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“Año de Diversificación productiva y del Fortalecimiento de la Educación” UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN Enrique Guzmán y Valle “Alma Mater del Magisterio Nacional”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA E INVESTIGACIÓN PARA TITULACIÓN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, LICENCIADO EN TURISMO Y HOTELERÍA Y LICENCIADO EN GASTRONOMÍA, 2015-II

MÓDULO: TICS Y TOMA DE DECISIONES Autor: Dr. Alberto Félix Aguilar Ibarra C.P.C. Oscar Eduardo Morales Collao

2015

AUTORIDADES DE LA UNE Dr. Vladimiro del Castillo Narro Dr. David Emilio Aguilar Berrospi Dra. Lida Violeta Asencios Trujillo Dra. Zaida Olinda Pumacayo Sánchez

RECTOR VICERRECTOR ACADÉMICO VICERRECTORA DE INVESTIGACIÓN SECRETARIA GENERAL

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Dr. Víctor Manuel Asenjo Castro Dra. Beatriz del Carmen Caycho Salas Mg. Tito Doroteo Acosta Castro Geog. Eduardo Huamani Romero Dr. Juan Ricardo Salinas Ascencio Mg. Ovidio Senén Zubieta Béjar

DECANO DIRECTORA DE ESTUDIOS JEFE DEL DPTO. ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN JEFE DEL DPTO. ACADÉMICO DE TURISMO Y HOTELERÍA SECRETARIO DOCENTE PRESIDENTE DE LA COMISIÓN DE GRADOS Y TÍTULOS

RESPONSABLES PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA E INVESTIGACIÓN PARA TITULACIÓN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, LICENCIADO EN TURISMO Y HOTELERÍA Y LICENCIADO EN GASTRONOMÍA, 2015-II

Dr. Víctor Manuel Asenjo Castro Lic. Adm. Luis Salomón Merino Berrios Mg. Beatriz del Carmen Caycho Salas Mg. Tito Doroteo Acosta Castro

Geog. Eduardo Huamani Romero Dr. Juan Ricardo Salinas Ascencio Lic. Adm. Hilda Liliana Ascencio Vicente

RESPONSABLE DEL PROGRAMA COORDINADOR GENERAL COORDINADORA ACADÉMICA COORDINADOR DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES COORDINADOR DE LA CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA COORDINADOR ADMINISTRATIVO DE ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA ASISTENTA ACADÉMICA DEL PROGRAMA

2

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones que se efectúan en las empresas, cualquiera sea su giro o composición de su capital, se requiere de un análisis del entorno interno y externo, así mismo de lo que sucede en el ámbito internacional, en los aspectos de los conocimientos en el dar y presentar sean bienes o servicios, y como también, conocer que sucede en el aspecto financiero nacional e internacional.

En este módulo, se trata de exponer aquellos tópicos para la toma de decisiones que deben ser discutidos, debatidos y analizados; en el entorno académico de estudiantes y profesor; a fin de darles las herramientas que los egresados de Ciencias Empresariales lo utilizarán en un entorno real.

En la búsqueda del objetivo que se persigue, el presente trabajo, está estructurado de la siguiente manera: el primer capítulo se titula: la toma de decisiones en la empresa; conteniendo tipos y ambientes de decisión. El segundo capítulo se denomina: técnicas para la toma de decisiones; en ella se indica algunos procedimientos que se pueden utilizar a fin de hacer más acertada la decisión. En el tercer capítulo: habilidades para la toma de decisiones; se buscar dar los parámetros personales que el tomador de decisiones debe considerar en su desempeño profesional.

A fin de ejercitar la teoría, antes indicada, se propone dieciséis casos a desarrollar propiamente de la empresa, en sus distintas modalidades de giro, las que deberán de ser desarrolladas en las sesiones de aprendizaje.

Los autores.

3

ÍNDICE

CAPÍTULO I

Pág.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA La toma de decisiones

6

Etapas en el proceso de toma de decisiones

7

Tipos de decisiones

11

Ambientes de decisión

13

CAPÍTULO II TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Como toma una decisión sin miedo a equivocarnos

20

Lista de ventajas e inconvenientes

21

Esperanza positiva

21

Esperanza negativa

22

Esperanza inversa

23

Esperanza previa

23

Modelos a seguir

24

Pedir consejo

25

El poder de la intuición

25

Madurar las decisiones

26

Ser coherente con las decisiones tomadas

26

CAPITULO III HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

Definición del termino decisión

28

Criterios para tomar decisiones

30

Criterios para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre

31

Métodos para facilitar la toma de decisiones

32

Identificar opciones alternativas

33 4

Evaluar opciones

35

Elegir la mejor opción

37

Implementar y monitorear la decisión

38

CASOS EMPRESARIALES

CASO N° 01

Tema de emprendimiento

41

CASO N° 02

Dirección de casinos

43

CASO N° 03

Nuevos gerentes de ventas

47

CASO N° 04

La decisión de localización en Rolls Royce

50

CASO N° 05

El parque industrial y logístico de Sagunto

52

CASO N° 06

Análisis de diagnóstico y propuesta

54

CASO N° 07

El plan innova de Nestlé

56

CASO N° 08

Renault y la realidad virtual

58

CASO N° 09

Gestión de recursos humanos en el pozo alimentación

60

CASO N° 10

Diseño de un sistema productivo

62

CASO N° 11

Diagnostico de un servicio especializado

64

CASO N° 12

Personal de Tiendas Zaja

66

CASO N° 13

Súper Salud SA

68

CASO N° 14

Helados

70

CASO N° 15

Asuntos políticos

73

CASO N° 16

Servicios

76

BIBLIOGRAFÍA

78

5

CAPÍTULO I LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

1.1.- La toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.

Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la retroalimentación o Feed-back. 6

DECISIÓN

INFORMACIÓN

ACCIÓN

Fedback Menguzzato y Renau, (1991; pág 44)

Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

1.1.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la “selección entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificación del problema, los pasos para seleccionar una alternativa 7

que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

Identificación de un problema

Evaluación de la eficiencia de la decisión

Identificación de los criterios de decisión

Asignación de soles (ponderaciones) a los criterios

Implantación de la alternativa

Selección de una alternativa

Desarrollo de alternativas

Análisis de alternativas

Robbins, S.P. (1994; pág 157)

Etapa 1.- La identificación de un problema El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima evaluación del desempeño etc. Por último, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos 8

necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas. Paso 2.- La identificación de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerará irrelevante por el tomador de decisiones. Paso 3.- La asignación de ponderaciones a los criterios. Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al preferente. Paso 4.- El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del problema. Paso 5.- Análisis de las alternativas. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes según se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios. Paso 6.- Selección de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas. Paso 7.- La implantación de la alternativa. Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el proceso, es más 9

fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección efectivas. Paso 8.- La evaluación de la efectividad de la decisión. Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición. 2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos.

Los

modelos

de

simulación

son

representaciones

simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación. 3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental. 4. Modelos

deterministas

y

probabilísticos.

En

los

modelos

deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la 10

realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

1.2.- Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas.

1.2.1.- Tipología por niveles. Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.

Desde este planteamiento distinguiremos: a. Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio. Son decisiones estratégicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

b. Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para 11

alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción. c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

1.2.2.- Tipología por métodos. Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un

12

determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten éstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

1.3. Ambientes de decisión

Starr considera que una situación de decisión está formada por cinco elementos básicos: Estrategias. Cursos de acción o planes condicionales compuestos por variables controlables.

13

Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor. Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una estrategia específica, dado un estado concreto de la naturaleza. Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de la naturaleza. Criterio de decisión, que muestra el modo de utilizar la información anterior para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Según Perez Gorostegui los ambientes de decisión son los siguientes: 1.-Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. 2.-Riesgo: Es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. 3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. 4-Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, al proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

14

1.3.1.- Ambiente de certeza: Criterios de decisión.

En la decisión en condiciones de certeza, o situaciones de previsión perfecta, el único problema es el número de variables que a nivel táctico presentan los planes. Es el planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los métodos de programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado más favorable. A modo de ejemplo citar las técnicas de optimización utilizadas en microeconomía.

La mayoría de los modelos de decisión tradicionales en la empresa se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las magnitudes utilizadas permanecerán inalterados en el tiempo. El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposición.

1.3.2. Ambiente de riesgo: Criterios de decisión.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el denominado “criterio del valor monetario esperado”. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de decisión y elegir aquélla que presenta un valor monetario máximo.

1.3.3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisión.

En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de tomarse una decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de 15

subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisión en un ambiente de incertidumbre estructurada son los siguientes:

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según éste si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que unos tenga más probabilidades que otros, asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las alternativas o estrategias.

2.-Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que, pensara que cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella. A este criterio también se le denomina criterio del maxi-max: se determina cuál es el resultado más favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y después se elige la alternativa que corresponde al máximo de estos máximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aquélla que corresponda al mínimo de los mínimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “maxi-min” es decir, el decisor escogerá para cada una de las alternativas el resultado más desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el máximo o lo 16

que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisión a adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el “mini-max” o lo que es lo mismo, el decisor escogerá para cada una de las alternativas el peor resultado (el mayor), a continuación, entre estos resultados escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo costes), sería el más reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su cálculo se introduce un coeficiente de optimismo (α) comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sería el denominado coeficiente de pesimismo (1 - α). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumándose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir según este criterio es aquélla cuya suma de los resultados más y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mínimo pesar de Savage. Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. Así en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, así se iría construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez construida dicha matriz, se seleccionaría el máximo valor de cada una de las estrategias y de estas el mínimo. 1.4. Decisiones secuenciales. Árboles de decisión.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisión única. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de la decisión inicial), ya que una decisión en el momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo 17

posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una técnica denominada árbol de decisión.

Un árbol de decisión es un sistema de representación del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa según cual sea el estado de la naturaleza que se presente.

Todo árbol consta de nudos y ramas. Los nudos, también llamados vértices, representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisión (nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, también denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisión; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, éstas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesión de aristas) se expresa el resultado que correspondería a esa sucesión de decisiones y sucesos.

Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con círculos. El primer nudo es siempre decisional, y representa la primera decisión que ha de tomarse.

Una vez diseñada la secuencia de decisión-acontecimientos que componen el árbol es necesario realizar unas operaciones de cálculo. En primer lugar en cada vértice de acontecimientos habrá que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparición. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dará lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en términos de beneficio o coste.

La técnica de resolución (método de avance hacia atrás o Roll-back) se basa en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio, 18

empezando por los más próximos a los resultados que se sitúan al final del árbol donde terminan las aristas. El resultado se pondría encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se escogería el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que parten de él. Y así hasta que se llega al nudo inicial.

19

CAPÍTULO II TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cómo tomar una decisión sin miedo a equivocarnos ¿Te has sentido alguna vez en un cruce de caminos sin saber bien que dirección debes tomar? ¿Te bloquean las decisiones importantes? ¿Dudas qué hacer? ¿Sabes que tienes qué elegir, pero te da miedo tomar la decisión equivocada? No te preocupes, es perfectamente normal: El hecho de tomar una decisión puede llegar a ser muy complicado, especialmente si se trata de una decisión importante y con consecuencias para nuestra vida personal. Por eso siempre es conveniente meditar bien las decisiones. En el curso de este artículo veremos una serie de técnicas para la toma de decisiones que te pueden ayudar, que son algunas de las que enseñan en los cursos para la toma de decisiones.

Con estas técnicas podrás tomar decisiones más fácil y rápidamente y habrás dado un paso para convertirte en un líder. 1.

Lista de ventajas e inconvenientes

2.

Esperanza positiva

3.

Esperanza negativa

4.

Esperanza inversa

5.

Experiencias previas

6.

Modelos a seguir

7.

Pedir consejo

8.

El poder de la Intuición

9.

Madurar las decisiones

10.

Coherencia con nuestras decisiones

Casi todas son técnicas que nos van a ayudar a discernir LAS CONSECUENCIAS de nuestra decisión, de manera que podamos tener más claro decantarnos por una u otra opción. Aplicando estas técnicas podremos 20

ayudarnos para sentirnos más seguros a la hora de tomar una decisión. Nunca podremos garantizarnos haber tomado la decisión correcta; pero al menos siguiendo una metodología podremos disminuir la posibilidad de equivocarnos. En esta vida es imposible asegurar al 100% nuestras decisiones, pero aplicar unas técnicas fiables nos ayudará. Veamos en detalle cada una de estas técnicas: 1) Lista de ventajas e inconvenientes Es la más conocida de las técnicas para la toma de decisiones, lo primero que enseñan en cualquier curso para la toma de decisiones o en cualquier estudio que realices sobre el tema; de ahí que figure en el primer lugar de la lista. Básicamente consiste en sentarnos con un papel y un lápiz, trazar una línea vertical en mitad del folio, y escribir en el lado izquierdo del mismo todas aquellas ventajas que tiene la decisión, y a la derecha todos los inconvenientes o perjuicios que nos puede causar la misma. Observa la lista. ¿En qué lado aparecen más ideas? ¿Cuáles pesan más? Imagina el papel en el centro de la balanza. ¿Hacia qué lado se decanta?

Hay muchas variaciones de esta técnica: puedes dar pesos o puntuaciones a cada una de las ideas, para ponderar como de importantes es cada una, puedes hacer una cuadrícula en el caso de decisiones

con

varias

opciones,

ponderando

las

ventajas

e

inconvenientes de cada una... la idea final es visualizar qué te puede reportar cada decisión y que puede perjudicarte, de manera que de una forma gráfica y visual te hagas una idea mental de cuál es la mejor decisión.

2) Esperanza positiva Consiste en visualizar EL ÉXITO de cada una de las opciones, percibirlo mentalmente hacerlo nuestro. Se trata de sentirnos como si ya hubiéramos tomado esa decisión, y hubiéramos acertado. ¿Cómo nos sentimos con cada opción? ¿Somos felices? ¿Nuestra vida ha 21

mejorado? ¿Hemos llegado donde queríamos? ¿Ha merecido la pena los esfuerzos? Esto nos ayudará a predecir cómo nos vamos a sentir con cada opción, cual nos va a merecer más la pena, por cual nos es más reconfortante apostar. Pongamos un ejemplo práctico: supongamos que nos surge una oportunidad de realizar un curso o una posibilidad de mejora laboral en una ciudad diferente a la nuestra. La decisión que tenemos que tomar es ¿aceptamos o no la oferta? debemos intentar visualizar el éxito de ambas opciones. Podemos visualizar nuestro futuro en el nuevo trabajo, mejorando nuestro desempeño, estableciendo nuevas relaciones, ganando más dinero, abordando un nuevo reto... y también podemos visualizar el éxito de la otra opción, desarrollar nuestro trabajo actual intentando crecer en el mismo, disfrutar de los lugares y las personas que tenemos a nuestro alrededor... Los dos escenarios son exitosos, placenteros, pero... ¿cuál de las dos visiones nos motiva más? ¿Dónde somos más felices? Vernos en el éxito puede ayudarnos a elegir por qué opción queremos apostar. 3)

Esperanza negativa Esta técnica es justo la contraria y complementaria a la anterior. En este caso tenemos que tratar de visualizar EL FRACASO de cada una de las opciones. debemos intentar experimentar como sentiríamos si ya hubiéramos elegido cada una de las opciones, y nos hubiéramos equivocado. ¿Cómo sería nuestra vida? ¿Cómo de infelices somos? ¿Cuánto nos ha perjudicado nuestra decisión? Continuando con el ejemplo anterior, decidiendo si aceptar un curso o un trabajo en una ciudad distinta, debemos imaginarnos en una ciudad extraña, con pocos conocidos y amigos, sufriendo un clima al que no estamos acostumbrados... ¿somos capaces de adaptarnos a nuestra nueva vida? ¿echamos de menos todo lo que hemos dejado atrás? Y por otro lado debemos visualizar como nos sentimos si fracasamos al quedarnos

¿frustrados

¿Decepcionados

por

por nuestra

no vida 22

progresar monótona

profesionalmente? y

continuista?

¿Arrepentidos de haber dejado pasar el tren que nos llevaba hacia el progreso? ¿cuál de las dos situaciones nos resulta más indeseable? ¿Dónde no queremos estar de todas todas?

(Ojo, algunas personas prefieren no sugerir esta técnica, ya que puede resultar triste y quitar las ganas de ninguna decisión; puede estar contraindicada en personas pesimistas o con tendencias depresivas, ya que quizás les bloquee aún más en la decisión; sin embargo es una técnica muy efectiva para tener claro lo que NO queremos. Es nuestra decisión usarla o no)

4)

Esperanza inversa A veces, por muchas vueltas que le demos a las consecuencias de una decisión, no somos capaces de ver cual nos convence más o cual preferimos. Llegados a este punto de bloqueo, puede ser interesante cambiar radicalmente el enfoque de la diatriba: en vez de plantearnos acerca de las consecuencias de ELEGIR una opción... ¿por qué no analizar las consecuencias de NO ELEGIR esa opción? ¿Qué pasa si no optamos por ella? ¿Qué consecuencias tiene? ¿Qué ventajas e inconvenientes? ¿Qué éxitos o fracasos nos proporcionarían? Podemos aplicar todas las otras técnicas que ya hemos visto desde un nuevo punto de vista: en vez de analizar qué ocurriría si tomamos una decisión, podemos analizar qué ocurriría si NO la tomamos.

5)

Experiencias previas ¿Es la primera vez que tomamos una decisión en el curso de nuestra vida? Seguramente no. Todos tomamos a diario muchas decisiones, muchas de ellas sin darnos cuenta. ¿Por qué no sentarnos un rato a analizar qué otras decisiones parecidas hemos tomado en el pasado? Es probable que alguna vez anteriormente nos hayamos visto en una situación similar, o en una situación diferente con condicionantes similares. ¿Qué decisión tomamos en su día? ¿Por qué? ¿Qué resultados tuvimos? También pueden servirnos, salvando las distancias, 23

las experiencias ajenas. ¿Conocemos a alguien que haya atravesado una situación parecida? ¿Cómo la afrontó? ¿Cómo la resolvió? ¿Qué resultados obtuvo?

(¡Ojo! Es muy importante que analicemos NUESTRA percepción de su decisión, no la que ellos nos cuenten; las personas tendemos a tergiversar, exagerar, excusarnos cuando hablamos de nuestras situaciones personales, por lo que su percepción seguramente no será objetiva) Evidentemente un caso no tiene por qué ser igual a otro, nuestra decisión debe ser única e irrepetible, pero el análisis de otros casos nos dará mucha información a tener en cuenta a la hora de tomar la decisión.

6)

Modelos a seguir Una de las técnicas para la toma de decisiones más útiles para afrontar una decisión es tratar de imaginar como la afrontaría alguien a quien admiramos. ¿Tienes algún ídolo, alguien a quien admires? Muchas personas admiran a personajes que han destacado por sus logros y sus hechos en el curso de la historia. ¿Cómo afrontaría Julio César esta situación? ¿Y Simón Bolívar? ¿Y Thomas Jefferson o Winston Churchill? Si eres creyente... ¿Qué mejor modelo que Jesús?

Quizás admires a un personaje de ficción, es igualmente válido suponer como actuaría él ¿Qué solución tomaría en este caso Indiana Jones, el Maestro Yoda, Tintín, o Harry Potter? ¿Cómo reaccionaría Tony Soprano, el Dr. House o Annibal Smith?

También puedes fijarte en las decisiones que harían personas reales, de carne y hueso, cercanas a ti: ¿qué haría tu padre en tu lugar? ¿qué te aconsejaría aquel profesor de la escuela superior que tanto aconsejaba? ¿Ese amigo emprendedor al que tanto admiras? Fíjate en las personas de tu entorno, emprendedoras, triunfadoras... ¿qué harían ellos ante esta situación? 24

7) Pedir consejo A veces las personas somos reticentes a dejarnos aconsejar por los demás, nos parece humillante o subordinado el que alguien nos diga lo que tenemos que hacer. Y sin embargo esto es un enorme error. Nada hay más enriquecedor que escuchar opiniones diversas, puntos de vista opuestos, perspectivas diferentes. Cuantas más opiniones escuchemos, más completa será nuestra formación respecto a un tema, y por ende más fácil nos resultará dar curso a la toma de una decisión. Debemos despojarnos de nuestros prejuicios y no tener miedo en consultar, preguntar, escuchar, leer. Diversificar nuestra mente y completar nuestra información. No creamos que lo sabemos todo, aunque pensemos que ya sabemos todo lo que hay que saber nunca está de más seguir escuchando opiniones y consejos. Incluso, en muchos casos, podemos consultar a un profesional para que nos oriente, podemos buscar un psicólogo online, un coach o un orientador que nos puede encaminar hacia la decisión correcta, ayudarnos y entrenarnos, o que pueda administrarnos un curso para la toma de decisiones. 8) El poder de la Intuición El proceso de toma de decisiones es un proceso principalmente racional. Todas las técnicas que hemos visto se basan en el análisis, en los argumentos, el los razonamientos. La razón es la que decide. Y sin embargo, en toda decisión siempre hay un factor subjetivo sicológico, que se escapa a toda razón lógica. Hay una preferencia personal, una intuición, hay una opción que, sin saber porqué, nos resulta más atractiva que el resto. Muchas personas lo llaman "una corazonada" porque sale de lo más profundo de nuestro interior. Mira en tu interior, dentro de ti, hacia donde crees que debes seguir. Qué te pide tu cuerpo, cual crees que es tu camino. A veces, aunque no tengamos argumentos para tomar una decisión, en realidad sabemos lo que 25

tenemos que hacer. Hay una fuerza superior que nos empuja a ello, con seguridad. Sigámosla. ¡Ojo! Al no ser un proceso racional, debemos tener siempre cuidado a la hora de dejarnos guiar por él. Si todos los argumentos racionales apuntan en una dirección, sería un riesgo poco razonable elegir en otro sentido por una corazonada (de hecho muchos cursos no incluyen esta idea en sus programas). Eso queda para las películas, en el curso de la vida real lo más probable es que te equivoques siguiendo una corazonada contra toda lógica. Pero por el contrario, cuando los argumentos racionales (las técnicas anteriores) no sean capaces de discernir claramente cuál es la mejor opción, cuando la lógica no es capaz de discernir qué es lo mejor... ¿por qué no seguir nuestro propio instinto? 9) Madurar las decisiones Una vez hayamos tomado una decisión, no es necesario lanzarse apresuradamente

a

la

ejecución.

Ya

hemos

decidido,

ahora

descansemos, pensemos en otra cosa, vayamos haciendo los preparativos, y dejemos pasar el curso del tiempo. Lo normal es que con el paso del tiempo nos reafirmemos en nuestra decisión, pero a veces nos daremos cuenta, al ir haciendo los preparativos, de otros factores que no habíamos tenido en cuenta, por lo que podríamos reconsiderar nuestra decisión.

Una decisión madurada con el tiempo y afianzada en nuestro entendimiento, será mucho más fuerte y sólida una vez la pongamos en práctica.

10) Ser coherente con las decisiones tomadas Tras el proceso de maduración, una vez que hemos puesto en práctica la decisión tomada, debemos ser firmes en la misma. En el curso de la vida debemos actuar con seguridad, con solidez, y confiando en nuestras decisiones. Ya habíamos analizado las consecuencias de 26

nuestra decisión, ahora nada nos va a coger de sorpresa, así que asumamos todas las consecuencias con valentía.

Esto no significa que, si aparecen imprevistos o nos damos cuenta de que claramente nos hemos equivocado, no podamos reconsiderar nuestra

decisión.

Siempre

podremos

corregir

nuestros

errores

estratégicos. Pero no es bueno ir dando bandazos por la vida y cambiando de opinión cada poco tiempo, debemos tener una postura sólida y robusta, fiel a nuestros ideales, y coherente con nuestras decisiones. Defiende tus decisiones a capa y espada, y cámbialas sólo cuando sea evidente que te has equivocado.

En resumen: aplicando todas estas técnicas seremos capaces de acercarnos mucho a la mejor solución ante un problema, y ser capaces de tomar la decisión con más probabilidades de acertar en la misma. No hay soluciones mágicas, no podemos garantizar al 100% una solución frente a otra, pero sí podemos aclarar bastante cual es nuestra opción preferida. Apliquemos todas las técnicas aquí descritas en el curso de tomar una decisión importante en nuestra vida, y reduciremos la probabilidad de equivocarnos en nuestra decisión.

27

CAPÍTULO III

HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

Definición del término decisión

FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. MOODY Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas. HAROLD KOONTS Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.

Toma de decisiones FREMONT E KAST 25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

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IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.

FREEMAN GILBERT Jr La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos. Delegar ≠ Asignar

DELEGAR no sólo consiste en trasladar tareas a un colaborador, ordenándole su realización DELEGAR consiste en confiar en alguien el logro de una tarea, acotando la responsabilidad y dando libertad, autoridad y medios suficientes DELEGAR implica… 

Conocer al personal, sus habilidades y capacidades.



Hacerles entender lo que se espera de ellos.



Comunicación interpersonal adecuada.



Fijar estándares de rendimiento.

Otro concepto

La calidad de la decisión depende, en parte, del grado de habilidad de la persona que decide. La habilidad técnica de la persona, así como su habilidad para relacionarse y tomar decisiones, influirán en la eficacia de la toma de decisiones. Las capacidades técnicas o laborales se refieren a los conocimientos que tiene la persona respecto al campo específico al que se refiere la decisión, es decir, los aspectos técnicos de las actividades laborales. 29

En el caso de la decisión de elegir a un empleado, la habilidad laboral de Shaley se refiere a su grado de conocimiento de las personas que podrían ocupar el puesto y de los requisitos del mismo. La habilidad para relacionarse o ser líder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los demás, se comunican con ellos e influyen en ellos.

La habilidad para tomar decisiones se refiere a la destreza básica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas.

Criterios para la toma de decisiones  Criterio para adoptar decisiones en condiciones de certeza En condiciones de certeza, el que toma decisiones presupone un conocimiento completo del estado de la naturaleza que ocurrirá. Esto reduce la matriz de decisiones a una columna, y el que toma decisiones elige la estrategia que rinda las mayores retribuciones.

 Criterio para adoptar decisiones en condiciones de riesgo En condiciones de riesgo el que toma decisiones puede establecer una distribución de probabilidades de las retribuciones para cada estrategia, ya sea por deducción o por medición empírica. El criterio para adoptar decisiones en condiciones de riesgo es aumentar al máximo el valor esperado, o retribución ganancia media.

Ejemplo: asúmase que el que toma decisiones supone 20% de probabilidad de auge, 65% de estabilidad, 10% recesión y 5% de probabilidad de depresión. Obsérvese que las probabilidades suman 100% que es condición necesaria, es decir uno de los estados de naturaleza que con seguridad ocurrirá.

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 Criterio para adoptar decisiones en condiciones de incertidumbre Existen cuatro enfoques básicos para tomar decisiones en condición de incertidumbre, estos son:

Wald: llamado también maximin Huwicz alpha o maximax Savage llamado arrepentimiento minimax Laplace conocido como el criterio Bayes -

Wald: varios autores lo describen como el criterio del pesimismo y un intento de elevar al máximo el nivel de seguridad, el criterio señala que se determine el peor resultado posible de cada estrategia y enseguida se escoja la estrategia que proporcione el mejor de los peores resultados.

-

Hurwicz alpha: propone crear un índice de decisiones (d) para cada estrategia, que es un promedio ponderado de sus retribuciones extremas. Los factores de ponderación son un coeficiente de optimismo (α), que se aplica a la retribución máxima (M1) y su reciproco (1-α) que se aplica a la retribución minima(m). Así pues, el valor de cada estrategia es: di=αMi+(1-α)mi llamado el criterio maximax, o criterio del optimismo, enfocado hacia el mejor resultado posible para cada estrategia.

-

Savage: llamado arrepentimiento minimax, busca reducir al máximo los arrepentimientos. El arrepentimiento se mide como la diferencia absoluta entre las retribuciones para una estrategia dada y las retribuciones para la estrategia más efectiva dentro del mismo estado de la naturaleza. Y se elige la estrategia que contenga el menor arrepentimiento máximo.

-

Laplace existe un postulado de Bayes, que dice que si se desconocen las probabilidades de los acontecimientos, deben ser supuestas como iguales. La estrategia seleccionada es la del valor esperado alto.

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Métodos para facilitar la toma de decisiones

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metódica que se basa en las siguientes pautas:

1. Fijar Objetivos. Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil.

Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo. Específicos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisión particular. Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación común.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene que Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede: - Ver los problemas en perspectiva. - Avanzar en la dirección correcta. - Impedir desvíos por iniciativas irrelevantes e improductivas. 2 - Reunir Información El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene que ser: -

Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales).

-

Suficientemente detallada.

-

Precisa. 32

-

Completa.

-

Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por qué", "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" representan una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una decisión.

Hay dos tipos de información que puede necesitar, según la decisión que tenga que tomar: Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categoría incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Información que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situación política, la economía y las tendencias sociales. Información interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeño y en relación con esos planes.

Hay tres fuentes principales de información para la toma de decisiones: Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de información y la de más fácil acceso.

Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deban estudiar, artículos de publicaciones regulares, estadísticas, cartas o publicaciones.

No se puede tomar una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestión. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y de fuentes apropiadas.

3 - Identificar Opciones Alternativas. Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las 33

opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de decisión.

A modo de sugerencia le decimos que: -

Nunca piense que agotó todas las posibilidades.

-

Evalúe

los

factores

condicionantes.

¿Son

reales

todos

los

condicionamientos? -

Deje a su mente en libertad. Use la imaginación para pensar más opciones.

-

Asegúrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.

Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difícil como parece, simplemente tiene que usar la imaginación. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ángulo, de costado, de atrás para adelante, incluso patas para arriba.

Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayoría de la gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fácil, como le sucede a la mayoría de las personas, puede recurrir a una serie de técnicas. Parece una contradicción pero se pueden usar herramientas sistemáticas y técnicas formales para generar ideas. O también puede recurrir a otra gente. No importa cuánto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas.

Si hay otras mentes disponibles ¿por qué no recurrir a ellas? Presentemos una breve descripción de dos técnicas valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la resolución de problemas en forma creativa. a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su imaginación actuar libremente. La idea es romper el molde del

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pensamiento dentro de límites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.

Las reglas de Tormenta de ideas son: - El líder o facilitador fija el tono de la reunión y explica el problema o la decisión a tomar. - Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situación con total libertad de pensamiento. - El

"escribiente"

anota

exactamente

lo

que

dice

la

gente.

Preferentemente en una pizarra. - No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones. - Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalúan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean más adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse.

b) Escribir ideas: esta técnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en una lista común. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estímulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada.

Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrón y agrupar fácilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusión y las desarrolla del mismo modo que se describió en la técnica de la tormenta de ideas.

4 - Evaluar Opciones Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que 35

hacer esta evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto significativo sobre su vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de modo más sistemático. Podría intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluación:

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en consideración: Las capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas?

Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad más importante. Es necesario saber si se puede costear una opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.

Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta responde a los objetivos originales de la decisión.

Riesgo: una de las maneras más directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opción. Si está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la opción.

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5 - Elegir la mejor opción. Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías pueden ayudarlo con esta difícil tarea. Evaluar los pros y los contras. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.

Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusión hasta llegar a una decisión acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunión sintiendo que ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada. Votar. Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo debe usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote. Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable para ambos. Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un área, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociación es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras.

Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar: ¿Qué quiero lograr? ¿En qué estoy dispuesto a ceder? ¿Qué quiere lograr la otra parte? ¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?

Por último, antes de dar el paso final de hacer pública su decisión, verificar que: -

Está conforme y confía en esta decisión. 37

-

Será aceptable para sus líderes.

-

Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.

-

No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.

-

Ha tomado en cuenta todas las opciones.

-

Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.

6 - Implementar y monitorear la decisión. Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado: - Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione. - Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se demostrará correcta. - El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.

Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. También sabemos que, la mayoría de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como queremos.

Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento. Pasos para la toma de decisiones:

Obtener información: Recolección de información pertinente relacionada con el problema, para definir los hechos en los que se basa la existencia del problema. Es importante definir cuál es la meta deseada y qué hace falta para alcanzarla o qué impide que se logre. Tratar de contestar a la pregunta ¿Qué

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necesitamos saber? Definir qué información tiene mayor relevancia respecto a las consecuencias del problema y del objetivo a alcanzar. Analizar el problema: Es un paso clave, en donde se identifica con la mayor claridad el fondo del problema, por encima de los síntomas o las aparentes causas de la desviación esencial.

Obtener diferentes alternativas: Normalmente los problemas tienen varias soluciones y este paso es un proceso divergente / creativo en que se busca tener la mayor cantidad de alternativas viables para solucionar el problema, ya que la toma de decisiones estará basada en la elección de la mejor alternativa para solucionar un problema.

Elegir la mejor alternativa: Con varias alternativas de solución a la mano, ahora es necesario elegir la mejor, es decir, aquella que mejor equilibre costo/beneficio, viabilidad, riesgos, efectos, etc.

Actuar y dar seguimiento: Además de poner en práctica la decisión tomada, es necesario llevar a cabo una medición para obtener indicadores de avance que faciliten reorientar el rumbo cuando sea necesario y saber cuándo se ha alcanzado la meta final. Para lograrlo, es necesario que el líder o supervisor, esté al tanto de las acciones que se emprendan, así como de sus efectos y resultados.

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CASOS EMPRESARIALES

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CASO N° 01

CASO PRÁCTICO PARA APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (Tarea de emprendimiento) El ingeniero Alfredo Pérez ha dirigido la empresa “productos alimenticios, S.A.” desde su fundación en 1990. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, galletas, harinas y aceite comestible, y se inició con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas del último año fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones. La fábrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacían labores administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados. Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera: Gerente general: Ing. Alfredo Pérez, Contador: C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo Sandoval, Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro. Desde el principio al Ingeniero Pérez le gustaba tomar decisiones en todas las áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fábrica. Durante los primeros 14 años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permitía obtener una buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo. En la actualidad las personas mencionadas continúan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2 empleados más que se hicieran cargo de otras funciones como son: Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de créditos y cobranzas; Lic. Margarita Mejía. Últimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran número de rechazos, continua rotación de personal y perdidas de materiales. El ingeniero Pérez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa. De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información: a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios altos.

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b) El gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Pérez. c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes se la pasan muy bien. d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Pérez y o el contador Herrera. e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan la producción además de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro instrucciones contrarias. Por estas situaciones el ingeniero Sandoval está apunto de renunciar. f) El licenciado Prieto cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que el tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos. En base a lo anterior. Desarrolla en estricto orden lógico cada uno de los pasos para la toma de decisiones. Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución ya que será usted el que después definido y analizado la problemática señalada, las formule, para que posteriormente continúe el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar al Ingeniero Pérez. Realizar las siguientes actividades para la TOMA DE DECISIONES del caso de estudio propuesto. 1. Realizar un organigrama 2. Definir el problema. 3. Analizar el problema. 4. Evaluar las alternativas. 5. Elegir entre las alternativas 6. Aplicar la decisión

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CASO N° 02

Este caso fue parte de la 2ª Revisión de Administración General del año 2003, elaborado por Prof Agreg. Cr Moris E Cuneo)

1. La Dirección General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con slots para la temporada 2008/2009, razón por la cual deberá estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificación de los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo. 2. De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las diferentes máquinas (slots), de cuyo análisis se ha determinado que la ganancia líquida mensual deberá ser de $ 2.000.000, en el correr de todo el año. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, más atractiva resultará la propuesta que se seleccione. 3. Para poder cumplir con las metas prefijadas, la población estable de la ciudad o balneario donde se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento económico de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deberá determinar una ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa de crecimiento. 4. Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar físico no solo albergue cómodamente el parque de máquinas, sino también que disponga de espacio locativo para las dependencias internas. En tal sentido, debería contar con un área en el entorno de los 700 m2. para la instalación de un parque de 100 máquinas y dependencias, y baños para el público y para el personal en forma independiente.

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5. Se deberán además tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden: 1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalación de la Gerencia, Secretaria, Contaduría, Tesorería y Taller de Máquinas; b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depósito. 2. a) que el lugar físico para la instalación de la Sala esté dentro de la zona urbana, b) que se disponga de pavimentación e iluminación al menos en 300 mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios básicos de higiene y otros brindados por la municipalidad. 3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de vehículos de los clientes, b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera, c) que exista en las inmediaciones una institución de asistencia médica para que pueda ser contratada un Área de Cobertura de Emergencias.

En la órbita de la Dirección General de Casinos se recibieron tres propuestas:

Propuesta 1: Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en planta baja. En torno a éste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una población estable

de

50.000

habitantes,

que

en

la

temporada

estival

llega

aproximadamente a las 60.000 personas. Según las estimaciones técnicas del coeficiente entre población y el parque de máquinas que se pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres meses) se superará la cifra preestablecida de ganancias mensuales en $ 400.000, en tanto el resto del año la actividad sería nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera habían dispuesto la modernización del salón en cuestión, y que por motivos estrictamente económicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarán finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higiénicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros). Anteriormente ya se había instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia médica. 44

Propuesta 2. Se ofrece una construcción independiente situada en una ciudad del Departamento de San José, donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas más pujantes del interior del país por el entorno fabril y comercial que lo rodea. El lugar había sido refaccionado antes del cierre de la institución bancaria, por lo cual está pronto para su ocupación. Su superficie es de 1000 mts2. Según los índices de referencia del coeficiente población/parque de máquinas, se estima que las ganancias mensuales superarán la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baños para el público y en forma independiente uno para funcionarios, siete salones, bóveda de seguridad y depósito. No tiene estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Está situado en el centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red lumínica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Médica Móvil más grande de la ciudad.

Propuesta 3. Está disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodríguez que lo ofrece en arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente población/parque de máquinas, que determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estaría disponible para mediados de diciembre del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladaría sus instalaciones a su propio local. Posee un baño por planta. Cuenta además con un sótano que puede ser utilizado como depósito de muebles y útiles. Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a él, existe una amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentación, saneamiento, calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlínica con servicio médico por área protegida. 45

Como resultado del análisis más profundo de cada una de las alternativas, se han determinado los siguientes datos adicionales, que podrían afectar a las distintas propuestas: ♦ Propuesta 1. El hotel entregaría la sala en comodato por el término de solo dos años, con opción a dos más según algunas condicionantes. ♦ Propuesta 2. En el espacio libre disponible cerca del local (que podría utilizarse como estacionamiento) se está proyectando la construcción de un edificio de oficinas y locales comerciales. ♦ Propuesta 3. La empresa que actualmente ocupa el edificio está remodelando su propio local, previéndose –de acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estará listo el 30.11.2008 A la fecha existe un atraso de 15 días en las obras, razón por la cual existen serias dudas de que realmente el edificio ofrecido esté disponible para el inicio de la temporada.

SE PIDE: Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta más adecuada, aplicando el proceso racional de toma de decisiones.

Para ello deberá: 1.

Indicar cuáles son los objetivos obligatorios y cuáles los deseables.

2.

Aplicar la metodología de Análisis de Decisiones vista en el curso, e indicar cuáles son las alternativas más adecuadas, se deberá indicar el orden de preferencia y fundamentar la posición asumida.

3.

Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendría si llegara a ocurrir.

4.

Tomar una decisión justificando su respuesta.

46

CASO N° 03 Nuevos Gerentes de Ventas Seguros Líder es una empresa fundada hace más de 30 años en Florida (USA) dedicada a la intermediación de la venta de seguros hispana localizada en los diversos Estados de Norteamérica. En alianza con una de las más importantes compañías de seguros del mundo, gestiona tres productos (vida, accidentes y salud) que son vendidos exclusivamente mediante contacto telefónico. Las bondades de los productos que maneja son comunicadas a la población objetivo mediante una intensa estrategia publicitaria, utilizando la televisión como recurso esencial. En la última década ha crecido a una tasa que supera 10% año promedio, indicador clave del gran éxito que ha logrado. Su posicionamiento como empresa seria y honesta es muy sólido entre los inmigrantes latinos de Norteamérica. Una buena parte de los resultados que hasta la fecha ha cosechado se origina en sus acertadas decisiones de localizar sus centros de venta telefónica en algunas ciudades de Latinoamérica – Monterrey en México y San José en Costa Rica – obteniendo importantes ventajas de costos operativos. Los estudios efectuados sobre el costo y talento del personal de ventas más las facilidades de tecnología de comunicación, aceleraron la decisión de cambiar sus dos centros de operaciones en Latinoamérica, integrándolos en el Perú. Esto involucraba hacer preparativos para identificar y organizar su centro de operaciones en Lima y, paralelamente, reclutar y seleccionar a los nuevos gerentes de ventas. Tres experimentados y exitosos Gerentes de Ventas, uno de la casa matriz, uno de Monterrey y otro de San José, llegaron a Lima con el exclusivo propósito de identificar potenciales candidatos y tomar decisiones de enrolamiento de los nuevos gerentes de ventas, 10 en total, que serían los contratados. Inmediatamente después de instalarse en el hotel, tuvieron una primera reunión con el fin de discutir, concordar y elaborar un documento que resuma las características de la búsqueda. El borrador se resume en lo siguiente:

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Situación general Se contratará un equipo gerencial de 10 gerentes de ventas. Además, se contará con el apoyo de 5 gerentes Senior a seleccionar entre los colaboradores de las sedes que serán desactivadas en Méjico y Costa Rica. Cada gerente de ventas nuevo dirigirá un equipo de 24 vendedores dedicado a la venta telefónica de seguros a inmigrantes, básicamente latinos, localizados en los estados del sur de los EE. UU. De Norteamérica. Para ello, la oficina de la Florida remitirá semanalmente a la de Lima la lista de personas objetivo – filtradas de sus bases de datos más los que respondieron a la publicidad radial y televisiva en USA – para que los vendedores procedan con contactarlos y conducir la entrevista de venta telefónica. Una entrevista telefónica puede durar de 3 a 30 minutos, ocasionalmente más. En varios casos puede repetirse el contacto con el mismo cliente, aunque la regla establece que la primera entrevista telefónica debe concluir con el cierre del contrato pues, sino, la probabilidad de hacer la venta se ubicará por debajo del 10%. La misión de los nuevos gerentes de ventas será liderar a su equipo de 25 vendedores para que logren las metas de contratos establecidos por la matriz. El estándar en temporada promedio es 20% de la lista de contactos. Se hace un seguimiento semanal de avances aunque se mide la producción final mensualmente. Los gerentes de ventas serán contratados con un básico fijo de US 500 al mes. Ellos pueden cuadruplicar su ingreso si cumplen las metas de cada mes, pero pueden

sextuplicar

su

ingreso

base

cuando

exceden

las

metas.

Adicionalmente, si durante el mes ocuparán el 1er puesto en montos de contratos cerrados pueden percibir un bono de US 2,000. Un sistema similar, aunque proporcional, se aplicará al personal de ventas telefónicas. Funciones de los Gerentes de Ventas nuevos Los nuevos gerentes de ventas serán los responsables de la producción y productividad de su equipo de vendedores. Previamente ellos recibirán de los gerentes Senior un entrenamiento intenso que los prepare a fondo para desempeñar el puesto. Un Gerente de Ventas debe ser capaz de:

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 Poder crear, organizar y desplegar estrategias que permitirán a su grupo no solamente alcanzar, sino superar las metas de producción establecidas en cada semana y para el mes.  Saber comunicar las metas al equipo, asignarlas y motivar para que sean logradas.  Saber crear el escenario y el contexto físico adecuados para motivar y despertar (estimular, retar) las actitudes deseadas del equipo.  Realizar el seguimiento de los resultados que el equipo va alcanzando y desplegar las acciones correctivas que crea necesarias.  Retroalimentar el desempeño de los vendedores y gestionar la productividad del equipo mediante reuniones, clínicas de ventas y otras actividades apropiadas a los objetivos.  Formar y educar a los vendedores utilizando estrategias individualizadas según el desempeño de cada uno, pero también grupales. Ello incluye aumentar el conocimiento técnico del producto, los clientes y sus habilidades para las ventas. Por ejemplo, proveer información sobre las características de los productos, ayudar a comprender las necesidades la idiosincrasia del comprador (inmigrante latino en USA) y las regulaciones federales (USA) que deberán tenerse en cuenta en los diálogos con el fin de mantener las promesas ajustadas a las normas legales vigentes.  Conducir las relaciones con otras áreas y oficinas y facilitar la resolución de controversias.  Entrevistar, evaluar e identificar a potenciales nuevos vendedores. Tareas para el grupo 1. Hacer un perfil que contenga no más de seis (6) características clave que debe poseer la persona que aspire a ser un Nuevo Gerente de Ventas. 2. Diseñar una Estrategia que permita Reclutar a una muestra suficiente de candidatos potencialmente idóneos para el puesto

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CASO N° 04 La decisión de localización en Rolls Royce

La marca Rolls Royce es un mito en el sector automovilístico como representante de los automóviles de lujo. Sin embargo, en los últimos años de la década de los 90 ha vivido un período de inestabilidad, siendo objeto de deseo de diversos grupos empresariales.

Hasta 1998 fue la Rolls Royce Cars (grupo Vickers) la empresa propietaria de la marca, la cual comercializaba junto a otra marca de lujo, Bentley. Pero, ese año, tras casi un año de negociaciones, los presidentes del Grupo Volswagen y de BMW llegaron a complicado y curioso acuerdo para la adquisición conjunta de Rolls Royce Cars.

El pacto fijaba que Volkswagen controlaría hasta el 31 de diciembre de 2002 Rolls Royce y Bentley, pero en 2003 la primera de ellas pasaría a ser propiedad de BMW.

Volkswagen se quedaría entonces con la propiedad de la marca Bentley y con la fábrica en la ciudad de Crewe.

Debido a la pérdida de la fábrica, los directivos de BMW tuvieron que adoptar la decisión sobre la creación y localización de una nueva fábrica que produjera los nuevos modelos de Rolls Royce. Finalmente, el fabricante alemán optó por construir una nueva fábrica en Goodwood (al sur de Inglaterra), para producir entre 1.000 y 1.200 vehículos anuales. Esta capacidad se corresponde con las ventas medias de la marca, aunque en los últimos años habían caído a apenas 250 unidades. La inversión total fue de 102 millones de euros. En esta nueva planta trabajan cerca de 300 operarios, muchos de ellos con una alta cualificación como artesanos, para que el coche siga teniendo las características que lo han caracterizado en el pasado.

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Estos operarios montan el vehículo a partir de chasis suministrados desde Alemania,

en

donde

se

construyen

junto

con

la

empresa

danesa

HydroAluminium. También llegan desde la planta de Munich los motores. La producción de cada uno de estos coches necesita de 30 días de trabajo y suele darse a los clientes un plazo de entrega de 10 meses.

La decisión sobre la ubicación tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto que no bastaba con que se levantara en suelo británico. Había que ajustarse aún más a la tradición de la marca, es decir, localizarse en un sitio relacionado con su pasado. Al final se encontró el lugar idóneo en la localidad de Goodwood, el pueblo en el que vivió y trabajó Sir Henry Royce, uno de los fundadores de la compañía. Además, tiene un especial significado para los amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno de los circuitos más famosos de Reino Unido.

En marzo de 2003 fue presentado definitivamente el primer Rolls Royce diseñado, desarrollado y producido bajo control de BMW. Denominado Phantom, un nombre de larga tradición en la marca, tendrá un precio de unos 315.000 euros y un motor V12 de 6,75 litros, con una potencia que alcanza los 460 caballos.

De momento, la idea de BMW es centrarse en un sólo modelo que podría tener varias carrocerías.

Fuente: Elaboración a partir de comunicados de prensa de la empresa.

Cuestiones: 1.- ¿Qué diferencias encuentras entre Rolls Royce y el resto de empresas de automóviles? 2.- ¿En qué otros sectores el "factor tradición" influye de forma decisiva en la decisión de localización de las instalaciones?

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CASO N° 05 El parque industrial y logístico de Sagunto

Con el objetivo de atraer inversiones a la Comunidad Valenciana, el gobierno de esta región está promoviendo y financiando la creación de varios parques industriales y logísticos. Entre ellos, destaca por su magnitud el Parc Sagunt, considerado como "la mayor oferta de suelo empresarial de Europa con equipamientos de vanguardia". La Generalitat Valenciana, la entidad pública Sepiva y la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) han decidido acometer este proyecto en Sagunto, entre otros motivos, por la óptima situación geoestratégica de la localidad, que cuenta con una red d comunicaciones y unas condiciones y perspectivas económicas muy atractivas.

Por un lado, la autopista A-7 y la carretera nacional N-340 comunican Sagunto con Andalucía Oriental y Cataluña a lo largo de la costa mediterránea. Además, la futura autovía Sagunto- Somport conectará la ciudad con Europa Central a través de Francia.

Por ferrocarril, está prevista la construcción de una línea de alta velocidad. Por otro lado, el Aeropuerto Internacional de Manises, situado a 28 kilómetros, y el puerto marítimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos internacionales. Los 15 millones de metros cuadrados del Parc Sagunt se dividirán en 9 distritos adaptados a las necesidades de las empresas que allí desarrollen su actividad: • Distrito de PYMES y servicios, con una extensión de 563.000 m2. • Distrito Químico, con una extensión de 280.000 m2. • Distrito del Acero, con una extensión de 1.861.500 m2. • Distrito de Tratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de depuración de aguas, con una superficie de 161.000 m2. • Distrito de Energías Avanzadas, donde se intalará un planta de generación de energía eléctrica y una planta de regasificación.

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• Distrito Portuario, que supone la ampliación del actual puerto hasta alcanzar una extensión de más de 2 millones de m2. • Distrito de la Industria, con una superficie de 1´6 millones de m2. • Distrito de la Logística, con una superficie de 601.000 m2 que dará servicio al puerto y a las empresas instaladas en el parque. • Distrito de Oficinas y Servicios. Su ocupación se extenderá a un total de 190.000 m2 para incluir servicios de valor añadido para las empresas del parque, así como zonas de ocio y recreo, restauración y comercio.

Fuente: Adaptado de Inmobiliaria Industrial y Logística, febrero de 2003.

Cuestiones: 1. Valora la situación geoestratégica de la localidad donde habita. 2. Independientemente de la valoración general, ¿existe algún tipo de empresas industrial que por su actividad obtendría ventajas por estar localizada en tu ciudad o comarca? 3. ¿Existe en tu localidad algún parque industrial o semillero de empresas? ¿Qué tipo de empresas están ubicadas allí? ¿Qué servicios comunes se prestan a estas empresas?

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CASO N° 06 Análisis de diagnóstico y propuesta La Gerencia General de una empresa nacional de fabricación de bicicletas que ha notado ciertos problemas de gestión, contrata a un consultor para que identifique los problemas de organización y funcionamiento de su servicio de compras y almacenes. La empresa tiene una sola planta de fabricación es provista integralmente de suministros por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100 bicicletas diarias a la gerencia de ventas. Por primera vez en años varios clientes directos locales se han quejado de la calidad de las bicicletas, porque las cadenas se han roto o se salen de los piñones. Un cliente mayorista del exterior ha planteado que devolverá una partida de 500. La gerencia de producción informó a la Gerencia General que los problemas se deben a la mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace unos 4 meses y más en lo referido a las cadenas. El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos: 1) Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa para el armado de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las luces y son de muy buena calidad y de precios muy buenos. 2) Otras materias primas esenciales como ser rayos, caños y cadenas los adquiere en grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas de calidad a la vez que de precios muy variables. 3) Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se adquieren a demanda en plaza a requerimiento de fábrica. No existen problemas de calidad por estos componentes y los precios son los usuales del mercado minorista. 4) Existe un importante stock de kits de llantas especiales que aparentemente ya no serán utilizados y que están desde hace 6 meses en almacenes porque las bicicletas que los requerían han dejado de fabricarse. 5) El jefe de almacenes informó que no se le comunicó a tiempo que la línea de productos que usaba el kit de llantas especiales sería discontinuada y por lo tanto no se suspendieron las compras. 54

6) Se constató que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han comprado por años al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su producto, lo que fue informado por la gente de fábrica en varias oportunidades. 7) Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y cadenas de otros proveedores, aparentemente de mejor calidad y de precios similares que han sido desestimadas por la gerencia de compras y almacenes. 8) Existen faltantes de rayos, caños y cadenas que según el jefe de compras fueron adquiridos y que según el jefe de almacenes no fueron entregados. Igual se pagaron, según informó la administración.

CONSULTA

1. ¿Qué información adicional debería obtener el consultor para completar su diagnóstico sobre la calidad y los precios de los insumos? 2. ¿Qué problemas de organización y procedimientos habría que corregir para mejorar la relación entre compras y almacenes y producción?

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CASO N° 07 El plan innova de Nestlé

Con la finalidad de incrementar la aportación de los productos innovadores a las ventas de la compañía en el mercado nacional, Nestlé España decidió desarrollar en 1997 el Plan Nestlé Innova. La estrategia para conseguirlo es crear una cultura empresarial basada en que todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo y funciones, desarrollaran un espíritu de creatividad e innovación y participen en la generación y desarrollo de ideas para nuevos productos, promociones comerciales, áreas de negocio o procesos.

El proyecto tiene dos elementos claves: el Concurso a la Mejor Idea y el Premio a la Innovación. El primero de ellos tiene como objetivo permitir que todo el personal de Nestlé España (incluido los jubilados) aporte sus ideas para introducir innovaciones. Para ello, se han dispuesto buzones de sugerencias en las zonas de descanso de los distintos centros de trabajo y se ha creado un buzón electrónico dentro de la Intranet de la empresa.

Una vez aportada una idea, el empleado recibe comunicación periódica sobre la situación concreta de su propuesta y de la convocatoria en general. Para incentivar la participación, todos los participes reciben un pequeño detalle y, en caso de que la idea sea viable, un regalo. Cerrado el concurso anual, un Comité

de

Innovación,

compuesto

por

representantes

de

todos

los

departamentos, hace el cribado y selección de las ideas viables. Dado el visto bueno de este comité, la idea pasa a la cartera de proyectos futuros de la compañía y el ganador obtiene como premio un fin de semana para dos personas en una ciudad europea.

Paralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseño que durante el año hayan lanzado o estén desarrollando una innovación participan en el concurso para obtener el Premio a la Innovación. Tras un acto en el que 56

representantes de cada equipo expone su proyecto, los distintos Comités de Innovación (uno por cada unidad de negocio) votan la concesión del premio. El equipo ganador recibe, además de un trofeo y un diploma acreditativo, la participación en una actividad lúdica que fomente la integración del equipo.

Después de varias ediciones, el plan Innova parece haber alcanzado claramente sus objetivos. En 2001, se habían recibido casi 2.500 ideas y más de 100 se habían transformado definitivamente en innovaciones: el 45´8% fueron ampliaciones de gama, el 28´2% nuevos conceptos de productos, el 16´2% nuevos negocios y el 9´7% nuevas tecnologías. Este éxito de participación ha derivado en un incremento de las ventas de productos innovadores respecto del total de ventas desde el 5% hasta el 9´3%. Entre las ideas más recientes que Nestlé ha decidido convertir en realidad –la compañía lanza setenta novedades cada año– destaca el gazpacho en lata Ozú, el nuevo envase de La Lechera con válvula antigoteo o la nueva gama de precocinados congelados Maggi Mediterráneo, que incorpora platos como el arroz negro o la fideuà. Además de ideas brillantes, el programa Innova ha permitido a Nestlé reducir el periodo de lanzamiento de nuevos productos, que ha pasado de dieciocho a doce meses.

Fuente:

Elaboración

a

partir

de

información

de

Nestlé

España

y

Emprendedores (nº 65, febrero de 2003).

Cuestiones: 1) ¿Qué requisitos consideras necesario para implantar un sistema como este? 2) Conociendo los productos que comercializa Nestlé, sugiere alguna posible innovación de producto.

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CASO N° 08 Renault y la realidad virtual

Más de 500 m2 del cetro tecnológico (Tecnocentro) de Renault están destinados al "Centro Técnico de Simulación", un departamento de Ingeniería de Vehículo, cuya función principal es la de crear, desarrollar y difundir técnicas de simulación en el diseño de nuevos productos.

Entre las muchas ventajas de esta técnica, Andreas Kemery, Responsable del CTS, destaca: "el simulador de iluminación, capaz de reproducir en imágenes de síntesis el haz de luz que genera un faro, incluso en fase de diseño. Esto permite probar diferentes soluciones mucho antes de la concepción del vehículo. La ganancia de tiempo es considerable y el ahorro económico alcanza los 200.000 € por proyecto".

En las presentaciones de vehículo la realidad virtual aporta grandes innovaciones como la Presentación Virtual del Vehículo (PV2) y la maqueta interactiva (MV21). Según Andreas Kemery "con estas herramientas se construye virtualmente una maqueta del vehículo, que se puede presentar en un ordenador o proyectar sobre una pared a escala real. El software de presentación muestra la maqueta desde todos los ángulos con gran realismo, y permite apreciar el diseño y los volúmenes mediante la representación estereoscópica. También se puede ver el interior de la maqueta y comprobar la visibilidad que proporcionan las superficies acristaladas, la legibilidad del tablero de bordo y la accesibilidad de los mandos. En sólo unas horas se puede "probar" un tablero de bordo definido por ordenador".

Esta representación de la realidad supera la mera exposición visual. También es posible la reproducción de las sensaciones que el conductor experimenta durante el frenado y la aceleración. Mediante simuladores dinámicos, se introducen en el ordenador las recreaciones de diferentes movimientos y gestos del conductor y el vehículo. Para estas recreaciones son necesarias 58

máquinas muy sofisticadas, ya que la coherencia entre las imágenes y los movimientos es fundamental para una simulación creíble y un posterior análisis eficaz. Las variantes estudiadas como el confort, la conducción, el campo visual, los reflejos, son simuladas a través de diferentes rutas y tipos de pasajeros.

Desde 1998, Renault dispone de un banco que simula un Renault Clio totalmente equipado, con la capacidad de reproducir los movimientos de una conducción real. El proyecto ULTIMATE, aún en fase de construcción, se caracteriza por su gran capacidad para simular los desplazamientos laterales y longitudinales de manera que el análisis de confort y movimiento es todavía más realista. En definitiva, el reto actual de los constructores es alcanzar la posibilidad de, además de ver y vivir los prototipos, conducir y construir vehículos virtuales cada vez más reales.

Fuente: Elaboración a partir de información contenida en www.renault.es

Cuestiones: 1) ¿En qué otros negocios, además del automovilístico, se puede aplicar la realidad virtual en el proceso de diseño de nuevos productos? 2) Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilización de las simulaciones virtuales en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

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CASO N° 09 Gestión de recursos humanos en el pozo alimentación La gestión de recursos humanos de El Pozo Alimentación apuesta por el desarrollo de la carrera de cada uno de sus 2.450 empleados, siempre que estos demuestren interés por cambiar de puesto y área de producción y cumplan los objetivos cada año.

Los grupos de mejora creados en 1997 pretenden que los empleados se reúnan de forma voluntaria, bajo la supervisión de un jefe de producción, para desarrollar nuevas ideas para mejorar la línea de producción o algún factor de la cadena de montaje. En la actualidad un 10% de la plantilla participa en estos grupos de mejora.

El grupo también pone a disposición de sus trabajadores un buzón de sugerencias que recibe 25 ideas al mes que contribuye a una optimización del departamento de Métodos y Tiempos y a su vez permite conocer la capacidad de los empleados de cara a una futura promoción interna. La lista de las mejores ideas se publican anualmente y son tenidas muy en cuenta de cara a los ascensos.

Unos de los aspectos más valorados por los empleados es la política de formación del grupo. Se realiza una formación a medida que contribuye a motivar al empleado y lograr una adecuada preparación para desempeñar más de un puesto.

Esto permite una rotación de los empleados entre distintos puestos de trabajo e incluso entre las distintas empresas del grupo.

Además las ventajas sociales para la plantilla son múltiples. Así, la empresa concede un 1% del salario como bono al año, ayudas escolares a las familias con hijos y para los empleados que quieran seguir estudiando, subidas salariales medio punto por encima del IPC, etc. Además, en la sede social de la empresa los empleados disponen de comedor, gimnasio, sala de TV y lectura, 60

supermercado con productos de la marca un 30% más baratos, servicio médico gratuito, sucursal bancario con condiciones ventajosas, etc.

Esta política ha motivado que el índice de rotación exterior sea prácticamente inexistente, la media de permanencia en la empresa sea de 10 años y las encuestas de clima laboral superen el aprobado. Quizás también por ello se reciben una media anual de 30.000 currículum procedentes de toda España dispuestos a trasladarse a un pequeño pueblo como es Alhama de Murcia.

Fuente: Elaboración a partir de del Olmo, N., Actualidad Económica, Noviembre 2002.

Cuestiones: 1) Compara los grupos de mejora de El Pozo con los círculos de calidad japoneses. 2) ¿Qué ventajas supone para la organización el alto grado de motivación de sus empleados? 3) Buscar en Internet más información sobre El Pozo Alimentación.

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CASO N° 10 Diseño de un sistema productivo La Gerencia General de una empresa nacional de fabricación de varillas de construcción y perfiles de hierro está replanteando su esquema de producción. La fundición operó siempre con derivados del petróleo, descartando la posibilidad de pasarse a energía eléctrica cuando los precios de los insumos parecían aconsejarlo. Tradicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas cuando no produce perfiles. Esta forma de organizar la producción se implantó hace muchos años y es la que también usan sus competidoras locales. Su cadena de producción solamente le permite producir un producto por vez y cambiar de producto le implica parar la cadena por varias horas. Un nuevo empleado, proveniente de otra de las fábricas locales, comentó que en la empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.

La gente de compras de insumos locales (hierro y otros metales a reciclar) mantiene elevados niveles de exigencia lo que a veces requiere pagar precios más altos. Se ha considerado la posibilidad de bajar la calidad de la materia prima, pero esa medida todavía no se ha tomado. La gente de producción ha procurado aumentar el rendimiento de la planta produciendo más varillas pero eso ha generado pérdidas de negocios en el otro rubro. La gente de ventas se queja porque a la larga, el no disponer de perfiles alejará a clientes que compran los dos productos juntos. Sus ideas de cambiar un poco los productos para poder diferenciarlos no fue tenida en cuenta, porque varios gerentes piensan que ningún cliente notaría la diferencia. El gerente de finanzas alertó de que los márgenes de contribución del negocio se vienen reduciendo desde hace varios meses. Los salarios que se pagan al personal son un poco más altos que los de los competidores, per como contrapartida estos parecen ser más eficientes. 62

A partir de un estudio reciente se ha constatado que sus costos no son competitivos y aparentemente, si se pasara a energía eléctrica igual se tendrían problemas. No se considera, a partir de los informes de comercialización, que los costos adicionales puedan trasladarse a los clientes sin pérdidas sustantivas de ventas. Los productos de la empresa y los de la competencia no pueden diferenciarse a menos que se realicen controles de calidad confiables. 1) ¿Qué información adicional solicitaría para clarificar la situación general de la empresa? 2) ¿Cómo puede asegurarse si los estudios sobre el sistema productivo actual y el propuesto son confiables? 3) ¿Qué alternativas de rediseño del sistema productivo tiene la empresa para bajar sus costos de producción? 4) ¿Qué puede hacer la empresa para mostrar que sus productos son de mejor calidad que los de la competencia?

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CASO N° 11

Diagnóstico de un servicio especializado

Un consultor acaba de ser contratado para realizar un diagnóstico y propuestas para mejorar el funcionamiento de un centro de servicios informáticos de desarrollo y operación en la órbita del Estado.

De la primera reunión con el responsable superior del servicio ha obtenido la siguiente información: 1. "La imagen del servicio se está deteriorando gradualmente y el administrador del Centro no logra revertir la situación". 2. "Los costos del servicio se han incrementado, sin que los beneficios puedan ser percibidos". 3. "Ya llevamos más de un año de retraso en los planes preparados hace tres años". 4. "La contratación de empresas externas para el desarrollo nos está dando dolores de cabeza". 5. "Voy a tener que tomar cartas en el asunto ...".

Profundizando en su trabajo logró obtener de los propios servicios, la siguiente información sobre incidentes ocurridos recientemente: 1 Protestas de las oficinas usuarias que sostienen que los cambios en la programación de los sistemas en producción no son realizados teniendo en cuenta las necesidades planteadas por el personal que va a utilizar los servicios en sus tareas habituales. 2 Promedialmente 2 caídas en la red principal por falta de coordinación en la utilización de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro de Cómputos provocando interrupciones en el servicio. 3 Retrasos en los cronogramas de desarrollo debidos a consultas sobre funcionamiento y pedidos de cambios que requieren atención inmediata, afectando el desarrollo de

las tareas planificadas por los servicios

especializados del Centro de Procesamiento de Datos.

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4 Fijación de la fecha de lanzamiento de un nuevo sistema desarrollado externamente sin consultar al Centro de Procesamiento de Datos para que analizara la factibilidad técnica de la propuesta provocando contramarchas en la entrada en producción. 5 Introducción descontrolada de software "pirata" por parte de usuarios de equipos microcomputadores que introdujeron "virus" que afectaron a la red general que se comunica con todas las demás redes de la organización.

Partiendo de que se ha realizado un adecuado relevamiento: ¿La visión del superior y las de los subordinados son consistentes?

1. ¿De las cuestiones detectadas, cuáles están relacionadas con aspectos de organización y cuáles con aspectos de funcionamiento? 2. ¿Hay hallazgos relacionados con aspectos de personal o de tecnologías de la información? ¿Cuáles serían?

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CASO N° 12 Personal de Tiendas Zaja

Juan Carlos Carpio, Supervisor de Sección de las Tiendas ZAJA del Centro Comercial Virreynal Plaza situado en los alrededores de la ciudad, tiene a su cargo 15 personas. A principios de este año se le asignó una persona nueva, de acuerdo a un requerimiento que tardó en ser atendido, con la finalidad de cubrir un puesto, que a su entender son necesarias ciertas habilidades de atención al cliente, y por supuesto de trabajo en equipo.

Esta persona tiene 40 años y se llama Carlos Puma. Después de un tiempo Juan Carlos Carpio observó que muchos de sus compañeros, la mayoría de ellos inclusive, se le escapaban y no querían trabajar con Carlos Puma, llegando hasta elaborar excusas muy trabajadas para que su supervisor, el Señor Carpio, no se de cuenta de la situación.

Poco a poco la posición de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que decidió conversar con una de sus compañeras que estaba implicada en este problema, llamada Martha. Después de unos minutos de conversación, y con la presión del Sr. Carpio, comenzó a admitir que no le gustaba trabajar con Carlos Puma, que no sabía exactamente por qué, pero que inclusive, es su hora libre y en el baño antes de sentarse en sus puestos de trabajo después del refrigerio, ya habían conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma. Todas sentían que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba en las reuniones de la empresa en que aparentemente bebía y, se podría decir, que muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo hacía tan bien que las confundía a todas. Con esta información el Sr. Carpio decidió confirmar estos comentarios y conversó con las demás chicas que trabajaban con él, las que confirmaron la impresión de Martha.

Ante esta situación, Juan Carlos Carpio decidió tomar el toro por las astas y enfrentar el problema discutido con las chicas. Es así que citó a Carlos Puma a una reunión a su oficina. En el transcurso de la conversación, hablaron se como se sentían en la empresa, en su trabajo, con sus compañeros e inclusive 66

de cómo se sentía en referencia a sus compañeras, a los que el Sr. Puma contesto que se sentía contento y que la relación con todos sus compañeros y compañeras era bastante productiva y que sentían que lo apoyaban en todo. Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidió enfrentarlo, pero comenzar por el problema de la bebida y le comentó que si tenía un problema con la bebida, a lo que el Sr. Puma indicó que no, que era un bebedor social como todos y que fuera de las reuniones sólo tomaba jugos naturales, que su esposa y su hija mayor le preparaban para cuidar su salud. Le comentó además que su familia era lo más preciado para él y que todo lo que hacía era pensando en ellos. Ante tal respuesta ya ni siquiera le mencionó el comentario de sus compañeras con respecto a su comportamiento frente a ellas, pero si le recomendó que tuviera cuidado con el trago y su comportamiento con las personas a su alrededor de manera muy general.

Después de quince días, Juan Carlos Carpio habló con las chicas, y le comentaron que Carlos Puma había cambiado en general, se moderaba bastante la bebida y en cuanto a su comportamiento no mucho, pero por lo menos ya no las incomodaba. Al parecer entendió el mensaje, pensaba el Sr. Carpio. No volvió a tener problemas con él, y pensaba que por lo menos no tuvo que tocar el tema de su comportamiento frente a las chicas. Al poco tiempo lo enviaron destacado a las tiendas de la zona sur del país. Después de un año se enteró el Sr. Carpio que a Carlos Puma lo despidió por acoso a la secretaria del Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ventas.

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CASO N° 13 Súper Salud SA

Salud SA, es una mediana empresa de prestación de servicios de salud, hasta hace pocos meses, ellos cubrían servicios de salud para diversos asegurados privados, clientes a su vez de varias compañías de seguros de la zona. Su mercado era de un 90% en cobertura de pacientes, es decir trabajaba con casi todas las compañías de seguros. En este negocio las empresas aseguradoras son quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y subcontratan a los prestadores de servicios de salud. Debido a que los prestadores de estos servicios son relativamente caros, las aseguradoras han creado recientemente su división de salud, sus propios consultorios, su unidad de emergencia, incluso visitan a los pacientes a su casa.

El principal negocio de Salud SA es la farmacia interior, cuyos márgenes son de 40 % y hasta 50 % por línea de medicamentos, esto se debe a que los médicos que atienden recetan las medicinas más caras, las mismas que se cargan a los pacientes asegurados y ello se cobra a las empresas aseguradoras. En los últimos meses se han generado una serie de problemas en el manejo de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los médicos recetan fármacos que no están en almacén y obligan a la compra en farmacias vecinas, reduciendo los márgenes a 5% y hasta 0%. Otro tema es que los seguros dilatan bastante los pagos de pacientes y en algunos casos observan toda la factura.

El gerente ha buscado corregir estos problemas, pero los médicos siguen en esa práctica y manifiestan que ellos deciden, por cuanto son dueños de la clínica, este argumento lo usan también, para evitar dificultades cuando retiran dinero adelantado de caja y también cuando demoran en la entrega de informes de los pacientes (ya que los empleados, por temor a represalias no les exigen cuentas ni reparan en sus pedidos), estos reportes son la base para facturar y lograr el cobro a las aseguradoras. Hace un mes uno de los competidores anunció un programa de relanzamiento de la empresa, que incluía un seguro propio y directo, sin aseguradoras, un 68

programa de entrenamiento al personal directivo y operativo, una baja del costo de servicios y campañas gratuitas de salud en zonas marginales.

Además otros competidores pequeños han inaugurado recientemente nuevos servicios, como maternidad en sala exclusiva y unidades de atención solo para mujeres, otros servicios son cardiología especializada y alta cirugía.

Salud SA cuenta con 40 trabajadores, de los cuales 10 son administrativos, 15 médicos,

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enfermeras

8

técnicos

en

enfermería

y

farmacia,

sus

remuneraciones (excepto los médicos) son en promedio 500 soles al mes. Actualmente existe un administrador que goza de la preferencia de los médicos y ello ha reducido el poder del gerente al mínimo. El personal hace las cosas lo mejor que puede, pero está inmerso en órdenes y contraordenes, además de su natural miedo al despido los obliga a acatar las disposiciones de los médicos, antes que de los gerentes.

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CASO N° 14 Helados

Deysi es una empresa de helados con 8 años de antigüedad, que cuenta con el 12% del mercado de venta de helados en triciclos, ellos compiten con los conocidos helados Donofrío que tienen el 60% del mercado (alrededor de 90 triciclos) y los helados Lamborghini que tienen el 28%.

El mercado se divide en dos formas de llegada al consumidor: por triciclos en venta ambulatoria y por exhibidores en venta fija en bodegas y diversos puntos comerciales en la ciudad. En el mercado de exhibidores, Deysi tiene menor participación, sólo 5% del mercado, mientras que Donofrío llega al 80% (alrededor de 250 exhibidores).

Donofrío presenta 25 formas de helado sea en copas, vasos, sobres, tipo chupete, dietéticos, combinados con galleta o chocolate, tamaño familiar y personal. Sus precios van desde 0.50 soles hasta 3 soles. Lamborghini tiene 12 presentaciones que viene en forma de copa, sobre o tipo chupete y también combinado con chocolate, los precios van desde 0.50 a 1.50 soles.

Deysi tiene 7 formas de presentación una de ellas en vasito y las demás tipo sobre o chupete, sus precios van desde 0.50 a 1.50 soles, de vez en cuando sacan líneas familiares de 1 a 3 litros, desde 3 a 5 soles.

La empresa cuenta con 38 trabajadores permanentes, 13 en planta, 18 en ventas (un encargado, un chofer, tres repartidores y vendedores, los mismos que en verano suben a 35), una secretaria, un ingeniero de planta, un vigilante, el administrador, el gerente que es el dueño, la contadora y su ayudante. Las operaciones de la empresa se realizan con tecnología italiana Alfa Laval de última generación, garantizando un producto de gran calidad y sanidad, la capacidad de producción de este equipo es de 400 mil helados al mes.

La empresa compra diversos insumos algunos importados y traídos por distribuidores

de

Lima

(estabilizantes, 70

saborizantes,

envolturas),

otros

producidos en Lima (Grasas, palitos, vasitos y leche en polvo) y sólo la leche fresca es local, comprada a ganaderos conocidos del dueño. El proceso productivo tiene una demora de 10 horas (promedio óptimo en la industria), la refrigeración del producto terminado varía según las ventas y el plan de recorrido de los distribuidores, este demora muchas veces más de 25 días en recorrer todos los puntos de venta en exhibidores. En el caso de la venta en triciclos esta toma diariamente el producto del frigorífico.

Deysi ubica sus tricicleros en zonas aledañas a las urbanizaciones, pueblos jóvenes emergentes, bodegas en la periferia urbana y algunos pocos vendedores en zonas residenciales.

El proceso productivo y administrativo es controlado por el administrador, que hace las veces de supervisor de producción (controlando al ingeniero) y de ventas, el gerente general es el dueño del negocio y se reúne directamente con el administrador. Las instalaciones de producción y distribución son pequeñas, esto hace que el área de ventas sea muy restringida e incómoda, además de que los ambientes para el cambio del personal, su aseso y otras labores como los descansos o refrigerios sean inadecuados y generen malestar.

Actualmente trabajan con un esquema de información mixto, por un lado el control manual de vendedores y distribuidores, el control en base de datos de insumos, pero no se tiene otras bases de datos, de modo que se usa el excel para digitar cada operación de compras o ventas.

Un tema recurrente son las multas a los triciclos, por andar en zonas históricas de la ciudad, esto se agrava cuando se ha instalado un punto de distribución en el centro histórico de la ciudad. La empresa tiene una heterogeneidad en la presentación del personal, lo cual contrasta con los vendedores de Donofrío cuyo color es harto conocido.

Por lo general no se aceptan las devoluciones del producto y ello incomoda a algunos heladeros, puesto que en el traslado se dañan algunos o se rompe el empaque, quejas similares se han recibido de los bodegueros. La empresa 71

hace un año contrato a un diseñador de afiches, este fue pegado en las playas de la ciudad y en diversas zonas, el afiche no ha sido renovado desde entonces, porque se imprimieron varios miles y se tienen almacenados, el motivo del afiche es un collage de fotos de los helados. La empresa produce alrededor de 100 mil helados entre abril a noviembre, subiendo hasta 200 mil entre diciembre y marzo, el precio al por mayor va desde 0.33 a 1 sol. Los costos variables son alrededor del 60% del precio y el costo fijo llega de los 30 mil soles al mes. El dueño tiene varias empresas, sólo desea que esta no tenga pérdidas y está esperando que su hijo mayor se dedique a este negocio, porque piensa que sería su herencia, por ello no toma actualmente decisiones de mayor impacto.

Los heladeros son personas con un nivel muy básico de educación, por lo general llegan a la empresa recomendados por vendedores actuales y les retienen su DNI para poder darles el triciclo, las pérdidas del triciclo se han dado algunas veces, llegando a ser un promedio de 3 al año.

Recientemente el administrador definió que la misión de la empresa es: producir y ofrecer helados de alta calidad, a precios y costos competitivos, generando satisfacción en los consumidores y rentabilidad.

Consciente de la misión de la empresa el administrador ha considerado que no compite con Donofrío o Lamborguini, puesto que su segmento es más bajo, discrepa con el dueño de manera muy sutil sobre la rentabilidad, dado que al dueño no le interesa mayormente arriesgarse, recientemente se ha percatado que Donofrío ha lanzado al mercado unos helados con galleta a precios accesibles, sin embargo los insumos necesarios para eso son totalmente importados y su segmento no aguantaría el recargo de precios, de modo que mejor no mover el mercado y seguir como hasta ahora, ya que de ese modo todo están tranquilos.

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CASO N° 15 Asuntos Públicos

El gerente general de una importante entidad de gobierno local está muy preocupado, la información que maneja sobre la recaudación diaria es limitada, como máximo datos agregados por día, la entidad recauda en promedio 70 mil soles por día (desde hace 4 semanas que ha empezado a caer, el último reporte fue de 52 mil soles), pero requiere el doble para manejar mejor los servicios públicos y los crecientes gastos en planilla.

Hace poco en reunión con el Gerente de Cobranzas, le pidió un estado situacional de la unidad y recibió este resumen: -

La Oficina de recaudación consta de tres áreas, una de ejecución coactiva, una de tributos y una de recaudación. En la primera se hacen los cobros a los clientes impagos, vía ejecución forzosa, en la segunda se realiza la determinación de deudas y obligaciones de los usuarios y en la última se encuentran los recaudadores y la caja.

-

Las cifras manejadas señalan que el ejecutor y sus 4 asistentes tienen alrededor de 30 mil expedientes en proceso, de los cuales el 70% tienen fallas de cálculo, fallas legales y otros vicios que anulan su cobro. La oficina ejecuta unos 5 cobros al mes, poseen una máquina de escribir, una PC, no hay impresora y su ambiente es bastante pequeño.

-

En la parte de tributos se ha encontrado que el 60% de los usuarios tienen datos alterados, incompletos o desactualizados, de modo que la determinación de deuda es errada. Por otro lado el sistema que carga esta base de datos sólo puede imprimir órdenes de deuda, en un máximo de 100 diarias, la base señala la existencia de 100 mil usuarios. Esta oficina tiene un acumulado de 500 expedientes de reclamos por mala determinación y 800 expedientes para pago fraccionado (que además deben tener el visto bueno del Alcalde), ellos son dos administrativos y dos ayudantes de conserjería, poseen una PC con impresora, una máquina de escribir y algunos útiles de oficina.

-

En la parte de recaudación se tienen a 20 personas, 15 de las cuales salen diariamente a cobranzas en mercados, fiestas y demás actividades 73

públicas, se estima que existen unos 5 mil comerciantes y alrededor de 5 fiestas por día, la recaudación en este rubro llega al 10% del máximo posible, se argumenta la morosidad de los empresarios y la no ubicación de los responsables de las fiestas. Las 5 personas restantes son cajeros y el Jefe del área. En la caja se tiene un sistema que capta los recursos diarios y sólo registra por tipo de pago, pero no está enlazado con la base de usuarios ni con otras oficinas, en la práctica cada cajero digita el nombre del usuario que paga y elige el tipo de pago, pero el detalle es global, es decir se menciona arbitrios, pero no es especifica si es parques o limpieza, por ejemplo. La cola de atención llega a unas 500 personas por día, que en promedio se demoran de 1 a 3 horas en la entidad, dado que hacen dos colas una para informes de adeudos o trámites (aquí existen 4 trabajadores dependientes del Gerente de Cobranzas) y otra para pagos. Si las personas tienen que recurrir a otras áreas, llevan su ticket de pago como elemento de inicio de trámites, demorando mucho más en las oficinas del gobierno local. -

Actualmente se han asignado nuevas labores al personal, tributos debe verificar el cobro en las áreas de espectáculos, ejecución coactiva debe realizar un seguimiento y cobranza efectiva de los grandes contribuyentes, labor que se refuerza con el jefe de la unidad, sin embargo los grandes contribuyentes usando abogados muy hábiles han parado toda cobranza, cuestionando la aplicabilidad de tasas, el monto de los tributos y otras argucias.

-

La Gerencia del área atiende pedidos diversos de los usuarios, alrededor de 50 personas al día lo visitan por problemas variados como: deudas mal cobradas, malos cálculos, servicios inexistentes y cobrados, mala atención en la caja, pedidos de fraccionamiento y diversos asuntos que los trabajadores no podían o no sabían atender, obligando al público a acudir con el Gerente del área.

-

Hace poco el Gerente de Cobranzas logró que la Oficina de Tránsito le transfiera la total administración de papeletas por infracciones viales, de modo que ahora tiene en cartera a 20 mil papeletas, 10 mil vencidas, 5 mil con datos errados o inexistentes y 5 mil en orden, para ello retiró una persona de informes y lo puso a cargo de este proceso, debiendo recabar 74

las papeletas, registrarlas, emitir las notificaciones y pasar los morosos a coactiva. -

La oficina de sistemas está dispuesta a apoyar en todo al área, pero sus servidor es muy antiguo, solo tiene 3 personas a cargo, la mayoría de ellos no saben de software moderno y mucho menos de reparación de equipos informáticos.

El gerente general le ha pedido requerimientos al Jefe de Cobranzas, el mismo que ha solicitado: - Más personal para caja - Más computadoras - Más recaudadores - Más gente en coactiva - Más gente en tributos para ver espectáculos

El gerente general ha reaccionado ante ello, pidiendo un plan de trabajo basado en el BSC, desea conocer las metas estratégicas del área, sus estrategias que definan el avance de toda el área y la coherencia de sus propuestas.

En reciente entrevista con el Gerente General, el Alcalde ha manifestado que los recursos financieros para potenciar el área son escasos, pero si se logran resultados se puede asumir deudas sin ningún problemas, con cargo a pagarlo con la recaudación a logrará en el futuro.

El gerente de cobranzas sabe de esta opinión, pero se siente desmotivado, puesto que su sueldo se lo pagan con 45 días de atraso, encima tiene un conflicto con el gerente administrativo que le demora sus cheques o sabotea sus propuestas ante el alcalde, algo que el Gerente General no ha logrado revertir.

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CASO N° 16 Servicios

Una organización tiene tres servicios, el más importante es el de mantenimiento de vehículos, el jefe de esta área ha detectado que los clientes se han quejado por la demora en los talleres, no se quejan por los precios altos que cobra, debido a que es un taller especialista en determinadas marcas de vehículos. Sin embargo, en el mercado talleres pequeños se han venido especializando y comienzan a ofrecer algunas reparaciones que la empresa también ofrece.

Los talleres de la empresa, están separados de las oficinas administrativas, de modo que el Jefe se traslada a verificar el trabajo dos veces al día, teniendo en el lugar un asistente que verifica el cumplimiento del trabajo.

Los mecánicos tienen un salario fijo, hace un par de años se revisaban 6 vehículos por día, actualmente esto llega a 25 vehículos día, no obstante no se han contratado nuevos especialistas, para evitar la sobrecarga de trabajos se recurre a practicantes, quienes ganan un ingreso básico para su alimentación y pasajes.

Las instalaciones son las mismas que hace dos años, lo que ha generado que varios vehículos en espera se guarden en una cochera alquilada cerca al taller, muchos equipos son muy demandados por los operarios, la empresa ha comprado pocos, de modo que ellos esperan que un mecánico termine su labor para comenzar la suya, o tratan de hacer otras en paralelo.

Se trabaja con especialistas por marca, que son 3 personas, quienes tienen un grupo de practicantes y mecánicos auxiliares, siendo en total unos 30 trabajadores. Los especialistas han recibido poco entrenamiento y por lo general se basan en su experiencia, lo cual ha generado algunos conflictos con varios practicantes y mecánicos auxiliares (algunos ingenieros) debido a que intervienen opinando sobre la posible solución, muchas veces con opiniones

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contrarias al especialista. Los resultados son una alta rotación de practicantes y auxiliares.

El cliente recoge su vehículo en cuanto le avisan que está listo, muchas veces por las ocupaciones de estos, no lo recogen a tiempo y la empresa debe pagar más días de cochera, cargando ese costo al precio del servicio y además arriesgando pérdidas de las autopartes, ya que son autos de un estilo muy lujoso o deportivo.

Para pagar el cliente debe llevar la orden de servicio a las oficinas administrativas, en donde está la caja y la expedición de facturas, esto le toma poco tiempo si esta de suerte y encuentre los encargados, de lo contrario el tiempo adicional es considerable, esto se debe a que las facturas son firmadas por el contador, el mismo que trabaja en muchas actividades fuera de las oficinas, está en SUNAT, los Bancos, verificando proveedores, seguro social y otros. Por ello el contador firma en el día las facturas acumuladas hasta su hora de llegada.

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