con una serie de ejemplos del ámbito de los negocios. Algunos fueron extraídos de la revista Business Week y otros de IDEO, una importante consultora de innovación de los Estados Unidos. SUSTITUIR: ¿Qué elementos de nuestro producto, servicio o proceso (de aquí en más, objetos) pueden ser sustituidos? Las agendas solían requerir mucho papel y espacio. Con el desarrollo de las PDAs, la empresa Palm sustituyó el papel por un sistema electrónico para organizar la información. COMBINAR: ¿Qué otros elementos podrían combinarse con el objeto en cuestión? Una bicicleta pareciera tener poco que ver con un bidón de agua. Sin embargo, los creativos de la empresa IDEO descubrieron que, en países subdesarrollados, muchas personas enfrentan dos desafíos con respecto al agua: su transporte y potabilización. Entonces, combinaron una bicicleta y un bidón para desarrollar el Aquaduct, una bicicleta que utiliza la energía del pedaleo para potabilizar agua. ADAPTAR: ¿Qué elemento podríamos incorporar y adaptar a nuestro objeto? Los trapeadores tradicionales, que necesitan agua para limpiar, se ensucian rápidamente y distribuyen la suciedad en el resto de la superficie. Para resolver este problema, Procter & Gamble incorporó elementos electroestáticos que atraen la basura sin necesidad de mojar el trapeador. Emprendimiento 117

MINIMIZAR/MAGNIFICAR: ¿Qué elementos del objeto podrían tener mayor importancia y cuáles menos? Cirque du Soleil reinventó el circo incrementando los espectáculos acrobáticos y musicales y minimizando el uso de animales en las funciones. PROPONER PARA OTROS USOS: ¿Qué usos adicionales puede tener el objeto en cuestión? La empresa IDEO elaboró una serie de nuevos usos para artículos del hogar, utilizando un nuevo material resistente al calor desarrollado por BASF. Las perchas convencionales sólo sirven para colgar ropa. La percha diseñada por IDEO para BASF, además, genera calor y elimina las arrugas, ahorrando la necesidad del planchado. ELIMINAR: ¿Cuáles elementos podrían ser eliminados? IDEO e Intel descubrieron que los usuarios de implementos audiovisuales (como la televisión) valoran enormemente la posibilidad de mantener las manos libres, para ocuparlas en otras actividades. Así, crearon el Mobility Platform Videos, que permite al usuario manejar el artefacto con instrucciones verbales, eliminando la necesidad del control remoto. REORDENAR E INVERTIR: ¿Qué elementos de nuestro objeto pueden adquirir una forma totalmente distinta? La empresa Kraft entregaba bebidas a los clientes en un pallet que incluía diversos sabores. Si el sabor deseado se encontraba en la parte inferior, el cliente se veía forzado a sacar todas las botellas de encima. Con el asesoramiento de IDEO, los directivos descubrieron que un simple cambio en el ordenamiento era suficiente para superar el desafío. Las bebidas serían apiladas en forma de "chimenea". Las botellas del mismo sabor formarían una misma torre. De esta forma, todos los sabores estarían siempre accesibles. En síntesis, la técnica SCAMPER nos obliga a hacernos preguntas que normalmente no nos haríamos. Así, nuestra atención es desviada a buscar respuestas en lugares no convencionales. Entonces, ante un desafío que requiera una solución creativa, preguntémonos: 1) ¿Qué puedo Sustituir? 2) ¿Qué puedo Combinar? 3) ¿Qué puedo Adaptar? 4) ¿Qué puedo Minimizar o magnificar? 5) ¿Puedo Proponer otros usos? 6) ¿Qué puedo Eliminar? 7) ¿Qué puedo Reordenar o invertir?

Emprendimiento 118

FORMATO SCAMPER INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ______________________________________________________________ ¿Qué puedo Sustituir?

¿Qué puedo Combinar?

¿Qué puedo Adaptar?

¿Qué puedo Minimizar o magnificar?

¿Puedo Proponer otros usos?

¿Qué puedo Eliminar?

¿Qué puedo Reordenar o invertir?

Emprendimiento 119

FORMATO MATRIZ DE LAS 4 ACCIONES INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ______________________________________________________________ ELIMINAR

INCREMENTAR

CREAR

REDUCIR

Emprendimiento 120

FORMATO 01 INNOVACION EMPRESARIAL EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA INTEGRANTES: SECCION: _____________________ AULA: ____________________ NOMBRE DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO:

QUE LES MOTIVO A GENERAR ESTA INICATIVA DE NEGOCIO

PLANTEA TRES OBJETIVOS A LOGRAR CON SU INICIATIVA DE NEGOCIO

RESPONDE A ALGUNA NECESIDAD LA INICIATIVA DE NEGOCIO

ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA FORTALEZAS DEBILIDADES

PRODUCTO

SERVICIO

CATEGORIA

Emprendimiento 121

SEMANA 10 PROCESO PRODUCTIVO – ANALISIS DE COSTOS

CAPACIDAD  Identifica los pasos esenciales para realizar un proceso productivo.  Aplica un formulario para analizar su proceso productivo.

DESARROLLO DE LA SESION Procesos Productivos, Mercado y Estrategias de ejecución: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de cada paso que implica el proceso productivo. Ejecuta el proceso productivo de la idea emprendedora seleccionada. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del seguir cada paso del proceso productivo.  Aplicar el formato de evaluación del proceso productivo a la idea

seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.

b. Aspectos críticos:  Aplicar de manera eficiente el proceso productivo.

c. Lectura complementaria:  Manual del curso d. Preguntas claves:  ¿Cuál es la finalidad de analizar el proceso productivo de una idea de

negocio?  ¿Cómo aplicar correctamente el proceso productivo a la idea de negocio

seleccionada? ¿Cómo seleccionar los insumos necesarios para estandarizar nuestro proceso productivo? e. Palabras claves:

 Proceso productivo  Insumos  Estandarización

Emprendimiento 122

PROCESO PRODUCTIVO – ANALISIS DE COSTOS DEFINICIÓN

Se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación, etc.)

PROCESOS PRODUCTIVOS “Se entiende por proceso de producción, las transformaciones que realizara el sistema productivo creado por el proyecto para convertir una adecuada combinación de insumos y materias primas en cierta cantidad de productos.“

PROCESO PRODUCTIVO Fluctuaciones aleatorias Se requieren ajustes?

Insumos Terrenos Mano de obra Capital Administración

Resultados del seguimiento

Proceso de conversión

Productos Bienes Servicios

Comparación: Lo actual contra Lo deseado

Retroalimentación

Emprendimiento 123

PROCESOS PRODUCTIVOS

 Conjunto de: Elementos, Personas, y Acciones,

Transforman: Materiales y/o Servicios

Se agrega algún tipo de valor.

Una forma de describir y analizar el proceso de producción es mediante el uso de diagramas de flujo de proceso.

Emprendimiento 124

CONSIDERACIONES SOBRE LA T ECNOLOGÍA  La definición de la tecnología a u tilizar implica la consideración de:

   

Las inversiones en obras f ísicas, Inversiones en equipamie nto, Inversiones en recursos h umanos, Inversiones en capital de t rabajo (materias primas, insumos, materiales, efec tivo, etc.).

MAQUINARIA EQUIPOS Y HERR AMIENTAS EXISTENTES.

 Maquinarias, equipos y herramientas existentes.  Máquinas, equipos cantidad vid a útil valor actual (bs) fuentes  Maquinarias, equipos y herramientas a adquirir.  Máquinas, equipos cantidad vid a útil precio, procedencia.

IMPORTANCIA DE LA LOCALIZA CION

Emprendimiento 125

MATERIA PRIMA E INSUMOS

Se deben seleccionar la calidad de materias primas e insumos adecuados, siempre considerando el producto que se pretende obtener.

MANO DE OBRA REQUERIDA

Directa Son las horas de mano de obra utilizadas exclusivamente para producir

Indirecta Son las horas de mano de obra utilizada para realizar las actividades de paradas (limpieza, cambio de formato, etc.) y para dar apoyo a la producción (mecánicos, supervisores, etc.)

Emprendimiento 126

FORMATO 02 PROCESO PRODUCTIVO EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA SECCION: AULA: TURNO

INTEGRANTES:

NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:

CATEGORIA:

DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO

LOGISTICA QUE NECESITARA PARA IMPLEMENTAR SU PRODUCTO O SERVICIO

DETALLAR LOS PROCESOS PARA IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS QUE ELABORAR EL PRODUCTO O SERVICIO REQUIERE EL ESPACIO DONDE SE TRABAJARAN LOS INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DE ALMACENAMIENTO DE LOS INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO.

Emprendimiento 127

FORMATO 03 PROCESO PRODUCTIVO EVALUACION DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS SECCION: AULA:

INTEGRANTES:

NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:

CATEGORIA:

DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO

DETALLAR LOS INSUMOS QUE NECESITA PARA EL DESARROLLO DE SU PRODUCTO O SERVICIO

ATRIBUTOS O BENEFICIOS DEL PRODUCTO O SERVICIO

DETALLAR LOS INSUMOS QUE NECESITA PARA LA ELABORACIÓN DEL ENVASE O PRESENTACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO

DETALLAR LAS CARACTERISTICAS DEL ENVASE O PRESENTACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO

Emprendimiento 128

SEMANA 11 ESTRATEGIAS DE MARKETING

CAPACIDAD  Identifica las Estrategias de Marketing mix.  Formula un cuestionario a su segmento de mercado.

DESARROLLO DE LA SESION Plan de Negocio y Estrategias de Marketing las 5 P´s: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de los mercados. Ejecuta el Plan de negocio. a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del Plan de Negocio.  Aplicar un Plan de Marketing a la idea seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.

b. Aspectos críticos:  Aplicar un Plan de Marketing a la idea seleccionada.

c. Lectura complementaria:  Las 5 P´s del Marketing d. Preguntas claves:  ¿En qué se diferencia las 5 P´s del Marketing?  ¿Cómo aplicar correctamente un Estudio de Mercado a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar la muestra? e. Palabras claves:  Plan de Negocio  Estrategia de Mercado  Las 5 P´s del Marketing

Emprendimiento 129

MARKETING Y LAS 5 P´S ¿QUÉ ES EL MARKETING? Debemos comenzar preguntándonos qué no es marketing. Generalmente se concibe como venta o publicidad, sin saber que en realidad es una herramienta más del marketing. Mientras la venta tiene como objeto que el cliente quiera lo que la empresa posee, el marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiere. En el ámbito empresarial se puede decir que todo es marketing y marketing es todo, e incluso podemos considerar que en lo personal cada uno elabora sus propias técnicas de marketing en las relaciones sociales. Una primera definición del marketing es una forma distinta de ejecutar la función comercial o relación de intercambio entre dos o más partes. Trata de satisfacer necesidades y deseos e identifica, crea, desarrolla y sirve a la demanda. La necesidad se define como una sensación de carencia de algo, mientras que el deseo es la forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad. Y la demanda es una formulación expresa de un deseo. Recogiendo gráficamente lo dicho hasta ahora:

Factores culturales / sociales. Características Personales

NECESIDADES Orienta

Factores económicos. Recursos Disponibles.

DESEOS Canaliza Identifica

DEMANDAS Sirve

MARKETING Acercándonos un poco más al marketing empresarial, podemos decir que se apoya en cuatro grandes pilares. Actualmente, se empieza a hablar de un quinto. Son las denominadas 5 p’s:

LAS CINCO P’s: Para diseñar estrategias de marketing, disponemos de cinco instrumentos básicos, que se han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Emprendimiento 130

Esto se resume en las denominadas cinco P’s:  Product: Producto.  Price: Precio.  Place: Plaza / Distribución / logística.  Promotion: Publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas.  Post-Sales Service: Servicio post-venta / atención al cliente. El producto y la distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo, mientras que el precio y la promoción pueden modificarse con facilidad y rapidez.

PRODUCTO: Es cualquier bien, servicio o idea, que se ofrece al mercado. Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor. Aspectos de la función del producto desde el Marketing: · Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, servicios y / o ideas. · Reposición, mantenimiento, modificación o abandono de producto. · Diseño y composición de la cartera de productos. · Acciones de la competencia. · Calidad técnica. · Marca e imagen. · Envase y etiquetado. Los dos últimos puntos citados, entre otros, se encuentran dentro de lo denominado Mix de Producto.

PRECIO: No es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino también el tiempo utilizado para conseguirlo, así como los esfuerzos necesarios para obtenerlo. Es un instrumento a corto plazo, ya que es susceptible de una rápida modificación. Tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto; un precio alto es percibido, a veces, como calidad, mientras que un precio bajo de lo contrario. Aspectos de la función del precio desde el Marketing: · Costos operacionales, márgenes y descuentos. - Sensibilidad de la demanda a las variaciones de precios. · Restricciones y actuaciones de la competencia. · Estrategias competitivas. · Política de precios. · Relación calidad – precio.

PLAZA: Tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisición por el consumidor. Es una variable a largo plazo, de carácter estratégico, ya que en muchas ocasiones es irreversible por los altos costes que implica su modificación. Del mismo modo, debe tener la capacidad de adaptarse a los cambios, ya que las formas de distribución evolucionan constantemente debido al impacto de las nuevas tecnologías, los costes, la segmentación del mercado y las exigencias de los consumidores. Emprendimiento 131

El canal de distribución es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor hasta el consumidor final. Aspectos de la función de la distribución desde el Marketing: · Tipos de canales de distribución: localización, dimensión y características de los puntos de venta. · Merchandising: conjunto de actividades llevadas a cabo en el punto de venta para estimular la compra. · Distribución directa / Marketing directo. · Logística o distribución física.

PROMOCIÓN: Conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que aporta el producto y estimular al mercado de que lo adquiera. Este concepto viene literalmente traducido del inglés (promotion), pero el término que engloba todas las actividades es comunicación. Aspectos de la función de la promoción desde el Marketing. Es una combinación de las siguientes actividades: ·Venta personal. · Publicidad. · Propaganda. · Relaciones Públicas. · Promoción de ventas. · Marketing Directo.

SERVICIO POST-VENTA: Seguimiento y mantenimiento de la relación con los clientes, después de la compra del producto. Hasta hace poco tiempo, eran cuatro las variables del marketing, pero a la vista de su importancia, se ha incluido este último como la quinta “p”. A través de ella, lo que se quiere conseguir es mantener al cliente informado sobre nuevas ofertas, lanzamientos, servicios y/o garantías, para conseguir su fidelidad a la marca, empresa, producto, servicio, etc. Además, se le quiere comunicar al cliente que ante posibles fallos del producto, dudas o sugerencias, la empresa está a su disposición. Es decir, que la relación cliente empresa no termina cuando se ha conseguido vender el producto. De esta forma se consigue que el cliente repita la acción de compra y motive a terceros. La consecución de este objetivo es otra herramienta de la comunicación; el boca a boca que puede beneficiar o perjudicar a la empresa a partes iguales. De esta forma se conseguirá que el cliente sienta un trato individualizado, y que, a pesar de formar parte de la clientela, es importante por sí mismo.

Emprendimiento 132

FORMATO 04 ESTRATEGIAS DE MARKETING EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA INTEGRANTES: SECCION: AULA: TURNO NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:

CATEGORIA:

BREVE SUSTENTACION PORQUE DEBE REALIZARSE LA INICIATIVA DE NEGOCIO:

GRAFICA RESALTANDO ESTILO, DISEÑO Y COLORES COMO SERIA DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO: MARCA LOGO ETIQUETA

EXISTE COMPETENCIA PARA TU PRODUCTO O SERVICIO Y EN QUE SE DIFERENCIA:

DESCRIBIR QUE ASPECTOS POSITIVOS O BENEFICIOS PRESENTA EL PRODUCTO O SERVICIO A DESARROLLAR:

SEGMENTACION PORQUE PUBLICO OBJETIVO O TARGET:

LA ELECCION DEL TARGET:

PLANTEAR TRES PRINCIPALES DE SU PUBLICO OBJETIVO:

Emprendimiento 133

PLAN DE MARKETING GRUPO: ______________________________________ SECC: __________ NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA ______________________________________________________________ La definición de Plan es simple: "Es una propuesta detallada para hacer o lograr algo". 1. El Servicio o Producto ofrecido

¿Cuál es exactamente el servicio o producto que ofreces? Hazlo lo más tangible que puedas, elimina la vaguedad o indefinición. Por ejemplo: Programa de Consultoría y Coaching en Management para ejecutivos seniors de compañías Fortune 1000. Los honorarios son $20,000. Tiempo mínimo de contrato: 1 año. También debes ser muy claro sobre los beneficios que obtendrá tu cliente al contratarte. 2. Mercado Objetivo (Target market)

¿Quiénes son tus clientes ideales? No pierdas tu tiempo y desarrolles falsas expectativas dirigiendo tus acciones de marketing a los que no reúnen los requisitos para ser tus clientes. Si este punto no te queda bien claro, para evitar perder tiempo y dinero te recomiendo que leas este artículo que explica de forma clara y sencilla cuáles son los requisitos que tienen que tener un cliente potencial para calificar como prospecto Por ejemplo: Volviendo al ejemplo anterior podríamos decir que el cliente ideal para ese servicio que mencionábamos en el primer ejemplo son los top managers que trabajan en empresas que figuran en los Fortune 1000: Son exitosos pero se encuentran en un punto de inflexión en su carrera y buscan como dejar un legado que marque su paso por la empresa después que se hayan retirado. Por supuesto que por más tentador que parezca este segmento, debes tener sólidos conocimientos y experiencia además de contactos para llegar a él. 3. Objetivo

Este es el resultado final u objetivo que deseas alcanzar con tu plan de marketing. En mi experiencia, un objetivo mensurable como, por ejemplo, conseguir X número de clientes que aporten Y cantidad de ingresos mensuales o para una fecha específica es el tipo de claridad necesaria para conseguir resultados.

Emprendimiento 134

Por ejemplo: conseguir tener para fin de este año 5 clientes de consultoría que paguen honorarios de $20,000 – para totalizar una facturación mínima de $100,000/año. ¡Ese es un real objetivo. Ahora una advertencia: que estos números no te desanimen, están cantidades pueden parecerte grandes o chicas, son sólo un ejemplo. Lo importante es comprender la imperiosa necesidad de que nuestros objetivos sean MENSURABLES (lo que implica que puedes controlarlos sobre la marcha y hacer los ajustes necesarios). 4. Intenciones Adicionales

En el curso de perseguir tus objetivos debes tener otras metas o intenciones. Estas son otras cosas a lograr que apoyaran el logro de tus objetivos. Por ejemplo: más visibilidad y credibilidad en mi mercado objetivo, aumentar las competencias en el ámbito de la expresión oral y escrita, uno o más joint venture, conseguir un mayor porcentaje de prospectos por acción de marketing, etc. Ten en cuenta que ninguno de estos debe ser tu objetivo final, que son sólo un medio para un fin. 5. Estrategia de Marketing

Puede que tengas una estrategia de marketing primaria en uso pero también es posible que sea una combinación de estrategias. Por ejemplo: Charlas, teleclases, seguimiento (follow-up) mediante email y/o teléfono. Ten en cuenta que puede que no conozcas los detalles prácticos (los how-to) de estas estrategias, en ese caso primero debes investigar y capacitarte. 6. Materiales de Marketing

Debes contestarte esta pregunta: ¿qué materiales impresos o publicados online necesito para comunicar mis servicios y/o productos a mi Mercado objetivo? Por ejemplo: folletos en Pdf para descargar del website, material de presentaciones o charlas, artículos para usar en los seguimientos, guión para conversaciones telefónicas. etc. 7. Recursos

Los recursos significan tiempo, dinero y mano de obra (tuya y/o ajena). Por ejemplo: X dólares y horas para desarrollar el website y el contenido, x días para escribir artículos, una persona que organice las charlas y las teleclases, etc.

Emprendimiento 135

Ten en cuenta que los materiales escritos son la pieza clave de tu marketing pues ellos comunican el valor de tu servicio. 8. Plan de Acción Esto es el “qué, cómo y cuándo” de la implementación del plan. Son todas las piezas móviles de tu plan, debes engarzarlas juntas para lograr un plan realizable.

Por ejemplo: Desarrollar materiales de marketing escritos, encontrar oportunidades para hablar con tu público ideal, obtener compromisos para hablar, armar presentación con diapositivas, dan charlas a su público, ofrecer un artículo a los que están interesados, hacer llamadas de seguimiento a la mayoría de los posibles clientes, realizar la venta. Cada uno de estos pasos debe ser diseñado y ejecutado con lo mejor de tus capacidades. Repetir el proceso y realizar los ajustes necesarios. 9. Línea de Tiempo Esto significa tomar todas las actividades listadas en el Plan de Acción (punto anterior) y organizarlas en una hoja de proyecto. Hay mucho software disponible para Project Management, pero si tu proyecto no es complicado entonces una herramienta sencilla y gratuita como Google Calendar te servirá para organizar el proyecto a lo largo del año.

Por ejemplo: tener los materiales de marketing escritos para el 15 de enero; investigar oportunidades para dar charlas lista para el 30 de enero; etc. Implementación Ahora que ya tienes todas las listas de acciones en tu hoja de proyecto es cuestión de ir llevándolas a cabo de una por vez. Cada día desarrolla varias de esas actividades hasta que los resultados comiencen a aparecer. 10.

Recuerda que uno de los beneficios de tener un plan de marketing por escrito y con objetivos mensurables es ir controlando los resultados para producir los necesarios ajustes. Uno de los problemas de las personas que trabajamos por cuenta propia es la tendencia a la pérdida de tiempo por no contar con un plan de acción claro y detallado. Un plan bien organizado paso a paso nos pone en acción más rápidamente, no tenemos que pensar y ahora qué hacemos, todo está en el plan. Como puedes ver, a pesar de que el plan de marketing consta de varios pasos es muy sencillo y directo. Si creas planes como este seguramente lograrás más resultados en un año de los que pensaste que era posible conseguir.

Para producir resultados de marketing significativos necesitas ir más allá de tus objetivos y actividades comunes de marketing y elaborar un completo plan integral paso a paso. Emprendimiento 136

LA GUERRA DE MARCAS “EL EFECTO BEMBOS” La competencia entre marcas locales y marcas extranjeras se libra en la mayoría de países del mundo y también en el Perú, como consecuencia de la existencia de empresas multinacionales que comercializan marcas globales que a su vez se enfrentan a las diferentes marcas locales. Las grandes multinacionales cuentan con un mayor volumen de recursos que las empresas locales lo que provoca, en términos generales, que diversas marcas locales pasen a las filas de empresas multinacionales (es decir, son compradas). Por lo general, estas compras han sido realizadas con el objetivo de reforzar su posición en determinados mercados, eliminar a los competidores locales o ingresar a nuevos mercados. Durante los últimos años, este proceso ha ocurrido en forma similar en toda la región latinoamericana y Perú no ha sido una excepción. Cuando se habla de la competencia entre marcas locales y marcas extranjeras, una de las principales ventajas para las marcas globales o extranjeras es el soporte económico y financiero con el que cuentan, así como el soporte en el sector publicitario, al existir todo un modelo desarrollado en el ámbito internacional. Además, otra ventaja importante es la experiencia de la marca global en otros mercados. La misma marca y el mismo posicionamiento han podido ser probados en diferentes mercados, con diferentes competidores. En esta coyuntura, los medios de comunicación y su propia globalización también resultan claves ya que han permitido que las marcas globales se beneficien cada vez más de un presupuesto publicitario global y, por lo tanto, aprovechen mejor las economías de escala. Además, una ventaja adicional está dada por las economías de escala en la Investigación y el Desarrollo (I&D). La marca global tiene la posibilidad de diluir grandes cantidades de inversión en I&D entre cientos de millones de consumidores. La marca local sólo puede hacerlo entre un pequeño grupo de consumidores. Por su parte, las marcas locales, como principal ventaja tienen su mejor conocimiento del mercado local y de los propios consumidores. Como consecuencia de esto, plantean sus estrategias sobre la base de la realidad nacional. Asimismo, al no encontrarse sujetas a lineamientos internacionales, las marcas locales poseen una mayor flexibilidad para tomar decisiones. Las marcas globales, por su parte, obedecen a lineamientos y estrategias internacionales y por lo tanto, carecen de flexibilidad, lo cual no permite que la marca sea manejada tan eficientemente en el mercado local. Otro aspecto relativo a las marcas locales y que conviene destacar aquí se refiere al tema emocional, pues existen marcas con un componente emocional muy fuerte. Esto explica porqué el consumidor la ha utilizado durante toda su vida y por lo tanto quiere seguir usándola. La principal desventaja, para las marcas locales, es la menor capacidad financiera con que cuentan las empresas dueñas de las mismas. También, en caso que pretendan expandirse hacia otros mercados, estas compañías cuentan con un conocimiento internacional limitado. Además, muchas veces el

Emprendimiento 137

nombre asignado a la marca local responde a las características de un mercado específico, lo cual le resta posibilidades de internacionalización. Las estrategias utilizadas por las empresas son de lo más diversas y dependen del comportamiento de distintas variables del mercado. Sin embargo, es posible definir a grandes rasgos las acciones fundamentales que, tanto las marcas locales como las extranjeras, toman para enfrentarse a la competencia. En general, tanto las marcas locales como las extranjeras, deben tomar en cuenta factores relacionados con los consumidores. Así, una marca extranjera que quiera entrar en el mercado nacional y competir con una marca local bien posicionada debe principalmente evaluar el mercado y establecer qué ventaja competitiva quiere explotar dentro del mismo. Si tiene la posibilidad de explotar bajos costes y “ahogar” a la marca local, lo va a hacer. El éxito está en conocer el mercado, tratar de ajustarse lo máximo posible al mismo, pero sobretodo buscar alguna ventaja competitiva con respecto a las marcas locales. A pesar de esta posibilidad, podemos encontrar algunos casos en los que la empresa local ha sabido resistir al impulso de las grandes firmas locales e incluso salir como vencedoras. Tal es el caso de la cadena de hamburguesas Bembos en Perú que ha logrado soportar las fuertes entradas de líderes internacionales en el sector como McDonald´s o Burger King. Son diversas las interpretaciones formuladas para explicar fenómenos como el de Bembos. Desde algunos sectores, se indica que Perú es un mercado muy pequeño y que, por tanto, para una marca internacional no amerita desde el punto de vista económico hacer adaptaciones a la estrategia de marketing global. Así se indica que lo que usualmente va a hacer una multinacional es simplemente desplegar su estrategia global en el mercado local. En muchos casos estas compañías están seguras que haciendo algunas adaptaciones al producto podrían obtener mejores participaciones de mercado, pero consideran que no vale la pena. También es necesario destacar que las estrategias pasan por el interés que tenga la empresa, y esa acostumbra a ser la variable que define la asignación de recursos. La compañía debe establecer qué quiere alcanzar en el país con una marca determinada y esta definición debe sustentarse en un estudio de mercado. En este sentido, si alguna empresa que llega a un país quiere ser líder con determinado producto, seguramente es porque tiene los recursos y las ventajas para hacerlo. Todo dependería entonces de la fortaleza o debilidad de la competencia local. Para el caso de una marca local que debe competir con una marca extranjera, la primera debe tratar de reforzar su posicionamiento para poder así hacer frente a la competencia. Lo fundamental puede ser apelar a lo local como una razón diferencial, en la medida que se consideran los gustos y preferencias de los consumidores locales. Así mismo, es básico determinar la posición que tiene la empresa local. Si es una empresa líder, su principal punto es defender su participación de mercado.

Emprendimiento 138

Probablemente se enfrentará contra una marca con mayores recursos, pero su ventaja fundamental será que conoce mejor el mercado local. Como indicábamos previamente, el balance del proceso demuestra que las vencedoras han sido las grandes multinacionales que, a pesar de la resistencia, han superado a las firmas locales. Perú es uno de los casos latinoamericanos más excepcionales al ser el protagonista de dos casos paradigmáticos y ejemplares en los que productos nacionales han sabido hacer frente a los gigantes internacionales del sector. El primero de ellos, en el terreno de las gaseosas con el “enfrentamiento” entre Inca Kola, la bebida nacional, y Coca – Cola. El segundo de ellos, el choque entre las cadena de hamburguesas local, Bembos, y la internacional McDonald´s. Haciendo un repaso rápido al primero de los casos, podemos indicar que durante muchos años, los estudios de mercado mostraron que Inca Kola siempre le ganó en preferencia a Coca Cola. Sin embargo, durante la década de los ochenta y parte de la de los noventa, Coca Cola fue ganando parte en el mercado en término de litros vendidos. Lo que sucedía era que Coca Cola tenía una mejor línea de distribución. En muchos lugares el consumidor pedía Inca Kola y como el establecimiento no tenía el producto, entonces se consumía Coca Cola. Sin embargo, hacia mediados de la década de los noventa, Inca Kola incrementó sus esfuerzos en la distribución y comenzó a crecer y a acercar su participación de mercado a lo que era su preferencia de marca. Entonces llega el momento en que Inca Kola sobrepasa a Coca Cola en ventas y ahí se acentúa la necesidad de Coca Cola de encontrar una solución. El resultado fue que a Coca Cola no le quedó otra opción que optar por una estrategia de integración horizontal, donde el objetivo principal fue controlar a la competencia. Para la empresa de Atlanta era más caro seguir compitiendo y gastando recursos, por lo que la alternativa era comprar la bebida de sabor nacional y manejarla de tal forma que al final no fuera un enemigo, sino que formara parte de su portafolio de productos. Tras la adquisición, Inca Kola pasó a ser un producto con menor participación y, sobre todo, menor rentabilidad para Coca Cola Company. A esta multinacional lo que más le interesa es desarrollar el mercado para Coca Cola, no para Inca Kola. A pesar de la resistencia, Inca Kola acabó sucumbiendo. En el caso de Bembos esto no ha ocurrido y la cadena nacional mantiene el liderato en el país. A continuación trataremos de desvelar algunas de las claves que han propiciado esta situación y, a la vez, uno de los casos más peculiares dentro de la región latinoamericana. Un poco de historia El primer local de Bembos fue inaugurado en Miraflores, durante el mes junio de 1988. La historia de la franquicia se iniciaba en un entorno marcado por unas condiciones políticas y socio-económicas sumamente delicadas por aquel entonces. De aquel momento, básicamente podríamos destacar la vigencia de una economía inestable, con una inflación galopante que, finalmente, desembocó en hiperinflación. Por otra parte, hablar de ese momento supone Emprendimiento 139

hacer hincapié en la violencia y el tenso clima social derivado de las actividades terroristas que tenían como protagonistas a Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru (MRTA). En este marco, Perú iniciaba un proceso que lo llevaría a ser calificado como inelegible por la comunidad económica internacional y a ser vetado como sujeto de crédito. La inestabilidad social resultante llevó al “toque de queda”, los atentados terroristas diversos se convirtieron en algo habitual y Lima se transformó en la "ciudad de los apagones". En tales circunstancias resultaba una compleja tarea el formular planes de futuro pues las proyecciones resultaban muchas veces simples ejercicios y lo común era vivir el día a día, tratando de ser sumamente sensible a los indicios que podían ofrecer los acontecimientos cotidianos a fin de tomar las decisiones más acertadas. La evaluación del mercado de comidas rápidas en Lima, en ese entonces, permitió a los fundadores de Bembos, Carlos Camino y Mirko Cermak, darse cuenta que habían posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales de comida rápida como aquellos que existían en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un ambiente divertido, moderna decoración, un producto y un servicio impecable. Dadas las circunstancias señaladas, para numerosos negocios los obstáculos eran insalvables. Tenían que modificar sus horarios, invertir en seguridad, afrontar dificultades de acceso a un crédito que fuese razonable o no poder controlar sus costos ni el valor de sus ingresos. A pesar de todo, Bembos ve la luz y el resultado es un local con un diseño y decoración que rompe con los esquemas que se habían dado en la ciudad. Bembos se presenta con una arquitectura novedosa con mucho de “art decor”, iluminación y con la expectativa de que el público se sintiera transportado a una ciudad cosmopolita. Los colores exteriores eran llamativos a fin de permitir una fácil ubicación y aún más rápida recordación. El interior del local fue diseñado para ser cómodo y funcional tanto para su operación como para el cliente. Desde un inicio la higiene de todos los procesos se constituyó en objetivo prioritario. Todas las instalaciones y los flujos se diseñaron para brindar rapidez en el servicio al estilo de las más reconocidas empresas de comida rápida. El éxito inicial animó a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso programa de expansión. Sus clientes reclamaban la apertura de más locales y ello condujo a una expansión "explosiva" que sometió a la organización a un esfuerzo considerable tanto en lo financiero como en la formación de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a las expectativas de sus consumidores. A pesar de la apertura de varios locales, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de llegar a un punto de saturación. El proceso fue rápido, de 2 locales en 1990 se tenía 4 en 1992, 8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001. El crecimiento de la cadena no sólo lleva a más locales sino también a innovar y modificar sus propios procesos internos. Una condición fundamental para seguir creciendo era la estandarización de todas las etapas del proceso productivo y lograr una calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta. Así, en enero de 1993, se toma la decisión de crear una planta procesadora de insumos y de esta manera asegurar la uniformidad del Emprendimiento 140

producto, controlar los costos, la calidad de los ingredientes y también alcanzar economías de escala. Por otra parte, el proceso de crecimiento supuso para Bembos varias lecciones. Una de ellas fue tener que respetar el formato arquitectónico a fin de no confundir a los clientes y permitir una rápida identificación de los locales de la cadena. Además, la cada vez creciente expectativa de los consumidores obligaba a Bembos a ser sumamente creativo modificando y enriqueciendo el negocio original creando una imagen propia. Todo ello acompañado de varias estrategias. Una de las más destacadas fue la promoción de sus productos de modo diferente, apelando a promociones lúdicas evitando así el bajar los precios de sus productos, para anticiparse a los esfuerzos clásicos de sus competidores. Aquí, un punto a destacar por parte de Bembos fue su intensa actividad de cara a lograr la fidelización de sus clientes. Así, Bembos lanzó programas de fidelización que buscaron premiar la lealtad del cliente mediante una serie de ventajas y atenciones orientadas a facilitar al consumidor percibir la diferencia de un producto o servicio frente a la competencia. Para ello fue indispensable estar en constante comunicación con los clientes y, en general, buscar la creación de unas relaciones estables a través de la satisfacción del consumidor. Bembos logró fidelizar al cliente ofreciendo divertidas promociones con el objetivo de reforzar las relaciones con sus clientes. El resultado fue que Bembos se situó como la empresa con mayor índice de fidelidad entre los clientes

El objetivo de la cadena era constituirse como líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la organización deberían proporcionarles un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios a los consumidores. Para ello, las premisas generales de Bembos para sostener su proceso de crecimiento se pueden resumir en: tener siempre el producto de más alta calidad; contar con la mejor tecnología posible; alta calidad en la prestación del servicio o formación permanente del personal.

Emprendimiento 141

Sección

FORMATO ANALISIS DE CASO Caso: Bembos

Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Nombre del equipo:

1.

Analice y sustente de acuerdo al caso como se presentan la 5 Ps del Marketing.

Emprendimiento 142

EL TALENTO HUMANO En los últimos tiempos, las organizaciones han sufrido un cambio brusco de pensamiento y se han dado cambios muy grandes en la concepción de las jerarquías y el pensamiento sobre el fin de cada persona dentro del proceso de producción y/o servicios. Uno de esos cambios fundamentales en las organizaciones es el hombre y básicamente se debe a que a pesar de que las organizaciones a partir de los 80s han sufrido un importante cambio tecnológico y cibernético que agiliza los procesos, estos no se podrían llevar a cabo sin el talento, la inteligencia y voluntad del personaje principal EL TALENTO HUMANO en la organización. Se le denomina talento por las connotaciones de creatividad, innovación

y

capacidad mental que las personas desarrollan como resultado de su interacción humana y social, que en un adecuado clima organizacional agrega mucho valor a la empresa, consiguiendo de esa manera no sólo lograr sus objetivos sino también los de la empresa; generando calidad de vida en su entorno. En la actualidad las empresas líderes y competitivas han comprendido la importancia de invertir en programas de capacitación, logrando obtener un nivel de competitividad exigido por el mercado, por lo que puede decirse que el talento humano es una estrategia empresarial. Además para un mejor manejo del talento humano dentro de la empresa se debe considerar lo siguiente: 

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva



Administrar y definir sueldos competitivos



Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo



Establecer procesos para manejar el desempeño



Tener en marcha programas de retención



Administrar ascensos y traslados

Emprendimiento 143

8 CONSEJOS PARA GESTIONAR EL CAMBIO. LAS EMPRESAS SE TRANSFORMAN CUANDO LA GENTE CAMBIA Autor: Jorge A. Arias Romero Gestión del cambio “La verdadera transformación de una empresa se da cuando la gente al interior cambia por completo y se decide a dar lo mejor de sí mismo para el aseguramiento del propósito y visión del negocio”. ¡Para lograr lo anterior se requiere que los líderes hagan lo necesario para liberar el potencial de sus colaboradores y permitan que el cambio ocurra! “No espere resultados distintos con sus clientes si usted no cambia” Cambiarán éstos, si verdaderamente se producen a través de la actuación congruente de sus líderes. He pasado muchos años al interior de unan gran diversidad de empresas realizando investigaciones y haciendo análisis de los resultados obtenidos. He podido observar cómo en las Reuniones Ejecutivas se habla constantemente de cambiar el “status quo” de las cosas al interior de cada negocio, es más, he visto cómo se detallan planes y planes que de manera específica tienen el propósito de mejorar la posición competitiva del negocio. Sin embargo y con pena lo digo, he visto también como muchos de esos planes y propósitos no se llevan a cabo y en consecuencia los resultados no son lo que se esperan, de acuerdo a lo planeado. ¿Por qué es que suceden éstas cosas? ¿Cómo es que aún planeando no se logran los resultados pensados? Mi respuesta a todo ello es la FALTA DE LIDERAZGO. ¿Por qué lo digo? Porque el Liderazgo es compromiso absoluto con el cambio, es el motor que hace que las cosas generen actividad y es quien enciende el fuego interior de las personas para alcanzar los más altos propósitos. Hemos estado buscando cambiar nuestro negocio en todos los frentes, pretendiendo mejorar lo obtenido en el pasado o buscando alcanzar una posición competitiva en nuestra industria que nos haga ver grandes ante los demás. Vemos como los niveles de servicio tiene áreas de oportunidad, observamos como en nuestro proceso interno todavía tenemos oportunidad de trabajar en la mejora de nuestros costos, o en la calidad de nuestro producto, e inclusive en l a sistematización de nuestras actividades para alinear todo ésto en favor de quienes trabajamos. Nuestros Clientes. La gran realidad, es que buscamos las mejoras en procesos, en sistemas, en tecnología incluso o a través de mejores financiamientos para nuestras Emprendimiento 144

operaciones, pero pocas veces buscamos la mejora a través de nuestra gente. ¿La razón? Es más complicado cambiar a una persona que una máquina, las actitudes y compromisos por tecnología. Nos cansa trabajar en ello porque dependemos de la decisión de los demás para obtener el compromiso más alto con relación a aquello que hemos definido en nuestro Plan de Negocios. Es absurdo pero esto es lo que realmente pasa. “Si desea cambiar a su organización, el único camino de largo plazo es transformando a las personas y ésto requiere de su liderazgo absoluto”. El único camino viable y sostenido para cambiar cualquier circunstancia en su organización es a través de su gente. Pero requiere de su voluntad para realizar el cambio junto con ellos porque es usted quien comanda el cambio de los demás a partir de mostrar un cambio congruente en sí mismo. Por otro lado es usted quien debe eliminar de su camino a quienes no comparten sus sueños y ésto requiere de carácter. No basta con tener una visión clara solamente del punto de referencia a donde queremos llegar, se trata de tomar decisiones que nos permitan llegar de la mejor manera, de decidirnos a actuar en congruencia con lo pretendido rápidamente y sin tapujos. Se trata de soltar nuestros miedos y avanzar de manera sostenida en la búsqueda de mejores cosas para usted y su organización. Mientras las cosas en materia de resultados financieros van bien, no nos preocupan tanto las deficiencias en proceso, pero cuando los resultados no se alcanzan entonces reparamos en cada detalle que ocasiona los costos en el proceso. Paradójicamente, lo que hemos permitido que suceda en el pasado al tener una cadena de éxitos, es lo que nos ocasiona grandes disgustos cuando los resultados no son favorables. El corazón de nuestra gente se enciende sólo si mostramos que el nuestro está encendido, es así como se lidera, es así como se alcanzan los mejores resultados. Aprenda entonces a actuar en consecuencia y decídase a Alinear su Negocio a pesar de los demás. Tenga en cuenta que sus resultados dependen directamente del equipo que ejecuta la operación, por lo que es importante trabajar eficientemente en ésta dirección. Su Gente/Equipo. A la cumbre no llegará sólo, tendrá que ir acompañado de aquellos que han decidido subir junto a Usted y se han comprometido con el propósito de pisar la cima. Asegúrese entonces de contar con el mejor talento a su favor para alcanzar éste sueño. Apunte alto en estas actividades una vez que tenga definido el ENFOQUE correcto para Usted y su Empresa: 1. Seleccione talento, no cubra vacantes: Asegúrese de contar con líderes desde el inicio, no pretenda sacar agua de una roca, si no logra obtener el compromiso con su gente desde el primer día difícilmente lo hará después. Es como pretender casarse con alguien que no le ama, pensando que con el tiempo podrá llegar a quererle. Emprendimiento 145

2. Quítese de su vida el peso de quien no quiere ir a su lado: No se desgaste dando más oportunidades de las debidas a las personas que no quieren ir con Usted. Siempre encontrará quienes se puedan comprometer con su visión y en éste sentido quién le ayude a lograr sus sueños. Las personas que no se comprometen con usted seguro harán que otros más tampoco se comprometan, ocasionando un caos interno que sólo le generará la perdida de dinero y tiempo. Son tiempos de cambio, son tiempos de actuar rápidamente a los cambios del entorno, son tiempos de tomar decisiones de Alto Nivel aún cuando éstas signifiquen un dolor al tomarlas. Hágalo por sus clientes y por quienes si lo siguen. “No pretenda llegar muy lejos con su gente si no los ha entrenado para realizar un Maratón” Es necesario adquirir la condición física necesaria la técnica para llegar junto con el compromiso de hacerlo. “Si lo que pretende para usted y su empresa es diferenciarse de sus competidores, aprenda y entienda que sólo podrá hacerlo a través de su gente”. ¡Ellos son los que hacen la diferencia!. “La alternativa para el fracaso es avanzar” 3. Teniendo la gente adecuada para hacer las cosas de la mejor manera, comprométase a trabajar en equipo con ellos: Nadie llega sólo al éxito, necesariamente requiere del apoyo de otros actores, así que será la cohesión y el compromiso de estar unidos lo único que le podrá sacar adelante. 4. Dirija adecuadamente: Desde el inicio deje en claro el sueño que persigue y la forma en cómo pretende conseguirlo. Hágalos participes del lugar a dónde pretende llegar junto con ellos, clarifique las reglas, lo que corresponde a la disciplina y lo que requiere de las personas en términos de su compromiso. 5. Entrene constantemente: No pretenda llegar con su gente lejos, si no los ha preparado para hacer un maratón, de eso se trata. El entrenamiento jamás debe abandonarse y mucho menos aquél que tienen que ver con el liderazgo de las personas. Recuerde: El talento Técnico, nunca es suficiente. 6. Apoye sin recato: Las personas requiere de aliento y motivación durante el trayecto a la cima. Subir la cuesta no es nada fácil y se presentarán muchos obstáculos en el camino. Usted y su equipo deben estar preparados para curar las heridas que ocurran en cada caída, sean graves o ligeras, pero debe mostrar la fortaleza del equipo durante todo el 6empo en que tenga que caminar. La mo6vación y entusiasmo de todo el equipo depende exclusivamente de su líder. 7. Faculte a las personas: Deles la capacidad de desencadenar el poder de cada persona con confianza, quíteles el temor a la toma de decisiones y dé paso a la innovación y creatividad de cada miembro del equipo. Aquí es la parte Emprendimiento 146

importante porque tiene que buscar premiar las grandes contribuciones y no las actividades normales. Jamás pague por el sólo hecho de que le hagan compañía. Alinee el resultado de cada puesto en la organización con su Sistema de Compensaciones, esto le ayudará a evitar los subsidios. 8. Entréguese al cambio: Abrace a las nuevas ideas, permita que su organización se convierta en una empresa en continuo aprendizaje. Es quizá la única ventaja competitiva sostenible en el futuro para usted y su equipo. Haga posible una transformación de su organización, cambiando junto con su gente. Tenga un primer trimestre, lleno de resultados actuando al más alto nivel con su Liderazgo.

Reflexiones finales: “No se pueden transformar las organizaciones a menos que ocurra un cambio en cada una de las personas que la integran”. Es ésta la labor del líder, ahí debe puntualizar su compromiso. ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES EL LIDERAZGO EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS? ¿CUAL ES SU OPINION ANTE LO COMENTADO EN ESTE ENFOQUE? ¿CUAL CONSIDERA QUE ES EL RETO PRINCIPAL PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES?

Emprendimiento 147

CASO DE ESTUDIO BUENO DE CHARLIE Charlie Slade, empezó a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecería hace más de 8 años. Después de terminar su secundaria, se alistó en la marina por un período de cuatro años, incluyendo dos años en Vietnam. Asistió a una universidad local durante dos años, especializándose en el trabajo del metal y sistemas de aire acondicionado. El tío de Charlie era gerente de ventas regional de la cervecería y consiguió un trabajo de medio tiempo para Charlie mientras asistía a la escuela. Después de dos años, Charlie empezó a trabajar tiempo completo, pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprendía con rapidez y adquirió una gran variedad de destrezas técnicas, además de su capacitación especializada. Se adaptó con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del equipo. Se integró al equipo de boliche y también jugaba en el equipo de sóftbol de la cervecería en la liga de la ciudad. Tom, el supervisor de mantenimiento, sufrió un infarto meses atrás y decidió retirarse anticipadamente. El gerente de la planta le dijo a Charlie que Tom lo había recomendado para ocupar su puesto. Charlie dudaba un poco porque varios miembros del equipo tenían más antigüedad que él en el trabajo. El puesto de supervisor implicaba un aumento significativo de sueldo, pero los puestos gerenciales no tenían derecho a ser pagados por trabajar horas extras. Charlie sabía que a Tom lo solían llamar a media noche para que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que aceptara el puesto, pero no estaba seguro de que esta fuese la opinión de todo el equipo. Se preocupaba por Alfred, quien había reemplazado varias veces a Tom. Cuando Charlie decidió aceptar el nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le aconsejó que era importante que afirmara su autoridad para que así sus antiguos compañeros entenderían su nuevo papel. Charlie trató de imitar la conducta de Tom, a quien consideraba un supervisor efectivo. Tom programaba el trabajo, pero esperaba que los hombre supieran qué hacer y cómo hacerlo. Era firme pero justo en señalar los problemas. Los hombres tenían confianza en su capacidad técnica y lo respetaban como gerente. En los primeros meses no había muchas novedades, excepto que Charlie observaba demasiado “rodeos” en el trabajo. Cuando trató de llamar la atención a los miembros de su equipo de trabajo, sintió una especie de frialdad en la actitud de ellos. Un problema más sorprendente empezó a evidenciarse después de los seis meses. Observaba resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algún miembro con una tarea difícil. Empezó a preguntarse si realmente el puesto de gerente valía la pena después de todo.

Emprendimiento 148

Sección

FORMATO ANALISIS DE CASO Caso: Bueno de Charlie

Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________

Nombre del equipo:

1.

¿Qué ganó Charlie al aceptar el puesto de gerente? ¿Qué perdió?

2.

¿Cómo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Charlie afirmara su autoridad y así sus antiguos compañeros pudieran entender su nuevo papel? ¿Cuáles son algunas de las desventajas potenciales? ¿Qué podría hacer el gerente de planta para facilitar el cambio?

3.

¿Cómo podría mejorarse el clima organizacional?

4.

¿Considera usted que existe en esta empresa Cultura Organizacional?

5.

¿Qué consejo le daría a Charlie? ¿Qué acciones le sugeriría tomar?

Emprendimiento 149

SEMANA 13 ANALISIS DE LOS PROCESOS DE INNOVACION CAPACIDAD  Identifica estrategias de diferenciación.  Formula un cuestionario para evaluar sus procesos de innovación .

DESARROLLO DE LA SESION Análisis de los procesos de innovación en: Procesos Productivos, Sondeo de Mercado y Estrategias de Marketing las 5 P´s, Plan de negocio. Los océanos azul y rojo a. Recomendaciones:  Resaltar la importancia del análisis sistemático en los procesos que conciernen el diseño y ejecución de la iniciativa emprendedora.  Buscar siempre la diferenciación o valor agregado a la iniciativa emprendedora. b. Aspectos críticos:  Diferenciación de la idea seleccionada.  Como evitar caer en los océanos rojos c. Lectura complementaria:  Manual del curso d. Preguntas claves:  ¿Qué es diferenciación?  ¿En que beneficia el valor agregado a la iniciativa emprendedora?  ¿Se debe eliminar la competencia? e. Palabras claves:  Diferenciación  Valor agregado  Océanos azul y rojo

Emprendimiento 150

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE INNOVACION Una invención o una idea creativa no se convierten en innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad en el mercado. Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de cambio:  La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios.  La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza.  La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación. El desarrollo económico de una organización o un país o una sociedad de pende de la capacidad que tiene para realizar estas tres actividades. El cambio en una empresa puede darse a través de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la empresa asimila en sus prácticas por primera vez. Esta es la razón por la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las innovaciones: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para la organización que las realiza.

TIPOS DE INNOVACION: La innovación en las empresas se aplica para rediseñar o proponer algún servicio o producto, con el único fin de obtener mayor satisfacción en el mercado. Cualquiera que sea el caso, su única exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organización. CLASIFICACIONES: 1. Grado de novedad de la innovación (radical/incremental)  Innovación incremental. Se trata de pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. Así, se observa cómo el crecimiento y el éxito experimentado por las empresas Emprendimiento 151

de automoción en los últimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemática y continua mejora en el diseño de productos y procesos.  Innovación radical. Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores (Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador)

2. Naturaleza de la innovación (tecnológica/comercial/organizativa)  Innovación tecnológica. Surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de innovación tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos más directamente relacionados con los medios de producción. El único agente imprescindible para que exista innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de su utilización para introducir el cambio.  Innovación comercial. Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El éxito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de dominio comercial destacan: nuevos medios de promoción de ventas, nuevas combinaciones estética-funcionalidad, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercialización es el sistema de franquicias o el comercio electrónico.  Innovación organizativa. En este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovación que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicación en la empresa distinguimos dos: las que actúan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno. A nivel externo, las que en los últimos años han adquirido un mayor relieve son las que refieren a la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema económico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que abordan la proyección de los negocios y actividades productivas en el ámbito internacional. A un nivel interno, destacan aquéllas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien a través de la gestión de interfaces o del funcionamiento interno del equipo.

Emprendimiento 152

EL PROCESO DE INNOVACION

El proceso de innovación es un proceso complejo que integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta. A partir del documento de La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE, denominado Manual de Oslo, hemos agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza (Véase Fig.……).

ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL PROCESO DE LA INNOVACION

GENERACION Y ADQUISICION DE CONOCINIENTO

Investigación y desarrollo tecnológico Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial

PREPARACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN PREPARACIÓN PARA LA COMERCIALIZACIÓ N Diseño e producción

ingª

de

PREPARACIÓN PARA LA COMERCIALIZACIÓ N

Reducción del costo comercial

Ingeniería de proceso Lanzamiento producción

de

Las actividades de generación y adquisición de conocimiento. La empresa básicamente puede optar por generar internamente, mediante la investigación y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovación o adquirirlo del exterior. En este último caso se distingue entre adquisición de inmovilizado material o inmovilizado inmaterial. a. La investigación y desarrollo (I+D) se define como el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemática, tiene por objeto el aumento del conocimiento científico y técnico, y su posterior utilización en nuevas aplicaciones (Freeman, 1975). Es el mecanismo generador de aquellas tecnologías y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios. La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividades que persiguen Emprendimiento 153

resultados diferentes aunque conectados entre sí. La I+D comprende dos actividades básicas: la investigación básica, que persigue determinar nuevos conceptos o principios científicos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigación aplicada, encaminada a buscar utilidad a los conocimientos adquiridos por la investigación básica, demostrando cuáles pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones ya conocidas. Con toda intención, el cuadro que contiene la I+D queda en parte excluido de la gran caja que representa el proceso de innovación. Y la razón de este hecho es doble: en primer lugar, cabe la posibilidad de que las actividades de investigación no pretendan otra cosa que descubrir la verdad o, su inverso, demostrar un error; y, en segundo lugar, puede darse el caso de que la investigación no conecte con el mundo productivo.

b. La adquisición de tecnología del exterior. No todas las empresas pueden hacer frente a las inversiones que requiere mantener un departamento de I+D y, mucho menos, pretender desarrollar internamente todo el conocimiento necesario para ejecutar la innovación. La generación de tecnología propia por parte de la empresa no es condición necesaria para su supervivencia, y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta capacidad. Cuando este es el caso, resulta crítico poseer una buena red de suministradores de tecnología y capacidad suficiente para poner esa tecnología adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinándola con desarrollos internos de la propia empresa. Dos son las vías por las que la empresa puede adquirir la tecnología que precisa: • La adquisición de inmovilizado inmaterial consistente en adquirir tecnología en forma de patentes, licencias, Know-how, marcas, diseños, estudios de viabilidad tecnológica, software y servicios técnicos relativos a la creación de nuevos productos, procesos y servicios o a mejoras significativas de otras ya existentes. • La adquisición de inmovilizado material consistente en adquirir maquinaria y equipos con características tecnológicas avanzadas, directamente relacionadas con el proceso de innovación y, por tanto, con la introducción por primera vez en el mercado de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado.

Las actividades de preparación para la producción o provisión de servicios se relacionan directamente con el proceso de transformación del conocimiento y tecnología adquirida en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso. Las tres actividades básicas que integran este proceso son: a. El diseño industrial e ingeniería de producto, que es la actividad mediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto, proceso o servicio objeto de la innovación y, llevándose a cabo cuando es necesario modificaciones para facilitar la producción del producto, la implantación del proceso o la provisión del servicio. Emprendimiento 154

b. La ingeniería de proceso, que ordena los procedimientos de producción (procesos) o de provisión (servicios), y asegura la calidad y la aplicación de normas de cualquier tipo para la fabricación de productos, servicios y procesos nuevos o mejorados. Esta actividad incluye el diseño y la realización de nuevas herramientas de producción y prueba (cadenas de montaje, plantas de proceso, utillaje, moldes, programas de ordenador para equipos de prueba, etc.). c. El lanzamiento de la fabricación de los productos o la provisión de servicios, que consiste en la fabricación de un número suficiente de unidades de producto o de realización de servicios, que permita probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado. En esta actividad se incluye la formación del personal de producción en la utilización de nuevas técnicas o en el uso de nuevos equipos o maquinaría necesarias para el buen fin de la innovación. ELEMENTOS CLAVE DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe: • Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o menos próximo y conseguir así su adaptación. • Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema. Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de innovación que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que en mayor medida puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado. • Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o bien realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados. • Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método dentro de la organización. • Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema.

BREVE COMENTARIO DE http://www.innovamar.org/descargas/Innovacion.pdf

Emprendimiento 155

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL EL ESQUEMA DE LAS 04 ACCIONES A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

ACCIONES REDUCEN COSTES

QUE

1.

Eliminar Lo que el cliente ya no valore

Crear ACCIONES QUE 1. Cubrir nuevos INCREMENTAN valores o crearlos DIFERENCIACION (UTILIDAD)

1.

Reducir Lo que la industria valora por encima del cliente

1.

Incrementar Aumentar el nivel de servicio en lo que más valora el cliente

Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen 04 preguntas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocio. Las mismas son: 1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados? Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar que factores hoy tenidos en cuenta carecen de valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquel considerado de valor por el cliente. 2. ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria? Responder a esto nos obliga a pensar que factores han sido sobredimensionados como consecuencia de la carrera emprendida para “vencer a un competidor” 3. ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los compradores de su producto.

Emprendimiento 156

4. ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados? Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuentes de valor para los compradores, generando nueva demanda y nueva estrategia de fijación de precios.

Aplicando estas respuestas al lienzo estratégico se descubre una buena realidad. Veamos como ejemplo esta herramienta aplicada al CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR Interpretes estrellas Show de animales Venta pasillos

en

AUMENTAR

REDUCIR Bromas, humor

Única sede

CREAR Tema Entorno refinado

los

Emoción, Peligro

Multiplicidad de show en la arena

Producciones múltiples Música artística y danza

W. Cham Kim, Renee Mauborgne, (2010). La Estrategia del Océano Azul. Colombia: Editorial Norma SA

Emprendimiento 157

CASO PRÁCTICO MCDONALD’S: SERVICIO DE COMIDAS RÁPIDAS EN EL MUNDO

R

alta calidad y precios moderados, que se servía rápidamente en un ambiente de limpieza ay Kroc abrió el primer restaurante McDonald`s en 1955. Ofreció un menú limitado de comidas de impecable. El sistema CSI y V (calidad, servicio, limpieza y valor, en inglés QSC&V) de McDonald`s fue un éxito y la cadena se extendió a todo Estados Unidos. En 1983 había más de 6000 restaurantes en ese país. En 1967 McDonald`s abrió su primer restaurante en el extranjero, en Canadá. En 1985 las ventas internacionales representaron alrededor de una quinta parte de los ingresos totales de McDonald`s. Sin embargo, la comida rápida todavía es desconocida para muchas culturas. Mientras que 90% de los japoneses en Tokio han comido una hamburguesa de McDonald`s, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En Europa, McDonald`s mantiene un porcentaje muy pequeño de las ventas de restaurantes, pero tiene una gran participación en el mercado de las comidas rápidas. La compañía necesitó 14 años de planeación antes de abrir un restaurante en Moscú. Sin embargo, la planeación dio resultado. Las personas permanecen formadas, de pie, hasta dos horas para obtener una hamburguesa. Después de esperar durante tan largo tiempo deben pagar 14.40 dólares (al tipo oficial) por una Big Mac y papas (o patatas) fritas. A pesar de sus altos precios, el restaurante McDonald`s en Moscú atrae más turistas (27,000 diarios en promedio) que el mausoleo de Lenín (alrededor de 9,000 personas); que antes era el lugar que debía visitarse. El gusto por las comidas rápidas, al estilo estadounidense, está creciendo con más rapidez en otros países que en los Estados Unidos. Las ventas internacionales de McDonald`s aumentan en un gran porcentaje cada año. Cada día más de 18 millones de personas, en más de 40 países, comen en McDonald`s. Su menú tradicional ha tenido un éxito sorprendente. Personas con distintos hábitos de comida han aceptado las hamburguesas y las papas fritas con entusiasmo. Antes que McDonald`s presentara las papas fritas a los japoneses éstos sólo las usaban para preparar almidón. Los alemanes pensaron que las hamburguesas eran personas de la ciudad de Hamburgo. Ahora, McDonald´s también sirve pollo, embutidos y ensaladas. Uno de los últimos artículos, un producto muy diferente, es la pizza. Este nuevo negocio es riesgoso y puede significar un aumento muy rentable a su línea de productos o un experimento costoso. El servicio rápido, con orientación hacia la familia, la limpieza y el valor fueron causas muy importantes del éxito de McDonald`s. Fue uno de los primeros restaurantes en Europa que aceptó con agrado a las familias con niños. Estos no sólo son bienvenidos sino que muchos restaurantes los entretienen con

Emprendimiento 158

lápices y papel para dibujar, una zona de juegos e incluso, si es posible, con Ronald McDonald`s, que puede hablar 20 idiomas. El logotipo promete el mismo menú básico y la misma CSLyV en cada restaurante. Sus productos procedimientos de manejo y cocinado, así como la disposición de las cocinas, se han estandarizado y se someten a controles estrictos. McDonald´s canceló las primeras franquicias francesas porque no cumplieron con sus estándares de servicio rápido y limpieza, a pesar de que sus restaurantes eran sumamente rentables. Esto quizá haya demorado su expansión en Francia. Los restaurantes están a cargo de gerentes y empleados locales. Los dueños y gerentes tienen que asistir a la Universidad de la Hamburguesa, cerca de Chicago, para aprender cómo operar un restaurante McDonald´s y mantener las normas de CSLyV. La biblioteca principal de esta universidad y las aulas modernas y electrónicas (que incluyen sistemas de traducción simultánea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald`s inició sus operaciones en Moscú publicó un anuncio de una página en los periódicos, dio como resultado 30 000 solicitudes de empleo; se entrevistó a 4000 personas y se contrataron alrededor de 300. La remuneración es aproximadamente 50% más alta que el sueldo nacional promedio. McDonald´s asegura productos consistentes por el control de cada etapa de la distribución. Los centros regionales de distribución compran los productos y los distribuyen a los restaurantes individuales. Los centros les comprarán a proveedores locales si éstos pueden cumplir con sus detalladas especificaciones. McDonald`s ha debido hacer algunas concesiones en cuanto a los productos disponibles. McDonald`s utiliza esencialmente la misma estrategia competitiva en cada país; ser la primera en el mercado y establecer la marca con tanta rapidez como sea posible, mediante una intensa publicidad. La apertura de los nuevos restaurantes se hace con estruendo. Fueron tantas las personas que asistieron a la inauguración de un restaurante en Tokio que la policía cerró la calle al tránsito de vehículos. Esta estrategia ha ayudado a McDonald`s a desarrollar una sólida participación en el mercado de alimentos rápidos a pesar de que sus competidores en los Estados Unidos y sus nuevos competidores locales rápidamente se incorporaron al mismo. Las campañas de publicidad se basan en temas locales y reflejan los diferentes ambientes. En el Japón, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald`s compite contra las confiterías y los nuevos restaurantes de “sushi rápido”. Muchas de las obras de caridad que McDonald´s respalda en el extranjero han sido recomendadas por los restaurantes locales. Por lo general, la compañía opera los restaurantes europeos y sudamericanos, o bien, otorga las franquicias correspondientes (aunque en Francia hay muchos afiliados o coinversiones). Al igual que en las franquicias estadounidenses, a Emprendimiento 159

los restaurantes en el extranjero se les permite experimentar con sus menús. En el Japón, por ejemplo, las hamburguesas son más pequeñas porque se les considera un bocadillo. El “Quarter pounder” (cuarto de libra) no tenia mucho sentido para personas que usan el sistema métrico decimal, por lo que se le denominó “Double Burger” (hamburguesa doble). Algunos de los restaurantes alemanes sirven cervezas; algunos franceses sirven vino. Algunos más en el Lejano Oriente ofrecen fideos orientales. Sin embargo, estos nuevos artículos no pueden interrumpir las operaciones ya existentes. A pesar de su éxito. McDonald`s se enfrenta a competidores duros como son Burger King, Wendy`s. Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut. Actualmente se venden comidas rápidas en envases para calentar en los supermercados, tiendas de comida preparada e incluso en las estaciones de gasolina. A McDonald´s le ha ido muy bien, ahora que un gran porcentaje de sus utilidades provienen de sus operaciones internacionales. ¿Pero podrá continuar este éxito?

Emprendimiento 160

ANALISIS DE CASO

Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ Nombre del equipo: ____________________________________ ____________________________________ _______________________________ ____________________________________ ____________________________________

Caso: Mc Donald

1. Según los datos presentados en el caso reconozca las utilizadas por la empresa Mc Donald .Sustente su respuesta.

CEP´s más

2. Establezca la visión y misión de Mc Donald. Analice y sustente con la información proporcionada.

Emprendimiento 161

3. Sustenta correctamente con dos argumentos como se gestiona la Competencia Emprendedora Personal ( CEP´s); “Redes de Apoyo”

4. Aplique la matriz de las cuatro acciones a la empresa caso de estudio.

Emprendimiento 162

ANEXOS

Emprendimiento 163

FICHA DE AUTO EVALUACIÓN EMPRENDIMIENTO Sección……… NOMBRE DEL GRUPO: DELEGADO DEL GRUPO: TAREA 1: FECHA DE LOGRO: TAREA 2: FECHA DE LOGRO: TAREA 3: FECHA DE LOGRO: TAREA 4: FECHA DE LOGRO: COMPROMISO (de 0 a 5pts, no promedia) INTGRANTES

T1

T2

T3

T4

CO

PROMEDIO

CALIFICACIÓN DEL GRUPO

OBSERVACIONES: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

FIRMA DELEGAD@

Emprendimiento 164

FORMATO 05 REPRESENTANTES DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA

NOMBRE DEL PROYECTO:

APELLIDOS Y NOMBRE

CATEGORIA DEL PROYECTO: TELEFONO FIJO

CELULAR

DIRECCION ELECTRONICA

RESUMEN DE SU IDEA DE NEGOCIO

Emprendimiento 165

TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS

NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA

INTEGRANTES: 1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________ 5. _______________________________

Sección: _________________ Turno: ___________________ Profesor: _________________________________________________

Emprendimiento 166

DATOS GENERALES

Nombre del proyecto: Nombre del equipo: Número de Integrantes: Ámbito de ejecución del proyecto: (distrito donde se han aplicado las encuestas) Población objetivo o Target:

INTRODUCCION Propósito principal del proyecto: Describir la finalidad en términos de resultado que esperan lograr final de la actividad. Describir la misión central del proyecto (porque ejecutar el proyecto).

FUNDAMENTACIÓN

Objetivos principales: Enumerar los objetivos centrales que servirán para orientar los esfuerzos. Asimismo servirán para verificar el éxito de la iniciativa emprendedora. Estructura y organización: Mostrar la estructura del equipo de trabajo (organigrama de responsabilidades) y describir las funciones principales de cada integrante.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Descripción del proyecto: Mencionar de manera ordenada y clara, en que consiste la iniciativa emprendedora a desarrollar. Características del proyecto: Enumerar las más importantes características (procurar resaltar los beneficios, valor nutritivo, rentabilidad) Características del target: Explicar en forma breve lo más importante de su población objetivo e incluso características de consumo (ver cuadro de diapositivas), anexar formatos de segmentación y posicionamiento de su idea de negocio. Sustentar y graficar los resultados de las encuestas del estudio de mercado El servicio o producto responde a alguna necesidad: Sustentar que se va a satisfacer del público objetivo. Existe competencia para tu producto o servicio y en que se diferencia: Sustentar con argumentos claros y concisos.

Emprendimiento 167

Graficar el servicio o producto: Visualizar de manera muy creativa como será la iniciativa emprendedora y como será la campaña publicitaria para presentarlo a tu público objetivo (poner en práctica la creatividad y juego de colores). DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO

Actividades ejecutadas: Mencionar de manera ordenada y clara, las diversas acciones que fueron realizadas durante el desarrollo de la iniciativa emprendedora y durante su elaboración (anexar evidencia). Resultados alcanzados: Análisis y grafica del resultado de la tabulación del Estudio de Mercado (1,000 encuestas aplicadas). Mayores dificultades: Explicar en forma breve los obstáculos más importantes que tuvieron que enfrentar durante el desarrollo y elaboración de la iniciativa emprendedora. Estudio financiero: Responder de manera clara y con sustento los siguientes pasos: Describir costos estructurales o fijos como servicios de energía, agua, gas, comunicaciones e internet, material de oficina, otros a utilizar para la ejecución del proyecto. Origen de la financiación, detallar el origen de las fuentes de financiación como recursos propios, préstamos, subsidios y otras fuentes. Proyección de ventas, estimar la proyección de ventas en unidades de su producto o servicio en el plazo establecido, especificar en que se basaron para alcanzar lo estimado en ventas (anexar evidencia que demuestre las ventas). Detalle de los costos proporcionales, para el caso de producto describir los costos previstos como materia prima, mano de obra, servicios, maquinaria y herramientas o accesorios necesarios para su elaboración. Para el caso de servicios indicar costos que implicará cada unidad de servicio ofrecida. Describir gastos de comercialización, envasado, etiquetado, publicidad, promociones y transporte. Precio del producto o servicio, especificar en que parámetros se han basado para fijar el precio costo y precio venta de sus productos o servicio. Proyección de ingreso de venta, calcular en base a la estimación de ventas y al precio establecido para sus productos o servicios los ingresos que generará la venta en el tiempo establecido. Incluir la repartición porcentual que ganara cada integrante de grupo teniendo en cuenta su nivel de responsabilidad y participación.

Emprendimiento 168

CONCLUSIÓN

Autoevaluación: Hacer un análisis de los resultados en forma cualitativa. Identificar los errores más importantes que pudieron hacer fracasar el proyecto. Recomendaciones: Sugerir cambios a quienes pudieran ejecutar una iniciativa emprendedora similar. Sugerir algunas acciones a otros estamentos (a la Universidad, los profesores, etc.) Conclusiones: Hacer los comentarios finales que el equipo desea expresar, haciendo énfasis en lo que se ha podido aprender de la experiencia. ANEXOS

 Adjuntar todas las evidencias que demuestren la elaboración, ejecución del producto o servicio y la organización del grupo como:  Videos, fotos del proceso productivo,  Informes o constancias de las entidades que han visitado para la elaboración del producto o servicio,  Comprobantes de compra de todo lo que ha implicado implementar su iniciativa emprendedora,  Fotos o video de experiencias en el sondeo de mercado.  Anexar las encuestas aplicadas en el estudio de mercado 1000  Gráficos estadísticos de los resultados de las encuestas de manera global y por distrito  Formatos de trabajo desde el Brainstorming hasta la evaluación de la innovación.

Emprendimiento 169

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACADEMICAS 2015 - I SEMANA

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

P. ENTRADA

P. ENTRADA

P. ENTRADA

P. ENTRADA

P. ENTRADA

P. ENTRADA

F. DE EQUIPOS

F. DE EQUIPOS

F. DE EQUIPOS

F. DE EQUIPOS

F. DE EQUIPOS

F. DE EQUIPOS

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

1S

2S

3S

BRAINSTROMING BRAINSTROMING 4S

BRAINSTROMING BRAINSTROMING BRAINSTROMING BRAINSTROMING

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MACRO FILT.

MACRO FILT.

MACRO FILT.

MACRO FILT.

MACRO FILT.

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MICRO FILT.

MICRO FILT.

MICRO FILT.

MICRO FILT.

MICRO FILT.

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ELAB. ENCUEST

ELAB. ENCUEST

ELAB. ENCUEST

ELAB. ENCUEST

ELAB. ENCUEST

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PILOTO PROD

PILOTO PROD

PILOTO PROD

PILOTO PROD

PILOTO PROD

PILOTO PROD

REV. ENCUEST

REV. ENCUEST

REV. ENCUEST

REV. ENCUEST

REV. ENCUEST

REV. ENCUEST

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

EST. MERCAD

EST. MERCAD

EST. MERCAD

EST. MERCAD

EST. MERCAD

EST. MERCAD

ELAB. PROD

ELAB. PROD

ELAB. PROD

ELAB. PROD

ELAB. PROD

ELAB. PROD

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

MAPAS C.

RES. ENCUEST

RES. ENCUEST

RES. ENCUEST

RES. ENCUEST

RES. ENCUEST

RES. ENCUEST

PRES. PROD

PRES. PROD

PRES. PROD

PRES. PROD

PRES. PROD

PRES. PROD

9S

Ex. Parcial

Ex. Parcial

Ex. Parcial

Ex. Parcial

Ex. Parcial

Ex. Parcial

10s

ENVASE

ENVASE

ENVASE

ENVASE

ENVASE

ENVASE

PROC. PROD

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

PRES. ENVASE

PRES. ENVASE

PRES. ENVASE

PRES. ENVASE

PRES. ENVASE

PRES. ENVASE

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

ETIQUETA

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

EST. FINANC

EST. FINANC

EST. FINANC

EST. FINANC

EST. FINANC

EST. FINANC

MAPAS C

MAPAS C

MAPAS C

MAPAS C

MAPAS C

MAPAS C

PRES. FINAL

PRES. FINAL

PRES. FINAL

PRES. FINAL

PRES. FINAL

PRES. FINAL

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

A. CASO

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

SUSTENTACIÓN

FORMATOS

FORMATOS

FORMATOS

FORMATOS

FORMATOS

FORMATOS

Ex. Final

Ex. Final

Ex. Final

Ex. Final

Ex. Final

Ex. Final

5S

6S

7S

8S

11s

12 s

13 s

14 s

15 s

16 s

Emprendimiento 170

MES

“En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein

Emprendimiento 171