Modulo 1 Toma Decisiones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO Modulo # 1 I. Datos Generales Nombre de la

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # 1 I.

Datos Generales

Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916 Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Definir el término “Toma de Decisiones”. 2. Explicar la naturaleza o estructura un método único en la Toma de Decisiones. 3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones. 4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la situación. Competencias a alcanzar: Aplicar las técnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no programadas. Así mismo el estudiante aplicará en forma práctica el modelo de las diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de gestión, dentro de una organización. También será capaz de identificar los tipos de acciones que se deben seguir dentro de los niveles jerárquicos de las empresas y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008) Descripción Breve del Foro: El presente foro nos ayudara a conocer que en nuestra actualidad social, económica, política y personal, nos vemos diariamente en la necesidad de decidir. Desde el momento en que despertamos, debemos constantemente tomar decisiones, la mayoría de ellas inmediatamente elaboradas y cuya aplicación en una acción es inmediata, pues requieren de un análisis simple, directo y sencillo; sin embargo, no siempre es fácil adoptar la mejor alternativa y eludir las dificultades que se presentan para elegirlas.

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La toma de decisiones es parte de la Investigación Operativa, pero a pesar de utilizar la metodología existente, solamente podemos llegar a alcanzar la mejor solución según nuestro propio criterio.

Pregunta: ¿Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en un hábil tomador de Decisiones? Descripción Breve de Actividades: 1. Aplicación práctica de las diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de gestión. 2. Foros de Discusión Descripción Breve de Tareas: 1. Escoger una problemática ya sea de ámbito gubernamental o de la empresa privada, donde usted plantee en forma práctica, el modelo de las diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de gestión. II.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). (Soriano Soriano, 2008)

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que

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se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente,

pero

existen

otros

casos

en

los

cuales

las

consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. (Soriano Soriano, 2008)

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la

armonía

y

coherencia

del

grupo,

y

por

ende

su

eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. (www.google.com, 2011) Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta

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importante

para

la

administración

de

la

producción

y

las

operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: a.

Elaboración de premisas.

b.

Identificación de alternativas.

c.

Evaluación de la alternativa en términos de la meta deseada.

d.

Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. (www.google.com, 2011)

TIPOS DE DECISIONES Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. a) Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón,

también

se

les

llama

decisiones

estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. (Soriano Soriano, 2008)

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Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede implicar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Por ejemplo: En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. (Soriano Soriano, 2008) En

cierta

medida,

las

decisiones

programadas limitan nuestra libertad, porque

la

persona

tiene

menos

espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las

políticas,

procedimientos

las que

reglas usamos

o

los para

tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante

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de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos. (Soriano Soriano, 2008)

b) Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado. (Soriano Soriano, 2008)

La Toma de Decisiones en el contexto empresarial Organización jerárquica y departamental de una empresa En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos: 1. Nivel estratégico.

Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

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2. Nivel táctico.

Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.

Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

(www.google.co m, 2011)

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

(Soriano Soriano,

2008) A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. Dirección 2. Marketing

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3. Producción 4. Finanzas 5. Recursos Humanos Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. (Soriano Soriano, 2008) PLANTEAMIENTO GENERAL DEL MODELO O MÉTODO QUE PROPONEMOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SU EMPRESA Es posible que la complejidad del sector de negocios en que opera su empresa le obligue a desarrollar, con base en el nuestro, un esquema de trabajo más amplio y detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro método es muy extenso para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta clase. (Soriano Soriano, 2008) El método que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en realidad: Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o método que puedan utilizar TODAS las áreas y TODO el personal de la empresa para enfrentar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar. (Soriano Soriano, 2008) La naturaleza o estructura del método puede ser objeto de discusión, pero no la existencia del método en sí. Esta recomendación se fundamenta en: Ventajas de la adopción de un método único para la toma de decisiones Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un método único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes siete ventajas: 1. Permite tomar conciencia del proceso.

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2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles. 3. Evita las decisiones "mecánicas", rutinarias, cuando se trata de hacer frente a situaciones de importancia. 4. Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa. 5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones. 6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación. 7. Crea un modelo para las propuestas formales. Veámoslas por separado: 1. Tomar conciencia del proceso En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se basa en que no nos percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos percatemos de ello o no, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos clave: ¿Cuál es la situación? ¿Qué pretendemos lograr? ¿De cuáles alternativas disponemos? ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008) Ejemplo: Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunión o posponer la conversación con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias, antes de decidir la acción a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea

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inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis, que se realiza mentalmente. (Soriano Soriano, 2008)

2. Facilitar el uso racional de los recursos Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos, financieros, productivos, operativos, etcétera. En consecuencia, el objetivo de gestión de todo directivo o ejecutivo debe ser el de: Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente de los recursos disponibles en la empresa. Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿A qué actividad vamos a asignar los recursos? ¿Cuál es la actividad prioritaria? ¿Cuáles se quedarán "para después"? ¿Cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas? ¿Resultaría más rentable, quizá, no hacer nada? Y muchos otros interrogantes similares. Es lógico, pues, que: Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.

3. Evitar las decisiones "mecánicas" Existe siempre el peligro de tomar todas las decisiones de forma rutinaria o "mecánica". Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de muy escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. La adopción de un método único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los

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directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil". Observemos que una decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa. (Soriano Soriano, 2008)

4. Unificar los procesos de toma de decisiones Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios no carentes de importancia; los dos principales son: Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la intercomunicación entre las distintas áreas lo que, a su vez, incrementa las posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los mismos objetivos de gestión. El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo esquema de trabajo hace que el propio método se vaya perfeccionando día tras día como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y mentalidades diferentes.

5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones En todas las empresas, en la actualidad se impone la necesidad de que los miembros de los niveles jerárquicos superiores incrementen sus niveles de delegación con el fin de ampliar las áreas en las que los niveles operativos bajos pueden tomar decisiones autónomas. Nos referimos al llamado Empowerment. Existen dos razones principales para ello: Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios actuales impiden que los directivos y ejecutivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos entornos y de las repercusiones que los mismos tienen en la empresa; la única forma de aplicar los numerosos y continuos cambios que

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requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en los mismos. En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más exigentes y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo, la rapidez de reacción de las empresas se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez de reacción sólo se logra dando a los niveles

operativos

la

posibilidad

de

adoptar

decisiones

autónomas

(empowerment) dirigidas a satisfacer mejor las necesidades de los mercados. (Soriano Soriano, 2008) 6. Incrementar las alternativas de solución Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia "natural" en todo ser humano que nos induce (¡cuidado!): Aceptar como buena la primera solución que nos llega a la mente. 7. Servir como modelo para propuestas Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un método único de decisiones constituye una base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea utilizado por todas las áreas de la empresa cuando deben plantear propuestas de verdadera importancia para la organización; por ejemplo, cambios en los sistemas operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio de nuevas actividades de negocios, etcétera. (Soriano Soriano, 2008)

ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo, ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del método único de decisiones que proponemos. En las páginas iniciales señalamos que todo proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son las siguientes: ¿Cuál es la situación?

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¿Qué pretendemos lograr? ¿De cuáles alternativas disponemos? ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas? De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008) En consecuencia, y como es lógico, todo método de decisiones, para ser eficaz, debe ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas preguntas. Para cumplir ese requisito, el método único de decisiones que proponemos se compone de dos grandes etapas: ETAPA PREPARATORIA ETAPA DECISORIA, propiamente dicha. Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones 1. ETAPA PREPARATORIA Paso 1 Paso 2 Paso 3

PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN

¿Cuál es, en realidad, la situación

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

¿Qué pretendemos lograr con la decisión que debemos tomar? ¿Cuál será el “terreno” futuro en el que deberemos movernos?

que enfrentamos?

2. ETAPA DECISORIA Paso 4

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

¿De cuáles alternativas disponemos para alcanzar el objetivo?

Paso 5

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

- ¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de las alternativas? - De todas ellas, ¿cuál es la mejor?

(Soriano Soriano, 2008)

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DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser conscientes de que las decisiones que adoptan en sus empresas no son todas de la misma naturaleza; las mismas se pueden clasificar en dos grandes grupos: Decisiones de planificación, y Decisiones de control de gestión. Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la pregunta: ¿qué debemos hacer de aquí en adelante?, mientras que las decisiones de control de gestión se relacionan con preguntas como: ¿qué ha sucedido hasta ahora? ¿Se está cumpliendo con lo previsto en la planificación? ¿Qué debemos hacer al respecto? Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control de gestión (Soriano Soriano, 2008) Perspectiva

Decisiones de planificación

Decisiones de control de gestión

Proceso relacionado Planificación estratégica

Control de gestión

Objetivo

Implantar los objetivos y

Especificar objetivos y estrategias

estrategias Propósito

Anticipar (proactivas)

Corregir (reactivas)

Horizonte

Largo plazo

Corto plazo

Alcance

Toda la organización

Unidades de la organización

Representación

Plan Estratégico

Plan de Acción

No estructuradas (situaciones

Más estructuradas

distintas) Fuentes de datos

Cuantitativas y cualitativas

Cuantitativas metas)

Criterios de evaluación

Más inexactas

Más exactas

Subjetivos

Objetivos

(medidas

vs

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La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las mismas varíen, así como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo básico o único que hemos propuesto mantiene su validez en ambos casos. Véanse en la Figura 1.2 las diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008) Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades: BUENAS DECISIONES

= BUENOS NEGOCIOS

MEJORES DECISIONES

= MEJORES NEGOCIOS

EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Es el análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar. ¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad. (www.elprisma.com, 2011)

Racionalidad limitada o circunscrita Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la

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tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. (www.elprisma.com, 2011)

Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. (www.elprisma.com, 2011) ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. (Soriano Soriano, 2008)

Prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios

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subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. (Soriano Soriano, 2008) Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008) Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

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¿Cómo

pueden

los

gerentes

tomar

decisiones

con

rapidez?

Del

ejemplo

norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión?

Si

tomamos

como

referencia

el

ejemplo

de

las

compañías

de

microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. ¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe. Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)

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Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. (Soriano Soriano, 2008) Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

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El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. (Soriano Soriano, 2008) Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas:

Esta

es

la

habilidad

de

emplear

técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

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Limitantes para quienes toman decisiones Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: Financieras Legales De mercado Humanas y Organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos. Lado humano del proceso de diseño del modelo En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A

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continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada: 1.

Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2.

No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

3.

Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.

4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto. 5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador, que cuando tienen sólo nuestro producto. 6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador, que cuando es sólo nuestro proveedor. 7. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro. Ingredientes de la Toma de Decisión El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a. Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. (Soriano Soriano, 2008) b. Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de

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conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. (Soriano Soriano, 2008) c. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos. (Soriano Soriano, 2008) d. Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

(Soriano Soriano,

2008) e. Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)

Bibliografía 1.

LIBRO DE TEXTO: Kenney

Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.

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2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa