• Author / Uploaded
• Cielo Méndez

Citation preview

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – MBA 36

PROSPECTIVA DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA EN LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER AÑO 2018.

SERGIO ISNARDO MUÑOZ VILLARREAL LUIS EUGENIO PRADA NIÑO

Director: Mg. Mikel Iñaki Ibarra F.

BUCARAMANGA JULIO DE 2012

______________________________ Firma de Jurado

_______________________________ Firma de Jurado

BUCARAMANGA JULIO DE 2012

2

AGRADECIMIENTOS

Al Profesor Francisco José Mojica, maestro y guía de quienes escogemos la escuela prospectiva para fortalecer la visión estratégica en las organizaciones.

Al Director de la Tesis, Mikel Iñaki Ibarra F., quien con su paciencia, asesoría y acompañamiento en tiempo real, nos mostró el camino para que este proyecto fuera una feliz realidad.

A Jaime, Jabib, Juan David, Luis Eduardo, Oscar, Isnardo, Iván, Ricardo, Carmenza, Alba, quienes nos apoyaron en la construcción de este documento.

3

DEDICATORIA

A Gabriela, quien desde su nacimiento me ha enseñado la importancia de construir el futuro. SERGIO ISNARDO MUÑOZ VILLARREAL

A mis padres con eterna gratitud. A Consuelito, Sergio Andrés y Laura Andrea, los motores que permanentemente me irradian energía. LUIS EUGENIO PRADA NIÑO

4

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 11 1. GENERALIDADES DEL PROYECTO ............................................................................ 14 1.1 OBJETIVO .................................................................................................................. 14 1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 14 1.3 ALCANCE ................................................................................................................... 15 2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................. 17 2.1 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA ............................................................................... 17 2.1.1 Métodos Generales en Prospectiva ....................................................................................... 20

2.2 ETAPAS METODOLOGÍA PROSPECTIVA .............................................................. 25 2.2.1 Pesquisa Documental. Fuentes Secundarias. ...................................................................... 25 2.2.1.1 Estado del Arte ................................................................................................................. 26 2.2.1.2 Vigilancia e Inteligencia competitiva............................................................................... 26 2.2.2 Fuentes Primarias. Talleres de Expertos. ............................................................................. 26 2.2.2.1 Taller: Factores de Cambio ............................................................................................. 26 2.2.2.2 Taller: Variables Estratégicas. ........................................................................................ 29 2.2.2.3 Taller: Juego de Actores.................................................................................................. 32 2.2.2.4 Taller: Escenarios del futuro. .......................................................................................... 32 2.2.2.5 Taller: Estrategias. ........................................................................................................... 34

3. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................................... 37 3.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................... 37 3.1.1 La Universidad en la Época Medieval ................................................................................... 37 3.1.2 La Universidad en la Época Moderna .................................................................................. 39 3.1.3. Universidad en la Época Contemporánea ........................................................................... 40 3.1.4. La Universidad según Newman ............................................................................................ 42 3.1.5. La Universidad según Jaspers. ............................................................................................. 43 3.1.6. La Universidad según Ortega y Gasset ............................................................................... 45 3.1.7. La Universidad según Barnett ............................................................................................... 46 3.1.8. La Universidad Norteamericana ............................................................................................ 47 3.1.9 La Universidad Hoy ................................................................................................................. 48

3.2 GESTIÓN UNIVERSITARIA ....................................................................................... 51 3.3 UNIDAD DE ANÁLISIS: UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. ............. 61 3.3.1 Generalidades Universidad Industrial de Santander. .......................................................... 63 3.3.1.1 Definición Legal. ............................................................................................................... 63 3.3.1.2 Ubicación Geográfica....................................................................................................... 64 3.3.1.3 Historia .............................................................................................................................. 67 3.3.2 Marco Estratégico UIS ............................................................................................................ 69

5

3.3.2.1 Misión ................................................................................................................................ 69 3.3.2.2 Visión ................................................................................................................................. 70 3.3.2.3 Objetivos ........................................................................................................................... 71 3.3.2.4 Principios ........................................................................................................................... 73 3.3.2.5. Valores Corporativos ...................................................................................................... 75 3.3.2.6 Sistemas de Gestión ........................................................................................................ 78 3.3.2.6.1 Política de calidad ..................................................................................................... 79 3.3.2.6.2 Objetivos de calidad ................................................................................................. 79 3.3.2.6.3. Proyecto Institucional UIS ....................................................................................... 79 3.2.6.3.4 Plan de Desarrollo Institucional 2008-2018 ........................................................... 81 3.3.3 Estructura Organizacional UIS ............................................................................................... 84 3.3.4 Portafolio de Servicios............................................................................................................. 86 3.3.4.1. Formación ........................................................................................................................ 87 3.3.4.2. Investigación .................................................................................................................... 87 3.3.4.3. Extensión ......................................................................................................................... 87 3.3.5 Cifras Universidad Industrial de Santander ........................................................................... 88 3.3.5.1. Sistema Universitario Estatal. Ministerio de Educación Nacional. ............................. 88 3.3.5.2. Dimensiones de desempeño.......................................................................................... 89 3.3.5.2.1 Capacidad.................................................................................................................. 90 3.3.5.2.2 Dimensión de formación. ......................................................................................... 91 3.3.5.2.3 Dimensión de extensión. .......................................................................................... 92 3.3.5.2.4 Dimensión de investigación. .................................................................................... 93 3.3.5.2.5 Dimensión de bienestar. .......................................................................................... 94

4. TENDENCIAS MUNDIALES ........................................................................................... 94 Universidad de Cambridge. .............................................................................................................. 95 MIT- Massachusets Institute of Technology ................................................................................... 96 UNAM- Universidad Nacional Autónoma de México ..................................................................... 96 Universidad de Sao Paulo- Brasil. ................................................................................................... 97 Universidad Nacional de Colombia. ................................................................................................ 97

4.1 MEJORES PRÁCTICAS. GESTIÓN UNIVERSITARIA............................................. 98 4.2 UNIVERSIDADES DE CLASE MUNDIAL ............................................................... 102 4.2.1 El papel del gobierno ............................................................................................................. 103 4.2.2 Concentración de talento ...................................................................................................... 105 4.2.3 Recursos abundantes ........................................................................................................... 106 4.2.4 Gobernabilidad ....................................................................................................................... 108 4.2.5 Gestión Administrativa en universidades de clase mundial. ............................................. 109 4.2.5.1 Liderazgo y visión estratégica ....................................................................................... 109

4.3 TENDENCIAS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR .................................................... 111 4.3.1 Tendencias históricas y emergentes en Educación Superior ........................................... 112 4.3.2 Tendencias hacia una “sociedad del conocimiento” .......................................................... 114 4.3.3 Otros cambios en el panorama actual de la educación superior ...................................... 117

6

5. TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA ....................................................... 123 6. FACTORES DE CAMBIO. ............................................................................................ 124 7. VARIABLES ESTRATÉGICAS. .................................................................................... 132 8. DISEÑO DE ESCENARIOS USANDO EJES DE PETER SCHWARTZ Y ANÁLISIS MORFOLÓGICO................................................................................................................ 138 8.1 EJES DE PETER SCHWARTZ. ............................................................................... 138 8.2 ANÁLISIS MORFOLÓGICO ..................................................................................... 142 9. JUEGO DE ACTORES .................................................................................................. 151 9.1 CONCLUSIONES DEL“JUEGO DE ACTORES”. ................................................. 173 9.2 DEFINICIÓN DE ESCENARIOS .............................................................................. 176 10. SISTEMA DE MATRICES DE IMPACTO CRUZADO (SMIC). .................................. 182 10.1 CONCLUSIONES DEL TALLER SMIC. ................................................................ 190 11. ESTRATEGIAS ........................................................................................................... 191 12. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 202 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 207 ANEXOS ............................................................................................................................ 216 ANEXO A. DESCRIPCIÓN ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER ..................................................................................... 216 Órganos de Gobierno UIS. ......................................................................................................... 216 Consejo Superior .................................................................................................................. 216 Funciones Consejo Superior ......................................................................................... 217 Consejo Académico. ............................................................................................................ 218 Funciones Consejo Académico..................................................................................... 219 Vicerrectoría Académica. .................................................................................................... 220 Rectoría................................................................................................................................... 221 Funciones del Rector....................................................................................................... 221 Secretaría General. ............................................................................................................... 223 Funciones Secretaría General ....................................................................................... 224 Vicerrectoría Administrativa. .............................................................................................. 225 División Financiera. ......................................................................................................... 226 División de Recursos Humanos. ................................................................................... 227 División de Mantenimiento Tecnológico. .................................................................... 228 División de Servicios de Información. ......................................................................... 229 División de Planta Física................................................................................................. 230 División de Publicaciones. ............................................................................................. 231 División de Bienestar Universitario. ............................................................................. 232

7

ANEXO B. SERVICIOS DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. ................................................................................................................. 234 Programas de Pregrado ...................................................................................................... 234 Programas de Posgrado...................................................................................................... 236 Doctorados ........................................................................................................................ 236 Maestrías ............................................................................................................................ 236 Especializaciones Médico – Quirúrgicas..................................................................... 237 Especializaciones. ............................................................................................................ 238

ANEXO C. DESCRIPCIÓN SERVICIOS DE INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN EN LA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. ......................................................... 240 Portafolio VIE ......................................................................................................................... 247 Servicios de extensión UIS ................................................................................................ 250

ANEXO D. MEJORES PRÁCTICAS MUNDIALES EN GESTIÓN UNIVERSITARIA . 255 Universidad de Cambridge. ............................................................................................................ 255 MIT- Massachusets Institute of Technology ................................................................................. 269 UNAM- Universidad Nacional Autónoma de México ................................................................... 283 USP – Universidad de Sao Paulo. ................................................................................................. 300 UNAL-Universidad Nacional de Colombia. ................................................................................... 308

ANEXO E. RESUMEN MEJORES PRÁCTICAS MUNDIALES ....................................... 329 ANEXO F. ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET ......................................... 332 ANEXO H. MATRIZ DOFA – UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER ............. 334 ANEXO I. REGISTRO FOTOGRÁFICO – TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA ................................................................................................................. 337

8

LISTA DE FIGURAS Figura 1. Triángulo griego de Godet. ............................................................................ 19 Figura 2. Modelo metodología prospectiva.................................................................. 24 Figura 3. Árbol de Competencias de Marc Giget......................................................... 27 Figura 4. Matriz de Cambio ............................................................................................ 28 Figura 5. Matriz DOFA. .................................................................................................... 29 Figura 6. Gráfica Análisis Estructural. .......................................................................... 30 Figura 7. Gráfico IGO. Importancia y Gobernabilidad. ............................................... 31 Figura 8. Código de colores Ábaco de François Régnier. ......................................... 32 Figura 9. Gráfico concepto Análisis Morfológico. ...................................................... 33 Figura 10. Cruz de escenarios de Peter Schwartz. ..................................................... 34 Figura 11. Árboles de Pertinencia para definir estrategias........................................ 35 Figura 12. Perfil Ranking QS Top Universities ............................................................ 99 Figura 13. Perfil Ranking Webometrics. ....................................................................... 99 Figura 14. Perfil Ranking Times Higher Education. .................................................. 100 Figura 15. Mapa de influencias indirectas e identificación de variables clave. .... 135 Figura 16. Eje vertical: Impacto de la gestión............................................................ 140 Figura 17. Eje Horizontal: Capacidades organizacionales....................................... 141 Figura 18. Ejes de Peter Schwartz............................................................................... 141 Figura 19. Representación gráfica de los escenarios establecidos. ...................... 149 Figura 20. Trayectoria Escenario Apuesta. ................................................................ 150 Figura 21. Plano de influencias y dependencias entre actores. .............................. 163 Figura 22. Histograma de relaciones de fuerza MMIDI. ........................................... 164 Figura 23. Histograma que representa la movilización de actores sobre objetivos. ......................................................................................................................................... 169 Figura 24. Gráfico de convergencias entre actores. ................................................. 170 Figura 25. Gráfico de divergencia de los actores. .................................................... 172

9

LISTA DE TABLAS Tabla 1.Capacidad académica, administrativa, y de recursos físicos y tecnológicos. ................................................................................................................... 90 Tabla 2. Evolución de los indicadores en la dimensión académica. ........................ 91 Tabla 3. Evolución de los indicadores en la dimensión de extensión...................... 92 Tabla 4. Evolución de los indicadores en la dimensión de investigación. .............. 93 Tabla 5. Consolidado Actividades de Bienestar Estudiantil UIS 2011. .................... 94 Tabla 6. Costos y beneficios de los enfoques estratégicos para establecer universidades de rango mundial. ................................................................................ 104 Tabla 7. Grandes Cambios de la Educación Superior en América Latina ............. 112 Tabla 8: Grupo de Expertos ......................................................................................... 123 Tabla 9. Descripción de los factores de Cambio. ...................................................... 125 Tabla 10. Hipótesis del futuro para las variables clave del sistema. ...................... 136 Tabla 11. Vectores direccionadores o de futuro. ...................................................... 138 Tabla 12. Descripción de los actores.......................................................................... 152 Tabla 13. Lista de objetivos y variables estratégicas relacionadas........................ 157 Tabla 14. Lista de títulos y etiquetas de los objetivos.............................................. 159 Tabla 15. Evaluación de influencias entre actores. Matriz de influencias directas (MID). ............................................................................................................................... 160 Tabla 16. Matriz MIDI. Matriz de influencias directas e indirectas entre actores. . 161 Tabla 17. Matriz 3MAO .................................................................................................. 166 Tabla 18. Matriz 1MAO. ................................................................................................. 168 Tabla 19. Hipótesis de futuro para el escenario apuesta. (“Lo logramos”) ........... 182 Tabla 20. Probabilidades simples corregidas de cada una de las hipótesis de futuro. ............................................................................................................................. 184 Tabla 21. Probabilidades condicionales netas positivas. (Si realización). ............ 186 Tabla 22. Probabilidades condicionales netas negativas. (Si no realización). ...... 186 Tabla 23. Escenarios más probables. Año 2018........................................................ 189

10

INTRODUCCIÓN La construcción de futuro ha venido recientemente ganando fuerza inusitada en la Administración, a pesar de no ser una ciencia reciente. Sólo hasta hace algunos años empezó a reconocerse como una herramienta útil y de gran impacto en las organizaciones, pues se aleja de postulados tradicionales de la administración, pasando de un plano de proyección desde el presente o de una visión determinística del futuro, a una actitud mucho más proactiva donde cabe la posibilidad de construir el futuro con las acciones que desde hoy se pueden emprender, teniendo claro cuáles son los espacios formales en los que ya se está actuando desde el mismo futuro, ese es el gran legado que hace la Prospectiva a las ciencias administrativas.

Realizar un estudio de futuro de cualquier organización implica un nivel de compromiso de la alta dirección, así como la conjugación de diversos factores de medios y resultados y variables que hacen que el proceso se perciba como un ejercicio de gran complejidad. Se requiere entonces una guía metodológica y la voluntad de la organización de querer realizar un proceso prospectivo serio.

Esa complejidad de la que se habla, está igualmente reflejada en el proyecto que se presenta a continuación, toda vez que desarrollar un estudio de futuro de la Gestión Universitaria para la Universidad Industrial de Santander – UIS constituye un reto académico de grandes proporciones, pues adicional a lo mencionado, se está adentrando en una institución en donde sus integrantes, por esencia, todo lo cuestionan; quizás esa heterogeneidad y variedad de posiciones que se encuentra sobre un mismo asunto, sin duda pieza fundamental de la naturaleza universitaria, hace que cualquier resultado pueda ser controvertido por considerarse ajeno o lejano a algún tipo de visión del mundo de alguien en particular o de un grupo en general.

11

Es por ello que desde que se inició el presente trabajo, estaba clara la gran responsabilidad que encerraba este compromiso académico, no sólo como un medio para cumplir un requisito de grado en la Maestría en Administración de la Universidad Externado de Colombia, sino por la necesidad de dejar un documento que pudiera orientar verdaderamente la construcción de futuro de la Universidad.

Para lograr ese propósito, se desarrolló la metodología propuesta por el Grupo de Investigación de Prospectiva, Estrategia y Liderazgo que dirige el profesor Francisco José Mojica Sastoque para este tipo de trabajos, siguiendo de forma rigurosa cada uno de los pasos allí enunciados. Igualmente se contó desde el principio con el compromiso del Rector de la UIS de facilitar los espacios y recursos necesarios para el desarrollo del trabajo.

Es así cómo antes de iniciar el recorrido prospectivo, se encontrará el Estado del Arte, que tiene como propósito reconocer el estado actual de la Universidad Industrial de Santander, su recorrido histórico, los servicios que presta, sus principales indicadores y otros aspectos.

Posteriormente, se investigó con herramientas de vigilancia tecnológica las tendencias mundiales, que para el caso del presente estudio se enfocaron en la Gestión Universitaria e igualmente las mejores prácticas mundiales. Con esos dos insumos se procedió a realizar con el grupo de expertos escogidos para el proyecto – el staff administrativo de la universidad- los talleres de Factores de Cambio, Variables Estratégicas y Diseño de Escenarios usando los Ejes de Peter Schwartz y análisis Morfológico, Juego de actores, Sistema de Matrices de Impacto Cruzado (SMIC) y finalmente el taller de Estrategias, este último le da sentido al ejercicio pues deja los postulados y pasa a las propuestas concretas de acciones que permiten la construcción del futuro deseado y factibles.

12

El trabajo que se presenta a continuación resume de manera sucinta el resultado de varios meses de trabajo, de tiempo de los expertos, de recopilación de información a través de técnicas de vigilancia tecnológica, de asesorías del director del proyecto y por su puesto resume nuestra visión estratégica soportada en la formación recibida en el MBA.

13

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 OBJETIVO

Realizar la prospectiva estratégica de la Gestión Universitaria de la Universidad Industrial de Santander UIS, año 2018.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La Universidad Industrial de Santander, institución de 64 años de historia y que atiende a 20.000 estudiantes de todos los niveles de formación, con un impacto regional y nacional que le ha otorgado prestigio y la compromete fuertemente con su futuro, diseñó un Plan de Desarrollo 2008 – 20181, el cual plantea la visión de la UIS y sus objetivos en las diferentes dimensiones de desarrollo organizacional.

Para ello, se requiere de una administración que esté acorde con las líneas de desarrollo que se han propuesto y que sirva de catalizador de los cambios. El modelo administrativo vigente se soporta en concepciones que están revalidadas y se requiere hacer una nueva apuesta en la gestión universitaria que genere una ALINEACIÓN ESTRATEGICA, para hacer realidad la vieja promesa de que la administración debe estar al servicio de la Academia.

La gestión administrativa de la Universidad está en cabeza de la Vicerrectoría Administrativa, que estatutariamente tiene como propósito liderar el desarrollo institucional, y es precisamente acudiendo a esa responsabilidad y dentro del alcance que da el mismo Plan de Desarrollo, al proponer como una de las cinco dimensiones estratégicas La Administrativa, enmarcando su objetivo en la Eficacia y la Eficiencia de la Gestión Universitaria, que surge de la necesidad de repensar dicha tarea, pues no se puede pretender que toda la organización esté incubando 1

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL – PDI UIS 2008 – 2018. Universidad Industrial de Santander. 2007.

14

un cambio y profundizando convicciones desde lo misional, y que la gestión que es la que acompaña los procesos misionales, persista anquilosada en viejos moldes y prácticas desuetas, que lo único que logran es presentar ante la comunidad académica, a pesar de todos los esfuerzos, una administración que no resuelve los problemas de base de la Universidad.

Este problema así planteado, es en sí mismo un reto, toda vez que se requiere, además de una teoría y técnica que respalde el trabajo, la unión de voluntades en torno a la idea principal del mismo, que debe ser lograr una gestión universitaria que este a la altura de los tiempos y retos que se ha impuesto la Universidad Industrial de Santander.

Realizar lo anterior, requiere un desarrollo que invite e involucre a toda la comunidad en el proceso de saber dónde estamos y hacia donde queremos ir en cuanto a Gestión Universitaria se refiere, es por ello que el presente trabajo debe guiar a los responsables de la misma por un camino participativo, pero que además del sueño que quede plasmado, se debe lograr el despliegue estratégico, pues nada se saca con frase bonitas si no se concreta en una estrategia clara y en objetivos que se puedan medir y alcanzar, materializados en proyectos y tareas claras.

1.3 ALCANCE

El alcance del presente trabajo será la realización de un estudio de prospectiva estratégica de la Gestión Universitaria de la Universidad Industrial de Santander año 2018, que parte de un estado del arte y la investigación de tendencias mundiales sobre gestión universitaria y que despliega su proceso prospectivo con los siguientes talleres desarrollados por un grupo de expertos: Factores de Cambio, Variables Estratégicas con Análisis Estructural, Definición de Escenarios con ejes de Peter Schwartz y Análisis Morfológico, Juegos de Actores utilizando

15

MACTOR, Sistema de Matrices de Impacto Cruzado (SMIC) y Taller de Estrategias utilizando la herramienta de Importancia y Gobernabilidad (IGO).

16

2. MARCO CONCEPTUAL 2.1 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Dado que el proyecto se circunscribirá en el ámbito de la Prospectiva, se acude a dicha disciplina para conocer sus principales exponentes en el mundo y en Colombia, encontrando que sobre el particular, hay un sin número de publicaciones, autores y trabajos de aplicación.

Uno de los más importantes autores de prospectiva es Michel Godet, quien propone una metodología de construcción del futuro bajo la luz del presente, basado en una serie de técnicas cuantitativas que determinan los factores, variables y escenarios que explican el camino o tendencia de una organización, país o industria, bajo la óptica de la planeación estratégica.

Dentro del contexto de la prospectiva estratégica, el pasado sirve para esclarecer el presente, pero lo que explica el futuro son las decisiones que se tomen hoy. 2 La prospectiva se basa en la idea de que el futuro aún no existe y “se puede concebir como una realidad múltiple” (Jouvenel, 1968) y que “depende solamente de la acción del hombre” (Godet, 1987). Es por ello que el hombre puede edificar el mejor futuro posible, para lo cual debe elegir las correctas decisiones en el momento indicado. 3

Existen dos grandes corrientes que contienen el estudio del futuro, la “determinista” de origen norteamericano y la “voluntarista”4 de origen francés. El 2

DE JOUVENEL, Hugues, “Invitation à la Prospective” [Invitación a la prospectiva], Futuribles - Perspectives, Paris, p. 17 Citado por MOJICA, Francisco José, Dr. Origen y pertinencia de la prospectiva. Colciencias. Colombia Ciencia y Tecnología y Prospectiva en la escena Colombiana. [En línea]. Vol. 24 No. 1 – 2. [Citado 24 jun., 2008]. P. 13. 3 ORTEGA SAN MARTÍN, Fernando. Mag. La Prospectiva: Herramienta Indispensable de planeamiento en una era de cambios. [Citado 25 jun., 2008]. P. 4. 4 MOJICA, Francisco José. DOS MODELOS DE LA ESCUELA VOLUNTARISTA DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA. Bogotá, 8 septiembre de 2008 [Online]. Disponible en: http://franciscomojica.com/images/modprosp.pdf

17

presente proyecto es orientado por la corriente voluntarista, la cual tuvo como creadores a los filósofos Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel, quienes escribieron sus obras insignias en el año de 1964: “Fenomenología del Tiempo y Prospectiva” y “El arte de la conjetura”, respectivamente. Esta corriente de la prospectiva se fundamenta en la tipificación de posibles futuros o futuribles, como los acuñó Jouvenel, para seleccionar el más favorable para construirlo desde el presente5. El fundador de la prospectiva moderna es el francés Michel Godet 6. Según Francisco Mojica7, Michel Godet “acondicionó ruedas” a dicha disciplina para aplicarla a los problemas actuales de las organizaciones. Dentro de la bibliografía ampliamente difundida de autoría de Godet, cabe resaltar “De la anticipación a la acción” (México, 1993), “La caja de herramientas” (París, 2000), “Manual de prospectiva estratégica” (Paris, 2001) y “Creating Futures” (Paris, 2001). Según Godet8 la prospectiva, sea cual sea, constituye una anticipación (preactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los futuros posibles y deseables. Estar preparado ante todos los posibles cambios posibles no implica que no se pueda reaccionar para provocar los cambios deseados. El mismo Godet planteó esta idea en un gráfico explicativo llamado “el triángulo griego de Godet”, donde el color azul de la anticipación sólo puede transformarse en el verde de la acción con el amarillo de la adaptación de los actores implicados (Figura 1). 5

MOJICA, Francisco José. Origen y pertinencia de la prospectiva. Ciencia & Tecnología [Online]. Vol. 24 No. 1-2 de 2006. Disponible en: http://zulia.colciencias.gov.co:8098/portalcol/kernel/mod_medios/usuario_publico_libros/detalle_medio.jsp?id_ medio=273&id_seccion=505 6 GODET, Michel. Profesor del Conservatorio Nacional de Artes y Oficios (titular de la Cátedra de Prospectiva Industrial) donde dirige también LIPSOR (Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica y Organización. Miembro del Consejo Económico de la Nación, dependiente del Ministerio de Economía, preside también el Consejo de Prospectiva y Dinámica de los Territorios de la DATAR. Información adicional disponible en: http://www.cnam.fr/lipsor/spa/cv.php 7 MOJICA, Francisco. Curso de Capacitación en Prospectiva Estratégica - Orientado a analizar el futuro de la investigación en las áreas estratégicas de la Universidad Industrial de Santander, 20 y 21 de Noviembre, 4 y 5 de Diciembre. Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia. 8 GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. [En línea]. 2nda edición. Ene. 2007. [Citado 25 jun., 2008]. P. 63-66.

18

Figura 1. Triángulo griego de Godet.

Apropiación: Motivación y Movilización

Anticipación: Reflexión Prospectiva

Acción: Voluntad Estratégica

Fuente: GODET, Michel9

La posibilidad de que el resultado final de un ejercicio prospectivo se aleje de la realidad puede obedecer a múltiples factores, entre ellos el uso de forma incorrecta de la información disponible y constituye uno de los principales problemas con los que tienen que enfrentarse aquellos que deseen llevar a cabo una planeación prospectiva lo más enfocada posible. Los errores más comunes10 son los originados de dos grandes conjuntos de factores: los de carácter personal (“intereses ocultos”, enfoque limitado, resistencia al cambio, etc.) y los relacionados con el medio en el que se encuentra el objeto de estudio, sea de tipo tecnológico, económico, político, social, etc. El responsable del estudio prospectivo, aunque se plantee una posición independiente y alejada de la organización o del sistema en estudio ha de esforzarse en proteger todo su

9

GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. [En línea]. 2nda edición. Ene. 2007. [Citado 25 jun., 2008]. P. 20 10 MARTÍN PEREDA, J.A. Prospectiva Tecnológica: Una introducción a su metodología y a su aplicación en distintos países. Colombia estad, Departamento nacional de planeación. 9 de enero de 2008. [Citado 27 jun., 2008 P.13. 21

19

análisis de influencias externas no objetivas que polaricen o dispersen sus conclusiones.

Se puede encontrar gran variedad de definiciones y material bibliográfico relacionado al mundo de la prospectiva y las organizaciones que trabajan en su estudio, mejora y aplicación de nuevos métodos y técnicas que faciliten el estudio del futuro. Algunas de estas organizaciones se encuentran referenciadas en la página web de la OCDE11.

2.1.1 Métodos Generales en Prospectiva

Actualmente existe un amplio espectro de métodos y técnicas para el desarrollo del proceso prospectivo, y la elección de una determinada técnica depende, entre otras cosas, de los recursos disponibles como el tiempo disponible y los costos que se pueden incurrir. Martín Pereda12 en su artículo “Prospectiva Tecnológica: Una introducción a su metodología y a su aplicación en distintos países” esboza una interesante gama de técnicas para ser usadas en un ejercicio prospectivo: 

Extrapolación: Conocidos una serie de puntos, se confecciona a partir de ellos la curva que mejor se ajusta a los mismos, y posteriormente, se obtienen otros puntos fuera ya del margen conocido.  Ventajas: Lleva consigo una visión determinista del comportamiento. Es simple al intentar extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el momento presente.

11

OCDE. Sites "Prospective" par pays et región. Disponible en: http://www.oecd.org/document/57/0,3343,fr_2649_33707_35402809_1_1_1_1,00.html 12 MARTÍN PEREDA, J.A. Prospectiva Tecnológica: Una Introducción A Su Metodología y a su aplicación en distintos países. Colombiaestad, Departamento Nacional de Planeación. 9 de enero de 2008. p.8

20

 Desventajas: Se deben conocer todos los datos del ayer y todas las condiciones del contorno de hoy. Si la sociedad, sus grupos y sus componentes se comportasen de acuerdo con leyes establecidas y determinadas, esta herramienta podría ser aplicada de forma directa. 

Indicadores Correlacionados: El objetivo de esta técnica es correlacionar diferentes fenómenos o situaciones buscando una causa o efecto de ocurrencia.  Ventajas: Hay muchos casos en los cuales surgen variables que, por unas circunstancias o por otras, se mantienen ligadas durante un determinado tiempo.  Desventajas: Se debe conocer la serie temporal de un cierto parámetro, y creer conocer cómo va a evolucionar en los próximos años. Las relaciones entre variable no serán, en la mayor parte de los casos, lineales. (Los comportamientos no podrán relacionarse directamente).



Métodos Probabilísticos: Su uso implica el cálculo y la asignación de unas ciertas probabilidades a cada una de alternativas propuestas.  Ventajas: El responsable de tomar la decisión sobre el camino a seguir puede optar por una o por otra en función de dichas probabilidades.  Desventajas: Su uso es complejo y requiere de mayor tiempo. La decisión final podrá tomarse luego en función de esa posibilidad, que sería una medida cuantitativa, o de otros factores subjetivos en modo alguno mensurables.

21



Métodos de los Escenarios13: El método de los escenarios tiende a construir futuribles o representaciones de los futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución.  Ventajas: Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratégicas y pone en evidencia las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del entorno general y competencial de la organización.  Desventajas: Requiere de un tiempo prolongado para su óptimo desarrollo, que generalmente se pueden necesitar de 12 a 18 meses para seguir el proceso en su totalidad, de los que al menos la mitad se dedican a la construcción de la base. Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es preferible concretar la reflexión sobre el módulo o módulos que resulten más importantes.



Análisis Estructural MicMac14: Herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.  Ventajas: Estimula la reflexión sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema.  Desventajas: Puede presentar subjetividad. Un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables.

13

GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. 2da edición. Ene. 2007. P. 45-51. 14 GODET, Ibid. P. 63-66

22



Análisis de estrategia de juego de actores Mactor15: Busca valorar las acciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.  Ventajas: Presenta la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. Facilitar a los actores una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianzas y de conflictos.  Desventajas: El método se puede dejar llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidándose que todo depende de la calidad de los temas de entrada así como de la capacidad de clasificar los resultados más pertinentes, incluso se puede presentar reticencia por parte de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos.



Análisis morfológico Morphol16: Explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema.  Ventajas: Tiene múltiples ámbitos de aplicación como la construcción de escenarios exploratorios y todos los ámbitos de innovación y de búsqueda de ideas nuevas. El análisis morfológico permite un exploración sistemática del campo de los posibles y es muy estimulante para la imaginación.

15

GODET, Ibid. P. 70-73 GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. 2da edición. Ene. 2007. P. 73-76. 16

23

 Desventajas: Se debe aprender a navegar en el espacio morfológico gracias a los criterios de elección. 

Métodos interactivos: Análisis de la información suministrada por expertos (Delphi ó Paneles de expertos)  Ventajas: Mediante esta interacción y tras un análisis estadístico de las respuestas, se obtiene un documento que viene a ser como la síntesis de las opiniones de todos.  Desventajas: Presenta menor objetividad y en ocasiones también es difícil extraer de ella las conclusiones de carácter general. Esta información puede ser simplemente basada en opiniones personales, sin discusión previa, o puede ser el resultado de un largo proceso de enfrentamiento de ideas.

Francisco José Mojica17 propone una metodología basada en la teoría de Godet, para aplicar las principales herramientas anteriormente descritas. La figura 2 muestra las etapas que se deben seguir para hacer el despliegue del ejercicio prospectivo. En la sección 2.2 se describen de manera breve algunas de ellas.

Figura 2. Modelo metodología prospectiva

17

MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.

24

Fuente: Ibid. P.2.

2.2 ETAPAS METODOLOGÍA PROSPECTIVA

2.2.1 Pesquisa Documental. Fuentes Secundarias. Para desplegar el ejercicio prospectivo, es necesario trabajar cada fase con profundidad, por esta razón se hace necesario usar fuentes de exploración de información. Para el modelo propuesto, existen dos fuentes de exploración: secundarias y primarias.

La información proveniente de fuentes secundarias se denomina estado del arte, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Por otro lado, las fuentes primarias son personas conocedores del tema y que intervienen directamente en la vida de la organización, empresa o unidad de análisis. Son llamados “expertos”.

25

2.2.1.1 Estado del Arte En esta fase se estudia la situación actual de la organización o unidad de análisis, a saber: su comportamiento económico, social, cultural, político, ambiental. Se describe cómo es hoy la organización y como era en el pasado. La información consignada en esta etapa debe contener mediciones e indicadores de la situación de la organización, soportada en cifras que respalden sus condiciones actuales e históricas.

2.2.1.2 Vigilancia e Inteligencia competitiva. Esta es una condición previa al estudio prospectivo, consiste en reconocer las tendencias mundiales en el tema que se está estudiando, especialmente las tendencias tecnológicas, e igualmente las mejores prácticas mundiales. La “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva” posee una metodología propia y se lleva a cabo sirviéndose de bases de datos especializadas y de búsqueda exhaustiva de la literatura académica.

2.2.2 Fuentes Primarias. Talleres de Expertos. La información primaria del ejercicio prospectivo, es obtenida por los expertos a través de talleres. Se parte de los resultados que ha arrojado el “Estado del Arte” y se tienen en cuenta, en todo momento, los resultados del estudio de Vigilancia Tecnológica. Cada una de las etapas subsiguientes se trabaja con un “taller de expertos”. 2.2.2.1 Taller: Factores de Cambio 18

18

Disponible en: MOJICA. Francisco José. Introducción a la Prospectiva Estratégica para la Competitividad Empresarial Documento Contenido Matriz. Octubre de 2008.

26

El concepto de factores de cambio se opone a factores de inercia. Los primeros son fenómenos sobre los cuales no se tiene certeza con respecto a su evolución en el futuro. Son de índole: económica, cultural, social, ambiental, científica, política, etc. Los factores de inercia son las tendencias y sugieren mayor probabilidad de ocurrencia en el futuro . El taller de identificación de factores de cambio se basa en el empleo de tres herramientas: “los árboles de competencia de Marc Giget”, la “matriz del cambio de Michel Godet” y la matriz “Dofa” 

Los “árboles de competencia” de Marc Giget19 es una herramienta para iniciar la identificación de ideas de la empresa u organización. Giget propone analizar tres niveles de ideas que guardan relación con un árbol como se observa en la figura 3.

. En primer lugar, las líneas y productos, en segundo lugar su capacidad de producción y en tercer lugar las “competencias” que son la organización, la tecnología y las finanzas. Pero la fuerza de esta herramienta está en diseñar el “árbol del presente” y compararlo con el “árbol del pasado”, es decir con lo que era la empresa u organización hace veinte o treinta años y, con el árbol del futuro”, a saber lo que se desea de la empresa dentro de diez o veinte años.

Figura 3. Árbol de Competencias de Marc Giget.

19

GODET, Michel “De la anticipación a la acción”, Paris, Dunod, 1991, p. 30 y 31

27

Fuente: Ibid. P.5 

La “matriz del cambio” es una herramienta diseñada por Michel Godet que permite interrogar a los expertos acerca de los cambios de la empresa u organización, a saber: los cambios esperados, los cambios temidos y los cambios anhelados. La figura 4 describe los elementos de la matriz de cambio.

Figura 4. Matriz de Cambio

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.

28



La matriz “Dofa” consiste en identificar los fenómenos aceleradores o retardadores del cambio, tanto al interior de la organización: fortalezas y debilidades como al exterior: oportunidades y amenazas. En la figura 5 se grafica la matriz Dofa y se muestran los cuadrantes aceleradores, retardadores, exógenos y endógenos.

Figura 5. Matriz DOFA.

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.

2.2.2.2 Taller: Variables Estratégicas. 20 No todos los factores encontrados en la fase anterior son importantes, solo algunos que son llamados variables estratégicas o variables clave. Se identifican a través de herramientas diseñadas para tal fin: 

El “análisis estructural” o Mic-Mac, diseñado por Michel Godet, permite priorizar los factores y determinar las variables estratégicas o clave del tema estudiado.

20

Disponible en: Disponible en: MOJICA. Francisco José. Introducción a la Prospectiva Estratégica para la Competitividad Empresarial Documento Contenido Matriz. Octubre de 2008.

29

Está basada en la constitución de un plano de doble entrada que facilita enfrentar los factores tanto por filas como por columnas, como se observa en la figura 6.

Figura 6. Gráfica Análisis Estructural.

Fuente: GODET M., Manuel de prospective stratégique, tome 2: L’art et la méthode, Dunod, Paris 1997.

Los expertos deben calificar el impacto de unos sobre otros. Los resultados se leen en un plano cartesiano donde se sitúan los factores según sus coordenadas de influencia de unos sobre otros o de dependencia de unos con respecto a los otros.

30

Este plano cartesiano permite determinar cuáles son los factores más influyentes y cuáles los más dependientes. Las variables estratégicas o clave serán finalmente las que contengan las calificaciones más altas de influencia y de dependencia. 

El IGO (Importancia y Gobernabilidad)21 y es un aporte a la “Caja de Herramientas”. Con esta herramienta se determinan como “variables estratégicas” las que obtengan la calificación más alta de “importancia”, las cuales a su vez es posible clasificar en varias categorías según la “gobernabilidad” o control que los actores sociales tengan sobre ellas. En la figura 7 se ilustra la herramienta.

Figura 7. Gráfico IGO. Importancia y Gobernabilidad.

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.



El “Ábaco de François Régnier”, que lleva el nombre de su autor, es una herramienta basada en un código de colores parecido al del semáforo, con el

21

El “Igo” es una propuesta de Francisco José Mojica, inspirada en la metodología del profesor Michel Godet.

31

cual los expertos califican la importancia de los factores. Al final se consideran como “variables estratégicas” las que tengan mayor cantidad de votos de color verde. En la figura 8, se grafica el código de colores del ábaco.

Figura 8. Código de colores Ábaco de François Régnier.

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.

2.2.2.3 Taller: Juego de Actores. La prospectiva estratégica no solo maneja fenómenos sino que en su búsqueda por interpretar la realidad se lanza a reconocer los grupos humanos o “actores sociales” que están ocultos detrás de los fenómenos estudiados.

Por esta razón, en esta fase se estudia el comportamiento de los actores sociales que tienen relación con las variables estratégicas. Para la presente investigación, el taller “juego de actores” no será objeto de estudio dentro del ejercicio prospectivo que se plantea.

2.2.2.4 Taller: Escenarios del futuro.

32

En este punto converge toda la información preveniente de las tendencias y mejores prácticas mundiales.

El diseño del futuro se logra necesariamente a través de la redacción de escenarios, para lo cual las herramientas más aconsejables son: el análisis morfológico, el sistema de matriz de impacto cruzado (Smic) y la cruz de escenarios de Peter Schwartz. 

El análisis morfológico requiere la elaboración de diferentes hipótesis de futuro para cada variable estratégica o clave, con las cuales se componen los diferentes escenarios eligiendo, para cada variable, una de las hipótesis anteriores. De esta manera se obtiene un número razonable de escenarios posibles entre los cuales se elige uno o varios “deseables” que se denominan “apuesta”. La herramienta permite explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición del sistema. La figura 9 ilustra de manera general el concepto de análisis morfológico como herramienta para diseñar escenarios del futuro.

Figura 9. Gráfico concepto Análisis Morfológico.

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.

33



El Smic o sistemas de matrices de impacto cruzado,

trabaja con

probabilidades simples y condicionales. Permite definir el escenario más probable que no es sino el camino por donde se está orientando el negocio o el territorio de análisis, que al mismo tiempo muestra otras imágenes de futuro menos probables que son también susceptibles de ser analizadas.

El escenario probable señala el rumbo que ha tomado la organización, si ese camino o escenario es el más conveniente, quiere decir que la organización se halla bien encausada y, por lo tanto, el escenario “apuesta” consistiría en fortalecer los logros y tendencias señalados por el escenario probable. 

La cruz de escenarios de Peter Schwartz reduce las alternativas de escenarios solamente a cuatro. Algunas veces se utiliza directamente, otras veces se emplea para obtener una visión panorámica de las visiones de futuro logradas mediante los dos métodos anteriores. La figura 10, ilustra el concepto de cruz de escenarios.

Figura 10. Cruz de escenarios de Peter Schwartz.

Fuente: MOJICA. Francisco José. Introducción a la Prospectiva Estratégica para la Competitividad Empresarial Documento Contenido Matriz. Octubre de 2008. P. 44.

2.2.2.5 Taller: Estrategias.

34

Una vez reconocido el o los escenarios por los cuales “apuesta” la organización, la empresa o el territorio que se analiza, requiere construir ese futuro. Para lograrlo se emplean “estrategias”. Una estrategia se define como la sumatoria de un objetivo y unas acciones. Los objetivos provienen necesariamente de las hipótesis del escenario elegido como deseable. Existen varias maneras de precisar las acciones: 

El “Ábaco de François Régnier” permite priorizar las estrategias según el criterio de importancia en relación con su respectivo objetivo.



El “Igo” que significa: importancia y gobernabilidad prioriza las acciones según su grado de pertinencia con los objetivos, pero además indica el grado de control o de dominio que la empresa u organización tiene sobre cada una de ellas.



Los “Árboles de Pertinencia” concretan los requerimientos de cada objetivo a varios niveles llegando en cada nivel a mayor precisión. En la figura 11, ilustra un ejemplo de árboles de pertinencia para desarrollar estrategias basadas en objetivos y acciones.

Figura 11. Árboles de Pertinencia para definir estrategias.

35

Fuente: MOJICA, Francisco José. Guía Modelo Prospectivo Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Dirección Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Año 2011.



El “Análisis Multicriterios” permite calificar las acciones por medio de varios criterios con lo cual se obtiene un panorama de la relación con los criterios de evaluación.

En los siguientes capítulos se describirá en detalle, el despliegue del ejercicio prospectivo de la gestión universitaria en la Universidad Industrial de Santander, basado en la metodología descrita anteriormente.

36

3. ESTADO DEL ARTE A continuación se describen brevemente algunos conceptos, autores y escuelas citadas en la presente monografía. En la primera sección, se presenta una corta descripción del concepto “universidad” a través de las épocas más relevantes de su historia; posteriormente, y unido al concepto actual de universidad, se refieren las ideas y tendencias más importantes de la educación universitaria hacia la sociedad del conocimiento. Finalmente, se expone un breve estado del arte de los enfoques más representativos de los modelos de gestión universitaria vigentes, y se describe detalladamente el Estado del Arte de la unidad de análisis: La Universidad Industrial de Santander.

3.1 ANTECEDENTES Visión de la Universidad a lo largo de la historia.

La educación en sí, nace cuando nace el hombre. Los conocimientos, la información, la educación, etc., existen muchos años antes que se formara la institución conocida como Universidad. Grecia y Roma formaron una muy buena base de educación, saber e investigación, con maestros y alumnos; fue la época de los grandes eruditos, de las grandes escuelas y liceos, de los grandes sabios, como Aristóteles o Platón, que sin existir el término Universidad, supieron forjar una excelente masa de conocimientos que hasta nuestros días influyen. 22

3.1.1 La Universidad en la Época Medieval La Universidad Medieval es una de las más grandes creaciones de la civilización occidental, pero su grandeza nace de su perfecto enraizamiento en la sociedad que le dio vida. La idea de cristiandad impregna a las universidades medievales.

22

Tomado de: http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res102/txt3.htm.

37

El Estado Nacional no se desarrolla hasta los últimos tiempos de la Edad Media y las universidades aparecen en el momento en que la idea política básica es la Cristiandad y no la de Estado.23

De aquí se deriva también su trascendencia política. Como corporaciones libres integradas en el sistema de la cristiandad, las universidades no eran solo centros del saber, sino que hacían oír su voz; consideraban su deber en no encerrarse es sus ideas puramente académicas y no rehuyó tomar partido en las polémicas decisivas de su época.

La enseñanza universitaria se ajusta a las condiciones de la época, la imprenta no existía y los manuscritos eran raros y costosos, por ello la enseñanza se centraba en la lectura.

En la Universidad Medieval se enseñan los saberes de la época: la Teología, el Derecho, la Medicina y la Filosofía, teniendo por centro a Dios y a la Teología por la reina de las ciencias. Junto a ese espíritu, la Universidad Medieval ha destacado siempre como rasgo esencial: su carácter comunitario. El término “universitas” aludía a cualquier comunidad organizada con cualquier fin. Pero es a partir del siglo XII cuando los profesores empiezan a agruparse en defensa de la disciplina escolar, preocupados por la calidad de la enseñanza; del mismo modo, los alumnos comienzan a crear comunidades para protegerse del profesorado. Al ir evolucionando acaban naciendo las Universidades.

23

Fernández Alvarez, Manuel, "Historia", en La Universidad de Salamanca, Ediciones Universidad de Salamanca, Salamanca, 1991. Disponible en: http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res102/txt3.htm

38

A partir del siglo XV la Universidad se enfrenta a un nuevo ambiente y unas nuevas condiciones sociales que plantean su desafío a la gloriosa institución medieval. Dos de los rasgos característicos del inicio del mundo moderno repercutan inmediatamente en la Universidad: el triunfo del Estado Nacional y la Reforma.

El Estado Nacional que se difunde con el Renacimiento hace que las universidades pierdan progresivamente su carácter de instituciones de la cristiandad. La Reforma y su secuela de las guerras de la religión, provocan la división de las universidades en católicas y protestantes y la ruptura de la unidad religiosa. Algunas de estas escuelas alcanzan el grado de “Studium Generale” 24, porque recibían alumnos de fuera de sus diócesis y concedían títulos que tenían validez fuera de ellas; contaban con estatutos y privilegios otorgados, primero por el poder civil y posteriormente ampliados por el papado.

3.1.2 La Universidad en la Época Moderna En Francia la revolución da el golpe de muerte a la antigua Universidad 25. El 5 de Sep. De 1793, una ley de la Convención suprime pura y simplemente todas las universidades. La enseñanza superior se reorganiza sobre la base de las escuelas especiales, una de ellas es la Escuela Politécnica de París. La Universidad Imperial es una de las tantas universidades que tuvo influencia de la famosa ordenación napoleónica, creada en 1886 y organizada 2 años después, tiene un

24

AJO G. Y SAINZ DE ZÚÑIGA, C. M.ª, Historia de las Universidades Hispánicas. Orígenes y desarrollo desde su aparición a nuestros días, Madrid/Ávila 1957-1977, 11 vols. 25 FERNÁNDEZ Álvarez, Manuel, "Historia", La Universidad de Salamanca, Ediciones Universidad de Salamanca, Salamanca, 1991

39

concepto distinto de la que comúnmente se podría denominar Universidad, era más bien un organismo estatal al servicio del Estado.26

La Universidad Napoleónica unida a las viejas universidades, hace que el modelo francés encontrara imitadores. Pese a todos esos inconvenientes, la universidad napoleónica permitió una revitalización de enseñanza superior, porque el estado en que se encontraban a principios del siglo XIX no era bueno. Sin embargo, otros países como Rusia siguen hoy fuertemente influida por el modelo napoleónico.

Francia y los países que lo imitaron resuelven el problema de la Universidad por el camino de suprimirlas en su forma tradicional y organizar en forma distinta la enseñanza superior, aplicando un nuevo sistema relacionado al estado centralista y burocrático que surge con la revolución. Al principio del siglo XIX se produce también un movimiento de reformas de las Universidades de Oxford y Cambridge, únicas universidades inglesas entonces existentes. En Alemania el “Public School”, el movimiento renovado provoca la fundación de la Universidad de Berlín, en 1810, que inicia la nueva era de la Universidad Germánica.

La Universidad Inglesa, La Universidad Alemana y la crisis de la primera post guerra inspiran la meditación de quienes buscan la “idea de la Universidad” en la época contemporánea.

3.1.3. Universidad en la Época Contemporánea Desde su nacimiento la universidad ha enfocado su tarea en la docencia y en la investigación. La ha caracterizado un mayor énfasis en la primera, a lo largo de su existencia, hasta que se dio la tendencia de la universidad investigativa especialmente a partir de los comienzos del siglo XIX en Alemania, con la

26

SOTO ARANGO, Diana Elvira (2005): “Aproximación Histórica a la Universidad Colombiana” en Revista Historia de la Educación Latinoamericana UPTC. Tunja.

40

universidad concebida por Humboldt como institución dedicada a la investigación y formación de científicos.27

Posteriormente, los cambios de la sociedad y la presión para lograr acceso a los estudios universitarios, con nuevos hechos como la revolución industrial y los cambios socioeconómicos forzaron el paso hacia la aceptación de un mayor número de estudiantes, orientación a los estudios técnicos y a la especialización. Aparecieron las escuelas técnicas y los institutos de investigación al margen de la universidad. Las Disciplinas tecnológicas quedaron por fuera de la universidad. 28

Un ejemplo de Universidad Educativa fue la universidad inglesa cuyos predecesores fueron los Colleges. No eran abiertos a la población en general, como tampoco lo fue posteriormente la universidad, sino a una clase social privilegiada para adquirir una educación general superior al servicio de la iglesia y el Estado. Solo a partir de 1900 la universidad de Londres pasó a ser universidad docente al estilo de las alemanas. Fue abierta a la procedencia de estudiantes de cualquier tendencia religiosa o doctrinaria.

Las universidades norteamericanas tomaron su modelo de los Colleges Ingleses para la formación de pastores y administradores, tendencia que cambió con el paso del tiempo. Se tomaron modelos alemanes para fundar otras universidades.

Se retomó la idea originaria de la universidad de recibir estudiantes de todas partes y no de ser solo lugares donde se estudian todos los asuntos, conduciendo a la especialización y resolución de los problemas de sus correspondientes entornos. 27

DÍAZ MUÑANTE, Jorge Raúl. Modelo de gestión del conocimiento (gc) aplicado a la universidad pública en el Perú. Trabajo Monográfico (Lic.)-- Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Ciencias Matemáticas. EAP. de Computación, 2003. Bibliografía: h. 76-78 28 Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central UNMSM. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/diaz_mj/enpdf/cap2.pdf.

41

Se aceptó el estudio de las técnicas, las finanzas y los negocios y se reorientaron hacia la investigación en forma notoria. Este impulso las llevó en la posguerra de la segunda Guerra Mundial, a ser centros de investigación para producir nuevos conocimientos. Se les caracteriza así como empresas de servicios como un nuevo arquetipo de universidad de investigación o universidad organización, centrada en el crecimiento económico y la tecnología.29 3.1.4. La Universidad según Newman 30 El pensamiento de Newman respecto a la Universidad se mueve en un triple plano: Justificar el estudio de la Teología como Ciencia; mostrar que el respeto a la ortodoxia católica no es incompatible con el ambiente de libertad y de comprensión que es necesario para la existencia de una Universidad y, por último, establecer que el fin principal de ésta es la “educación liberal” de sus discípulos, este último punto para Newman tenía carácter general.31

Contra esta posición surgió la defensa del sistema de Oxford concebido con un espíritu de “educación liberal”, que es el conjunto de conocimientos y la disciplina intelectual que un hombre ha de tener como tal, con independencia de su concreta actividad profesional o de su especialización. No es un medio para alcanzar otros fines, sino que es un fin en sí misma, que tiene un fin tangible, real e idóneo.

29

SOTO ARANGO, Diana Elvira (2005): “Aproximación Histórica a la Universidad Colombiana” en Revista Historia de la Educación Latinoamericana UPTC. Tunja. 30 NEWMAN, John Henry, The Idea of a University: Nine Discourses Delivered to the Catholics of Dublin (1852); II. In Occasional Lectures and Essays Addressed to the Members of the Catholic University (1858), Edited with Introduction and Notes by I. T. Ker, Clarendon, Oxford, 1976. 31 FRIJHOFF, W "Universities: 1500-1900", en The Encyclopedia of Higher Education, Edited by Burton C. Clark and Guy Neave, Pergamon Press, 1992. http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res102/txt3.htm

42

Newman sostiene que la investigación no es uno de los fines esenciales de la Universidad, tampoco lo es la formación de científicos. Ha de basarse precisamente en la idea de la “unidad del conocimiento”, es decir en la idea de que todas las ramas del saber están entre sí en íntima relación, porque son en realidad parte de un todo. El fin de la educación liberal, es la formación intelectual del estudiante, su misión es conferirle unos hábitos y unos modos de pensar que dilaten su horizonte espiritual y disciplinen y ordenen su capacidad de juicio y el ejercicio de su inteligencia, esa formación intelectual va dirigida a su vez a modelar un tipo humano determinado Para lograr estos fines la Universidad ha de convertirse en “imperio del saber y la cultura”, en que reine un ambiente de mutuo intercambio de ideas y en que se discutan el ámbito y la función de cada rama de la Ciencia y sus relaciones recíprocas. La obra de Newman refleja el ideal de la educación inglesa en la época victoriana, creación de una élite de hombres dotados de una preparación general y de una determinada actitud ante la vida. 3.1.5. La Universidad según Jaspers. 32 La Universidad Alemana fue modela para la universidad europea. La moderna Universidad Alemana surge en 1810 con la fundación de la Universidad de Berlín (estado prusiano). Los promotores y verdaderos padres de la nueva universidad fueron los pensadores: Fitche, Schlemaier y Guillermo de Humboldt. 33

La nueva Universidad es fruto del espíritu nacionalista que se desarrolla en Prusia. La Universidad de Berlín se funda en la capital para permitir el trasiego de ideas y 32

JASPERS, Karl. Psicología de las concepciones del Mundo. Versión al Español de Mariano Marín Casero. Editorial Gredos, Madrid 1967. 33 NEWMAN, John Henry, the Idea of a University: Nine Discourses Delivered to the Catholics of Dublin (1852); II. In Occasional Lectures and Essays Addressed to the Members of the Catholic University (1858), Edited with Introduction and Notes by I. T. Ker, Clarendon, Oxford, 1976

43

la influencia cultural en los grupos sociales que dominan el estado prusiano, elevando así el nivel cultural y promoviendo en ellos el espíritu nacional. La Universidad es una corporación al servicio de la Ciencia. Ciencia e investigación serán la clave de la idea alemana de la Universidad. Jaspers centra la idea de Universidad de acuerdo con aquella tradición en el cultivo de la Ciencia. En ella se realiza el querer saber originario que en primer término no tiene otro fin que el de llegar a saber qué es lo que es posible conocer y qué es lo que por medio del conocimiento resulta de nosotros, su misión consiste en buscar y trasmitir la verdad por medio de la ciencia. La reflexión de Jaspers se centra en la naturaleza de la ciencia como esencia misma de la Universidad.

La Investigación constituye la tarea primordial de la Universidad, la Ciencia y la Investigación exigen como condición indispensable que pueda existir una libre búsqueda de la verdad. La libertad espiritual constituye así una consecuencia forzosa del fundamento necesario de la vida universitaria. Jaspers reivindica con fervor la concepción liberal de la Universidad que no puede estar sometida a ningún monopolio ideológico.

De esta idea central de la Universidad al servicio de la Ciencia nace también el punto de vista de Jaspers respecto a la enseñanza y a la formación universitaria. La enseñanza se centra en la base científica que han de recibir los estudiantes. Jaspers rechaza la posibilidad de la existencia de un ideal formativo que trascienda el nivel intelectual. La Universidad sólo puede dar una formación científica.34

El estudiante y el investigador centran su actividad en parcelas limitadas del saber, sólo de esa forma puede realizarse una labor seria en cualquier campo de la

34

La razón y sus enemigos en nuestro tiempo, Traducción de Lucía Piossek Prebisch. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1953.

44

Ciencia. Jaspers reafirma la idea tradicional de la Universidad como unidad y no como simple agregado de centros y escuelas diversas. 3.1.6. La Universidad según Ortega y Gasset35 La obra remonta a 1930 y su trascendencia ha sido grande y merecida tanto entre nosotros como en otros países. Representa sin duda la mayor aportación del pensamiento Español al problema que nos ocupa. La clave de la posición de Ortega está en colocar la Cultura y no la Ciencia en el centro de las tareas universitarias.

El punto de partida de Ortega es precisamente la crítica a la idea de que era preciso imitar el modelo de la Universidad Alemana y adaptarla a nuestro país. Pero, aparte de este factor circunstancial, Ortega afirma que la Universidad Alemana, con su culto a la Ciencia, había producido la desintegración cultural del hombre moderno.

Para remediar esta situación, Ortega proclama que la misión de la Universidad no es el cultivo de la Ciencia, sino formar hombres cultos, trasmitir y elaborar la Cultura. Así definida la misión de la Universidad, que por determinar que se entiende por Cultura, en el sentido orteguiano. La Cultura es el sistema de ideas vivas que cada tiempo posee, el sistema de ideas desde las cuales el tiempo vive. La Cultura no se presenta por tanto en la exposición de Ortega como una suma de conocimientos, sino como un conjunto de ideas vitales, ideas que guían la existencia humana y justifican las decisiones que en cada momento adopta el hombre.

35

José Ortega y Gasset, La Misión de la Universidad. Con indicaciones y notas para las conferencias de Raúl J.A Palma. Buenos Aires 2001

45

Ortega, no niega en absoluto la importancia de la Ciencia ni de la Investigación. Ve en ellas, “el humus donde la enseñanza superior tenga hincadas sus voraces raíces”, pues sin contacto con la Ciencia, con su incesante fermentación, la Universidad terminaría degenerando en “sarmentoso escolasticismo”. Pero Ciencia e Investigación deben ocupar “una zona circular” a la Universidad y no intentar absorber su centro ni usurpar la auténtica misión de esta que es la Cultura.

La Universidad cumple con este fin cultural centrando su núcleo en una Facultad de Cultura, es decir: 

La imagen física del mundo (Física)



Los temas fundamentales de la vida orgánica (Biología)



El proceso histórica de la vida humana (Historia)



La estructura y funcionamiento de la vida social (Sociología)



El plano del Universo (Filosofía)

Tales materias deben enseñarse como disciplinas culturales y no como ciencias. 3.1.7. La Universidad según Barnett36 El principio del conocimiento por sí mismo estaba vinculado a la idea de que la universidad debía hacer énfasis en la educación liberal. "Sólo ése es el conocimiento liberal, el que se sostiene por sus propias pretensiones, que es independiente de cualquier consecuencia, que no espera complementos, que se

36

BARNETT, Ronald, The Idea of Higher Education, The Society for Research into Higher Education & Open University Press, Buckingham, 1990. Disponible en: www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res102/txt3.htm-

46

niega a ser influenciado por cualquier meta, o absorbido en cualquier arte, para se presente por sí solo a nuestra contemplación". 37

Según Barnett, el considerar al aprendizaje liberal como la razón de ser de la Universidad, no significa que este conocimiento nunca debe producir nada útil o tener consecuencias, sino que su principal justificación no debe ser ésta (Pelikan, 1992).38

Barnett ha señalado que las concepciones liberales del conocimiento como un fin en sí mismo y del valor de los individuos pueden ser implícitamente correctas, pero que el mundo ha cambiado mucho desde el siglo XIX. Con la planeación nacional, con el desarrollo de los sistemas de educación superior, y con la industria y los gremios profesionales haciendo presión sobre la educación superior, aferrarse a una imagen de la educación superior como una simple transacción entre el profesor y el alumno individual no sólo es inocente sino también peligroso (Barnett, 1990).39

Otro aspecto que se ha señalado, principalmente como consecuencia de las guerras mundiales, es que el principio del conocimiento por sí mismo puede tener aplicaciones morales complicadas. Por ejemplo, la tortura o la manipulación farmacológica para obtener "conocimiento". Por esta razón, el principio del conocimiento por sí mismo debe integrarse con el principio de las "virtudes intelectuales" (Pelikan, 1992). 40

3.1.8. La Universidad Norteamericana

37

PELIKAN, Jaroslav, The Idea of the University. A Reexamination, Yale University Press, New Haven & London, 1992. P 33. 38 39 40

Ibid, p. 33. BARNETT. Op. Cit., p. 63. PELIKAN. Op. Cit., p. 43.

47

La idea americana de la universidad no es la de una comunidad por un principio único41: hoy la gran Universidad Americana es más bien un conjunto de comunidades y actividades mantenida unida por un nombre común, una dirección común y propósitos afines. La Universidad actual y sobre todo la Universidad del futuro, está condicionada por un conjunto de factores que la diferencian de lo que fue la Universidad decimonónica.

La Universidad norteamericana ha de formar un número cada vez mayor de especialistas y técnicos de la más diversa clase, que han de enfrentarse con un mundo en continua evolución.

La Universidad Norteamericana aparece como una de las fuerzas que ha de cooperar a este fin común y sus tareas se integran dentro de unos proyectos generales de investigación y de enseñanza.

3.1.9 La Universidad Hoy No es posible ya analizar la Universidad como ente aislado, sino en conexión con el conjunto del sistema de educación y de progreso y técnico de un país. Esa preocupación de los problemas nacionales propia de la Universidad actual no debe hacer olvidar que hoy no es posible pensar o educar solo a escala nacional, la Universidad no puede desconocer esta realidad.42

Las dos tareas fundamentales de la Universidad siguen siendo hoy, la educación y el avance del saber, lo que cambia es la perspectiva en que se sitúan esa dos

41

BOK, Derek, Universities and the Future of America, Duke Universit y Press, Durham & London, 1990.

42

GONZÁLEZ Cuevas, Oscar M. .El Concepto de Universidad. Universidad Autónoma Metropolitana de Azcapotzalco.

48

misiones, ambas son ahora tareas nacionales, la Universidad está ligada a esa misión y en ella ha de encuadrar sus actividades. 43

Las universidades que quieran desempeñar un papel social realmente activo deben experimentar una transformación importante, bien realizando nuevas funciones económicas para convertirse en puntos focales de los procesos de desarrollo regional, o bien asumiendo un nuevo comportamiento que las lleve a poner en práctica nuevos programas y actitudes para participar en el aprendizaje regional, transformándose así en universidades emprendedoras. 44 El modelo de universidad actual “presta” una mayor atención a45: 

La innovación educativa y la adecuación de la enseñanza a las necesidades y demandas de la sociedad: la enseñanza debe aumentar sus contenidos prácticos e introducir nuevas materias relacionadas con la experiencia empresarial y administrativa, así como prácticas, proyectos fin de carrera y tesis doctorales en empresas o en entidades relacionadas con su actividad y en instituciones de I+D.



La enseñanza no debe ser enfocada en función de lo que se sabe, sino de las necesidades de formación de los futuros profesionales. En este sentido, las universidades deben estar atentas a los nuevos requerimientos de formación de los técnicos de las empresas y de la administración e impartir formación de postgrado no reglada que cubra una parte de estas necesidades.

43

Tomado de: Fundación Global Democracia y Desarrollo (FUNGLODE) Santo Domingo- República Dominicana. http://www.piguonline.com/portal/pdfs/jornadas/Memoria.pdf. 44 MAGGIOLO, Oscar y otros. Hacia una política cultural autónoma para América Latina. Montevideo, Universidad de la República, 1968. 45 LATAPÍ, Pablo, "Algunas Tendencias de las Universidades Latinoamericanas. Problemas Seleccionados y Perspectivas", en Seminario sobre Nuevas Tendencias y Responsabilidades para las Universidades en Latinoamérica, México, UDUAL, 1978.

49



La investigación aplicada y una participación más activa en el aprendizaje regional: la universidad debe implicarse de una manera más activa en la resolución de los problemas tecnológicos que tienen planteados sus zonas de influencia e incluso favorecer la creación de empresas en aquellas áreas tecnológicas de interés para la región.



El fomento de la cooperación con socios diversos –regionales, nacionales o extranjeros- que aporten recursos o enfoques complementarios: tanto en la formación como en las investigaciones.



La aplicación de los principios de gestión de la calidad total a todos los servicios internos de la universidad y a su producción de enseñanza e investigación, pudiendo utilizar, para ello, los desarrollos y aplicados a empresas de servicios. Esto implicaría un cambio cultural en la organización, la adopción de nuevos procedimientos y el trabajo en equipo, todo ello con el fin de lograr la máxima satisfacción de los “clientes”, tanto internos (los profesores) como externos (alumnos, empresas, administraciones, etc.)



Las universidades deben replantear los modelos de formación de recursos humanos promoviendo y facilitando el trabajo interdisciplinario, y buscar la vinculación con los sectores sociales a fin de dar respuesta a proyectos de desarrollo regional.



Se impone el fortalecimiento de la inversión estatal y la construcción de estrategias que faciliten la consecución de recursos adicionales para así desarrollar la responsabilidad social y contribuir a la sostenibilidad de la educación pública.

50



La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación a la gestión administrativa es de vital importancia, a fin de desarrollar el trabajo diario de una manera más eficiente y eficaz.



Las universidades deben tener la capacidad de diseñar, desarrollar, utilizar, aprovechar y evaluar los sistemas técnicos apropiados y los riesgos que se corren por su empleo. La estrategia debe escogerse basada en la historia previa, las capacidades acumuladas, los vínculos establecidos y las habilidades adquiridas, puesto que la innovación requiere que se involucren todos los afectados, planifiquen una solución y se comprometan a aplicarla.

3.2 GESTIÓN UNIVERSITARIA La gestión universitaria se refiere a la: “capacidad que tiene la administración de alcanzar los objetivos institucionales en el marco restrictivo y condicionante que imponen las regulaciones del Estado y el mercado” 46, en las instituciones educativas de carácter público o privado. Evaluar la gestión ya sea en las universidades o en otro tipo de instituciones, es valorar el grado de cumplimiento de los objetivos y las metas que se propongan.

EL concepto de gestión aplicado a instituciones universitarias se puede definir como un conjunto de elementos dependientes entre sí, como se nombra en Hax (1990)47: 

Un perfil unificado, coherente e integrativo de decisiones.



La forma en que se determina y explicitan los propósitos institucionales en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

46 47

http://www.onp.unal.edu.co/docs_curso/indicadores/aspectosConceptuales.html HAX, A. Construyendo la empresa del futuro. Documento interno, Sloan School of Management, MIT, 1988.

51



La forma como se seleccionan los servicios educativos que la institución ofrece o pretende ofrecer en el futuro.



La forma como se consigue ventaja en los servicios que ofrece respondiendo a las oportunidades y amenazas del ambiente en que se inserta, así como a las debilidades y fortalezas de la institución



Aquella que compromete a todos los niveles jerárquicos de la institución (administrativo, académico, operativo) y



Aquella que define la naturaleza de la contribución educativa, social y económica que la institución intenta hacer a todas las audiencias que tienen derechos adquiridos sobre ella.

La evaluación de la gestión universitaria requiere de varios tipos de instrumentos como los sistemas de información, el manejo de proyectos universitarios y los indicadores de gestión, entre otros. De acuerdo a Greenley (1989) 48 disponer de un sistema de indicadores bien diseñado propicia la mejora del proceso de adopción de decisiones a los diferentes niveles de la organización en la universidad, proporcionando información oportuna, relevante y fiable a los responsables de la gestión con miras a cumplir los objetivos establecidos.

Es importante entonces, definir políticas estratégicas que den sentido a las metas y objetivos de gestión que se establecen. Hax y Majluf (1990) 49 proponen que el diseño estratégico debe estar directamente relacionado con una política precisa y coherente para la educación universitaria, la cual debe orientar la acción a corto, mediano y largo plazo en las instituciones de educación superior.

48

GREENLEY.G. Strategic management. London, Prentice Hall, 1989. MAJLUF, N. Managing Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. Englewood .cnrn, N.J.: Prentice Hall, 1991. 49

52

En Godoy (2006)50 se define a la universidad como una organización que constituye un mundo complejo, cambiante y de proyección constante en el ambiente donde se desarrolla. Se hace énfasis en los cambios, avances y transformaciones que pueden tener estas organizaciones en sus procesos, según el contexto social dónde tienen su campo de acción. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) 51 definen la organización “como una unidad coordinada que consiste de por lo menos dos personas, quienes trabajan hacia una meta o metas en común”. Los autores resaltan que en las últimas décadas, las organizaciones han venido modificando, sus procesos y estructuras organizacionales de acuerdo con diferentes modelos de comportamiento organizacional, con la finalidad de adaptarlas a las características y exigencias de los cambios que se han dado a partir de la sociedad de la información y del conocimiento.

Dentro de la gran demanda de organizaciones que deben modificar sus esquemas gerenciales según Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), están las instituciones de educación superior, específicamente las universidades. La práctica de los procedimientos gerenciales en estas instituciones debe ser adaptada a un nuevo paradigma organizacional para que se den los cambios y las transformaciones en sus diferentes estructuras y procesos educativos, con la finalidad de alcanzar calidad, eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia, equidad y productividad de bienes sociales.

50

GODOY, Myriam. Reflexiones acerca de la gerencia universitaria y su relación con la organización, la dirección y la ética.http://www.escribimos.com/verNota.asp?idNota=50. 51 GIBSON- IVANCEVICH- DONNELLY. Las Organizaciones: Comportamiento, Estructura, Procesos. Editorial Mc Graw Hill. Décima Edición. Chile. 2001.

53

Desiato y Guevara (1998)52 consideran que la década de los noventa es la época de la cultura organizacional, donde aparecen enfoques, modelos y paradigmas innovadores para rebatir la gerencia tradicional presente en las empresas y organizaciones, iniciada desde el enfoque tradicional, el taylorismo, el fayolismo, la escuela sociológica, las relaciones humanas, la sociología industrial y la escuela de la teoría de la organización, donde se producen una serie de cambios y enfoques administrativos, encaminados a formular teorías que abarquen, el fenómeno organizativo.

Según los autores, las entidades educativas deben concebirse en un nuevo orden organizacional y gerencial, que implique la participación de la gente, la modernización de los procesos, la innovación, la equidad, la calidad y la productividad de bienes sociales. Fitz-Enz53 (1992) explica que el entorno empresarial actual se caracteriza por su alta competitividad y dinámica, por lo que las instituciones educativas han de desarrollar estrategias utilizando la totalidad de los recursos de manera eficaz y eficiente. En este ambiente, el capital humano asume un papel estratégico dentro de la actividad empresarial y la finalidad de la función de recursos humanos, es añadir valor a los empleados y a las instituciones mediante la aplicación de técnicas, prácticas interpersonales, profesionales y de gestión en las áreas de contacto humanas y empresariales. Además, se descentraliza la mayor parte de las actuaciones de los empleados, por lo que comienzan a actuar con más autonomía y asumir las responsabilidades que les correspondan por las decisiones y acciones que llevan a cabo.

52

DESIATO, Massimo. El Hombre en la teoría de la administración. Antropología y ética en el ámbito de la organización y gerencia de empresas. Massimo Desiato y María Fernanda Guevara. Caracas. Universidad Católica Andrés Bello. 1998. 294 P. 53 FITZ-ENZ, J. El valor añadido por la dirección de recursos humanos. Una nueva estrategia para los 90. Deusto, Bilbao 1992.

54

Otro enfoque de gestión universitaria, es el basado en sistemas de empowerment. Según Blanchard54 (1996), los sistemas de empowerment, permiten desarrollar equipos de trabajo que actúan con máxima autonomía y en que los individuos plantean el problema del desarrollo personal enmarcado en las políticas institucionales y en la gestión estratégica diseñada dentro de la organización. En el informe del Ministerio de Educación y Ciencia55 de España, [50] se señala la necesidad de adaptar el sistema de gestión universitario hacia los logros de la gerencia en la universidad, de tal manera que permitan “a los alumnos la consecución de competencias. En este sentido, define competencias como la combinación de conocimientos, habilidades (intelectuales, manuales, sociales, etc.), actitudes y valores que capacitarán al titulado para afrontar con garantías la resolución de problemas o la intervención en un asunto, en un contexto académico, profesional o social determinado”. En Rastrollo y Castillo (2002) 56 se estudia el impacto que las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) están produciendo en las instituciones educativas. Las autoras hacen énfasis en el cambio de paradigmas administrativos que han surgido a raíz de la implementación de tal tecnología.

Como resultado de dicho análisis, dentro de las tendencias internas que caracterizan a estas estructuras se pueden identificar los siguientes elementos, que pueden ser trasladados y aplicados a la gestión universitaria:

54

BLANCHARD, K.; CARLOS, J.P. Y RANDOLPH, A. El empowerment requiere más de un minuto, Bilbao: Deusto, 1996. 55 MEC. Propuestas para la renovación de las metodologías educativas en la universidad. Informe del Ministerio de Educación y Ciencia, España. 2006 56 RASTROLLO, María Ángeles, CASTILLO, Ana María. NUEVAS TIC Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: DE LA BUROCRACIA VERTICAL A LA EMPRESA. Departamento de economía y administración de empresas. Universidad de Málaga.

55



Simplificación de los niveles de la jerarquía organizativa, dando lugar a organigramas más planos (Bartlett y Ghoshal, 1991) 57. La reducción de la jerarquía se logra mediante la combinación de tareas relacionadas entre sí y antes fragmentadas, y a través de la descentralización del proceso de toma de decisiones, lo que supone no sólo una menor diferenciación vertical, sino también un cambio en los criterios de agrupación del trabajo con la finalidad de dotar de nuevos contenidos a las funciones de dirección intermedia, más allá de la mera supervisión directa.



Organización del trabajo en torno a procesos de negocio o flujos de trabajo y no en torno a tareas (Hammer y Champy, 1994; Lorino, 1995) 58, para enlazar mejor las actividades de los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores.



La facilidad de comunicación a través del espacio y el tiempo que proporcionan las TIC permite articular el trabajo en equipos de redes de alta capacidad, de modo que el valor creado se genera a través del intercambio en

redes

abiertas,

al

potenciar

la

flexibilidad,

la

innovación,

la

responsabilidad y el carácter emprendedor del factor humano (Tarondeau y Wright, 1995; Grant, 1996)59. 

Gestión en torno a los equipos en lugar de los individuos. (Robbins, 1996, p. 566).

57

BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, (1991): "Global strategic management: impact on the new frontiers of strategy research". Strategic Management Journal, vol. 12, nº 1, pp. 5-16. 58 HAMMER, M.; CHAMPY, J. (1994): Reingeniería de la empresa, Parramón, Barcelona. 59

TARONDEAU, J.C.; WRIGHT, R.W. (1995): "La transversalité dans les organisations ou le contrôle par le processus". Revue Française de Gestión, nº 104, juin-juillet-août, pp. 113-121.

56



Énfasis en las competencias de las personas más que en la especialización funcional (Ostroff y Smith, 1992; Mottis, et al., 1995) 60. La necesidad de ajustarse a los cambios con rapidez exige flexibilidad y adaptabilidad de la plantilla y desarrollo de nuevas capacidades.



Las decisiones sobre la utilización y adquisición del capital humano necesitan información detallada sobre su potencial de aprendizaje y sobre todo una mayor confianza (Handy, 1995).



Redefinición de los mecanismos de coordinación y control de la organización. La coordinación se logra mediante fórmulas basadas en la adaptación mutua y en la estandarización de normas antes que en la supervisión directa o en la normalización de métodos, productos o habilidades.



El compromiso organizativo (Bayona, Goñi y Madorrán, 2000, p. 141) 61 lleva a una progresiva sustitución del control externo por el control interno, ya que la supervisión tradicional se suple por una relación basada en la confianza, en la interiorización de valores y en la existencia de objetivos compartidos (Morales y Ariza, 1997).



Libre flujo de información. La flexibilidad provista por la capacidad de los empleados y equipos de dar respuestas rápidas y eficaces a las exigencias del entorno implica la necesidad de que la información fluya libremente en todas las direcciones, estando a disposición de quienes puedan necesitarla

60

OSTROFF, F.; SMITH, D. (1992): "La organización horizontal". Harvard Deusto Business Review, nº 56, pp.

4-19. 61

BAYONA, C.; GOÑI, S. y MADORRÁN, C. (2000): “Compromiso organizacional: implicaciones para la

gestión estratégica de los recursos humanos”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 9, nº 1, pp. 139-149.

57

en un momento dado. Asimismo es importante crear una red adecuada de intercambio de conocimientos con el mundo exterior (Nonaka y Takeuchi, 1995)62, todo ello basado en la utilización preponderante de redes de comunicaciones descentralizadas, más aptas para tareas no estructuradas. 

Orientación al cliente o usuario. Así, la organización por procesos no pierde de vista que el eje en torno al cual se articulan los procesos es la satisfacción del cliente o usuario, antes que las exigencias de coordinación interna. En la implantación de este tipo de estrategias, los estudios que muestran el éxito de los equipos de trabajo virtuales son cada vez más numerosos (Rayport y Sviokla, 1996; Bañegil y Miranda, 1998). Es éste el aspecto fundamental en torno al cual gira toda la finalidad de la flexibilización.



Maximización de los contactos con proveedores y clientes, desarrollando hábitos de cooperación y estrategias de alianzas (Venkatraman, 1994; Rockart et al., 1996)63, aunque siempre manteniendo la especialización centrada en las competencias nucleares de cada organización.

Según Abad y Guerrero64 (2000) la sociedad actual avanza hacia el desarrollo del conocimiento y su capacidad de renovación continúa como base de la competitividad y del liderazgo. En la sociedad del conocimiento predominarán las organizaciones inteligentes, con empleados capaces de estar al día en su entorno profesional y de anticipar las expectativas de la sociedad. Por ello la formación

62

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995): The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create

the Dynamics of Innovation, Oxford University Press. New York. 63

VENKATRAMAN, N. (1994): "IT-enabled business transformation: from automation to business scope

redefinition". Sloan Management Review, vol. 35, nº 2, winter, pp. 73-87. 64

ABAD, Isabel María, GUERRERO, Ana María. Desarrollo de competencias directivas. Ajuste de la formación

universitaria a la realidad empresarial. Año 2000.

58

adquiere una dimensión especial, ha de buscar la capacitación para manejar problemas complejos, procurando desarrollar destrezas y habilidades de naturaleza actitudinal y emocional.

La formación en administración de empresas ha de enfocarse hacia el desarrollo de competencias directivas, el conocimiento de la organización, el identificar problemas, analizarlos y resolverlos en un contexto organizacional dinámico donde las habilidades sociales son la clave. En Benavides (2002)65 se detalla la conveniencia de utilizar la dirección estratégica como marco para la elaboración de estrategias por parte de la Universidad.

Según el autor, en las condiciones contemporáneas este equilibrio se alcanza y perdura solamente si se logran desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Benavides cita a Michael Porter, quien fue el primero en hablar de “ventajas competitivas”. Alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta como la piedra angular de la práctica de la dirección no solo en actividades empresariales, sino también en el ámbito social, educativo y político.

Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la posesión de fuentes tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en costos, calidad del producto o servicio que se oferta, o en el desarrollo de actividades que le aporten valor agregado a éstos.

65

BENAVIDES, Carlos A., la dirección estratégica en el ámbito de la enseñanza. Dirección de Secretariado de

Calidad y Planificación Estratégica de la Universidad de Málaga. Jornada de formación la dirección estratégica en el ámbito universitario. 2002.

59

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez más cambiante y competitivo, lo óptimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de él se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano.

El autor también concibe la universidad como una organización inteligente, cuando está conformada con talento que tiene la capacidad de crear y re-crear continuamente su futuro; se asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también las de las empresas, organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.). La institución que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo.

Para diseñar y ejecutar ese modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión, ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la empresa y prever las posibilidades de acción; y todo ello relacionado con la medida en que desarrollamos, mantenemos y utilizamos nuestras capacidades humanas fundamentales. En Bueno (1997)66, los procesos organizativos y transorganizativos de la universidad se deben orientar hacia el logro de organizaciones inteligentes, es decir, con “capacidad de respuesta y adaptación” En este sentido, la organización es como un ser vivo con facultades de “emergencia”, de “co-evolución” y de “memorización” o con capacidad de incorporar rutinas o pautas espaciotemporales en un proceso evolutivo, tal y como enseña la neurobiología. Es necesario generar un “aprendizaje organizativo” para lograr que la organización se 66

Catedrático de Economía de la Empresa de la UAM, Director del Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) – Parque Científico de Madrid, Consejero del Banco de España. “La sociedad del conocimiento reclama capital. intangible”, Tendencia S XXI, julio-agosto.

60

haga “inteligente”, igual que ocurre con las personas a través del aprendizaje individual.

El autor indica que la organización es algo más que una simple colección de individuos relacionados y su aprendizaje se logra por la interacción y superposición de los grupos o equipos, más allá de la simple agregación del aprendizaje alcanzado por las personas que la componen Si a esta inteligencia se le suma una adecuada gestión de la información y de los conocimientos básicos poseídos por los individuos, la empresa podrá mejorar sus capacidades competitivas o crear “competencias distintivas” o “esenciales”.

La gestión universitaria, como medio de interacción social y humana se entiende entonces como el espacio en el cual la persona, en este caso quien desarrolla la actividad de dirección, encuentra su escenario de interacción. Cada área de conocimiento, cada tema, subtema o actividad, tendría la posibilidad de describir sus tendencias o comportamientos futuros y, de seguro, muchos de ellos influirán en las formas como las personas realicen sus actividades de dirección y gestión.

Es importante anotar que los modelos propuestos por los autores citados, son condicionados por diversos factores externos (Regulación estatal, políticas nacionales, financiación, etc.) donde las instituciones educativas cumplen su razón social.

3.3 UNIDAD DE ANÁLISIS: UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER. La Universidad Industrial de Santander, institución de 64 años de historia y que atiende a 22.000 estudiantes de todos los niveles de formación, con un impacto regional y nacional que le ha otorgado prestigio y la compromete fuertemente con

61

su futuro, diseñó un Plan de Desarrollo 2008 – 201867, el cual plantea la visión de la UIS y sus objetivos en las diferentes dimensiones de desarrollo organizacional.

Para ello, se requiere de una administración que este acorde con las líneas de desarrollo que se han propuesto y que sirva de catalizador de los cambios. El modelo administrativo vigente se soporta en concepciones que están revalidadas y se requiere hacer una nueva apuesta en la gestión universitaria que genere una ALINEACIÓN ESTRATEGICA, para hacer realidad la vieja promesa de que la administración debe estar al servicio de la Academia.

La gestión administrativa de la Universidad esta en cabeza de la Vicerrectoría Administrativa, que estatutariamente tiene como propósito liderar el desarrollo institucional y es precisamente acudiendo a esa responsabilidad y dentro del alcance que da el mismo Plan de Desarrollo, al proponer como una de las cinco dimensiones estratégicas la Administrativa enmarcando su objetivo en la Eficacia y la Eficiencia de la Gestión Universitaria, que surge la necesidad de repensar dicha tarea, pues no se puede pretender que toda la organización este incubando un cambio y profundizando convicciones desde lo misional y que la gestión, que es la que acompaña los procesos misionales, persista anquilosada en viejos moldes y prácticas desuetas, que lo único que logran es presentar ante la comunidad académica, a pesar de todos los esfuerzos, una administración que no resuelve los problemas de base de la Universidad.

Este problema así planteado, es en sí mismo un reto, toda vez que se requiere, además de una teoría y técnica que respalde el trabajo, la unión de voluntades en torno a la idea principal del mismo, que debe ser lograr una gestión universitaria que este a la altura de los tiempos y retos que se ha impuesto la Universidad Industrial de Santander.

67

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL – PDI UIS 2008 – 2018. Universidad Industrial de Santander. 2007.

62

Realizar lo anterior, requiere un desarrollo que invite e involucre a toda la comunidad en el proceso de saber donde estamos y hacia donde queremos ir en cuanto a Gestión Universitaria se refiere, es por ello que se hará uso de la Teoría Prospectiva, como herramienta de planeación, que pretende caracterizar los futuros probables y deseables de la gestión de la universidad, con miras a adoptar acciones para cumplir las metas y objetivos estratégicos y estar a la vanguardia en la tendencia de la sociedad del conocimiento.

Con los resultados de un análisis prospectivo se construye la planeación estratégica de una organización y guía el accionar para lograr el futuro deseado. Pero para que estas acciones sean eficaces es necesario que se materialicen en proyectos reales, es decir, en rutas indicativas de actividades, con resultados, esperados, criterios de evaluación, definición de responsables, asignación de presupuestos y un estimativo en el tiempo a través de un cronograma. Es por ello que hacer prospectiva no es planear, mas sin embargo, un buen ejercicio de planeación es conveniente realizarlo con un esfuerzo prospectivo por anticipado 68.

3.3.1 Generalidades Universidad Industrial de Santander. 3.3.1.1 Definición Legal. La UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER es69: “Un ente universitario autónomo, de servicio público cultural, con régimen especial, vinculado al Ministerio de Educación Nacional y organizado como establecimiento público del orden

departamental,

con

personería

jurídica

y

autonomía

académica,

administrativa y financiera, conforme con la Constitución Nacional y la Ley, con patrimonio independiente, y creada mediante Ordenanzas números 41 de 1940 y 68

ORTEGA, SAN MARTINI, Fernando. LA PROSPECTIVA: Herramienta indispensable de planeamiento en una era de cambios. [En Línea], 2003 [Citado 13 de Agosto, 2008]. Disponible en internet: . 69 UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Estatuto General, Compilación de Normas Vigentes. ACUERDO No. 166 DE 1993. Artículo 2. Noviembre 22 de 1993. División de Publicaciones UIS, p7.

63

83 de 1944 de la Asamblea Departamental de Santander, reglamentadas por el Decreto 1300 de Junio 30 de 1982 de la Gobernación de Santander.

La Universidad Industrial de Santander tiene su domicilio principal en la Ciudad de Bucaramanga, Departamento de Santander, República de Colombia, pero podrá establecer dependencias seccionales, de acuerdo con la Ley.” 3.3.1.2 Ubicación Geográfica70 El quehacer universitario se desarrolla actualmente en ocho sedes: tres en Bucaramanga (Campus Principal, Facultad de Salud y Bucarica), una en Piedecuesta, una en Barbosa, una en Barrancabermeja, una en Málaga y una en el Socorro.

En Bucaramanga, el campus universitario principal está ubicado en un área de 337.000 metros cuadrados en la zona nororiental de la meseta, alberga los edificios de las Facultades de Ingenierías, Ciencias y Humanidades; Bienestar Universitario, Dirección General de Investigaciones, Biblioteca Central y oficinas administrativas; además diversos centros de investigación, el Centro de Tecnologías de Información y Comunicación - CENTIIC, auditorios, talleres, laboratorios, museos, canchas deportivas y zonas verdes.

La Facultad de Salud, tiene un área de 9.500 metros cuadrados, ubicada en otro sector de la Ciudad. Las Escuelas de Medicina, Bacteriología y Laboratorio Clínico, Fisioterapia, Enfermería y Nutrición; además del Instituto de Programas Interdisciplinarios en Atención Primaria de la Salud PROINAPSA y el Centro de Investigaciones en Enfermedades Tropicales CINTROP, son algunas de las unidades académicas, administrativas y dependencias que tienen asiento en esta

70

Tomado de: http://www.uis.edu.co/webUIS/es/acercaUis/infraestructuraFisica.html

64

sede. Igualmente, se encuentra allí la Biblioteca Médica, los Auditorios Luis Carlos Galán Sarmiento y Fundadores y el edificio Roberto Serpa Flores.

El edificio de la Sede Bucarica, fue diseñado por el arquitecto español Germán Tejeiro de la Torre, y el 10 de diciembre de 1945 se inaugura como Hotel Bucarica. El Consejo de Monumentos Nacionales del Ministerio de Cultura lo declaró Monumento Nacional mediante la resolución No. 002 del 12 de marzo de 1982, por su antigüedad, autenticidad, singularidad, representatividad, valor estético, arquitectónico, histórico y documental; caracterizándolo como bien inmueble en la región Santander.

Su utilización como hotel terminó a finales de 1999, fecha a partir de la cual se convierte en sede empresarial y cultural de la Universidad Industrial de Santander, albergando en su interior a algunas dependencias universitarias: Dirección de Extensión; las emisoras universitarias UIS Estéreo y UIS A.M, el Centro de Estudios Regionales, la Oficina de Control Interno Disciplinario, el Consultorio Jurídico de la Escuela de Derecho, los salones Santander, Hormiga y Río de Oro; la sala de exposiciones Macaregua, así como también algunas corporaciones en convenio con el sector productivo.

En Piedecuesta, más exactamente, en el Valle de Guatiguará (con 75.000 metros cuadrados de área), se encuentra el polo de investigaciones de la Universidad. Allí, opera la Corporación para la Investigación de la Corrosión, el Laboratorio de Investigaciones y las aulas del Postgrado en Microbiología Industrial, un auditorio, laboratorios de biohidrometalurgia, reología, catálisis, plasma, caracterización de materiales y análisis térmico diferencial; la granja, y los cultivos que estimulan la imaginación y creatividad de los estudiantes de los programas en Tecnología Pecuaria y en Tecnología Agrícola.

65

En Barbosa, se encuentra otra de las sedes de la universidad con una extensión de 1653 metros cuadrados. La sede de Barbosa cuenta con 8 aulas, 1 salón múltiple, 1 aula multimedia, 1 biblioteca, 1 laboratorio de informática y 1 laboratorio de química.

La sede de la universidad en El Socorro con una extensión aproximada de 11.000 metros cuadrados. Esta sede cuenta con 1 laboratorio de física, circuitos eléctricos y sistemas digitales, 1 laboratorio de química, 4 salas de informática, 1 biblioteca, centros de estudio, 21 aulas de clase con capacidad promedio de 45 estudiantes por aula, 1 aula especial con capacidad para 60 personas y dotación de equipos para proyección, 1 aula múltiple con capacidad de 150 personas, 1 sala para el desarrollo del Centro Halley de astronomía, 1 almacén para elementos deportivos, diversas áreas deportivas, 10 oficinas de administración interconectadas mediante enlaces de fibra óptica, y zonas de bienestar como cafetería estudiantil, cafetería administración, sala de profesores, parqueadero de motos y vehículos, zonas verdes, peatonales y parque, teatro al aire libre con capacidad para 800 personas y 57 baños distribuidos en 3 baterías.

Málaga, es otro de los municipios del departamento en donde la UIS ha establecido otra de sus sedes para prestar sus servicios. Posee 10 aulas con capacidad para 40 estudiantes, 9 laboratorios (Física, Química con un cuarto pequeño para reactivos, Leches, Biología, Suelos, Anatomía Animal, Maderas, Fotointerpretación y Silvicultura), 1 sala de cómputo, 1 sala de Internet, 1 biblioteca, 2 salas de lectura, 1 sala de profesores, 1 sala de dibujo, 1 centro de estudios forestales y ambientales, 2 salas de proyecciones dotadas con medios audiovisuales y un auditorio.

En Barrancabermeja, la planta física la constituye un moderno edificio que consta de 27 aulas dotadas, 4 laboratorios, 3 salas de cómputo, además del edificio de la biblioteca Alejandro Galvis Galvis.

66

3.3.1.3 Historia71 El primero de marzo de 1948 fueron oficialmente inauguradas las labores de la Universidad Industrial de Santander en el patio de la Escuela Industrial Dámaso Zapata.

En 1940 el abogado Mario Galán Gómez presentó ante la Asamblea de Santander el proyecto de ordenanza que inició el proceso legal de creación de la universidad, que apenas se limitaba a la creación de una "Facultad" de Ingeniería Industrial, "orientada de preferencia hacia las especializaciones de química, mecánica y electricidad", pero incluyó el establecimiento de un bachillerato técnico en la renovada Escuela Industrial de Bucaramanga, donde sería preparado un grupo de jóvenes para el ingreso, en óptimas condiciones, a la mencionada Facultad. Una vez que la comisión designada por la Asamblea dio su visto bueno, este poder legislativo aprobó, el 21 de junio de 1940, la Ordenanza 41 que declaraba creada la "Facultad de Ingeniería Industrial" y establecía un bachillerato técnico en la Escuela Industrial. Sin embargo, con el esfuerzo de dos diputados se aprobó la ordenanza 83, el 22 de junio de 1944, que creó definitivamente "La Universidad de Santander”.

El primer rector de la UIS fue Nicanor Pinzón Neira, ingeniero civil de la Escuela de Minas de Medellín. Con tres facultades de Ingeniería (Eléctrica, Mecánica y Química), respectivamente dirigidas por Hernando Pardo Ordóñez, Alfonso Penagos Mantilla y Lelio Martínez Villalba, la UIS aceptó sus primeros veinte estudiantes en 1948.

En la década de los años sesenta ya existían doce edificios y en 1963 los estudiantes matriculados ascendían a 1147, fue así como a finales de los 60’s se 71

Tomado de: http://www.uis.edu.co/webUIS/es/acercaUis/historiaUis.pdf

67

dio paso a la auténtica universidad de todas las ciencias y profesiones, cuando el campus central fue acompañado por la Facultad de Ciencias de la Salud ubicada junto al Hospital Universitario Ramón González Valencia.

La década de los años ochenta se inició con el nuevo marco de acción establecido por el Decreto Ley 80 de 1980, que obligó a una nueva reforma administrativa y a ampliar el aspecto de los programas profesionales: Geología (1982), Física (1983), Diseño Industrial (1985), Música (1985) e Historia (1987). Bajo la rectoría de Jaime Luis Gutiérrez se abrieron los Centros Regionales de Educación a Distancia, los cuales terminaron por crear el actual Instituto de Educación a Distancia., ya al final de la década se habían creado 7 especializaciones y 7 maestrías. Las necesidades de formación del profesorado en técnicas didácticas obligaron a crear el Centro para el Desarrollo de la Docencia (1982), y las demandas de investigación se resolvieron con un convenio firmado con el BID y el ICFES para la dotación de los laboratorios.

En la administración de Jorge Gómez Duarte ya sobre la década de los 90, se da un nuevo impulso renovador logrado mediante la creación del Programa de Regionalización que sitúa proyectos educativos presenciales en el Socorro, Barbosa, Málaga y Barrancabermeja, con sedes propias que permiten un acercamiento del Proyecto educativo a las principales Provincias de Santander.

Así mismo durante la gestión del rector Gómez Duarte se da inicio a los procesos de autoevaluación de programas con fines de acreditación, logrando tener al final de su periodo 8 programas con acreditación de alta calidad.

Al comenzar el siglo XXI, la UIS sigue siendo la universidad más importante de la región oriental de Colombia, reconocida por la tradicional calidad de sus programas y por los esfuerzos de gestión de sus recursos financieros liderados por su actual rector Jaime Alberto Camacho Pico

68

. Con todo lo soñado y realizado hasta el momento, lo que se manifiesta ostensiblemente en el devenir de esta historia de la Universidad Industrial de Santander es un crecimiento sostenido con calidad y eficiencia, un avance hacia la profundización sin perder el sentido de su pertinencia social que se da en sus programas de maestría y doctorado, un reconocimiento a la alta calidad de sus programas, tal como lo destaca la acreditación de la mayoría de los mismos y la Acreditación Institucional conferida por el término de 8 años por el Ministerio de Educación Nacional, según Resolución No. 2019 de junio 3 de 2005, que hoy la ratifica entre las mejores Universidades con las que cuenta la Nación para la buena educación de la sociedad.

3.3.2 Marco Estratégico UIS 3.3.2.1 Misión72 La Universidad Industrial de Santander es una organización que tiene como propósito la formación de personas de alta calidad ética, política y profesional; la generación y adecuación de conocimientos; la conservación y reinterpretación de la cultura y la participación activa liderando procesos de cambio por el progreso y mejor calidad de vida de la comunidad.

Orientan su misión los principios democráticos, la reflexión crítica, el ejercicio libre de la cátedra, el trabajo interdisciplinario y la relación con el mundo externo.

Sustenta su trabajo en las cualidades humanas de las personas que la integran, en la capacidad laboral de sus empleados, en la excelencia académica de sus

72

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Estatuto General, Compilación de normas Vigentes. ACUERDO No. 166 DE 1993. Artículo 4. Noviembre 22 de 1993. División de Publicaciones UIS, p7.

69

profesores y en el compromiso de la comunidad universitaria con los propósitos institucionales y la construcción de una cultura de vida.

3.3.2.2 Visión “Como visión general en el año 2018, la Universidad Industrial de Santander se habrá fortalecido en su carácter público, aportando al desarrollo político, cultural, social y económico del país, como resultado de un proceso de generación y adecuación de conocimiento en el cual la investigación constituye el eje articulador de sus funciones misionales.

La Universidad habrá desarrollado exitosamente una política de crecimiento vertical, mediante la cual se crearán y consolidarán programas de maestría y doctorado de alta calidad, sustentados en procesos de investigación pertinente para la región y el país.

La Institución habrá contribuido al desarrollo regional, mediante la formación del talento humano, la investigación y la extensión, reflejado en el mejoramiento de la calidad de vida, la competitividad internacional y el crecimiento económico. Como parte de este proceso, se ampliará la cobertura con la creación y consolidación de programas misionales pertinentes y soportes estratégicos en su sede central y en sus sedes regionales tanto a nivel profesional como a nivel tecnológico, atendiendo a la política de formación por ciclos aprobada por el Consejo Superior.

La Universidad habrá consolidado una política de articulación global que le ha permitido incrementar de manera significativa los resultados de sus procesos misionales

mediante

la

cooperación

con

instituciones

educativas

y

de

investigación de alto prestigio, empresas, entidades gubernamentales, egresados y otros entes públicos y privados nacionales e internacionales.

70

La Universidad habrá fortalecido en toda su organización una cultura de gestión de alta calidad de los procesos misionales, estratégicos y de apoyo.

Como resultado de la actualización permanente de sus programas académicos, la Universidad forma personas con las competencias apropiadas para liderar el desarrollo económico y social y para realizar proyectos educativos e investigativos, que contribuyan al logro de las metas de desarrollo del país y a la consolidación de una sociedad del conocimiento a nivel regional, nacional e internacional.

La Institución habrá consolidado su estabilidad financiera y modernizado su infraestructura física y tecnológica.” 3.3.2.3 Objetivos73 Para el cumplimiento de su misión la Universidad Industrial de Santander tiene como objetivos: 

Formar ciudadanos libres y responsables, conscientes y comprometidos con los valores democráticos, la tolerancia de la diversidad, los deberes civiles y los derechos humanos.



Estudiar y promover el patrimonio cultural de la humanidad, atendiendo a su diversidad étnica, histórica, regional e ideológica, para contribuir a su conservación y enriquecimiento, en el marco de la unidad nacional.

73

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER, Estatuto General, Compilación de normas vigentes. ACUERDO No. 166 DE 1993. División de Publicaciones UIS. Artículo 5. Noviembre 22 de 1993, p7.

71



Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos de acción de las ciencias, de la tecnología, de la técnica, de las humanidades, del arte y de la filosofía.



Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, que les permita desarrollar conciencia crítica y criterios personales, para actuar responsablemente ante la sociedad, y para aportar su concurso frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo, especialmente en lo que tenga que ver con los problemas y el desarrollo regional y nacional.



Fomentar la educación, la investigación y la cultura ecológica, para contribuir a la preservación y mejoramiento de la calidad del medio ambiente.



Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional, propiciar su vinculación con el sector productivo, los organismos del estado y la comunidad del país y fomentar su articulación con sus homólogos a nivel internacional.



Participar en la atención de las necesidades de la comunidad con programas de capacitación, asesoría, consultoría, interventoría, suministro de bienes y servicios mediante la suscripción de convenios o contratos.



Suscribir convenios o contratos con otros sectores estratégicos del aparato productivo, en desarrollo de las funciones misionales, de docencia, de investigación y de extensión o de proyección social de la Universidad; contexto en el que se inscriben la exploración, explotación y prestación de servicios afines al aprovechamiento de recursos naturales, renovables y no renovables, especialmente de los hidrocarburos y sus derivados y el suministro de bienes o servicios institucionales.

72



Promover y participar en la generación y desarrollo de empresas de base tecnológica resultantes de actividades de investigación o de extensión.

3.3.2.4 Principios74 Los principios representan los elementos orientadores en la regulación de las labores misionales de la Universidad. En correspondencia con sus objetivos, la Universidad: 

Forma ciudadanos libres y responsables, conscientes y comprometidos con los valores democráticos, la tolerancia de la diversidad, los deberes civiles y los derechos humanos.



Estudia y promueve el patrimonio cultural de la humanidad, atendiendo a su diversidad étnica, histórica, regional e ideológica, para contribuir a su conservación y enriquecimiento.



Asimila críticamente y crea conocimientos en los campos de acción de las ciencias, la tecnología, la técnica, las humanidades, el arte y la filosofía.



Forma profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística,

permitiéndoles

desarrollar

conciencia

crítica

y

criterios

personales, para actuar responsablemente ante la sociedad, y para aportar su concurso frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo, especialmente en lo que tiene que ver con los problemas y el desarrollo regional y nacional.

74

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER – UIS. “Estatuto General. Compilación de normas vigentes”. Artículo No. 05. De los objetivos. División de Publicaciones UIS. 2007. p. 7; Universidad Industrial de Santander – UIS. Acuerdo del Consejo Superior No. 23 de abril 20 de 2007. Artículo 1º.

73



Fomenta la educación, la investigación y la cultura ecológica, para contribuir a la preservación y mejoramiento de la calidad del medio ambiente.



Promueve el desarrollo de la comunidad académica nacional, propicia su vinculación con el sector productivo, los organismos del estado y la comunidad del país y fomenta su articulación con sus homólogos a nivel nacional e internacional.



Participa en la atención de las necesidades de la comunidad con programas de capacitación, asesoría, consultoría, interventoría, suministro de bienes y servicios.



Suscribe convenios o contratos con otros sectores estratégicos del aparato productivo, en desarrollo de las funciones misionales, de docencia, investigación y de extensión o de proyección social de la Universidad. En este contexto se inscriben la exploración, explotación y prestación de servicios afines al aprovechamiento de recursos naturales, renovables y no renovables, especialmente de los hidrocarburos y sus derivados y el suministro de bienes o servicios institucionales.



Promueve y participa en la generación y desarrollo de empresas de base tecnológica resultantes de actividades de investigación y extensión.



Así mismo, la Universidad cumple funciones que constituyen los ejes de su vida académica y de su relación con la sociedad: La Docencia, La Investigación y La Extensión, y se rige por los siguientes principios fundamentales: Formación Integral, Investigación, Vigencia Social, Flexibilidad e Interdisciplinariedad, Pedagogía Dialógica, Formación Permanente.

74

3.3.2.5. Valores Corporativos75 A partir del conjunto de premisas contempladas en la Misión, Visión, Objetivos y Principios Educativos, se establecen los siguientes valores rectores: 

Respeto a la dignidad humana. Se funda en la exigencia de tomar al otro como un fin en sí mismo y no como medio y supone el reconocimiento del valor de cada individuo como un ser único, el respeto por la integridad física, moral y psicológica de la persona humana y por sus derechos políticos, sociales y culturales. Compromete, además, la capacidad del ser humano para decidir de manera libre y autónoma acerca de sus propios fines sin permitir que sea otro quien los elija en su lugar. Finalmente, supone el reconocimiento mutuo de las diferencias y su inclusión en prácticas discursivas y deliberativas.



Responsabilidad social.

Conlleva que la Universidad realice de forma

permanente e ininterrumpida sus funciones misionales: Investigación, Docencia y Extensión, para contribuir al desarrollo regional y nacional y exige que el medio universitario sea un escenario abierto y disponible para su buen uso, orientado hacia el interés general. La Universidad es un bien social en el que todos

los

ciudadanos

tenemos

derechos

y

deberes.

Requiere

la

responsabilidad individual y la rendición de cuentas. 

Autonomía: Dentro de la autonomía que le confiere la Constitución Política de Colombia y la Ley, la Universidad como ente autónomo podrá: darse y modificar

sus

estatutos;

designar

sus

autoridades

académicas

y

administrativas; crear, organizar y desarrollar sus programas académicos; definir y organizar sus labores formativas, académicas, docentes, científicas y culturales; seleccionar a sus profesores; admitir a sus alumnos, adoptar sus 75

Universidad Industrial de Santander - UIS. Proyecto Institucional. Aprobado mediante Acuerdo del Consejo Superior No. 015. de abril 11 de 2000. p. 11.

75

correspondientes regímenes y establecer, arbitrar y aplicar sus recursos para el cumplimiento de su misión social y su función institucional. 

Universalidad: La Universidad es una institución abierta al saber universal y al aporte y el intercambio investigativo, cultural, político, social y docente con todos los países y regiones del mundo. Mantiene por ello una actitud de escucha y de aprendizaje frente a los desarrollos internacionales, en especial los latinoamericanos en todas las áreas del conocimiento.



Generación, adecuación y transferencia de conocimiento. La Universidad contribuye significativamente al desarrollo de una sociedad del conocimiento, a través de su actividad de investigación de excelencia, básica y aplicada, orientada por sus programas estratégicos de investigación y articulada con las funciones de docencia y extensión.



Carácter público. La Universidad es una institución pública, que basa el ingreso, la promoción y el reconocimiento en el mérito académico, financiada directamente por el Estado y comprometida con programas pertinentes para el desarrollo del país y la región, que promuevan la inclusión social.



Excelencia

académica

e

interdisciplinariedad.

Los

docentes

e

investigadores de la Universidad se caracterizarán por su excelencia académica y orientarán la formación de un saber interdisciplinar, considerando los objetos y procesos desde diferentes perspectivas de análisis y distintos criterios de reflexión. 

Respeto a las libertades de cátedra y de aprendizaje. El profesor diseña y desarrolla el proceso de enseñanza aprendizaje, con sujeción a unos mínimos establecidos en los proyectos educativos y respetando los fundamentos de una pedagogía dialógica y una ética ciudadana de respeto a la dignidad de las

76

personas. Por su parte, el estudiante puede enriquecer los contenidos académicos dentro de una actitud crítica y de aprendizaje. 

Legalidad. Entendida como el acto de regir el comportamiento de los universitarios de acuerdo con la normatividad vigente. Implica el Estado social de confianza fundado en el reconocimiento de que la normatividad y el gobierno de una institución buscan el bien común.



Práctica dialógica de la reflexión y de la controversia. Se funda en el principio de que sin disensos no hay consensos y en la capacidad de suministrar razones y motivos en prácticas discursivas y argumentativas. Presupone el reconocimiento del otro como interlocutor válido y, a partir de la contrastación de los diferentes puntos de vista sobre la realidad, la posibilidad de modificar las propias convicciones y de reconocer y rectificar los propios errores.



Respeto y promoción de la participación y la libre. Los miembros de la comunidad universitaria tienen derecho a participar en los asuntos relativos al gobierno universitario y en todas las demás cuestiones que consideren pertinentes ya formar grupos que promuevan sus metas investigativas, políticas, culturales y sociales, mediante los mecanismos establecidos por la Constitución, la ley y la normatividad vigente en la Universidad.



Descentralización

y

regionalización.

De

acuerdo

con

lineamientos

establecidos por los órganos superiores de la Universidad, las unidades académicas y administrativas desempeñan un papel fundamental en la planeación y la ejecución de las estrategias y los proyectos de investigación, docencia y extensión. Por otro lado, la Universidad tiene una vocación profundamente regional, de tal manera que su apertura al país yal mundo se

77

da a partir de la reflexión sobre los problemas regionales y de las acciones tendientes a su solución. 

Autoevaluación,

mejoramiento

continuo

y

debida

planeación.

La

Universidad propende de forma permanente por el mejoramiento de su calidad académica y administrativa. De igual forma, organiza su funcionamiento en torno a un plan de desarrollo, el cual constituye el marco de referencia de los proyectos concretos en las unidades académicas y en las facultades. Fomenta una cultura de autoevaluación participativa y mejoramiento continuo y vela por el cumplimiento de las responsabilidades académicas y administrativas. 

Eficiencia en el manejo y gestión de los recursos. Las obligaciones, los objetivos y los compromisos de la Universidad se cumplirán teniendo en cuenta las prioridades y las posibilidades económicas y administrativas. “Se trata de propiciar un compromiso colectivo con el prudente manejo de los recursos, con un sentido de la racionalización en todos los procesos y unos propósitos de eficacia y eficiencia en la realización de las tareas institucionales.

3.3.2.6 Sistemas de Gestión La Universidad Industrial de Santander adelanta actualmente el proyecto de “Implementación del Sistema de Gestión Integrado en las actividades de docencia, investigación y extensión, y en los procesos de apoyo al cumplimiento de su misión institucional”, con el objetivo de contribuir a la calidad de sus productos y servicios, la salud en relación a enfermedades profesionales y accidentes de trabajo, y, al desarrollo sostenible y el cumplimiento de las normas legales aplicables.

78

3.3.2.6.1 Política de calidad76 “La Universidad Industrial de Santander, como ente público y autónomo, está comprometida con la eficacia, la eficiencia, la efectividad y el mejoramiento continuo de sus procesos, en consonancia con el Proyecto Institucional, para lograr la satisfacción de las necesidades de sus beneficiarios y fortalecer el desarrollo de la Educación Superior. Promueve para ello una cultura de calidad basada en el autocontrol, la oportunidad en el servicio y la asertividad en la comunicación de todas las acciones universitarias.”

3.3.2.6.2 Objetivos de calidad 

Garantizar, en forma adecuada y pertinente, el apoyo al desarrollo de los procesos misionales de la UIS.



Gestionar y administrar la capacidad disponible de la Universidad para maximizar los resultados de los procesos misionales.



Consolidar una cultura de resolución de problemas presentes y potenciales en los procesos de la Universidad.



Lograr en los beneficiarios una percepción altamente favorable de los productos y servicios ofrecidos por la Universidad.



Consolidar

en

los

servidores

de

la

Universidad

la

apropiación

y

empoderamiento de sus actividades para alcanzar los objetivos misionales. 

Dar a los beneficiarios productos y servicios en los tiempos requeridos, acorde a sus necesidades.



Proporcionar a los beneficiarios información veraz, clara y respetuosa, que facilite su interacción con la Institución.

3.3.2.6.3. Proyecto Institucional UIS

76

Tomado de: http://www.uis.edu.co/webUIS/es/sistemaGestionCalidad/acreditacionUIS/principios.html

79

La tarea que ha emprendido la Universidad de pensarse a sí misma con el fin de realizar su propia reforma académica y, consecuentemente, su transformación normativa y administrativa, se funda en la formulación de su Misión institucional, la cual responde a las exigencias que le plantean a la Universidad, los desafíos que surgen de los nuevos referentes históricos en los cuales se inscribe la educación superior, tanto en el orden nacional como en su contexto mundial.

El proceso transformador, que se da con la Reforma Académica, se sitúa frente a la tradición construida en los cincuenta y dos años de vida universitaria, rescatando las experiencias que han propiciado el renombre y la calidad académica de la Universidad Industrial de Santander.

Es evidente, entonces, que no se ha perdido de vista la evolución progresiva de sus objetivos misionales ya que es sobre la base de esta tradición construida por la comunidad universitaria como se ha reflexionado para el cambio fundamental en que estamos inmersos.

La formulación de los principios que orientan el Proyecto Institucional de la UIS, surge de la consideración de los objetivos propuestos en la Misión y se espera que la construcción del nuevo sentido de la comunidad académica y de su cultura universitaria sea el resultado final de su cumplimiento y de su realización práctica.

Se enuncian como sigue: •

Formación integral

•

Investigación

•

Vigencia social

•

Flexibilidad e interdisciplinariedad

•

Pedagogía dialógica

•

Formación permanente

80

3.2.6.3.4 Plan de Desarrollo Institucional 2008-2018

Considerando a la Universidad Industrial de Santander como micro-entorno de la Escuela, según el PDI ó Plan de Desarrollo Institucional 2008-2018, se identificó un panorama que muestra a nivel de la Universidad Industrial de Santander en materia de avances, retos y perspectivas.

En lo que se refiere a la Universidad, el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) realiza un análisis del entorno internacional, nacional y regional de la Universidad, tomó en consideración fenómenos económicos de alcance mundial como la globalización, tratado de libre comercio, entre otros; a nivel nacional,

analiza

documentos como Visión Colombia 2019, Agenda de Competitividad Nacional y Políticas de Desarrollo de la Educación Nacional del Ministerio de Educación. También involucra el informe de la Comisión Asesora de planeación UIS, documento de acreditación Institucional, documento UNESCO sobre las perspectivas de la Universidad en América Latina, plan prospectivo de Santander 1998-2015, entre otros.

Como principales conclusiones fruto de este análisis institucional se pueden considerar los siguientes: 

La UIS ha sido líder nacional en ampliación de la cobertura, sin embargo lo ha hecho sin ampliar en la misma proporción su planta docente.



Se ha generado un aumento progresivo en el número de programas de posgrado, lo que infiere un fortalecimiento en la investigación.



En contravía a lo anterior, se evidencia una débil cultura investigativa, un bajo número de docentes con formación doctoral, existe una insuficiente descarga académica como incentivo a esta labor sumado a la deficiente diversificación de las fuentes de financiación de la investigación.

81



Se evidencia un lento proceso en la implementación de un modelo pedagógico orientado a la formación de competencias con una elevada utilización de TIC’s.



Baja proporción de profesores planta respecto a profesores hora cátedra.



Baja proporción de bilingüismo en el profesorado y egresados.



Retrasos en los procesos y altos costos

para la Universidad por la

deserción

de

de

personal

administrativo

contratación

externa,

mayoritariamente a nivel profesional, situación que se atribuye a la modalidad de contratación y a la baja remuneración salarial. 

Poco conocimiento de los servicios que ofrece Bienestar Universitario como apoyo a la actividad académica del estudiante.



Se evidencia una eficiente relación de la Universidad con sus egresados y las debilidades del fomento de la participación efectiva de los egresados en los procesos de transformación institucional.



La UIS es una de las Instituciones públicas a nivel nacional que más contribuye con recursos propios a su presupuesto.



Existe una deficitaria cultura de planeación, evaluación y mejoramiento continuo.



Se evidencia deficiencias en los procesos de sistematización de la información y en la consecución oportuna de información actualizada y consolidada.

Con respecto a la relación de la universidad frente a la comunidad regional, nacional e internacional, el mismo informe señala que la Universidad ha intensificado en los últimos años su presencia regional, con el fin de propiciar la generación de empresas productivas y la creación de condiciones económicas, sociales y culturales que permitan elevar la competitividad de la región no sólo a nivel nacional sino también internacional. En este contexto ha firmado convenios con entidades departamentales y municipales, desarrollando una multiplicidad de tareas investigativas y de extensión con el fin de mejorar las condiciones sociales 82

de la población de la región que padece problemas crónicos en la garantía de sus necesidades básicas, tanto en educación, como en salud, vivienda, seguridad social y condiciones del mercado laboral.

Sin embargo, se evidencian las siguientes dificultades en materia de la relación de la universidad con el medio: 

Baja cobertura estudiantil en programas técnicos y tecnológicos en las Sedes Regionales.



Bajo nivel de las actividades investigativas pertinentes en las sedes regionales.



Insuficientes

experiencias

empresariales

ligadas

a

las

condiciones

regionales y a procesos de innovación científica y tecnológica. 

Bajo nivel de asesorías para la formulación, seguimiento y evaluación de impacto de la política pública a los niveles regional y local.



Bajo nivel de educación posgraduada pertinente en los territorios de influencia de la Universidad.



La deficitaria relación de la universidad con los egresados su escasa participación de los egresados en los procesos institucionales.



Las debilidades en las alianzas con el sector social y productivo nacional y regional a través de la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la innovación.



Los insuficientes estímulos a creadores e investigadores culturales. La insuficiente cooperación internacional de la Universidad, incluidas las actividades de investigación y de movilidad académica general.



La deficiente financiación de la investigación y la extensión con recursos regionales, nacionales e internacionales.



Las deficientes competencias en lenguas extranjeras.



La insuficiencia de programas de acercamiento intercultural internacional.

83



El bajo nivel de asesoramiento de estrategias de internacionalización de la región y la participación en ellas.



La deficitaria evaluación de los programas y actividades de extensión.



La insuficiente implementación de mecanismos de mercadeo de programas, proyectos y servicios de docencia, investigación y extensión.



Problemas relativos a la capacitación del talento humano vinculado a la extensión.



La deficitaria gestión tecnológica.

3.3.3 Estructura Organizacional UIS La UIS77, Institución oficial, del orden departamental, está encaminada fundamentalmente a la formación del hombre, mediante la generación y difusión del saber en sus diversas ramas.

Como institución académica de educación superior enmarca su estructura organizacional en torno a los saberes en cinco facultades: Ingenierías FísicoMecánicas, Ingenierías Físico-Químicas, Ciencias, Salud y Humanidades se conjugan los campos del conocimiento en los que la Universidad adelanta las actividades de docencia, investigación y extensión.

Las Facultades son unidades académicas y administrativas que agrupan campos y disciplinas afines del conocimiento, profesores, personal administrativo, bienes y recursos, con el objeto de orientar, planificar, fomentar, coordinar, integrar y evaluar actividades de las Escuelas y Departamentos a su cargo, de conformidad con las políticas y criterios emanados del Consejo Superior (máximo órgano de dirección y gobierno de la Universidad) y del Consejo Académico (máxima autoridad académica). Cada Facultad está dirigida por el Decano y el Consejo de Facultad y tiene para la orientación, fomento y coordinación de las actividades de 77

Tomado de: http://www.uis.edu.co/webUIS/es/acercaUis/estructuraOrganizacional.html

84

investigación y de extensión, un Director de Investigaciones dependiente del Decano.

Las Escuelas son unidades académicas y administrativas que agrupan uno o varios campos afines del conocimiento y desarrollan programas académicos de pregrado o postgrado, de investigación y de extensión. Cada Escuela tiene un Director quien está asesorado por el Consejo de Escuela y a su cargo se encuentra el personal docente y administrativo adscrito a ésta. Solamente la Escuela de Medicina tiene subdirector, por la cantidad de programas académicos de especialización que maneja.

De la Facultad de Ingenierías Fisicomecánicas dependen las Escuelas de Ingeniería Eléctrica, Electrónica y Telecomunicaciones; Ingeniería Mecánica; Estudios Industriales y Empresariales; Ingeniería Civil; Ingeniería de Sistemas y Diseño Industrial.

La Facultad de Ingenierías Fisicoquímicas está conformada por las Escuelas de Ingeniería Química, Ingeniería Metalúrgica, Ingeniería de Petróleos y Geología.

Hacen parte de la Facultad de Ciencias, las Escuelas de: Física, Química, Matemáticas y Biología.

De la Facultad de Salud, las Escuelas de: Medicina, Enfermería, Bacteriología y Laboratorio Clínico, Fisioterapia y Nutrición.

Conforman la Facultad de Ciencias Humanas, las Escuelas de: Trabajo Social, Idiomas, Educación, Artes, Derecho y Ciencia Política, Historia, Filosofía y Economía y Administración.

Los Departamentos son unidades académicas y administrativas dependientes de

85

una Facultad o Escuela, que prestan servicios a una o varias Escuelas y desarrollan programas de investigación y extensión, de conformidad con las políticas y directrices de la Universidad.

Así, el Departamento de Deportes pertenece a la Facultad de Ciencias Humanas, y de la Escuela de Medicina dependen los Departamentos de Ciencias Básicas, Cirugía, Ginecobstetricia, Medicina Interna, Patología, Pediatría, Salud Mental y Salud Pública.

Por su parte, el Instituto de Proyección Regional y Educación a Distancia - IPRED, unidad académico administrativa adscrita a la Rectoría de la Universidad, es la responsable de fortalecer la acción institucional en las regiones, a partir del desarrollo de las funciones misionales de formación, investigación y extensión. En ejercicio de sus competencias, toma decisiones directamente relacionadas con las sedes regionales, y es la instancia encargada de administrar los programas que ofrece la UIS en las modalidades de educación a distancia y virtual.

Desde el IPRED se promueve el desarrollo regional mediante la integración de los diversos sectores y actores sociales en la formulación e implementación de programas académicos de pregrado y posgrado, y de proyectos con pertinencia e identidad regional y perspectiva internacional. El Instituto sustenta su trabajo en la innovación pedagógica y la incorporación significativa de tecnologías de la información y la comunicación. Una descripción detallada de los órganos de gobierno y la estructura administrativa de la Universidad Industrial de Santander se encuentra en el ANEXO A.

3.3.4 Portafolio de Servicios

86

La Universidad Industrial de Santander, fiel a los lineamientos definidos en su visión institucional, presenta su portafolio de servicios en tres grandes dimensiones misionales: Formación, Extensión e Investigación.

3.3.4.1. Formación A través de las unidades académicas o facultades, la UIS ofrece diversos programas académicos a nivel tecnológico y profesional, así como programas de posgrados como especializaciones, maestrías y doctorados de altos estándares.

La lista de servicios académicos y de formación se encuentra consignada en detalle en el ANEXO B.

3.3.4.2. Investigación La Vicerrectoría de Investigación y Extensión (VIE) es una unidad académica y administrativa de soporte para el desarrollo de las políticas de Investigación y Extensión de la Universidad que reafirma la prioridad y el valor estratégico que la Institución reconoce en estas dos actividades misionales, y dependiente de la Rectoría de la Universidad. El portafolio de servicios de la VIE incluye investigación a través de los grupos adscritos a COLCIENCIAS, y los programas de extensión de servicios a la comunidad. En el ANEXO C, se describen brevemente algunos de ellos. 3.3.4.3. Extensión La función de Extensión en la UIS, es complemento de la Docencia y la Investigación. Según los estatutos de la Universidad, debe ser altamente propositiva y con una visión prospectiva, que permita pasar del tradicional esquema de asesoría, capacitación y venta de servicios hacia una propuesta de modelo de desarrollo regional que defina prioridades estratégicas para la

87

Universidad y el país. Una descripción detallada de los servicios de extensión de la universidad se presenta en el ANEXO C.

3.3.5 Cifras Universidad Industrial de Santander 3.3.5.1. Sistema Universitario Estatal. Ministerio de Educación Nacional. 78 El Sistema de Universidades Estatales (SUE) y el Ministerio de Educación Nacional han dedicado grandes esfuerzos en los últimos años, en la generación de un sistema de indicadores para evaluar el desempeño de las universidades públicas de manera que sirva de herramienta para la rendición de cuentas, dentro de una política de eficiencia y transparencia. El objetivo general del Modelo de Indicadores de Gestión es estimular el mejoramiento del Sistema Universitario Estatal en su conjunto, a través de la utilización de los resultados de la evaluación del desempeño en torno a un proceso de mejoramiento continuo al interior de las universidades que lo componen.

Dentro de los objetivos específicos del modelo se encuentran: 

Generación de un sistema de indicadores para evaluar el desempeño de las universidades estatales de manera que puedan mejorar su gestión y rendir cuentas a la sociedad, en el marco de la política estatal de eficiencia y transparencia.



Mejoramiento de los esquemas de planeación y ejecución de los procesos académicos, de investigación y administrativos de la institución, a partir de los resultados del análisis de efectividad en la consecución de resultados.

78

Tomado de: http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html

88



Orientación de procesos de mejoramiento a partir de la evaluación del desempeño de la universidad en la consecución de sus principales resultados misionales, en función de los recursos disponibles (capacidad) y su referenciamiento comparativo con otras universidades en torno a la identificación de mejores prácticas en gestión.



Constituirse en insumo de información para las políticas del sector, articulado con los demás mecanismos de seguimiento.



Apoyo para fortalecer el desempeño de las Instituciones de Educación Superior como organizaciones eficientes y competitivas dentro de las exigencias de la comunidad académica internacional.



Instrumento para el Estado y las Instituciones de Educación Superior en la autorregulación del sector de la educación superior y la focalización de sus estrategias de fomento.



Fijar la metodología de distribución de recursos para las universidades públicas de acuerdo con lo establecido en la Ley 30 de 1992, artículo 87, fomentando el logro de las políticas de Educación Superior.

3.3.5.2. Dimensiones de desempeño La Universidad Industrial de Santander, basada en sus lineamientos misionales, continúa su avance en el fortalecimiento de su carácter público con sus aportes al desarrollo político, cultural, social y económico.

En el contexto del presente documento, se presentan datos recientes del Sistema Universitario Estatal respecto a 5 dimensiones de desempeño de la Universidad, a saber:

capacidad,

formación,

investigación,

89

extensión

y

bienestar.

3.3.5.2.1 Capacidad. Tabla 1.Capacidad académica, administrativa, y de recursos físicos y tecnológicos. Fuente: Sistema Universitario Estatal. En: Ministerio de Educación Nacional, Subdirección de Desarrollo Regional. Estadísticas. http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html. Planeación UIS.

3.3.5.2.2 Dimensión de formación. Tabla 2. Evolución de los indicadores en la dimensión académica. Fuente: Sistema Universitario Estatal. En: Ministerio de Educación Nacional, Subdirección de Desarrollo Regional. Estadísticas. http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html. Planeación UIS.

91

3.3.5.2.3 Dimensión de extensión. Tabla 3. Evolución de los indicadores en la dimensión de extensión. Fuente: Sistema Universitario Estatal. En: Ministerio de Educación Nacional, Subdirección de Desarrollo Regional. Estadísticas. http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html. Planeación UIS.

92

3.3.5.2.4 Dimensión de investigación. Tabla 4. Evolución de los indicadores en la dimensión de investigación. Fuente: Sistema Universitario Estatal. En: Ministerio de Educación Nacional, Subdirección de Desarrollo Regional. Estadísticas. http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html. Planeación UIS.

93

3.3.5.2.5 Dimensión de bienestar. La tabla 5 muestra datos del Ministerio de Educación Nacional respecto a la dimensión de bienestar estudiantil.

Tabla 5. Consolidado Actividades de Bienestar Estudiantil UIS 2011. Fuente: Sistema Universitario Estatal. En: Ministerio de Educación Nacional, Subdirección de Desarrollo Regional. Estadísticas. http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-126443.html. Planeación UIS.

4. TENDENCIAS MUNDIALES Este capítulo tiene como propósito describir las tendencias mundiales y mejores prácticas de la gestión universitaria, como objeto de estudio del presente proyecto. Siguiendo la metodología propuesta, en la primera sección se describen características generales del concepto “Universidad de clase mundial” también conocida como “Universidad del conocimiento”. En el Anexo D, como complemento al presente capítulo, se presenta de manera breve el proceso de gestión de 5 prestigiosas universidades en el ámbito internacional, latinoamericano

y nacional, seleccionadas a partir de los rankings y calificaciones citadas en la siguiente sección. Las universidades son: Universidad de Cambridge, Instituto Tecnológico de Massachusetts, Universidad Nacional Autónoma de México, Universidad de Sao Paulo y la Universidad Nacional de Colombia. Las siguientes tablas muestran la posición actual de dichas universidades en los rankings mundiales de acreditación clasificación.

Finalmente, en la última sección del presente capítulo se explica de manera breve las tendencias de educación superior en el contexto de la “universidad del conocimiento”, bajo la óptica de sus más importantes escuelas y autores.

Universidad de Cambridge79.

Ranking

Ranking Mundial Ranking Europa

Times Higher Education80

6

2

QS- Top Universities81

1

1

CSIC82

24

2

79

Tomado de: http://www.cam.ac.uk/univ/works/colleges.html Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html. Año 2012 81 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 82 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 80

95

MIT- Massachusets Institute of Technology83

Ranking

Ranking Mundial Ranking EE.UU.

Times Higher Education84

7

5

QS- Top Universities85

1

1

CSIC86

2

2

UNAM- Universidad Nacional Autónoma de México87

Ranking

Ranking Mundial Ranking Latinoamérica

Times Higher Education88

400>

N.A

QS- Top Universities89

169

5

CSIC90

38

2

83

Tomado de: http://www.cam.ac.uk/univ/works/colleges.html Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html. Año 2012 85 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 86 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 87 http://www.unam.mx/index/es 88 Tomado de: http://www.cam.ac.uk/univ/works/colleges.html 89 Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html. Año 2012 90 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 84

96

Universidad de Sao Paulo- Brasil.

Ranking

Ranking Mundial Ranking Latinoamérica

Times Higher Education91

178

1

QS- Top Universities92

168

1

CSIC93

20

1

Universidad Nacional de Colombia.

Ranking

Ranking Mundial Ranking Latinoamérica

Times Higher Education94

400>

N.A

QS- Top Universities95

478

9

CSIC96

357

13

91

Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html. Año 2012 92 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 93 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 94

Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html. Año 2012 95 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 96 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012

97

4.1 MEJORES PRÁCTICAS. GESTIÓN UNIVERSITARIA. Rankings Universitarios.

Los rankings y clasificaciones se han convertido en un punto de referencia para medir el estatus de una universidad, y el impacto que su objeto social genera en el entorno donde se desempeña, así como el interés de los distintos actores involucrado: los ciudadanos, el gobierno y los organismos de control.

En los últimos años, las tablas de clasificación han aparecido como medios más sistemáticos de identificación y clasificación de universidades de rango mundial. Con el fin de comparar la categoría internacional de las diversas instituciones, estas tablas de clasificación se construyen mediante el uso de datos objetivos o subjetivos (o ambos), que las propias universidades ofrecen, o mediante información de dominio público.

Las clasificaciones se centran en la reputación internacional, la combinación de características subjetivas (como las revisiones por pares y las encuestas de reclutamientos para empresarios), datos cuantitativos (incluido el número de estudiantes y profesores internacionales), y la influencia del profesorado (representada por las citas de investigación), en indicadores objetivos, como el rendimiento académico y de investigación de los profesores, antiguos alumnos y personal.

La clasificación de las universidades dentro de los distintos rankings existentes, refleja en cierta medida la efectividad de la gestión universitaria y el grado de cumplimiento de los objetivos misionales de las instituciones de educación superior, medidos a través de los datos estadísticos y las variables.

98

Las figuras 12 a 14, describen tres rankings de evaluación de universidades, tomados como referencia en la presente investigación, para describir las mejores prácticas mundiales de eficiencia en la gestión universitaria.

Figura 12. Perfil Ranking QS Top Universities

Fuente: Sánchez, Jenny. Moreno, Giovanna. Caracterización de Rankings Universitarios. Universidad Nacional de Colombia. 2011, pp 77.

Figura 13. Perfil Ranking Webometrics.

99

Fuente: Sánchez, Jenny. Moreno, Giovanna. Caracterización de Rankings Universitarios. Universidad Nacional de Colombia. 2011, pp 80.

Figura 14. Perfil Ranking Times Higher Education.

100

Fuente: Sánchez, Jenny. Moreno, Giovanna. Caracterización de Rankings Universitarios. Universidad Nacional de Colombia. 2011, pp 90.

En el ANEXO D se describe en mayor detalle, la estructura administrativa y los resultados de gestión de las universidades, que según los rankings de educación superior seleccionados, se consideran modelos de mejores prácticas de gestión universitaria, y son destacadas por el fortalecimiento de sus ejes misionales: Formación, Investigación y Extensión, en el mundo, en Latinoamérica y en Colombia.

El ANEXO E, muestra un resumen de la información referente a la gestión universitaria de dichas instituciones. En este anexo se evidencia la similitud que existe entre los procesos administrativos de gestión de las universidades de referencias, respecto a la gestión actual de la Universidad Industrial de Santander.

Entonces se plantea la cuestión: ¿Qué hace diferente a las universidades de orden mundial del resto de instituciones de educación superior? Para tratar de definir las características de dichas universidades, se describe a continuación los 101

enfoques más importantes de escuelas y autores que han tratado el tema en la literatura especializada.

4.2 UNIVERSIDADES DE CLASE MUNDIAL Los pocos académicos que han tratado de definir qué es lo que tienen las universidades de rango mundial que el resto de universidades no tienen, han identificado una serie de características básicas, como profesores altamente calificados, la excelencia en la investigación, la calidad de la enseñanza, fuentes considerables de financiación gubernamental y no gubernamental, estudiantes sobresalientes e internacionales, libertad académica, estructuras autónomas de gobernabilidad bien definidas. Igualmente estas universidades cuentan con instalaciones

bien

equipadas

para

la

enseñanza,

la

investigación,

la

administración, y para la vida estudiantil97.

Existen dos perspectivas complementarias que deben ser consideradas para examinar la forma de establecer universidades de rango mundial. 98 La primera dimensión, de carácter externo, se refiere a la función del gobierno en el plano nacional, estatal y provincial y a los recursos que puedan ponerse a disposición para aumentar la categoría de las instituciones. La segunda dimensión es interna. Tiene que ver con cada una de las instituciones en particular y con la evolución necesaria y los pasos que deben seguir para transformarse en instituciones de rango mundial. Algunos autores consideran que para que una universidad sea considerada de clase mundial, debe evaluar su proceso de gestión universitaria, y de cumplimiento de sus objetivos misionales, bajo el enfoque de cuatro

97

Altbach, Philip G. 2003. “The Costs and Benefits of World-Class Universities: An American’s Perspective”. Hong Kong America Center, Chinese University of Hong Kong, Hong Kong, China. 98 Khoon, K. A., R. Shukor, O. Hassan, Z. Saleh, A. Hamzah y R. Ismail. 2005. “Hallmark of a World-Class University”. College Student Journal (diciembre). Obtenido el 10 de abril de 2007, de http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FCR/is_4_39/ai_n16123684.

102

dimensiones que se describen a continuación: El papel del gobierno, la concentración de talento, los recursos, y la gobernabilidad. 99

4.2.1 El papel del gobierno En el pasado, el papel del gobierno en fomentar el crecimiento de las universidades de rango mundial no era un factor crítico. Las universidades de la época aumentaron en importancia como resultado de avances incrementales propios, más que por medio de la intervención deliberada del gobierno. 100

Algunas Universidades, como las universidades de Oxford y Cambridge, evolucionaron a lo largo de los siglos por su propia cuenta, con niveles variables de financiación pública, pero con una considerable autonomía en cuanto a su gobernabilidad, la definición de su misión y su dirección.

Hoy día, sin embargo, es poco probable que una universidad de rango mundial pueda establecerse rápidamente sin un entorno político favorable y una iniciativa de apoyos públicos, debido sobre todo a los altos costos involucrados en la creación de capacidades e instalaciones de investigación avanzadas.

La experiencia internacional muestra que pueden seguirse tres estrategias básicas para establecer universidades de rango mundial: 101 

Los gobiernos podrían considerar la posibilidad de mejora un pequeño número de universidades existentes que posean el potencial de sobresalir (seleccionar a los ganadores).

99

Niland, J. 2000. “The Challenge of Building World Class Universities in the Asian Region”. ON LINE Opinion (febrero 3). Obtenido el 10 de abril de 2006, de http://www.onlineopinion.com.au/view.asp?article=997. 100 Yusuf, S. y K. Nabeshima. 2007. How Universities Promote Economic Growth. Washington DC: Banco Mundial. 101 Altbach, Philip G. 2003. “The Costs and Benefits of World-Class Universities: An American’s Perspective”. Hong Kong America Center, Chinese University of Hong Kong, Hong Kong, China.

103



Los gobiernos podrían estimular a una serie de instituciones existentes a que se combinen y se transformen en una nueva universidad que pueda alcanzar el tipo de sinergias que corresponde a una institución de rango mundial (fórmula híbrida).



Los gobiernos podrían crear nuevas universidades de rango mundial a partir de cero.

La tabla 6 describe los costos y beneficios de los enfoques estratégicos para estableces universidades de clase mundial, basado en un estudio del banco mundial con los tres enfoques descritos anteriormente y evaluando cinco factores o condiciones: capacidad para atraer talento, los costos, la gobernabilidad, la cultura institucional y el cambio de administración.

Tabla 6. Costos y beneficios de los enfoques estratégicos para establecer universidades de rango mundial.

Enfoque Condiciones

Mejorar las instituciones

Fusionar las instituciones

existentes

existentes

Crear nuevas instituciones Oportunidad para seleccionar

Difícil de renovar el Capacidad para atraer

personal y cambiar el

talento

lema para atraer a los mejores estudiantes.

Oportunidad para cambiar de liderazgo y para atraer nuevo personal; resistencia del personal existente.

lo mejor (personal y estudiantes); dificultades para atraer a los mejores estudiantes a una institución “desconocida”; necesidad de fomentar las tradiciones de la investigación y la enseñanza.

Costos

Gobernabilidad

Menos costoso.

Neutral.

Difícil de cambiar el

Mejores probabilidades

modo de funcionamiento

de trabajar en una

dentro del mismo marco

situación legal distinta a la

regulador.

de las instituciones

104

Más costoso. Oportunidad de crear un adecuado marco regulador y un sistema de incentivos.

existentes. Puede ser difícil crear una Cultura institucional

Difícil de transformar

nueva identidad a partir

Oportunidad de crear una

desde dentro.

de distintas culturas

cultura de excelencia.

institucionales. Importante campaña de Cambio en la

comunicación y consulta

administración

con todos los interesados.

Enfoque “normativo” para educar a todos los interesados acerca de la cultura institucional y las normas esperadas.

Enfoque “adaptable al tipo de ambiente” para comunicar y promocionar socialmente la nueva institución.

102

Fuente: Creado por Jamil Salmi

4.2.2 Concentración de talento103 Un factor importante de la excelencia y el prestigio de “la universidad de clase mundial”, es la presencia de una masa crítica de estudiantes excepcionales y de profesores de primera categoría. Las universidades de rango mundial se pueden permitir seleccionar a los mejores estudiantes y atraer a los profesores e investigadores más calificados.

En algunos países donde hay poca movilidad interna de estudiantes y profesores, las instituciones de educación superior corren el riesgo de “endogamia académica”.

Las universidades que cuentan principalmente con que sus propios estudiantes continúen en programas de posgrado, o que contratan principalmente a sus propios graduados para que se unan al personal docente, no van a estar muy probablemente en la vanguardia del desarrollo intelectual. Una encuesta de las 102

Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento/Banco Mundial, Universidades de Clase Mundial. 1818 H Street, NW Washington, DC 20433, USA. Editorial Mayol. Bogotá 2009. Página 23. 103 Niland, J. 2000. “The Challenge of Building World Class Universities in the Asian Region”. ON LINE Opinion (febrero 3). Obtenido el 10 de abril de 2006, de http://www.onlineopinion.com.au/view.asp?article=997.

105

universidades europeas hecha en 2007 encontró una correlación inversa entre la endogamia en la contratación del profesorado y el rendimiento en la investigación: las universidades con el mayor grado de endogamia tenían los resultados más bajos en el área de la investigación104.

Es difícil mantener también una alta selectividad en instituciones que tienen un rápido crecimiento en el número de estudiantes matriculados y una política de admisión abierta. 4.2.3 Recursos abundantes105 La abundancia de recursos es el tercer elemento que caracteriza a la mayoría de las universidades de rango mundial, como respuesta a los enormes costos asociados con el funcionamiento de una universidad dedicada a la investigación intensiva. Estas universidades tienen cuatro fuentes principales de financiación: la financiación

proveniente

funcionamiento

y

de

del

presupuesto

investigación,

los

del

gobierno

contratos

de

para

gastos

de

investigación

de

organizaciones públicas y empresas privadas, los beneficios financieros generados por fondos de donaciones y regalos, y los derechos de matrícula.

En Europa occidental, los fondos públicos constituyen, de lejos, la principal fuente de financiación para la enseñanza y la investigación, aunque las principales universidades del Reino Unido tienen algunos fondos provenientes de fondos de donaciones, y han introducido además un “pago adicional de matrícula” en los últimos años.

104

Aghion, P., M. Dewatripont, C. Hoxby, A. Mas-Colell y A. Sapir. 2007. “Why Reform Europe’s Universities?” Policy Brief 2007/04, Brujas, Bruselas. 105 Dill, D. y M. Soo. 2005. “Academic Quality, League Tables, and Public Policy: A Cross-National Analysis of University Ranking Systems”. Higher Education, 49 (4, junio): 495-533.

106

En Asia, la Universidad Nacional de Singapur, que se convirtió en una empresa privada en 2006, ha sido la institución con más éxito en lo que respeta a fondos provenientes de donaciones. Ha logrado crear un importante portafolio de 774 millones de dólares por medio de una efectiva campaña para recaudar fondos, que la hizo más rica que cualquier universidad británica, con la excepción de Cambridge y Oxford.

La sólida base financiera de las principales universidades de Estados Unidos es el resultado de dos factores. En primer lugar, tienen mayores fondos de donaciones, lo que les proporciona seguridad en sus presupuestos, estabilidad y la capacidad de concentrarse en prioridades institucionales a mediano y a largo plazo.

En promedio, las universidades privadas más ricas de Estados Unidos reciben cada año más de 40.000 dólares por estudiante en ingresos provenientes de fondos de donaciones, en comparación con un simple ingreso de 1.000 dólares por estudiante para las universidades canadienses. 106

A diferencia de muchas universidades en Europa, estas universidades estadounidenses no están a merced de ingresos a corto plazo procedentes de fuentes de financiación del gobierno, o sujetas a los caprichos de cambios en prioridades políticas. Es más, a medida que su prestigio aumenta, aumenta también su capacidad para atraer donaciones, como lo demuestra un estudio sobre la correlación positiva entre la clasificación y el tamaño de la dotación de una universidad.

106

Usher, A. 2006. “Can Our Schools Become World-Class?” Globe and Mail, Toronto, octubre 30. Obtenido el 2 de diciembre de 2011, de http://www.theglobeandmail.com/servlet/story/RTGAM.20061030.URCworldclassp28/BNStory/univreport0 6/home.

107

4.2.4 Gobernabilidad107 La tercera dimensión tiene que ver con el marco regulador general, el entorno competitivo y el grado de autonomía académica y administrativa de las universidades. The Economist (2005) caracterizó el sistema de educación superior de Estados Unidos como “el mejor del mundo” y atribuyó este éxito no sólo a su riqueza, sino también a su relativa independencia del Estado, al espíritu competitivo que abarca todos los aspectos de esta situación, y a su capacidad para conseguir que la producción y el trabajo académicos sean pertinentes y útiles a la sociedad.

Según varios autores, el ambiente en que funcionan las universidades favorece la competitividad, la investigación científica sin restricciones, el pensamiento crítico, la innovación y la creatividad. Las instituciones que tienen una completa autonomía son también más flexibles, ya que no están limitadas por burocracias y por normas impuestas desde el exterior, aun a pesar de los legítimos mecanismos de rendición de cuentas a los que deben responder. Como resultado, pueden administrar sus recursos con agilidad y responder con prontitud a las exigencias de un mercado mundial que cambia rápidamente.

Otras características fundamentales de gobernabilidad son necesarias también, como líderes que sean capaces de inspirar y que sean persistentes, una fuerte visión estratégica de los objetivos de la institución, una filosofía de éxito y excelencia, y una cultura de reflexión, cambio y aprendizaje de la organización constantes.

107

Economist. 2005. “Secrets of Success”. Economist 376 (8443, septiembre 8): 6. Obtenido el 2 de diciembre de 2011, de http://www.economist.com/surveys/displaystory.cfm?story_id=E1_QPPJJQQ.

108

4.2.5 Gestión Administrativa en universidades de clase mundial. 108 El primero, y quizás el más importante aspecto a este nivel, es la calidad de liderazgo y la visión estratégica desarrollada por la universidad que aspira a ser de rango mundial. El segundo elemento es establecer la correcta secuencia de los planes y actividades previstos para alcanzar la meta propuesta. Por último, se debe dar especial atención a la estrategia de internacionalización de la universidad. 4.2.5.1 Liderazgo y visión estratégica109 La creación de una universidad de rango mundial requiere, sobre todo, un fuerte liderazgo, una visión audaz de la misión y objetivos de la institución y un plan estratégico claramente articulado con el fin de traducir la visión en programas y objetivos concretos.

Las universidades que aspiran a mejores resultados se comprometen a evaluar de una manera objetiva sus fortalezas y las áreas que necesitan mejorar, a establecer nuevos objetivos, y a diseñar y poner en práctica un plan de renovación que pueda conducir a un mejor desempeño de su misión.

Investigaciones recientes sobre el liderazgo en las universidades sugieren que, en el caso de universidades de investigación de primera categoría, las instituciones

108

Saint, William. 2006. “Innovation Funds for Higher Education: A User’s Guide for World Bank Funded Projects”. Documento de trabajo sobre educación, Banco Mundial, Washington, DC. Obtenido el 15 de julio de 2008, de http://go.worldbank.org/FW6F3AMW30. 109 Schwartz, J. 2007. “Reengineering Engineering: The Hands-On Approach: Building a Different Breed of Engineer at Olin College”. New York Times Magazine, septiembre 30. Obtenido el 3 de diciembre de 2008, de http://www.nytimes.com/2007/09/30/magazine/30OLIN-t.html?_r=1&scp=1&sq=Olin+college&st=nyt.

109

con el mejor rendimiento tienen líderes que combinan una buena capacidad de gestión con éxitos en su carrera de investigación 110.

Para poder desarrollar una visión apropiada para el futuro de la universidad y poner en práctica esta visión de manera eficaz, el presidente de la universidad, el vicerrector o el rector deben entender claramente el plan básico de la institución y ser capaces de poner en práctica la visión con la necesaria destreza operativa.

Un elemento fundamental de la visión es la selección de un área específica del mercado en el que la institución pueda establecer y aprovechar al máximo su ventaja comparativa. En ese sentido, es importante subrayar que lo más probable es que una universidad –incluso una universidad de rango mundial– no pueda sobresalir en todas las áreas. Por ejemplo la Universidad de Harvard, ampliamente reconocida, no es la universidad mejor clasificada en todas las disciplinas. Sus puntos fuertes se encuentran sobre todo en las áreas de la economía, ciencias médicas, educación, ciencias políticas, derecho, estudios empresariales, inglés, e historia.

Las instituciones que deseen convertirse en universidades de rango mundial no necesitan repetir lo que hacen las principales universidades, ya que pueden innovar de muchas maneras diferentes. Solo es necesario evaluar las capacidades y recursos que tenga la organización, y configurarlos de manera inteligente para generar un mayor impacto en el entorno.

110

Goodall, A. 2006. “The Leaders of the World’s Top 100 Universities”. International Higher Education (42, invierno): 3-4. Obtenido el 2 de diciembre de 2011, de http://www.bc.edu/bc_org/avp/soe/cihe/newsletter/ihe_pdf/ihe42.pdf.

110

4.3 TENDENCIAS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR En el año de 2006 se presentó el proyecto “Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe” ante el Consejo de Administración de IESALC (Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe111), a través del cual se pretendía identificar los escenarios posibles y las tendencias de largo plazo de la educación superior en la región, desde una visión prospectiva, que pudiera ser un referente central para la conformación de políticas y la definición de estrategias estructurales, que coadyuvaran a la discusión respecto del papel de la universidades y de la educación superior 112.

Este proyecto intentó resumir los esfuerzos de la comunidad académica y no académica de la región en la importante tarea de identificar escenarios deseables y factibles, así como las principales ideas-fuerza que pueden impulsar la definición de políticas de Estado para la consolidación, expansión y creciente calidad y pertinencia de la educación superior en la región113. Entre sus objetivos estaban los siguientes: 

Visualizar, en términos prospectivos, los retos y las oportunidades de la educación superior de la región a la luz de la integración regional y la globalización.



Identificar escenarios de cambio para emprender una nueva fase de reforma sustantiva en la educación superior y orientar los esfuerzos de los diferentes actores, instituciones y gobiernos hacia la formulación de políticas regionales y de Estado que puedan contribuir al desarrollo sustentable de los países de la región.

111

Organismo adscrito a la UNESCO (Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Ciencia y la Cultura) dedicado a la promoción de la educación superior en la región latinoamericana y caribeña. http://www.iesalc.unesco.org.ve 112 Pag web IESALC. http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=2&Itemid=408&lang=es 113 Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Gazzola, Ana Lucía y Didriksson, Axel. IESALC - UNESCO. Caracas. 2008. Pág. 11

111

Según los autores del proyecto, estas políticas deben tener como meta el logro de una mayor cobertura social con calidad, igualdad y equidad, deben inducir el desarrollo de alternativas e innovaciones en el currículo, en la oferta educativa, en la producción y transferencia de conocimientos y aprendizajes, así como promover el establecimiento y consolidación de alianzas estratégicas.

En diferentes reuniones realizadas en la sede de IESALC - UNESCO en Caracas, se definieron los temas que abordaría el proyecto, a saber: 

Contexto mundial y regional de la educación superior,



Papel de la educación superior en la construcción del conocimiento,



Calidad, Pertinencia y Relevancia de la educación superior,



Inclusión y equidad de la educación superior,



Diversificación, diferenciación y segmentación de la educación superior



Integración regional e internacionalización de la educación superior



Reformas de la educación superior



Sistemas de acreditación y evaluación de la educación superior



Gobierno y gobernabilidad en las instituciones de educación superior



Financiamiento de la educación superior

4.3.1 Tendencias históricas y emergentes en Educación Superior En materia de Educación Superior en América Latina sobresalen los siguientes cambios evidentes en los últimos años, desde una perspectiva histórica 114:

Tabla 7. Grandes Cambios de la Educación Superior en América Latina

114

Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe – IESALC. http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=2&Itemid=408&lang=es

112

ANTES

AHORA

Universidades Públicas tradicionales

Un sistema de educación superior

que dominaban el panorama de la

complejo y diversificado

región Instituciones con un solo campus

Macro-universidades Públicas nacionales con multi-campus de estructuras

urbano

Escuelas técnicas y vocacionales de

complejas y diferenciadas Un aparato de instituciones politécnicas y tecnológicas de nivel medio, medio

nivel medio superior

Unas cuantas y poco significativas escuelas privadas

Escasa investigación científica y un número reducido de investigadores Unos cuantos miles de estudiantes que conformaban la elite de

superior y superior Las universidades privadas han pasado a una condición de dominio en muchos países Multiplicidad de laboratorios e institutos de ciencia que abarcan todas las áreas del pensamiento humano La masificación de la demanda social por educación superior

profesionales

Fuente: Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe – IESALC

Estos cambios que han sido persistentes y que lo serán de forma aún más pronunciada en las próximas dos décadas, se le suman otros factores que también han influido en la educación superior originados por los cambios sociales y económicos generados en este nuevo siglo, entre los cuales están: 

Extrema comercialización y mercantilización de las escuelas privadas.



Impacto de las nuevas tecnologías en los espacios de aprendizaje. 113



El desarrollo de nuevas áreas de conocimiento de base interdisciplinaria.



Contracción de los recursos financieros estatales.



Nuevos mecanismos de evaluación, acreditación y rendición de cuentas que valoran el desempeño de instituciones, programas y personas.



La importancia de la internacionalización de los procesos de aprendizaje y de conocimiento.



La aparición de redes y asociaciones académicas.



La movilidad estudiantil



Los nuevos procesos de transferencia de conocimientos y tecnologías.

Según Axel Didriksson, los principales cambios ocurridos en la educación superior en las últimas décadas han sido: 

La creciente heterogeneidad y diversidad.



El surgimiento de las macro-universidades y de las instituciones de formación técnica



La expansión del número de estudiantes y del sistema privado



El incremento de la investigación científica



El impacto de las nuevas tecnologías



La mercantilización de la educación



El desarrollo de nuevas carreras y de nuevas áreas de conocimiento de base interdisciplinaria



La creciente importancia de la internacionalización.

4.3.2 Tendencias hacia una “sociedad del conocimiento” Las instituciones de educación superior juegan un papel protagónico en la conformación de nuevas expresiones de sociedad en todos sus aspectos. Es por ello que se han identificado unas tendencias que apuntan que sugieren el

114

nacimiento y consolidación de una nueva sociedad y economía basada en el conocimiento y la información: 

Estamos en un periodo de reorganización en todas las esferas de la sociedad (política, económica, social, etc.) debido a la producción y transferencia de nuevos conocimientos y tecnologías,

en especial

conocimientos relacionados con la informatización, las telecomunicaciones, la biotecnología y la nanotecnología. 

Uno de los sectores que tiene mayor participación es el de las instituciones de educación superior, porque por su naturaleza se relacionan directamente con el carácter de los niveles de desarrollo e innovación de los principales componentes de la ciencia y la tecnología.



Las instituciones de educación superior están destinadas a influir en esta sociedad del conocimiento, dependiendo de los cambios que sean capaces de llevar a cabo en sus modelos de formación, de aprendizaje y de innovación.

El motor fundamental que mueve esta nueva sociedad es precisamente el permanente y vertiginoso avance del conocimiento, de la ciencia y de la innovación tecnológica, que genera en muchos casis inestabilidad económica y profundos cambios sociales. Y este es precisamente el eje misional de la universidad, vista como generadora e interpretadora de dichos conocimientos.

Debido a la brecha de conocimientos y de innovación tecnológica que hay con otras regiones, las instituciones de Educación Superior de América Latina muchas veces se encuentran obligadas a llevar a cabo procesos de transferencia de conocimientos o hasta de simple imitación en vez de liderar avances tecnológicos con la alta creatividad e innovación que hay en nuestra región. Esta brecha se ve reflejada en indicadores como el número de personas involucradas en la producción y uso de los conocimientos, el número de personas educadas y sus

115

grados de escolarización, el número de investigadores y de su participación en procesos productivos. Según la ONU115, hay dos tipos de sociedades de conocimiento: la de tipo “nominal” y la de tipo “inteligente”. La primera, se caracteriza porque sus potencialidades no generan bienestar social y colectivo sino que favorecen a unas empresas transnacionales y a una minoría que se hace más rica. Este tipo de sociedad de conocimiento es desequilibrada o contradictoria. A diferencia del segundo tipo llamado “inteligente”, en la cual los beneficios del desarrollo del conocimiento se orientan al beneficio de la mayoría de su población buscando asegurar altos niveles de calidad y seguridad de vida. Pero cada sociedad decide si desea ser “inteligente” o no y las instituciones de educación superior están destinados a influir en esta sociedad del conocimiento, dependiendo de los cambios que sean capaces de llevar a cabo en sus modelos de formación, de aprendizaje y de innovación. Es fundamental el papel que pueden asumir las universidades, para construir un nuevo escenario que coadyuve al mejoramiento sustancial de los niveles de vida para sus poblaciones, y brinde la posibilidad de un mayor bienestar, democracia e igualdad desde la ciencia, la educación y la cultura Manuel Castells, en su libro “La Era de la Información. La sociedad Red” afirma que estamos viviendo un periodo de transformación, ya que una vez dominada la naturaleza la sociedad se ha volcado a su propia preservación como una forma cultural, y esta es la razón del movimiento ecologista: reconstruir la naturaleza como una forma cultural ideal. Debido a la convergencia de la evolución histórica y el cambio tecnológico, hemos entrado en un modelo puramente cultural de interacción y organización sociales. Es el comienzo de una nueva existencia y, en

115

United Nations. Understanding Knowledge Societies. U.N. New York, 2005, p. 46.

116

efecto, de una nueva era, la de la información, marcada por la autonomía de la cultura frente a las bases materiales de nuestra existencia 116.

4.3.3 Otros cambios en el panorama actual de la educación superior A partir del nuevo siglo, la agenda de las universidades cambio de temas como la atención a la demanda social, el crecimiento, la descentralización o la planeación a temas como la evaluación y la acreditación, al incremento de los recursos propios, a la mercantilización de servicios y a la intervención de los organismos financieros internacionales. Igualmente se han dado importantes avances en materias como la movilidad universitaria, la equivalencia de títulos/grados y los programas de doble titulación, la sinergia entre programas de diferentes ámbitos y niveles, el uso extensivo de nuevas tecnologías, el establecimiento de redes y programas de trabajo multilaterales y multidisciplinarios. Estos temas se han convertido poco a poco en parte integral de la agenda de cambio en las instituciones de educación superior a nivel regional.

También han cambiado los actores de cambio tradicionales en las universidades, los cuales eran los estudiantes y los sindicatos (los cuales se han concentrado en sus reivindicaciones gremiales) y ahora quienes han pasado a un plano más protagónico son los investigadores y los directivos académicos universitarios, quienes han llevado sobre sus hombros los cambios internos y externos de sus propias instituciones.

Desde la perspectiva de financiamiento, otro factor que ha cambiado a las universidades es la modificación de los esquemas tradicionales de asignación de recursos gubernamentales y el otorgamiento de subsidios. Estas políticas de diversificación

motivaron

una

mayor

116

competitividad

entre

las

mismas

Manuel Castells. La Era de la Información. La sociedad Red. Vol. 1 Ed. Siglo XXI, México, 1999, p. 513514.

117

universidades y es cuando las universidades privadas cobran relevancia en el ámbito regional. Sin embargo, desde el punto de vista de indicadores como capacidad instalada tanto en pregrado como en posgrado, el número de investigadores, el número de proyectos de productividad científica y en la capacidad cultural es evidente que las instituciones públicas continúan mantenido su liderazgo dentro del conjunto de todo el sistema de educación superior.

Desde el punto de vista de la oferta, con respecto al modelo tradicional las instituciones de educación superior se han fragmentado y heterogeneizado en un conjunto de nuevas instituciones de diferente carácter y nivel: privadas y públicas, universitarias y no universitarias, politécnicas, tecnológicas, de ciclos cortos, comerciales, entre otras, lo cual a producido un aumento en la demanda hacia la educación superior.

Es de resaltar los importantes avances en asociación que se han llevado a cabo por numerosas universidades, principalmente por públicas, en la creación y promoción de iniciativas de asociación como redes y organismos a diferentes niveles las cuales promueven desarrollos e innovaciones que estimulan la conformación de una nueva etapa de autonomía, cooperación, superación y de construcción de plataformas fundamentales para asumir las tareas que tienen que ver con una sociedad latinoamericana del conocimiento.

Los anteriores cambios señalan la posibilidad de que estamos entrando a una nueva fase de proyección y de internacionalización de la educación superior en América Latina, y esto se relaciona con la pertinencia de seguir fomentando iniciativas que coadyuven a la movilidad universitaria, a los procesos de integración y a la formación académica compartida. Esto se logrará con mayor internacionalización de los programas y mayor nivel de valoración de los estudios.

118

Todo lo anterior, señala que las posibilidades de alcanzar una transformación de los sistemas de educación superior y el desarrollo de grandes e importantes proyectos de investigación, en la perspectiva de conformar un sector poderoso de conocimientos endógenos, siguen siendo muy limitadas para la región, a no ser que ello ocurra dentro de casos específicos o en nichos reducidos de crecimiento sostenido. Lo que aparece en tendencia, es que mientras en otros países y regiones se está avanzando de forma decidida en la inversión y el crecimiento de bases estructurales alrededor de los conocimientos y de una nueva economía, en América Latina y el Caribe se profundizan las brechas entre las capacidades tecnológicas mínimas y la cantidad y calidad de las instituciones, que forman las bases de formación de investigadores y del personal para sustentar un modo de producción de conocimientos 117.

Hay dos factores que profundizan una perspectiva negativa en materia de informatización y aprendizaje social. Por un lado la penetración de Internet en la región es notablemente inferior a los de países desarrollados, lo cual se refleja en el número de computadores personales por cada mil habitantes: 33 mil contra 317 mil. Y aunque se prevé un crecimiento en los próximos años en esta materia, el nivel de informatización social será bajo debido la media de la población activa no alcanza los 6 años de escolaridad básica, la misma que tenían Hong Kong, Taiwán, Corea y Singapur hace 30 años. El segundo factor es que en la región la mayoría de la población joven y adulta tiene un bajo nivel de aprendizaje audiovisual, puede leer pero no comprender lo que lee y mucho menos adentrarse en lecturas avanzadas y hacer uso de un lenguaje codificado como el usado en medios electrónicos. Lo anterior hace que el nivel de competitividad de base en conocimientos sea, para América Latina, un escenario más complicado que el que tienen otras naciones118.

117

Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Gazzola, Ana Lúcia y Didriksson, Axel. IESALC - UNESCO. Caracas. 2008. Pág. 35 118

Ibid. Pág. 36

119

Las universidades públicas en la actualidad concentran cerca del 80% de la oferta de posgrados y doctorados, concentrando gran parte de la actividad científica y tecnológica de la región, debido a la naturaleza científica, tecnológica y humanística de sus programas académicos, contribuyendo así con un importante caudal de investigación para la región.

En medio de la actual transición mundial hacia una sociedad del conocimiento, América Latina presenta un lento desarrollo de materia de producción intelectual y en muchos casos relegado a renglones secundarios de la economía. Axel Didriksson enumera una serie de rasgos característicos que son motivo de este letargo en la región119: 

Una escasa legitimidad del quehacer científico, en donde el conocimiento científico no está plenamente valorado ni auspiciado.



Una reducida plataforma de aprendizaje social, de tal manera que el desarrollo de habilidades, capacidades, destrezas, competencias y valores relacionados con la producción y transferencia de conocimientos no se promueve ni se planifica, y su promoción se encuentra en condiciones de brechas abismales respecto de lo que ocurre en otras regiones del planeta.



Un escaso interés del sector productivo para desarrollar una capacidad endógena en ciencia y tecnología: “Con las exportaciones concentradas en recursos naturales,

y con mercados manufacturados relativamente

pequeños y altamente protegidos, por mucho tiempo no existieron el estímulo o la necesidad de innovar. Nuestros estilos de vida y patrones de consumo trataron de imitar a los países industrializados. Siempre fue más fácil importar la tecnología. Aún después de la apertura comercial, las multinacionales adelantan casi todos sus programas de I+D en los países

119

Ibid. Pág. 38

120

desarrollados”120. Esta falta de coordinación -que no llega a expresarse en sistemas nacionales de innovación- lo cual implicaría un mayor y mejor nivel de “articulación”, aparece como uno de los más importantes obstáculos para alcanzar el desarrollo de un sector de producción de conocimientos. 

Una falta de claridad en las estrategias de desarrollo científico, tecnológico y de educación superior. Con el retiro gradual del Estado en materia de financiamiento para la educación superior, la ciencia y la tecnología, se pensó en que ello conllevaría un aumento de la oferta de inversión de parte del sector privado, lo que no ocurrió. Con ello, la suerte del sector productor de conocimientos depende, sobre todo, del esfuerzo de las comunidades académicas y de un grupo de universidades de la región.



Una permanente fuga de cerebros, que drena el esfuerzo local y exporta recursos físicos y humanos para el desenvolvimiento de los conocimientos de otros países, sin que se logre una adecuada transferencia de los mismos, ni tampoco una nueva relación de cooperación que pueda centrarse en la superación de las brechas, los desequilibrios y las asimetrías existentes.

En medio de este panorama, las instituciones de educación superior de Latinoamérica deben planear nuevas estructuras organizativas que favorezcan el acceso a un conocimiento de valor social, así como procesos formativos a favor de la creación de una nueva fuerza de trabajo regional y global. Esta concepción de reforma

universitaria

se

fundamenta

en

la

identificación

de

fortalezas

institucionales y regionales, en la comprensión de desarrollos originales y en la búsqueda de la reconstitución de las propias capacidades de los individuos y de los sectores. Lo anterior hace referencia a la posibilidad de constituir un escenario de nueva reforma universitaria que apunta a una mayor cooperación horizontal 120

Hernando Gómez Buendía (director). Educación, la Agenda del Siglo XXI, hacia un desarrollo humano. Programa de Naciones unidas para el Desarrollo, Colombia, 1999, p. 320.

121

entre instituciones y sectores, que se estructure en redes y en espacios comunitarios y trabajo en colaboración, sin perder su identidad institucional.

Este escenario, llamado escenario de cambio desde la cooperación y la integración121, le apunta en última instancia, a facilitar el acceso a un conocimiento de valor social y a la creación de una nueva fuerza de trabajo regional y global, donde la función misional de las universidades trascienda de además de producir y transmitir conocimiento básico y aplicado pase a transferir dicho conocimiento hacia la sociedad, en particular hacia los actores sociales y económicos reales cuyo papel se relaciona directamente con el uso y explotación del conocimiento. Una efectiva transferencia de conocimientos depende de la formación y desarrollo de habilidades y aprendizajes específicos para adaptar el conocimiento producido y transmitido para su uso social y económico regional y local. Esto beneficiaria a las instituciones de educación superior desde la responsabilidad social y para ello se debe trazar normas y procedimientos claros con respecto a patentes y propiedad intelectual, y las diferentes relaciones universidad-empresa-estado, relaciones con instituciones paralelas, relaciones de cooperación internacional y relaciones en redes internacionales del conocimiento.

El papel que juega, o debe jugar, la universidad se concentra, entonces, en la definición de prioridades en la producción y transferencia del conocimiento como bien público, como un bien social desde un compromiso no privado al respecto de la investigación y la docencia que realiza. Es decir, que sus productos, procesos e instancias de gestión para su desarrollo no pueden ser capturados para la obtención de un bien privado, o para su apropiación privada.

121

Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Gazzola, Ana Lucía y Didriksson, Axel. IESALC - UNESCO. Caracas. 2008. Pág. 41.

122

5. TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar en grupo, el proceso prospectivo y estratégico. Para la presente investigación, los participantes son los miembros del staff administrativo de la Universidad Industrial de Santander (Ver ANEXO A), así como de sus asistentes y auxiliares administrativos. Los nombres y cargos se relacionan a continuación en la Tabla 8.

Tabla 8: Grupo de Expertos Nombre

Profesión

Cargo

Luis Eduardo Becerra Ardila

Ingeniero Industrial

JEFE DIVISIÓN FINANCIERA

Jabid Eduardo Quiroga Méndez

JEFE DIVISIÓN DE Ingeniero Mecánico

TECNOLÓGICO

Iván Augusto Rojas Camargo

Ingeniero Civil

Juan David Pizano Ochoa

Ingeniero Industrial

Isnardo Ardila Rueda

Médico

Jaime Enrique Sarmiento Suárez Oscar Roberto Gómez Molina

MANTENIMIENTO

Ingeniero de Sistemas

Ingeniero Industrial

JEFE DIVISIÓN DE PLANTA FÍSICA JEFE DIVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS JEFE DIVISIÓN DE BIENESTAR UNIVERSITARIO JEFE DIVISIÓN DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN JEFE DIVISIÓN DE PUBLICACIONES

La metodología propuesta consiste en designar sesiones organizadas de reflexión colectiva. La primera reunión es un seminario de contextualización de las herramientas y la teoría prospectiva para identificar y jerarquizar en común, las principales ideas recibidas, los principales retos de futuro, las variables

123

estratégicas del sistema (Gestión Universitaria) y “localizar pistas para la acción frente a estos retos e ideas”.122

Al finalizar los talleres, los participantes están en mejores condiciones de plantear el problema, de definir en común la metodología prospectiva y de elegir las estrategias que mejor se adaptan a los objetivos.123

En el seminario de contextualización prospectiva, se socializó el estado del arte de la universidad, las tendencias de educación superior, las mejores prácticas mundiales en gestión universitaria, así como el tópico: “Universidad del Conocimiento”, bajo el enfoque de sus principales escuelas y autores.

El registro fotográfico de los cinco talleres de prospectiva estratégica, están relacionados en el ANEXO I.

6. FACTORES DE CAMBIO. El objetivo del primer taller es indagar a los expertos acerca del entorno en el que se encuentra contextualizado el sistema a analizar, con el objetivo de listar una serie de factores, que son los elementos que permiten al sistema ser sensible a los cambios.124 Para ello se usó la herramienta “Árboles de competencia de Marc Giget” (Ver ANEXO F), que define al sistema a través de un árbol, cuyas raíces representan el comportamiento y cultura organizacional de la institución; el tronco, los recursos y capacidades, y las ramas los servicios prestados. Los árboles de competencia pretenden representar la institución en su totalidad sin reducirla únicamente a sus 122

GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. [En línea]. 2nda edición. Ene. 2007. [Citado 25 jun., 2008]. P.43. 123 GODET, Ibid. P. 44 124 GODET, Ibid. P. 45

124

servicios y mercados. El objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la institución a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica.

Para su elaboración, fue necesario hacer una recolección de datos de la institución (desde el saber-hacer hasta las líneas de servicios) y de su entorno, cuyo diagnóstico es retrospectivo. El diagnóstico continúa con “La Matriz de Cambios de Marc Giget” (Ver ANEXO G), que consiste en analizar los cambios de futuro del sistema, que pueden ser presentidos, anhelados o temidos.

Igualmente se usan herramientas de planeación estratégica clásica, para hacer el diagnóstico de factores exógenos, endógenos, retardadores y aceleradores de la gestión universitaria en su entorno: “La Matriz DOFA” (Ver ANEXO H). Finalmente, la “Matriz de análisis de contenido” contiene las principales ideas del ejercicio, consignadas en frases cortas y concretas.

La tabla 9 contiene 32 factores de cambio, que el staff de expertos consideró pertinente para el desarrollo del ejercicio y que sirven como insumo para el siguiente taller. Cada una de los factores es definido a través de un enunciado y una descripción.

Tabla 9. Descripción de los factores de Cambio. ¿Con qué Código

Factor

¿En qué consiste?

¿Qué ocurre actualmente?

indicadores se puede medir?

1

VISIÓN REGIONAL

Es el conjunto de

Actualmente existen

a) Número de

actividades y procesos

programas y servicios de

convenios y

de la universidad

extensión y un programa de

contratos de

enfocados al desarrollo

regionalización con presencia

extensión de

125

regional.

en cuatro provincias.

impacto regional.

(Convenio UIS-Ecopetrol, Convenio HUS, entre otros) a) Número de programas y

Es la vinculación de los

2

ALINEACIÓN CON EL SECTOR PRODUCTIVO

servicios ofrecidos por la institución al desarrollo del sector productivo regional.

Actualmente existe

servicios vinculados

participación en corporaciones

con el sector

para el desarrollo regional,

productivo.

empresarial y la innovación

b) % de

(industria del calzado, joyería,

participación de

gas, asfaltos, investigaciones

recursos de

biomédicas, incubadora de

cofinanciación del

empresas, etc.)

sector productivo en proyectos de investigación.

Actualmente se participa

3

Es la acción conjunta de

activamente en el comité

SINERGIA CON LA

la universidad y la

Universidad-Empresa-Estado

SOCIEDAD

sociedad para el

(CUEES), y en los programas de

desarrollo común.

Alianza estratégica para la productividad.

Es la actividad

desarrollados con el Comité Universidad Empresa Estado CUEES. Número de grupos

académica orientada a 4

Proyectos

INVESTIGACIÓN

la obtención de nuevos

FORMATIVA

conocimientos y la formación de personal

Actualmente existen 84 grupos que trabajan en investigación formativa.

científico.

de investigación reconocidos por Colciencias, en las diferentes categorías. Número de proyectos de

Es la actividad académica que emplea 5

INVESTIGACIÓN

el conocimiento

APLICADA

científico para el desarrollo de tecnologías.

Actualmente existen

investigación

convocatorias internas para

aplicada a la

que los grupos de

solución de

investigación articulen su

problemas reales de

trabajo con la industria.

la industria y de las organizaciones en general.

126

Es la promoción y proyección

6

INTERNACIONALIZACIÓN

Número de

transnacional del objeto

Actualmente existen 69

convenios de doble

social de la universidad

convenios activos con

titulación con

a través de programas

instituciones internacionales.

entidades

de cooperación,

extranjeras.

extensión y movilidad. Es el conjunto de

Número de patentes

políticas de

7

INNOVACIÓN

mejoramiento continuo

Actualmente existe un

en los procesos de la

programa para el desarrollo de

institución como

patentes.

herramienta para la

tienen las instituciones 8

AUTONOMÍA

de educación superior de autogobernarse y autocontrolarse.

proyectos de investigación desarrollados en la universidad.

competitividad. Es la condición que

producto de

Actualmente la constitución nacional en su artículo 69,

Actos universitarios

soporta la autonomía

enmarcados en el

universitaria, sin embargo aún

principio de

se presentan muchos vacíos

autonomía.

jurídicos.

Es la intervención de la

9

INJERENCIA POLÍTICA

fuerza política en

Actualmente es casi nula

Nivel de percepción

asuntos administrativos

injerencia política en los

de la comunidad

y misionales que solo

asuntos administrativos y

universitaria sobre

son competencia de la

misionales de la universidad.

la injerencia política.

institución. Actualmente existen Es la extensión de los 10

REGIONALIZACIÓN

programas y servicios ofrecidos a las regiones.

programas de proyección

Número de

regional y de educación a

programas, servicios

distancia, con presencia en 4

y proyectos con

provincias y 11

carácter regional.

departamentos. Es la calidad del nivel de 11

NIVEL DE PREPARACIÓN

competencias y

DOCENTE

conocimientos del personal docente.

127

Actualmente existen 51

Participación de

comisiones de estudios

docentes con

vigentes. De los 1938 docentes

doctorado respecto

UIS, 173 son doctores, 633

al total del personal

tienen estudios de maestría y

docente de planta.

456 son especialistas. Actualmente se han

12

Es el nivel de

aumentado los cupos de

CALIDAD DEL

selectividad de los

matrícula. El ingreso a la

ESTUDIANTADO

futuros estudiantes de

universidad se hace a través

la universidad.

del desempeño en el examen de estado.

Es la competencia de la CAPACIDAD PARA 13

EJECUCIÓN DE CONVENIOS

institución para desarrollar y ejecutar programas de cooperación interinstitucional.

14

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

elementos tecnológicos que sustentan las operaciones y procesos de la institución.

estudiantes en las pruebas de calidad de la educación superior.

Actualmente se han

Proporción

aumentado los convenios de

proyectos

cooperación interinstitucional

formulados Vs.

sobre todo programas de

proyectos

investigación conjunta.

ejecutados.

Actualmente se han Es el conjunto de

Posición de los

aumentado las inversiones en infraestructura que apoyan las actividades misionales a través de 120 proyectos que incluyen el acceso a 8000 de puntos de conexión, y 57 Mbps de ancho de banda.

a) Puntos de conexión per cápita. b) Número de laboratorios. c) Número de equipos de cómputo.

Actualmente la universidad posee 22 sistemas de información y entornos web que facilitan los procesos Es el conjunto de elementos y técnicas

15

TECNOLOGÍAS DE LA

usadas en el

INFORMACIÓN Y LAS

tratamiento y

COMUNICACIONES

transmisión de la información dentro de la institución.

misionales de la institución, así

a) Número de

como un sistema de intranet, y

ordenadores.

un sistema de conmutación

b) Asignaturas en

interna. Igualmente la

aulas virtuales Vs.

universidad posee un centro

Total de

de supercomputación

asignaturas.

equivalente a 4250

c) Capacidad de

ordenadores conectados en

banda ancha.

línea con una capacidad de ejecución de 14 millones de instrucciones por segundo (Guane-1).

128

EFICIENCIA EN LA 16

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Actualmente la universidad

Es el nivel de consecución de resultados organizacionales. Es la capacidad de

17

AUTOSOSTENIBILIDAD / FINANCIACIÓN

mantenimiento propio, sin ayuda ni apoyo de otros organismos e instancias.

cuenta con un sistema de gestión de la calidad que permite hacer seguimiento bajo el esquema PHVA. Actualmente la proporción de recursos propios respecto a los recursos financieros totales es de 66,7%.

Nivel de cumplimiento de los indicadores del plan de gestión anual. Proporción de recursos propios en el presupuesto general de la universidad.

Es el proceso que asegura la aplicación de

18

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

todo tipo de

Actualmente existen

conocimientos

interacciones con instituciones

pertinentes con el

que quieren establecer

objeto de mejorar la

comparaciones y

capacidad

benchmarking con la

organizacional y el

universidad por sus mejores

desarrollo de ventajas

práctica en administración.

Número de convenios con otras instituciones donde se evidencie transferencia de conocimientos.

competitivas en la institución. Es la utilización de

19

VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN

nuevas tecnologías y plataformas informáticas en los programas educativos.

Actualmente se tiene un programa virtual en el IPRED y se trabaja en el desarrollo de nueva oferta.

Número de programas ofrecidos de manera virtual.

Actualmente el seguimiento al

20

Es el control en los

proceso de formación se hace

Indicadores del

SEGUIMIENTO AL

procesos

a través de un sistema de

sistema de

PROCESO DE

administrativos y

información en el que se

seguimiento del

FORMACIÓN

técnicos del área de

evalúa al estudiante en tres

proceso de

formación.

momentos de su vida

formación.

académica.

21

COMPETITIVIDAD DE LOS SALARIOS

Es el equilibrio entre los

Actualmente existen dos

Ubicación de la

ingresos percibidos y la

regímenes salariales. Uno de

universidad en

calidad del trabajo.

ellos no es competitivo.

estudios salariales.

129

Es el portafolio amplio 22

OFERTA EN POSGRADO

de servicios y programas de posgrado. Es el portafolio amplio

23

OFERTA EN PREGRADO

de servicios y programas de pregrado.

Actualmente existen 73 Programas de Posgrado.

Actualmente existen 45 Programas de Pregrado.

Cantidad y calidad de los programas de posgrado ofrecidos. Cantidad y calidad de los programas de pregrado ofrecidos.

Actualmente se ha aumentado el portafolio de servicios de

24

OFERTA EN SERVICIOS DE EXTENSIÓN

Es el portafolio amplio de servicios de extensión.

extensión por parte de la VIE (Asesoría y consultoría profesional, soporte técnico y científico, educación no formal

Cantidad y calidad de los programas de extensión ofrecidos.

y continuada, prácticas académicas, etc.) FORMALIZACIÓN EN LA 25

VINCULACIÓN DEL PERSONAL

POSICIONAMIENTO DE 26

LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

POLÍTICAS DE 27

DIRECCIÓN UNIVERSITARIA DE LARGO PLAZO

Es la estandarización de los procesos de vinculación del personal.

Actualmente la universidad no tiene políticas de estabilidad laboral.

Es la posición que ocupa

Actualmente el mejor Ranking

la universidad en los

UIS es: Webometrics.

rankings nacionales y

Posición 55 Latinoamérica.

mundiales.

Posición 960 Mundo. Actualmente el cambio de

Es la continuidad de los

gobierno en la institución

programas de gestión

implica ajustes en las políticas

administrativa

de dirección y en el cuerpo administrativo.

Porcentaje de personal de planta Vs Contratación externa. Rankings de posicionamiento de la UIS. Número de programas y proyectos universitarios que permanecen en el tiempo.

Es el conjunto de

28

programas académicos

Actualmente en cada carrera

FORMACIÓN BASADA

con formación en

de pregrado existen solo tres

EN ÉTICA Y VALORES

moral, ética ciudadana,

créditos cualitativos de la

ética profesional y

cátedra Ética Ciudadana.

valores.

130

Número de programas basados en ética y valores.

Es el examen constructivo y PROCESOS DE 29

AUDITORÍA POR PARTE DEL ESTADO

comprensivo de la gestión administrativa, financiera y operativa de la administración de

Actualmente se desarrollan

Número de reportes

controles por parte de

de organismos de

variados organismos estatales.

control estatales.

la universidad por parte del Estado.

30

Es el desarrollo de

Actualmente se han

CONVENIOS CON

programas de

incrementado los convenios

ORGANISMOS

cooperación con

con organismos multilaterales

MULTILATERALES

entidades sin ánimo de

como la ONU, la UNESCO, la

lucro.

OEA y el BID.

Número de convenios con organismos multilaterales.

Actualmente la UIS cuenta con Es la producción intelectual editorial cuyo objetivo es 31

PUBLICACIONES

satisfacer las necesidades académicas, científicas y sociales de la

la división de publicaciones que presta servicios de edición e impresión de productos

a) Número de libros

bibliográficos. Se ha

y publicaciones

fortalecido el desarrollo de

indexadas.

documentos regionales: serie

b) Reconocimientos

Bibliográfica de Autores

de las publicaciones.

Regionales. Se ha aumentado

institución.

el número de publicaciones propias indexada. Actualmente la universidad cuenta con una página web, dos emisoras, dos periódicos de publicación mensual, 13

32

VISIBILIDAD

Es la presencia de la

revistas indexadas de carácter

actividad académica,

académico y científico, un

Ubicación de la UIS

científica y cultural de la

programa de televisión de

en el Ranking

universidad en los

divulgación nacional,

Webometrics.

medios de divulgación.

coordinado por la división de comunicaciones adscrita a la Secretaría General. Igualmente existe la división de publicaciones y editorial UIS

131

que presta servicios de edición de títulos, libros y publicaciones diversas.

7. VARIABLES ESTRATÉGICAS. El objetivo de este taller es el de estimular el pensamiento dentro del grupo para iniciar la reflexión sobre el comportamiento del sistema 125. Está claro que no hay una sola lectura de los resultados arrojados por el software MICMAC. El método presenta la ventaja de permitir un estudio cualitativo del sistema a partir de puntos de vista subjetivos de cada uno de los integrantes del staff de expertos.

Para describir el sistema, se hace uso de una matriz que conecta todos los componentes. Al estudiar estas relaciones, el método ofrece la posibilidad de revelar las variables esenciales para la evolución del sistema.

El taller de variables estratégicas se desarrolló a través de las siguientes etapas:

1. La primera etapa consiste en considerar todas las variables (32) que caracterizan el sistema estudiado (externas e internas).           125

VISIÓN REGIONAL (VisReg) ALINEACIÓN CON EL SECTOR PRODUCTIVO (AliProd) SINERGIA CON LA SOCIEDAD (SineSoc) INVESTIGACIÓN FORMATIVA (InveFor) INVESTIGACIÓN APLICADA (InveApli) INTERNACIONALIZACIÓN (Interna) INNOVACIÓN (Inno) AUTONOMÍA (Auton) INJERENCIA POLÍTICA (InjePol) REGIONALIZACIÓN (Region)

GODET, Ibid. P. 46

132

                     

NIVEL DE PREPARACIÓN DOCENTE (NivDoc) CALIDAD DEL ESTUDIANTADO (Calid) CAPACIDAD PARA EJECUCIÓN DE CONVENIOS (CaEje) INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA (Infra) TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TecInfo) EFICIENCIA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA (Efici) AUTOSOSTENIBILIDAD (Autos) TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS (TransfC) VIRTUALIZACIÓN DE LA EDUCACIÓN (Virtua) SEGUIMIENTO AL PROCESO DE FORMACIÓN (SegPro) COMPETITIVIDAD DE LOS SALARIOS (CompSa) OFERTA EN POSGRADO (OferPos) OFERTA EN PREGRADO (OfertPre) OFERTA EN SERVICIOS DE EXTENSIÓN (Ofer serv) FORMALIZACIÓN EN LA VINCULACIÓN DEL PERSONAL (Form Vincu) POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS (Posicio) POLÍTICAS DE DIRECCIÓN UNIVERSITARIA DE LARGO PLAZO (Polit) FORMACIÓN BASADA EN ÉTICA Y VALORES (ForEt) PROCESOS DE AUDITORÍA POR PARTE DEL ESTADO (ProAudi) CONVENIOS CON ORGANISMOS MULTILATERALES (ConOrg) PUBLICACIONES (Publica) VISIBILIDAD (Visibi)

2. La etapa 2 consiste en la descripción de los factores y las relaciones entre las variables, teniendo en cuenta que una variable no existe sin hacer parte de una red con las otras variables.

Esta conexión se hace a través de una tabla de doble entrada que lista los 32 factores de cambio. Cada experto califica la relación de las variables así: 0 si no existe una relación entre las variables y 1 = débil, 2 = regular, 3 = fuerte, P = potencial si existe alguna relación entre ellas.

Este

procedimiento de interrogatorio no solo permite ordenar y clasificar las ideas mediante la creación de un lenguaje común dentro del grupo, sino 133

también da la oportunidad de redefinir las variables y por tanto afinar el análisis del sistema.126

3. La etapa 3 es la identificación de las variables clave, que consiste en listar aquellos elementos que hacen que el sistema sea sensible a los cambios o a su evolución.

En primer lugar, la identificación es hecha por una clasificación directa y luego por una clasificación indirecta. El total de las conexiones en una fila indica la importancia de la influencia de una variable en todo el sistema (nivel de motricidad directa). El total de una columna indica el grado de dependencia de una variable (nivel de dependencia directa).

Las variables se ubican en un mapa de influencias indirectas que permite identificar la naturaleza de cada uno de los factores, a través de la suma de las ponderaciones por influencia y por dependencia hecha por cada uno de los expertos. Aquellos factores que se ubican en el cuadrante superior derecho, son tomados como factores clave o estratégicos, debido al nivel de influencia que tienen sobre el sistema que se analiza. La comparación de los resultados (clasificación directa, indirecta y potencial), da la posibilidad de confirmar la importancia de ciertas variables, y permiten revelar ciertas variables que, a causa de sus acciones indirectas, juegan un papel dominante. La figura 15 muestra el mapa de influencias indirectas del presente ejercicio prospectivo.

126

GODET, Ibid. P. 64

134

Figura 15. Mapa de influencias indirectas e identificación de variables clave.

135

El staff de expertos consideró que las siete primeras variables que aparecen en el cuadrante superior derecho de la matriz de influencias directas, son variables clave del sistema (Son las siete primeras variables que cortan la bisectriz del cuadrante con una recta perpendicular): posicionamiento de la universidad en los rankings, autonomía, internacionalización, políticas de dirección universitaria de largo plazo, innovación, infraestructura tecnológica y financiación.

4. Una vez identificadas las variables clave del sistema, el grupo de expertos definió conjuntamente tres hipótesis de futuro para cada una de ellas, que se relacionan en la Tabla 10. Tabla 10. Hipótesis del futuro para las variables clave del sistema. HIPÓTESIS DEL FUTURO VARIABLE ESTRATÉGICA

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3 La UIS tiene un

POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

LA UIS mantiene la

La UIS tiene un ascenso

posición actual en los

moderado de posición

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

Latinoamérica).

Latinoamérica) (5-8%).

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

Lat.Am.:55.

(Visibilidad) Lat.Am.:52.

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

(Investigación):74.

(Investigación):69.

Scimago Lat.Am (Impacto

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

de la investigación):91.

ascenso significativo de posición en los rankings (Nivel Latinoamérica) (20%). Webometrics (Visibilidad) Lat.Am.:44. QSTop Lat.Am (Investigación):59. Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente AUTONOMÍA

su autonomía,

La UIS ejerce autonomía solo en sus procesos

autorregulándose, autocontrolándose, y

136

académicos.

El Gobierno Nacional y la jurisprudencia limitan y restan autonomía en la

autogestionándose.

gestión universitaria. El número de

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20%

convenios activos)

(85 convenios activos)

En la UIS, las políticas de

En la UIS, las políticas de

En la UIS las políticas

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

dirección de largo plazo

dirección de largo plazo

de dirección de largo

UNIVERSITARIA DE

son definidas en un plan

son definidas en un plan

plazo son definidas en

LARGO PLAZO

de desarrollo con un

de desarrollo con un

planes rectorales de

horizonte de 10 años

horizonte de 5 años

tres años.

Las patentes de grupos

Las patentes de

de investigación en la

grupos de

UIS se desarrollan a

investigación en la UIS

razón de una por

se desarrollan a razón

semestre.

de dos por semestre.

INTERNACIONALIZACIÓN

Las patentes de grupos de INNOVACIÓN

investigación en la UIS se desarrollan a razón de una por año.

Renovación en un 20% de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de INFRAESTRUCTURA

conexión, número de

TECNOLÓGICA

computadores y TIC) y las actividades de

preventivo alcanza el 100%

convenios activos)

de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de conexión, número de computadores y TIC) y la

mantenimiento preventivo alcanza el

Se mantiene el número de adquisiciones en infraestructura tecnológica, así como el indicador de mantenimiento preventivo (90%)

95%

Equilibrio de recursos FINANCIACIÓN

crece en un 50% (104

Renovación en un 10%

actividades de

mantenimiento

convenios activos

propios y del Estado. (Estado 50% -Recursos Propios 50%)

Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

137

Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%Recursos Propios 40%)

8. DISEÑO DE ESCENARIOS USANDO EJES DE PETER SCHWARTZ Y ANÁLISIS MORFOLÓGICO. Un escenario es la representación de un evento futuro. El objetivo de crearlos es determinar las tendencias del sistema que se está analizando y el camino que se debe recorrer para llegar a ellas. 127 Para el presente ejercicio prospectivo, se hizo uso de la herramienta “Cruz de escenarios” o “Ejes de Peter Schwartz”, que facilita la creación de sucesos futuribles y permite identificar el trayecto, a través de una serie de eventos, que se debe recorrer para llegar al escenario apuesta o de largo plazo.

8.1 EJES DE PETER SCHWARTZ. El diseñó de los escenarios se desarrolló a través de las siguientes etapas:

1. Creación de vectores de futuro. La metodología sugiere elegir dos variables estratégicas del conjunto seleccionado en la etapa de análisis estructural. El staff de expertos consideró que la selección de solo dos variables era insuficiente para la creación de eventos futuros del sistema, por está razón se clasificaron en dos grandes grupos: uno de ellos corresponde al conjunto de variables estratégicas que determinan las capacidades internas de la organización; el otro agrupa las variables que definen el impacto de la gestión en el entorno.

Tabla 11. Vectores direccionadores o de futuro.

127

MOJICA. Francisco José. Introducción a la Prospectiva Estratégica para la Competitividad Empresarial Documento

Contenido Matriz. Octubre de 2008. Bogotá Emprende P. 43.

138

VARIABLES ESTRATÉGICAS 

VECTORES DIRECCIONADORES

Posicionamiento de la universidad en los rankings.



Innovación.



Internacionalización.



Autonomía.



Políticas de dirección universitaria de

IMPACTO DE LA GESTIÓN

largo plazo. 

Infraestructura tecnológica.



Financiación.

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

2. Identificación de situaciones de futuro. Cada uno de los direccionadores de futuro debe ubicarse en un plano cartesiano rectangular cuyos ejes representan las opciones o situaciones del sistema. Existe una opción deficiente y una situación óptima de los dos vectores de futuro definidos.

Por un lado, se situó al vector Impacto de la gestión en la coordenada vertical del plano cartesiano.

La opción positiva (+) del direccionador Impacto de la gestión corresponde al efecto relevante de la gestión universitaria y de sus procesos misionales en el entorno nacional e internacional, que se puede evidenciar en el posicionamiento alto de la universidad en los rankings de medición, la pertinencia de los programas de internacionalización y la innovación de sus procesos y productos científicos y patentes. El aspecto negativo (-) del mismo vector no supone cambios respecto a la situación actual del sistema, esto implica que el impacto de la gestión es bajo a futuro. La figura 16 representa el vector “Impacto de la gestión”, ubicado en el eje vertical del plano. 139

Figura 16. Eje vertical: Impacto de la gestión 128.

Impacto relevante de la gestión

IMPACTO DE LA GESTIÓN

Bajo impacto de la gestión

Fuente: Autores.

Por otro lado, el direccionador Capacidades organizacionales, se ubicó en el eje horizontal del plano, como se observa en la figura 17.

La opción positiva (+) de este vector supone el aprovechamiento de capacidades organizacionales incrementales, definido por la adquisición de infraestructura tecnológica de punta, autonomía universitaria plena, políticas pertinentes de gestión universitaria de largo plazo y autofinanciación 128

Basado en: MOJICA. Francisco José. Introducción a la Prospectiva Estratégica para la

Competitividad Empresarial Documento Contenido Matriz. Octubre de 2008. P. 45.

140

equilibrada. La situación negativa (-) hace referencia al crecimiento de capacidades organizacionales inerciales y no suponen cambios respecto a la situación actual del sistema.

Figura 17. Eje Horizontal: Capacidades organizacionales.

Crecimiento de capacidades organizacionales inerciales

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Aprovechamiento de las capacidades organizacionales incrementales

Fuente: Autores.

La figura 18 representa el esquema completo de los vectores de futuro ubicados en la cruz de escenarios de Peter Schwartz.

Figura 18. Ejes de Peter Schwartz. Impacto relevante de la gestión

Crecimiento de capacidades organizacionales inerciales

Aprovechamiento de las capacidades organizacionales incrementales

Fuente: Autores Bajo impacto de la gestión

141

8.2 ANÁLISIS MORFOLÓGICO

3. Diseño de escenarios. Los cuadrantes generados en el plano rectangular, corresponden a los escenarios o representaciones del futuro del sistema. El horizonte de planeación es el 2018. Como se observa en la figura 19, existen cuatro combinaciones de las los vectores o direccionadores. Se acostumbra nombrar cada una de las combinaciones con una etiqueta de fácil recordación, alusiva a las situaciones de futuro disponibles. 

Combinación (-)(-): “Con las ganas”



Combinación (-)(+): “Frágil Apariencia”



Combinación (+)(-): “Sin dar en el blanco”



Combinación (+)(+): “Lo logramos”

A continuación se relaciona cada uno de los escenarios, con sus hipótesis de futuro, haciendo uso de la herramienta: Análisis morfológico: 

“Con las ganas”: Representa la situación actual o el hoy. Es el punto de partida para proyectar el sistema a eventos futuros.

HIPÓTESIS DEL FUTURO ESCENARIO “CON LAS GANAS” VARIABLE ESTRATÉGICA

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3

LA UIS mantiene la

La UIS tiene un ascenso

La UIS tiene un

posición actual en los

moderado de posición

ascenso significativo

POSICIONAMIENTO DE LA

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

de posición en los

UNIVERSIDAD EN LOS

Latinoamérica).

Latinoamérica) (5-8%).

rankings (Nivel

RANKINGS

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

Latinoamérica) (20%).

Lat.Am.:55.

(Visibilidad) Lat.Am.:52.

Webometrics

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

(Visibilidad)

142

(Investigación):74.

(Investigación):69.

Lat.Am.:44.

Scimago Lat.Am (Impacto

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

QSTop Lat.Am

de la investigación):91.

(Investigación):59. Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente

AUTONOMÍA

El Gobierno Nacional

su autonomía,

La UIS ejerce autonomía

y la jurisprudencia

autorregulándose,

solo en sus procesos

limitan y restan

autocontrolándose, y

académicos.

autonomía en la

autogestionándose.

gestión universitaria. El número de

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20%

convenios activos)

(85 convenios activos)

En la UIS, las políticas de

En la UIS, las políticas de

En la UIS las políticas

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

dirección de largo plazo

dirección de largo plazo

de dirección de largo

UNIVERSITARIA DE

son definidas en un plan

son definidas en un plan

plazo son definidas en

LARGO PLAZO

de desarrollo con un

de desarrollo con un

planes rectorales de

horizonte de 10 años

horizonte de 5 años

tres años.

Las patentes de grupos

Las patentes de

de investigación en la

grupos de

UIS se desarrollan a

investigación en la UIS

razón de una por

se desarrollan a razón

semestre.

de dos por semestre.

Renovación en un 20% de

Renovación en un 10%

Se mantiene el

la infraestructura

de la infraestructura

número de

tecnológica (laboratorios,

tecnológica

adquisiciones en

INFRAESTRUCTURA

banda ancha, puntos de

(laboratorios, banda

infraestructura

TECNOLÓGICA

conexión, número de

ancha, puntos de

tecnológica, así como

computadores y TIC) y las

conexión, número de

el indicador de

actividades de

computadores y TIC) y la

mantenimiento

mantenimiento

actividades de

preventivo (90%)

INTERNACIONALIZACIÓN

Las patentes de grupos de INNOVACIÓN

investigación en la UIS se desarrollan a razón de una por año.

143

convenios activos crece en un 50% (104 convenios activos)

preventivo alcanza el

mantenimiento

100%

preventivo alcanza el 95%

Equilibrio de recursos propios y del Estado.

FINANCIACIÓN

(Estado 50% -Recursos Propios 50%)



Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%Recursos Propios 40%)

“Frágil apariencia”: Escenario de mediano plazo.

HIPÓTESIS DEL FUTURO ESCENARIO “FRÁGIL APARIENCIA” VARIABLE ESTRATÉGICA

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3 La UIS tiene un

POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

LA UIS mantiene la

La UIS tiene un ascenso

posición actual en los

moderado de posición

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

Latinoamérica).

Latinoamérica) (5-8%).

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

Lat.Am.:55.

(Visibilidad) Lat.Am.:52.

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

(Investigación):74.

(Investigación):69.

Scimago Lat.Am (Impacto

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

de la investigación):91.

ascenso significativo de posición en los rankings (Nivel Latinoamérica) (20%). Webometrics (Visibilidad) Lat.Am.:44. QSTop Lat.Am (Investigación):59. Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente

AUTONOMÍA

El Gobierno Nacional

su autonomía,

La UIS ejerce autonomía

y la jurisprudencia

autorregulándose,

solo en sus procesos

limitan y restan

autocontrolándose, y

académicos.

autonomía en la

autogestionándose.

144

gestión universitaria.

El número de

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20%

convenios activos)

(85 convenios activos)

En la UIS, las políticas de

En la UIS, las políticas de

En la UIS las políticas

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

dirección de largo plazo

dirección de largo plazo

de dirección de largo

UNIVERSITARIA DE

son definidas en un plan

son definidas en un plan

plazo son definidas en

LARGO PLAZO

de desarrollo con un

de desarrollo con un

planes rectorales de

horizonte de 10 años

horizonte de 5 años

tres años.

Las patentes de grupos

Las patentes de

de investigación en la

grupos de

UIS se desarrollan a

investigación en la UIS

razón de una por

se desarrollan a razón

semestre.

de dos por semestre.

INTERNACIONALIZACIÓN

Las patentes de grupos de INNOVACIÓN

investigación en la UIS se desarrollan a razón de una por año.

Renovación en un 20% de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de INFRAESTRUCTURA

conexión, número de

TECNOLÓGICA

computadores y TIC) y las actividades de

preventivo alcanza el 100%

convenios activos)

de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de conexión, número de computadores y TIC) y la

mantenimiento preventivo alcanza el

Se mantiene el número de adquisiciones en infraestructura tecnológica, así como el indicador de mantenimiento preventivo (90%)

95%

Equilibrio de recursos FINANCIACIÓN

crece en un 50% (104

Renovación en un 10%

actividades de

mantenimiento

convenios activos

propios y del Estado. (Estado 50% -Recursos Propios 50%)

Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

145

Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%Recursos Propios 40%)



“Sin dar en el blanco”.

HIPÓTESIS DEL FUTURO ESCENARIO “SIN DAR EN EL BLANCO” VARIABLE ESTRATÉGICA

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3 La UIS tiene un

POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

LA UIS mantiene la

La UIS tiene un ascenso

posición actual en los

moderado de posición

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

Latinoamérica).

Latinoamérica) (5-8%).

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

Lat.Am.:55.

(Visibilidad) Lat.Am.:52.

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

(Investigación):74.

(Investigación):69.

Scimago Lat.Am (Impacto

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

de la investigación):91.

ascenso significativo de posición en los rankings (Nivel Latinoamérica) (20%). Webometrics (Visibilidad) Lat.Am.:44. QSTop Lat.Am (Investigación):59. Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente

AUTONOMÍA

El Gobierno Nacional

su autonomía,

La UIS ejerce autonomía

y la jurisprudencia

autorregulándose,

solo en sus procesos

limitan y restan

autocontrolándose, y

académicos.

autonomía en la

autogestionándose.

gestión universitaria. El número de

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20%

convenios activos)

(85 convenios activos)

En la UIS, las políticas de

En la UIS, las políticas de

En la UIS las políticas

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

dirección de largo plazo

dirección de largo plazo

de dirección de largo

UNIVERSITARIA DE

son definidas en un plan

son definidas en un plan

plazo son definidas en

LARGO PLAZO

de desarrollo con un

de desarrollo con un

planes rectorales de

horizonte de 10 años

horizonte de 5 años

tres años.

Las patentes de grupos de

Las patentes de grupos

Las patentes de

investigación en la UIS se

de investigación en la

grupos de

INTERNACIONALIZACIÓN

INNOVACIÓN

146

convenios activos crece en un 50% (104 convenios activos)

desarrollan a razón de

UIS se desarrollan a

investigación en la UIS

una por año.

razón de una por

se desarrollan a razón

semestre.

de dos por semestre.

Renovación en un 20% de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de INFRAESTRUCTURA

conexión, número de

TECNOLÓGICA

computadores y TIC) y las actividades de

Renovación en un 10% de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de conexión, número de computadores y TIC) y la actividades de

mantenimiento preventivo alcanza el 100%

propios y del Estado. (Estado 50% -Recursos Propios 50%)



preventivo alcanza el

número de adquisiciones en infraestructura tecnológica, así como el indicador de mantenimiento preventivo (90%)

95%

Equilibrio de recursos FINANCIACIÓN

mantenimiento

Se mantiene el

Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%Recursos Propios 40%)

“Lo logramos”. Escenario apuesta.

HIPÓTESIS DEL FUTURO ESCENARIO “LO LOGRAMOS” VARIABLE ESTRATÉGICA

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3

LA UIS mantiene la

La UIS tiene un ascenso

La UIS tiene un

posición actual en los

moderado de posición

ascenso significativo

POSICIONAMIENTO DE LA

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

de posición en los

UNIVERSIDAD EN LOS

Latinoamérica).

Latinoamérica) (5-8%).

rankings (Nivel

RANKINGS

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

Latinoamérica) (20%).

Lat.Am.:55.

(Visibilidad) Lat.Am.:52.

Webometrics

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

(Visibilidad)

147

(Investigación):74.

(Investigación):69.

Lat.Am.:44.

Scimago Lat.Am (Impacto

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

QSTop Lat.Am

de la investigación):91.

(Investigación):59. Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente

AUTONOMÍA

El Gobierno Nacional

su autonomía,

La UIS ejerce autonomía

y la jurisprudencia

autorregulándose,

solo en sus procesos

limitan y restan

autocontrolándose, y

académicos.

autonomía en la

autogestionándose.

gestión universitaria. El número de

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20%

convenios activos)

(85 convenios activos)

En la UIS, las políticas de

En la UIS, las políticas de

En la UIS las políticas

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN

dirección de largo plazo

dirección de largo plazo

de dirección de largo

UNIVERSITARIA DE

son definidas en un plan

son definidas en un plan

plazo son definidas en

LARGO PLAZO

de desarrollo con un

de desarrollo con un

planes rectorales de

horizonte de 10 años

horizonte de 5 años

tres años.

Las patentes de grupos

Las patentes de

de investigación en la

grupos de

UIS se desarrollan a

investigación en la UIS

razón de una por

se desarrollan a razón

semestre.

de dos por semestre.

Renovación en un 20% de

Renovación en un 10%

Se mantiene el

la infraestructura

de la infraestructura

número de

tecnológica (laboratorios,

tecnológica

adquisiciones en

INFRAESTRUCTURA

banda ancha, puntos de

(laboratorios, banda

infraestructura

TECNOLÓGICA

conexión, número de

ancha, puntos de

tecnológica, así como

computadores y TIC) y las

conexión, número de

el indicador de

actividades de

computadores y TIC) y la

mantenimiento

mantenimiento

actividades de

preventivo (90%)

INTERNACIONALIZACIÓN

Las patentes de grupos de INNOVACIÓN

investigación en la UIS se desarrollan a razón de una por año.

148

convenios activos crece en un 50% (104 convenios activos)

preventivo alcanza el

mantenimiento

100%

preventivo alcanza el 95%

Equilibrio de recursos FINANCIACIÓN

propios y del Estado. (Estado 50% -Recursos Propios 50%)

Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%Recursos Propios 40%)

Figura 19. Representación gráfica de los escenarios establecidos.

Impacto relevante de la gestión

“FRÁGIL APARIENCIA”

“LO LOGRAMOS”

Crecimiento de capacidades organizacionales inerciales

Aprovechamiento de las capacidades organizacionales incrementales “CON LAS GANAS”

“SIN DAR EN EL BLANCO”

Bajo impacto de la gestión

Fuente: Autores.

149

El grupo de expertos consideró que la UIS, tiene la facultad de afinar su gestión y capacidades organizacionales para consolidar políticas que permitan incrementar resultados en todos los procesos misionales, estratégicos y de apoyo para generar impacto en el entorno. Bajo esta dinámica, el escenario “sin dar en el blanco” que mejor describe está situación, será el evento intermedio o de mediano plazo para continuar la marcha hacia el escenario apuesta: “Lo logramos”.

La figura 20, ilustra el camino o trayectoria que se tiene desde el presente hacia los cuatro escenarios descritos anteriormente. Igualmente, muestra la ruta que se debe seguir para llegar al escenario apuesta o de largo plazo, pasando por el escenario intermedio o de mediano plazo.

Figura 20. Trayectoria Escenario Apuesta. Impacto relevante de la Gestión

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

“FRÁGIL APARIENCIA”

“LO LOGRAMOS”

Crecimiento de capacidades organizacionales inerciales

Aprovechamiento de las capacidades organizacionales incrementales “CON LAS GANAS”

“SIN DAR EN EL BLANCO”

CORTO PLAZO

HOY Fuente: Autores.

Bajo impacto de la Gestión

150

9. JUEGO DE ACTORES El juego de actores facilita la identificación de aquellas personas, instituciones, colectivos u organizaciones que ejercen influencia y control sobre las variables estratégicas definidas en el análisis estructural y que permitieron la construcción de escenarios de futuro.

En la tercera sesión, los expertos definieron conjuntamente a aquellos actores sociales, políticos y académicos que se consideraron importantes e influyentes para recorrer el camino hacia el escenario apuesta.

Los actores del sistema objeto de estudio (Gestión Universitaria) poseen distintos niveles de fuerza sobre las variables. A través de acciones estratégicas, se podrá identificar una serie de objetivos relacionados con las variables clave, así como el conflicto de intereses de actores, que les facilita o imposibilita la consecución de dichos objetivos. Al final, el modelo permite formular algunas recomendaciones estratégicas de los actores, que esclarecen sus posiciones y visiones respecto al escenario de largo plazo o apuesta. 129

El juego de actores, a través del método MACTOR (Matriz de alianzas y conflictos, tácticas, objetivos y recomendaciones), se desarrolló a través de las siguientes fases:

1. Identificación de actores. El conjunto de expertos consideró 16 actores con gran influencia y control sobre la evolución y el desarrollo del sistema objeto de estudio (Gestión Universitaria). La tabla 12 contiene la descripción

129

GODET, Michel. DURANCE, Philippe. Prospektiker (Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. [En línea]. 2nda edición. Ene. 2007. [Citado 25 jun., 2008]. P. 69

151

de cada uno de ellos a través de sus objetivos más importantes, problemas y medios.

Tabla 12. Descripción de los actores. Objetivo(s)

Actores

Problemas 

 UNIVERSIDAD



 GREMIOS DE PRODUCCIÓN

PROFESORES



Alcanzar niveles de excelencia y prestigio nacional e internacional.

Recibir talento humano con altas competencias técnicas y humanas como factor para el de competitividad empresarial. Encontrar soluciones sociales, técnicas, tecnológicas a los problemas que se generan al interior de las organizaciones y que provengan de procesos académicos de excelencia. Liderar el proceso











152

Limitante de recursos y capacidades. Injerencia en las decisiones de actores externos. Dificultad para alinear el desarrollo institucional con problemas del entorno.

Dificultad para encontrar personas con formación profesional integral. Desconexión de la realidad empresarial con los procesos de investigación y formación de la universidad.

Riesgo de

Medios 





  





Infraestructura tecnológica de punta. Gestión universitaria eficiente. Diálogo entre universidadempresa-estado.

Convenios interinstitucionales. Cofinanciación de proyectos. Participación activa en instancias de decisión universitaria (Consejo Superior). Diálogo entre UniversidadEmpresa-Estado.

Infraestructura

PLANTA ANTIGUOS

de formación integral de los estudiantes universitarios.









PROFESORES PLANTA 1279

Liderar el proceso de formación integral de los estudiantes universitarios y participar activamente en procesos de investigación y extensión.

 

 

PROFESORES CÁTEDRA

ESTUDIANTES PREGRADO PRESENCIAL



Apoyar el proceso de formación integral de los estudiantes universitarios a través de su experiencia laboral.

Lograr su formación integral profesional para



 



153

modificación de su régimen salarial. Falta de actualización de su área de conocimiento. Dificultad en el dominio de las TIC’s. Despreocupación por vinculación a procesos de investigación y extensión. Incentivos salariales insuficientes. Deficiencia en infraestructura física y tecnológica que apoye el proceso de investigación. Poco contacto con el entorno universitario. Desconexión con el proceso de formación integral. Incentivos salariales insuficientes. Desconexión a programas de investigación y extensión. Condición socioeconómica desfavorable.

 

 

 

  

 

física y tecnológica. Metodologías de enseñanza. Experiencia docente.

Infraestructura física y tecnológica. Programas de apoyo a la movilidad docente. Metodologías de enseñanza. Incentivos salariales para investigar.

Infraestructura física y tecnológica. Metodologías de enseñanza. Experiencia laboral traída al aula.

Infraestructura física y tecnológica. Tecnologías de la

ser un actor de cambio en la sociedad.

 



Malos hábitos de estudio. Falta de interés en actividades extracurriculares. Bases deficientes de formación secundaria.



 



 ESTUDIANTES PREGRADO DISTANCIA

Lograr su formación profesional para su desarrollo en la sociedad.

 



Condición socioeconómica desfavorable. Malos hábitos de estudio. Ausencia de actividades de formación integral. Bases deficientes de formación secundaria.

 



   ESTUDIANTES POSGRADO SUBSIDIADO

ESTUDIANTES POSGRADO AUTOFINANCIADO



Lograr su formación posgraduada para generar competencias en procesos de investigación.

Lograr su formación posgraduada para generar









154

Condición socioeconómica desfavorable. Deficiente articulación en UniversidadEmpresa-Estado. Ausencia de líneas y proyectos de investigación de acuerdo con sus fortalezas. Ausencia de programas pertinentes. Falta de tiempo





    

información y las comunicaciones. Programas de movilidad estudiantil y de doble titulación. Programas de apoyo socioeconómico. Programas de apoyo académico.

Infraestructura física y tecnológica. Tecnologías de la información y las comunicaciones. Programas de apoyo académico.

Infraestructura física y tecnológica. Tecnologías de la información y las comunicaciones. Programas de movilidad estudiantil. Programas de apoyo socioeconómico. Grupos de investigación. Áreas estratégicas de investigación. Infraestructura física y tecnológica. Tecnologías de la información y las

herramientas de aplicación en la industria o su entorno.



  ONG DE DERECHOS HUMANOS 

Garantizar la protección de los derechos humanos de los integrantes de la comunidad universitaria. Promover el

NACIONAL





política pública de

a las universidades. 

GOBIERNO TERRITORIAL



comunicaciones. Mecanismos de financiación.

 

Denuncias públicas. Sobredimensionamiento de los problemas.



Recursos

Limitaciones en la financiación estatal

Financieros.

Dificultad para 

para garantizar la

implementar el

prosperidad y

marco normativo

(Ley de Educación

mejorar la calidad

que regula la

Superior).

de vida de la

educación superior

sociedad.

en Colombia. 



Precarias fuentes de financiación. Marcada ideologización.

desarrollo de la

educación superior

GOBIERNO



para atender sus responsabilidades académicas. Falta de incentivos empresariales para desarrollar procesos académicos. Métodos de estudio deficientes.

Limitaciones en la

Garantizar

financiación

condiciones de

territorial para

oferta de

apoyar la educación

educación superior

superior.

pública pertinente



Ausencia de

y de calidad en la

liderazgo para

región

desarrollar estrategias de

155

Marco normativo



Recursos Financieros.



Marco normativo (Ley de Educación Superior, Estampilla, Regalías).

articulación de UniversidadEmpresa-Estado. 

Carencia de canales de comunicación que permitan retroalimentación efectiva entre el gobierno y la universidad.



 EGRESADOS ANTIGUOS

Mantener el prestigio de la institución a través de su desarrollo profesional.





 

RECIÉN EGRESADOS



Tener oportunidades para desarrollarse profesionalmente. Mantener el prestigio de la institución a través de su desarrollo profesional.



 

156

Falta de canales de comunicación con la universidad para retroalimentarla. Deficiencia en la agremiación de profesionales egresados. Ausencia de sentido de apropiación y apoyo con al desarrollo institucional. Brecha entre la formación recibida y las necesidades del entorno. Falta de canales de comunicación con la universidad para retroalimentarla. Falta de cultura emprendedora. Exigencias del entorno cada vez más altas.

  

   

Asociación de Egresados. Oficina de Egresados. Sistema de información de egresados.

Nivel de empleabilidad. Asociación de Egresados. Oficina de Egresados. Sistema de información de egresados.



 EMPLEADOS SINDICALIZADOS



EMPLEADOS NO SINDICALIZADOS

Garantizar condiciones laborales favorables y reivindicación de sus derechos.

Garantizar una vida laboral estable con condiciones económicas dignas y buen clima organizacional.









Medios utilizados para reivindicación de derechos, crean barreras en los procesos de negociación. Estigmatización de los procesos sindicales. Privilegio de intereses particulares sobre los generales. Tipos de contratación diferenciales. Dificultades en los planes de formación de largo plazo.

 

   

Convenciones colectivas. Marcos legales.

Marcos legales. Métodos de trabajo. TIC’s. Programas de desarrollo humano.

2. Identificación de objetivos: El propósito de esta etapa es identificar un conjunto de objetivos relacionados con las variables estratégicas del análisis estructural, en los que los actores podrían o no tener influencia y control. Se pidió al conjunto de expertos evaluar los objetivos relacionados con las hipótesis del escenario apuesta “Lo logramos”, que se listan en la Tabla 13.

Tabla 13. Lista de objetivos y variables estratégicas relacionadas.

157

OBJETIVOS (HIPÓTESIS DEL ESCENARIO APUESTA)

VARIABLE RELACIONADA

Ascender de posición en los rankings (Nivel Latinoamérica) en un 20%.

POSICIONAMIENTO DE LA



Webometrics (Visibilidad) Lat.Am.:44.



QS Top Lat.Am (Investigación):59.



Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

Ejercer plenamente autonomía universitaria, autorregulación

AUTONOMÍA

de sus procesos, autocontrol, y autogestión. Aumentar el número de convenios activos en un 50% (104 convenios activos)

INTERNACIONALIZACIÓN

Renovar en un 20% la infraestructura tecnológica de la institución. (laboratorios, banda ancha, puntos de conexión,

INFRAESTRUCTURA

número de computadores y TIC) y las actividades de

TECNOLÓGICA

mantenimiento preventivo alcanza el 100% Alcanzar equilibrio de recursos propios y del Estado. (Estado

FINANCIACIÓN

50% -Recursos Propios 50%) Definir políticas de dirección de largo plazo en un plan de desarrollo con un horizonte de 10 años

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN UNIVERSITARIA DE LARGO PLAZO

Desarrollar patentes de grupos de investigación en la UIS a razón de dos por semestre

INNOVACIÓN

3. Evaluación de las influencias directas entre los actores: (Matriz MID): Se construyó la matriz de posición entre actores, basado en el criterio de cada uno de los expertos respecto a la influencia que han tenido los actores en la gestión universitaria adelantada en la UIS. Es importante aclarar que el conjunto de expertos posee amplia trayectoria y experiencia y tiene la propiedad de juzgar al sistema desde cualquier posición, debido a que cada uno de ellos ha estado involucrado con dichos actores.

158

Para el uso del software MACTOR, fue necesario poner un título y una etiqueta a cada uno de los objetivos. La tabla 14 contiene la lista de títulos y etiquetas relacionadas con cada uno de ellos.

Tabla 14. Lista de títulos y etiquetas de los objetivos. N°

Título largo

Título corto

1

POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD EN LOS RANKINGS

Pos

2

AUTONOMÍA

Auton

3

INTERNACIONALIZACIÓN

Intern

4

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

InfrTec

5

FINANCIACIÓN

Finan

6

POLÍTICAS DE DIRECCIÓN UNIVERSITARIA DE LARGO PLAZO

PolLargpl

7

INNOVACIÓN

Innova

El objetivo de esta etapa del taller es jerarquizar a cada uno de los actores respecto al nivel de dependencia o influencia que ejercen sobre ellos, a través de una ponderación que se lista a continuación: 

4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj



3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj



2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj



1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en algún caso concreto) las operaciones del actor Aj.



0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj.

159

La tabla 15 contiene la ponderación final hecha por los expertos para evaluar la influencia que un actor tiene sobre otro respecto al sistema de estudio (Gestión Universitaria).

Tabla 15. Evaluación de influencias entre actores. Matriz de influencias directas (MID). Uni v 0

Grem Prod 2

ProfPl Ant 4

Prof12 79 4

ProfC at 3

EstPrP res 3

EstPrD ist 4

EstPosS ub 3

EstPosA uto 2

OngDerH um 3

Gob Nal 2

GobT err 2

EgrA nt 2

RecEg res 1

EmplSi nd 4

EmplnoS ind 4

Grem Prod ProfPlAn t Prof1279

3

0

1

1

1

1

1

2

2

0

2

2

3

3

1

1

3

1

0

2

2

3

0

3

2

0

0

0

1

2

3

3

3

1

2

0

2

3

0

3

3

0

1

1

1

2

3

3

ProfCat

1

1

0

1

0

3

3

0

3

0

0

0

0

2

2

2

EstPrPre s EstPrDist

3

2

2

3

4

0

1

1

1

2

2

2

1

1

2

2

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

EstPosSu b EstPosAu to OngDerH um GobNal

3

1

2

1

1

1

0

0

1

0

0

0

0

2

2

2

2

2

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

0

1

0

0

0

2

1

0

0

0

2

2

0

0

3

0

4

3

4

4

4

4

3

4

3

4

0

4

2

3

4

4

GobTerr

4

2

2

2

2

1

1

2

1

2

2

0

2

2

1

1

Univ

EgrAnt

3

2

0

0

1

0

0

3

1

0

2

2

0

3

0

0

RecEgres

2

2

0

1

0

0

0

1

1

0

1

1

1

0

1

1

EmplSind

2

0

0

1

0

2

1

0

0

3

2

2

0

0

0

2

EmplnoSi nd

2

0

1

1

1

1

1

1

0

0

0

0

0

0

2

0

160

La tabla 16 es el resultado arrojado por el software MACTOR de influencias directas e indirectas entre actores.

Tabla 16. Matriz MIDI. Matriz de influencias directas e indirectas entre actores. Uni v

Grem Prod

ProfPlA nt

Prof12 79

ProfC at

EstPrPr es

EstPrDi st

EstPosS ub

EstPosA uto

OngDerH um

GobN al

GobTe rr

EgrA nt

RecEgr es

EmplSi nd

EmplnoSi nd

Ii

Univ

30

18

17

20

19

22

15

20

19

12

16

16

12

18

28

25

277

Grem Prod ProfPlAnt

23

17

14

16

15

13

11

17

14

9

12

12

13

17

17

17

220

22

13

12

15

15

15

9

13

13

8

10

10

7

12

19

19

200

Prof1279

24

15

14

17

17

17

11

15

16

10

11

11

9

14

21

21

226

ProfCat

16

9

7

10

8

9

8

6

8

5

8

8

5

6

12

12

129

EstPrPres

24

16

15

19

20

21

14

18

19

11

15

15

12

16

24

22

260

EstPrDist

4

2

3

4

3

4

4

3

2

3

3

3

2

1

4

4

45

EstPosSu b EstPosAu to OngDerH um GobNal

16

10

10

13

11

12

8

10

10

6

8

8

7

9

15

15

158

9

7

6

8

7

8

6

7

7

3

6

6

6

6

8

8

101

10

7

7

8

7

8

7

6

5

9

9

9

6

6

10

9

114

36

20

19

22

22

24

16

22

20

14

16

18

13

20

30

27

323

GobTerr

24

17

16

18

17

18

14

18

17

9

14

14

12

18

23

21

256

EgrAnt

16

13

11

12

11

9

8

13

11

7

9

9

9

13

12

12

166

RecEgres

12

10

9

10

10

9

7

10

10

5

9

9

8

8

10

10

138

EmplSind

12

10

10

10

10

11

9

9

7

11

11

11

8

7

14

11

147

EmplnoSi nd Di

10

7

6

8

7

9

6

6

7

5

6

6

5

6

10

10

104

258

174

164

193

191

188

149

183

178

118

147

151

125

169

243

233

286 4

161

Las influencias directas son las que un actor ejerce sobre el otro. Si este ejerce influencia sobre un actor, a través de un tercero, se trata de una influencia indirecta. El interés de esta matriz es el de aportar una visión más completa del juego de relaciones de fuerza que un actor ejerce sobre otro.

La sumatoria de la última fila y columna de la tabla 16 es el grado de influencia directa e indirecta de cada actor (Ii, sumando por filas); y el grado de dependencia directa e indirecta de cada actor (Di, sumando por columnas). Cuanto más importante es el valor, mayor influencia hay entre ellos.130

La influencia indirecta que un actor tiene sobre sí mismo es igual a la influencia indirecta que recibe de sí mismo. Lo anterior es consignado en la diagonal de la tabla 16.

Para resumir el juego de influencias y dependencias entre actores, se presenta en la figura 21 el plano de influencias.

Figura 21. Plano de influencias y dependencias entre actores.

130

GODET, Michel y otros. Estrategia de los actores con el método MACTOR. Los autores trabajan para el Laboratorio de Investigación en Prospectiva y Estrategia (LIPS), rue. Cont, 75003 Paris, Tel (33.1) 40.27.25.30 Fax (33.1) 40.27.27.43 E-mail : [email protected]. Página 199.

162

Figura 21. Plano de influencias y dependencias entre actores.

ACTORES DE ENLACE

ACTORES DE INFLUENCIA

ACTORES AUTÓNOMOS

ACTORES DOMINADOS

163

Se observa en la plano de influencias-dependencias entre actores, que el actor que más influye en el sistema es el Gobierno Nacional y el actor más dependiente es La Universidad. Es importante destacar la posición intermedia de los estudiantes de pregrado presencial. A veces actúan con niveles altos de influencias, sobretodo cuando sus derechos e intereses son vulnerados por parte de las políticas estatales. Igualmente en ocasiones son altamente dependientes, debido a que en ellos recae el objeto misional de la universidad.

Figura 22. Histograma de relaciones de fuerza MMIDI.

164

En el Histograma de relaciones de fuerza entre actores, se observa al gobierno nacional, territorial, egresados, gremios, y universidad, con mayores niveles de fuerza, dentro del conjunto de actores mencionados. Ellos, desde el órgano de gobierno principal (Consejo Superior Universitario) formulan y avalan las políticas de funcionamiento de la institución. Los estudiantes de pregrado presencial y de posgrado subsidiado, y los profesores 1279, aparecen con niveles de fuerza considerables, debido a que pueden ejercer presión sobre los órganos de decisión institucionales, para el cambio o la reorganización de dichas políticas administrativas y de gestión.

4. Posición de los actores frente a los objetivos: El propósito de esta fase del taller es evaluar los objetivos descritos en la etapa dos, a través de la matriz de posiciones valoradas ponderadas Actores Vs. Objetivos (3MAO). Esta matriz describe para cada actor, la valencia sobre cada uno de los objetivos con una ponderación que se describe a continuación: 131 

La valencia del actor, es decir el signo (positivo, negativo, cero) que indica si el actor es favorable, opuesto o neutral en cuanto al objetivo.



La intensidad de su posicionamiento que caracteriza el grado de prioridad del objetivo para el actor: 

4: El objetivo cuestiona la existencia del actor/es indispensable para su existencia.



3: El objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor/es indispensable para sus misiones.



2: El objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor/ es indispensable para sus proyectos.

131

GODET y otros, Ibid. P. 210

165



1: El objetivo cuestiona de forma limitada en el tiempo y en el espacio, los procesos operativos (gestión, etc…) del actor / es indispensable para estos procesos operativos.



0: El objetivo es poco consecuente o no tiene ninguna incidencia.

El grupo de expertos calificó el conjunto de objetivos propuestos en la etapa dos. La tabla 17 consigna la ponderación total hecha para cada uno de los objetivos establecidos a través de la matriz 3MAO de posiciones ponderadas valoradas.

Tabla 17. Matriz 3MAO

166

Los valores positivos representan la movilización de los actores en la consecución de los objetivos. Por otro lado, los valores negativos representan la tasa de oposición.

167

Tabla 18. Matriz 1MAO. Arrojada por el software MACTOR. En ella se describe la valencia de cada actor sobre cada objetivo (favorable, opuesto, neutral o indiferente).

168

Figura 23. Histograma que representa la movilización de actores sobre objetivos. Permite identificar para cada actor, la tasa de posiciones favorables y desfavorables sobre los objetivos definidos.

169

El objetivo con mayor tasa de posiciones desfavorables es el referente a políticas de financiación equilibradas por parte del Estado. Le siguen en su orden, las políticas administrativas de largo plazo y el ejercicio de plena autonomía universitaria. Los actores están a favor de permitir a la universidad el ascenso en los escalafones de calificación mundiales, con todo lo que implica esta transformación, así como la proyección internacional y el impulso a programas y políticas de apoyo a innovación científica y tecnológica.

5. Identificación del grado de convergencia y divergencia de los autores: Los expertos concluyeron que el escenario apuesta del futuro, debe ser construido a partir del aporte de cada uno de los actores mencionados. La figura 24 es el diagrama de convergencias de los actores frente a los objetivos propuestos del sistema. De igual manera, la figura 25 muestra el nivel de divergencia de los actores frente a dichos objetivos.

Figura 24. Gráfico de convergencias entre actores.

170

171

Se observa en la figura 24 que existen convergencias importantes de objetivos entre la universidad y los profesores amparados por la reforma 1279, así como entre el gobierno nacional y territorial. Este conjunto de actores tienen los mismos intereses sobre el sistema de gestión universitaria y reciben relativamente los mismos beneficios e impactos de él.

Figura 25. Gráfico de divergencia de los actores.

172

La figura 25, muestra las divergencias entre actores. Las más importantes son entre el gobierno y los estudiantes de pregrado presencial debido a que no existe por lo general, un consenso de intereses por parte y parte, respecto a los objetivos definidos. Igualmente existen divergencias entre la universidad y los profesores de planta antiguos, sobretodo con los objetivos que les obligan a cambiar sus actividades académicas y sus intereses laborales.

9.1 CONCLUSIONES DEL“JUEGO DE ACTORES”. Como se puede observar en la figura 21, los actores “dominados” son: los profesores

cátedra,

los

empleados

sindicalizados

y

los

empleados

no

sindicalizados. La mayoría de ellos no participan activamente en los espacios de decisión, y en general no les interesa hacer parte de las actividades de gestión universitaria ya que su tiempo lo dedican sus actividades particulares.

Los actores autónomos son: los egresados antiguos, los empleados, los estudiantes de posgrado subsidiado, los estudiantes de posgrado autofinanciado, los estudiantes de pregrado a distancia y las ONG de derechos humanos. Algunos de ellos actúan como veedores del sistema y otros sencillamente reciben del sistema sus beneficios o impactos.

Los actores más influyentes son el gobierno nacional y el gobierno territorial, y en menor medida los profesores de planta con régimen antiguo y los gremios de producción. En el caso del gobierno nacional y el gobierno territorial, aparecen como los actores que tienen más fuerza sobre el sistema según el histograma de fuerzas de la figura 23, seguido por los gremios de producción y los egresados. Cada uno de estos actores tiene representación en los órganos de gobierno de la universidad (Consejo Superior Universitario). Desde allí ejercen su “fuerza”, ya

173

que esperan de la institución una alineación pertinente de los conocimientos, proyectos, servicios y productos científicos en pro del desarrollo de los colectivos que representan.

Los actores más débiles son los profesores de cátedra, los estudiantes de pregrado distancia y las ONG de derechos humanos, algunos de ellos son actores dominados por el sistema, y otros son actores autónomos sin nivel de influencia ni dependencia.

La actividad de los gremios, los profesores 1279, los estudiantes de pregrado presencial y la universidad, es clave para la evolución y control de la gestión universitaria, ya que se consideran actores de enlace dentro del sistema.

Respecto a las implicaciones de los actores frente a los objetivos, aquellos relacionados con el impacto que tienen las capacidades organizacionales en el entorno (Posicionamiento, Internacionalización, Innovación), son los de mayor interés al grupo de actores, como se puede observar en la figura 22.

Los actores divergentes (Tabla 18 Matriz 1MAO), como las ONG de derechos humanos, los profesores de planta antiguos, y los trabajadores sindicalizados, tienen una posición contraria frente a los objetivos referentes a políticas de administración de largo plazo, financiación equilibrada y autonomía universitaria, debido a que podrían vulnerar sus derechos o intereses particulares sobre el sistema.

Respecto a las convergencias entre actores, existen relaciones marcadas entre el gobierno nacional y el gobierno territorial, respecto a los objetivos propuestos (Figura 24), así como convergencias relativamente importantes entre la universidad, los estudiantes de posgrado subsidiado y los profesores 1279.

174

Sin embargo, se observan divergencias marcadas por parte del gobierno hacia los objetivos que interesan a la universidad, sobretodo aquellas que tienen que ver con estrategias financieras de apoyo, autonomía universitaria y políticas administrativas de largo plazo. (Figura 23).

De lo señalado hasta aquí, se deduce que aquellos actores que poseen puntos comunes en los objetivos de largo plazo, deben actuar conjuntamente, equilibrando el poder y los intereses de los actores divergentes de tal manera que se facilite recorrer el camino hacia el escenario futuro deseable. Los actores autónomos y de mayor divergencia, entrarán a analizar puntos comunes o coincidencias, para aportar a la consecución de objetivos o sencillamente actuar como neutrales frente al sistema.

En dicho escenario de futuro se observará cómo el aprovechamiento de las capacidades organizacionales incrementales redunda en una gestión universitaria de impacto en el entorno.

Allí, el gobierno tendría que garantizar políticas públicas y de respaldo financiero que permitan a las instituciones de educación superior, recorrer el camino para convertirse en universidades de orden mundial, con todo lo que esta transformación implica. Por otro lado los gremios y el sector privado, deben apoyar la creación y financiación de programas académicos y de investigación de productos científicos y patentes, alineados con sus necesidades e intereses y haciendo uso de las capacidades y recursos que ofrece la universidad.

Los profesores (cátedra, planta antiguos, planta 1279), los estudiantes (pregrado, posgrado autofinanciado, posgrado subsidiado, distancia) y la universidad, son los actores que “siembran la semilla” para que el objeto misional de la institución se cumpla en los términos del escenario apuesta. Por un lado los profesores deben garantizar una gestión ética e integral de su labor docente,

175

fundamentada en los principios generales de las libertades de cátedra, de investigación y de formación; por otro lado, los estudiantes deben generar un alto compromiso responsable con el proceso académico, para lograr su transformación en egresados que desde su gestión y desempeño personal y profesional, aporten a la visibilidad de la universidad.

9.2 DEFINICIÓN DE ESCENARIOS 

“Con las ganas”: Representa la situación actual o el hoy. Es el punto de partida para proyectar el sistema a eventos futuros.

Corre el 2018 y la UIS apuesta a ser un referente de investigación y prestación de servicios de formación profesional y extensión en el país. Sin embargo, su impacto es insuficiente para ser reconocida en las “grandes ligas” de las universidades de orden mundial.

La universidad ha tenido dificultades para establecer la continuidad de sus políticas de dirección de largo plazo, debido a que los rectores de turno han interpretado la apuesta estratégica de la institución sin una visión sistémica.

Igualmente, a pesar de la creación de políticas para incentivar la innovación, la misma no se ha logrado consolidar, ya que se hizo más fuerte la visión de una universidad que ofreciera bienestar profesoral, que un compromiso real por alcanzar las metas de largo plazo. Lo anterior se ve reflejado en el bajo escalonamiento de la institución en los rankings de medición más importantes y en la baja visibilidad de sus productos, servicios y patentes científicas.

176

La UIS continúa ejerciendo sus actividades misionales con influencia regional, por ello mantiene pocos convenios activos con instituciones extranjeras, alejándose de una dinámica de cooperación internacional.

Los recursos financieros de la institución son insuficientes para soportar todos sus procesos misionales con la calidad que se ha propuesto, debido a que el gobierno nacional y regional no ha incrementado el presupuesto para educación superior pública y a la fecha no se ha reconocido la nivelación del aporte per-cápita con relación a las otras universidades de alta complejidad en el país.

De la misma manera, el régimen salarial de los profesores 1279 sigue exigiendo mayores recursos por productividad académica que no son compensados por los aportes estatales. Por esta razón el gobierno apuesta a que las instituciones sean financiadas con recursos de los gremios y el aporte de los egresados, sin que se haya tenido mayor éxito, generando con ello retrasos en las inversiones estratégicas de infraestructura tecnológica.

A pesar de la precaria política de financiación a las universidades públicas, el gobierno nacional crea normas que restringen el pleno ejercicio de la autonomía universitaria y solo permite a las instituciones de educación superior regular y controlar su misión académica con autonomía. Todo lo anterior ha generado que la UIS incremente sus capacidades organizacionales inerciales, y no haya tenido espacios de crecimiento que le permitan alcanzar los retos contenidos en la visión.

Igualmente, el conflicto de fuerzas e intereses de los actores involucrados con la gestión administrativa y misional de la UIS, como los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados, los profesores de planta

177

antiguos, los estudiantes de pregrado y posgrado en general, se hace cada vez más fuerte, debido a la regulación ejercida por parte del Estado y la sensación de injerencia política existente en las instancias de decisión institucionales. 

“Sin dar en el blanco”: Siendo el año 2018, la UIS ejerce plenamente su

autonomía,

autorregulándose,

autocontrolándose,

y

autogestionándose. Existe un equilibrio de recursos propios y del Estado para la financiación de sus procesos misionales que permite la renovación de infraestructura física y tecnológica y la adquisición de equipos de punta que sustentan el desarrollo investigativo, pero no han podido estar en concordancia con las exigencias y la rigurosidad de los procesos investigativos y de innovación que requiere el país, debido a la desagregación de esfuerzos por parte de los actores.

Las políticas administrativas y de gestión son duraderas y de obligatorio cumplimiento en los horizontes de planeación respectivo. Sin embargo, el fortalecimiento de las capacidades organizacionales no ha sido suficiente para alcanzar los objetivos de ser una universidad visible y reconocida a nivel mundial, ya que el impacto de la gestión universitaria de la UIS es bajo o nulo, que se ve reflejado en la ineficiencia de las políticas de innovación y desarrollo de productos científicos y en la incapacidad de hacer convenios de internacionalización importantes.

En este punto los estudiantes de pregrado y posgrado en general muestran

su

inconformidad

respecto

al

modelo

administrativo

institucional planteado, debido a que no sustenta las políticas de internacionalización y de extensión que la universidad dice “profesar”. Lo anterior hace que se genere el fenómeno endogámico dentro de la institución y que finalmente la UIS no se vincule a la dinámica de

178

crecimiento y visibilidad por la que están atravesando muchas instituciones en el mundo.

Con la UIS plenamente autónoma, los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados y los profesores de planta vinculados, son regulados por un nuevo estatuto laboral propio que les obliga a cumplir ciertos objetivos con miras a ascender en la escala salarial. Posiblemente se generen molestias en el clima organizacional de la institución y se acuda a gremios y organismos veedores de derechos humanos para dar solución a los posibles conflictos, 

“Frágil apariencia”: Estando en el año 2018, la UIS apuesta a la proyección internacional de su objeto social, representado en un ascenso significativo de posición en los rankings más importantes y en el aumento de patentes y productos científicos de impacto. Existen programas de cooperación internacional, de doble titulación y de movilidad académica que permitirán a egresados, estudiantes, y profesores investigadores, que son los actores aliados, desarrollar su tarea académica y aportar a la visibilidad de la institución a partir de su gestión y su vinculación al mundo laboral.

Los gremios productivos regionales están articulados con la misión institucional, y se han generado alianzas importantes de transferencia tecnológica y científica con el objeto de atender las necesidades del entorno. Los profesores 1279 y de cátedra, y los estudiantes de posgrado subsidiado, autofinanciado, de pregrado a distancia y de pregrado presencial, están vinculados en grupos de investigación y en el desarrollo de productos científicos de referencia en el país.

179

Existe toda una perspectiva de crecimiento en la institución, sin embargo, no se ha logrado que el gobierno se comprometa con aportes que nivelen las transferencias a la universidad, tal como lo hace con otras universidades de alta complejidad. Además el crecimiento de innovación e investigación se ha soportado en un régimen salarial que las incentiva, pero la institución no tiene músculo financiero suficiente para mantener dichos crecimientos. Por otro lado se percibe cada día con más preocupación, el deterioro de la infraestructura física y tecnológica por la imposibilidad de hacer las gestiones requeridas para su actualización y mantenimiento.

Sumado a lo anterior, sobre la universidad se ejercen presiones que limitan su autonomía, y esta se ha podido defender únicamente en el plano de las funciones académicas.

Por lo anterior, la UIS es incapaz de sostenerse desde adentro y tendrá que reorganizarse para eliminar la brecha de lo planeado y lo alcanzado. Posiblemente, el sistema de gestión administrativa colapse si no se hace gestión pertinente con los gremios, los egresados antiguos y el gobierno con miras a afrontar los retos que trae el ser “Universidad de orden mundial”. 

“Lo logramos”: Desde el 2018, la UIS es ejemplo de cambio para convertirse en futura “universidad de orden mundial”, sustentada en el impacto relevante de su gestión universitaria y en el aprovechamiento de capacidades organizacionales incrementales.

Lo anterior es sustentado en el ejercicio pleno de su autonomía, con una visión de desarrollo institucional que soporta políticas de largo aliento y que se evidencia en actividades académicas, administrativas y de

180

gestión eficientes basadas en la calidad de sus procesos y en la transparencia institucional.

Después de un trabajo de concertación nacional entre el Sistema Universitario Estatal – SUE, el gobierno y demás actores, se logró formar la ley de educación superior para mejorar los aportes oficiales a las universidades públicas y con ello la universidad pudo cumplir con una estructura de financiación equilibrada de recursos públicos y rentas propias.

Es así como la UIS consolida sus procesos de investigación y extensión, que permite su vinculación con el sector productivo para atender necesidades del entorno y para aportar a la creación de conocimiento y tecnología pertinente para el desarrollo del país.

El personal administrativo, docente y los estudiantes de la Universidad Industrial de Santander, son conscientes del cambio que ha tenido la institución,

y están

comprometidos

con

el

aporte,

desde

sus

perspectivas y puestos de trabajo, al crecimiento continuo de la universidad.

Como resultado de dichas actividades, se ha fortalecido la oferta académica y de investigación y se han abierto las puertas para el intercambio y la cooperación internacional con instituciones de educación superior prestigiosas, contando para su ejecución, con el apoyo de los actores aliados: estudiantes de pregrado presencial, profesores investigadores y estudiantes de posgrado subsidiado.

La UIS es referencia en Latinoamérica por el incremento en el número de artículos publicados, de patentes y productos científicos y en la

181

calificación académica de sus egresados y profesores doctores de dedicación exclusiva a procesos de investigación, que se ve reflejado en incremento sustancial del posicionamiento de rankings de instituciones internacionales.

10. SISTEMA DE MATRICES DE IMPACTO CRUZADO (SMIC). El Sistema de Matrices de Impacto Cruzado (SMIC), permite diseñar los escenarios probables, tendenciales o referenciales, así como los diferentes escenarios alternos que se construyen a partir de hipótesis de futuro.

Esta herramienta hace uso de la teoría de la probabilidad matemática para estimar la ocurrencia de los sucesos de futuro.

En esta oportunidad, el grupo de expertos evaluó la probabilidad de ocurrencia de 6 hipótesis propuestas en el Taller 2 para las variables clave (Ver Tabla 10: Hipótesis del futuro para las variables clave del sistema). Las hipótesis a evaluar están relacionadas con el escenario apuesta: “Lo logramos” (Ver Figura 20: Trayectoria Escenario apuesta) y se listan a continuación contrastadas en color azul en la Tabla 19. Tabla 19. Hipótesis de futuro para el escenario apuesta. (“Lo logramos”) HIPÓTESIS DEL FUTURO NOMBRE HIPÓTESIS

HIPÓTESIS 1

HIPÓTESIS 2

HIPÓTESIS 3

LA UIS mantiene la posición

La UIS tiene un ascenso

La UIS tiene un ascenso

actual en los rankings (Nivel

moderado de posición en los

significativo de posición

POSICIONAMIENTO DE LA

Latinoamérica). Webometrics

rankings (Nivel

en los rankings (Nivel

UNIVERSIDAD EN LOS

(Visibilidad) Lat.Am.:55.

Latinoamérica) (5-8%).

Latinoamérica) (20%).

RANKINGS

QSTop Lat.Am

Webometrics (Visibilidad)

Webometrics

(Investigación):74.

Lat.Am.:52.

(Visibilidad) Lat.Am.:44.

Scimago Lat.Am (Impacto de

QSTop Lat.Am

QSTop Lat.Am

182

la investigación):91.

(Investigación):69.

(Investigación):59.

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):86.

Scimago Lat.Am (Impacto de la investigación):73.

La UIS ejerce plenamente su autonomía, AUTONOMÍA

autorregulándose, autocontrolándose, y

El Gobierno Nacional y la La UIS ejerce autonomía solo

jurisprudencia limitan y

en sus procesos académicos.

restan autonomía en la gestión universitaria.

autogestionándose.

INTERNACIONALIZACIÓN

INNOVACIÓN

El número de convenios

El número de convenios

El número de convenios

activos se mantiene (69

activos crece en un 20% (85

activos crece en un 50%

convenios activos)

convenios activos)

(104 convenios activos)

Las patentes de grupos de

Las patentes de grupos de

investigación en la UIS se

investigación en la UIS se

desarrollan a razón de una

desarrollan a razón de una

por año.

por semestre.

Renovación en un 20% de la infraestructura tecnológica INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

(laboratorios, banda ancha, puntos de conexión, número de computadores y TIC) y las actividades de mantenimiento preventivo alcanza el 100%

Equilibrio de recursos propios FINANCIACIÓN

y del Estado. (Estado 50% Recursos Propios 50%)

Renovación en un 10% de la infraestructura tecnológica (laboratorios, banda ancha, puntos de conexión, número de computadores y TIC) y la actividades de mantenimiento preventivo alcanza el 95% Universidad con mayor financiación privada que recursos estatales. (Estado 40% - Recursos Propios 60%)

183

Las patentes de grupos de investigación en la UIS se desarrollan a razón de dos por semestre. Se mantiene el número de adquisiciones en infraestructura tecnológica, así como el indicador de mantenimiento preventivo (90%) Universidad con mayor financiación estatal que recursos propios. (Estado 60%-Recursos Propios 40%)

Lista de Hipótesis y etiquetas: •

Posicionamiento de la Universidad en los rankings (PosUnRan)

•

Autonomía Universitaria (AutonUn)

•

Convenios Activos (ConvAct)

•

Innovación (Innova)

•

Infraestructura Tecnológica (InfraTec)

•

Financiación (Finan)

A cada uno de los expertos (Ver Tabla 8: Grupo de expertos), se le preguntó por la probabilidad simple de las seis hipótesis de futuro de la tabla 19. La probabilidad simple es la medida en el intervalo cerrado 0-1 de ocurrencia de cierto evento. La tabla 20 muestra las probabilidades simples corregidas (P*) de cada una de las hipótesis sobre el conjunto de expertos. En la columna derecha de la tabla se relaciona la tendencia de los eventos, evaluada a través de las siguientes etiquetas: Probabilidad corregida (P*)

Tendencia

>90%

Muy fuerte

>80% < 90%

Fuerte

>70% < 80%

Moderada

>60% < 70%

Débil

>50% < 60%

Muy débil

50%

duda

N.A

QS- Top Universities156

169

5

CSIC157

38

2

La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) es una universidad pública mexicana, siendo la más grande e importante de México e Iberoamérica, fundada el 22 de septiembre de 1910 con el nombre de Universidad Nacional de México. 158

154

http://www.unam.mx/index/es Tomado de: http://www.cam.ac.uk/univ/works/colleges.html 156 Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top400.html. Año 2012 157 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 158 http://es.wikipedia.org/wiki/UNAM 155

283

Heredó el carácter de universidad de la Real y Pontificia Universidad de México, la que a su vez se estableció el 21 de septiembre de 1551 por cédula firmada por Carlos V y se clausuró a mediados del siglo XIX.

La UNAM tiene como propósito primordial trabajar al servicio del país y de la humanidad, formar profesionistas útiles a la sociedad, organizar y realizar investigaciones, principalmente acerca de las condiciones y problemas nacionales, y extender, con la mayor amplitud posible, los beneficios de la cultura y la ciencia.

Como universidad autónoma es un organismo público, descentralizado del Estado (artículo 1 de la Ley Orgánica de la UNAM), basada en los principios de libertad de cátedra y de investigación, e inspirada en todas las corrientes del pensamiento, sin tomar parte en actividades militantes y derrotando cualquier interés individual.

Es la universidad con mayor reconocimiento académico en Hispanoamérica, así como también una de las más grandes y activas en materia artística; se le considera parte indisoluble del proyecto de nación.

La construcción de su campus principal al sur de la Ciudad de México, conocido como Ciudad Universitaria (CU), fue llevada al cabo por varios de los mejores arquitectos de México del siglo XX y por grandes artistas como Siqueiros, Francisco Eppens, Juan O'Gorman y Diego Rivera. En 2007, su campus central fue declarado como Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

En 2009 fue galardonada con el Premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades. Además es considerada como la mejor universidad de habla hispana y la quinta universidad más atractiva al turismo cultural en el mundo.

284

Genera numerosas publicaciones de interés general para todas las áreas del conocimiento, las cuales promueven la cultura y las ciencias. Los tres laureados con el Premio Nobel en México son egresados de esta máxima casa de estudios.

La Ley Orgánica de la UNAM es el máximo ordenamiento jurídico que regula su personalidad, su estructura y su vida interna. En el artículo primero de dicha norma se establece que "La Universidad Nacional Autónoma de México es una corporación pública, organismo descentralizado del Estado, dotado de plena capacidad jurídica y que tiene por fines impartir educación superior para formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles a la sociedad; organizar y realizar investigaciones, principalmente acerca de las condiciones y problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura".

Estructura Orgánica UNAM

Fuente: http://www.unam.mx/acercaunam/es/organizacion/index.html

285

La estructura orgánica de la UNAM esta constituida por las siguientes autoridades universitarias: 

La Junta de Gobierno.



El Consejo Universitario.



El Rector.



El Patronato Universitario.



Los directores de facultades, escuelas e institutos.



Los consejos técnicos.

Junta de Gobierno 

Está conformada por 15 personas.



Corresponde al Consejo Universitario elegir a los miembros de la Junta (cada año se elegirá a un miembro que sustituya al de más antigua designación, en caso de renuncia de un miembro corresponde a los miembros restantes de la Junta designar al sustituto).



El cargo de miembro de la Junta de Gobierno es honorario.



Corresponde a la Junta de Gobierno: o Nombrar al Rector. o Nombrar a los directores de facultades, escuelas e institutos. o Nombrar a los miembros del Patronato Universitario. o Resolver conflictos entre las autoridades Universitarias. o Resolver cuando el Rector vete acuerdos del Consejo Universitario. o Expedir su propio Reglamento.

286

Consejo Universitario

El Consejo Universitario es el máximo órgano de autoridad colegiada de la Institución. Se integra por el Rector, quien lo preside, los directores de facultades, escuelas e institutos, los representantes de investigadores, profesores y alumnos, y un representante de los trabajadores. El Secretario General de la Universidad lo es también del Consejo.

La ley orgánica de la UNAM confiere a este órgano facultades para emitir las normas y disposiciones generales encaminadas a la mejor organización y funcionamiento de la Institución.

El Consejo funciona en pleno o en comisiones, en sesiones ordinarias y extraordinarias. Para que funcione en pleno requiere un quórum de la mitad más uno de sus miembros, salvo que se trate de asuntos cuya aprobación requiera de una mayoría especial.

Junta de Gobierno

Este órgano fue creado en 1945 y se integra por quince distinguidos miembros de la comunidad académica elegidos por el Consejo Universitario y, en ocasiones específicas, por la propia Junta. Entre sus facultades está la de nombrar al Rector y a los directores de las facultades, escuelas e institutos, así como designar a los miembros del Patronato Universitario.

La Junta celebra sesiones ordinarias una vez por mes y se reúne también cuando es convocada por su presidente, por el Rector o por cinco de sus miembros. Sesiona válidamente con la asistencia de la mitad más uno de sus miembros y toma sus decisiones por mayoría absoluta de votos de los concurrentes, salvo casos especiales como la elección de Rector, en la cual se requerirá una mayoría

287

calificada de diez votos, o la designación de directores de facultades, escuelas e institutos, en la cual es indispensable una mayoría de ocho votos.

Rector

El Rector es el jefe nato de la Universidad, su representante legal y presidente del Consejo Universitario. Es designado por la Junta de Gobierno de la Institución, y dura en su encargo cuatro años con la posibilidad de ser reelegido una sola vez.

Entre sus facultades y obligaciones principales están las de cuidar el exacto cumplimiento de la Ley Orgánica, de las disposiciones de la Junta de Gobierno y de las resoluciones que dicte el Consejo Universitario; formar las ternas de entre las cuales la Junta de Gobierno designa a los directores de facultades, escuelas e institutos; nombrar a los directores de los centros -previa exploración de la opinión de las comunidades correspondientes-; ejercer la dirección general del gobierno de la Universidad en materias no reservadas al Patronato, así como velar por el estricto cumplimiento de las normas que rigen la vida institucional, para lo cual procurará que el orden académico no se interrumpa.

Patronato Universitario

El Patronato de la Universidad es una autoridad colegiada integrada por tres destacadas personas, quienes no perciben remuneración o compensación alguna. Para ser patrono universitario es necesario ser mexicano por nacimiento, mayor de 35 y menor de 70 años, tener experiencia en asuntos financieros y gozar de estimación como persona honorable.

Corresponde al Patronato administrar el patrimonio universitario, formular el presupuesto de ingresos y egresos, cuya aprobación final corresponde al Consejo Universitario, presentar al Consejo la cuenta del ejercicio de cada presupuesto

288

anual, designar al tesorero, al contralor, al auditor interno y a los empleados que están bajo sus órdenes directas, determinar qué cargos necesitan fianza para su desempeño y el monto de ésta, y gestionar el incremento tanto del patrimonio universitario como de los ingresos de la Institución.

Dependencias del Patronato Universitario

Tesorería: Es la encargada de administrar todos los bienes y recursos financieros, ordinarios y extraordinarios de la Universidad. Además elabora junto con la Rectoría el presupuesto anual de ingresos y egresos, y propicia el incremento de los bienes que posee la institución.

Dirección General de Control e Informática: La Dirección General de Control e Informática coordina y supervisa el registro y aplicación de las operaciones financieras y presupuestales de la institución, la formulación correcta y oportuna de los estados patrimoniales y demás información financiera, así como el mejoramiento de la estructura, sistemas y procedimientos de operación. También participa, junto con la Dirección General de Programación y Presupuestación, en la preparación y elaboración de las políticas de operación del presupuesto, informa a las autoridades universitarias sobre la situación del ejercicio presupuestal y suscribe los estados financieros en colaboración con el Tesorero, Contralor y el Auditor Interno.

Dirección General de Finanzas: La Dirección General de Finanzas está encargada de administrar los recursos financieros del gasto corriente y las inversiones a corto y median plazos provenientes de ingresos ordinarios, extraordinarios y depósitos constituidos, así como de invertir, de acuerdo con las políticas establecidas, la parte del subsidio que no sea necesaria para cubrir los gastos corrientes; además controla los intereses generados y administra la cuenta bancarias de la institución, informando oportunamente de su manejo a la Dirección

289

General de Control e Informática; efectúa el pago de proveedores y becarios en el extranjero y cubre las diferencias en sueldos y gratificaciones, entre otras funciones asignadas. La Dirección se encuentra en el entrepiso de la torre de la Rectoría.

Dirección General del Patrimonio Universitario: La Dirección General del Patrimonio Universitario tiene a su cargo la administración, preservación, aprovechamiento, incremento y difusión del patrimonio de la Universidad, constituido por sus bienes muebles e inmuebles, tangibles e intangibles. La Dirección supervisa los trabajos de conservación que requieran los bienes del patrimonio, promueve la regularización de los títulos que amparen su propiedad, atiende de manera especial los aspectos jurídicos y las afectaciones técnicas de los inmuebles universitarios y, al mismo tiempo, mantiene actualizada su información a través del sistema integral de control del activo fijo, mediante el cual también se lleva el registro del inventario general de la institución, para apoyar la elaboración de los estados financieros y la cuenta anual.

Contraloría: Es la entidad responsable del control, vigilancia y fiscalización de la Universidad. Regula y elabora sistemas de supervisión y control de las operaciones administrativas y financieras de la UNAM, y vigila las operaciones durante y después de su ejecución.

Auditoría Interna: La oficina de Auditoría Interna es el órgano de vigilancia de la institución facultado para revisar y verificar el manejo del patrimonio de la UNAM por medio de la supervisión de las operaciones financieras, presupuestales y administrativas. Asimismo, analiza y evalúa el control interno implantado en las dependencias y verifica el cumplimiento de las políticas y normatividad vigentes en la institución.

290

Dirección Académica.

Colegios de directores.

El Colegio, cuya función es mantener la comunicación entre el rector, directores de facultades y escuelas y otras autoridades universitarias, actúa como un órgano de coordinación académica y de administración, ya que en su seno se analizan -y se someten a opinión- aspectos académicos, de administración escolar y, en general, todos aquellos que permitan planear y mejorar el desarrollo de la institución.

El Colegio de Directores está formado por el rector - quien lo preside -, los directores de todas las facultades y escuelas, y los coordinadores de Humanidades, investigación Científica y Colegio de Ciencias y Humanidades. El cargo de secretario del Colegio corresponde estatutariamente al secretario general de la Universidad.

Colegio de Directores de Bachillerato.

Desde su creación en 1985, este Colegio surgió como un órgano asesor encargado de mantener y mejorar la comunicación entre el rector, el director general y los directores de los planteles de la Escuela Nacional Preparatoria y del bachillerato del Colegio de Ciencias y Humanidades.

En el pleno del Colegio se formulan propuestas para ser presentadas a las autoridades correspondientes, relacionadas con los asuntos académicos, de investigación y difusión cultural, comunes a la Escuela Nacional Preparatoria y al Colegio de Ciencias y Humanidades. Adicionalmente se elaboran estudios particulares y se opina sobre los asuntos académicos y de administración escolar que afectan el desempeño del bachillerato universitario.

291

El Colegio está integrado por el rector, quien lo convoca y preside, el director general y los directores de los nueve planteles de la Escuela Nacional Preparatoria, el coordinador del Colegio de Ciencias y Humanidades, el director de la Unidad Académica del Ciclo de Bachillerato del Colegio de Ciencias y Humanidades, así como los directores de sus cinco planteles. El cargo de secretario del Colegio corresponde también al secretario general de la Universidad.

Consejo de estudios de posgrado.

El Consejo se creó en la década de los años sesenta para que la UNAM contara con un organismo coordinador que se encargara de señalar lineamientos generales sobre los estudios de posgrado universitario.

El Consejo dictamina sobre la creación o reformas de planes y programas de estudio de especialización, maestría y doctorado, y promueve la elaboración de proyectos entre distintas instituciones y áreas del conocimiento. También organiza proyectos que vinculen la docencia con la investigación.

El Consejo de Estudios de Posgrado está presidido por el rector, quien puede delegar esta función en el secretario general de la UNAM o en el coordinador general de estudios de posgrado, y está integrado además por el coordinador de la investigación científica, el coordinador de Humanidades, los coordinadores de estudios de posgrado en las escuelas nacionales de Estudios Profesionales (ENEP), los jefes de las divisiones de estudios de posgrado de las facultades y escuelas de la UNAM, y el director de la Unidad Académica de los Ciclos Profesionales y de Posgrado del Colegio de Ciencias y Humanidades.

292

Consejo de planeación.

El Consejo de Planeación es la entidad encargada de coordinar las labores de planeación efectuadas por las diferentes dependencias universitarias, y entre sus atribuciones se incluye la de servir como órgano de consulta del rector, así como estudiar y pro poner los lineamientos generales para la planeación de la institución.

El Consejo está integrado por miembros de la comunidad designados por el rector, quien lo preside, mientras que el director general de planeación, evaluación y proyectos académicos funge como secretario técnico.

Para el tratamiento de ciertos asuntos, el rector tiene la facultad de invitar a las sesiones a los funcionarios que juzgue conveniente. Para crear y consolidar formas permanentes de interacción y cooperación con los diversos sectores de la sociedad mexicana fueron aprobados en 1991, por el Colegio de Directores de Facultades y Escuelas, los consejos asesores externos, órganos mixtos asesores de los consejos técnicos. Son cuerpos de carácter honorífico, integrados por egresados y personalidades destacadas por su desarrollo profesional y por su experiencia en áreas del conocimiento afines a las dependencias académicas.

Consejos académicos de área.

Las funciones de los consejos académicos de área comprenden la planeación, evaluación y decisiones académicas que tienen como objetivo fortalecer las tareas sustantivas de la Universidad. Los consejos académicos que agrupan a las diferentes facultades, es cuelas, centros, unidades académicas e institutos, son cuatro: Consejo Académico del Área de las Ciencias Físico-Matemáticas y de las Ingenierías, Consejo Académico del Área de las Ciencias Biológicas y de la Salud,

293

Consejo Académico del Área de las Ciencias Sociales y Consejo Académico del Área de las Humanidades y de las Artes.

Cada uno de los consejos académicos de área se integra por un coordinador, los directores de las dependencias participantes, un consejero representante del personal académico, uno de los alumnos y uno de los investigadores por cada una de las áreas de las dependencias que participen en el consejo, así como un consejero representante de los alumnos del área de la Unidad Académica de los Ciclos Profesional y de Posgrado del Colegio de Ciencias y Humanidades y dos profesores del área correspondiente, miembros del Consejo Académico del Bachillerato. Todo s los consejeros propietarios contarán con un suplente.

Consejo académico del bachillerato.

El Consejo Académico del Bachillerato es un órgano colegiado de planeación, evaluación y decisión académicas cuyos objetivos son fortalecer las tareas sustantivas del bachillerato y propiciar el óptimo aprovechamiento y desarrollo de sus recursos. Su función además es articular las actividades académicas de la Escuela Nacional Preparatoria con las de la Unidad Académica del Ciclo de Bachillerato del Colegio de Ciencias y Humanidades y las de éstos con los consejos académicos de área y las dependencias que los conforman.

El Consejo Académico del Bachillerato se integra por un coordinador, el director y el secretario general de la Escuela Nacional Preparatoria, el coordinador del Colegio de Ciencias y Humanidades y el Director de la Unidad Académica del Ciclo de Bachillerato; dos consejeros representantes del personal académico de cada área de la Escuela Nacional Preparatoria y dos consejeros representantes del personal académico de cada área de la Unidad Académica del Ciclo de Bachillerato del Colegio de Ciencias y Humanidades; así como un profesor, un

294

investigador y un alumno miembros de cada uno de los cuatro consejos académicos de área. Todos los consejeros propietarios contarán con un suplente.

Consejo asesor de cómputo.

El Consejo Asesor de Cómputo es un órgano universitario creado para dar apoyo y asesoría en materia de computación, y tiene las siguientes finalidades: ser foro de discusión de los problemas de cómputo que se puedan presentar entre los universitarios, participar en el establecimiento de un plan de desarrollo en la Universidad que abarque la computación y disciplinas afines como informática, telecomunicaciones y electrónica, asesorar a las autoridades universitarias en la creación de políticas de adquisición y mantenimiento de equipo, y promover la búsqueda de recursos para posibilitar el desarrollo de la computación en la Universidad.

El Consejo Asesor de Cómputo está presidido por el secretario general de la UNAM, o en su ausencia el secretario técnico del Comité, quien es nombrado por el rector. Sus miembros son los siguientes funcionarios de la UNAM: secretario general, secretario administrativo, secretario de servicios académicos, abogado general, coordinador de Humanidades, coordinador de la Investigación Científica, director del Instituto de Investigaciones en Matemáticas Aplicadas y en Sistemas, director general de Servicios de Cómputo Académico, director general de Servicios de Cómputo para la Administración, director general de Planeación, Evaluación y Proyectos Académicos, ocho miembros de la comunidad universitaria con amplios conocimientos en la materia - quienes son designados por el rector -, y un miembro nombrado por el Patronato Universitario.

295

Defensoría de los derechos universitarios.

El 7 de agosto de 1985, el rector Jorge Carpizo creó la Defensoría de los Derechos

Universitarios,

dependencia

encargada

de

los

mecanismos

y

procedimientos necesarios para proteger los derechos individuales que otorga la propia ley universitaria por actos, resoluciones u omisiones contrarios a la legislación universitaria cuando sean irrazonables, injustos, inadecuados o erróneos, o se hayan dejado sin respuesta las solicitudes respectivas, en un plazo razonable.

La Defensoría de los Derechos Universitarios es un órgano de carácter independiente, cuya finalidad es la de velar por el cumplimiento de la legislación universitaria y recibir las quejas de los profesores y de los estudiantes que hayan sufrido una violación a sus derechos.

Para cumplir su misión, la Defensoría recibe las reclamaciones de universitarios afectados por resoluciones de funcionarios o de dependencias académicas o administrativas, efectúa las investigaciones pertinentes, orienta a aquellos quejosos cuya inconformidad no esté comprendida dentro del ámbito de competencia de este órgano, y promueve la solución de los problemas que trata en el menor tiempo posible.

Tribunal universitario.

Es el órgano disciplinario que tiene como objetivo primordial conocer y sancionar las faltas cometidas por el personal académico y el alumnado, a las obligaciones que específicamente les impone la legislación universitaria.

El Tribunal está presidido por el más antiguo de los profesores del Consejo Técnico de la Facultad de Derecho; funge como secretario del mismo el abogado

296

general, y como vocal el catedrático más antiguo del Consejo Técnico de la dependencia universitaria del asunto en cuestión, salvo en la Facultad de Derecho, en cuyo caso será quien siga en antigüedad al presidente, o el más antiguo de los investigadores del instituto respectivo. Cuando se trate de conocer responsabilidades de estudiantes, se integrarán además los dos consejeros técnicos estudiantes de la dependencia a que pertenezca el alumno.

UNAM en cifras

A continuación se muestran las principales cifras y datos estadísticos de las labores académicas y de gestión de la UNAM en el año 2011.

Figura D7. Alumnos activos distribuidos por clase de programa

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D8. Distribución planta docente de planta y cátedra.

297

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D9. Planes y programas de estudio años 2011.

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D10. Número de facultades, escuelas e institutos de investigación pertenecientes a la UNAM. Año 2011.

298

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D11. Dimensión Investigación UNAM. 2011.

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D12. Presupuesto Año 2012. UNAM

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

Figura D13. Rubros de inversión del presupuesto 2012. UNAM

299

Fuente: http://www.estadistica.unam.mx/numeralia/

USP – Universidad de Sao Paulo.159

Ranking

Ranking Mundial Ranking Latinoamérica

Times Higher Education160

178

1

QS- Top Universities161

168

1

CSIC162

20

1

La Universidad de São Paulo (USP) es una de las tres universidades públicas del estado de São Paulo, junto con la Universidad Estatal de Campinas (Unicamp) y la

159

Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_de_S%C3%A3o_Paulo Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top400.html. Año 2012 161 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 162 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 160

300

Universidad Estatal Paulista (Unesp), en Brasil. Es la universidad pública más grande en Brasil, así como una de las más prestigiosas del país.

La USP es una de las mayores instituciones de enseñanza superior en América Latina, con aproximadamente 75.000 alumnos matriculados. La misma tiene once campus, cuatro de ellos en São Paulo (el campus principal es llamado Ciudad Universitaria Armando de Salles Oliveira, con un área de 7.443.770 m²).

Existen campus en las ciudades de Bauru, Lorena, Piracicaba, Pirassununga, Ribeirão Preto y dos en São Carlos. La USP actual en enseñanza, investigación y extensión universitaria en todas las áreas de conocimiento.

La USP está clasificada en la posición 74ª según su rendimiento de documentación científica. Además, de acuerdo con la clasificación académica de las universidades mundiales de Times Higher Education en 2011-2012, la misma está dentro de las 200 mejores (Posición 178), colocándola como la mejor universidad de América Latina.

Entre las universidades públicas, es la que tiene el mayor número de puestos para carreras de grado y posgrado en Brasil, siendo responsable también de la formación del mayor número de maestros y doctores en el mundo, bien como también es responsable de la mitad de la producción científica del Estado de São Paulo y mas del 25% de la de Brasil.

Como Brasil es responsable de cerca del 2% de la producción mundial, se puede decir que la USP es responsable del 0,5% de las investigaciones del mundo.

En Brasil, la USP ha asumido sistemáticamente ese papel de destaque, actuando en la creación de infraestructura científica, tecnológica y en la formación de la elite intelectual del país. La contribución de la USP en la historia brasileña es evidente

301

mismo en los detalles mas superficiales: mas de una decena de presidentes brasileños se formaron en la universidad, como el sociólogo Fernando Henrique Cardoso o el abogado Jânio Quadros - este último y otros diez solamente de la Facultad de Derecho, que también formó a 53 ministros en la historia del Supremo Tribunal Federal y cuya fundación precede en 108 años a la de la propia Universidad.

Al igual que las otras dos universidades estaduales paulistas (Unicamp e Unesp), la USP es mantenida principalmente a través de la recaudación del Impuesto de Circulación de Mercaderías y Servicios (ICMS), por parte del Gobierno del estado de São Paulo. Dicho tributo es fijo: de esta forma, la USP (así como las otras dos universidades citadas) es una de las pocas instituciones públicas del país en poseer autonomía financiera. Recibe también sumas de dinero de instituciones de fomento para la investigación y para la enseñanza superior (como la FAPESP y el CNPq). Como tercera fuente recaudadora, cuenta con una serie de fundaciones privadas que actúan en forma de sociedad con la universidad, haciendo uso de sus investigadores e instalaciones y ofreciendo a cambio fondos y know-how específico. Tales fundaciones son cuestionadas en relación a su interés público: críticos afirman que estas representan el inicio de un proceso de privatización de la enseñanza superior pública.

La enseñanza en la USP es regimentalmente gratuita (o sea, es considerada ilegal la oferta de cursos universitarios pagos en sus dependencias) y el ingreso a la graduación, es abierto a cualquier persona que haya concluido la enseñanza media o secundaria, se entra por concurso publico (conocido comúnmente como vestibular), realizado por la Fuvest (Fundación Universitaria para el Vestibular), órgano autónomo relacionado a la universidad.

La Universidad de São Paulo es la mayor institución de enseñanza superior e investigación de Brasil. Tiene fuerte proyección en el mundo, especialmente en el

302

continente latino-americano, y forma gran parte de los maestres y doctores brasileños, que actúan en la enseñanza superior y en los institutos de investigación.

La USP es formada por siete campus, 40 unidades de enseñanza y de investigación, cinco hospitales, cinco museos, cinco institutos especializados, además de múltiplos laboratorios experimentales y centros de difusión científica y cultural. Abarca todas las áreas de la actividad humana y ofrece aproximadamente 700 cursos regulares. Son cerca de 230 cursos de pregrado (incluyendo diferentes habilitaciones), con más de 3.400 disciplinas, que forman, anualmente, una media de 5.500 alumnos. Su posgrado, con más de 500 áreas de concentración (maestrías y doctorados), es referencia internacional en la generación de ciencia y tecnología.

Con la finalidad de mantener una buena comunicación con el público interno y externo, la USP integra en la Coordinación de Comunicación Social de la USP (CCS), todos sus medios: Radio USP, TV USP, Agencia USP de Noticias, Revista USP, Jornal da USP (Periódico de la USP), Portal de la USP y Revista Espaço Aberto. Además de las medias, la CCS mantiene servicios de asistencia que refuerzan esa integración: Centro de Visitantes, Argus Documentación, División de Artes Gráficas y División de Relaciones Públicas, Marketing y Publicidad.

Para dar soporte a las actividades finales, la USP posee una infraestructura administrativa que cuenta con rectoría, pro-rectorías, consejo universitario, prefecturas de los campus universitarios y órganos centrales y de servicios, además de servicios subcontratados, como agencias y puestos bancarios, agencias de correos, papelerías, cafeterías, transportes colectivos, puestos y otros, para atender a las necesidades de la comunidad de la Universidad.

303

Universidad de Sao Paulo en Cifras

A continuación se muestran generalidades y cifras importantes de la gestión académica y administrativa de la Universidad de Sao Paulo en el año 2011 . Tabla D5. Generalidades Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D6. Recursos Físicos – Edificaciones. Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D7. Estudiantes Activos. Universidad de Sao Paulo. 2011.

304

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D8. Egresado Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D9. Admisiones Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D10. Programas de Posgrado. Universidad de Sao Paulo. 2011.

305

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D11. Personal Docente. Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D12. Personal Administrativo. Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D13. Producción Científica. Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D14. Programas y actividades de extensión. Universidad de Sao Paulo. 2011. 306

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

Tabla D15. Bienestar Institucional. Universidad de Sao Paulo. 2011.

Fuente: http://www.usp.br/internacional/home.php?id_cont=28&idioma=es

307

UNAL-Universidad Nacional de Colombia. 163

Ranking

Ranking Mundial Ranking Latinoamérica

Times Higher Education164

400>

N.A

QS- Top Universities165

478

9

CSIC166

357

13

La Universidad Nacional de Colombia es una universidad pública de orden nacional financiada principalmente por el Estado Colombiano, siendo la más grande e importante de Colombia, 167 debido a su tamaño y a su capacidad investigativa. Recientemente fue ubicada por la revista Merco como una de las 10 mejores empresas para trabajar, en el sector educativo se ubicó en el primer puesto.168

Cuenta con 8 sedes, 112 programas de Pregrado, 87 Especializaciones, 38 Especialidades médicas y odontológicas, 133 Maestrías y 51 Doctorados. 169 Su población estudiantil actual asciende a los 44.539 alumnos, de los cuales 38.256 pertenecen a pregrado y 6.283 a posgrado repartidos en sus ocho sedes ubicadas en distintas regiones del país. 163

www.unal.edu.co. Tomado de: http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top400.html. Año 2012 165 Tomado de: http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2011. Año 2012. 166 Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 164

167

Resumen Ranking Top Universities http://www.topuniversities.com/institution/universidad-nacional-decolombia 168 http://www.slideshare.net/Merco_ranking/merco-personas-colombia2011 169 Posgrados en la UN http://www.autoevaluacion.unal.edu.co/posgrados/index.html

308

Sostiene el porcentaje más alto de investigación realizada en Colombia.170 Está ubicada en el primer puesto de la nación, en el primero de las universidades del llamado pacto andino171 y decimotercera en el ranking web de las mejores universidades de Latinoamérica. A nivel mundial se encuentra en el puesto 357 172 siendo la única universidad colombiana dentro de las 400 mejores universidades del mundo. En el año 2010 el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) le otorgó a la Universidad Nacional la Acreditación Institucional por un periodo de 10 años, siendo así la única Universidad del país en obtener el mayor número de años de acreditación institucional desde que existe este organismo evaluador del Estado.

La Universidad Nacional cuenta con un total de 2975 docentes de planta, de los cuales el 30% tienen doctorado, el 43% maestría, el 8.7% con especialidad médica, el 9% con especialización y 9.3% con pregrado.

Misión. “Como Universidad de la nación fomenta el acceso con equidad al sistema educativo colombiano, provee la mayor oferta de programas académicos, forma profesionales competentes y socialmente responsables. Contribuye a la elaboración y resignificación del proyecto de nación, estudia y enriquece el patrimonio cultural, natural y ambiental del país. Como tal lo asesora en los órdenes científico, tecnológico, cultural y artístico con autonomía académica e investigativa.”173

170 171 172 173

«Ranking Instituciones Investigación-Colombia - Universia». Top Pacto Andino http://www.webometrics.info/top50_latinamerica_es.asp?cont=andean_pact

Tomado de: http://www.webometrics.info/top12000_es.asp. Año 2012 http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_mision.htm

309

Visión. “La Universidad Nacional de Colombia Nacional de Colombia al año 2017 habrá de constituirse en una de las más importantes de América Latina y el Caribe, con programas de altísima calidad, influyendo en el Sistema de Educación Pública del país, con una gestión ágil y transparente que preste servicios en línea con soporte electrónico. Con un énfasis especial en el desarrollo de la investigación desde múltiples formas organizativas. Producirá los líderes que la nación necesita para su desarrollo y proyección al mundo globalizado. Será una academia que participe activa y críticamente sobre el desarrollo y la identidad nacional.” 174 Naturaleza y fines175

La Universidad Nacional de Colombia es un ente universitario autónomo vinculado al Ministerio de Educación Nacional, con régimen especial y definida como una Universidad Nacional, Pública y del Estado. Su objetivo es el desarrollo de la educación superior y la investigación, la cual será fomentada por el Estado permitiendo el acceso a ella y desarrollándola a la par de las ciencias y las artes para alcanzar la excelencia.

Como Institución Pública se refiere a que tiene un carácter pluralista, pluriclasista y laico. Además, la Universidad no responde a intereses particulares, lo que le permite pensar y proponer soluciones a problemas nacionales por encima de intereses relacionados con una rentabilidad económica.

La Universidad Nacional de Colombia tiene como fines:

174 175

http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_vision.htm http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_naturaleza.htm

310



Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores sociales, étnicos, regionales y locales.



Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y contribuir a su conservación.



Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.



Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos de una conciencia crítica, de manera que les permita actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio.



Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.



Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación internacional.



Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia, formulaciones y soluciones pertinentes.



Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa.



Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales que conforman la nación colombiana.

311



Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del Estado a la promoción y al fomento del acceso a educación superior de calidad.



Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los fines de la educación superior.

Historia176

La concepción de universidad pública y estatal, en el país, comenzó a concretarse poco después de la Independencia de nuestro país.

La administración Santander, desde la Vicepresidencia de la Gran Colombia, organizó la Universidad Central de la República (con sedes en Bogotá, Caracas y Quito) como primera expresión jurídico-institucional de la Universidad pública en Colombia. Hacia 1830 comenzó a funcionar con profesores y estudiantes que mantenían viva la experiencia de la Expedición Botánica.

Luego los gobiernos federalistas y radicales bajo el argumento de que las universidades eran monopolios de enseñanza y de trabajo que atentaban contra la libertad individual, cierran la universidad Central hasta que en 1864, José María Samper, antiguo radical, presentó un proyecto de ley al Congreso, de lo que llamó Universidad Nacional de los Estados Unidos de Colombia. El 22 de septiembre de 1867, mediante la Ley 66 expedida por el Congreso es oficialmente fundada como tal.

En ese año la Universidad constaba de seis facultades: la de Derecho, Medicina, Ciencias naturales, Ingeniería, Artes y Oficios, Literatura y Filosofía. Se anexaron

176

http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_resena.htm

312

también el Observatorio Astronómico, el Museo Nacional, el Laboratorio Químico Nacional, la Biblioteca Nacional, el Hospital de la Caridad y el Militar.

Entre 1903 y 1940 se crearon en la Universidad más de 20 carreras, entre las que se encuentran: Arquitectura, Enfermería, Farmacia, Ingeniería Química, Medicina Veterinaria, Odontología y Química. A finales de la década de los 60 se le dio impulso a los programas de maestría en la Universidad Nacional y en país. Los primeros programas, a nivel de maestría fueron creados entre 1967 y 1973 y en 1986 abrieron sus puertas los primeros programas doctorales del país en áreas como la física y Matemáticas.

Organigrama UNAL

La figura D14 muestra la organización administrativa de la Universidad Nacional de Colombia. El órgano principal de gobierno es el Consejo Superior Universitario, qué es el ente ejecutivo que regula y propone las políticas de gestión académica, de investigación e inversión de la universidad. El rector, es el representante legal y administrativo de la universidad. Los vicerrectores administran divisiones administrativas y académicas de la universidad y gestionan recursos para el cumplimiento del objeto misional de la institución.

Figura D14. Organigrama UNAL.

313

Fuente: http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/organi_1.jpg

A continuación, se describe brevemente algunos órganos de gobierno de la Universidad Nacional de Colombia. Consejo Superior Universitario.177

El Consejo Superior Universitario es la máxima autoridad de dirección y gobierno de la Universidad. Está integrado en la forma establecida en el artículo 11 del Decreto Extraordinario 1210 de 1993: 

El Ministro de Educación Nacional o el Viceministro, quien lo presidirá.



Dos miembros designados por el Presidente de la República, uno de ellos egresado de la Universidad Nacional de Colombia;



Un ex Rector de la Universidad Nacional de Colombia, que haya ejercido el cargo en propiedad, elegido por los ex Rectores;



Un miembro designado por el Consejo Nacional de Educación Superior, CESU, de terna presentada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología;

 177

Un miembro del Consejo Académico, designado por éste;

http://www.unal.edu.co/csu/

314



Un profesor de la Universidad, que tenga al menos la categoría de asociado, elegido por el profesorado;



Un estudiante de pregrado o de posgrado, elegido por los estudiantes;



El Rector de la Universidad, quien será el Vicepresidente del Consejo, con voz pero sin voto.

Las funciones que debe ejercer fueron establecidas, entre otros, por el Artículo 14 del Acuerdo 011 de 2005 - Estatuto General. Consejo Académico.178

El Consejo Académico es la máxima autoridad académica de la Universidad Nacional de Colombia y está integrado por: 

El Rector quien lo presidirá.



Los Vicerrectores.



Los Decanos.



Dos representantes profesorales, de distinta Sede, que tengan al menos la categoría de profesor asociado, elegidos por votación directa, para un período de dos años, conforme a la reglamentación que expida el Consejo Superior Universitario.



Dos representantes estudiantiles, uno de pregrado y otro de posgrado, elegidos por votación directa, para un período de dos años, conforme a la reglamentación que expida el Consejo Superior Universitario. El representante de los estudiantes de posgrado no podrá ser profesor de la Universidad ni estar vinculado laboralmente a ella.



El Director de Bienestar Universitario asistirá con voz, pero sin voto, a las sesiones del Consejo Académico.

178

http://www.unal.edu.co/ca/

315

Cada uno de los representantes profesorales y estudiantiles contará con su respectivo suplente. En ningún caso una misma persona podrá ser representante simultáneamente en cualquiera de los cuerpos colegiados definidos en el presente Estatuto.

Los miembros del Consejo Académico permanecerán en sus funciones mientras tengan las calidades correspondientes.

El Consejo Académico invitará por lo menos una vez al año, a los Directores de las Sedes de Presencia Nacional para que presenten informes sobre el desarrollo de la Sede que serán enviados con el concepto del Consejo Académico al Consejo Superior Universitario.

Las funciones que debe ejercer este Cuerpo Colegiado, fueron establecidas, entre otros, por el Artículo 22 del Acuerdo 011 de 2005 - Estatuto General. Rectoría179 Misión: “La rectoría busca construir un Plan que guíe los destinos de la Universidad Nacional de Colombia y por ese motivo, presenta la visión, los lineamientos y los objetivos de lo que será la Universidad en el 2009: una institución de educación superior de altísima calidad, que brinde bienestar a toda su comunidad, que sea líder en investigación a nivel mundial y que trabaje con toda la sociedad por el desarrollo del país. Todo ello está compilado en el proyecto “Hacia un Plan de Desarrollo para la Universidad Nacional de Colombia 20092012”.

179

http://www.unal.edu.co/rector/

316

Esta visión, constituida con el aporte de todos, permitirá diseñar la Universidad para el 2017. Para esto, la Universidad Nacional de Colombia seguirá trabajando con miras a fortalecer sus ejes misionales: Docencia, Investigación y Extensión, y con ellos formar los líderes que el país y el mundo necesitan.”

De conformidad con lo dispuesto en el artículo 16 del Acuerdo número 11 de 2005, expedido por el Consejo Superior Universitario, son funciones del Rector: 180 

Dirigir y coordinar la gestión académica, científica, tecnológica, cultural y artística así como los programas de la Universidad.



Cumplir y hacer cumplir las normas legales, los estatutos y los reglamentos de la Universidad y las decisiones y actos del Consejo Superior Universitario y del Consejo Académico.



Dirigir el proceso de planeación de la Universidad, procurando la integración de las Sedes y el desarrollo armónico de la institución en su conjunto y de las Sedes y Facultades de acuerdo con sus propias iniciativas y creatividad. Presentar al Consejo Académico y al Consejo Superior Universitario el Plan Global de Desarrollo y velar por su cumplimiento y ejecución.



Nombrar y remover libremente a los Vicerrectores Nacionales y de Sede, al Gerente Nacional Financiero y Administrativo, a los Directores de las Sedes de Presencia Nacional, al Secretario General y a otras autoridades, de conformidad con los estatutos y acuerdos del Consejo Superior Universitario.



Participar en los procesos de designación de autoridades académicas y administrativas, de conformidad con lo establecido en los estatutos.



Convocar los concursos para la provisión de cargos académicos y administrativos.

180

http://www.unal.edu.co/rector/funciones.html

317



Nombrar y remover el personal académico y administrativo de la Universidad cuya designación no dependa de otra autoridad, de conformidad con el Decreto Extraordinario 1210 de 1993 y los estatutos internos.



Presentar para la aprobación del Consejo Superior Universitario el proyecto de presupuesto o sus modificaciones y adiciones y ejecutarlo.



Dirigir, coordinar y vigilar la conservación y acrecentamiento del patrimonio económico, científico, tecnológico, pedagógico, cultural y artístico y de las rentas de la Institución.



Dirigir y orientar la adecuada recaudación, administración e inversión de los bienes y rentas de la Universidad.



Presentar una memoria anual sobre su gestión al Consejo Superior Universitario y al Consejo Académico.



Evaluar permanentemente la marcha de la Universidad, y disponer o proponer a las instancias correspondientes las acciones a que haya lugar.



Cumplir las obligaciones de la Universidad en cuanto a su participación en el Consejo Nacional de Educación Superior, CESU, y en el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.



Autorizar con su firma los títulos que la Universidad confiera.



Delegar algunas de sus funciones legales, estatutarias o previstas en normas internas de la Universidad en otros cuerpos o autoridades de la Universidad, dentro de los límites autorizados por el Consejo Superior Universitario.



Proponer al Consejo Superior Universitario las modificaciones a la organización interna de la Universidad y la planta de personal requerida para el cumplimiento de los objetivos institucionales.



Presentar al Consejo Superior Universitario la política de mejoramiento continuo de la Universidad y los programas orientados a garantizar el desarrollo y consolidación de la Misión y objetivos de la Institución.

318



Expedir las reglamentaciones y los actos administrativos que sean necesarios para el cumplimiento de la misión de la Universidad, y que no sean competencia de otra autoridad universitaria.



Dirigir las relaciones nacionales e internacionales de la Universidad.



Aplicar las sanciones disciplinarias que le correspondan por ley o por reglamento.



Actuar como ordenador del gasto y delegar tal función en los términos legales permitidos.



Dirigir, orientar y coordinar las actividades y funciones correspondientes al nivel Nacional y a los niveles de Sede y de Facultad, directamente o a través de los Vicerrectores, Directores de Sede de Presencia Nacional, o de los Decanos de Facultad.



Organizar sistemas y procedimientos de coordinación entre las Sedes y reglamentar la organización y el funcionamiento del Comité de Vicerrectores, que estará conformado por los Vicerrectores y será presidido por el Rector.



Encargar de la Rectoría, en sus ausencias temporales a un servidor público del nivel directivo.



Nombrar Decanos encargados en caso de falta absoluta del titular, mientras se realiza el proceso de designación.



Ejercer la representación de la Universidad, ante las instituciones en las cuales ésta tenga participación, directamente o a través de delegados.



Convocar los claustros y colegiaturas dentro de los primeros seis meses del período, con el fin de proponer las políticas generales de la Universidad.



Las demás que le correspondan conforme a las leyes, al Estatuto General, y a los reglamentos de la Universidad, y aquellas que no estén expresamente atribuidas por tales normas a otra autoridad universitaria.

319

Secretaría General181

La Secretaría General de la Universidad Nacional, de conformidad con lo establecido en el Artículo 20 del Estatuto General, es la dependencia encargada de asumir, entre otras, todas aquellas funciones que garanticen el cabal funcionamiento del Consejo Superior Universitario y del Consejo Académico. Responsabilidad que va de la preparación de las sesiones de trabajo de cada Consejo, la puesta en marcha de las providencias aprobadas en cada reunión y la difusión de las determinaciones de estos cuerpos colegiados

Vicerrectoría General.

Figura D15. Estructura Administrativa. Vicerrectoría General UNAL.

Fuente: http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/organi_1.jpg

La Vicerrectoría General a través de un trabajo articulado con la Rectoría, las ocho sedes, el nivel nacional y cada una de sus dependencias, tiene como fin fortalecer 181

http://www.unal.edu.co/secretaria/

320

a la Universidad Nacional de Colombia como un todo en la construcción de un proyecto nacional en donde cada dependencia que integre el sistema multisedes sea una expresión de la calidad institucional y responda a las demandas sociales en cumplimiento de los objetivos misionales. La Vicerrectoría General tiene como objetivos los siguientes:182 

Fortalecer

la responsabilidad social institucional en cumplimiento de los

objetivos misionales. 

Velar por el buen el desarrollo de la gestión académico - administrativa de la Universidad.



Garantizar la calidad, cualificación y transparencia institucional.



Propender por el fortalecimiento de la Universidad

y de su comunidad

universitaria, en el marco de un sistema multisedes. 

Proponer políticas que permitan mejorar continuamente los servicios que se prestan a la comunidad universitaria



Liderar el desarrollo organizacional de la Universidad Nacional de Colombia.

Dependencias Vicerrectoría General 

Dirección Nacional de Bibliotecas.



Dirección Nacional de Bienestar.



Dirección Nacional de Informática y Comunicaciones.



Dirección Nacional de Personal.



Programa Nacional de Egresados.



Dirección Nacional Financiera y Administrativa.

182

http://www.unal.edu.co/vicegeneral/mision.html

321

Oficinas Nacionales 

Oficina de Relaciones Internacionales e Interinstitucionales



Oficina Nacional de Planeación



Oficina Jurídica



Oficina Nacional de Control Interno



Oficina Nacional de Control Disciplinario Interno

Vicerrectoría Académica.

La Vicerrectoría Académica es una de las instancias del nivel de Dirección Nacional de la Universidad Nacional de Colombia.

Su función principal es definir políticas, programas, y proyectos de tipo académico para toda la Institución. En el desarrollo de esta función intervienen de manera directa sus dependencias adscritas.

La figura D16 muestra la estructura administrativa de la Vicerrectoría Académica.

Figura D16. Estructura Vicerrectoría Académica. UNAL.

322

Fuente: http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/organi_1.jpg

Dependencias Vicerrectoría Académica 

Dirección Nacional de Programas de Posgrado.



Dirección Nacional de Programas de Pregrado.



Dirección Nacional de Admisiones.



Dirección Nacional de Divulgación Cultural.



Editorial UN.



Sistema de Información Académica – SIA.



Comité Interno de Asignación y Reconocimiento de Puntaje.



Dirección Nacional de Innovación Académica.

UNAL en cifras.

La información que incluye este resumen corresponde a la reportada por la institución de educación superior al Sistema Nacional de Información de Educación Superior – SNIES – al Observatorio Laboral para la Educación, al 323

Sistema para la Prevención de la Deserción en La Educación Superior – SPADIES a Colciencias y al Modelo de Indicadores de Gestión del Sistema Universitario Estatal – SUE. Cifras actualizadas hasta el año 2009.

Capacidad Disponible

Figura D17. Infraestructura física: área en metros cuadrados destinada para uso misional

La Universidad Nacional de Colombia ha mantenido un crecimiento constante en planta física dedicada a uso misional durante el periodo comprendido, siendo el crecimiento más significativo entre los años 2005 y 2006 (+20.183 metros cuadrados, +5,2%).

Esta universidad aumentó su infraestructura física en 13,8% entre 2003 y 2009, para un total de 52.546 nuevos metros cuadrados para uso misional.

Figura D18. Docentes en Tiempos Completos equivalentes según máximo nivel de formación.

324

Fuente: www.mineducacion.gov.co

La Universidad Nacional de Colombia ha disminuido en el total de docentes tiempo completo equivalente en los niveles de formación de pregrado y especialización, caso contrario al destacado crecimiento en el número de docentes con nivel de formación de doctorado (+ 451 docentes-doctorado;+98.6%) y magister (+141 docente-magister; 11.6%); también sobresale la recomposición de la planta laboral docente en esta institución hacia mayor cantidad de docentes en niveles de formación más avanzados.

Figura D19. Aportes de la Nación: Recursos financieros provenientes del Estado en millones de pesos (base=2009).

Fuente: www.mineducacion.gov.co.

325

La Universidad Nacional de Colombia recibe alrededor de un cuarto del presupuesto que la Nación asigna a las universidades públicas que componen el SUE. En términos reales, los aportes de la Nación hacia esta institución han aumentado (+180.266 millones; 32.89%). Esta institución recibe en promedio una mayor cantidad de aportes per cápita que el total del SUE.

Figura D20. Programas acreditados de alta calidad con matrícula.

Fuente: www.mineducacion.gov.co

La Universidad Nacional aumentó el número de programas acreditados con alta calidad desde el 2006; los resultados muestran que el 85.62%, es decir, 33.831 estudiantes se encuentran matriculados en programas de alta calidad en el año 2009; esta tendencia va de acuerdo con la tendencia del sistema SUE.

Figura D21. Grupos de investigación reconocidos por Colciencias

326

La Universidad de Nacional de Colombia logró 38 grupos en la categoría máxima de A1, es decir 43.2% del total de grupos A1 en el SUE pertenecen a esta institución.

La Universidad Nacional reúne al 26.7% del total de grupos de investigación para el sistema SUE.

Figura D22. Número de patentes nacionales e internacionales y secretos industriales de la institución

La Universidad Nacional de Colombia ha fomentado la creación de nuevas patentes en el periodo comprendido, teniendo en cuenta que a 2009 de las 40 patentes que acumula el total del SUE, 33 le pertenecen a esta institución.

Figura D23. Graduados por nivel de formación 2009.

327

La mayor participación de graduados que registra esta universidad está en el nivel doctorado. El 53.6% de los graduados de las universidades que componen el SUE en el nivel doctorado son de la Universidad Nacional de Colombia, seguidos por el 49.8% de los graduados de maestría.

328

ANEXO E. RESUMEN MEJORES PRÁCTICAS MUNDIALES

329

330

PROSPECTIVA DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER ANEXO F. ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET FACTORES 1. Árboles de Competencia de Marc Giget (Lluvia de ideas en grupo) Análisis del Pasado Formación industrial Visión Regional

Comportamiento/

La universidad nace como una solución puntual y reactiva Formación para el trabajo Alto sentido de pertenencia

Cultura Organizacional

Análisis del Presente Formación diversificada Investigación más formativa Visión Nacional

Análisis del Futuro Formación integral Tendencia a hacer investigación Visión Internacional Formación integral

Formación técnica Cambios en los currículums Ambiente Organizacional poco solidarios Ha disminuido el sentido de pertenencia por la institución Los perfiles administrativos no basados en la realidad de la organización. Baja influencia de la clase política en la autonomía de la institución Ausencia de plan de carrera

Manejo austero de los recursos financieros

Han disminuido el nivel de compromiso y esfuerzo por parte de los docentes en la formación

Universidad dependiente de los recursos del gobierno

Producción científica de los docentes es muy baja Manejo eficiente de recursos financieros

331

Formación de innovadores Romper paradigmas mentales Mantener autonomía y gobernabilidad de la institución

Estímulos amarrados a esfuerzos y resultados Determinación y ejecución de políticas para la permanencia del cuerpo docente y administrativo Aumento de recursos para programas de

Aumento de recursos propios No se respetan los procesos de evaluación y control de producción y trabajo docente Ejecución de los procesos se hace de manera subjetiva Estímulos para el desempeño sobresaliente Recursos y Capacidades

Topes en incentivos y bonificaciones Personal en comisión hace parte de la administración No hay salarios competitivos a nivel de perfiles administrativos La universidad no tiene políticas de estabilidad laboral

Formación en pregrado

Servicios

Formación en posgrados. Servicios de extensión Servicios de consultoría No hay políticas para establecer vínculos con las industrias No existen herramientas de divulgación de los servicios de extensión de la universidad

extensión con la empresa privada Estructura políticas sin perder el objeto social de la universidad La universidad debe potencias las cualidades del personal Sistemas de información que acompañen el crecimiento de la universidad Profesionales de libre nombramiento y remoción con evaluación de desempeño Formalización en la vinculación del personal

Mayor presencia en la industria Formación orientada a la innovación

ANEXO F. ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIGET

332

PROSPECTIVA DE LA GESTIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER ANEXO G. MATRIZ DE CAMBIOS DE MARC GIGET

2. Cambios esperados para el futuro (tecnológicos, económicos, sociales y organizacionales) Presentidos (tenemos indicios de su ocurrencia, vislumbramos su ocurrencia) Injerencia política

Anhelados (deseamos que ocurran) Fortalecer la autonomía, los procesos - cumplimiento

Tendencia a la autosostenibilidad Virtualización de la educación

Estandarización de los procesos Procesos con valor agregado Herramientas eficaces de control y seguimiento de los procesos Políticas de mejoramiento continuo de todos las herramientas Continuidad en los procesos y las políticas de la institución

Presentir: intuir, conjeturar

Anhelar: desear, apetecer

333

Temidos (Nos preocupan que puedan ocurrir por conjeturas o síntomas del fenómeno) Cambio de políticas por parte de las administraciones No continuidad en las políticas de dirección universitaria

Temer: intuir con ansiedad la ocurrencia de algo

ANEXO H. MATRIZ DOFA – UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER FORTALEZAS        

       

Infraestructura, laboratorios, equipos, centros de producción, sistemas de información propios. La UIS, entre las pocas Universidades del país con antigüedad (experiencia) y prestigio. Sus docentes tienen vocación reconocida de servicio. Mayoría del personal administrativo presenta desempeño laboral competente. Sus estudiantes tienen vocación, interés de superación personal y buen nivel para el aprendizaje académico. Las sedes de las provincias, resultan representativas para el Desarrollo Regional. Presupuesto permanente asignado por el Estado. Generación de recursos directamente recaudados, mediante la formulación y ejecución de proyectos diversos, implementación y operación de La Sede de Investigación, pagos de matrículas de posgrado y educación continuada y otros servicios. Docentes con grados académicos de maestría y doctorado. Funcionamiento de escuelas con posgrado que ofertan diversas especialidades. Fortalecimiento de la autonomía responsable. Existen capacidades y habilidades para desarrollar vínculos académicos y empresariales. La Universidad modifica su organización y currículos de acuerdo al avance científico, tecnológico y demandas del mercado laboral. Existe motivación para la capacitación permanente, de parte de los docentes y personal administrativo. Estudiantes de diversos estratos sociales. Elaboración e implantación gradual de planes estratégicos, como instrumento de gestión y de toma de decisiones. AMENAZAS

        

Inestabilidad política y económica del país. Niveles constantes de desempleo, subempleo, autoempleo y bajas remuneraciones. Escasa asignación de recursos fiscales de parte del Estado. Restructuración del financiamiento, que tiende a ser diversificada, con reducción de gastos corrientes e incremento de estrategias para captar recursos propios. Competencia de universidades extranjeras presenciales y virtuales, que imparten estudios de pregrado, posgrado y diplomados de calidad. Crecimiento de universidades privadas de prestigio, que emplean las TIC, brindan buen servicio y compiten agresivamente en la captación de estudiantes. Oferta de mejores remuneraciones para los docentes competitivos, de parte de empresas y universidades privadas. Creación de Centros de Educación Superior y de carreras profesionales de acuerdo a intereses políticos, no sustentados en estudios de demanda social. Reducción de la demanda de acceso de parte de estudiantes de clase socioeconómica media y alta, por la presencia de universidades acreditadas y despolitizadas.

  

Descrédito de las universidades en su entorno social. Deterioro de la imagen del sector público en el entorno social, por la inadecuada gestión y corrupción administrativa. Producción acelerada de conocimientos científicos y tecnológicos, no permite la adaptación oportuna y el avance paralelo de las universidades. DEBILIDADES

 Insuficiente capacidad para operar convenios de cooperación interinstitucional técnica y   

        

financiera. Escasa capacidad resolutiva e instalada, para enfrentar procesos de cambio generados por la globalización y la emergencia de las TIC. Docentes Cátedra no tienen grados académicos de maestría y doctorado. Débil articulación curricular entre la educación primaria y secundaria con la educación universitaria, que predispone bajo nivel académico, deserción y reprobación de parte de los estudiantes. Bajas remuneraciones de los docentes y personal administrativo. Deficiente gestión en algunos Centros o Unidades Académicas. Algunos docentes no manejan métodos didácticos y sistemas de evaluación adecuados para la enseñanza universitaria. Algunas facultades y divisiones no se adecuan a las normas ISO de calidad educativa. Oferta de carreras profesionales que no responden a las reales necesidades de los mercados laborales. Baja promoción de valores éticos e institucionales. Desequilibrio en dedicación a la formación académica y en investigación científica. Falta de articulación entre las Políticas de Educación Superior Institucionales y Las Políticas de Educación Superior Internacionales. Mayoría de universidades de provincias, no cuentan con un sistema de información

OPORTUNIDADES   

     

Demanda de consultorías externas e internas, de servicios profesionales de parte de empresas públicas y privadas. Demanda de nuevas especialidades en el sector industrial, comercial, turismo, minería, etc. Demanda de la sociedad para la participación activa de La Universidad en el logro de su desarrollo social, económico, cultural, científico y tecnológico (Universidad-EmpresaEstado). Demanda insatisfecha regional y nacional para modernizar tecnologías empresariales. Demanda de educación continuada y de educación a distancia. Implantación de procesos de regulación, autoevaluación y acreditación, mejoramiento de la calidad y desarrollo institucional. Autonomía universitaria. Becas para capacitación e investigación a nivel nacional e internacional. Para determinadas carreras el entorno laboral y empresarial ofrecen espacios para la

335

          

 

formación práctica e investigación. Egresados de Bachillerato, motivados para formarse en las universidades, constituyen un mercado cautivo nacional. Alianzas estratégicas y redes entre universidades del país y del mundo en el marco de la globalización educativa. Convenios con organismos multilaterales. Captación de mayor cantidad de alumnos a nivel de pregrado, posgrado, diplomados, cursos de extensión universitaria, debido a los bajos costos. Existencia de entidades que cuentan con base de datos e información estadística para realizar investigaciones nacionales e internacionales. Ley 30 de Educación: que busca ampliar la cobertura de la educación. Incremento de la oferta educativa (cupos educativos). Incremento de las personas matriculadas en educación superior. Alianzas estratégicas. Cooperación Internacional: Mayor aprovechamiento de la cooperación internacional para conseguir becas y programas en el exterior Política Nacional para la disminución de la deserción: La disminución de la deserción de estudiantes en educación superior, como política nacional para mejorar la eficiencia del sistema. Acceso a nuevas tecnologías: El acceso creciente de la población y organizaciones a nuevas tecnologías y sistemas de información. Crecimiento demanda de estudios de idiomas.

336

ANEXO I. REGISTRO FOTOGRÁFICO – TALLERES DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

14-05-2012

337

05-06-2012

338

27-06-2012

339

9-07-2012

340