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• juan jose

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIÓN

Modulo # 8: Estrategias de distribución de las instalaciones Datos Generales Nombre de la Asignatura: Admón. de Operaciones Unidades valorativas:

4

Código: APE-0909

Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos: 1. Explicar la importancia de la estrategia de distribución de las instalaciones. 2. Explicar el objetivo de la estrategia de distribución de las instalaciones. 3. Enumerar los tipos de distribución física de las instalaciones. 4. Describir las características de los distintos tipos de distribución física. 5. Exponer en qué consisten las celdas de manufactura y sus aplicaciones. 6. Definir el concepto de balanceo de línea y su importancia en los procesos productivos. Competencias a alcanzar: 1. Aplica estrategias para la distribución de las instalaciones y elige el tipo de distribución física de dichas instalaciones y reconoce las características propias de cada una. Descripción Breve del Foro: Después de leer el contenido del módulo y realice la participación 2 del foro de los módulos del III Parcial.

Participación 2: Discutir sobre la importancia de elegir adecuadamente la estrategia de distribución de las instalaciones. Exponer en que consiste la distribución de oficinas y cuáles son las condiciones ambientales necesarias para este tipo de distribución. Exponer sobre la distribución física en tiendas.

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Descripción Breve de Actividades: 1. Envío de tareas individuales 2 y 3. 2. Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma 3. Envío de tarea grupal 1, 2 y 3. 4. Realizar tres participaciones en los foros

Descripción Breve de Tareas: 1. Tarea individual: Discusión de caso Harvard en chat de la plataforma 2. Tarea individual: Mapa mental sobre los temas del parcial y ejercicios al final de la lección. 3. Tarea individual: Discusión del caso de Harvard en el chat de la plataforma. 4. Tarea Grupal 2: Avanzar en el Informe de proyecto de visita técnica (Trabajo final) 5. Tarea Grupal 3: Avanzar en la exposición en video de la visita técnica. (Trabajo final) Descripción Breve de Casos Harvard: a) Discusión del caso de Harvard sobre Executive Shirt Company en el chat de la plataforma. c) Realizar tres participaciones en el foro respectivo para el caso de Harvard “Executive Shirt Company”.

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I.

Desarrollo de Contenido INTRODUCCIÓN

La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de instalaciones tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual que con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen. Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta. (Render, 2009) ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente que cumpla con los requerimientos competitivos de la empresa. En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr lo siguiente: 1. Mayor utilización de espacio, equipo y personas. 2. Mejor flujo de información, materiales y personas. 3. Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.

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4. Mejor interacción con el cliente. 5. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar) En nuestro actual mundo de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y creciente personalización masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos. Esto significa considerar equipos pequeños, móviles y flexibles. Los exhibidores de las tiendas necesitan ser móviles, los escritorios de oficina y las divisiones, modulares, y los anaqueles de almacén, prefabricados. Para hacer cambios rápidos y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de producción, los administradores de operaciones deben diseñar flexibilidad en la distribución. Para obtener flexibilidad en la distribución, los administradores capacitan en forma cruzada a sus trabajadores, dan mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan equipo pequeño y móvil. En algunos casos, los equipos sobre ruedas resultan apropiados, anticipándose al siguiente cambio en el producto, proceso o volumen. (Chase, 2009) Tipos de distribuciones Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información dentro de las áreas. Se han desarrollado varios enfoques: 1. Distribución de Posición Fija 2. Distribución Orientada al Proceso 3. Distribución de Oficinas 4. Distribución de Tiendas 5. Distribución de Almacenes 6. Distribución orientada al Producto Requerimientos para una buena Distribución Física Una buena distribución requiere determinar lo siguiente:

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1. Equipo para el manejo de materiales: Los administradores deciden qué equipo se va usar, incluyendo bandas, grúas, sistemas de almacenamiento, etc. 2. Requerimientos de capacidad y espacio: Una vez que se conocen las necesidades del personal, podemos proporcionar el espacio para cada componente. 3. Entorno y estética: Se requiere tomar decisiones en cuanto a ventanas, plantas y alturas para las divisiones, a fin de facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y brindar privacidad. 4. Flujos de información: Exige decisiones de proximidad, lo mismo que sobre los espacios abiertos, alturas, oficinas privadas, etc. 5. Costo de moverse entre las diferentes áreas de trabajo: Son las relacionadas con el movimiento de materiales o la importancia de que estén cerca una de las otras. (Render, 2009) Distribución de posición fija Estudia los requerimientos de distribución para proyectos estacionales o de gran volumen como barcos o edificios. Esta distribución se puede complicar por tres factores: 1. El espacio es limitado prácticamente en todas partes. 2. Diferentes artículos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza. 3. El volumen de los materiales es dinámico. 4. Una estrategia alternativa para solucionar estos problemas es completar una parte sustancial del proyecto fuera de lugar. Este enfoque se utiliza en la industria naviera, constructores de casa, etc. Distribución física y servicio al cliente Quizá la contribución más importante que la administración de la distribución física efectiva puede hacer al esfuerzo total de mercadotecnia, radica en su estrecha

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relación entre la empresa y el servicio al cliente. En un estudio de campo al servicio al cliente, se informó que esta actividad era considerada por los altos directivos como el elemento clave en una mezcla de mercadotecnia de la empresa (Gaither, 2000). Los ejecutivos encuestados mencionaron que la función de distribución física es demasiado cercana a las perspectivas de sus clientes relacionadas con: La importancia relativa del servicio al cliente Los elementos que constituyen el servicio al cliente. Más aun, el estudio sugería que la alta dirección debería establecer las normas de servicios al cliente en una empresa y que la implantación de estas normas deben ser responsabilidad de las personas de distribución física. En la distribución física, la administración trata con un gran número de variables que son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por sí mismos a una bella solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas. Por ejemplo, la investigación de operaciones ha sido de gran ayuda en problemas tales como la determinación del número y ubicaciones de almacenes, el tamaño óptimo de las existencias y las rutas y los métodos de transporte. El equipo de procesamiento electrónico de datos ha hecho posible el procesar con rapidez las grandes cantidades de datos utilizadas en estos análisis cuantitativos. Como parte del concepto de sistemas, los ejecutivos deben aplicar el criterio de costo total en la administración de la distribución física. Una empresa tiene métodos alternos de manejo y distribución física de sus productos. Los administradores deben tratar de optimizar las relaciones de costo-utilidad de estas diferentes alternativas después de analizar el costo total de la distribución física, en vez de analizar los costos por separado de embarque, almacenamiento o manejo. (Chase, 2009) Implícito con el concepto de costo total, está la idea de que la administración debe luchar por un balance optimo entre el costo total y los servicios a los clientes. Esto es, en vez de solo buscar minimizar los costos totales de la distribución física, los

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ejecutivos también deben buscar el deseo de la satisfacción del cliente. (Chase, 2009) Distribución orientada al proceso Esta tiene que ver con la producción de bajo volumen y alta variedad, donde las máquinas y equipos similares se agrupan. Es más eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades. Un producto o pedido pequeño se fabrica moviéndolo de un departamento a otro en la secuencia que requiere ese producto. Una de las grandes ventajas de esta distribución es su flexibilidad para la asignación de equipos y tareas puesto que la descompostura de una maquina no necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras máquinas del departamento. La distribución orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo que consiste en grupos de partes procesados juntos. (Gaither, 2000) Una desventaja de esta distribución proviene de los equipos de uso general puesto que hay que programar las maquinas por los cambios de producción y el manejo de materiales. (Gaither, 2000) ANÁLISIS DEL COSTO DE MANEJO DE MATERIALES Cuando se diseña la distribución de un proceso, la táctica más común es arreglar los departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo por manejo de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o personas entre ellos deben colocarse cercanos uno de otro. Bajo este enfoque, el costo por manejo de materiales depende de: 1. El número de cargas (o personas) que deben desplazarse entre dos departamentos durante cierto periodo.

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2. Los costos relacionados con la distancia que se trasladan las cargas (o personas) entre departamentos. Se supone que el costo es una función de la distancia que hay entre los departamentos. De acuerdo a lo anterior el costo de manejo de materiales de analiza mediante la siguiente ecuación: Minimizar el costo = Sumatoria de los productos del número de movimiento por el costo del movimiento. Ejemplo análisis del costo de Manejo de materiales La administración de Walters Company quiere determinar un arreglo de los seis departamentos de su fábrica de forma que se minimicen los costos por manejo de materiales entre departamentos. Se adopta un supuesto inicial (para simplificar el problema) de que cada departamento mide 20 × 20 pies y que el edificio tiene 60 pies de largo y 40 de ancho. Para este problema, Walters Company supone que un montacargas lleva todas las cargas entre departamentos. El costo de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en $1. Mover una carga entre departamentos no adyacentes cuesta $2. PASO 1: Elaborar la matriz de los movimientos entre departamentos.

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PASO 2: Determinar los requerimientos de espacios para cada departamento

PASO 3: Desarrollo de un diagrama esquemático inicial

PASO 4: Determinar el costo de esta distribución usando la ecuación del costo por manejo de materiales Costo = $50 + $200 + $40 + $30 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 (1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5) = $570

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PASO 5: Por prueba y error (o mediante un programa de cómputo más sofisticado), se trata de mejorar la distribución para establecer un mejor arreglo de departamentos. Al observar la gráfica de flujo en el paso 3 y los cálculos del costo, parece deseable colocar juntos los departamentos 1 y 3. Actualmente no son adyacentes y el alto volumen de flujo entre ellos genera un gasto grande por el manejo. Observando de nuevo la situación, necesitamos revisar el efecto de cambiar los departamentos y tal vez elevar en vez de reducir los costos globales. Una posibilidad es intercambiar los departamentos 1 y 2. Este intercambio produce un segundo diagrama de flujo, el cual muestra una reducción de costo a $480, un ahorro en manejo de materiales de $90.

Costo = $50 + $100 + $20 + $60 + $50 + $10 + $40 + $100 + $50 (1 y 2) (1 y 3) (1 y 6) (2 y 3) (2 y 4) (2 y 5) (3 y 4) (3 y 6) (4 y 5) = $480

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PASO 6: Implementar el arreglo de los departamentos de acuerdo a los requerimientos de espacios y las condiciones del edificio.

Consideraciones del análisis del costo de manejo de materiales 

Se tienen una gran cantidad de opciones de arreglo de departamentos.



En un problema de 6 departamentos los arreglos potenciales son 720 (o 6! = 6×5×4×3×2×1).



En los problemas de distribución es posible que no encontremos la solución óptima y quedemos satisfechos con una solución “razonable”.



Cuando se tiene una gran cantidad de departamentos los mejor es utilizar un software de optimización.

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Ilustración 1: Distribución orientada al proceso. (Gaither, 2000)

Células de Trabajo: Arreglo temporal de maquinaria y personal orientado al producto dentro de una instalación en general orientada al proceso. (Render, 2009) Características: Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí. El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro. Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.

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Ilustración 2: Mejoras de la implementación de células de trabajo. (Render, 2009)

Las ventajas de las células de trabajo son: 1. Reducción del inventario en proceso. 2. Reducción de espacio en la planta. 3. Menores inventarios de materia prima y bienes terminados. 4. Reducción del costo de mano de obra directa. 5. Mayor participación del empleado. 6. Mayor uso de equipo y maquinaria. 7. Mejor inversión en equipo y maquinaria. 8. Las células de trabajo y las líneas de ensamble a veces se organizan en forman de U. Tienen por lo menos cinco ventajas:  La inspección a menudo es inmediata.

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 Se necesitan menos trabajadores.  Los trabajadores pueden abarcar más áreas de trabajo.  El área de trabajo puede balancearse en forma más eficiente.  Mejora la comunicación. (Render, 2009) Centro de Trabajo Enfocado: Combina la producción de una instalación de propósitos general orientada al proceso, a una célula de trabajo grande que sigue siendo parte de la planta existente. (Chase, 2009) Fabrica Enfocada: Es cuando el centro de trabajo enfocado se encuentra en una instalación separada. (Chase, 2009)

Distribución física de las oficinas Agrupación de trabajadores, equipos y espacios/oficinas, para proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de información. La diferencia principal entre las distribuciones físicas para las oficinas y de la fábrica es la importancia que se adjudica a la información. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en las manufacturas, la producción depende de flujos de materiales. (Render, 2009) Las dos tendencias principales que influyen en la distribución de oficinas son: La tecnología como teléfonos celulares, faxes, internet, oficinas en casa, computadoras portátiles y agendas electrónicas, hace posible una creciente flexibilidad en la distribución mediante el movimiento electrónico de la información. Las compañías virtuales: generan necesidades dinámicas de espacio y servicios. Ambos cambios tienden a requerir menos empleados de oficinas en el sitio. (Render, 2009)

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Podemos utilizar guías que favorecen el desarrollo de una distribución eficaz y ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guías pueden ser: Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y adaptabilidad al cambio. Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas. Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario. Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una línea recta. Colocar las unidades orgánicas que tengan funciones similares y estén relacionadas entre sí adyacentemente. Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada cambio. Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el área de trabajo deben tener una altura uniforme. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones. Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y equipos ruidosos. Aquellas unidades que estén en contacto frecuente con los clientes deben estar ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción. Al personal cuyo trabajo requiere de máxima concentración, se le deberá situar dentro de divisiones parciales o completas. Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.

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Instalar suficientes contactos eléctricos de piso para equipos y maquinas. Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua. Disponer de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios de limpieza, papelería y suministros. La imagen de la organización debe transmitir orden y confianza. (Gaither, 2000) Ambiente físico La disposición física de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, así como la ubicación de servicios al personal y al público, no deben omitir la consideración de aquellos factores físicos que contribuyen a la creación de un ambiente de trabajo favorable. (Render, 2009) Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores ambientales se debe tomar en cuenta (Render, 2009): La iluminación: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminación directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son los más apropiados para lograr una iluminación difusa, pero resultan mucho más costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos fluorescentes, no se aconseja su instalación al descubierto, más bien se recomienda la colocación de pantallas de acrílico traslucido. Luz natural: se considera que la orientación más adecuada para conseguir una iluminación difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que habrán de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los puestos de trabajo. Colores de área: no es recomendable emplear el color blanco en superficies o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con

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tendencia violeta o gris intenso porque son deprimentes, al igual que los tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitación. Los colores con tendencia a verde claro o azul se consideran psicológicamente fríos y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o beige producen sensación de calor, por lo que es preferible utilizarlo en locales orientados al norte o zonas donde predomina el frió. Temperatura ambiente; los márgenes recomendables para el desarrollo de actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 °C. además del empleo de instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes, puede contrarrestar psicológicamente, dentro de ciertos límites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. El aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando aparatos acondicionamiento

de

para

extracción conseguir

de aire una

o

velocidad

instalaciones de de

renovación

considerablemente superior de hasta diez veces por hora. Insonorización: el problema del ruido adquiere su mayor importancia cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravándose si se utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una mínima variación de intensidad perceptible por el oído humano. Un local destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en el se alcanzan unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la práctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70 decibeles, y más cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de tráfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por láminas separadas por una cámara de aire y ensamblados sobre juntas elásticas.

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La difusión del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que impida la reflexión del sonido como paneles de fieltro y cartón perforado en muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos, pavimentos de materiales amortiguadores del ruido, formación de compartimientos mediante separaciones en locales comunes. (Render, 2009)

Distribución física en tiendas Enfoque que estudia el flujo, asigna espacios y responde según el comportamiento del cliente. Las distribuciones físicas en tiendas para la venta al menudeo tienen como base la idea de que las ventas y las utilidades varían directamente con la exposición del cliente al producto. Por lo tanto la mayoría de los administradores de operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor número de productos. (Render, 2009) Cinco ideas que son útiles para determinar el arreglo de muchas tiendas: 1. Ubicar los artículos de gran venta en la periferia de la tienda. 2. Usar lugares de alto impulso para los artículos de mayor consumo y alto margen de ventas.

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3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como artículos poderosos, artículos que predominan cuando se va de compra, en ambos lados del pasillo y dispersarlos para llamar la atención sobre otros artículos. 4. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un índice alto de exposición. 5. Comunicar la misión de la tienda con la selección cuidadosa del posicionamiento del departamento más importante. (Render, 2009) El objetivo primordial de la distribución en tiendas es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado de espacio en el piso. Los artículos costosos pueden dejar mayores ventas en dólares aunque la utilidad por metro cuadrado sea menor. (Render, 2009) Tarifas de Inserción: Tarifas que pagan los fabricantes por obtener espacio para sus productos en los anaqueles. (Render, 2009) Entorno de servicio Contexto físico en el que se lleva a cabo el servicio y como afecta a clientes y empleados. (Render, 2009) Elementos básicos para proporcionar una buena distribución del servicio: Condiciones del entorno. Que son características generales, como iluminación, sonido, olor y temperatura. Distribución de espacio y funcionalidad. Que implica la planeación de la circulación de los clientes, las características de los pasillos (como ancho, dirección, ángulo y esparcimiento de anaqueles), y la agrupación de los productos. Letreros, símbolos y artefactos. Que son características del diseño del establecimiento que tienen un significado social (como áreas alfombradas en una tienda departamental que incitan a los compradores a detenerse). (Render, 2009)

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Distribución para almacenes y almacenamientos

Diseño que intenta minimizar el costo total mediante el trueque entre el espacio y el manejo de materiales. El objetivo es encontrar el trueque óptimo entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio del almacén. Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación entre el área de recepción/descarga y el área de embarque/carga. El diseño de la instalación depende del tipo de artículos que se descargan, de que se descarga (camiones, furgones, montacargas, etc.) y donde se descargan. (Chase, 2009) Almacenamiento Cruzado Distribución que evita que los suministros se coloquen en el almacén procesándolos conforme se reciben. (Render, 2009) Cuando el almacenamiento cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y los costos de las instalaciones, requiere: Una programación estricta. Que los embarques recibidos incluyan una identificación precisa de los productos, en general con códigos de barra, para que pueda moverse con rapidez al muelle correcto. (Render, 2009)

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Almacenamiento Aleatorio Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya un lugar. Esta técnica significa que el espacio no necesita asignarse a artículos específicos y que las instalaciones se utilizaran de forma más completa. (Render, 2009) Los sistemas computarizados de almacenamiento aleatorio a menudo incluyen las siguientes tareas: Mantener una lista de lugares “vacios”. Mantener registros precisos del inventario existente y de su ubicación. Colocar en secuencia los artículos de los pedidos para minimizar el tiempo de viaje requerido para “recuperar” pedidos. Combinar pedidos para reducir los tiempos de recuperación. Asignar ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a un área particular del almacén para minimizar las distancias total requerida. Los sistemas de almacenamiento aleatorio incrementan la utilización de las instalaciones y disminuye el costo de mano de obra, pero requieren registros precisos. (Render, 2009) Personalización Empleo de almacenamiento para agregar el valor al producto mediante la modificación, reparación, etiquetado y empaque de componentes. Las bodegas son lugares donde se agrega valor al producto a través de la personalización. La personalización en las bodegas es una forma particularmente útil de generar una ventaja competitiva en los mercados donde los productos cambian con rapidez. (Render, 2009)

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Distribución repetitiva y orientada al producto Se organiza alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja variedad. (Render, 2009) Las suposiciones son: El volumen es adecuado para la utilización exhaustiva del equipo. La

demanda

de

producto

es

suficientemente estable para justificar una inversión considerable en equipo especializado. El producto es estandarizado o se acerca a una etapa de un ciclo de vida que justifica la inversión en equipo especializado. (Render, 2009) El suministro de materias primas y componente es adecuado y de calidad uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionará con el equipo especializado. (Render, 2009) Los dos tipos de distribución orientadas al producto son: Líneas de fabricación: instalaciones orientadas al producto, al ritmo de las maquinas, para la elaboración de componentes. Líneas de ensamble: enfoque que une las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo; se usa el proceso repetitivo. Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos la línea debe estar balanceada con el tiempo que lleva realizar el trabajo en las siguientes máquinas de la línea de fabricación, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado es una estación de trabajo de línea de ensamble, debe estar balanceada con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente estación de trabajo. (Render, 2009)

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Las ventajas principales de la distribución orientada al producto son: El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con el producto estandarizado de alto volumen. Bajo costo de manejo de materiales. Inventario de trabajo en proceso reducido. Capacitación y supervisión más sencilla. Producción rápida. (Render, 2009) Las desventajas de la distribución orientada al producto son: Se requiere un alto volumen debido a la gran inversión necesaria para establecer el proceso. Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operación. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasa de producción. (Render, 2009) Balance de la línea de ensamble: Obtención de una salida en cada estación de trabajo de la línea de producción de manera que se minimicen las demoras. (Render, 2009) El balanceo de líneas se realiza comúnmente para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal al mismo tiempo que se cumple con la producción requerida de la línea. Con el fin de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo empleados. Después debe determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble. También necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades es decir, la secuencia en que deben realizarse las diferentes tareas. Ejemplo balanceo de líneas de ensamble La empresa Boeing desea lo siguiente: 1. Desarrollar un diagrama de precedencia para un componente del ala electrostática que requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.

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2. Determina que se dispone de 480 minutos productivos por día. Aún más, el programa de producción requiere de 40 unidades diarias del componente de ala como producción de la línea de ensamble. La empresa ahora quiere agrupar las tareas en estaciones de trabajo. 3. Calcular la eficiencia del balanceo de línea obtenido. Las tareas, los tiempos de ensamble, y los requerimientos de secuencia para el componente se muestran en la siguiente la tabla:

Solución: Paso 1: Elaboración del diagrama de precedencia. Este se elabora de la misma manera que se elabora la red del proyecto vista en el módulo 3.

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Paso 2: Calcular el balanceo de la línea. Para realizar el balanceo de línea se debe calcular el tiempo de ciclo y el número mínimo de estaciones de trabajo mediante las siguientes ecuaciones: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =

𝑀𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

Los minutos disponibles por día se obtienen de multiplicar el número de horas trabajadas en el día por 60 minutos, lo que nos da los 480 minutos que se indican al inicio 2 de los datos del ejercicio. En ese mismo inciso se indican que se requiere producir 40 unidades por día. Con estos datos determinamos el tiempo de ciclo como sigue: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =

480 𝑚í𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 40 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Con este tiempo de ciclo y el tiempo total de realización del proceso se calcula el número de estaciones necesarias. El tiempo total de realización del proceso se calcula sumando el tiempo de realización de todas las tareas, dándonos 66 minutos. Así, el número de estaciones es: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =

66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 = 5.5 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ≈ 6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

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Como no podemos tener 5 estaciones y media, se redondea a 6 estaciones. Con esto, utilizamos el diagrama de precedencia, para agrupar las estaciones de trabajo adyacentes entre sí, de acuerdo al tiempo de ciclo. La tarea “A” no se puede agrupar con las otra estación adyacente porque sobrepasa el tiempo de ciclo, por lo que se deja como una sola estación, de igual forma con las tareas “B”, “G” y “H”. Ahora, si agrupamos las tareas “C”, “D” y “F”, obtenemos un tiempo de ciclo de 12 minutos para la estación. Las tareas “G” e “I” se agrupan dando un tiempo de ciclo de 10 minutos para la estación. La distribución final de las estaciones se muestra en la siguiente imagen:

Paso 3: Calcular la eficiencia del balanceo de líneas La eficiencia de la línea de ensamble la calculamos mediante la siguiente ecuación: 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =

𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 × 100 𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

La eficiencia del balanceo de línea sería entonces: 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =

66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 × 100 6 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 × 12 𝑚𝑖𝑛./𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

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EJERCICIOS 1. Temple Toy Company decidió fabricar un nuevo tractor de juguete cuya producción se divide en seis pasos. La demanda para el tractor es de 3,800 unidades por semana de trabajo de 40 horas: Tarea A B C D E F

Tiempo de realización (seg) 15 20 10 20 15 20

Predecesores Ninguno A A A B, C D, E

a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación. b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación? c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo? d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo. e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco estaciones?, ¿y con seis estaciones? 2. South Carolina Furniture, Inc., produce todo tipo de muebles para oficina. La “secretarial ejecutiva” es una silla diseñada usando ergonomía que ofrece comodidad durante largas horas de trabajo. La silla se vende en $130. Hay 480 minutos disponibles durante el día y la demanda diaria promedio ha sido de 60 sillas. Existen ocho tareas: Tarea

Tiempo de realización (seg)

Predecesores

A B C D E F G H

5 8 7 6 7 8 9 7

— — A, B C D E E F, G

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a) Dibuje un diagrama de precedencia para esta operación. b) Dada la demanda, ¿cuál es el tiempo del ciclo para esta operación? c) ¿Cuál es el número mínimo teórico de estaciones de trabajo? d) Asigne las tareas a las estaciones de trabajo. e) ¿Cuál es la eficiencia global de la línea de ensamble con cinco estaciones?, ¿y con seis estaciones? 3. Roy Creasey Enterprises, un taller de maquinado, planea cambiarse a un lugar nuevo, más grande. El nuevo edificio tendrá 60 pies de largo y 40 de ancho. Creasey visualiza que el edificio tendrá seis áreas de producción distintas, aproximadamente del mismo tamaño. Asume que la seguridad es muy importante y quiere tener señalados las rutas en todo el edificio para facilitar el movimiento de personas y materiales. Creasey ha desarrollado la siguiente matriz para indicar las distancias entre las áreas de trabajo mostradas en el esquema del edificio. Distancia entre las áreas de trabajo 1 1 2 3 4 5

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6

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Además, se determinó la cantidad de movimientos entre cada uno de los departamentos. ¿Cuál es la distribución que reduzca el número de movimientos para el nuevo edificio? Sugerencia: Vea el ejemplo de análisis de costo de materiales.

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4. La inscripción en Southern University siempre ha sido una temporada de emoción, conmoción y filas. Los estudiantes deben desplazarse entre cuatro estaciones para completar el proceso semestral de preinscripción. Las inscripciones del último semestre realizadas en el gimnasio se describen en la figura. Se observa, por ejemplo, que 450 estudiantes se desplazaron de la estación de formatos (A) a la estación de asesoría (B), y 550 fueron directamente de A a recoger sus tarjetas a (C). Los estudiantes de posgrado, en su mayoría inscritos desde antes, procedieron directamente de A a la estación de verificación y pago de la inscripción (D). La distribución utilizada el semestre pasado también se muestra en la figura. En este momento se preparan las estaciones para las nuevas inscripciones y se espera un número similar de alumnos. a) ¿Cuál es la “carga distancia” o el “costo por movimiento” de la distribución mostrada? b) Proporcione una distribución mejorada y calcule su costo por movimiento.

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5. Usted acaba de ser contratado como director de operaciones de Reid Chocolates, un proveedor de dulces extremadamente

finos. Reid Chocolates está

considerando dos distribuciones de cocina para su departamento de creación de recetas y pruebas. La estrategia es proporcionar la mejor distribución de cocina posible con el propósito de que los ingenieros en alimentos puedan dedicar su tiempo y energía a mejorar los productos, sin desperdiciar su esfuerzo en la cocina. Le han pedido a usted evaluar las tres distribuciones de cocina y preparar una recomendación para su jefe, el señor Reid, para que él pueda autorizar el contrato de construcción de las cocinas.

En las imágenes siguientes se muestran las distribuciones sugeridas para la cocina.

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BIBLIOGRAFIA 1. Chase, R. (2009). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill. 2. Gaither, N. (2000). Administración de la Producción y Operaciones. México: Cengage. 3. Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación.