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• Mirelly Yanina Manchego Salazar

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INDICE

Contenido Modelo de Malcom Baldrige ............................................................. 2 ¿Quién es Malcom Baldrige?.......................................................... 2 Definición Del Modelo Malcom Baldrige ................................... 3 ¿Cómo nace el Modelo de Excelencia? ..................................... 3 ¿En qué consiste el Modelo de Excelencia? ............................ 4 ¿Cómo se trabaja en la implantación del Modelo de Excelencia? ........................................................................................ 6 Propósitos del Modelo de Excelencia ......................................... 6 Objetivos ............................................................................................. 6 Valores y conceptos del modelo .................................................. 7 Modelo Malcolm Baldrige vs Norma ISO 9001 ...................... 14 Aplicación Del Modelo De Malcom Baldrige En Una Empresa............................................................................................. 16 Conclusiones Y Recomendaciones ............................................ 40 Bibliografía ..................................................................................... 42

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Modelo de Malcom Baldrige ¿Quién es Malcom Baldrige? Nació en Omaha, Nebraska y es graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó durante su juventud como capataz en un rancho y ganó varios premios en el circuito profesional de rodeo. Fue el Hombre del año del Rodeo profesional en 1980 e ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma en 1984. Malcom Baldrige murió el 25 de Julio de 1987 en un accidente de rodeo en California. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Él es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Le sobreviven su esposa Margaret y sus dos hijos. El Modelo Baldrige fue creada por el Presidente Reagan el 20 de agosto de 1987; el premio recibió el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que fuese Secretario de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y principal impulsor de la creación del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT). Principalmente se ocupaba del reconocimiento de los logros en la mejora de calidad, organización de directrices para la organización, autoevaluación y compartir sus experiencias. El premio fue creado en virtud de su excelencia directiva y su contribución a la mejora a largo plazo en la eficacia y la eficiencia del gobierno. En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo, Información y análisis, Planificación estratégica, Gestión de los RR. HH, Garantía de calidad de productos y servicios, Resultados de calidad y Satisfacción del cliente. Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981. Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético. Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendaba las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios. 2

Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25%. Antes de entrar al Gabinete, Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en Scovill, Inc., Waterbury, Connecticut. Habiendo ingresado a Scovill en 1963, él es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria. Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el Pacífico como capitán en la División 27 de Infantería.

Definición Del Modelo Malcom Baldrige El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje. Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y capacidades de toda la organización.

¿Cómo nace el Modelo de Excelencia? El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige surge en los Estados Unidos durante la década de los 80´s como una respuesta a los avances de las empresas japonesas y asiáticas que, en aquel entonces, amenazaban fuertemente con copar el mercado americano e internacional, desplazando a las tradicionales empresas locales. Luego de su rotundo éxito en reconvertir estratégicamente a las empresas estadounidenses, el Modelo de Excelencia Baldrige ha sido usado, con adaptaciones, prácticamente en todo el mundo: En Europa (EFQM), en Japón, en Latinoamérica (Brasil, Argentina, Chile, México, etc.).

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En nuestro país, importantes empresas ya usan el modelo Baldrige, obteniendo todas ellas buenos resultados.

¿En qué consiste el Modelo de Excelencia? El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacia la gestión de excelencia. Su utilidad para las empresas se debe fundamentalmente a su orientación a resultados, el fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decidido enfoque en los clientes y la preeminencia del concepto de focalización en todos los procesos, áreas y actividades claves. Todo ello hace que la implantación del Modelo de Excelencia sea una seria alternativa a considerar al iniciar un programa de calidad o para profundizar uno en camino, incluyendo iniciativas como ISO 9000 y TQM, las que le son totalmente compatibles. El Modelo de Excelencia ha sido reconocido como una de las herramientas más significativas para evaluar y mejorar el desempeño de las organizaciones en los factores críticos que involucran el éxito de la empresa. Estos factores son evaluados considerando 7 principios básicos, los que en conjunto forman el armazón para el desempeño de excelencia en cualquier empresa. El Modelo de Excelencia reúne estos 7 principios: 1. Liderazgo Esta categoría examina el liderazgo y participación personal de los ejecutivos senior en la creación y mantenimiento de valores, directrices empresariales, expectativas de desempeño, enfoque hacia el cliente y un sistema de liderazgo que promueva la excelencia en el desempeño. También se examina la forma en que los valores y expectativas se integran en el sistema de liderazgo de la empresa, incluyendo la manera en que la empresa aprende y mejora continuamente y se enfrenta a sus responsabilidades ante la sociedad y a la manera en que se involucra en la comunidad 2. Planeación Estratégica Esta categoría examina la forma en que la empresa establece directrices estratégicas y como determina los planes clave de acción. También se examina la manera en que los planes se traducen en un sistema efectivo de administración del desempeño.

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3. Enfoque del cliente y del mercado Esta categoría examina la forma en que la empresa determina las necesidades y expectativas de clientes y mercados. También se examina la forma en que la empresa mejora sus relaciones con los clientes, y determina su satisfacción. 4. Información y análisis Esta categoría examina la administración y efectividad del uso de los datos y de la información como apoyo de los procesos claves de la empresa y a su sistema de administración del desempeño. 5. Enfoque hacia los recursos humanos Esta categoría examina la manera en que se capacita a la fuerza de trabajo para desarrollar y utilizar su potencial total, orientado a los objetivos de la empresa. También se examinan los esfuerzos del negocio para construir y mantener un entorno que permita y fomente excelencia en el desempeño, plena participación y crecimiento personal y organizacional. 6. Administración del proceso Esta categoría examina los aspectos clave de la administración de los procesos, incluyendo el diseño enfocado al cliente, los procesos de entrega de productos y servicios, los procesos de apoyo y aquellos procesos con proveedores y asociados que involucran todas las unidades de trabajo. La categoría examina la forma en que se diseñan los procesos clave, cómo de administran de manera efectiva y como se mejora para alcanzar un mejor rendimiento. 7 Resultados de la empresa. Esta categoría examina el rendimiento y mejoras de la empresa en áreas clave del negocio: satisfacción del cliente, rendimiento financiero y del mercado, recursos humanos, rendimiento con proveedores y asociados, y rendimiento operacional. También se examinan los niveles de desempeño relacionados con la competencia.

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¿Cómo se trabaja en la implantación del Modelo de Excelencia? La organización que inicia este proyecto requerirá de capacitación, mejores prácticas y eventualmente asesoría. El punto inicial de la asesoría consiste en el desarrollo de un plan de acción, de manera ideal, para un año. El plan es producto de una primera evaluación de la empresa contra el modelo. El plan de acción debe cubrir los elementos más importantes contenidos en el Modelo de Excelencia y busca desarrollar y desplegar los métodos que respondan a las preguntas contenidas en los Criterios. En principio se trabajará la organización necesaria para el desarrollo del proyecto, es decir aspectos tales como la fijación de metas, orientación general, el establecimiento de la periodicidad de reuniones, análisis de la capacidad organizacional para dedicar esfuerzos en el proyecto, el establecimiento de los principales roles y responsabilidades, la definición de los equipos de trabajo, etc. Posteriormente se llevará a cabo la implantación propiamente dicha que es un recorrido por los principales requerimientos del Modelo, donde paulatinamente se van creando los métodos necesarios.

Propósitos del Modelo de Excelencia El Modelo de Excelencia constituye una base para la realización de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. Facilitar

la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo y; Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la planificación y las oportunidades de aprendizaje.

Objetivos Permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una guía para lograr el mejoramiento continuo de las empresas. Promover el desarrollo sostenido a largo plazo de las empresas, las cuales se convierten en el modelo a seguir. Evaluar la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo de la satisfacción del cliente

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Valores y conceptos del modelo A principios de la década de 1980, los dirigentes económicos de Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por la pérdida de productividad y competitividad de la economía estadounidense, hicieron grandes esfuerzos por concientizar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas estadounidenses a niveles altos de calidad; uno de los resultados fue la creación del Premio Malcolm Baldrige. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido por el Congreso de Estados Unidos en América en 1987, desde entonces es el mayor reconocimiento sobre calidad en la escala nacional, pues, según expertos, “constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientos para el desempeño de excelencia y competitividad”. El premio define como valores claves la excelencia en el manejo a los clientes; el liderazgo el mejoramiento continuo e innovación; la participación y el desarrollo de las personas; la respuesta rápida al mercado, enfoque de sistema; la gestión por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo de cooperaciones interna y externa; y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Las características de los criterios para la obtención del Premio Malcolm Baldrige se centran en los resultados de las empresas. No se trata, sin embargo, de criterios prescriptivos, esto último significa que los requerimientos pueden cumplirse por diversos medios. Como se deduce de la revisión de las siete categorías, los criterios son exhaustivos, pues implican por igual los procesos interrelacionados por los resultados basados en el mejoramiento y el aprendizaje continuo. Los criterios del Premio Baldrige hacen énfasis en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la organización concuerdan. Los criterios de este premio no han sido estáticos, sino que han evolucionado para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a los criterios para el otorgamiento del Premio Baldrige en 1996 se añadió la categoría de “Resultados del negocio”, lo que implica mayor compromiso del sistema, en virtud de mostrar resultados tangibles. Sea como fuere, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige está diseñado para que las organizaciones estadounidenses sean más competitivas en el ámbito global. El rol de los criterios para el negocio que busque el premio Malcolm Baldrige son: Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizacional.

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Facilitar la comunicación y compartir las mejores prácticas de información entre las organizaciones de todo tipo. Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeño de la administración, guía para la planeación y oportunidad en el aprendizaje. Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valores centrales interrelacionados. Éstos se encuentran inmersos en las creencias y el comportamiento establecido en las organizaciones de alto desempeño, y son la clave establecida para integrar los requerimientos de las organizaciones con resultados orientados al trabajo creando bases para la acción y reacción.

Valores Líder con visión. Excelencia en el manejo de clientes. Conocimiento organizacional y del personal Evaluando a empleados y socios. Agilidad. Enfoque en el futuro Administración para la innovación Administración por hechos Responsabilidad pública y ciudadana Enfoque en resultados y valor creado Perspectivas en sistemas

1. Líder con visión Los líderes de la organización deberían establecer una dirección con un enfoque a clientes, valores y altas expectativas. Por su parte, la dirección, valores y expectación deberían balancear las necesidades de sus participantes. Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia, innovación y preparación de conocimientos y habilidades. Los valores y estrategias deberían servir como guía a todas las actividades y decisiones de cada organización. El líder debería inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo, así como animar a todos los empleados a contribuir, a desarrollar y aprender, ser innovadores y 8

creativos. El líder debería servir como modelo a través de su comportamiento ético y su participación personal en planeación, comunicación, entrenamiento, desarrollo de futuros líderes, revisión del desempeño organizacional y reconocimiento del empleado. 2. Excelencia en el manejo de clientes La calidad y el desempeño son valorados por los clientes de la organización. Por tanto, la organización debe tomar en cuenta todo producto, rasgo y característica del servicio y todo tipo de acceso a los clientes, que contribuyan a valorar a sus clientes y en su satisfacción, preferencia, referencia, lealtad y la expansión del negocio. El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factores como la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la relación de la organización con clientes. Por lo anterior, es necesario atender dichos factores con la finalidad de atraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes. Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no sólo a que el producto y características del servicio cumplan con los requerimientos del cliente, sino también a las razones y características que diferencian sus productos y servicios de los que ofrece la competencia. 3. Conocimiento organizacional y del personal Conseguir niveles altos de desempeño del negocio requiere de un acercamiento a una buena ejecución del conocimiento organizacional y del personal. El aprendizaje organizacional incluye el mejoramiento continuo del enfoque existente, la adaptación al cambio, el conocimiento de los nuevos objetivos o enfoques.El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en el transcurso de la operación de la organización. Esto quiere decir que el conocimiento: Es una parte regular del trabajo diario. Es práctica del personal, trabajo en unidad y niveles organizacionales. Está basado en compartir conocimientos a través de su organización. Es manejado por oportunidades, al cambiar efectos significativos y hacerlo mucho mejor. Los métodos que regularmente se utilizan para establecer un conocimiento de necesidades son ideas examinadas, investigación y desarrollo (I&D), inversión de clientes, mejores prácticas de compartir y el benchmarking. El aprendizaje organizacional puede repercutir en:

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Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo y mejorado producto y servicio. Desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas. Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo. Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para toda su organización. Aumento del desempeño de su organización en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas y de servicio, como un buen ciudadano. El éxito de los empleados depende del aumento de las oportunidades obtenidas por el aprendizaje del personal y sus nuevas prácticas de habilidades. Las organizaciones invierten en el aprendizaje personal de los empleados a través de la educación, formación y otras oportunidades para continuar desarrollando o creciendo. Tales oportunidades pueden incluir rotación de trabajo e incremento del pago para demostrar el conocimiento y habilidades. El aprendizaje personal puede resultar en: Más satisfacción y versatilidad de los empleados para lograr su permanencia en la organización. Aprendizaje Organizacional. Mejoramiento ambiental por innovación. 4. Evaluación a empleados y socios El éxito de las organizaciones depende del incremento en el conocimiento, habilidades, creatividad y motivación de sus empleados y socios. El aumento de estos valores contribuye a ser más flexibles, tener un alto desempeño en los trabajos prácticos y, en general, contribuye a satisfacer las necesidades de vida en el hogar de los empleados; es decir, la evaluación de los empleados indica el compromiso para su satisfacción, desarrollo y bienestar. El mayor reto en el área de evaluación de empleados incluye: Demostración de sus compromisos de líder para el éxito de los empleados. Reconocimiento que va más allá de regular el sistema de compensación. Desarrollo y progreso dentro de su organización.

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Compartir los conocimientos de su organización, así sus empleados pueden servir mejor a sus clientes y contribuir para realizar sus objetivos estratégicos. Crear un ambiente que anime a tomar riesgos. Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas y externas para un mejor alcance de las metas en conjunto. La asociación interna pudiera incluir cooperación entre la administración laboral con el sindicato a través de acuerdos, y empujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una nueva organización de trabajo de alto desempeño en equipo. Las asociaciones o colaboradores internos podrían crear relaciones entre su unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad, responsabilidad y compartir el conocimiento. La asociación o colaboración externa podría estar formada con clientes, proveedores u organizaciones de educación. La estrategia de la asociación o de las alianzas internas es importante para que exista un incremento en las asociaciones externas. Tales asociaciones deberían ofrecer oportunidades dentro de los nuevos mercados o una base para ofrecer nuevos productos y servicios. También las asociaciones podrían permitir la protección de las competencias o habilidades de los líderes de su organización con la fuerza complementaria y habilidad de los socios o miembros. 5. Agilidad El éxito en el mercado global competitivo demanda agilidad (capacidad para un cambio rápido y flexible), puesto que todos los aspectos del comercio requieren y exhortan a respuestas más rápidas, flexibles y cumplidas. Las organizaciones requieren de ciclos cada vez más cortos, para introducir el nuevo y mejorado producto o servicio; es decir, desarrollar más rápidas y más flexibles respuestas a los clientes. El mejoramiento continuo está en función del tiempo que toman las operaciones, frecuentemente se requiere simplificar unidades de trabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rápido cambio total de un proceso a otro. En todos los aspectos del desempeño el tiempo es más crítico, el ciclo del tiempo ha llegado a ser clave para medir el proceso. El mejoramiento del tiempo frecuentemente maneja mejorías en la organización, en la calidad, en los costos y en la productividad. 6. Enfoque al futuro La competitividad ambiental en este tiempo, como un enfoque al futuro, requiere entendimiento a corto y largo plazos de factores que afectan su negocio y lugar de venta. La carrera sustentable de crecimiento y dirección de mercado requiere 11

gran orientación del futuro y buena voluntad para hacer compromisos a largo plazo para las partes interesadas: sus clientes, empleados, proveedores y socio, su público y su comunidad. En la planeación de la organización debería anticipar muchos factores, como las expectativas de clientes, nuevos negocios y oportunidades de asociación, el desarrollo de tecnologías y movimientos de estrategias por competidores. Los objetivos estratégicos y la gestión de los recursos son necesarios para complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye una visión que contemple el desarrollo de empleados y proveedores, creando oportunidades y anticipando responsabilidades públicas. 7. Administración para la innovación: Los medios de innovación hacen significativos cambios con el propósito de mejorar los productos, servicios, procesos de una organización y crear un nuevo valor para las partes interesadas de la organización. La innovación debería liderarla organización a nuevas dimensiones de desempeño, puesto que no es estrictamente tecnología que requiera de recursos y de desarrollo de departamentos e instrumentos de alto costo; la innovación es importante para todos los aspectos de su negocio y todos los procesos. Es decir, las organizaciones deberían estar lideradas y administradas para que la innovación llegue a ser parte de la cultura y se le integre dentro del trabajo diario. 8. Administración por hechos La organización depende de la medición y análisis del desempeño. Tales condiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, así como proveer datos críticos e información del proceso clave, rendimiento y resultado. Muchos tipos de datos e información son necesarios para el desempeño de la administración. El desempeño de la administración debería incluir clientes, productos, desempeño del servicio, comparación operacional, mercado y desempeño competitivo de proveedores, empleados, costos y desempeño financiero. Una consideración mayor en el mejoramiento del desempeño y cambio administrativo implica la selección y uso de mediciones e indicadores de desempeño. Las mediciones o indicadores que seleccionan las organizaciones deben mejorar representativamente los factores que encabezan en el mejoramiento del cliente, operación y desempeño financiero. Una amplia serie de mediciones o indicadores vinculan a los clientes y organizaciones en el desempeño de requerimientos que representan una base clara para la alineación de todas las actividades con los objetivos de su organización. A través del análisis de datos de sus procesos importantes, sus mediciones o indicadores podrán ser evaluados y cambiados para mejorar el soporte se sus objetivos. 12

9. Responsabilidad pública y ciudadana Los líderes de una organización acentuarían sus responsabilidades al público y las necesidades para practicar una buena ciudadanía. Estas responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de su organización, relativas a la ética del negocio con la protección de la salud pública, la seguridad y el ambiente. Esto último significa que los ciclos de vida de los productos o servicios deben prever la protección de la salud, seguridad y del ambiente. También las organizaciones deberían enfatizar en la conservación de los recursos y la reducción de desechos, a través de una adecuada planeación que anticipe impactos adversos de la producción, distribución, transportación, uso y disponibilidad de sus productos. La planeación efectiva prevendría problemas y contemplaría una respuesta franca si los problemas ocurren y preparan información disponible y apoyo necesario para mantener la conciencia publica, seguridad y confianza. Para muchas organizaciones, el escenario para diseñar el producto es crítico desde el punto de vista de la responsabilidad pública, dado que las decisiones de diseño impactan sus procesos de producción y repercuten en los factores externos, como la contaminación por desechos industriales. Por lo anterior, las estrategias para un diseño efectivo anticiparían un creciente aprecio al ambiente y una responsabilidad social. Las organizaciones no solo deben reunir todas las leyes local, estatal y federa y requerimientos regulatorios, también deberían tratar estos y los requerimientos relativos como oportunidades para mejorar mas allá de la simple conformidad¨. Lo anterior requiere usar las mediciones apropiadas en la responsabilidad de la administración pública. Practicando una buena ciudadanía, la organización podría desarrollar un liderazgo con importantes propósitos públicos. Tales propósitos podrían incluir mejor desempeño en la educación y cuidados de la salud en su comunidad, mejoramiento de la industria y negocios prácticos. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influencias a otras organizaciones, privadas y públicas, reunidas para otros propósitos. Por ejemplo, su organización podría liderar o participar en esfuerzos parta ayudar a definir las obligaciones de su industria para sus comunidades. 10. Enfoque en resultados y valor creado El desempeño de una organización necesaria medidas para enfocar los resultados clave. Estos últimos deberían ser usados para crear y balancear valores para las partes interesadas-clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios, el público y la comunidad-. Al crear valores para las partes 13

interesadas, las organizaciones preparan la lealtad y contribuyen al crecimiento de la economía. Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a los valores significativos, la estrategia organizacional debería incluir explícitamente los requerimientos de las partes interesadas. Esto último ayudara a asegurar las acciones y planes reunidos de deferentes necesidades de las partes interesadas y evitar impactos adversos. El uso de un balanceado compuesto principal y revestido de mediciones del desempeño, ofrece un efectivo medio para comunicar a corto y largo plazos prioridades, controlar el desempeño actual y proveer bases claras para mejorar resultados. 11. Perspectivas de sistemas Los criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva de sistemas para administrar su organización con el fin de alcanzar la excelencia en el desempeño. Los valores centrales y las siete categorías de dicho Premio forman la construcción de acciones e integración de mecanismos para el sistema. Sin embargo, la administración exitosa en el desempeño global requiere síntesis y alineación en la organización. La síntesis significa mirar a su organización como un ente completo y preparado en los requerimientos de negocios, incluyendo sus objetivos estratégicos y planes de acción. La alineación significa usar los vínculos entre los requerimientos en la categoría del Premio Baldrige, incluyendo las mediciones e indicadores.

Modelo Malcolm Baldrige vs Norma ISO 9001 El modelo Malcom Baldrige proporciona a las Organizaciones un enfoque integrado orientado a todas las operaciones de la Organización y a los resultados de negocio, mientras que la Norma ISO 9001 busca la mejora y la evaluación de conformidad en operaciones, sin orientarse a los resultados finales de la Organización. Se puede decir que la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en base a la Norma ISO 9001 cubre menos del 10% de los criterios establecidos por el modelo Malcom Baldrige. En la siguiente tabla se muestra una comparación del modelo Baldrige frente a la Norma ISO 9001.

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Modelo Baldrige

Norma ISO 9001

Enfoque

Resultados y estrategia de negocio.

Clientes y mejora continua.

Busca

Mejora e innovación de sistemas.

Mejora e innovación de procesos.

Satisfacción del cliente

Es sólo uno de sus criterios.

Es su elemento clave.

Mide el rendimiento de procesos, Seguimiento y Mide el rendimiento del resultados y global de la medición proceso. empresa.

Recursos humanos

Busca gestionar la competencia Busca el desarrollo del y capacidad de los trabajadores liderazgo, formación y cambio fomentando un entorno de alto de cultura. rendimiento.

Gestión de operaciones

Procesos interrelacionados que Procedimientos operativos buscan la satisfacción del cliente donde se establecen y la sostenibilidad futura de la especificaciones. Busca Organización. optimizar los procesos.

Resultados

Aborda todos los resultados: Se centra en el seguimiento productos y procesos, clientes, de resultados funcionales y personal, liderazgo, financieros y operacionales. de mercado.

En resumen, el modelo Malcom Baldrige puede utilizarse como un sistema de excelencia en el desempeño organizacional. La ISO 9001 es una herramienta de mejora que ayudará a mejorar los procesos dentro de la Organización, en busca de dicha excelencia. En la actualidad, la certificación ISO 9001 se ha convertido en una exigencia del mercado, de manera que cada vez más se requiere dicha certificación para hacer negocios. El modelo Malcom Baldrige pretende ir un paso más allá del Sistema de Gestión de Calidad establecido por la Norma ISO 9001 centrándose en la mejora de la eficacia global de la Organización y en la competitividad de la misma.

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Aplicación Del Modelo De Malcom Baldrige En Una Empresa 1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL Historia de AJEPER S.A.: AJEPER, fundada hace 23 años, es una industria multinacional con holding en España y presencia en 20 países. Para hacer frente a todos los mercados, la compañía tiene 22 fábricas, 20.000 colaboradores y 120 centros de distribución propios. Una infraestructura que atiende más de un millón de puntos de venta, y que permiten vender cada año tres mil millones de litros de bebidas, entre cervezas, refrescos, bebidas energéticas, bebidas isotónicas, aguas, jugos y tés. El Grupo se dedica a fabricar y comercializar productos innovadores y de calidad internacional a precios muy competitivos para los consumidores más exigentes. Esta estrategia le permitió una exitosa expansión en los países donde opera actualmente. El plan de la compañía es ampliar su negocio en todo el mundo. El mundo es grande y AJEGROUP no pone límites para imaginar y para seguir creciendo. Pensamos en grande, rompiendo barreras y trabajando duro para lograr nuestro objetivo de estar entre las 20 multinacionales más importantes del mundo en el 2020. 2. Productos que comercializa Bebidas Carbonatadas: Las bebidas carbonatadas son saborizadas, efervescentes (carbonatadas), sin alcohol y muy refrescantes siendo sabor Cola una de los más populares del mundo. Presentación en envases de vidrio y PET; disponible también, además del sabor Cola, en fresa, lima limón, naranja, piña y manzana entre otras. Diversas opciones que nos permiten escoger de qué forma refrescarnos.

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Aguas: El agua es una bebida vital para tu buena salud y desarrollo físico y mental, por ello es importante consumirla diariamente. Es accesible, es natural, es saludable. Tiene el verdadero sabor del agua y le brinda a tu estilo de vida calidad y bienestar. Presentación en envases PET.

Jugos: El jugo es una bebida refrescante y nutritiva con contenido de pulpa de fruta y vitaminas. Presentación en tetra pak y vidrio; en sabores durazno, mango, manzana y frutas surtidas.

Té: Bebida hecha a base de extracto de té verde y limón, no lleva persevantes ni cafeína y contiene teavigo con un gran poder antioxidante. También disponible en versión light sin contenido de azúcar. Bebida saludable e ideal para mantener esa buena figura. Presentación en envases de vidrio, tetrapak y PET.

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Hidratantes: Bebida hidratante que repone sales y minerales luego de un gran esfuerzo físico y mental. Presentación en vidrio, tetra pak y PET; en sabores de frutas tropicales, lima limón, mandarina, maracuyá y uva.

3. Proveedores: La empresa AJEPER cuenta con diferentes proveedores entre los que encontramos, los proveedores de insumos (Tapas, PVC entre otros) también se cuenta con proveedores de Unidades de transporte para la distribución de sus productos a nivel nacional. Proveedores de Insumos Tapas.-Se cuentan con diferentes instructivos para la evaluación de los proveedores de tapas en los que encontramos: Inspección visual de tapas moldeadas Determinación del espesor de fondo Control de Tonalidad Funcionalidad de la banda de seguridad Se presenta una tabla con algunos proveedores de insumos Insumo

Proveedor

BEBIDA RTE-24122

MONTANA

BEBIDA RTE-24122

MONTANA

BEBIDA NÉCTAR MANGO / 2U 27125

MONTANA

PIÑA ASAMBLEA / 7U 26549

MONTANA

GUARANA 30852

MONTANA 18

PERA 30865

MONTANA

BASE DE BEBIDA UVA

AJEPER

FRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 / AJEPER 1U FRACCIÓN “ C “ BIG COLA BG-PE-80059 / AJEPER 1U EMULSION ENTURBIANTE 6266-38

GIVAUDAN

EMULSION FRUIT PUNCH VQ-760-659-7

GIVAUDAN

EMULSION HAWAI ZL-979-915-3

GIVAUDAN

EMULSION HAWAI ZL-979-915-3

GIVAUDAN

TE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2

GIVAUDAN

TE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2

GIVAUDAN

TE VERDE LIMÓN ZU-280-513-2

GIVAUDAN

DURAZNO NARANJA MANGO

GIVAUDAN

MARACUYA NARANJA EL-820-934-9

GIVAUDAN

MARACUYA NARANJA EL-820-934-9

GIVAUDAN

UVA 562947 SE

FIRMENICH

COCOA GENERESSENCE SN 676014

IFF

COCOA GENERESSENCE SN 676014

IFF

TROPICAL FRUIT SN 474156

IFF

TROPICAL FRUIT SN 474156

IFF

CITRUS PUNCH UV PROTECT

IFF

REHIDRATANTE MANDARINA LIGHT BRAJEPER PE-100139 / 1U BEBIDA FRUIT PUNCH BF-PE-70022 / 7U

AJEPER

Fuente: Área de Compras AJEPER S.A.

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Proveedores de camiones para la distribución La empresa AJEPER contrata camiones de 10,30 y 32 Toneladas para que realicen la distribución de sus productos a todas las Cedis del Perú entre las que encontramos Arequipa, Ayacucho, Huaraz, San Ramón, Ica, Huancayo, Cajamarca, Iquitos, Tarapoto. Yurimaguas, Huacho. Los camiones son contactados por el personal de Unidades de transporte de la empresa debido a esto no se cuenta con proveedores fijos en la empresa los proveedores de Unidades de distribución se programan durante la semana. 4. Procesos de la Empresa Mapa de Procesos de la AJEPERU S.A.

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5. Organigrama de PRODUCTOS VANSS: Organigrama de AJEPER S.A.

Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER S.A. 6. Términos de Aseguramiento Para definir los términos de aseguramiento de la empresa, nos basaremos en una auditoría realizada por la empresa SGS, en la cual podremos ver los diferentes aspectos en los cuales la empresa no se encuentra de acuerdo con las normas establecidas. Sistema de Calidad El sistema HACCP se encuentra en proceso de revisión y actualización debido a los nuevos cambios estructurales del edificio del establecimiento y de la implementación de nuevos equipos.

Se presentó algunos documentos relacionados a sistemas de gestión (BPMG), los cuales presentan lineamientos de este sistema y de acuerdo a declaración se encuentra en proceso de implementación. Control de no conformidades Procedimiento no define en forma clara las actividades de segregación de los productos calificados como NC. Debe indicarse que procedimiento no considera a los productos de devolución como productos NC.

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Documentación Se cuenta con lista maestra de los documentos en donde algunos documentos se encuentran en proceso de actualización Se cuenta con lista de maestra de registros el cual presenta algunos nombres de registros que no concuerdan a lo indicado en el formato. No se dispone de actividades de control de los documentos de referencia (normas, leyes, otros) Identificación y trazabilidad del producto Se ha establecido un plan estratégico para realizar la trazabilidad de los productos y aplicar el retiro de productos (identificación y disposición de registros a lo largo de toda la cadena productiva). Para el caso de los envases se dispone de elementos que ayudan a realizar la trazabilidad. Los documentos de despacho (guías y facturas) los cuales son utilizados para llevar la trazabilidad de los lotes despacho, presentan datos que concuerdan con la identificación de los productos terminados. Personal Se cuenta con uniforme exclusivo para las tareas de producción. Durante las actividades de producción se observó buenos hábitos de higiene del personal. El personal transita por áreas externas de la nave de proceso exponiendo el uniforme al ambiente (debe considerar el riesgo ambiental que presenta la zona). Control de Contaminación Procedimiento no describe actividades de limpieza de los ganchos utilizados para el colgado de los panteones. Solo se indica actividad al inicio de campaña. Se dispone de evidencia documentada de las actividades de limpieza de techos. Procedimiento indica que se realiza anual, y se disponen de registros de su aplicación. Se mostró documentación que acredita la capacitación en BPM y principios básicos de HACCP de los responsables técnicos (Jefe de aseguramiento de la calidad). Control de calidad Se cuenta con un plan de control de calidad para los productos en proceso y productos acabados Los registros de control de calidad presentados y revisados indican el cumplimiento de las especificaciones establecidas por tipo de producto.

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Misión: Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad. Visión: Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.

VALORES: 1. Pasión: Es una actitud, un sentimiento necesario, es la intensidad con que asumimos nuestras responsabilidades y la energía interna que nos mueve. Somos una empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de sus colaboradores para enfrentar los retos y superarlos. "El mayor reto de nuestra empresa, es el próximo reto". 2. Unidad: Somos un equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupo es la suma del esfuerzo individual, cualquiera sea la responsabilidad es igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa. "El trabajo en equipo es nuestra mejor herramienta para lograr nuestra solidez interna". 3. Humildad: Nos esforzamos al máximo, sin buscar reconocimiento, porque creemos firmemente que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo que hemos logrado. Somos buscadores incansables de retos, tenemos visión, buscamos ser líderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio de la sociedad. 4. Respeto: Diálogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entre quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por la que el respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos, somos responsables de generar el ambiente en donde nuestro potencial humano y capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la cual exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores, consumidores y clientes; sin ellos, nada de lo que hacemos tendría sentido.

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5. Congruencia: Debe haber una sola línea entre lo que pensamos, decimos y hacemos. El líder predica con el ejemplo. Somos los primeros en servicio, en interés de nuestros clientes, con calidad y compromiso. En nuestra organización se privilegia la apertura y la disposición, la actitud positiva, la propuesta y la iniciativa. La confianza de nuestros clientes se basa en la coherencia y coordinación entre nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados. Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores, trabajando por el bienestar de nuestros consumidores. 6. Honradez: Somos un equipo de personas que actúa con respeto por sí mismos y conforme a las normas sociales y morales. Actuamos con justicia, rectitud y de acuerdo con la verdad. Generamos actitudes leales hacia nosotros mismos, hacia nuestros compañeros y empresa, lo que contribuye al logro de los objetivos Análisis del Interno 1 Análisis FODA El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas 2. Matriz FODA ANALISIS FODA FORTALEZAS

DEBILIDADES

Elaboran productos que cumplen con estándares de calidad. Presentan gran variedad de productos en todas sus líneas productivas. Posee una marca ya posicionada en el mercado. Posee formulas secretas que le otorgan una ventaja competitiva en el mercado.

No cuenta con proveedores de unidades de transporte propias. No se reconoce la importancia del recurso humano en la organización.

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OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Los productos elaborados tienen son de carácter afectivo y están en la mente del consumidos como un producto de primera necesidad en ciertas épocas del año. Existe un mercado que se encuentra en crecimiento. .

Alta competencia por parte de los competidores (Coca Cola). Existencia de proveedores que no cumplen con su lead time. La empresa pertenece a un rubro de carácter estacionario en algunos productos, donde las demandas son por estaciones.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN APLICACIÓN DEL MODELO MALCOM BALDRIGE Elaboración de la estructura de los valores 1. Líder con visión El grupo AJE fundada en sus inicios por los esposos Eduardo Añaños y Mirtha Jeri y sus hijos Jorge, Ángel, Álvaro, Vicky, Arturo y Carlos que decidieron reunir sus ahorros para lograr un crédito de 30 000 dólares. Dinero que sirvió para comprar maquinaria e insumos con lo cual fabricarían su producto emblemático Kola Real que actualmente se venden en más de 11 países. Los líderes del Grupo AJE tienen un enfoque hacia los clientes y lo muestran claramente en la misión de la empresa “Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad” Los líderes fomentan los valores de la empresa como la pasión, la unidad, la humildad, el respeto, la congruencia y la honradez. Y tienen altas expectativas de crecimiento como lo muestra la visión” Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020”. El grupo AJE toma en cuenta que los productos que brindan sean los mas adecuado y satisfagan la necesidad de sus clientes para lograr este objetivo la empresa tiene certificados de Calidad que están basados para la satisfacción de los clientes. Por esta razón se capacitan a las diferentes áreas para que tengan una visión más amplia de su trabajo y puedan alcanzar sus objetivos de una manera más sencilla teniendo claro el objetivo y los pasos a seguir.

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La historia de Eduardo y Mirtha inspira y motiva a sus trabajadores debido a que la empresa se creó en medio de una crisis en el Perú y encontraron en Ayacucho una alternativa de solución para la satisfacción de sus clientes. Siempre cuidado la ética la revisión del desempeño organizacional y reconocimiento del empleados. 2. Excelencia en el manejo de clientes UTILIZACION DE NORMAS PARA LA SATISFACCION. DIFERENCIACION POR LAS PRESENTACIONES Y POR LA VARIEDAD DE SUS PRODUCTOS La calidad y el desempeño son valorados por los clientes de la organización. Debido a este motivo y a la exportación de productos a diferentes países el Grupo AJE (Añaños Jeri) cuenta con certificaciones de calidad que respaldan su gestión de elaboración de productos. En la empresa se cuenta con certificación de la serie ISO 9000:2008 y también con las normas HACCP que garantizan que los productos se encuentran en nivel de competencia mundial.

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Las normas de la serie ISO 9000- Sistemas de Gestión de la Calidad tienen como uno de sus objetivos primordiales lograr la satisfacción de sus clientes. El cual tiene un alcance que abarca todas las etapas de la cadena de valor desde la fabricación, comercialización y entrega de bebidas jarabeadas gasificadas, agua de mesa, bebidas rehidratantes, néctares y bebidas de fruta y cerveza. También la empresa tiene una gran ventaja por la variedad de sus productos y en la presentación. Se tiene el área de microbiología la que se encarga de hacer el estudio correspondiente a los componentes que tienen los insumos que ingresan al proceso de manufactura. Debido a que se comercializan productos bebibles se tienen las normas HACCP para garantizar que dichos productos sean los adecuados para ser ingeridos sin causar daño a sus clientes. La presencia de estas normas que tiene la empresa contribuye de una manera muy considerable para el valor que otorgan los clientes en lo que se refiere a satisfacción, preferencia, lealtad y la expansión del negocio. El valor y la satisfacción podrían ser influidos por muchos factores como la atención y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la relación de la organización con clientes. Por lo anterior, es necesario atender dichos factores con la finalidad de atraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes y características que diferencian sus productos y servicios de los que ofrece la competencia. 3. Conocimiento organizacional y del personal Se define el aprendizaje como un proceso en el cual ciertas especies de organismos vivientes son capaces de internalizar nuevas prácticas y transponer dicho ejercicio hacia otros escenarios. Es un proceso que capacita mediante programas de capacitaciones, a estos organismos para modificar su conducta con una cierta rapidez y en una forma más o menos permanente, de modo que la misma modificación no tiene que ocurrir una y otra vez en cada situación nueva. El proceso es reconocido por “un observador “cuando, puede reconocer que ha ocurrido. El aprendizaje en el grupo AJE ayuda a mejorar los siguientes puntos: Aumento de los valores para el cliente a través de un nuevo y mejorado producto y servicio. Reducir errores, defectos, costos relativos y pérdidas.

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Mejoramiento sensible y desempeño del ciclo de tiempo. Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para toda su organización. Aumento del desempeño de su organización en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas y de servicio, como un buen ciudadano. El aprendizaje también se da por medio de las capacitaciones del personal, en esta empresa le dan mucha importancia a este factor, a continuación mostremos una programación de capacitación que se establecieron por el área de Seguridad Industrial y Ecología.

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Programa de Capacitación Hora

Lunes 29.11.10

9:00 - 10:00

Reunión Inducción

10:00 - 11:00

Taller de Trabajo RR.HH. AJEPER S.A.

11:00 - 11:10

Break

11:10 - 12:00

Sistema de Gestión AJEPER S.A.

12:00 - 13:00

Sistema de Gestión de Seguridad Protección de AJEPER S.A. M&M TRADING S.R.L. - 3M

14:35 - 15:35

Protección O&H SAFETY SA

15:40 - 16:40

Visita a Planta / Inspección Emergencias y RR.HH. – MANUFACTURA AJEPER S.A.

de

Martes 30.11.10

Apertura

en

Miercoles 01.12.10

Exposición de los gestionadores de Sistema de Gestión de (15min) Tópico y Seguridad Industrial - AJE / (Analisis de Causas AJO PLANTAS A NIVEL AJEPER S.A. - SGC NACIONAL Equipo Protección de M&M TRADING S.R.L. - 3M

Break

Calidad Protección de M&M TRADING S.R.L. - 3M

Calidad Mapeo de Riesgos - Planta Raiz) AJEPER S.A.

Manos Ley General de Residuos Sólidos Mapeo de Riesgos - Planta PERU AMBIENTAL S.A. AJEPER S.A.

Break de

Jueves 02.12.10

Ojos

Break

Los Residuos generados en Planta y Práctica de la Matriz de su Disposición Final Riesgos AJEPER S.A.

Cabeza 5S's, BPM, Ecología y Seguridad Manejo de AJEPER S.A. - SGC BOMBEROS

Monitoreos de agentes, en el puesto Recorrido en Planta en la aplicación de Respiratoria de trabajo, de acuerdo al D.S. 009Monitoreos las 5S's, BPM, Ecología y Seguridad 2005-TR RUIZ & ORTIZ AJEPER S.A. AJEPER S.A. - SGC INGENIEROS

Primeros

Extintores

Ambientales

Definición del Programa de Auxilios Normativas Legales de Calzado Seguridad y Sistema de INDUSTRIAS MANRIQUE S.A. Gestión a Implementarse AJE y AJO S.A.

Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012

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4. Evaluación a empleados y socios En el grupo AJE, se realiza cada mes una evaluación al desempeño de las diversas áreas de la empresa. Este estudio se basa factores de calificación, los cuales son seleccionados de acuerdo al tipo de trabajo que se está evaluando. Por ejemplo tenemos la reciente evaluación al grupo ocupacional de administrativos de la empresa: Factores: Conocimientos Experiencia Atención Complejidad del trabajo Responsabilidad

Cuadro de Evaluación de desempeño AJEGROUP.

Fuente: Área de Recursos Humanos AJEPER. Setiembre 2012 30

Luego de la evaluación del desempeño se procede con el respectivo reconocimiento que va más allá de regular el sistema de compensación. Por ejemplo se realiza la elección del empleado del mes y de beneficios que pueden ser descuentos en los productos de la empresa. 5. Agilidad AJEPER cuenta con moderno equipamiento para agilizar sus procesos de producción además trabajan con equipos automatizados como la Embaladora automática de botellas. Este sistema para cumplir su correcto funcionamiento posee un conjunto de elementos nombrados a continuación: agrupadora, Empujador, Sujetador, Cortadora.Cada uno de estos elementos actúa en forma sincronizada mediante la aplicación de la neumática, propiamente dicha como un sistema automatizado; lo cual permite una mejor operatividad en el proceso. Esta embaladora funciona en un sistema conjunto de accionamiento, que permite agrupar un determinado número de botellas, envolverlas en plástico y prepararlas para su siguiente fase (la cámara de vapor), todo esto de forma automática. El proceso inicia cuando mediante fajas las botellas son trasladadas a la mesa de trabajo donde la agrupadora sincronizada con el movimiento de las fajas, baja, y sirve de tope para agrupar un determinado número de botellas. Una vez realizada su función, la agrupadora sube regresando a su posición inicial (la faja trasportadora se ha detenido y el conjunto de botellas ya está establecido); luego el empujador desplaza el grupo de botellas hacia adelante envolviéndolo con un plástico, hasta una distancia determinada por el brazo del empujador. Al posicionar el grupo de botellas, el sujetador baja para fijar y mantener la posición de las mismas. El empujador regresa a su sitio, las botellas se mantienen fijas por el sujetador, y la cortadora (de movimiento vertical) se activa (baja, presiona y regresa) y corta el plástico, dejando las botellas envueltas en él. El corte es inmediato, y después de este, el paquete de botellas sea trasladada a una cámara de vapor para moldear el plástico al grupo de botellas. Proceso de embalado en la planta AJE PER

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Cortador Sujetado

Agrupador

Empujador Envoltura

6. Enfoque al futuro El grupo AJE tiene un visión “Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020” para lo cual están realizando las actividades necesarias como las certificaciones en los sistemas de gestión de calidad también con la diversificación de sus productos y agrandando sus mercados en países como Ecuador, Colombia, Brasil, Venezuela, México, Tailandia, Vietnam, India e Indonesia. También tienen como proyecto la implementación de un ERP (Enterprise Resource Planning) como es el SAP, pero debido a la magnitud de la empresa aún se tiene como proyecto. De acuerdo a su visión la empresa piensa abrir negocios en otros países para lo cual capacita a sus colaboradores de las diferentes áreas de trabajo y difunde los valores de la empresa. También el grupo AJE tiene cuidado con las área de Seguridad ocupacional y ecología para mantener un desarrollo sostenible. Debido a esto cuenta con las diferentes hojas de seguridad (Relacionada a cada insumo que necesita para la producción). 32

La empresa tiene política integrada de Gestión.

7. Administración para la innovación: La innovación en los negocios se consigue de diferentes manera puede ser por intercambios y combinación de experiencia profesional, la innovación no necesita ser tecnológica por ejemplo cuando McDonald’s aplicó el concepto de línea de producción para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estándar. La innovación es una necesidad de toda organización moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva. En esta empresa podemos observar cómo han innovado en conceptos y criterios de cómo trabajar, ellos aparte de implementar las 5 s también innovaron en las denominadas 5BES que presentaremos a continuación:

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8. Administración por hechos La organización depende de la medición y análisis del desempeño. Tales condiciones deberían derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, así como proveer datos críticos e información del proceso clave, rendimiento y resultado. En AJEGROUP, se usan variados indicadores, por ejemplo en el proceso de logística, se utilizan: Cuadro de Indicadores de Gestión Logística INDICADORES COMPRA Y ABASTECIMIENTO Certificación de proveedores Calidad de pedidos generados Entregas perfectamente recibidas PRODUCCION E INVENTARIOS Capacidad de producción utilizada Rendimiento de maquina Duración de inventario ALMACENAMIENTO Costo de unidad almacenada

CÁLCULO Proveed. Certificados/ Total proveed. Pedidos sin problemas/ Total pedidos Pedidos rechazados/ Total O/C Capacidad utilizada/ Cap. Máxima Núm. unid producidas/ cap. máxima (Inventario Final/ Ventas promedio)x30 Costo de almacenamiento/ # unid almac. 34

Nivel de cumplimiento de despachos

#despachos cumplidos/ Total despachos Entregas a tiempo Pedidos entregados a tiempo/ Total ped. Fuente: Área de Logística AJEPER. Setiembre 2012 Cuadro de días de inventario de Gaseosa “Oro”

Fuente: Área de Logística AJEPER. Octubre 2012 9. Responsabilidad pública y ciudadana El grupo AJE tiene en claro que el desarrollo de la empresa no es solamente por el lado financiero sino que se tiene que contener algunos principios para poder desarrollar la comunidad en donde se encuentra la empresa. Debido a esto la empresa tiene los Principios de Seguridad, Salud y Medio ambiente.

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La cual sirve como base para la realización de las actividades de la empresa en la parte de la ciudad ciudadana y la de sus colaboradores la empresa cuenta con cursos de primeros auxilios en los cuales se consideran los siguientes temas:       

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo Normativas Legales Principios Conceptos Básicos Pautas para Implementar el SGSST Beneficios Principios comunes de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad

Con el objetivo de:Difundir al personal de AJE y AJO la información necesaria sobre primeros auxilios, para que sepan la manera correcta de cómo proceder ante una situación de emergencia en su área de trabajo. 10. Enfoque en resultados y valor creado El desempeño del grupo AJE necesita medidas para enfocar los resultados clave, los cuales son usados para crear valores para las partes interesadas-clientes, empleados, accionistas, proveedores y socios, el público y la comunidad. Debido a estas características el Grupo AJE cuenta con indicadores que ayudan a controlar los diferentes productos que elabora la empresa. Cuentan con los controles de PNC (Productos No conformes) que se calculan y comparan después de las auditorías a la empresa.También siguen la metodología PHVA para realizar mejoras en el valor del producto

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11. Perspectivas de sistemas A). La organizacion como un sistema Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). POLÍTICAS DE LA EMPRESA ▪ Hacer propuestas de promociones de ventas para las aguas embotelladas por el área respectiva y analizarlas. ▪ Realizar capacitaciones trimensuales a las promotoras de ventas y anfitrionas para un mejor conocimiento de producto. ▪ Proponer nuevos medios para la comunicación de información relevante de la compañía y sus productos a los clientes y/o consumidores. ▪ Proponer ideas innovadoras sobre nuevos productos y procesos. ▪ Proponer ideas sobre nuevas formas de ahorrar y bajar costos en la compañía. ▪ Alinear todas las actividades de la compañía, tanto actividades generales como actividades funcionales, a los objetivos de largo plazo planteados. ▪ Colaborar con el cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo de la compañía. ▪ Seguir la visión y misión de la compañía. ▪ Crear armonía en el ambiente laboral de la compañía. ▪ Realizar reuniones mensuales con el personal de distribución de la compañía para el feedback respectivo. ▪ Enfocarse en la satisfacción del cliente. ▪ Vincular el desempeño y la remuneración del personal con las estrategias implantadas en la compañía. ▪ Proponer y fomentar cambios necesarios en la compañía. 37

CARACTERISTICAS Teleología: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Ejm: En AJEGROUP, su sistema del área de costos tiene como objetivo y política la disminución de los costos en la empresa y todas las áreas se interrelacionan para alinear sus metas con las de la organización. Sinergia: suma de sus partes es diferente del todo. Toda acción que produzca un cambio en una parte del sistema probablemente producirá cambios en las demás partes del mismo. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Ejm: en AJEGROUP si no existe una coordinación y un trabajo en equipo de todas las áreas que la conforman, no alcanzaran sus metas organizacionales. Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema. Ejm: En una organización mientras mayor sea el flujo de información entre las personas que toman las decisiones mejor serán los resultados. Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno. Ejm: en AJEGROUP cuando existe una caída de ventas entonces la gerencia establece políticas para corregir e incrementar sus ventas.

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EVALUACIÓN DE LA TABLA DE LOS CRITERIOS Criterios del Modelo Malcolm Baldrige LIDERAZGO ¿Los líderes de la organización prestan atención a la voz del cliente y determinan a partir de ella las necesidades en que se enfocara? ¿Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones? ¿Han convertido las políticas en acciones? PLANIFICACION ESTRATEGICA ¿La organización ha creado e implementado un plan que respalde el enfoque de la compañía? ENFOQUE EN EL CLIENTE Y EN EL MERCADO ¿La organización sabe cuál es la percepción de valor de sus clientes? ¿La información se ha divulgado a través de toda la organización? ¿Cómo se está utilizando dicha información? MEDICION ANALISIS Y ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO? ¿La organización recopila, analiza, difunde e impulsa el uso de información relacionada con el cliente? ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS? ¿El sistema de retribución de la organización refuerza el comportamiento enfocado en el cliente? ADMINISTRACION POR PROCESOS ¿Se han identificado y mejorado los procesos clave que respaldan el enfoque al cliente? ¿Los esfuerzos se han centrado en averiguar por qué la situación podría ser indeseable desde el punto de vista del cliente? RESULTADOS DEL NEGOCIO ¿La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar la brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se está haciendo?

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Conclusiones Y Recomendaciones CONCLUSIONES: En la empresa AJEPER, los líderes de la organización, prestaron atención a la voz del cliente, el cual solicitaba las bebidas gaseosas o energizantes a un precio menor. Los líderes respaldan lo anterior mediante sus acciones, es por este motivo que AJEPER se posiciona en el mercado con productos de precios asequibles al consumidor. La empresa AJEPER ha creado e implementado un plan estratégico que respalda el enfoque de calidad de la compañía. AJEPER ha identificado y mejorado los procesos clave como son la producción, distribución y comercialización de sus bebidas para poder respaldar el enfoque al cliente. La organización está utilizando los resultados del negocio para dimensionar la brecha entre lo que se dice que se va a hacer y lo que realmente se está haciendo Contar con un líder con visión permite a AJEPER poder conseguir resultados como el crecimiento a nivel mundial sostenido por sus colaboradores. Tener excelencia en el manejo de los clientes por medio de normas o reglamentos de la empresa permite intentar la satisfacción de los clientes. Tener una visión de futuro permite generar estrategias para poder conseguir los objetivos que se trazan en la empresa. La responsabilidad pública y ciudadana actualmente muy difundida permite un desarrollo sostenible en el tiempo de la empresa Se concluye que el modelo de Malcolm Baldrige está basado en conceptos característicos de calidad total por eso cada organización tiene presente lo siguiente: Satisfacer al cliente es esencial para mantener una posición competitiva y exponer conceptos de calidad claramente a los integrantes de la compañía. AJEPER ha implementado a lo largo de los años una serie de mejoras, tanto en el área operativa de producción como la administrativa, la automatización ha sido una de éstas mejoras en el área de embotellamiento ha conseguido no sólo agilizar el proceso sino además optimizar los recursos como materiales y tiempo. 40

AJEPER cuenta con un sistema de gestión de Seguridad y Salud en el trabajo que le permite alinearse con la visión de la empresa, demostrando su influencia en la organización. Gracias a la aplicación del modelo Malcolm Baldrige, esta organización pudo ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados, facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo. El modelo Malcolm Baldrige nos brinda un diagnóstico de la empresa en aspecto de calidad por lo que se pudo concluir que puntos débiles posee esta organización y poder tomar medidas de acciones para poder mejorarlas y controlarlas. Finalmente concluimos que cada valor del Modelo es aplicable en toda la empresa cada una en cierta medida obteniendo frutos de ello, como su crecimiento o expansión a mediano plazo, claro está que en ciertas áreas se necesita un desarrollo más profundo de ellas. RECOMENDACIONES En el presente trabajo se observa una deficiencia en algunos valores como el conocimiento organizacional y del personal en donde no hay un adecuado programa de capacitación, debido a que no son frecuentes las capacitaciones, por lo tanto se deben implementar estrategias para poder mejorar, con programas de acción y políticas de capacitaciones. En el valor de responsabilidad social si bien existe preocupación por la sociedad, esta se encuentra principalmente en la capital por lo que se debe tomar conciencia y establecer parámetros o estrategias para poder descentralizar este valor. Se recomienda a AJEPER realizar la implementación de un ERP, para que de esta manera el flujo de información y la toma de decisiones dentro de la empresa se realice de una manera más fluida. Se sugiere implementar actividades de integración entre los trabajadores de la empresa, para que exista un mejor clima laboral entre ellos y exista mayor conciencia del trabajo realizado. Se recomienda para el punto de perspectiva de sistema, se intensifique la comunicación entre todas las áreas para avanzar verdaderamente de manera conjunta y no sólo meramente en trabajos de área, para así ser partícipe de la toma de decisiones.

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Bibliografía https://prezi.com/pn0m1lcckhy0/el-modelo-malcolm-baldrige/ http://www.monografias.com/trabajos99/modelos-de-excelencia/modelos-deexcelencia.shtml https://es.slideshare.net/poblete.rodrigo/modelos-de-gestin-de-calidad-4335922 http://evaluacionbibliotecologia.blogspot.pe/2009/06/resumen-exposicion-malcolmbaldrige.html http://aulacidta3.usal.es/Calidad/modulos/documentos/bloque1/3Modelo%20Malcolm%20 Baldrige.pdf http://www.unir.net/ciencias-sociales/revista/noticias/modelo-malcolm-baldrige-vs-normaiso-9001/549201454042/ https://es.slideshare.net/andrebe1612/modelo-malcolm-baldrige-15387488 https://cursospaises.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/47212/mod_resource/content/0/Mo dulo_V/Comparacion_entre_modelos_de_gestion_de_calidad_total.pdf

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