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• Mariela Maquera

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Presentado por: Gonzales Pilco, Yesenia Isabel

2013 - 38310

Gonzales Platero, Jessica Thalía

2013 - 38311

Mamani Chipana, Pamela Nélida

2013 - 38314

Maquera Coaquira, Mariela Domy

2013 - 38260

Quenta Cabrera, Wily Grover

2013 - 38344

Gonzales Machaca, Lidia Vanesa

2013 - 38335

Tacna- Perú 2016

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CONTENIDO INTRODUCCION.......................................................................................3 1.

Organización interna de la empresa................................................4 1.1.

Concepto de organización........................................................4

1.2.

Concepto empresa...................................................................5

1.3.

Concepto de propiedad, dirección y gobierno..........................6

1.4.

Dirección de empresa...............................................................7

1.4.1. Niveles de dirección:...........................................................7 1.4.2. Funciones de la dirección....................................................8 1.5.

Diseño organizativo................................................................11

1.5.1. Áreas más comunes de una organización.........................12 1.5.2. Formas organizativas........................................................14 2.

Actividades que desarrollan...........................................................19

3.

Aspectos que rodean el entorno de las empresas.........................22 3.1.

Entorno específico..................................................................23

3.1.1. Componentes del entorno específico................................23 3.2.

Entorno general......................................................................25

3.3.

Responsabilidad social de la empresa...................................28

3.3.1. Aspectos fundamentales...................................................28 3.3.2. Grado de responsabilidades..............................................29 CONCLUSIONES....................................................................................31 RECOMENDACIONES............................................................................32 BIBLIOGRAFIA........................................................................................33

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INTRODUCCION

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnología). A la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su relación con el exterior. Por ejemplo, deberá considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusión de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los poderes públicos, etc. pero, también, deberá pensar que no tiene carta blanca en la relación con sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboración los resultados no serán los esperados, o que determinadas formas de producción que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y perderá clientela. Así, la empresa actúa sobre el entorno y éste sobre ella condicionando sus decisiones, estableciéndose un proceso de adaptación continuo entre ambos.

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LA EMPRESA Y SU ENTORNO

1. Organización interna de la empresa 1.1. Concepto de organización Se puede definir la organización como un grupo estructurado de personas en el que se ha establecido una serie de procedimientos y reglas que, con los medios o recursos adecuados, trabajan para la consecución de un fin determinado, el cual no podrían alcanzar de manera individualizada. De la definición anterior se desprenden tres características o elementos que presentan todas las organizaciones (véase la figura 1): 

Tienen un propósito definido, que se expresará en términos

de una o varias metas. Por ejemplo, la finalidad de un hospital es cuidar la salud de las personas, lo que se traduce en desarrollar investigaciones que mejoren la rapidez y fiabilidad de los diagnósticos o investigar para la mejora de los tratamientos o hacer la estancia de los enfermos en el hospital más llevadero.  Están compuestas por una serie de recursos humanos y materiales, que en la práctica van a ser los responsables de alcanzar las metas fijadas. Siguiendo con el ejemplo anterior, el hospital estará formado por médicos, enfermeros, cirujanos, celadores, otro personal sanitario y directivo, instrumental técnico, etc.  Emplean una estructura deliberada conformada por una serie de métodos, reglas o procedimientos que definen el comportamiento de sus miembros y, de este modo, se facilite la buena marcha de la organización para la consecución de sus fines. En los hospitales existen una serie de manuales y protocolos de procedimientos generales de

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enfermería que ayudan al trabajo diario y establecen directrices sobre qué hacer en cada momento.

FIGURA 1 ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES 1.2. Concepto empresa Las personas tienen diversas necesidades que suelen ser muy diferentes dependiendo del lugar donde vivan, del nivel social, de los recursos económicos que posean, etc. Evidentemente, aunque se hable de personas diferentes con condiciones distintas, las necesidades humanas están ahí y éstas son el punto de partida de la empresa, como unidad económica de producción para la satisfacción de las mismas. Pero, ¿qué es una empresa? No es fácil identificar una única definición. En una primera aproximación se puede considerar una entidad en la que se transforman unos recursos (humanos, materiales, inmateriales), que deben ser organizados y dirigidos de la mejor manera posible (a través de una estructura, reglas y procedimientos), en bienes y servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener beneficios para distribuir a sus propietarios, actuando siempre bajo condiciones de riesgo.

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1.3. Concepto de propiedad, dirección y gobierno En las empresas se aportan y utilizan eficientemente una serie de recursos económicos a los que se denomina factores de producción y de cuya adecuada combinación se obtienen bienes y servicios aptos para satisfacer las necesidades de la sociedad. Pero esta combinación no se realiza de forma automática o casual, sino que se requiere la dirección de una mente humana capaz de ordenar adecuadamente los distintos elementos, coordinar las actuaciones de otros individuos, imaginar las consecuencias próximas y remotas de diferentes opciones y tomar decisiones para que esta combinación se efectúe de forma eficiente. En todo momento, en las empresas se necesitan personas que tomen decisiones, que dirijan. Las personas que están más involucradas en la toma de decisiones y en la dirección de la empresa pueden ser: los propietarios, los empresarios y los directivos. Por ello parece necesario clarificar los conceptos de propiedad, dirección y gobierno de la empresa. La propiedad de la empresa corresponde a la persona o personas que poseen su titularidad. A veces aportan el dinero necesario para poner en marcha la empresa, comprar o alquilar el establecimiento empresarial, el material de oficina, las herramientas necesarias, etc. Otras veces aportan bienes, como terrenos, maquinaria, patentes, elementos de transporte, etc. También pueden aportar ambas cosas: el dinero y los bienes necesarios. Los

propietarios,

ya

sean

uno

o

varios,

pueden

dirigir

personalmente la empresa aunque en las empresas pequeñas, el propietario suele dirigir su empresa, aunque también es posible que contrate a otras personas para que ejerzan la labor directiva en su nombre. A medida que las empresas aumentan su tamaño, hay dos cuestiones

que

adquieren

relevancia:

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la

necesidad

de

mayores

cantidades de capital, es decir, la entrada de nuevos propietarios, y la necesidad de una administración más precisa de los recursos, lo que hace aumentar el número de personas implicadas en la dirección de la empresa. Esto produce modificaciones importantes en las características de la propiedad de la empresa y en las de la dirección. La función de dirección consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la organización. Por un lado, se separan la propiedad y el control y, por otro, la propiedad pasa a ser societaria, y la dirección, profesional (véase figura 2).

FIGURA 2 EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 1.4. Dirección de empresa La dirección se encarga de planificar el futuro de la empresa. Para ello se encarga de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. Por tanto consiste en conseguir una actuación conjunta de los componentes de la empresa dándoles objetivos y valores comunes. Para ello la dirección ha de llevar cabo las funciones de planificación, organización, dirección de RRHH y control. 7

1.4.1. Niveles de dirección: Podemos distinguir tres niveles directivos:  Alta dirección: presidente y directivos de más alto nivel, encargados de “pilotar la empresa”, fijar sus objetivos y las grandes líneas estratégicas (decisiones a L/P)  Dirección operativa: directivos en contacto directo con los trabajadores, ocupan el nivel más bajo, responsables de asignar tareas y supervisar resultados de los trabajadores, tareas rutinarias y repetitivas (Jefe de almacén, jefe de ventas).  Dirección intermedia: Concretar las directrices de la alta dirección en planes y objetivos específicos para los niveles subordinados. Coordinan y supervisan la dirección operativa. 1.4.2. Funciones de la dirección A. La planificación Consiste en fijar los objetivos o planes (horizonte al que quiere dirigirse la empresa), las acciones que debe realizar para alcanzarlos, los recursos que necesita y la ejecución o forma de realizar el plan. Los planes pueden ser estratégicos o corporativos (afectan a toda la empresa y los saca adelante la dirección), tácticos (se limitan a una división o sucursal de la empresa) y operativos (sólo afectan a un nivel inferior, generalmente un departamento). También se puede distinguir, según el horizonte temporal entre planes a largo plazo (3-5 años) y a corto plazo (1-2 años) Fases de la planificación estratégica: a) Diagnóstico de la situación de partida: situación actual de la empresa y del entorno, toma de conciencia de las oportunidades y amenazas (análisis DAFO)

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b) Fijación de los objetivos: concreción de objetivos (metas) que se pretenden alcanzar. c) Creación de alternativas: estudio de los diferentes caminos que lleven a la empresa a los objetivos previstos. d) Evaluación de alternativas: evaluar y analizar cada una de las líneas de acción (puntos fuertes y débiles) y elegir la estrategia competitiva de la empresa e) Implantar la estrategia mediante planes parciales para las distintas áreas o departamentos de la empresa: fijar objetivos operativos (resultados que se desean obtener), políticas, procedimientos, reglas y presupuestos. f)

Control

y

determinación

de

desviaciones:

seguimiento y correcciones si es necesario. B. La organización La organización consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades, con la intención de conseguir los objetivos previstos de la forma más eficaz. Principios organizativos Son pautas de funcionamiento para incrementar la eficiencia organizativa  División del trabajo y necesidad de coordinación  Principio de autoridad y jerarquía: la empresa se organiza jerárquicamente  Principio de unidad de mando: cada persona responde ante un solo responsable

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 Principio de delegación de autoridad: dar libertad y autoridad a los subordinados para realizar las tareas  Centralización y descentralización: centralizar es concentrar la autoridad y descentralizar es delegar. Estos dos principios se

usan

en

distintos

niveles,

depende

de

las

responsabilidades de que se trate.  Principio de alcance y ámbito de control: número de personas

que

puede

controlar

eficazmente

un

solo

responsable.  Principio de motivación y participación: participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa. C. Gestión de recursos humanos Se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como de los sistemas de incentivos que les sirvan de motivación. Se necesita liderazgo (influencia y poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos). Los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente para observar su progreso. De esta forma los trabajadores participan en la fijación de sus propios objetivos y conocen los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador. Ventajas: favorece la motivación de los trabajadores, mejora su compromiso personal, clarifica la organización, facilita la dirección, se toman decisiones más objetivas sobre remuneración y promoción. Inconvenientes: dificultad para fijar objetivos verificables, centrado en el corto plazo puede descuidar el largo plazo, conflictos en la negociación de los objetivos. D. El control

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Permite regular o ajustar la gestión empresarial. Consiste en observar y comprobar cómo responde la empresa a los objetivos planificados, detectar las desviaciones y analizar sus causas para corregirlas y suprimir los obstáculos al funcionamiento óptimo de la empresa. Fases de la función de control 1. Establecer estándares de resultados para un periodo de tiempo (metas evaluables

para las ventas, costes, salarios, etc.)

2. Medir los resultados reales 3. Comparar los resultados con los estándares 4. Análisis de las diferencias 5. Corrección de desviaciones 1.5. Diseño organizativo Dentro de una empresa trabajan muchas personas, pero no todos se encargan de lo mismo. Toda empresa debe tener áreas y puestos específicos a los que se dedican sus empleados. Por ejemplo, un restaurante exitoso necesita más que buenos cocineros. Además podemos encontrar a los mozos, sus ayudantes, el cajero, la recepcionista y todo el personal administrativo que se encarga de conducir el negocio. Todos ellos deben trabajar en equipo para brindarles a los clientes el mejor servicio. La estructura de una organización se puede definir como la forma de agrupar las diferentes tareas a realizar y las relaciones que se producen por la ejecución de la actividad de la empresa. Según Mintzberg (1979, p. 2), es la suma total de las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Para Strategor (1988, p. 253), la estructura organizativa es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de

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colaboración entre estas unidades. La estructura de la organización se puede equiparar a lo que supone el esqueleto para el cuerpo humano, una estructura en la que se asientan músculos, nervios, venas y demás componentes o sistemas del cuerpo humano (Hodge, Anthony y Gales, 1996). La estructura se representa gráficamente a través de un organigrama. Éste muestra las relaciones jerárquicas y de asesoría entre los departamentos y unidades en los que se han agrupado los diferentes puestos de trabajo (véase figura 3). La ventaja principal de esta representación es la clarificación de las relaciones formales dentro de la organización, evitando así conflictos entre personas o unidades que no tienen claras sus posiciones.

FIGURA 3 EJEMPLO DE ORGANIGRAMA 1.5.1. Áreas más comunes de una organización En las empresas se suele encontrar una plana gerencial que se encarga de liderar y controlar el progreso de la misma. Estas son las principales áreas que tiene una empresa y que necesita de un responsable que se haga cargo de: recursos humanos, producción, finanzas y comercialización. Asimismo, debe existir un Gerente general de

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la plana gerencial que se encargará de dirigir, supervisar y coordinar a las otras áreas y al resto de la empresa.  Gerente general: debe poseer características de liderazgo para poder dirigir a la empresa hacia el éxito. Así también debe conocer en detalle todas las operaciones de la empresa, mostrando un interés por todos los miembros del grupo. Es importante que sea eficiente y trabaje estrechamente con los otros responsables de cada área para buscar la solución a los problemas que puedan presentarse.  Finanzas: debe ser una persona ordenada y organizada, que posea facilidad para los cálculos y cuentas. El/la responsable de finanzas se encargará de manejar los fondos de la empresa y de llevar un registro y control de todas las operaciones de carácter económico. Como actividades específicas deberá recibir y custodiar el dinero producto de las ventas y pagar las facturas por compra de materiales, suministros y cualquier otro gasto.  Comercialización: debe ser una persona entusiasta, responsable y capaz de fijarse metas y cumplirlas. El/la responsable de comercialización deberá motivar y organizar al resto de miembros de la empresa para estimular las ventas. Además estará encargado(a) de distribuir los productos que se deben vender y dirigir las campañas publicitarias que vayan a utilizar.  Recursos humanos: debe ser una persona con capacidad para escuchar, que se interese por el bienestar de los demás y que tenga habilidades de negociación para poder llegar a acuerdos cuando existan diferencias en la relación con los trabajadores. Es importante que siempre busque mantener la unidad entre los miembros de la empresa, procurando cuidar el ambiente o clima laboral.  Producción: debe ser una persona analítica y muy organizada que esté dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo retos para trabajar en equipo. Como responsable de producción deberá encargarse de la compra de materias primas y suministros para la fabricación del producto, 13

fijar metas de producción y establecer políticas de control que aseguren la calidad del mismo y la seguridad de los trabajadores. 1.5.2. Formas organizativas Pese a que no existe una estructura organizativa ideal que satisfaga las necesidades de todas las organizaciones, se pueden agrupar en tres grandes tipos: funcional, divisional y matricial. Dicho esto, es también conveniente señalar que estas formas organizativas son modelos teóricos ideales, que en la realidad tienden a mezclarse y fundirse. A Funcional Esta forma organizativa agrupa los puestos de trabajo en unidades según las funciones básicas de la empresa como producción, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. Un ejemplo de organigrama de esta forma organizativa se puede ver en la figura 4

FIGURA 4 ESTRUCTURA FUNCIONAL Los trabajadores en cada unidad o departamento se especializan en las mismas actividades o tareas. Por ello, su formación procede de áreas de conocimiento asociadas con cada función, y comparten, generalmente, las mismas habilidades, conocimientos, información, etc., usando los mismos equipamientos o herramientas de trabajo. Estas

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unidades altamente especializadas requieren una planificación común y, por esta razón, la alta dirección asume gran parte de las decisiones. Esta especialización le ofrece a la organización las siguientes ventajas:  Facilita la coordinación y comunicación dentro de cada unidad, debido principalmente a que sus miembros comparten los mismos (o similares) conocimientos básicos, lenguaje y perspectivas.  Ofrece sinergias de aprendizaje y experiencia y, con ello, economías de es cala. Esta forma organizativa es más eficiente cuando la organización pro duce pocos productos o líneas de productos estándares y en grandes volúmenes. Por esta razón, una organización con una estructura funcional es adecuada en un entorno simple (no complejo) y estable, donde puede aprovechar su especialización y estandarización. Pero también le supone las siguientes desventajas:  Dificulta la coordinación entre diferentes unidades y departamentos. Todos los factores que ayudan a la coordinación dentro de la unidad dificultan la comunicación y coordinación entre diferentes departamentos. Cada departamento considera que su función es la más importante o crítica para la organización, y los conflictos departamentales no son raros cuando se priman los objetivos de una función o departamento frente a los objetivos de la empresa.  La centralización de la toma de decisiones hace el proceso de decisión más lento y reduce la facilidad de la organización de adaptarse a nuevas circunstancias o a un entorno dinámico.  Derivado en parte de la dificultad de coordinación interdepartamental, normalmente son necesarios un mayor número de niveles jerárquicos (estructura alta). Además, las actividades que requieren una integración más completa de las principales funciones, por ejemplo la creación de nuevos productos, procesos, etc., no se realizan de forma fluida, afectando de manera negativa, o en casos extremos inhibiendo, la

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innovación y creatividad dentro de la organización. De este breve análisis se puede concluir que la forma funcional es más adecuada en organizaciones con un solo producto o con una línea de productos (similares o relacionados) reducida, con un entorno simple y estable, que requiera poca interdependencia entre las unidades y el uso de tecnologías que permitan establecer procesos rutinarios. B Divisional A medida que la organización crece, en especial cuando cambia su entorno y su estrategia de trabajo porque empieza a producir una gama más amplia de bienes y servicios para diferentes clases de clientes, pueden surgir varios problemas que reducen la eficiencia y eficacia de la estructura funcional. Es en este momento cuando surgen otras agrupaciones alternativas, como son la agrupación geo gráfica, por clientes y por producto. Estas tres agrupaciones son realizadas atendiendo a criterios de mercado y surgen para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Como consecuencia, las líneas de productos y las zonas geográficas se diferencian y amplían. Estas formas de agrupación son conocidas como el enfoque divisional o estructuras divisionales, de tal modo que esta forma divisional agrupa unidades y departamentos en base a núcleos de negocio estratégicos de la empresa (que pueden ser productos, servicios, mercados, procesos, áreas geográficas, etc.), variables orientadas a dar distintas respuestas a los diferentes mercados de la empresa. Estas unidades se consideran divisiones autónomas (de aquí la denominación «divisional»), pues deben tomar decisiones referentes a su unidad de negocio específica, por ejemplo, un producto o mercado determinado. Por su parte, la sede central delimita la estrategia central de la empresa y conserva una serie de funciones que proporciona de forma centralizada, como son financiación-inversión. Así, asigna recursos para

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cada una de las divisiones y recolecta los beneficios (o retorno de las inversiones). La figura 5 muestra las principales variables, productos, mercados y áreas geográficas que se utilizan en la forma divisional. La organización puede utilizar una base de agrupación distinta para cada nivel jerárquico; no siempre tiene por qué basarse en una sola base divisional.

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FIGURA 5 ESTRUCTURA DIVISIONAL La principal ventaja de esta forma organizativa es su potencial de adaptación a las exigencias del mercado, dada su autonomía para tomar decisiones y adaptarse. Uno de los principales inconvenientes es la duplicación de funciones en cada división, reduciendo las sinergias y, por tanto, las economías de escala. Además, este tipo de estructura es tendente a generar conflictos entre las divisiones. Dado que cada una tiene que cumplir sus propios objetivos, en ocasiones se compite con otras divisiones de la misma organización, o incluso se adoptan comportamientos oportunistas. Un ejemplo de la falta de coordinación entre las diferentes divisiones se pudo ver en General Motors. A mediados de los ochenta sus marcas no eran consideradas como distintas por el mercado, produciéndose, de hecho, una competencia entre ellas. Esta forma organizativa reduce la comunicación, los flujos de información y recursos entre las divisiones, o al menos los complica. En conclusión, la forma divisional es adecuada cuando la empresa quiere di versificar su mercado o sus productos. La cuasi autonomía de sus divisiones le permite responder a los cambios del entorno de forma más rápida, por lo que no precisa de un entorno estable para su desarrollo.

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E. Matricial La forma matricial combina dos o más variables en un mismo nivel jerárquico para realizar la agrupación de tareas en unidades o departamentos. Habitualmente, una de las variables de agrupación es funcional, y la otra está basada en las unidades de negocio (productos, mercados, áreas geográficas, etc.). La figura 6 muestra un ejemplo de estructura matricial combinando estas dos bases. Esta forma organizacional se originó con la intención de aprovechar las ven tajas de las estructuras funcional y divisional al mismo tiempo, incrementado su popularidad en los años setenta y ochenta, fundamentalmente entre las empresas tecnológicas. Este tipo de estructura permite que trabajadores con perfiles o formaciones funcionales diferentes participen en los mismos proyectos o unidades. De esta manera, se intenta aprovechar las sinergias funcionales y se evita la competencia o depredación entre diferentes unidades o proyectos. Pero la principal característica de esta forma organizacional es la ruptura del principio de unidad de mando. Esto puede generar conflicto de órdenes o prioridades y dar lugar a disfunciones. Este diseño permite a la organización ser flexible, permitiéndole actuar en entornos complejos y dinámicos.

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FIGURA 6 ESTRUCTURA MATRICIAL 2. Actividades que desarrollan Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: a Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las industriales a su vez son susceptibles de clasificarse en:  Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no, entendiéndose por recursos naturales todos los elementos de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

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 Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: - Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad, por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos. - Empresas que producen bienes de capital. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, materiales de construcción, maquinaria ligera, productos químicos, etc.  Agropecuaria. Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. g) Comerciales.

Son

intermediarios

entre

productor

y

consumidor, su función primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:  Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.  Minoristas o detallistas. Los que venden productos al “menudeo” o en pequeñas cantidades, al consumidor final.

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 Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. h) De Servicios. Como su nombre lo indica, son aquellos que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en sectores:  Transporte

(autobuses,

camiones,

mudanzas,

ferrocarriles, etc.)  Turismo (hoteles, restaurantes, centros nocturnos, etc.)  Instituciones Financieras. (bancos, financieras, hipotecarias, etc.)  Servicios Públicos Varios. (agua y drenaje, luz, gas, etc.)  Servicios Profesionales. (asesorías, despachos contables, jurídicos, administrativos, etc.)  Educación. (escuelas, academias, institutos, etc.)  Salud. (clínicas, hospitales, puestos de socorro, etc.)  Comunicación. (periódicos, tv, radio, telégrafos, telefonía, etc.) 3. Aspectos que rodean el entorno de las empresas En el sentido general, el entorno es infinito e incluye todo lo que esta fuera de la organización: así, las estrategias en las empresas no surgen de la nada. Y deben responder al entorno del negocio en que se encuentre inmersa la empresa. Las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenidas, por el contrario, para vivir requieren de un permanente influjo e intercambio con las fuerza sociales que integran el ambiente externo, definido éste como todos los elementos extraños a la organización que son relevantes

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para sus operaciones. Las organizaciones toman recursos e insumos como materia prima, dinero, mano de obra y energía entre otras, los transforman a través de la operación de sus funciones (producción, compras, ventas, finanzas, etc.) en productos y/o servicios y después lo vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos. Se dice que un factor del entorno es estratégico “cuando tiene o puede tener en el futuro, una incidencia sobre los resultados importantes “. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996, p. 68) En esta definición se identifica dos aspectos importantes: el primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno, porque no están en su ámbito interno. La empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable y aprovechar determinados factores del mismo, e incluso incidir e influir en la evolución del mismo, pero no puede controlarlo. El segundo, es que el entorno está formado por todos aquellos factores externos a la empresa que inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. Para que un factor sea considerado un aspecto estratégico del entorno de una empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el futuro. Porter (1989, p. 76 destaca que: “”…la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten”. Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003), definen al entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. No obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar

con

certeza o exactitud dónde están las fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior. El entorno así definido, es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de 23

vista operativo sería casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. 3.1. Entorno específico Este entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa que están relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa. 3.1.1. Componentes del entorno específico A Proveedores: Como ya hemos visto, todas las empresas sin excepción necesitan una serie de entradas o inputs para realizar su proceso

productivo.

Las

empresas

o

personas

que

los

proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como electricidad, agua, teléfono, etc., a las empresas que los sirven se les suele denominar suministradores. F.

Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o

servicio prestado por la empresa. Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que usan esos productos como inputs de sus procesos productivos. G.

Competidores: Una empresa nunca puede perder de

vista a aquellos que pueden hacerle la competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de producto o porque ofrezcan un producto alternativo. Por ejemplo, para una empresa como Iberia no sólo son competencia otras compañías aéreas, sino también las líneas de ferrocarril de alta velocidad que cubran el mismo trayecto. H.

Entidades financieras: Las más comunes son los

bancos, que prestan dinero a las empresas a cambio de un interés. 24

Constituyen un elemento indispensable para la financiación de la empresa. I.

Administraciones públicas: Con este término nos

referimos no sólo al Estado y a las comunidades autónomas, sino también a las diputaciones provinciales y, sobre todo, a los ayuntamientos. Es fácil comprobar la estrecha relación entre una empresa y el Ayuntamiento de la localidad donde se encuentra establecida: por ejemplo, para abrir un establecimiento es necesario solicitar la licencia de apertura, y además hay que pagar impuestos municipales como el Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI). J.

Mercado laboral: No en todas partes existen las

mismas condiciones laborales. Como veremos, estos factores son muy importantes en la decisión de localización de una empresa. Los más importantes son: 

Costes salariales. Constituyen una de las principales fuentes de costes de la empresa, por lo que es lógico que los



quieran reducir. Cualificación. En ciertos sectores se necesitan trabajadores con un alto nivel de formación, por lo que las empresas deben instalarse en países y regiones donde sea posible encontrarlos. Es lo que ocurre en el sector de las nuevas tecnologías y en muchas empresas de servicios (bancos, sanidad...). K.

Comunidad: Finalmente, existe un elemento del

entorno específico que en muchos casos se olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se inserta, con una estructura social determinada, una mayor o menor

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inquietud por el medio ambiente y con un estilo de vida determinado. 3.2. Entorno general Consta de los factores más alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mínima, por lo tanto estos factores afectan en mayor o menor cantidad a todas las empresas, independientemente de la actividad que realicen. Se pueden agrupar en cuatro diferentes grupos: A Factores políticos-legales. Son los referentes a todo lo que implica la posición del poder en nuestra sociedad que tendrá una repercusión económica. Se incluyen elementos como:  El sistema institucional, en el que influye el grado de poder y de proximidad a ella.

En cuanto a este factor, nuestra

empresa no se ve afectada de ninguna manera.  Las ideologías y partidos políticos, de parecido carácter al anterior tampoco nos afecta.  La estabilidad y riesgos políticos, una empresa de un país con una estabilidad política, tendrá mayor estabilidad económica que aquella que su país no sea económicamente estable.  El marco exterior, donde influyen aspectos de guerras, nuevos acuerdos internacionales y conflictos en el mundo.  La legislación que afecta a la empresa, se refiere al conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa B Factores sociales y demográficos. Estos se refieren a los aspectos y modelos culturales, así como las características de la sociedad. Destacaremos los siguientes:

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 Valores y creencias básicas de la sociedad, actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, hacia la empresa y lo más importante hoy en día es la conservación del medio ambiente. C Factores tecnológicos. Son derivados de los avances científicos y estimulados por las consecuencias económicas del empleo de la tecnología como instrumento para competir. Entre dichos factores destacan los referentes a:  Nuevos productos.  Mejoras en el transporte de las personas y mercancías.  Avances en los medios informáticos e Internet. D Factores económicos. Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa. Los factores económicos más significativos:  La política fiscal, es la actuación del Estado sobre la toma de decisiones referentes al gasto público, por el cual aumenta la demanda y a los impuestos, que últimamente se encuentran en una subida considerable y si fuera

al

contario, si disminuyeran, se produciría un aumento de los beneficios de las empresas, y por tanto un aumento de la inversión que puede derivar el incremento de producción y la disponibilidad de más puestos de trabajo.  La política monetaria, es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés. Y por lo tanto, si crecen los tipos de interés se encarecerán los préstamos y a las empresas les será más caro obtener

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financiación para llevar a cabo sus planes de inversión, y además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo.  La inflación, es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios influirá en la economía y como consecuencia en las z que puede perjudicar a unas más que a otras en función de cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: o Provoca un aumento de los costes de los factores. Los países que tengan empresas con una elevada inflación serán menos competitivas que la de los países sin inflación. o Genera incertidumbre. Las empresas tendrán dificultades en su plantación, desconocerán información.  El tipo de cambio, es el precio de la moneda expresado en otra. Este factor afecta a las empresas que se relacionan con el extranjero en la compra-venta de sus respectivos productos.  El ciclo económico, económicas

de

la

consiste

producción

en total,

las

fluctuaciones

acompañada

de

fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que destaca el nivel de desempleo y la tasa de inflación. 3.3. Responsabilidad social de la empresa Es evidente que la empresa moderna a medida que ha ido desarrollándose se ha convertido en una fuente de poder e influencia sobre el medio que lo rodea, convirtiéndose en uno de los elementos con mayor influencia en el cambio social. Pero no cabe duda de que a su vez es la responsable de grandes problemas que nos afectan directamente como pueden ser:

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 Polución del agua y aire  Especulación del suelo  Concentración industrial y urbana, etc. Todas estas actividades que son consecuencia de una actividad industrial no son consideradas por los directivos de las mismas. 3.3.1. Aspectos fundamentales A La sociedad exige que la empresa realice su producción con el menor empleo posible de recursos. Es decir, que sus costos de producción sean menores que los costos de mercado. L. Que no solo se preocupe de los costos de producción, sino también lo haga de los costos sociales, costos derivados de su producción y que generalmente soporta la sociedad. M. Demanda de responsabilidad social, es decir, que actúen de

forma

socialmente

responsable,

produciendo

productos de calidad sin engaños. 3.3.2. Grado de responsabilidades El problema surge cuando se trata de analizar el grado de responsabilidad de las empresas. Las empresas deberían cumplir estos 3 niveles de responsabilidades: a)

Responsabilidades sociales básicas Aquellas que forman parte del propio objeto social de la

empresa como son la producción. La creación de empleo y la generación de la riqueza económica. b)

Responsabilidad de prioridad social

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Aquellas que en principio no formarían parte del objeto social en el nacimiento de las organizaciones, pero que poco a poco, se han consolidado como necesarias para la completa adaptación por parte de la sociedad de empresas: conservación del medio ambiente,

información

al

consumidor,

relaciones

laborales,

protección contra accidentes, seriedad en los contratos. c)

Responsabilidad de cambio social Sería el nivel superior en el ámbito de la responsabilidad

social de la empresa. Afectaría a la función de mecenazgo que cualquier organización debería cumplir. La presentan actividades dirigidas a que la empresa se vincule con su entorno. La sociedad se empieza a dirigir a las grandes empresas en demanda de ayuda en problemas tan importantes como cuestiones urbanas y pobreza.

Ante esto los economistas has manifestado opiniones divergentes: a) Enfoque negativo Se opone a incrementar la responsabilidad social de la empresa, más allá de lo que representa cumplir con su objetivo primordial que es obtener el máximo beneficio. b) Enfoque favorable Acepta un mayor compromiso social con el objetivo de incrementar sus beneficios a largo plazo y facilitar el desarrollo de la empresa. Esto supone que: Los accionistas también participan del entorno

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Mejora de la opinión pública que se convierte en mayores ventas y en mayores beneficios. Estas dos posturas

también

se

basan

maximización del beneficio.

31

en

el

alcance

de

la

CONCLUSIONES 1

Una organización tienen un propósito definido, que se expresará en términos de una o varias metas, están compuestas por una serie de recursos humanos y materiales, y emplean una estructura deliberada conformada por una serie de métodos, reglas o procedimientos que definen el comportamiento de sus miembros 2

La empresa según su actividad que desarrollen puede ser clasificada en industriales, comerciales y de servicios, alguno de estos sectores ha ido en constante aumento lo que ha significado un crecimiento en la economía peruana.

3

Sin duda, las empresas son totalmente dependientes de sus entornos, pero sobre todo es importante destacar que la relación empresa-entorno debe de darse en todo momento, ya que de ello dependerá su éxito y sobre todo la participación en el mercado que atienda.

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RECOMENDACIONES 1

Para que nuestra empresa tenga más claridad sobre sus avances, existe la necesidad de realizar un seguimiento especial y reforzado de la actividad de la directiva de la empresa, que será más intenso durante los primeros meses de su actividad, a fin de garantizar que la operativa efectuada por la empresa sea la más adecuada. 2

Debido especialmente al mayor dinamismo de la pesca y minería, la economía peruana cerró el año pasado con un crecimiento que supero algunas expectativas, es así que, sugerimos que las empresas que desarrollen este tipo de actividad tengan más apoyo por parte del Estado. 3

Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios del entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico adecuado a las metas y estrategias visionarias de sus propietarios

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