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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENERÍA DE PRODUCCIÓN

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES EN BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

Por: Karim Ahmed Djabi Porras

INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Julio de 2006

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENERÍA DE PRODUCCIÓN

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES EN BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

Informe de Pasantía realizado en: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

Autor: Karim A Djabi P Carnet 00-32741 TUTOR ACADÉMICO: Prof. Joaquín Santos TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Carlos Araujo

Sartenejas, Julio de 2006

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DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES EN BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA Realizado por: Karim A Djabi P RESUMEN El sistema de manejo de materiales se desarrolló en el Departamento de Inspección Final de la empresa Bridgestone Firestone Venezolana CA.; ubicada en la zona industrial de Valencia, estado Carabobo, la cual se dedica a la manufactura de cauchos. El manejo de materiales dentro del Departamento de Inspección Final tiene el índice de productividad más bajo de la empresa y tiempos no operativos de un 18% por falta de material. El empaletamiento de los cauchos por segregación se realiza de manera manual, lo que trae errores de clasificación y problemas de envío a las ensambladoras y distribuidoras. El objetivo de este trabajo es proponer un sistema de manejo de materiales que, aplicando la metodología del System Handling Analysis permita aumentar la productividad del departamento. Primero se analizó el sistema actual de manejo, se clasificaron los materiales y se analizaron los movimientos dentro del departamento; con el uso de diagramas de procesos, de flujos, de rutas y diagramas de orígenes y destinos entre otros. Se propuso el sistema de manejo usando los principios de distancia y cantidad. La propuesta viene acompañada de la implementación del código de barra, herramienta que permite tener un mayor control sobre los materiales manipulados. Como resultado se tiene un sistema de manejo que brinda un flujo constante entre las áreas del departamento, reduce los tiempos no operativos por falta de material y elimina la segregación manual de los cauchos. El costo de la inversión fue de Bs. 3.065.826.250 los beneficios por la implementación del sistema fueron de Bs. 1.861.321.800 lo que proporciona un retorno de la inversión de 1,64 años. En otro análisis financiero se tiene un Valor Presente Neto (VPN) de Bs. 1.189.933.416 para un estudio de cinco años y una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 41%, mayor a la tasa de riesgo asumido que fue de 25%. Lo que significa que el proyecto es factible. Con el proyecto se recomienda incorporar a los trabajadores asociados al proceso de cambio a través de jornadas informativas, encuestas, recepción de ideas, además de que la empresa debe proporcionar el entrenamiento adecuado para el buen desempeño del sistema de manejo. Palabras claves: Segregación, Diseño, Manejo de Materiales, Flujos, Código de Barra, Productividad.

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DEDICATORIA A Dios por todo. A mis padres por la vida, su amor ante todo y gracias por siempre pensar en la mejor educación para nosotros. Gracias por todos sus sacrificios para brindarnos una mejor vida. A mi familia por sus consejos, palabras de apoyo y estar siempre pendiente de mí. Gracias Abuelo, Abuelas, Tías y Tíos. A mi familia de Argelia que a pesar de la distancia y la barrera del idioma nos queremos como si estuviésemos juntos todos los días, especialmente a mi prima Zhora y a la abuela que no pasa un segundo sin pensar en su hijo y en nosotros. Gracias a todos los Kd por ser mi segunda familia, son los mejores amigos que uno puede tener. Gracias a María José porque me has acompañado en esta última etapa de mi vida universitaria y me has brindado todo tu apoyo para que el trabajo se diera. Gracias a todos por todo. Especialmente a Samir por ser parte de mí y a Omar.

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AGRADECIMIENTOS A la empresa por abrirme las puertas y brindarme la posibilidad de emplear los conocimientos adquiridos. A los compañeros de trabajo, a los ingenieros y a los pasantes. A Joaquín Santos por ser mi tutor y guiarme por esta experiencia que fue la pasantía, siempre dando consejos para enseñarnos la vida real. A Carlos Araujo por ser mi tutor en la empresa y más que eso un amigo incondicional que me brindó todo su apoyo para la realización del proyecto. A mis compañeros en la universidad especialmente a Víctor Sánchez por aguantarme por tantos años y siempre estar dispuesto a la hora de realizar los trabajos. A todo el personal de la planta y de la Universidad por su apoyo y ayuda.

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ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1 LA EMPRESA......................................................................................................... 4 1.1 Bridgestone Firestone Venezolana C.A........................................................................... 4 1.2 Organigrama de la Empresa ............................................................................................ 5 1.3 Proceso Productivo .......................................................................................................... 7 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 17 2.1 Ingeniería de métodos.................................................................................................... 17 2.2 Manejo de Materials ...................................................................................................... 18 2.3 Puntos a Considerar para Reducir el Tiempo y la Energía Empleada en el Manejo de Materiales ...................................................................................................................... 19 2.4 El Método SLP (Systematic Layout Planning) ............................................................. 21 2.5 Systematic Handling Analysis (SHA) ........................................................................... 22 2.5.1 Procedimiento del SHA ......................................................................................... 23 2.6 Las Fases del Diseño de Manejo de Materiales............................................................. 25 CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA.................................................................................................. 26 3.1 Descripción de la Metodología...................................................................................... 26 3.2 Identificación Situación Actual ..................................................................................... 28 3.3 Creación de Alternativas de Manejos............................................................................ 28 3.4 Cálculos de los Requerimientos y Factibilidad del Proyecto ........................................ 29 CAPÍTULO 4 RESULTADOS ..................................................................................................... 30 4.1 Determinar Productos, Cantidades, Rutas, Servicios y Tiempo.................................... 30 4.2 Propuesta y Requerimientos del Sistema de Manejo para Cauchos Radiales y Convencionales.............................................................................................................. 35 4.2.1 Cabina de Rasurado ............................................................................................... 35 4.2.2 Inspección Prioritaria............................................................................................. 38 4.2.3 Cabina de Inspección............................................................................................. 39 4.2.4 Pulido de Defectos Menores, Jaula de Scrap y Retrabajo ..................................... 40 4.2.5 Máquina de Rayos X ............................................................................................. 41 4.2.6 Máquinas de Uniformidad TUO............................................................................ 42 4.2.7 Máquina Balanceadora YAMATO........................................................................ 44 4.2.8 Reinspección.......................................................................................................... 45 4.2.9 Almacén de Productos Terminados....................................................................... 46 4.3 Propuesta y Requerimientos del Sistema de Manejo para Cauchos Camión ................ 47 4.4 Requerimientos para el Sistema de Código de Barra .................................................... 47 4.5 Comparación de Alternativas para el Empaletado de los Cauchos en Almacén ........... 50 4.6 Selección de la Alternativa de Empaletamiento de los Cauchos en el Almacén........... 52 4.7 Análisis Financiero ........................................................................................................ 55 CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES ................................................................................................ 60 CAPÍTULO 6 RECOMENDACIONES........................................................................................ 62 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 64 ANEXOS ....................................................................................................................................... 65 ANEXO A ..................................................................................................................................... 66 ANEXO B ..................................................................................................................................... 67 ANEXO C ..................................................................................................................................... 68

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ANEXO D ..................................................................................................................................... 69 ANEXO E...................................................................................................................................... 70 ANEXO F ...................................................................................................................................... 71 ANEXO G ..................................................................................................................................... 76 ANEXO H ..................................................................................................................................... 84

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla B1 Tabla C1 Tabla D1 Table E1

Resumen de Movimientos en el Departamento de Inspección Final ........................... 34 Flujos en los transportadores de Vulcanizado .............................................................. 36 Distribución planteadas con nuevo transportador ........................................................ 36 Requerimientos de Equipo para Código de Barra ........................................................ 50 Costos por Zona............................................................................................................ 57 Costos del Sistema de Código de Barra ....................................................................... 57 Clasificación de los Materiales ..................................................................................... 67 Resumen del Sistema, Equipo y Unidad de Transporte................................................ 68 Redistribución de Personal .......................................................................................... 69 Estudio Financiero ........................................................................................................ 70

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Organigrama General de BFVZ ........................................................................................ 6 Figura 2 Organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial.................................................. 6 Figura 3 Proceso de Elaboración de Caucho ................................................................................... 8 Figura 4 Operador de Banbury en la Fabricación de Gomas ........................................................ 10 Figura 5 Entubadora 10x10 ........................................................................................................... 11 Figura 6 Operador de la Banner .................................................................................................... 11 Figura 7 Percha de talones............................................................................................................. 12 Figura 8 Operador en máquina de segunda etapa.......................................................................... 13 Figura 9 Prensas de Vulcanizado................................................................................................... 14 Figura 10 Simbología de Ingeniería de Métodos .......................................................................... 18 Figura 11 Metodología aplicada en el proyecto ............................................................................ 27 Figura 12 Intensidad de Flujo por Categoría en el Departamento de Inspección Final ................ 31 Figura 13 Cabina de Rasurado ...................................................................................................... 37 Figura 14 Cabina de Inspección Prioritaria ................................................................................... 38 Figura 15 Cabina de Inspección .................................................................................................... 39 Figura 16 Mesa y Jaula de Scrap ................................................................................................... 40 Figura 17 Máquina de Rayos X..................................................................................................... 41 Figura 18 Empaletamiento Radial ................................................................................................. 42 Figura 19 Máquina TUO ............................................................................................................... 43 Figura 20 Montacargista en las Máquinas TUO............................................................................ 44 Figura 21 Máquina Balanceadora YAMATO ............................................................................... 45 Figura 22 Área de Reinspección.................................................................................................... 46 Figura 23 Colocación de la Etiqueta en el Caucho........................................................................ 48 Figura 24 Equipo para la Impresión de Etiquetas.......................................................................... 48 Figura 25 Cámara fija lectora de Código de Barras ...................................................................... 49 Figura 26 Lectura de los Cauchos por las Cámaras Fijas.............................................................. 49 Figura 27 Lectores Móviles........................................................................................................... 50 Figura 28 Entrada al almacén ........................................................................................................ 51 Figura 29 Alternativa 1.................................................................................................................. 53 Figura 30 Alternativa 2.................................................................................................................. 54 Figura A1 Layout del Departamento Situación Actual ................................................................. 66 Figura F1 Costos de la Zona 1....................................................................................................... 71 Figura F2 Costos de la Zona 2....................................................................................................... 72 Figura F3 Costos de la Zona 3....................................................................................................... 73 Figura F4 Costos de la Zona 4....................................................................................................... 74 Figura F5 Costos de la Zona 5....................................................................................................... 75 Figura G1 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 1).............................................................. 76 Figura G2 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 2).............................................................. 77 Figura G3 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 3).............................................................. 78 Figura G4 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 1) .......................................................................... 79 Figura G5 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 2) .......................................................................... 80 Figura G6 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 3) .......................................................................... 81 Figura G7 Diagrama de Flujo PSS y LTS (parte 1) ...................................................................... 82 Figura G8 Diagrama de Flujo PSS y LTS (parte 2) ...................................................................... 83

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GLOSARIO Balanceadora Yamato: Es una máquina que se encarga de colocar un punto en el lado opuesto al lado más pesado del caucho. Esta máquina también clasifica los cauchos en E. O, Reposición o Scrap, de acuerdo a los límites de balanceo, previamente establecidos. Cauchos Camión Convencional (TBS): Son aquellos cauchos de construcción convencional que no poseen malla de acero, estos cauchos son destinados al uso de camiones o autobuses y son generalmente de diámetros mayores o iguales a las veinte pulgadas. Cauchos Camioneta Convencional (LTS): Son aquellos cauchos de construcción convencional que no poseen malla de acero, estos cauchos son destinados al uso de camionetas o microbuses y son generalmente de diámetros mayores o iguales a las quince pulgadas. Cauchos Camioneta Radial (LTR): Son aquellos cauchos de construcción radial que poseen malla de acero, la cual les brinda una mayor durabilidad y estabilidad, estos cauchos son destinados al uso de camionetas o microbuses y son generalmente de diámetros mayores o iguales a las quince pulgadas. Cauchos E. O: Son los cauchos producidos con especificaciones de uniformidad y apariencia establecidas por las ensambladoras. Cauchos Pasajero Convencional (PSS): Son aquellos cauchos de construcción convencional que no poseen malla de acero, estos son destinados al uso de automóviles y generalmente de diámetros mayores o iguales a las catorce pulgadas. Cauchos Pasajero Radial (PSR): Son aquellos cauchos de construcción radial que poseen malla de acero, la cual les brinda una mayor durabilidad y estabilidad, estos son destinados al uso de automóviles y generalmente de diámetros mayores o iguales a las trece pulgadas.

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Cauchos Scrap: Son los cauchos que no cumplen con las especificaciones técnicas, estándares de calidad o aspectos de apariencia establecidos por el fabricante para ser despachados hacia los clientes. Estos son desechados y destruidos dentro de la fábrica. Índice P de Productividad: Es un indicador de productividad establecido por la Corporación a nivel mundial y sirve para medir la productividad de cada planta o cada departamento de la planta y así poder comparar las plantas del mundo en cuanto a productividad. El índice se obtiene por la división del total de cauchos depositados en un periodo de tiempo expresado en libras dividido entre el total de horas hombre utilizadas. Porcentaje de Tiempo No Operativo: Es el porcentaje obtenido entre el tiempo en que una estación de trabajo no se encuentra en estado productivo en relación al tiempo total disponible. Productividad: Relación entre los productos o servicios y uno o más insumos. La medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el desarrollo de compañías, industrias y naciones. Tire Uniformito Optimizer: Es una máquina de Inspección que se encarga de evaluar la uniformidad del caucho, clasificándolos como E.O, Reposición o Scrap. Previa a la clasificación viene un proceso de optimización del caucho, a través del esmerilado y la medición constante de las variables de Uniformidad. Rack o paleta: Estructura metálica utilizada para almacenar cauchos de una misma medida, la cantidad de cauchos permitidos por paleta está estandarizada y va a depender de la medida y de la categoría del caucho. Sorting: Es la selección automática de los cauchos, utilizando el sistema de identificación del código de barras, el cual le indica al sistema a donde va a lanzar cada caucho, dependiendo de las características y del destino final del caucho en el proceso.

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INTRODUCCIÓN

Toda empresa competitiva debe tener sistemas de producción constituidos por un conjunto de actividades y procesos relacionados, para así obtener bienes y servicios de valor agregado para el cliente. En los últimos años la globalización del mercado ha provocado una competencia agresiva, por lo que las empresas tienen que buscar otras vías para aumentar su rentabilidad. Una de las posibilidades representa el aumentar la productividad y obtener una mayor producción con los menores costos. La manera como se encuentran distribuidos los equipos y las áreas de trabajo dentro de la empresa es un elemento importante en el sistema de producción. Poseer una buena distribución y sistema de manejo de materiales permite la supervivencia de las empresas,

debido a que

contribuye a disminuir los costos de fabricación y a aumentar la rentabilidad de la empresa, que es el objetivo primordial. La distribución va a depender del espacio físico que se posea y de la forma eficiente como se utilice dicho espacio. La industria cauchera posee un proceso complejo debido a que, necesita un gran número de materiales para producir un caucho, la variedad de los mismos es amplia y a su vez, deben cumplirse las condiciones de manejo de materiales durante todo el proceso. Bridgesone Firestone Venezolana C.A., se encarga de la manufactura de cauchos según las especificaciones corporativas y las necesidades de los clientes nacionales y extranjeros. La empresa actualmente se encuentra en el primer lugar en ventas de cauchos a nivel nacional y con el objeto de mantener el liderazgo, se ve en la necesidad de crecer aumentando su producción. Tal desarrollo no se da de manera desorganizada y debe ofrecer alternativas de manejo de materiales que permita un flujo constante de los mismos, aprovechando el espacio disponible sin dejar de cumplir con los requerimientos de calidad. El Departamento de Inspección Final es el que tiene menor índice de relación de peso en libras de cauchos depositados en un mes de producción, por el número total de horas hombre utilizada para producir los cauchos. Por otro lado, este departamento tiene hasta un 18% de tiempo total no

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productivo por falta de cauchos, ocasionado por un manejo deficiente de los cauchos, esto se debe a que en la actualidad la mayoría de los movimientos de los materiales en el Departamento de Inspección Final se realizan de manera manual o con el uso de montacargas. Los trabajadores del Departamento de Inspección Final tienen la responsabilidad de segregar los cauchos por medidas cuando estos son empaletados, trayendo como consecuencia problemas de calidad en la selección de los mismos, tiempos de respuestas ante un problema demasiado altos, así como envío de cauchos equivocados a los Distribuidores y ocasionalmente a las Ensambladoras. Esta situación genera costos adicionales de inspecciones en el Almacén de Productos Terminados al momento de preparar los despachos. En la actualidad, la empresa está implementando un sistema de código de barras para poseer mayor control de los materiales y procesos, así localizar efectivamente los lotes de producción problemáticos, con el objeto de establecer medidas apropiadas y oportunas. Por todo lo antes mencionado, se propone el diseño de un sistema de manejo de materiales que permita aumentar la productividad del Departamento de Inspección Final, aplicando la metodología SHA (System Handling Analysis.). Para ello es necesario realizar un diagnostico del sistema actual de manejo que identifique los principales problemas. Aprovechando la implementación del código de barras se elaboran propuestas de manejo para mantener un flujo constante entre equipos y las áreas de trabajo, diseñando alternativas de almacenamiento temporales y analizando posibles cuellos de botellas para su eliminación, garantizando el flujo constante. La implementación del sistema de código de barras conjuntamente con el sistema de manejo de materiales propuesto tiene como finalidad incrementar la productividad del Departamento de Inspección Final, debido a que mejora la segregación y retención de cauchos con problemas de calidad, los tiempos de respuestas, la utilización de los equipos y los flujos constantes entre las máquinas; ya que brinda un mejor y mayor conocimiento sobre la producción del caucho, da

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información sobre máquinas, fechas y operadores entre otras. A su vez dicho sistema garantiza un mejor control para el conteo de los cauchos al Almacén de Productos Terminados. El sistema de manejo de materiales, aprovecha al máximo el espacio físico en el Departamento de Inspección Final, ya que el flujo no se obstaculiza y no se producen demoras, de igual manera disminuye el porcentaje de cauchos equivocados devueltos por los Distribuidores y Ensambladoras, lo que trae como consecuencia la disminución de los costos relacionados con la reinspección y auditorias realizadas en el Almacén de Productos Terminados. De esta forma Bridgestone Firestone Venezolana C.A, se mantiene un paso por encima de sus competidores y mantiene su liderazgo en el mercado nacional, satisfaciendo a sus clientes y ofreciendo los mejores controles de calidad en sus productos sin incurrir en costos elevados, brindando de esta manera mayor rentabilidad para la empresa de neumáticos. Para finalizar, se determina la factibilidad del proyecto a través de un análisis financiero a 5 años, en donde se utilizaron distintos indicadores, como el Tiempo de Retorno de la Inversión, el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno. Para el Tiempo de Retorno de la Inversión se obtuvo 1,64 años, por política de la empresa se considera un proyecto factible si el tiempo de retorno es menor a 3 años. Por otro lado se obtuvo un Valor Presente Neto de Bs. 1.189.933.416, un valor mayor a cero, este indicador apoya a la factibilidad del proyecto, por último se determinó una Tasa Interna de Retorno del 41%, que es mayor a la tasa de riesgo asumida para el proyecto, que fue del 25%. A través de estas herramientas financieras se determinó que el proyecto es factible.

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CAPÍTULO 1 LA EMPRESA En este capítulo es presentada una breve descripción de la empresa, de su misión, visión, su organización interna, como la organización del departamento en donde se desarrollo el proyecto y por último se explica de manera breve el proceso productivo para la manufactura de cauchos.

1.1 Bridgestone Firestone Venezolana C.A. La empresa donde se realizó la pasantía fue “Bridgestone Firestone Venezolana C.A.”, se encuentra legalmente inscrita bajo la razón de Compañía Anónima, dedicada a la producción y comercialización de cauchos en el país y fuera de él, que satisfagan las necesidades del cliente. La empresa le ofrece a sus clientes una línea de cauchos dirigidas al sector automotriz y se pueden clasificar según su tamaño, características y resistencia en tres categorías: • Caucho Pasajero: Radial y Convencional. • Caucho de Camioneta: Radial y Convencional. • Caucho de Camión: Convencional. “La empresa tiene como misión investigar, desarrollar, manufacturar y distribuir neumáticos, así como también actividades de ventas, servicios y actividades relacionadas dentro y fuera del trabajo para proporcionar productos y servicios de calidad”. “La visión de la empresa está orientada a la satisfacción de sus clientes. La tecnología de punta, respaldada por un valioso equipo humano, capacitado y satisfecho; nos permite ofrecer productos de óptima calidad en armonía con el medio ambiente, así ejercemos un liderazgo sostenido en ventas y servicios al mercado venezolano generando beneficios a nuestros accionistas.” Bridgestone Firestone Venezolana C.A., es una organización dedicada y comprometida con sus clientes internos y externos a diseñar, manufacturar y comercializar productos con la más alta

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tecnología a fin de satisfacer las exigencias y necesidades del mercado ofreciendo el mejor servicio. Profesionalismo, atención personalizada al cliente, disciplina, disposición de trabajo en equipo son algunos de los valores que distinguen el éxito de Bridgestone Firestone Venezolana en la industria del neumático en Venezuela. Como política de calidad Bridgestone Firestone Venezolana C.A. está comprometida a producir y comercializar productos de avanzada tecnología que excedan las expectativas de los clientes, optimizando oportunamente el uso de los recursos disponibles, en un medio de trabajo seguro, de respeto, en armonía con el ambiente y la comunidad. Bridgestone Firestone Venezolana C.A opera todas sus actividades con miras a reducir y controlar sus impactos ambientales de manera responsable. Es por ello que adquiere, a través de una política ambiental, el compromiso de cumplir con las regulaciones ambientales vigentes en el país, así como con otros requerimientos ambientales a los cuales se suscriben.

1.2 Organigrama de la Empresa El organigrama general de la empresa, se muestra en la figura 1, en donde el cliente es representado por las Ensambladoras y los Distribuidores. El cliente dentro del organigrama son los entes con mayor importancia dentro la empresa, se tiene un organigrama inverso colocando al cliente en el sector más alto para identificar su jerarquía. La figura 2, se muestra el organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial, la pasantía se encontró bajo la supervisión del Asistente al Gerente de Ingeniería Industrial. El objetivo principal del Departamento de Ingeniería Industrial es el de impulsar el mejoramiento continuo de los procesos, es el responsable de la elaboración, implementación y control de los estándares de producción. Entre las funciones del Asistente al Gerente de Ingeniería Industrial se encuentra en crear recomendar y mantener los métodos de trabajo que permitan proponer mejoras en la utilización

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de mano de obra, de máquinas y materiales. Elaborar reportes requeridos por la casa matriz para dar información en cuanto al uso de los recursos utilizados en la producción y mantener informado al Gerente sobre el control de los procedimientos de calidad y recomendar acciones en la planeación y coordinación de los mismos.

Figura 1 Organigrama General de BFVZ

Para apreciar la complejidad de la organización, en planta se tiene un total de 900 personas, divida en 790 trabajadores fijos y 110 personas contratadas. Estos trabajadores operan las máquinas en las diferentes áreas y realizan cambio de turno semanal.

Figura 2 Organigrama del Departamento de Ingeniería Industrial

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1.3 Proceso Productivo La elaboración de un caucho contempla cuatro etapas básicas, dentro de las cuales se encuentran un gran número de actividades que se explican detalladamente a continuación:

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Recepción de materia prima.

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Elaboración de materiales.

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Armado de Caucho.

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Vulcanización e Inspección.

En la figura 3 se muestra el proceso de la empresa, pasando por cada una de las etapas correspondientes en la elaboración del caucho. Recepción de Materia Prima Se reciben materiales nacionales e importados para la elaboración del producto, tales como: goma natural, goma sintética, aceites, negro de humo y pigmentos. Los materiales se almacenan, agrupándolos según su naturaleza y características. Posteriormente, se toman muestras a cada uno de ellos para determinar en el laboratorio su aceptación o rechazo. Paralelamente, se hace seguimiento de los productos intermedios durante el curso del proceso.

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P R O C E S O MATERIA PRIMA

D E

E L A B O R A C I Ó N

D E

C A U C H O S

(ELABORACIÓN DE LA GOMA)

BANBURY

CICLO 040 SOBRE 003

J2757

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TRAER MATERIA PRIMA CHEQUEAR

MEZCLA DE COMPUESTOS EN EL BANBURY

PESAR SEGÚN SECUENCIA INDICADA EN EL DISPLAY DEL SISTEMA

CALANDRA MOLINEADO DE GOMA

(TELA DE CUERPO)

SECADO DE GOMA

ESPE CIFICA CIÓN 3516 016 A E D FN qw di oi EIR Ño i e QW W E OIR qw

WE Ñ OIJ R qw l i r j ño iQ W DJ

Q O IRW JO i q w j o{ {Q WJD Mpw sd C W ÑISD {C qj w }por k´ Q WE qñw i orj {Q 3W´ R ,K F w q 3e Ñ Q W OE IH Rf w j e´f W W OÑ IE Rw 4e9 cmE WQ wih e r w 3l 3erf

ESPECIFICACIÓN ESPECIFICACIÓN

FORMADORA DE TALON

ENTUBADORA (RODADO, PARED, RELLENO, ETC) 00 0

TELA STEELASTIC

00 0

(TELAS ESTABILIZADORAS)

TUBER 10X10

MOLINO 52

MOLINO 51

MOLINO 53

MOLINO 42

MOLINO 41

1 era ETAPA

ARMADO DEL CAUCHO PARED

2 da ETAPA

CAUCHO VERDE

VULCANIZACIÓN

163S163 - C-11-S 163S163 - C-11-S

Figura 3 Proceso de Elaboración de Caucho

163S163 - C-11-S

163 / 163

INSPECCIÓN FINAL

ALMACENAJE EO 1

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Elaboración de Materiales La elaboración de los materiales consiste en la preparación de los recursos o materia prima requerida en la sección de armado para estructurar el caucho verde. Para esta etapa se tiene un determinado número de áreas dedicadas exclusivamente a preparar materiales con una función específica, entre estas áreas se tienen los siguientes procesos:

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Banbury.

•

Calandra.

•

Entubadoras: triplex, 10x10 y en Frío.

•

Banner.

•

Steelastic.

•

Talones

Los Banbury se dedican a la producción de gomas tales como: Master batch, remills y finales; para ello se requieren de tres máquinas mezcladoras conocidas como Banbury Nº 1, Banbury Nº 2 y Banbury Nº 3. El proceso es el siguiente, primero es cargar la banda transportadora de materia prima, siguiendo una rigurosa fórmula para pesar los componentes según especificaciones de la goma requerida, se arroja por un molino sometido a temperaturas altas, seguidamente la goma molida se enfría y se baja para ser almacenadas temporalmente en paletas conocidas como chapas. La figura 4 muestra la banda transportadora de alimentación para la fabricación de las gomas.

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Banda Transportadora para alimentar a la máquina de goma

Figura 4 Operador de Banbury en la Fabricación de Gomas

Las calandras son equipos que se utilizan para fabricar rollos de innerlinner, telas con enmallado de nylon o poliéster, sin enmallado, preensamblado y tiras de goma, usando como materia prima las gomas extraídas del Banbury, rollos originales de nylon y poliéster. El proceso en Calandra consiste en moler las gomas finales de Banbury, a temperaturas altas, la goma llega de Banbury en las chapas, se cortan las telas según las dimensiones del caucho, seguidamente estas se enrollan en los linner y se almacenan los rollos. Las entubadoras son máquinas dedicadas a la elaboración de perfiles de goma tales como paredes, bandas de rodamientos, gomitas abrasivas y relleno de talón radial y convencional, tomando como materia prima las gomas producidas por el Banbury. La goma es previamente calentada, se funde y se hace pasar por una extrusora; este mecanismo posee un extremo del cuerpo equipado con una tolva de alimentación por la cual se introduce la goma en forma de una tira continua hacia las alas de un tornillo sin fin. Paralelamente se va empujando la goma sobre la banda transportadora y se enfría, para luego ser cortada con dimensiones que la medida del caucho requiera. La figura 5 muestra a los operadores de la entubadora 10x10 en la fabricación de rodado.

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Figura 5 Entubadora 10x10

Banner son los equipos usados para cortar la tela de cuerpo en ángulo y anchos especificados; estas telas tienen precedencia de Calandra Nº 2. Una vez efectuado el corte con cuchilla en forma diagonal se procede a empatar la tela sobre una mesa de empalme, luego es guardada en rollos o linner. La figura 6 se muestra a un operador tomando la tela cortada por la máquina y realizando el empate de la tela para colocarlo en los linner de almacenamiento.

Figura 6 Operador de la Banner

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Las Steelastic son máquinas extrusoras para elaborar la tela estabilizadora usada en el armado del caucho radial, en total la comprenden cuatro máquinas. La goma cruda proveniente de los molinos de Banbury es pasada por una extrusora; esta goma es previamente fundida para recubrir los alambres de acero (hilos de espesor específico), los cuales provienen de un cuarto llamado “Cuarto Caliente”, con temperatura y humedad específica, con la finalidad de evitar la oxidación de los alambres. En el área de talones se elabora la sección del caucho que estará en contacto con el rin de acero o aluminio, tomando como materia prima la goma elaborada en entubadora en frío y los alambres. La figura 7 muestra una percha de talones en esta área.

Figura 7 Percha de talones

Armado del Caucho Es la etapa dedicada al ensamblaje de los materiales antes expuestos para constituir el neumático o caucho verde. Esta etapa debe ser dividida en dos áreas: armado convencional y armado radial, dada las características particulares de la forma de armado y tipo de producto conseguido. En el armado convencional se ensamblan los materiales en la siguiente forma: se colocan telas de cuerpo sobre un tambor, se le acoplan los talones por ambos lados, se efectúan ciclos de máquinas a alta presión para compactar los empalmes, seguidamente se colocan brecker, líneas

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de color o gomitas abrasivas, para finalmente anexar el rodado en una secuencia de ciclos y tratamientos adecuados. Durante este proceso se obtiene la forma del caucho verde, definición que se le da cuando no ha sido sometido al proceso de vulcanización. Los cauchos verdes son llevados a la sección de dopadora para lubricar con dope el interior del caucho. En el armando radial se procede a confeccionar el caucho verde mediante la colocación del innerlinner o goma impermeable, sobre la cual se sobreponen telas de cuerpo, se acoplan los talones, se le anexan las paredes y líneas de color, sometidos a una serie de ciclos y tratamientos semiautomáticos, para obtener la carcasa. Luego la carcasa es llevada a una segunda etapa donde le colocan las telas estabilizadoras y rodado para finalmente darle la forma del caucho verde.

Figura 8 Operador en máquina de segunda etapa

Vulcanizado e Inspección Final En la sección de vulcanizado se tiene una serie de prensas, con moldes respectivos para cada medida de caucho radial, convencional y camión, en los cuales se añade azufre, sometiendo al caucho verde a presión de vapor de agua y aire comprimido, con la finalidad de darle al caucho mayor estabilidad, impermeabilidad y duración. La figura 9 se muestra las prensas en producción en el área de vulcanizado.

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Figura 9 Prensas de Vulcanizado

Una vez vulcanizado el caucho es llevado mediante bandas transportadoras a la sección de inspección, en esta fase del proceso los neumáticos son clasificados según estándares internos como: Equipo Original (E.O), neumáticos de Primera, de reposición y desperdicio, dependiendo de la falla o desperfectos que estos presenten. El departamento posee dos sistemas de manejos, uno que se encarga del manejo de los cauchos radiales y convencionales y el otro que se encarga del manejo únicamente de los cauchos camión. Las áreas que componen el manejo de los cauchos radial y convencional son: Rasurado: por esta área se procesan todos los cauchos de las categorías radial y convencional, en la cabina son retiradas mediante unas raquetas los excesos de rebabas en las áreas de talón, pared y rodado del caucho. Cabina de Inspección: Por esta área se procesan todos los cauchos de las categorías radial y convencional, los inspectores se encargan de detectar de manera visual y táctil posibles defectos en lo cauchos. El chequeo se empieza por el talón del caucho, pared, innerliner y rodado.

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Retrabajo: se realizan diferentes labores: a) Pulido que consiste en esmerilar y pintar el caucho; b) Pequeños vulcanizados para terminar la apariencia externa del caucho; c) Correcciones en las letras inscritas en el caucho; d) Rechazo del caucho por presentar defectos que no pueden ser retrabajados. Área de Scrap: se declara el caucho como scrap y se envía a la jaula de scrap, en caso contrario el caucho puede ser enviado al proceso. Rayos X: se procesan los cauchos radiales, en donde, la máquina de rayos x toma una fotografía que tiene la función de detectar cualquier materia extraña (metal, madera u otro material). Empaletado Radial: se empaleta los cauchos radial en cada rack de acuerdo a su medida, esta operación se realiza de manera manual. Empaletado Convencional: se empaleta los cauchos convencional en cada rack de acuerdo a su medida, esta operación se realiza de manera manual. Máquinas de Uniformidad: se procesan los cauchos radiales los cuales son evaluados por las maquinas de T.U.O que tienen como función inspeccionar y/o optimizar la uniformidad de caucho, una vez realizado esto lo clasifica en Equipo Original , Reposición o Scrap. Máquina Balanceadora: los cauchos evaluados por la máquina son solamente Equipo Original, se inspecciona y balance el caucho y lo clasifica como Equipo Original, Reposición o Scrap. Reinspección: los cauchos que pasan por esta área son Equipo Original, la función de esta etapa es de chequear que el caucho de Equipo Original tenga el sello del inspector, la impresión de Equipo Original de la T.U.O, el punto de Equipo Original de la Yamato y otras aspectos de apariencia que pudieron ser obviados por los inspectores. Boleteo para depósito: se imprime la boleta para cada rack y se registra la paleta para su ingreso en el almacén de productos terminados.

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Vitacap: esta área es un retrabajo que consiste en recuperar cauchos que tengan problemas de talones unidos por falla en el post-inflado en la prensa. El manejo de materiales de los cauchos camión esta compuesto por un área de rasurado, inspección, retrabajo y área de boleteo. En el anexo A se puede apreciar un layout del Departamento de Inspección Final en donde se identifica cada una de las áreas que componen el departamento.

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CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO En este capítulo se presentan los principales conceptos utilizados para el desarrollo del proyecto y sustenta de esta manera los resultados obtenidos. 2.1 Ingeniería de métodos La Ingeniería de Métodos permite resolver problemas dentro de cualquier organización, entre ellas, empresas manufactureras y de servicio, por ello ha sido utilizado en este proyecto y a continuación se define el mismo. La Ingeniería de Métodos está relacionada directamente con el establecimiento de métodos de trabajo, determinación del tiempo necesario para realizar una actividad y desarrollo del material que se requiere para darle un uso práctico a estos datos. Una definición más formal, y operativa es: La Ingeniería de Métodos es el estudio de los métodos, materiales, equipos y herramientas involucrados en una tarea en particular, con la finalidad de: 1. Encontrar el mejor método de ejecución. 2. Normalizar el método, los materiales, los equipos y las herramientas. 3. Determinar el tiempo necesario para que una persona calificada y debidamente entrenada realice la tarea, trabajando a ritmo normal. (Burgos Vivas, 1999) La Ingeniería de Métodos permite el logro de ciertos objetivos específicos como son: reducir el costo de operación, eliminar actividades innecesarias y no esenciales, incrementar la eficiencia de cada actividad necesaria, eliminar la duplicación de esfuerzos, hacer el trabajo más seguro y con menos fatiga para los operadores, eliminar las pérdidas de tiempo, energía y materiales. (Burgos Vivas, 1999)

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La fase de especificación, en particular, y del proceso de diseño de métodos, se complementa con un lenguaje estandarizado especial basado en símbolos, a partir de los cuales es posible describir en forma rápida y efectiva la secuencia de una actividad productiva. La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (A.S.M.E) estableció un conjunto de elementos y símbolos para procesos. La figura 10 muestra los símbolos más comunes.

Figura 10 Simbología de Ingeniería de Métodos

2.2 Manejo de Materials Según el Instituto de Manejo de Materiales de los Estados Unidos: “El manejo de materiales comprende todas las operaciones básicas relacionadas con el movimiento de productos a granel, empacados y unitarios, en estado semisólido ó sólido por medio de equipos y maquinarias y dentro de los límites de un lugar de comercio”. Los principios para el manejo de materiales son: • Toda actividad de manejo de materiales debe estar basada en un plan. • Se debe procurar la integración en un sistema que incluya el máximo posible de variables (recibir, almacenar, producir, inspeccionar, mover, despachar, transportar). • Simplificar, esto es, minimizar el movimiento innecesario de materiales y equipos. • Usar la gravedad en su favor para mover materiales y cosas. • Optimizar del espacio utilizado. • Al seleccionar un equipo, considerar: el material, el movimiento y el método que se utilizará. • Estandarizar equipos y métodos. • Procurar la flexibilidad en el uso equipos y aplicación de métodos. • Disminuir la capacidad ociosa de sus equipos y espacios.

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Cada uno de los principios descritos con anterioridad, ofrece su valor en un escenario determinado. Aunque algunos de estos puedan resultar incompatibles aplicándolos de forma simultanea, se debe elegir la mejor combinación de equipos, considerando estos principios, para alcanzar una solución determinada. Pueden ser usados como guía para diseñar un nuevo sistema de manejote materiales, así como también mejorar uno ya existente. (Santos J y Contreras L, 2004).

2.3 Puntos a Considerar para Reducir el Tiempo y la Energía Empleada en el Manejo de Materiales El analista de métodos debe tener siempre en mente que la parte mejor manejada es aquella que tiene la menor operación manual. Ya sea que las distancias de movimiento sean grandes o pequeñas, el analista de métodos debe estudiarlas con vistas a su mejoramiento. Considerando los cinco puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energía empleados en el manejo de materiales: (Gómez, Ezequiel, 2005). 1. Reducir el tiempo destinado a recoger el material. 2. Reducir la manipulación de materiales recurriendo a equipo mecánico. 3. Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes. 4. Manejar los materiales con el mayor cuidado. 5. Considerar la aplicación del código de barras para inventario y aplicaciones relacionadas. En atención a lo expuesto, el análisis de estos puntos descritos, permiten tener una idea más precisa y esquematizada de lo que es necesario tomar en cuenta para mejorar el manejo de materiales, y es por eso, que a continuación se describe detalladamente cada uno de estos puntos: Reducir el Tiempo Destinado a Recoger el Material En la mayoría de los casos se cree que el manejar los materiales depende o es tarea única del transporte y se deja de un lado la colocación de las estaciones de trabajo. Esto es igualmente importante y como suele dejarse a un lado, en muchas ocasiones puede ofrecer mayores

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oportunidades de reducción de costos que el propio transporte. El tener correctamente diseñada una estación de trabajo y no almacenar materiales apilados o amontonados en el piso, reduce considerablemente la fatiga y los costos asociados a la manipulación en la máquina o en los sitios de trabajo, esto le proporciona al operario la oportunidad de realizar sus actividades más rápido, con menos fatiga y mayor seguridad. Reducir la Manipulación de Materiales Recurriendo a Equipo Mecánico. Al mecanizar el manejo de materiales generalmente se reducirán los costos de mano de obra, se mejorará la seguridad de los trabajadores, se aliviará la fatiga y en consecuencia se aumentará la productividad. Más sin embargo se debe prestar suma atención a la selección del equipo y del método de manejo, además de estandarizar los equipos utilizados debido a que simplifica el entrenamiento necesario para los operadores y reduce los stock del almacén de repuestos. Es de vital importancia considerar el consumo de energía de los equipos seleccionados a la hora de tomar la decisión sobre el más conveniente. Hacer Mejor Uso de los Dispositivos de Manejo Existentes. Con el propósito de obtener el mayor provecho del equipo de manejo y movimiento de materiales, éste deberá usarse del modo más efectivo posible. Manejar los Materiales con el Mayor Cuidado Las encuestasen industrias revelan que casi el 40% de los accidentes ocurridos en una empresa son resultado de operaciones de manejo de materiales. De aquellos, el 25% proviene de maniobras de levantamiento y traslado del material, es por esta razón que debe tenerse sumo cuidado con las operaciones de manejo, y transferir las operaciones que ameriten un considerable esfuerzo físico a aparatos mecánicos, ya que de esta manera se reduce la fatiga y los accidentes. Aunque esta mecanización debe ir acompañada de sus respectivas normas de seguridad ya que por sí sola no representa garantía alguna, por ejemplo si se va a utilizar el montacargas deben delimitarse y señalarse los pasillos por donde este va a transitar, así como también colocar espejos en las intersecciones de las vías para facilitar la visibilidad de los conductores y los peatones.

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Considerar la Aplicación del Código de Barras para Inventario y Aplicaciones relacionadas El código de barras ha acortado las colas en las cajas de las tiendas por departamentos. Esas barras negras y espacios blancos representan dígitos que identifican al artículo y al fabricante. Una vez que se ha leído el código de barras presente en la etiqueta, la información contenida en este es transferida a un computador que registra y actualiza información fiable y en tiempo real de la productividad de la mano de obra, niveles de inventarios y ventas.

2.4 El Método SLP (Systematic Layout Planning) Este método, tiene como principal objetivo mostrar a los encargados de realizar la distribución en planta en las empresas, como plantear los problemas de instalación de sus equipos industriales. No se basa ni en principios ni en una visión teórica, sino que intenta proporcionar un método general de sistematización y una serie de procedimientos a seguir. Los problemas de la distribución en planta son tan antiguos como las propias empresas industriales y comerciales. Sin embargo, a medida que los sistemas de producción se han ido desarrollando y el tamaño de las industrias ha ido aumentando, ha sido necesario dedicar más tiempo al estudio de la mejor forma de utilizar el espacio físico disponible. Uno de los análisis, quizá el más importante para un proyecto de distribución en planta, lo constituye el recorrido de los productos. Analizando este recorrido, puede organizarse la distribución en función de los movimientos de los productos dentro de las áreas o sectores involucrados. Aparte de las zonas operacionales o productivas, existen también las zonas para los servicio anexos, que debido a su importancia deben ser tomadas en cuenta en el proyecto, y por esto deben formar parte del análisis respectivo. Estos dos análisis se combinan, seguidamente, en un diagrama de recorridos y/o actividades, en el cual las distintas actividades, servicios y zonas se orientan geográficamente los unos respecto a los otros, sin tener en cuenta el espacio que cada uno realmente requiere. Seguidamente, se examinan las necesidades de espacio, a partir del análisis de las máquinas y de los equipos

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necesarios tanto para la producción como para las actividades auxiliares. Estas necesidades deben compararse en todo momento con el espacio disponible. Luego se fija sobre el Diagrama Relacional de Actividades, la zona destinada a cada actividad, con el fin de construir el Diagrama Relacional de Espacios. Este último diagrama es, esencialmente, un Planteamiento. Sin embargo, no es todavía un Planteamiento efectivo, con toda seguridad, ya que será necesario adoptarlo haciendo invertir un cierto número de factores que puedan modificarlo. Estos Factores influyentes comprenden, por ejemplo: sistemas de mantenimiento, las prácticas operacionales, aspectos de seguridad, entre otros. A medida que se introduzcan estos factores, se hará necesario confrontar las ideas con las posibilidades, lo cual se denomina Limitaciones Prácticas. Durante ese proceso de examen de Factores y de Limitaciones Prácticas, se irán inspeccionando y verificando una idea tras otra. Aceptando las que tengan algún valor práctico y descartando las demás. Finalmente, después de haber abandonado los planes que no parecían validos, se seleccionarán dos, tres o cuatro proyectos de Planteamiento. Cada uno de estos debe ser posible y viable. Ahora el problema consistirá en decidir cuál debe ser la elección final. En este momento de la preparación debe efectuarse un estudio de costos por cada proyecto definido, para tomar una decisión de selección. (Muther, Richard 1968)

2.5 Systematic Handling Analysis (SHA) Es un método básico, disciplinado y racional que se aplica para resolver problemas de manejo de materiales. No es una vía mágica para llegar a la solución de todos los problemas, pero es una manera estructurada de análisis que permite tener alternativas de manejo de materiales. El primer paso, es comenzar a aplicar el análisis de los elementos claves (P, Q, R, S, T). Este análisis se describe a continuación. (Muther, Richard y Haganas, Knut, 1969) El Producto (P): La naturaleza de los materiales y productos a manejar determinan en gran medida las características de los equipos a emplearse. El análisis por lo tanto exige examinar con

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detalle cada una de las propiedades de los materiales, especialmente aquellas que afectan su manejabilidad. La Cantidad (Q): La cantidad de material por unidad de tiempo que requiere ser transportado, es un factor de vital importancia en la selección del sistema de manejo; tipo y cantidad de equipo necesario. La Ruta (R): Se refiere a donde y en qué dirección se mueve el material ¿Es un movimiento horizontal, vertical o una combinación de ambos?. Como el movimiento vertical tiene un mayor consumo de energía y es, por lo general, un movimiento intermitente debe evitarse siempre que sea posible. La distancia a recorrer también influirá en la selección del equipo. Los Servicios (S): Para llevar a cabo operaciones productivas y de manejo de materiales deberá existir un determinado número de servicios que hagan que el proceso funcione con normalidad. Los procedimientos de recepción y despacho, el mantenimiento, los sistemas de suministro de electricidad, gas, agua, vapor y combustible, y las facilidades de almacenamiento son servicios esenciales. El Tiempo (T): Se refiere a cuando se realizarán los movimientos. Los factores más importantes a considerar son: la regularidad con la cual deben realizarse los movimientos y la duración de estos. La sincronización de las entregas en las distintas etapas del proceso evita la acumulación de inventarios entre estaciones de trabajo y reduce las demoras durante la fabricación. Esto tiene especial importancia en la implementación de programas de mejoras de productividad y calidad.

2.5.1 Procedimiento del SHA

El procedimiento consta de nueve pasos descritos a continuación:

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1) Clasificación de los materiales: Se hace un análisis productos-cantidades, agrupando los artículos o materiales en orden de la magnitud de su manejo, por ejemplo: los productos de poca variedad pero gran volumen de manejo; de gran variedad de artículos y de flujo moderado y los que representan una gran variedad de artículos de poco flujo. Esto permite identificar los materiales problemas y establecer el enfoque sobre las acciones a tomar en cada caso. 2) Distribución en planta: La distribución en planta permite determinar el arreglo actual y la disposición de las máquinas, equipos y otras facilidades que determinan las rutas y los movimientos. 3) Análisis de los movimientos: Para hacer el análisis se deben determinar las rutas de los materiales, así como las distancias que deben recorrer los productos, la naturaleza de los mismos: si son verticales, horizontales o inclinados, e identificar las restricciones del problema. 4) Visualización de los movimientos: Para visualizar los movimientos se deben utilizar planos y/o diagramas; tales como Diagramas de Flujo, de Recorrido, del Proceso, etc. 5) Conocimiento y comprensión de los métodos de manejo de materiales: Identificar las posibles formas o métodos de manejo que se adecuen a la situación planteada. 6) Planes preliminares de manejo de materiales: Se fijan planes alternativos de manejo de materiales de acuerdo al análisis realizado. 7) Modificaciones y limitaciones: Se estudian las limitaciones del problema y se hacen las modificaciones, para adecuarse a los recursos disponibles. 8) Cálculos de los requerimientos: Se hacen los cálculos definitivos de los requerimientos de cada plan alternativo.

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9) Evaluación de alternativas: Las alternativas se avalúan a fin de predecir el comportamiento de cada plan, lograr evidenciar las ventajas y desventajas de cada uno. Conocidos los detalles de cada plan alternativo se selecciona aquel que proporcione el mínimo manejo de materiales al más bajo costo.

2.6 Las Fases del Diseño de Manejo de Materiales. Existen cuatro fases para el diseño del manejo de materiales: (Muther, Richard y Haganas, Knut, 1969) Fase I: Integración Externa En esta fase se deben examinar todos los movimientos y traslados del área en cuestión hacia fuera, preparando para la siguiente fase, los movimientos dentro del área a diseñar el manejo de materiales. Fase II: Plan General de Manejo Se debe planear el método de movimiento de materiales entre las áreas. Tomando decisiones con respecto a los sistemas, los tipos de equipos y container a utilizar en el manejo propuesto. Fase III: Plan Detallado de Manejo Se debe planear el método de movimiento de materiales de cada área tanto en su movimiento interno como en su relación con las demás áreas entre lugares de trabajo y puntos de control. Fase IV: Instalación Se deben planos, dibujos y especificaciones de obtención e instalación de los equipos, entrenamiento a los trabajadores, y seguimiento a cada detalle. Estas fases permiten ubicar en tiempo y espacio el avance del desarrollo del modelo de manejo de materiales, y servirán para hacer seguimiento y planificar la investigación que se llevará a cabo.

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CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA

En este capítulo se describen los pasos llevados a cabo para la elaboración del sistema de manejo de materiales en el Departamento de Inspección Final. 3.1 Descripción de la Metodología La metodología usada para la elaboración de la propuesta de diseño del sistema de manejo de materiales en el Departamento de Inspección Final fue Systematic Handling Analysis (SHA), como se hizo referencia en el marco teórico, esta metodología proporciona un método lógico y racional para el análisis de sistemas de manejo y a partir del estudio obtener alternativas que permiten mejorar el sistema de manejo actual. La figura 11 muestra un flujograma que describe los nueves pasos que conforma la metodología, los que se implementaron para la realización de la propuesta del sistema de manejo. El primer paso consistió en determinar los elementos claves como lo son Producto, Cantidad, Ruta, Servicio y Tiempo. Para determinar cada uno de estos elementos se tiene que empezar por analizar la situación actual de la empresa, para ello se implementó los primeros cuatro pasos de la metodología. Luego de obtener el análisis de la situación actual se plantearon alternativas de manejos para mejorar el sistema existente, para ello se implementaron los pasos desde el quinto hasta el octavo. Por último, se realizó la evaluación de las alternativas en donde se escogió aquella que proporcionó un mejor manejo de materiales, cumpliendo con los objetivos planteados y asociados a los costos más bajos.

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ELEMENTOS CLAVES P, Q, R, S, T

1. CLASIFICACION DE LOS MATERIALES

2. DISTRIBUCION EN PLANTA

3. ANALISIS DE MOVIMIENTOS

4. VISUALIZACIÓN DE MOVIMIENTOS

5. CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS METODOS DE MANEJO DE MATERIALES 6. PLANES PRELIMINARES DE MANEJO DE MATERIALES

7. MODIFICACIONES Y LIMITACIONES

8. CALCULO DE REQUERIMIENTOS

PLAN X

PLAN Y

PLAN Z

PLANES ALTERNATIVOS DE MANEJO

9. EVALUACION DE ALTERNATIVAS

PLAN DE MANEJO DE MATERIALES SELECCIONADO

Figura 11 Metodología aplicada en el proyecto

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3.2 Identificación Situación Actual Para identificar los diferentes productos que se manejan a través del Departamento de Inspección Final, se utilizaron criterios físicos, como el tamaño y el diámetro, entre otras características. Para estudiar la situación actual de manejo se utilizó la distribución de la planta, con ella se conoció la ubicación de las diferentes máquinas, áreas de trabajo y se identificaron los orígenes y destinos de los diferentes procesos. Se analizó el Layout del Departamento de Inspección Final con el objeto de clasificar la distribución de las diferentes etapas. Según la metodología, estas pueden ser de tres tipos: Por ProcesoPor Producto: Posición Fija: Por Proceso: este tipo de distribución es relativamente diversificado, es para cantidades moderadas o pequeñas y para procesos dominantes o costosos. Por Producto: las distribuciones por producto son aquellas por material relativamente estandarizado, son para cantidades relativamente alta y procesos relativamente simples. Posición Fija: las distribuciones relativamente largas, cantidades relativamente pequeños y procesos relativamente simples. El siguiente paso de la metodología consistió en el estudio del movimiento, con este análisis se obtuvieron los flujos entre las diferentes etapas y las condiciones de manejo. A partir de la información obtenida se plantearon diferentes alternativas para

mejorar el sistema. Para

simplificar el estudio, se realizó un resumen de movimiento, herramienta que ayudó a visualizar mucho más rápido la información recolectada.

3.3 Creación de Alternativas de Manejos Partiendo de los principios de distancia y cantidad, se planearon dos posibles alternativas de manejo enfocadas en lograr los objetivos planteados con los menores costos de equipos. Se

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elaboró una tabla resumen en donde se engloban los sistemas y equipos a implementar en las distintas áreas del Departamento de Inspección Final. 3.4 Cálculos de los Requerimientos y Factibilidad del Proyecto Luego de determinar la alternativa a implementar para obtener un mejor sistema de manejo de materiales dentro del Departamento de Inspección Final, se calcularon los requerimientos necesarios de equipo y los costos asociados para desarrollar el sistema. Se realizó una evaluación económica en donde se determinaron los costos de la inversión y los beneficios que puede obtener la empresa por la implementación del sistema de manejo, a partir de la evaluación se aplicaron herramientas financieras como el Tiempo de Retorno de la Inversión, el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno para determinar la factibilidad de la propuesta.

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CAPÍTULO 4 RESULTADOS Este capítulo presenta los resultados obtenidos al implementar la metodología, se muestra el diseño de manejo de materiales en el Departamento de Inspección Final describiendo la propuesta en cada área que compone el departamento.

4.1 Determinar Productos, Cantidades, Rutas, Servicios y Tiempo Para determinar los diferentes productos que se manejan dentro del Departamento se realizó la clasificación de los materiales, utilizando características físicas como tamaño y peso, de manera similar se determinó la importancia de cada material a través del volumen y la criticidad. A partir de esta clasificación se obtuvieron cinco tipos de productos: • PSR: Pasajero Radial. • LTR: Camioneta Radial. • PSS: Pasajero Convencional. • LTS: Camioneta Convencional • TBS: Camión. Las abreviaturas utilizadas provienen de las siglas en inglés. Cada tipo de caucho puede tener tres posibles clasificaciones, Equipo Original que son los cauchos enviados a las Ensambladoras, TRADE que son los cauchos enviados a los Distribuidores, SCRAP aquellos cauchos que no superan los requisitos de calidad y son desechados por la empresa. La clasificación puede ser apreciada con mayor detalle en tabla B1 en los anexos. Se determinó la cantidad de cada producto para de esta manera analizar que categoría tiene mayor relevancia para la empresa por su cantidad y criticidad. En la figura 12 se muestran las cantidades para cada categoría, este flujo viene dado por los cauchos diarios que son manipulados en el Departamento de Inspección Final.

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Producción de Cauchos día 7.000

6.302

Cauchos por Día

6.000 5.000 4.000

3.171

3.000 1.045

2.000 196

1.000 0

PSR PSR: Pasajero Radial LTR: Camioneta Radial PSS: Pasajero Convencional LTS: Camioneta Convencional TBS: Camión

900

LTR

PSS

LTS

TBS

Categorías

Figura 12 Intensidad de Flujo por Categoría en el Departamento de Inspección Final

En la figura 12 se observa los flujos de cada una de las categorías en que se dividieron los materiales, el grupo PSR es el más importante junto a LTR, entre estas categorías se tiene el 81,56% del material que se maneja en el Departamento de Inspección Final, por lo tanto la categoría de los cauchos radiales fue la prioridad en cuanto a determinar los métodos de manejos para proporcionaran los mejores resultados.

En el Departamento de Inspección Final se tienen dos sistemas de manejos, uno que se encarga de la categoría radial y convencional y el otro que se encarga exclusivamente de la categoría de los cauchos camión. En la figura 12 se observa que los cauchos radiales y convencionales representan el 92,25% del material manejado en el departamento, mientras que los cauchos camión el 7,75% restante, por lo tanto las principales mejoras del sistema fueron al manejo de los cauchos radiales y convencionales. Luego de clasificar los materiales y determinar las cantidades de cada categoría dentro del Departamento de Inspección Final, se procedió a identificar las rutas, los servicios y los tiempos de los diferentes materiales.

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Para cada material se implementó la metodología utilizada para levantar la información correspondiente para cada área. La información obtenida se utilizó para crear un resumen de movimiento en donde se expresó lo más relevante obtenido a través de las diferentes herramientas utilizadas. La tabla 1 muestra el resumen de movimiento del Departamento de Inspección Final, para los cauchos de las categorías radial y convencional. Se realizó el resumen de movimiento para este sistema de manejo por ser el más relevante para la empresa, ya que brinda mejoras en las diferentes etapas de los cauchos radiales y convencionales, lo que se traduce en beneficios inmediatos para el Departamento de Inspección Final, ya que por cantidad y criticidad estos son los cauchos que tienen mayor valor agregado para la empresa. En cuanto al servicio se determinó que se cuenta con lo necesario para tener un buen manejo de materiales dentro del Departamento, la única dificultad que se encontró fue que en ciertas áreas no se tiene facilidades de almacenamientos. Se apreció que entre ciertas áreas no existe una sincronización, lo que produce tiempos no operativos por falta de material. Las áreas más críticas son las de empaletamiento radial y convencional, debido a que se segrega los cauchos de manera manual y estos son trasladados hasta la próxima etapa únicamente cuando la paleta se encuentre llena. Por otro lado, en las áreas de las máquinas TUO, máquinas YAMATO y área de reinspección existe un desempaletamiento para procesar los cauchos y luego un nuevo empaletamiento, actividad que toma tiempo y proporciona una fatiga al operador por manipular los cauchos. Para identificar la importancia de cada ruta, cada material y de cada movimiento se utilizó una letra vocal para crear una escala. A –Muy Alta Intensidad de materiales en movimiento. Representado por el color rojo. E – Alta Intensidad de materiales en movimiento. Representado por el color amarillo. I – Importante Intensidad de materiales en movimiento. Representado por el color verde.

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O – Ordinaria Intensidad de materiales en movimiento. Representado por el color azul. U – Sin importancia Intensidad de materiales en movimiento. Ningún color la representa. Con la utilización de esta escala se puede visualizar de manera inmediata la relativa importancia de los flujos y de los transportes que tiene entre las diferentes áreas. El resumen de movimiento que se realizó contiene la siguiente información: 1. Una lista de todas las rutas, direcciones, distancias. 2. Una lista de todos los materiales. 3. Para cada movimiento: a. La intensidad de flujo. b. El trabajo de transporte. c. Condición del movimiento. d. La escala de importancia con la letra vocal y el color. 4. Para cada ruta: a. Total de intensidad de flujo. b. Total de trabajo de transporte. c. La escala de importancia con la letra vocal y el color. 5. Por cada clase de material: a. Total de intensidad de flujo y como se divide por las diferentes rutas. b. Total de Trabajo de Transporte y como se divide por las diferentes rutas. c. La relativa importancia con la letra vocal y el color de cada clase de material. 6. Total intensidad de trabajo e intensidad de flujo que involucra el análisis completo.

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Tabla 1 Resumen de Movimientos en el Departamento de Inspección Final

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A partir de la tabla 1, se observó que los flujos más críticos son pasajero radial PSR y camioneta radial LTR, esta intensidad de flujo se mantiene por todos los procesos del Departamento. Por otro lado, cuando se analizaron los flujos por las distintas áreas se tiene que estos son muy parecidos debido a que los cauchos clasificados como Scrap son muy bajos, por lo tanto se tiene un flujo casi constante de las distintas categorías por las diferentes etapas, esto puede ser apreciado el la tabla 1 cuando se observa los flujos por las diferentes áreas. Luego de plantear la situación actual y de analizar los elementos claves para el manejo de materiales se determinaron las alternativas de manejo para obtener los objetivos planteados y de esta manera conseguir un mejor desempeño en el manejo de los materiales dentro del Departamento de Inspección Final.

4.2 Propuesta y Requerimientos del Sistema de Manejo para Cauchos Radiales y Convencionales Los dos criterios que se utilizaron para la selección de los sistemas a utilizar fueron el principio de distancia y el principio de cantidad, a partir de ello se procedió a proponer los sistemas de manejo para cada etapa que conforma el Departamento de Inspección Final.

4.2.1 Cabina de Rasurado Por esta área se manejan cauchos PSR, LTR, PSS, y LTS, los cauchos llegan desde el Departamento de Vulcanizado, este departamento se divide en nueve líneas de vulcanizado, empezando por la línea D hasta la línea L, existen dos rutas establecidas constituidas por cintas transportadoras que recogen los cauchos de un conjunto de líneas y los trasladan a la cabina de rasurado.

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Hay una línea que recoge los cauchos radiales y convencionales de las líneas E, F, G y H y la otra toma los cauchos de las líneas I, J, K y L. La distancia promedio entre las Prensas y la Cabina de Rasurado es de aproximadamente 101m. lo que implica una distancia larga. Los flujos dependen directamente de la medida del caucho, de los tiempos de ciclos de vulcanizado y del número de moldes en producción de cada medida, pero en rasgos generales se tienen flujos altos. En la tabla 2 se muestran los flujos de cada transportador que va a la Cabina de Rasurado. Tabla 2 Flujos en los transportadores de Vulcanizado

Líneas de Prensas

Cauchos/Hr

Transportador I-J, K-L

267

Transportador E-F, G-H

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A partir de la tabla 2 se determinó que el 59,97% de los cauchos se trasladan a través del transportador de las líneas I, J, K, L. Con la aplicación de estudios de tiempo en el Departamento de Inspección Final, se determinó que unas de las consecuencias cuando se producen retrasos en la Cabina de Rasurado o en la Cabina de Inspección, es la acumulación

de cauchos

en

las cintas

transportadoras de

vulcanizado, especialmente al transportador I, J, K, L, produciendo un colapso en el sistema. Para evitar estos problemas y minimizar la acumulación de cauchos en el transportador de líneas I, J, K, L, se propuso construir un transportador paralelo a esta línea por el que se van a trasladar los cauchos de las líneas I, J, de tal manera que el flujo queda distribuido como se muestra en la tabla 3. Tabla 3 Distribución planteadas con nuevo transportador

Líneas de Prensas

Cauchos/Hr

Transportador I-J

85

Transportador K-L

182

Transportador E-F, G-H

179

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Como se aprecia en la tabla 3, con el nuevo transportador se nivelan los flujos entre los transportadores de las líneas E, F, G, H y el de la línea K, L. Por otro lado el flujo del transportador I, J no es representativo comparado con los otros dos pero en un futuro cuando se agreguen nuevas prensas, el traslado de esos cauchos radiales y convencionales se realizará por este transportador. A través de estudios de tiempo se apreció que en ciertos momentos del turno existe una acumulación de cauchos en la entrada y en la salida de la cabina de rasurado, esto se debe a dos causas principales que son; la hora de la comida y la fatiga del operador. Actualmente se cuenta con una sola cabina de rasurado y dos operadores quienes toman relevos entre sí para rasurar cauchos y para despejar los transportadores que alimentan a la cabina cuando existen cuellos de botellas o cauchos montados. En la figura 13 se muestra la operación se rasurado del caucho.

Figura 13 Cabina de Rasurado

Se propuso agregar otra cabina que proporcione al operador mayor tiempo para realizar el trabajo, debido a que se contará con dos rasuradores. El uso de la nueva cabina produce menor fatiga al operador durante la jornada y de manera similar los operadores de cada cabina pueden tomar turnos para despejar los transportadores.

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4.2.2 Inspección Prioritaria La inspección prioritaria es un requerimiento del Departamento de Calidad, es un chequeo que se realiza de manera diaria y consiste en tomar los primeros cauchos de cada prensa y realizar una inspección al caucho. Para trasladar los cauchos hasta la Cabina de Inspección Prioritaria desde vulcanizado se van a utilizar los mismos transportadores que un caucho, que se dirige a la Cabina de Rasurado, la única diferencia consiste que antes de la cabina de rasurado se ubicó una cámara lectora de código de barras. Este será el primer uso del Sistema del Código de Barra dentro del Departamento de Inspección Final, luego de la lectura del código el sistema determina si el caucho es la primera carga de la prensa, si este necesita ser inspeccionado será desviado a una cinta transportadora que lo mueve a la Cabina de Inspección Prioritaria. La inspección prioritaria es realizada por el inspector de calidad y la ejecuta caucho a caucho, por lo tanto se necesita contar con un almacén temporal, por ello se colocó una espiral que tiene la función de almacenar los cauchos mientras que se realiza la inspección. En la figura 14 se muestra la inspección del caucho.

Figura 14 Cabina de Inspección Prioritaria

39

Por otro lado, la operación de inspección prioritaria a pesar que se realiza de manera diaria, solo toma entre cuatro a cinco horas al día, por lo tanto se justificó estos equipos de manejo para las siguientes operaciones: • Para desviar los cauchos que presenten problema de lectura de código de barras. • Para desviar los cauchos que presenten problemas con la etiqueta del código. • Para desviar los cauchos que en el ciclo de vulcanizado presenten problemas de calidad detectado por la máquina.

4.2.3 Cabina de Inspección Los flujos entre las cabinas de inspección y la máquina de rayos x son alta, debido a que se tienen todos los cauchos radiales y convencionales, por lo tanto, para garantizar que no colapse el sistema se tiene que colocar un recorrido mayor que permita a los inspectores poder examinar los cauchos con el tiempo suficiente sin que el sistema falle por acumulación de material. La figura 15 muestra a los inspectores en las cabinas de inspección.

Figura 15 Cabina de Inspección

40

Esto permite utilizar el transportador como almacén de cauchos para evitar embotellamiento entre estas dos áreas y para darle mayor tiempo al caucho a que se enfríe y pueda ser manipulado por los inspectores de manera sencilla. Con estudios de tiempo se determinó que se tienen que añadir 2 cabinas de inspección para pasar de las cinco actuales a siete cabinas y poder inspeccionar en un 100% los cauchos radiales y convencionales que se produzcan en planta en un futuro cercano, de esta manera reducir los cuellos de botellas entre la cabina de rasurado y la cabina de inspección.

4.2.4 Pulido de Defectos Menores, Jaula de Scrap y Retrabajo El manejo en el área se realiza de manera manual, ya que no se justifican métodos complicados de manejo de materiales porque los flujos son pequeños y las distancias cortas. Los cauchos que pasen por estas áreas serán identificados y colocados en sistemas con ayuda del código de barra. La figura 16 muestra la jaula de scrap y al operador con el ingreso manual en el computador del caucho, con el sistema propuesto este ingreso es automático cuando lea el código de barras del caucho.

Jaula de Scrap

Figura 16 Mesa y Jaula de Scrap

41

4.2.5 Máquina de Rayos X Los cauchos radiales son los que pasan por la Máquina de Rayos X, esto por requerimientos de calidad para las categorías PSR y LTR. La distancia entre las Cabinas de Inspección y la Máquina de Rayos X es corta, de aproximadamente 27m. A pesar que por la Máquina de Rayos X solo pasan los cauchos de categoría radial, el flujo es alto, ya que los cauchos radiales representan más del 80% del material manejado en el Departamento de Inspección Final. Actualmente la máquina no puede cambiar de especificaciones de manera automática, esto produce que rechace ciertos cauchos, los cuales luego tienen que ser reprocesados por la máquina en el momento que el operador cambia las especificaciones de la máquina. Esta situación recarga el trabajo del operador lo que le produce fatiga. La figura 17 muestra el ingreso de los cauchos a la máquinas de Rayos X, esta máquina tiene diferencias de velocidades en las cintas transportadoras para garantizar la distancia requerida entre los cauchos.

Ingreso de los cauchos en la máquina

Figura 17 Máquina de Rayos X

Se propuso colocar en la máquina de rayos X una cámara lectora de código de barra que permita identificar el caucho y proporcione la información necesaria a la máquinas de rayos X

42

para cambiar de especificaciones de manera automática cuando sea necesario, según el tipo de caucho. Se propuso colocar una espiral en la salida de las cabinas de inspección que permita almacenar cierta cantidad de cauchos para proporcionarle tiempo a la máquina de Rayos X de inspeccionar los cauchos sin que el sistema colapse por exceso de material, de igual manera el espiral otorga un tiempo adicional para arreglar cualquier desperfecto en la máquina u otros equipos.

4.2.6 Máquinas de Uniformidad TUO Actualmente los cauchos radiales salen de la máquina de Rayos X y pasan al área de empaletado radial donde se agrupan por medidas para ser trasladados a las máquinas de TUO, la segregación se realiza de manera manual lo que trae problemas de segregación, además que se producen demoras en el sistema porque la paleta debe estar llena para ser enviada a las máquinas TUO, como consecuencia se tienen tiempos no operativos por falta de material. La figura 18, muestra a un operador empaletando los cauchos.

Figura 18 Empaletamiento Radial

Los operadores que se encargan del empaletado manifiestan molestias musculares y fatiga, debido a que su jornada de trabajo solo consiste en tomar y clasificar cauchos. De igual manera

43

los operadores de las máquinas de TUO tienen una sobrecarga de trabajo porque deben colocar los cauchos desde la paleta a la máquina y luego que se realizó la prueba de uniformidad por la máquina deben nuevamente colocar los cauchos en la paleta. La figura 19, muestra al operador de la máquina TUO alimentando a la máquina.

Figura 19 Máquina TUO

Con el diseño propuesto de manejo de materiales se planteó en esta etapa del proceso la eliminación del empaletado, ahora se realizará un traslado directo entre la máquina de Rayos X a las máquinas TUO, este tipo de manejo proporciona flujos constantes entre las máquinas al disminuir los tiempos perdidos por falta de material en las máquinas TUO, además de que se evita la sobrecarga a los operadores de las máquinas TUO. El manejo que se propuso consta de un carrusel (transportador aéreo de forma ovalada), cuya función es distribuir los cauchos según la medida a las distintas máquinas de TUO. El carrusel que se diseñó para el manejo de materiales en las Máquinas de TUO posee un lector fijo de código de barra el cual identificará el caucho y lo enviará a una de las máquinas, según la medida del caucho. Para evitar el colapso del carrusel por exceder la capacidad de las máquinas serán colocados en cada TUO una espiral que permita almacenar cauchos.

44

A través del sistema del código de barra el supervisor puede ir monitoreando en tiempo real la cantidad de cauchos que se encuentran dentro del sistema y las diferentes medidas, para de esta manera colocar los parámetros en la máquinas y cambiar de medida en un momento determinado, ayudando a disminuir los tiempos no operativos en estos equipos por falta de cauchos. 4.2.7 Máquina Balanceadora YAMATO En la actualidad los materiales que se manejan en la máquina balanceadora son los radiales y convencionales Equipo Original, es decir, PSR EO, LTR EO y LTS EO. Los cauchos luego de ser chequeados por la máquina TUO y empaletados, son trasladados por un montacargas hasta la máquina balanceadora en donde nuevamente son tomados para alimentar la máquina y luego se vuelven a empaletar para ser trasladados a la siguiente etapa del proceso. El operador del montacargas tiene diversas funciones, por lo tanto en ciertas ocasiones existen tiempos perdidos por falta de material debido a que no se pudieron mover los cauchos de un área a la otra. Se tuvo que buscar la manera de proporcionar flujos constantes entre estas áreas. La figura 20 muestra al operador del montacargas moviendo una paleta.

Figura 20 Montacargista en las Máquinas TUO

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Por nuevos requerimientos corporativos se tienen que balancear todos los cauchos radiales, para ello la empresa adquirió una segunda máquina balanceadora. La figura 21 muestra la máquina balanceadora YAMATO parada por falta de material.

Figura 21 Máquina Balanceadora YAMATO

La propuesta consistió en llevar los cauchos uno a uno a través de cintas transportadoras desde la máquina TUO, en donde una cámara leerá el código del caucho e identificará la medida del mismo, el sistema elegirá a cual de las dos máquinas transportará el caucho para que este sea evaluado. Luego dependiendo del resultado que produzca la máquina el caucho será clasificado en Equipo Original, Scrap o TRADE y dependiendo de cada uno de estos resultados el caucho será transportado a la etapa correspondiente.

4.2.8 Reinspección Para el área de reinspección solo se manejan cauchos Equipo Original, que representan flujos bajos. Actualmente son trasladados a través del montacargas. Los cauchos son tomados, inspeccionados y empaletados nuevamente. En esta área se identificó la recarga de trabajo de los inspectores. La figura 22 muestra el área de reinspección, en donde se aprecian los cauchos inspeccionados esperando ser ingresados al almacén de productos terminados.

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Mesa de Reinspección

Figura 22 Área de Reinspección

Se proponen flujos constantes entre las áreas, en donde, los cauchos serán transportados por cinta a las diferentes mesas de reinspección, disminuyendo los tiempos no operativos de los inspectores y la fatiga producida por la manipulación de los cauchos.

4.2.9 Almacén de Productos Terminados En la actualidad, los cauchos que van a ser ingresados al almacén pueden llegar por diferentes vías, las cuales son: •

Los cauchos PSR y LTR enviados en paletas desde las máquinas TUO con el uso del montacargas.

•

Los cauchos PSS y LTS enviados en paletas desde el área de empaletado convencional con el uso de montacargas.

•

Los cauchos PSR EO, LTR EO y LTS EO, en paleta desde el área de reinspección.

•

Los cauchos PSR EO y LTR EO que fueron pasados a TRADE luego de la prueba de balanceo.

Se plantearon dos alternativas utilizando sistemas de cintas transportadoras y celdas controladoras de flujos, para tener un ingreso caucho a caucho al almacén. Con el nuevo sistema se puede ingresar al almacén por tres vías:

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•

Desde la cabina de inspección para los cauchos PSS y LTS.

•

Desde las máquinas balanceadora YAMATO para los cauchos PSR, LTR.

•

Desde el área de reinspección, los cauchos PSR EO, LTR EO y LTS EO.

Con el uso del código de barras se verificará si el caucho ha pasado por todas las áreas que compone el departamento y chequeará que haya superado los requerimientos de calidad que se evalúan. En la tabla C1 se puede apreciar los sistemas, equipos y la unidad de transporte que se implementó en cada área del departamento. 4.3 Propuesta y Requerimientos del Sistema de Manejo para Cauchos Camión Para los cauchos de esta clasificación no se justificó realizar cambios significativos en todas las etapas del proceso, debido a que el flujo es bajo, por lo tanto se prefirió mantener el actual manejo de materiales. La única modificación que se realizó en la propuesta del diseño fue la entrada de los cauchos al Almacén de Productos Terminados. Para el ingreso de los cauchos camión al almacén se tiene una propuesta similar de los cauchos radial y convencional, se diseñó un sistema de manejo que permite la entrada al almacén uno a uno para poseer un mejor control.

4.4 Requerimientos para el Sistema de Código de Barra Para la propuesta que se realizó en el proyecto, se incluye dentro de los requerimientos los equipos necesarios para la implementación del código de barras. La figura 23 muestra la posición de la etiqueta en el caucho. La ubicación es en el talón del caucho y se coloca en el momento del armado. Durante el manejo del caucho a través de los transportadores tienen que tener el código hacia arriba para que puedan ser leídos por las cámaras.

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Etiqueta de código de Barra en el Caucho

Figura 23 Colocación de la Etiqueta en el Caucho

La figura 24 muestra el equipo de impresión de etiquetas, esta máquina realiza las etiquetas que deben ser colocados en los diferentes cauchos.

Figura 24 Equipo para la Impresión de Etiquetas

La Figura 25 muestra la cámara lectora de código de barras, en la figura 26 se tiene la cámara en una máquina TUO cuando es leído el código del caucho,

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Figura 25 Cámara fija lectora de Código de Barras

Figura 26 Lectura de los Cauchos por las Cámaras Fijas

En la figura 26, se muestra la forma como es leída la información contenida en el código de barras a través de las cámaras fijas que se encuentran ubicadas a lo largo del Sistema de Manejo de Materiales. Con la información contenida en la etiqueta, la cámara decide enviar el caucho a cada puesto de trabajo. Estas cámaras van a ser usadas en: Puestos de Inspección Prioritaria, Maquina de Rayos X, Carrusel de Maquinas TUO, Balanceadoras Yamato, Entrada al Almacén de Productos Terminados. Se muestran los equipos móviles lectores de código en la figura 27. Estos lectores van a ser utilizados en la Mesa de Scrap, Reparación Radial Convencional, Reparación Camión, Reinspección, y en cualquier otro puesto de trabajo que sea requerida ante cualquier eventualidad de las cámaras fijas de lectura. La utilización de estos equipos para el código de barras, permiten al sistema propuesto enviar los cauchos de manera automática a los diferentes puestos de trabajo, evitando los errores humanos en la segregación de cauchos que utiliza el sistema actual.

50

Figura 27 Lectores Móviles

La tabla 4 muestra los requerimientos en cuanto a equipo que se necesitan para la implementación del código de barra en el Departamento de Inspección Final. Tabla 4 Requerimientos de Equipo para Código de Barra

Equipos

Cantidad

Lectores Fijos (Cámaras)

8

Lectores Móviles (Handheld)

5

Impresora de Etiquetas

1

4.5 Comparación de Alternativas para el Empaletado de los Cauchos en Almacén Se estudiaron dos posibles diseños, cuya diferencia radica en la manera como son empaletados los cauchos en el almacén. Actualmente el ingreso se realiza con las paletas, como la segregación es realizada por los operadores se tiene el riesgo de cometer errores y colocar en las paletas cauchos de diferentes medidas, este es uno de los principales problemas que se quiere eliminar con el manejo de materiales y el código de barras. La figura 28 muestra una acumulación de paletas que esperan su ingreso al almacén.

51

Entrada del Almacén

Figura 28 Entrada al almacén

En ocasiones, el espacio entre el Departamento de Inspección Final y la entrada del almacén de productos terminados, se encuentra saturada por paletas que esperan la entrada al almacén. En ambas alternativas se plante un flujo constante entre ambos departamentos para evitar estas demoras. Alternativa 1 Una de las posibles alternativas consiste en hacer el ingreso mediante un carrusel en el cual los cauchos se encontraran en constante movimiento en el transportador circular hasta que el empaletador tome el caucho y lo coloque en la paleta correspondiente, la segregación se realizaría de manera manual por lo que se corre el riesgo de seguir cometiendo errores de empaletados. En la figura 29 se presenta el layout del departamento con la alternativa 1 en la entrada del almacén. Alternativa 2 La propuesta 2, consiste en un sistema central que funcione con sorting y que de acuerdo a la medida de los cauchos, los distribuya a los diferentes sitios de empaletado. La segregación se realizaría de manera automática con el uso del código de barra para calificar los cauchos, la única función del empaletador es colocar el caucho en la paleta, el traslado se realiza a través de transportadores y por unidad.

52

La figura 30 muestra el layout de la alternativa 2 con todos los requerimientos de la propuesta del sistema de manejo de materiales.

4.6 Selección de la Alternativa de Empaletamiento de los Cauchos en el Almacén En la alternativa 1 se sigue realizando la operación de empaletado de manera manual, los cauchos se encuentran en el carrusel, en donde el operador los tomas y los empaleta. La identificación del caucho la realiza el operador en el momento de tomar el caucho, por lo tanto se mantiene la segregación manual de los cauchos, esto trae como consecuencia errores de envíos a las ensambladoras y a las distribuidoras. En la alternativa 2 en el momento que la cámara lea el código de barras va a identificar el caucho y a dirigirlo a la paleta correspondiente a su medida, por lo tanto con esta alternativa se va a contar con una segregación automática. La función del operador es tomar el caucho correspondiente y colocarlo en la paleta. Para evitar los errores de empaletamiento que se producen en el Departamento y eliminar los costos de auditoria de almacén, además de los problemas de envíos a las ensambladoras y distribuidores, se escogió la alternativa 2. Se realizaron los diagramas de flujos a cada una de las categorías radiales y convencionales, para apreciar de manera gráfica como se va a realizar el manejo de los materiales dentro del departamento. Estos diagramas contienen las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos que se tienen para cada uno de los movimientos. (Ver Anexos F).

53

A

62

62

A

C 68

B

Inspección Prioritaria

C

Cabina Inspector

D

Scrap y pulido de defecto menores

E

Máquina Rayos X

F

Máquinas TUO

G

Máquina Yamato

H

Reinspección

60

MEETING ROOM

B

61

E

Area de cauchos a evaluar

63 RAYS X AUTOMATIC MACHINE

Area de cauchos evaluados

D

BIAS

I

Sorting Radial y Convencional

J

Sorting Camión

12

11 9

10

7

8

5

F4

3

2

6 OE AND TRADE

1

GRIND

BIAS

Propuesta de Diseño para el manejo de materiales

OE AND TRADE

G

YAMATO BALANCER

BIAS

MANUAL TRIMMER

59

PULIDORA

PULIDORA

TBS AUTOMATIC TRIMMER

I

H

RETRABAJO DE CAMION

J

Rasurado

VITACAP

POST-INFLADO RADIAL-CONVENCIONAL

Figura 29 Alternativa 1

54

A

62

62

A

C

A

60

M E E T IN G ROOM

Rasurado

B

Inspección Prioritaria

C

Cabina Inspector

D

Scrap y pulido de defecto menores

E

Máquina Rayos X

F

Máquinas TUO

G

Yamato

H

Reinspección

61

B

B

63 RAYS X A U T O M A T IC M A C H IN E

40

Area de cauchos a evaluar

D

Area de cauchos evaluados

E

B IA S

D 11 9

10

7

8

C

5

4

F

12 3

2

6 O E AND TR ADE

1

I

Sorting Radial y Convencional

J

Sorting Camión

BIAS

G RIN D

Propuesta de Diseño para el manejo de materiales

OE AN D TR ADE

E

Y A M AT O BA LA NC ER

G 59

P U L ID O R A

BIAS

MANUAL T R IM M E R

P U L ID O R A

G

TBS A U T O M A T IC T R IM M E R

H

I

F H

RETRABAJO DE CAMION

J

P O S T - IN F L A D O R A D IA L - C O N V E N C IO N A L

VITACAP

I

Figura 30 Alternativa 2

55

4.7 Análisis Financiero Para realizar el estudio financiero se utilizaron los datos proporcionados por la empresa Transroll la cual determinó los costos del sistema de manejo de materiales, para ello se dividió el proyecto en 5 zonas. En el anexo D se aprecian los precios de cada zona. Zona 1: Constituida por los requerimientos de inspección prioritaria, las áreas de rasurado, inspección y rayos X y el transportador de los cauchos convencionales. Los requerimientos de la zona 1 incluyen, la línea adicional de vulcanizado, el desvío de los cauchos hacia la cabina de inspección prioritaria, la espiral de almacenamiento temporal de inspección prioritaria que tiene como función adicional recibir los cauchos con problemas de etiquetas o de calidad. A su vez requiere una nueva cabina de rasurado para poder cumplir con el aumento de producción. También se incluyen las dos nuevas cabinas de Inspección, así como la espiral entre las Cabinas de Inspección y la Máquina de Rayos X para tener un almacenamiento temporal que le proporcione el tiempo suficiente a la máquina para procesar los cauchos cumpliendo con el requerimiento de separación de 1m. Zona 2: Constituida por los requerimientos de las áreas de TUO. La zona 2 esta compuesta por el carrusel de las máquinas TUO, el sistema que va a identificar los cauchos por código de barra y dirigirá de manera automática el caucho a la máquina correspondiente. Los cauchos que no sean procesados seguirán en el sistema dando vueltas hasta que se tenga la cantidad suficiente para procesar en la máquina, por esta razón existe un monitoreo en tiempo real del sistema que permite tomar decisiones. Por otro lado, el sistema cuenta con varias salidas de desahogo que permite sacar o colocar cauchos en el sistema en caso de cualquier eventualidad. Por último, se diseñó para cada TUO una espiral que permita almacenar cauchos de manera temporal para que el sistema no colapse.

56

Zona 3: Constituida por los requerimientos de las áreas de YAMATO, reinspección y la entrada al almacén. Los requerimientos de la zona 3 están constituidos por el transportador que se dirige desde la cabina de inspección hasta el almacén, así como los requerimientos de las máquinas balanceadoras y el área de reinspección. Los cauchos pueden llegar al almacén por 3 vías por lo que se necesitan celdas que regulen el flujo de cada vía para que se pueda realizar el ingreso de los cauchos. Por otro lado tiene varios desahogos para los cauchos con problemas de etiquetas o para aquellos cauchos calificados por la máquina como caucho scrap. Zona 4: Sorting de Camión. La modificación que se realizó en el manejo de materiales de los cauchos camión fue la construcción del sorting, de esta manera eliminar la segregación manual y los errores de empaletamientos. Zona 5: Sorting de Cauchos Radiales y Convencionales. Los requerimientos de la zona 5 incluyen todo lo necesario para la creación del sorting de convencional y radial, se diseñó a lo largo, que a cada lado tiene paletas para los cauchos, la segregación es realizada por el sistema con el uso del código de barra, el que identifica el caucho y lo dirige a la paleta correspondiente, la única función del operador consiste en tomar el caucho y colocarlo en la paleta. La tabla 5, refleja los costos referentes a cada una de las zonas.

57

Tabla 5 Costos por Zona

ZONA

COSTO (BS.) 1

618.000.000

2

890.700.000

3

375.000.000

4

161.000.000

5

623.000.000

TOTAL

2.667.700.000

Los costos totales de la propuesta del sistema de manejo de materiales fueron de Bs. 2.667.700.000. Los costos que implica la instalación de los equipos para la implementación del código de barra se expresan en la tabla 6, estos costos fueron proporcionados por el Departamento de Tecnología de la empresa. Tabla 6 Costos del Sistema de Código de Barra

Costo Cantidad Unitario

Descripción

(Bs.) Lectores

Fijos

(Cámara) Lectores Moviles (HandHeld) Impresora etiquetas

de

Costo Total (Bs.)

8

43.000.000 344.000.000

5

8.030.250

1

13.975.000 13.975.000

40.151.250

398.126.250 Los costos totales para la instalación del nuevo manejo de materiales son 3. 065.826.250 Bs.(A)

58

Con la implementación de los métodos planteados, se va a producir una reubicación del personal esto se debe a que las operaciones que se realizaban de manera manual, ahora se van a realizar de manera automática, produciendo de esta manera un retorno de la inversión. Con la implementación se tendrá la reubicación de 31 personas que ya no pertenecerán al Departamento de Inspección final y podrán ser utilizados por la empresa en otras áreas, evitando así la contratación de nuevo personal (Ver anexo E). La reubicación representa una ganancia de 31 operadores x 30.240.000 Bs. Operador/Año = 937.440.000 Bs. /Año. Otra ganancia para la empresa se encuentra en la eliminación de las auditarías de almacén para detectar los cauchos mal empaletados, esto se traduce en un ahorro de 466.8 Hrs. Hombre/mes x 4000 Bs. / Hr. Hombre x 12 meses/año = 22.406.400 Bs. /Año. Al eliminar las horas no operativas de la TUO y de la balanceadora YAMATO por falta de caucho se tiene 58.01 Hrs./día x 259 días/año x 60.000 Bs./Hr = 901.475.400 Bs./Año. El total del ahorro obtenido es de 1.861.321.800 Bs. / Año. (B) El retorno de la inversión es (A)/(B), el resultado es de 1,64 años, esto quiere decir que en menos de 2 años la empresa recupera la inversión realizada por los beneficios obtenidos. Para la empresa cualquier proyecto que posea un retorno de la inversión menor a los 3 años, es factible. Otras herramientas para validar la factibilidad económica del proyecto fueron el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno. (Ver Anexo F). Para el Valor Presente Neto y la Tasa de Retorno se tomaron las premisas de una tasa de riesgo del 25%, esto incluye la tasa de intereses de los bancos, la inflación y el riesgo país. A partir del año 1 se tiene gastos de mantenimientos del sistema, estos gastos involucraron el personal y los repuestos necesarios.

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El estudio financiero se realizó para cinco años, en donde se determinó un Valor Presente Neto Bs. 1.189.933.416 lo que es mayor que cero por lo tanto el proyecto es factible, por otro lado se tuvo una Tasa Interna de Retorno de 0,41 que es mayor a 0,25 que fue la tasa de riesgo resultado que apoya a la factibilidad económica del proyecto. El diagrama de flujos del nuevo sistema de manejo de materiales se puede apreciar en el anexo G, por otro lado, cualquier información que se necesito para un mejor entendimiento de la evaluación de la situación actual se muestra en el anexo H.

60

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES

Con este proyecto se determinó un sistema de manejo de materiales que incrementará el índice de productividad dentro del Departamento de Inspección Final y disminuirá los tiempos no operativos en las diferentes áreas del departamento. Con la implementación del proyecto se le da solución a la inspección prioritaria, debido a que con el nuevo sistema de materiales los cauchos son trasladados de manera automática desde la prensas hasta la cabina, no deben ser trasladados de manera manual como se realizaba antes. Se ofreció una solución a los cauchos que presenten problemas de etiquetas o de calidad en el área de las prensas, ya que estos cauchos serán trasladados y almacenados hacia la cabina de inspección prioritaria para tomar las medidas correctivas correspondientes al caso. Se colocó una espiral de almacenamiento entre las Cabinas de Inspección y la Máquinas de Rayos X para garantizar la distancia entre los cauchos, que es un requerimiento de la máquina, además de proporcionar un tiempo adicional para corregir fallas o desperfectos en las máquinas antes del colapso del sistema. Se determinó un sistema de manejo para eliminar la segregación manual y garantizar menores tiempos por falta de cauchos en las máquinas. De manera similar, se determinó un sistema de manejo que traslada de manera directa los cauchos desde las máquinas de TUO a las máquinas balanceadoras, eliminando los tiempos no operativos por falta de caucho y evitando el empaletamiento de los cauchos por cada una de estas etapas. Se garantiza un mejor control y registro de los cauchos almacén, de esta manera no se tienen que realizar auditorias de almacén tan frecuentes. El sorting proporciona una segregación automática, con la propuesta se elimina la segregación manual de los cauchos, se tiene que no van a existir problemas de envíos de cauchos erróneos a

61

las ensambladoras o a las distribuidoras, debido a que ahora la segregación se realiza con el código de barra. Se eliminó el empaletamiento de los cauchos en distintas áreas lo que produce mejoras en los tiempos de procesos y disminución en los tiempos de espera de material. Con el sistema planteado se garantiza el flujo constante entre las áreas, trayendo como consecuencia la disminución de los tiempos no operativos en las áreas. Con la utilización del Sistema del Código de Barra, el Departamento de Calidad tiene la posibilidad de seguir los cauchos con problemas de una manera más sencilla y de esta manera disminuir los grupos de cauchos con posibles problemas al conocer toda la información de materiales de cada caucho. Con la implementación del proyecto se va a tener una redistribución de 31 trabajadores asociados dentro de la empresa.

62

CAPÍTULO 6. RECOMENDACIONES Se recomienda a la empresa en general: • Mejorar el flujo de información para involucrar a todos los Departamentos necesarios para la implementación del Proyecto, de esta manera se tiene que la suma de la partes trae mejores beneficios que cada Departamento trabaje por su propia cuenta. • Realizar la planificación de cada zona para evitar paradas de planta en la construcción del sistema de manejo. • Realizar las licitaciones necesarias para conseguir la mejor relación costo-calidad en el momento de contratar la empresa que se encargará de las diferentes etapas del proyectos, como la construcción del sistema de manejo de materiales y la implementación del código de barra. • Realizar pruebas pilotos con el código de barra para que en el momento de su arranque definitivo no se presenten problemas con los trabajadores asociados. • Para el cumplimiento de producción de los futuros años, se debe colocar una cabina adicional de rasurado, así como dos cabinas de inspección, para de esta manera poder rasurar e inspeccionar el 100% de los cauchos elaborados. En relación al personal: • Tomar en cuenta las opiniones del personal mediante reuniones y encuestas en cuanto a los cambios involucrados dentro del departamento, para que los trabajadores asociados se sientan como parte del sistema y no aprecien el nuevo sistema de manejo como algo impuesto por la empresa hacia ellos.

63

• Mantener al personal continuamente informado de los avances del proyecto y siempre estar abiertos a la retroalimentación con las ideas presentada por los trabajadores asociados. • La capacitación continúa del personal de las áreas para garantizar el buen desempeño del sistema de manejo.

64

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Burgos F, “Ingeniería de métodos: Calidad y Productividad”, Segunda Edición, Universidad de Carabobo, Venezuela 1999 Gómez, Ezequiel, “Manejo de Materiales”, Universidad de Carabobo, Facultad de Ingeniería, Escuela de Ingeniería Industrial, Departamento de Ingeniería de Métodos, Valencia 2005. Muther, Richard, “Planificación y Proyección de la Empresa Industrial”, Editores Técnicos Asociados, s.a, Barcelona 1968. Muther, Richard y Haganas, Knut, “Systematic Handling Analisys”, Management and Industrial Research Publications. USA 1969. Niebel, Benjamín, “Ingeniería Industrial, Métodos, Tiempos y Movimientos”. Alfaomega Grupos Editor, Mexico, D.F 1996. Pierre, Michael, “Distribución en Planta”. Ediciones Deusto. Barcelona 1989. Santos J y Contreras L, “Introducción al Manejo de Materiales”. PS-4350, Guía de estudio, Universidad Simón Bolívar, Departamento de Procesos y Sistemas, 2004. Santos J, “Manejo Automatizado de Materiales PS-4350”, Apuntes de Clases, Universidad Simón Bolívar, Departamento de Procesos y Sistemas, 2004.

65

ANEXOS

66 ANEXO A Situación Actual

A

A

B

B

C

C

E

D

G

H

K I N

L

M

Cabina Inspector Scrap y pulido de defecto menores Retrabajo

D

F

Rasurado

J

E

Rayos X

F

Empaletado Convencional

G

Empaletado Radial

H

TUO

I

Yamato

J

Reinspección

K

Rasurado Camión

L

Inspección Camión

M

Reparación

N

Vitacap

Figure 31 Layout del Departamento Situación Actual Figura A1 Layout del Departamento Situación Actual

67 ANEXO B En la tabla B1, se presenta la clasificación de los materiales dentro del Departamento de Inspección Final. Tabla B1 Clasificación de los Materiales

ProductoDescripción de Material (Item) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

PSR-EO PSR-TRADE PSR-SCRAP LTR-EO LTR-TRADE LTR-SCRAP PSS-TRADE PSS-SCRAP LTS-EO LTS-TRADE LTS-SCRAP TBS-EO TBS-TRADE TBS-SCRAP Grupo a b c d e

La unidad mas Tamaño pequeña que se Peso lbs Diametro puede dividir el Promedio Altura caucho externo max item maximo (mm) (mm) Caucho 615 201 18,30 Caucho 719 240 19,17 Caucho 719 240 19,07 Caucho 778 272 29,63 Caucho 804 272 38,02 Caucho 804 272 35,20 Caucho 719 223 25,26 Caucho 719 223 25,26 Caucho 808 220 48,19 Caucho 808 220 45,37 Caucho 808 220 45,66 Caucho 1226 315 114,11 Caucho 1226 315 122,13 Caucho 1226 315 118,91 Material PSR LTR PSS LTS TBS

Pasajero radial Camioneta radial Pasajero Convencional Camioneta convencional Camion Convencional

Cantidad (Volumen) 6,34 46,87 1,05 9,19 17,18 0,93 1,66 0,03 0,92 7,99 0,09 3,11 4,52 0,12

Tiempo

Urgente Regular Regular Urgente Regular Regular Regular Regular Urgente Regular Regular Urgente Regular Regular

Clasificacion

a

b c d

e

68 ANEXO C Tabla C1 Resumen del Sistema, Equipo y Unidad de Transporte

69

ANEXO D Tabla D1 Redistribución de Personal Número de Número de Operadores Operadores Cargo Diferencia por día por día actual propuesto Cabina de Rasurado

6

3

3

3

2

1

6

6

0

1

1

0

1

1

0

7

7

0

Maquina de Rayos X

1

1

0

Empaletado RadialConvencional

4

4

0

Operador de TUO

18

6

12

Operador de Yamato

6

0

6

Reinspectores

5

5

0

Montacarguistas

6

3

3

Rasurador Camión

3

0

3

Inspector / Empaletador Camión

3

3

0

Operador de Vitacap

3

3

0

Retrabajo Camión

1

1

0

1

1

0

1

1

0

9

6

3

85

54

31

Inspección Prioritaria Cabina de Inspección Radial Convencional Mesa de Scrap Pulido Defectos Menores Retrabajo RadialConvencional

Inspector de Procesos Instructor de Inspectores Vacaciones y Ausentismo (11,5%) TOTAL

70

ANEXO E

Se presenta el estudio financiero realizado para calcular la factibilidad del proyecto.

Tabla E1 Estudio Financiero

71

ANEXO F

Empresa: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

ESTIMADO Fecha: Valencia,

Atención: ANTONIO TORO / CARLOS ARAUJO Obra: ESTIMACIÓN DE PROYECTO ZONA 1 PART. CANT. UNID. DESCRIPCION 1 1 SG TRANSPORTADORES DE BANDA INTRALOX 2

1

SG TRANSPORTADORES MOTORIZADOS TIPO CAMA LISA

3

1

SG TRANSPORTADORES A GRAVEDAD

4

1

SG CURVAS A GRAVEDAD

5

1

SG BARANDAS PARA TRANSPORTADOR

6

1

SG PARTE ELECTRICA Y DE CONTROL

7

1

SG TRANSPORTADOR EN ESPIRAL PARA DESCENSO

8

1

SG

SISTEMA NEUMATICO

NOTA: *.- No inlcuye I.V.A. *.- Todos los precios corresponden a un estimado del trabajo, los mismos estan sujetos a variación para efecto de la cotización final. VALIDEZ DE LA OFERTA: CONDICIONES DE PAGO: TIEMPO DE ENTREGA:

R-018-06 08/02/2006

Proveedor Nº: PRECIO UNIT. P. TOTAL 39.000.000,00 39.000.000,00 175.000.000,00 175.000.000,00 17.500.000,00 17.500.000,00 21.000.000,00 21.000.000,00 64.500.000,00 64.500.000,00 203.000.000,00 203.000.000,00 84.000.000,00 84.000.000,00 14.000.000,00 14.000.000,00 SUB-TOTAL 618.000.000,00 TRANSPORTE 618.000.000,00

Rafael Chacón Dpto. de Proyectos

ZONA IND. EL RECREO, SOCIEDAD INDUSTRIAL BATALLA DE CARABOBO GALPON C-4 VALENCIA EDO. CARABOBO TELEFAX. (0241) 8786155 TELF. 8786155-8787567 CEL. 0416-4774860 - 0414-4163783 .E-mail: [email protected] www.trans-roll.com

Figura F1 Costos de la Zona 1

72

Empresa: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

ESTIMADO Fecha: Valencia,

Atención: ANTONIO TORO / CARLOS ARAUJO Obra: ESTIMACIÓN DE PROYECTO ZONA 2 PART. CANT. UNID. DESCRIPCION 1 1 SG TRANSPORTADORES DE BANDA INTRALOX 2

1

SG TRANSPORTADORES MOTORIZADOS TIPO CAMA LISA

3

1

SG TRANSPORTADORES A GRAVEDAD

4

1

SG CURVAS A GRAVEDAD

5

1

SG BARANDAS PARA TRANSPORTADOR

6

1

SG PARTE ELECTRICA Y DE CONTROL

7

1

SG TRANSPORTADOR EN ESPIRAL PARA DESCENSO

8

1

SG

SISTEMA NEUMATICO

NOTA: *.- No inlcuye I.V.A. *.- Todos los precios corresponden a un estimado del trabajo, los mismos estan sujetos a variación para efecto de la cotización final. VALIDEZ DE LA OFERTA: CONDICIONES DE PAGO: TIEMPO DE ENTREGA:

R-018-06 08/02/2006

Proveedor Nº: PRECIO UNIT. P. TOTAL 325.000.000,00 325.000.000,00 87.500.000,00 87.500.000,00 6.000.000,00 6.000.000,00 15.000.000,00 15.000.000,00 58.200.000,00 58.200.000,00 39.000.000,00 39.000.000,00 336.000.000,00 336.000.000,00 24.000.000,00 24.000.000,00 SUB-TOTAL 890.700.000,00 TRANSPORTE 890.700.000,00

Rafael Chacón Dpto. de Proyectos

ZONA IND. EL RECREO, SOCIEDAD INDUSTRIAL BATALLA DE CARABOBO GALPON C-4 VALENCIA EDO. CARABOBO TELEFAX. (0241) 8786155 TELF. 8786155-8787567 CEL. 0416-4774860 - 0414-4163783 .E-mail: [email protected] www.trans-roll.com

Figura F2 Costos de la Zona 2

73

Empresa: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

ESTIMADO Fecha: Valencia,

Atención: ANTONIO TORO / CARLOS ARAUJO Obra: ESTIMACIÓN DE PROYECTO ZONA 3 PART. CANT. UNID. DESCRIPCION 1 1 SG TRANSPORTADORES DE BANDA INTRALOX 2

1

SG TRANSPORTADORES MOTORIZADOS TIPO CAMA LISA

3

1

SG TRANSPORTADORES A GRAVEDAD

4

1

SG CURVAS A GRAVEDAD

5

1

SG BARANDAS PARA TRANSPORTADOR

6

1

SG PARTE ELECTRICA Y DE CONTROL

7

1

SG TRANSPORTADOR EN ESPIRAL PARA DESCENSO

8

1

SG

SISTEMA NEUMATICO

NOTA: *.- No inlcuye I.V.A. *.- Todos los precios corresponden a un estimado del trabajo, los mismos estan sujetos a variación para efecto de la cotización final. VALIDEZ DE LA OFERTA: CONDICIONES DE PAGO: TIEMPO DE ENTREGA:

R-018-06 08/02/2006

Proveedor Nº: PRECIO UNIT. 87.500.000,00 12.500.000,00 15.000.000,00 45.000.000,00 75.000.000,00 126.000.000,00 14.000.000,00

SUB-TOTAL TRANSPORTE

P. TOTAL 87.500.000,00 12.500.000,00 15.000.000,00 45.000.000,00 75.000.000,00 126.000.000,00 14.000.000,00 375.000.000,00

375.000.000,00

Rafael Chacón Dpto. de Proyectos

ZONA IND. EL RECREO, SOCIEDAD INDUSTRIAL BATALLA DE CARABOBO GALPON C-4 VALENCIA EDO. CARABOBO TELEFAX. (0241) 8786155 TELF. 8786155-8787567 CEL. 0416-4774860 - 0414-4163783 .E-mail: [email protected] www.trans-roll.com

Figura F3 Costos de la Zona 3

74

Empresa: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

ESTIMADO Fecha: Valencia,

Atención: ANTONIO TORO / CARLOS ARAUJO Obra: ESTIMACIÓN DE PROYECTO ZONA 4 PART. CANT. UNID. DESCRIPCION 1 1 SG TRANSPORTADORES DE BANDA INTRALOX 2

1

SG TRANSPORTADORES MOTORIZADOS TIPO CAMA LISA

3

1

SG TRANSPORTADORES A GRAVEDAD

4

1

SG CURVAS A GRAVEDAD

5

1

SG BARANDAS PARA TRANSPORTADOR

6

1

SG PARTE ELECTRICA Y DE CONTROL

7

1

SG TRANSPORTADOR EN ESPIRAL PARA DESCENSO

8

1

SG

SISTEMA NEUMATICO

NOTA: *.- No inlcuye I.V.A. *.- Todos los precios corresponden a un estimado del trabajo, los mismos estan sujetos a variación para efecto de la cotización final. VALIDEZ DE LA OFERTA: CONDICIONES DE PAGO: TIEMPO DE ENTREGA:

R-018-06 08/02/2006

Proveedor Nº: PRECIO UNIT. 75.000.000,00 7.500.000,00 15.000.000,00 28.500.000,00 35.000.000,00 -

SUB-TOTAL TRANSPORTE

P. TOTAL 75.000.000,00 7.500.000,00 15.000.000,00 28.500.000,00 35.000.000,00 161.000.000,00

161.000.000,00

Rafael Chacón Dpto. de Proyectos

ZONA IND. EL RECREO, SOCIEDAD INDUSTRIAL BATALLA DE CARABOBO GALPON C-4 VALENCIA EDO. CARABOBO TELEFAX. (0241) 8786155 TELF. 8786155-8787567 CEL. 0416-4774860 - 0414-4163783 .E-mail: [email protected] www.trans-roll.com

Figura F4 Costos de la Zona 4

75

Empresa: BRIDGESTONE FIRESTONE VENEZOLANA

ESTIMADO Fecha: Valencia,

Atención: ANTONIO TORO / CARLOS ARAUJO Obra: ESTIMACIÓN DE PROYECTO ZONA 5 PART. CANT. UNID. DESCRIPCION 1 1 SG TRANSPORTADORES DE BANDA INTRALOX 2

1

SG TRANSPORTADORES MOTORIZADOS TIPO CAMA LISA

3

1

SG TRANSPORTADORES A GRAVEDAD

4

1

SG CURVAS A GRAVEDAD

5

1

SG BARANDAS PARA TRANSPORTADOR

6

1

SG PARTE ELECTRICA Y DE CONTROL

7

1

SG TRANSPORTADOR EN ESPIRAL PARA DESCENSO

8

1

SG

SISTEMA NEUMATICO

NOTA: *.- No inlcuye I.V.A. *.- Todos los precios corresponden a un estimado del trabajo, los mismos estan sujetos a variación para efecto de la cotización final. VALIDEZ DE LA OFERTA: CONDICIONES DE PAGO: TIEMPO DE ENTREGA:

R-018-06 08/02/2006

Proveedor Nº: PRECIO UNIT. P. TOTAL 390.000.000,00 390.000.000,00 70.000.000,00 70.000.000,00 71.000.000,00 71.000.000,00 92.000.000,00 92.000.000,00 SUB-TOTAL 623.000.000,00 TRANSPORTE 623.000.000,00

Rafael Chacón Dpto. de Proyectos

ZONA IND. EL RECREO, SOCIEDAD INDUSTRIAL BATALLA DE CARABOBO GALPON C-4 VALENCIA EDO. CARABOBO TELEFAX. (0241) 8786155 TELF. 8786155-8787567 CEL. 0416-4774860 - 0414-4163783 .E-mail: [email protected] www.trans-roll.com

Figura F5 Costos de la Zona 5

76 ANEXO G Diagramas de Flujos.

(PSR – LTR) Equipo Original 1/3

inicio

1 A 1

1

Vulcanizar

Si el caucho no esta Ok, transportar caucho hacia área de pulidos menores

F Transportar caucho desde la prensa a rasurado

6

Inspeccionar condición de caucho

8

Lectura del Código de Barras

2

Inspeccionar

8 3

5

A

K 9

Primera carga, transportar a cabina inspección prioritaria Rasurar cauchos con las

7

H 2 1

B

El caucho no es Scrap y no presenta defectos

9

Si el caucho es Scrap, transporta caucho hacia

10

Inspeccionar

Transportar caucho a cabina de inspección

E

Inspeccionar

4

Si el caucho esta Ok, colocar sello de inspector

5

Lanzar caucho hacia transportador radial

7 2

Si el caucho es Scrap, ingresar Scrap

2

Fin

Ingresar el caucho en jaula de scrap

Figura G1 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 1)

Si el caucho presenta defecto menores, pintar defecto Registrar

Colocar sello

77

(PSR – LTR) Equipo Original 2/3

B

8

E 3

Transportar caucho a máquina de rayos X

2

Inspeccionar caucho con El caucho esta

Inspeccionar caucho

K J

I

Si el caucho no esta ok y es Si el caucho no esta ok y no es Scrap

Si el caucho esta OK

J 4 3 5 6 6

F G

I 9 11 10 3

Transportar caucho hasta área de T.U.O

H

Inspeccionar caucho en T.U.O Transportar caucho a la Balancear caucho con la Yamato Transportar Reinspección

C Figura G2 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 2)

Inspeccionar caucho para conocer

Reparar caucho según defecto

Inspeccionar

Enviar a inspección caucho

78

C 4 7

(PSR – LTR) Equipo Original 3/3 Inspeccionar

Transportar caucho al almacén de producto

7

Empaletar

1

Almacenar

Fin Figura G3 Diagrama Flujo PSR EO y LTR EO (parte 3)

79

PSR – LTR 1/3

inicio

1

1

Vulcanizar

Transportar caucho desde la prensa a rasurado

5

Inspeccionar condición de caucho

8

Lectura del Código de Barras

2

Inspeccionar

7 3

4

A

Rasurar cauchos con las

6

1

B

K 8

Primera carga, transportar a cabina inspección prioritaria

H 2

El caucho no es Scrap y no presenta defectos

F

A 1

Si el caucho no esta Ok, transportar caucho hacia área de pulidos

9

Si el caucho es Scrap, transporta caucho hacia Inspeccionar

10

Transportar caucho a cabina de inspección

E

Inspeccionar

4

Si el caucho esta Ok, colocar sello de inspector

5

Lanzar caucho hacia transportador radial

7 2

Si el caucho es Scrap, ingresar

2

Fin

Ingresar el caucho en jaula de scrap Figura G4 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 1)

Si el caucho presenta defecto menores, pintar defecto Registrar

Colocar

80

PSR – LTR 2/3

B

6

E 3

Transportar caucho a máquina de rayos X

2

Inspeccionar caucho con camara El caucho esta OK

Inspeccionar caucho

K J

I

Si el caucho no esta ok y es Si el caucho no esta ok y no es Scrap

Si el caucho esta OK

J 4 3

6

Balancear caucho con la Yamato

6

I 7 11 8

H

Inspeccionar caucho en T.U.O Transportar caucho a la máquina

G

3

Transportar caucho hasta área de T.U.O

5

2/5

F

Transportar caucho al almacén de producto terminado

C Figura G5 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 2)

Inspeccionar caucho para conocer

Reparar caucho según defecto

Inspeccionar

Enviar a inspección caucho

81

C

PSR – LTR 3/3

7

Empaletar

1

Almacenar

Fin Figura G6 Diagrama Flujo PSR y LTR (parte 3)

82

PSS - LTS

inicio

1

1

Vulcanizar

Transportar caucho desde la prensa a rasurado

3

Inspeccionar condición de caucho

8

Lectura del Código de Barras

2

Inspeccionar

4 3

2

A

Rasurar cauchos con las

4

1

B

K 5

Primera carga, transportar a cabina inspección prioritaria

H 2

El caucho no es Scrap y no presenta defectos

F

A 1

Si el caucho no esta Ok, transportar caucho hacia área de pulidos

9

Si el caucho es Scrap, transporta caucho hacia Inspeccionar

10

Transportar caucho a cabina de inspección

E

Inspeccionar

4

Si el caucho esta Ok, colocar sello de inspector

5

Lanzar caucho hacia transportador radial

7 2

Si el caucho es Scrap, ingresar

2

Fin

Ingresar el caucho en jaula de scrap Figura G7 Diagrama de Flujo PSS y LTS (parte 1)

Si el caucho presenta defecto menores, pintar defecto Registrar

Colocar

83

PSS - LTS

B E 3

Transportar Almacén Producto Terminado

6

Empaletar

1

Almacenar

Fin

F G

I 5 11 6 3

Inspeccionar caucho para conocer

Reparar caucho según defecto

Inspeccionar

Enviar a inspección caucho

H Figura G8 Diagrama de Flujo PSS y LTS (parte 2)

84

ANEXO H

El anexo H es un CD en donde se presentan los diagramas de flujos, diagramas de recorrido, estudios de intensidades y otras herramientas implementada como parte de la metodología y que se utilizaron como soporte al momento de realizar la propuesta.