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• Javier Eduardo Chávez Beltrán

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Motivación: claves para el líder Entrevista con Brian Clegg Brian Clegg, experto en desarrollo, asegura que la motivación es un elemento ineludible para mejorar el desempeño de la gente, y que su aplicación depende tanto de la empresa como de los líderes y de los mismos trabajadores. No es cuestión de pasarse la pelota. La responsabilidad de la motivación no recae exclusivamente en alguna jerarquía de las empresas. El aliento fundamental que, según la más difundida corriente de pensamiento, es necesario darle a los trabajadores para que se sientan cómodos, apoyados y leales a la empresa depende de la organización como un todo, de los líderes y, en última instancia, de los empleados mismos. Mientras que la organización debe, mediante la labor del área de Recursos Humanos, ocuparse de cuestiones generales como elevar la moral, la motivación individual y de los equipos debe ser responsabilidad del líder. “Esta es una de las grandes diferencias entre un líder y un manager. Los managers se concentran en las tareas; los líderes en la gente, posibilitando y motivándolos a completar la tarea requerida”, dice Clegg. ¿Cómo es posible diagnosticar quien necesita ser motivado? No hay sustituto de conocer al personal cuando se lo quiere motivar. Los indicadores clave de necesidad de motivación son que las cosas salen mal, se atraviesa un cambio, o se necesita esfuerzo extra para alcanzar un objetivo específico. La caída de la productividad, la baja moral y la alta rotación son generadores de segunda generación. El buen líder debería notarlos antes de que empiecen a actuar. En sus escritos, usted habla de motivación individual. ¿Cada persona requiere un tipo particular? ¿Cómo instrumentarlo? ¡Nadie dijo que ser un buen líder es fácil! Muchos factores motivacionales funcionan para un gran espectro de individuos. A todos nos gusta una palmada en el hombro por un esfuerzo extra. Otras formas son más personales. Por ejemplo, algunas personas consideran motivante que se les de más responsabilidad. Otros lo encuentran desmotivante. No hay escape: un buen líder necesita saber qué es lo que motiva a cada individuo y responderle. ¿Debería el líder tomarse tiempo en la semana para reunirse con su personal para conocerlo? ¿Qué pasa cuando no está interesado en hacerlo? Un líder tiene dos tareas principales: establecer la dirección y darle soporte a su personal para alcanzarla. Hacer esto de manera efectiva requiere una buena comunicación por todos los medios necesarios –cara a cara, por correo

electrónico y por teléfono-. Hablar con el personal debería ser una parte principal del rol del líder. Si no está interesado en hacerlo, debería considerar tomar un rol diferente. ¿Cómo puede una organización motivar a su líder para que este, a su vez, motive a su personal? Por un lado, en parte se trata de obtener a la mejor gente para el trabajo. Los buenos líderes disfrutan motivando a su personal y sienten placer al obtener lo mejor de ellos. A veces, esto requiere educación, especialmente si los mismos líderes no han experimentado mucha motivación. Por otro, los buenos motivadores deberían sentirse ellos mismos recompensados por su desempeño. ¿Y cómo puede un líder motivar si la organización no está interesada en ello? A cierto nivel, es posible para un líder aislar su equipo del ethos de la organización y motivarlo sin importar cómo responda la compañía. Ciertamente es válido tratar de hacerlo -después de todo, la motivación tiene más relación con el tiempo que con el presupuesto-. A veces resultará que, cuando vean lo bien que se desempeña el área de ese líder, la cultura motivante se abra paso al resto de la organización. Sin embargo, a veces la respuesta serán celos e intentos de desbancar el trabajo del líder. Cuando éste es el caso, temo que el líder sensible empezará a buscar un nuevo lugar donde trabajar. Más allá de ello, hay probabilidades de que la compañía no dure muchos años más. Muchas compañías latinoamericanas atraviesan crisis económicas y no tienen presupuesto para motivación. ¿Podría darles algunas sugerencias para motivar a su gente con escaso costo? En épocas de crisis realizar recortes es una reacción natural pero muy negativa. Cuando las cosas están difíciles es cuando mejor motivado debe estar el personal. Si puede instrumentarse de manera individual –y aquí retomo el tema de la necesidad de conocer bien al personal- se relacionará más con la manera de hacerlo que con el costo. Cuando trabajaba en una gran organización había una mujer que estaba a cargo del área de Accomodation. Tenía fama de ser muy difícil y de no hacer nada para ayudar. Cuando, un día, ella hizo algo por mí, inmediatamente le compré chocolate. No me costó prácticamente nada pero funcionó porque fue un gesto oportuno y personal –a ella le gustaba, lo pagué con mi propio dinero y fue espontáneo-. Después de eso, todos me preguntaban cómo podía relacionarme tan bien con ella. Fue sólo una cuestión de motivación. Ideas para motivar Compensaciones, regalos, promociones y felicitaciones orales. Las formas de motivar al personal son interminables.

¿Existe la mejor? De acuerdo a Clegg, la motivación es un paquete. Se trata de sentimientos y generalmente se construye mejor paulatinamente; es decir, una ola tras otra de pequeñas acciones de impacto. Como regla, cuanto más individual y personal sea la motivación, más efectiva será. ¿Qué opina de la motivación mediante compensaciones? Hay algunos factores que no motivan para nada pero cuya ausencia es desmotivante. Las compensaciones son uno de ellos –junto con condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo y seniority. Es muy desmotivante que el trabajo no se pague adecuadamente. Pero una vez que se logra un pago justo, la motivación tiene que ver con factores como reconocimiento, obtener responsabilidades y acceder a medios para desarrollar actividades interesantes y diferentes. Los líderes y el personal, ¿necesitan diferentes formas de motivación? La respuesta simple es no. Todos somos seres humanos y respondemos a los mismos disparadores motivacionales. Muchas de las recompensas divisorias – por ejemplo, los espacios del estacionamiento- deberían desaparecer. Si se aplican en toda la organización llevarán a incrementar la motivación, pero no debe haber excepciones; deben aplicarse en todos los niveles. ¿Cuál es su consejo para motivar a gente que realiza actividades rutinarias y mecánicas? Tratarla con respeto es un comienzo. Hay que reconocer que son esenciales para la supervivencia de la compañía y pagarles un salario justo con condiciones de trabajo decentes y beneficios. Luego será posible proveer motivación. Recompense el buen desempeño, brinde oportunidades para hacer cambios en el sentido que dicta la experiencia de esos trabajadores, escúchelos y respóndales. Tal vez lo más desmotivante de un trabajo rutinario es la idea de que se hará lo mismo para el resto de la vida laboral. Dele a esta gente la oportunidad de rotar en puestos diferentes para que aprendan la manera en que opera el negocio. ¿Y su sugerencia para motivar a las personas que nunca quedan satisfechas? Probablemente piensen que los intentos de motivación son temporarios y sólo para conseguir ciertas cosas. Demuéstreles que actúa sinceramente. Si, después de todo, siguen insatisfechos ayúdelos a encontrar una tarea diferente. Esto los ayudará a mejorar. Si no es así será cuestión de desvincularlos porque este tipo de actitud negativa puede expandirse. ¿Cómo es posible corregir a la gente sin desmotivarla?

Si una persona busca desarrollarse, debe ayudar a señalar sus debilidades y corregirlas. Lo esencial es enfatizar que uno no está castigando o criticando negativamente sino ayudando a mejorar. Enuncie sus sugerencias de manera positiva – “Eso estuvo bien y podría estar mejor si nosotros...” - en lugar de negativa – “Lo hiciste mal; deberías haber...”. En la primera frase hay un tono de inclusión porque se habla de “nosotros”. En su libro brinda algunas ideas para motivar individuos y equipos. ¿Podría comentar alguna? Hay algo motivante en el hecho de llegar (alcanzar objetivos). Demasiadas veces un trabajo implica proyectos de concreción a largo plazo o sin fecha límite. Introducir un elemento movitacional asegura que habrá llegadas regulares para las personas y los equipos. Por ejemplo, señale hitos en el camino. Puede tratarse simplemente de llenar un formulario o de tener una celebración. Conozco el caso de la empresa de comercio electrónico Entranet en la que el director decidió que hubiese una llegada cada día. Salía un artículo en el periódico, entregaban una nueva máquina expendedora de bebidas o finalizaba un gran proyecto. Algunos sienten que es demasiado seguido y mecánico. Existe el problema de que las llegadas se tornen una rutina pero eso no sucede si se manejan bien. ¿Y un ejemplo para aplicar en toda la organización? Cuando esté planeando una sesión de grupo destine algunos minutos para considerar la calidad del contenido. Trate de determinar qué podría sacar usted mismo, como un concurrente, de esa reunión. Piense qué podrían obtener otros, qué aspectos lo entusiasmarían y cuáles lo harían dormirse. Puede insertar elementos para levantar el humor. Nada tiene que ser aburrido; encuentre la manera de hacerlo interesante. Si el problema es la falta de contenido, anule la sesión. A veces encontrará que todo el evento carece de contenido. En ese caso cancélelo o comience desde cero. La falta de contenidos no solamente puede reducir directamente la motivación sino que irrita a la gente el ver que se gasta mucho dinero en un evento sin sentido. Clegg asegura que los beneficios de tener un equipo motivado son inmensos. Estos se evidencian principalmente en tres aspectos: la gente motivada es más flexible –y esto es muy positivo porque cuando las cosas no vayan bien serán ellos mismos quienes se inclinarán a entrar en acción para solucionarlo-, más feliz y más productiva. C&D le propuso a Brian Clegg resolver tres casos de empresa. Algunos son verdaderos –se conserva en anonimato el nombre de la organización- y otros ficticios. Situación 1: En una compañía, el director propuso que cada mes los empleados eligiesen al mejor y al peor trabajador. Como algunos trabajadores se opusieron a señalar al peor, el dueño decidió que esa categoría no sería obligatoria. El mejor trabajador recibía un premio –generalmente un electrodoméstico-. La empresa entró en un difícil período económico y algunas

personas fueron despedidas. Cierto mes, el premio fue otorgado a la recepcionista. La alegría prontamente disminuyó cuando, días después de recibir su premio, fue despedida. Ya nadie quería participar del juego pero seguía siendo obligatorio. Análisis 1: Ese esquema es una pesadilla. Un sistema de recompensas basado en el buen desempeño en el que un individuo obtiene beneficios por su buena performance está bien. Pero convertirlo en un concurso de personalidad es horrible tanto como señalar a alguien como el fracaso del mes. Cuando los tiempos son difíciles se hace necesaria una buena comunicación, tener al personal al tanto lo más posible de lo que está sucediendo y darle la oportunidad de contribuir en resolver los problemas, en lugar de pretender que todo está bien y luego, de repente, despedir a la gente. Situación 2: Un miembro del grupo de Sistemas fue promovido a Líder de equipo. La organización sabía que era la mejor persona para ascender pero el único problema era que su relación con sus compañeros no era buena. Cuando el elegido asumió el nuevo rol encontró problemas en la generación de autoridad. Análisis 2: Supuestamente la persona que lidera un equipo nunca puede ser alguien a quien el equipo no respeta. Pero ciertamente sucede. El líder deberá poner un esfuerzo extra en el área comunicacional de su tarea, dedicar mucho tiempo a escuchar y ganarse el respeto de su personal mediante su competencia. La mayoría de estas sugerencias dependen de la persona y no pueden ser impuestas, pero los directores pueden darle al nuevo líder espacio para realizar cambios y responder a las necesidades. Una vez me hice cargo del management de un departamento de alrededor de 50 personas. Pensé que las cosas iban bien pero, después de unas semanas, una persona del staff me dijo que yo estaba demasiado en mi oficina y que la moral no era buena. Organicé una sesión para que todo el grupo junto pudiese, fuera de la oficina, analizar los problemas del área. Al mismo tiempo me aseguré de estar con el personal parte de cada día. Tomó tiempo, pero me los gané. Situación 3: En un equipo una persona realiza un trabajo perfecto. Sus compañeros hacen una muy buena labor, pero como siempre permanecen a su sombra empiezan a desmotivarse. Análisis 3: Cuanta más claridad haya en el proceso de recompensas, mejor. El ideal es que todos sepan cómo y por qué cada uno es recompensado. Si los otros miembros de la empresa entienden cuál es la contribución que hace un tercero esto llevará a un mayor entendimiento. También es importante dejar en claro que la recompensa es para obtener el máximo de las capacidades de cada uno, y que las respuestas motivacionales también llegan a otros miembros del equipo. Estas no tiene por qué ser las mismas pero deben ser visibles.

3 ideas sobre motivación Para seguir conociendo el pensamiento de Clegg respecto de la motivación aquí agregamos algunos tips: •

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Beneficios: "Los beneficios son siempre más difíciles de calcular que los costos. Este es el motivo por el que algunas empresas ponen más esfuerzo en los últimos que en los primeros. Es posible señalar grandes cambios debidos a la motivación. Tecnología: "Es imposible vencer a la motivación cara a cara, ya que tiene mucho más valor que cualquier otra. Pero - y este es un gran pero - el correo electrónico puede jugar un buen rol. Poner las cosas por escrito es una buena manera de reforzar la motivación porque el texto se puede mostrar o consultar luego. Escribir algo a mano es, probablemente, el mejor modo de hacerlo, pero lo positivo del correo electrónico es que tiende a ser escrito y enviado, mientras que una carta puede no terminarse nunca. Sin embargo, se debe tener cuidado de querer motivar enviando el mismo mensaje a todo el mundo porque se puede producir el efecto contrario. Expresar sentimientos en una circular es muy poco sincero y el personal se da cuenta de ello". Clave: "Al final, la motivación implica recordar que se está tratando con gente y no con máquinas. Y también que tiene sentido invertir en la clase de acciones que causarán que la gente trabaje más feliz, flexible y productivamente. Todo el mundo se beneficia de la motivación".

Brian Clegg Obtuvo sus títulos de grado en las universidades de Cambridge (Physics) y Lancaster (Operational Research). Durante 17 años trabajó para British Airways. Se retiró de la aerolínea en 1994 cuando era Senior Manager. Fundó su propia empresa llamada Creativity Unleashed Limited. Brindó seminarios de creatividad y desarrollo personal como The Met Office, The Royal Bank of Scotland y la BBC. También se presentó en Londres , Hong Kong y Kuala Lumpur. Es autor de alrededor de 20 libros como Imagination Engineering, Instant Motivation, Capturing Customers` Hearts, Light Years y The First Scientist y de varios artículos para revistas.