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UNIVERSIDAD ARTURO PRAT Departamento de Ingeniería Sede Iquique

“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA RECAUCHAJE MARBELLA S.A.”.

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

ALUMNOS:

RODRIGO FERNÁNDEZ SALAS EDUARDO PLAZA POZO

PROFESOR PATROCINANTE: ALBERTO MARTÍNEZ QUEZADA PROFESOR COLABORADOR: ROBERTO JIMENEZ RAMIREZ

IQUIQUE – CHILE 2010

INDICE Pág. CAPITULO I: 1.1

INTRODUCCION

6

GENERALIDADES

6

1.1.1 Misión

8

1.1.2 Visión

8

1.2

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

9

1.3

DESCRIPCION Y JUSTIFICACION DEL TEMA

10

1.4

OBJETIVOS

11

1.4.1 Objetivo General

11

1.4.2 Objetivos Específicos

11

CAPITULO II:

2.1

MARCO TEORICO

12

DEFINICIONES

12

2.1.1 Definición de Estrategia

12

2.1.2 Definición de Planificación Estratégica

14

2.2

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

15

2.3

LOS MERITOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

16

2.3.1 El proceso de planificación ayuda a unificar las Orientaciones de la corporación. 2.3.2 La segmentación de la empresa mejora notoriamente.

16 16

2.3.3 El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.

17

2.3.4 El Proceso de Planificación es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y negociaciones a todo nivel. 2.4

17

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

18

2.4.1 Riesgo de excesiva burocratización.

18

2.4.2 La planificación estratégica la realicen los planificadores.

18

2.4.3 Planificación Formal versus Planificación Oportunista.

19

1

2.5

MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

20

2.6

MODELO A UTILIZAR

20

2.7

MISIÓN

22

2.8

VISIÓN

23

2.9

ANÁLISIS INTERNO

23

2.10

ANÁLISIS EXTERNO

24

2.10.1 Análisis de Micro y Macro Entorno

25

2.10.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

26

2.11

ANALISIS FODA

28

2.12

TIPOS DE ESTRATEGIAS

30

2.13

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAS

33

2.14

PRESUPUESTO

35

2.15

CONTROL DE GESTIÓN

36

CAPITULO III:

DESARROLLO

37

3.1

GENERALIDADES

37

3.2

PROPUESTA DE VISIÓN Y MISIÓN

37

3.2.1 Visión Propuesta

37

3.2.2 Misión Propuesta

38

ANÁLISIS DEL ENTORNO

38

3.3.1 Definición de la Industria

38

3.3.2 Factores Externos Relevantes

38

3.3.3 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

43

3.3.3.1 Rivalidad entre los Competidores actuales

44

3.3.3.2 Amenaza de nuevos competidores

46

3.3.3.3 Poder negociador de los compradores

49

3.3

2

3.4

3.3.3.4 Poder negociador de los proveedores

51

3.3.3.5 Amenaza de productos sustitutos

54

3.3.3.6 Cuadro resumen del análisis atractivo de la industria

56

ANÁLISIS DEL ENTORNO

57

3.4.1 Cadena de Valor

60

3.4.1.1 Actividades de Apoyo

61

3.4.1.2 Actividades Primarias 62

3.5

ANALISIS FODA

63

3.6

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

66

3.6.1 Factores Críticos de Éxito

66

3.6.2 Objetivos Estratégicos

66

3.7

ESTRATEGIAS GENERICAS

68

3.8

ESTRATEGÍA SELECCIONADA

70

3.9

ESTRATEGIAS PROPUESTAS

71

3.10

PLANES DE ACCIÓN PROPUESTOS

73

3.11

RESULTADOS

79

CAPITULO IV:

CONCLUSIONES

82

4.1

GENERALIDADES

82

4.2

CONLUSIONES FINALES

82

4.3

APORTES

86

BIBLIOGRAFIA

87

FUENTE DE INFORMACIÓN

88

ANEXOS

89

3

RESUMEN El presente trabajo de título tiene como finalidad principal, la elaboración de un Plan Estratégico en la empresa Recauchaje Marbella S.A., ubicada en la comuna de Alto Hospicio. La estructura de este trabajo comienza con la Introducción del tema, en donde se describe la organización bajo estudio, detallando la dotación y estructura organización, siguiendo con la justificación del por qué de la elaboración de una Planificación Estratégica y la relevancia de este Plan Estratégico para la organización. Se menciona el objetivo general del trabajo de título es cuál es elaborar una Plan Estratégico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. y sus objetivos específicos los cuáles son: obtener un diagnóstico del medio interno y externo de la organización, formular estrategias y programas generales de acción, definir medidas de desempeño para el control de gestión y evaluar el plan estratégico y sus implicaciones en la empresa. El siguiente capítulo se centra en el Marco Teórico, el cual tiene como finalidad dar a conocer las herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso que involucra la realización de una Planificación Estratégica. Aquí se hace referencia a conceptos teóricos que involucra una Planificación Estratégica y la relevancia que esta tiene dentro de las organizaciones. Se definen conceptos de estrategia y planificación estratégica,

destacando su importancia. Sigue con la

elección de un modelo a proponer. A través del estudio de variados autores se elige el modelo más acorde con la realidad de Recauchaje Marbella S.A., el cual se ordena y adapta para implementarlo. Este modelo utilizado es el propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, ya que es flexible lo cual permite la adaptación de las características propias de la organización bajo estudio, entre otras. En el capítulo correspondiente al Desarrollo del trabajo de título se describe y explica la metodología utilizada propuesta por los autores Arnoldo Hax y Nicolás

4

Majluf. Esta metodología comienza con la propuesta de la Misión y Visión, inexistentes en la organización, la cual fue creada y revisada con el propósito de recalcar las intenciones de Gerencia de la organización. Luego se desarrolla el análisis del entorno y sus respectivas fuerzas y variables. Posteriormente se realiza el análisis del Modelo de las 5 fuerzas de Porter y el estudio de la cadena del valor, identificando tanto las actividades primarias como de apoyo. Los análisis anteriormente señalados proveen información valiosa para el estudio de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). El FODA permite rescatar los aspectos importantes de una organización, realizar un estudio más acabado y plantear objetivos acordes con la realidad. Posterior a estos análisis se dio paso a declarar estrategias a fin de lograr los objetivos estratégicos propuestos en la etapa anterior para así dar

paso a la

creación de los planes de acción que permitirán a su vez dar cumplimiento a las estrategias propuestas para la organización. Como conclusión del capítulo de desarrollo, mediante los análisis tanto externo como interno, se puede decir que en el análisis externo dio como resultado Favorable este atractivo, ya sea en una posición actual como en una posición futura. Y en el análisis interno dio como resultado que la fortaleza de la organización es la satisfacción del cliente y una debilidad es la difusión del producto. En base a los análisis y resultados, en el capítulo siguiente se procedió a dar las conclusiones finales de los objetivos generales y específicos. Con los cuales se concluyó finalmente que el objetivo general de elaborar una Planificación Estratégica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. fue exitoso, cumpliendo con los requerimientos del Gerente General y del dueño de la organización.

5

CAPITULO I: 1.1

INTRODUCCIÓN

GENERALIDADES En el presente capítulo se realiza una descripción de la Empresa de

Recauchaje Marbella S.A., se detalla su historia y situación actual de la organización, además de describir el tema y los objetivos a desarrollar en este trabajo de título. La organización en la que se desarrolla la Planificación Estratégica es Recauchaje Marbella S.A. la cual se especializa, al recauchaje de neumáticos. Las instalaciones tanto administrativas como operativas de la empresa se encuentran en la I Región de Tarapacá, en la ruta A-16 Sitio 54 en la comuna de Alto Hospicio. La empresa cuenta con una dotación de personal de 13 trabajadores incluyendo al dueño. El detalle de la dotación de Recauchaje Marbella se detalla a continuación:

Cuadro N°1: Distribución de personal.

CARGO

PERSONAS

Gerente General

1

Gerente de Operaciones

1

Secretaria

1

Vendedor

1

Planificador

1

Jefe de Planta

1

Operador

6

Bodeguero

1

6

Es trascendental indicar que a la empresa bajo estudio se le realizará una Planificación Estratégica, la cual tiene la finalidad de ayudar a orientar la toma de decisiones estratégicas de la organización con el propósito de lograr ventajas competitivas sostenibles que la fortalezcan como empresa de servicio de recauchajes. La Figura N°1 se muestra el organigrama de la org anización, especificando cada uno de los cargos y las relaciones entre ellos dentro de la organización. Figura N°1: Organigrama Recauchaje Marbella S.A.

Fuente:

Gerencia General Recauchaje Marbella S.A., 2010

7

A través del presente estudio se muestra de manera detallada el mercado al cual la empresa quiere llegar, es decir, su mercado objetivo, sus capacidades como organización para así poder establecer de una forma más eficiente sus ventajas y desventajas con respecto a sus competidores, así como también sus fortalezas y debilidades propias como organización, con el fin de poder mejorar la empresa en ese aspecto, en resumen se podrá evaluar la situación estratégica de la organización.

1.1.1 MISIÓN La empresa y sus unidades de negocios no presentan una declaración clara de Misión, por lo tanto, el primer paso será la propuesta de una declaración que permita entregar un enfoque claro del propósito del negocio a toda la organización.

1.1.2 VISIÓN En esta organización no existe una declaración de Visión, pero mediante conversaciones personales con el Gerente General de la empresa se pudo obtener información acerca de hacia dónde se dirige la empresa y de lo que se espera de ella a futuro. En una organización sin Visión es difícil dar a conocer lo que se pretende en la empresa, es por esto que la información con la que se cuenta será esencial al momento de realizar una propuesta de Visión para Recauchaje Marbella S.A.

8

1.2

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Recauchaje Marbella S.A. es una empresa familiar fundada en los años 80

por su dueño Pablo Álvarez Soto, con el nombre de Recauchajes INDEC S.A. Esta organización nace con el propósito de satisfacer la creciente necesidad de transporte, por contar con servicios especializados para una eficiente manipulación y monitoreo de sus neumáticos a un precio altamente conveniente. Cabe destacar que el desgaste natural de un neumático cualquiera sea su uso corresponde al 20%, mientras que el 80% de este permanece inalterado. Es por esto que la necesidad de ahorrar en este costo por cambio de este vital insumo en las operaciones de transporte es

importante, ya que para las empresas de

transporte de carga terrestre el costo por cambio de neumáticos es el segundo más grande después de los costos por combustible. Esta organización cuenta con los servicios de recauchaje mediano (para camiones) y el revestimiento y fabricación de piezas en caucho. (Ver Anexo N°1 Proceso de recauchaje). Según información obtenida por Pablo Álvarez Calcena1, todas estas actividades dejaron de realizarse hace cinco años debido a un déficit económico que sufrió la empresa que la llevó a declararse en quiebra, pero hace tres años esta empresa volvió a sus operaciones con la finalidad de volver a realizar las actividades que efectuaban antes. Actualmente el recauchaje mediano es su principal mercado, y en donde están sus principales clientes, donde su objetivo es satisfacer las necesidades de las empresas de transporte de carga y de locomoción urbana e interurbana.

1

Pablo Álvarez Calcena, Gerente General Recauchajes Marbella, Abril 2010

9

1.3

DESCRIPCIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL TEMA Hoy en día las organizaciones están insertan en mercados versátiles y

dinámicos, lo que obliga a éstas empresas adecuarse a estos cambios, por lo cual se hace necesario y a su vez indispensable elaborar estrategias que permitan a las organizaciones reaccionar de manera oportuna y eficaz a los requerimientos que se les presenten, adaptándose y garantizando la viabilidad de la empresa. A pesar que Recauchaje Marbella S.A. fue fundada hace más de 25 años, no posee ventajas competitivas por sobre sus competidores, debido a que presenta falencias en cómo presentan sus servicios a los clientes, ya que no transmiten en forma clara las ventajas económicas que involucra el neumático recauchado. Tampoco no posee estrategias competitivas claras. Debido al déficit de sus servicios actuales y el querer lograr metas a futuro, que es necesario establecer una Planificación Estratégica que permita potenciar a la organización, alcanzando los objetivos y metas propuestas para así lograr el éxito de su negocio gestionando de una manera más profesional los recursos de la empresa. En consecuencia, el presente trabajo de titulo busca proponer estrategias y planes de acción que proporcionen ventajas competitivas que garanticen la viabilidad y el éxito a través del tiempo de Recauchaje Marbella S.A.

10

1.4

OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General. Elaborar una Plan Estratégico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. 1.4.2 Objetivos Específicos. •

Obtener un diagnóstico del medio interno y externo de la organización.

•

Formular estrategias y programas generales de acción.

•

Definir medidas de desempeño para el control de gestión.

•

Evaluar el plan estratégico y sus implicaciones en la empresa.

11

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se desarrolla el marco teórico, en el cuál se sustenta el trabajo de título. Aquí se busca explicar y definir los conceptos básicos para el desarrollo de la Planificación Estratégica en la empresa Recauchaje Marbella S.A., con el propósito y mediante las definiciones de cada uno de los tópicos, lograr comprender de mejor manera que significa este tema. Junto con el desarrollo de una metodología propia para presentar el tema.

2.1

DEFINICIONES Con el fin de comprender de mejor manera los conceptos, es que se citan

algunas definiciones de autores expertos en los temas asociados al presente trabajo de título. 2.1.1 Definición de Estrategia El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejército también podría definirse como el patrón de acciones que se realiza para poder responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como la toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia. Estrategia es uno de los conceptos más antiguos de la historia (año 800 A.C), proviene del griego “strategos”. La primera definición del vocablo supuso un significado referido a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar “el arte en general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria,

12

poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a. C.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno local (Mintzberg y Quinn, 1995).2 Según Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1996, “estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo, determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, intenta lograr una ventaja sostenible en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización. Según Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer, 1997, definen “una estrategia es el modelo o bien plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes”.

Según Alfred Chandler (profesor escuela de negocios, Universidad de Harvard, 1995), definió estrategia como “la definición de metas y objetivos básicos a largo plazo de una organización y la asignación de recursos necesarios para la consecución de estos objetivos mediante líneas de acción definidas”.

Según James B. Quinn del Dartmouth College, 1996, ha definido la estrategia como “el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente.

2

Fuente de Información, Universidad de las Américas Puebla, Escuela de Negocios Departamento de Administración de Empresas

13

2.1.2 Definición de Planificación Estratégica

Es importante para entender el término de Planificación Estratégica, entender antes el significado de Planificación. Planificación a grandes rasgos es analizar datos tanto del pasado como del presente de la organización, para luego transformarlos en información que sea relevante para la empresa, con el fin de establecer planes de acción que darán los lineamientos del qué hacer con la empresa, quién lo hará y cómo en el futuro. También apoya como técnica en la toma de decisiones. Todo esto en busca de la optimización de los objetivos. Una vez definidos tanto estrategia como planificación, se pasará a buscar una definición idónea y clara de Planificación Estratégica. Según Arnoldo Hax

y Nicolás Majluf, 1997, dicen que Planificación

Estratégica “es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien definido. Este, tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la asignación de responsabilidades para su ejecución, con el fin de mejorar las capacidades globales de la empresa para que pueda operar en un medio intensamente competitivo y dinámico”.

Según George Steiner (citado por Santiago Garrido Buj en su libro Dirección Estratégica, 2003) define Planificación Estratégica como un proceso que comienza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados, establece además, una organización para poner en práctica las decisiones e incluye un nuevo ciclo de planificación

Con todo lo anterior, podemos decir que Planificación Estratégica es un proceso cuyo objetivo primordial es la viabilidad de una empresa obteniendo ventajas competitivas. Esto se logra definiendo la direccionalidad de la empresa, estableciendo objetivos claros. Con esto se busca analizar la organización, reducir

14

los conflictos dentro de la empresa, lograr el compromiso de todos los integrantes de la empresa con el fin de cumplir los objetivos planteados de la mejor manera. También la Planificación Estratégica debe ser flexible y dinámica, ya que debe adaptarse a las posibles modificaciones del entorno.

2.2

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La importancia de la Planificación Estratégica radica en el éxito que conlleva la buena aplicación de esta misma dentro de una organización, ya que una planificación bien implementada eleva las probabilidades de éxito y viabilidad de la empresa.

Hoy en día las empresas están inmersas en mercados netamente cambiantes, es por esto que nada se puede dejar al azar y se hace imprescindible la Planificación Estratégica para tener planes de acción que guíen a la organización a alcanzar las metas propuestas destinando y optimizando los recursos tanto humanos como económicos necesarios para lograrlas, entregando mayor certeza en la toma de decisiones.

La Planificación Estratégica busca dar respuestas a preguntas como: •

¿Quiénes somos?

•

¿Dónde estamos?

•

¿Dónde y cómo queremos llegar?

•

¿Cómo queremos ser?

•

¿Cómo queremos que nos vean?

•

¿Qué queremos?

15

2.3

LOS MERITOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica formal constituye una contribución poderosa para

acrecentar la comprensión gerencial y la toma de decisiones. Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1997, identifican entre los principales logros de la planificación estratégica los que se mencionan a continuación: 2.3.1 El proceso de planificación ayuda a unificar las orientaciones de la corporación. Al comenzar el proceso con una visión compartida y apropiada de la empresa, posteriormente extendida por la misión de cada negocio, y el reconocimiento de las competencias funcionales, el proceso de planificación moviliza a los ejecutivos claves en busca de objetivos compartidos y convenidos de común acuerdo. 2.3.2 La segmentación de la empresa mejora notoriamente. El proceso de planificación estratégica enriquece de forma significativa la segmentación de la empresa al abordar el reconocimiento de varios focos estratégicos

de

atención-corporativos,

de

negocios,

y

funcionales-

y

su

representación en la estructura de la organización. Este proceso busca la autonomía del negocio orientado a servir a los mercados externos y reconocer la integración horizontal y vertical como un medio para aprovechar plenamente el potencial de la empresa, compartiendo los recursos entre los distintos negocios.

16

2.3.3 El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. Si no existiera una cuidadosa disciplina en la empresa, gran parte de las tareas gerenciales se centrarían en preocuparse en una extraordinaria cantidad de deberes rutinarios, esto traería como consecuencia que el tiempo utilizado para la gestión podrían dedicarse enteramente a temas operativos. Al imponer a la organización un proceso lógico de reflexión, con una secuencia de tareas claramente definida, la planificación eleva la visión de todos los ejecutivos claves, incentivando a que reflexionen en forma creativa sobre la orientación estratégica de los negocios. 2.3.4 El Proceso de Planificación es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y negociaciones a todo nivel. Quizá el atributo más importante del proceso de planificación es que permite el desarrollo de competencias gerenciales de los miembros claves de la empresa al enriquecer la compresión mutua de los objetivos corporativos y los negocios, y al ilustrar la forma en que dichos objetivos pueden convertirse en realidad. En otras palabras, la contribución más importante del proceso de planificación es el proceso mismo.

17

2.4

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A pesar de sus numerosas contribuciones, el proceso de planificación

estratégica corporativa presenta limitaciones que, si no se reconoce en forma oportuna, podrían destruir su efectividad. Una planificación estratégica, necesita una retroalimentación que haga que ésta vaya cambiando a medida que el entorno cambia. Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1997, identifican las principales limitaciones que se presentan a continuación: 2.4.1 Riesgo de excesiva burocratización. Uno de los riesgos inherentes a la formulación de cualquier proceso es crear una carga burocrática en la organización, debido que los procesos se vuelven repetitivos, ahogando la creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a los que apunta dicho proceso. Existen muchas formas de prevenir esta situación indeseable. Una de ellas es no imponer una revisión de todos los pasos del proceso de planificación, en lugar de ello, se podría llevar a cabo una auditoría estratégica global y extensa, por ejemplo cada cinco años. Otro mecanismo para impedir la burocratización es seleccionar un tema de planificación por año, lo cual requerirá que todos los directivos claves centren su atención en su esfuerzo de planificación anual. 2.4.2 La planificación estratégica la realicen los planificadores. Los planificadores no deben planificar el plan estratégico, es una responsabilidad de la gerencia que no puede ser delegada.

18

Los planificadores o departamento de planificación pueden realizar actividades de apoyo, tales como recoger la información externa a fin de aclarar la toma de decisiones gerenciales, servir como catalizadores, investigadores, educadores y sintetizadores a fin de guiar el proceso de planificación de manera efectiva. 2.4.3 Planificación Formal versus Planificación Oportunista. La planificación formal representa una manera organizada de identificar y coordinar las tareas principales de la organización. Si todas las capacidades de planificación dependieran totalmente de la estructura de planificación formal, la empresa se encontraría en una posición muy vulnerable, y sería incapaz de enfrentar acontecimientos inesperados. Por lo tanto, coexistiendo con la planificación formal, existe otra forma de planificación denominada planificación oportunista, esta se lleva a cabo como resultado de acontecimientos inesperados y se concentra habitualmente en un segmento más estrecho de las actividades corporativas. Existe la necesidad de equilibrar el peso de estos dos procesos de planificación coexistentes. Las organizaciones que confían exclusivamente en la planificación formal podrían quedar atrapadas en insoportables rigideces. Por otra parte, una empresa cuya capacidad de tomar decisiones descansa en esquemas puramente oportunistas reaccionara constantemente a fuerzas externas, sin tener un claro sentido de orientación.

19

2.5

MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Al revisar la Bibliografía de autores expertos en el tema de Planificación

Estratégica, se puede concluir que los autores coinciden en aspectos en sus modelos propuestos, por lo que se puede llegar a obtener un modelo adecuado adaptándolos y combinándolos para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Los variados autores coinciden en que una Planificación Estratégica comienza con un estudio y análisis de la situación actual de la organización pasando luego a la elaboración de objetivos y estrategias, para después ejecutarlas y controlarlas. (Ver Anexo N°2 Modelos de Planificación Estratégica). Algunos elementos en común de los modelos de los autores son: •

Análisis Interno y del Entorno.

•

Fijación de Metas y/u Objetivos.

•

Generación y Formulación de Estrategias.

•

Implementación de las Estrategias.

•

Control Estratégico.

2.6

MODELO A UTILIZAR Para el presente trabajo de título se utiliza el modelo propuesto por Arnoldo

Hax y Nicolás Majluf, 1996, para la empresa de Recauchaje Marbella S.A. por las siguientes razones: -

El modelo citado es flexible lo que genera adaptarse a las características propias de la empresa en donde se efectúa el trabajo de título.

-

Sencillez en la aplicación del modelo lo que genera un fácil entendimiento y comprensión por parte del lector no interiorizado en el tema.

20

La Figura N°2 muestra el Proceso de Planificación Estratégica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Figura N°2: Proceso de Planificación Estratégica pa ra la empresa Recauchaje Marbella S.A.

La Misión y Visión del Negocio

Escrutinio Interno a Nivel de Negocio

Análisis Externo a Nivel de Negocio

Formulación de la Estrategia de Negocio

Programación Estratégica

Presupuesto

Control de Gestión

Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1996

21

2.7

MISIÓN “Describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la

organización. Establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.” (Mintzberg et al., 1997). En síntesis la misión responde la siguiente pregunta “¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio?” Las características de la misión de una empresa son las siguientes: -

Abarca el propósito de la compañía como la base de competencia y ventaja

competitiva. -

Declaración más específica y centrada en los medios a través de los cuales

la empresa competirá. -

Una buena declaración debe comunicar el porqué una organización es

especial o diferente. -

La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas cambian

dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades. -

La misión es algo que debe ser acometido, es el objetivo primordial hacia el

que debe dirigir los planes y programas que se marque. -

Responde a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué negocio? ¿Cómo los

desarrollamos?

22

2.8

VISIÓN La visión expone hacia dónde se dirige la organización a largo plazo y en

qué se deberá transformar, tomando en cuenta el impacto que conllevan las nuevas tecnologías existentes, de las necesidades y las expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, entre otros. Según Hill y Jones, 1996, “es una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias”.

La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Elementos:

a)

Formulada por los líderes de la organización.

b)

Dimensión del tiempo.

c)

Integradora.

d)

Amplia y detallada.

e)

Positiva y alentadora.

f)

Realista -Posible.

g)

Consistente.

h)

Difundida Interna y Externamente.

2.9

ANÁLISIS INTERNO El análisis interno se preocupa de la evaluación general de los recursos

financieros, productivos, humanos, físicos y tecnológicos de la empresa, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la organización frente sus competidores de mayor importancia.

23

Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1996, proponen una metodología a cabo al escrutinio interno, es apoyado por las tareas siguientes: •

Identificación de los competidores más relevantes de unidades estratégicas

de negocios. •

Determinación de factores críticos de éxito, es decir, de aquellas

capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para que la unidad estratégica de negocios logre una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares de la industria. •

Desarrollo de un perfil competitivo de la unidad estratégica de negocios,

midiendo las fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. •

Preparación de la evaluación resumida e identificación de las fortalezas y

debilidades generales asociadas con la unidad estratégica de negocios.

2.10

ANÁLISIS EXTERNO El objetivo del análisis del entorno es determinar

los diversos factores

externos que afecten directamente las funciones que realiza la empresa y con esto facilitar la identificación de las oportunidades y amenazas de esta misma. “Su objetivo consiste en identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria,(donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio” (Hill y Jones, 1996). Para el mejor entendimiento de este estudio, este tema se basa en el modelo de Micro y Macro entorno de McNichols que se muestra a continuación:

24

2.10.1 ANÁLISIS DE MICRO Y MACRO ENTORNO

El análisis externo de la Planificación Estratégica está conformado por dos etapas, las cuales son el Macro entorno que de manera generalizada son todos los factores que rodean a la organización; la otra etapa es la del Micro entorno que son los factores que afectan directamente a la organización.

Figura N°3: Macro y Micro entorno de la Empresa.

Fuente:

Elaboración Propia

•

MACRO ENTORNO

El análisis del Macro entorno de una organización incluye factores y tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas (PEST), así como la evaluación de oportunidades y amenazas

resume los desafíos externos que

enfrenta una organización (Andrews, citado por John Voyer, 1996)

25

Como estas fuerzas no están bajo el control directo de las empresas, lo que busca este análisis es facilitar el actuar de la organización frente amenazas y restricciones del medio, y con esto sacar el mejor provecho a las oportunidades que genera este. •

MICRO ENTORNO

Según Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin en su libro Dirección Estratégica, 2003, el análisis del Micro entorno en una organización se refiere al entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra “más cercano a la empresa” y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa. Estas Fuerzas son determinadas por los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores.

2.10.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter es un método basado en los estudios de todos los componentes del sector industrial y que afectan directamente a la organización cuyo fin principal es la evaluación de las capacidades y recursos organizacionales frente a las cinco fuerzas. Según Michael Porter, 2002, “la estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo de la industria. Estas reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales”.

Dentro de cada fuerza se evalúa los factores más relevantes para la industria, haciendo una evaluación de la situación actual y futura de la organización.

26

CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuente: Elaboración Propia

27

Figura N° 4: Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: http://www.geocities.com, 2009

2.11

ANÁLISIS FODA El FODA es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar

elementos internos y externos de una organización.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

28

Las Fortalezas: Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades: Son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis: •

Las fortalezas deben utilizarse

•

Las oportunidades deben aprovecharse

•

Las debilidades deben eliminarse y

•

Las amenazas deben sortearse

Fuente: www.ejecucion.wordpress.com, 2010

29

2.12

TIPOS DE ESTRATEGIAS Según Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1995, se puede considerar a la

estrategia como un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las actividades críticas de la firma y les da un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce. Se han podido identificar diferentes tipos de estrategias, las cuales se detallan a continuación: •

Estrategia a Nivel de Negocio Esta estrategia se encuentra en el corazón de las acciones gerenciales,

atrae la atención por parte de los ejecutivos y los conceptos y metodologías que se requieren para comprender las tareas estratégicas de los negocios, son también centrales para la asimilación de problemas estratégicos funcionales y corporativos. Para lograr la comprensión de la estrategia a nivel de negocio, resulta imprescindible entender también estos dos conceptos centrales: la definición de una unidad estratégica de negocios y la elección de una estrategia competitiva de negocios. Una unidad estratégica de negocios es una unidad de la organización o un foco de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien definido de competidores. Para la elección de una estrategia de negocios hay que centrarse en dos grupos de factores los cuales ayudan a decidir el cómo posicionar el negocio dentro de un medio competitivo. El primero son los factores que determinan el atractivo de la industria en que está inserto el negocio, medido primariamente por sus perspectivas de rentabilidad

30

a largo plazo. Estos factores son normalmente externos e incontrolables por la firma. Su análisis, que recibe el nombre de exploración del medio externo, lleva al reconocimiento del atractivo de la industria y de la conducta de los competidores. La segunda serie de factores, que son la determinación de ventajas del negocio en relación a los otros competidores de la industria, corresponden a las acciones que la firma está en situación de poder controlar, permite comprender cómo el negocio puede desarrollar ventajas competitivas singulares y que sean sostenibles. Su análisis denominado escrutinio interno, es apoyado básicamente por una plena comprensión de las actividades representadas en la cadena de valor de las unidades de negocios. •

Estrategia Corporativa Estas tares son de enorme importancia debido a que constituyen los

mecanismos fundamentales que permiten a la gerencia proveer un sentido de visión y de liderazgo. El problema central que subyace a las tareas corporativas es la interrogante de cómo agregar valor a nivel corporativo. No es sólo asunto de liderazgo, es también el simple hecho económico de que los gerentes corporativos tienen que hacer un esfuerzo consistente para aprovechar y explotar economías de escala de extensión a través de los negocios de la firma. Su desafío viene de muy antiguo: el todo debe ser mayor que la suma de sus partes. La prueba de fondo es constatar si los negocios de la firma se benefician por el hecho de estar juntos o si no estarían mejor como unidades separadas y autónomas. Si esto último fuera el caso, quiere decir que los gerentes no están cumpliendo con su labor y están destruyendo en vez de crear valor. Las tareas estratégicas corporativas podemos estructurarlas siguiendo el mismo marco de referencia de la planificación estratégica. Esencialmente, el marco consiste en:

31

Primero identificar el foco de atención estratégica. Este podría ser la firma, un negocio o una función. Luego hay que reunir información externa relativa a la entidad analizada. Esto es lo llamado análisis del medio externo. Finalmente, se reflexiona sobre cómo posicionar la entidad bajo análisis dentro de su medio, a fin de lograr una ventaja competitiva. •

Estrategia Funcional Abordar las funciones estratégicamente significa estar consciente de lo que

están haciendo los competidores en términos de desarrollo de capacidades singulares y de ser capaz de equipar o sobrepasar sus competencias. Lo que importa no es el costo propio de la empresa, sino que los costos asociados a los de los competidores. Esto significa sencillamente que se tiene que tratar estratégicamente las funciones; en otras palabras, se necesita hacer uso de los mismos conceptos que se aplican a nivel de negocios y tratar las funciones de forma de lograr una ventaja competitiva sostenible. Las áreas centrales de preocupación de la estrategia funcional se mencionan a continuación: -

Estrategia Financiera, es la función más centralizada de la empresa, y esto

es porque su responsabilidad final reside en el gerente general. -

Estrategia de Recursos Humanos, un nivel de atención de la estrategia de

recursos humanos es el de las categorías representadas en el mercado de trabajo: gerentes, profesionales, oficinistas y trabajadores pagados por hora.

32

-

Estrategia Tecnológica, una UET (unidad estratégica de tecnología) es una

unidad de análisis que incluye las habilidades o disciplinas que su aplican a un producto o servicio particular dirigido a una necesidad especifica del mercado. -

Estrategia de Fabricación, una UEF (unidad estratégica de fabricación) es un

grupo de productos que comparten los mismos objetivos estratégicos de fabricación expresados en términos de costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad e innovación. -

Estrategia de Adquisiciones, es el foco de atención cuando se concentra la

decisión en fabricar vs comprar, que define el grado de integración vertical de la firma. -

Estrategia de Marketing, esta unidad estratégica de negocios UEN se define

como teniendo una orientación externa hacia el marketing y los competidores; por lo tanto, hay una clara congruencia entre el foco de atención de las estrategias de negocio y de marketing.

2.13

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Cuando se han realizado la misión del negocio, el análisis externo para

determinar el atractivo de la industria, la evaluación interna para identificar las fortalezas y debilidades de la organización, debería conducir a una formulación inteligente de la estrategia del negocio “Una Estrategia de Negocios se puede es un conjunto bien coordinado de programas de acción que apuntan asegurar una ventaja competitiva sostenible”. (Hax y Majluf, 1997). Estos programas de acción deberían responder a los cambios deseados en la misión del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades y las amenazas

33

reveladas por el análisis del medio externo e interno, y reforzar las fortalezas así como neutralizar las debilidades descubiertas en la evaluación interna. Los programas de negocios están definidos en dos niveles: los programas generales de acción que cubren un horizonte de planificación de varios años, que normalmente representan los objetivos estratégicos a largo plazo de la UEN; y los programas de acción específicos que cubren un período de seis a dieciocho meses, que representan el apoyo táctico necesario para la realización de los objetivos estratégicos. Hax y Majluf proponen en su libro “Estrategias para el liderazgo competitivo 1997” una metodología para desarrollar un proceso para formular la estrategia de negocios, que se presenta a continuación: Paso 1. El Posicionamiento del negocio en la Matriz Atractivo de la industria. Figura N° 5: Posicionamiento en la matriz. Atractiv o de la industria

Esta matriz capta gráficamente la posición competitiva de la unidad de negocios en las dos dimensiones críticas: el atractivo de la industria y la fortaleza

Paso 2. Definición de programas generales de acción. Un requisito clave para una formulación efectiva de negocios es la coherencia entre los programas de acción estratégica- que deben generarse en esta etapa del proceso- y los resultados de los análisis previos.

34

Los programas de acción se enuncian en dos niveles diferentes de agregación. En primer lugar, definimos el conjunto total de programas generales de acción, que deberían completar la totalidad del programa estratégico de la unidad de negocios. Cada programa general de acción, a su vez, será apoyado con un conjunto de programas específicos de acción que impulsan la realización de las tareas detalladas. Paso 3. Definición de programas específicos de acción. Cada programa general de acción está respaldado por un conjunto de programas específicos de acción que ayudan a proporcionar un sentido de integración al trabajo general estratégico. Los programas de acción son tareas tangibles a corto plazo que pueden ser identificados, controlados y evaluados con precisión.

2.14

PRESUPUESTO Una de las principales tareas del ciclo de planificación, que incluye la

formulación y consolidación de presupuesto a los niveles funcional y de negocios, y la aprobación de fondos estratégicos y operacionales. Como resultado de la planificación a nivel de negocio, se debe desarrollar un presupuesto inteligente el cual contiene compromisos Estratégicos y Operacionales. Esto es necesario, porque los recursos humanos, tecnológicos y financieros a disposición de la firma no son suficientes para prestar apoyo a todas las actividades propuestas

35

2.15

CONTROL DE GESTIÓN El

control

de

gestión

es

un

proceso

estructurado,

orientado

cuantitativamente, basado en la definición de normas de desempeño para toda la organización, y en la comparación entre los resultados planeados y los reales obtenidos de las operaciones. El proceso de control se centra en el análisis de los resultados de las actividades planificadas, evaluando su desempeño, diagnosticando sus méritos y llevando a cabo acciones correctivas si fuese necesario. El control de gestión es un sistema para manejar actividades diarias operacionales y estratégicas. Finalmente cuando este proceso va relacionado con sistema de recompensa y compensación, pasa a ser un impulsor clave de la conducta individual dentro de la organización. Los pasos considerado en el diseño de un sistema de control son los propuestos por Arnoldo Hax y Nicolás Maijlu, 1996 y se presenta a continuación. 1)

Determinación de la unidad de análisis: integración entre el control de

gestión y la segmentación de las actividades centrales de la organización. 2)

Selección de estándares de desempeño: integración entre planificación y

control de gestión. 3)

Desarrollo de capacidades de seguimiento (análisis, evaluación de

resultados, diagnostico y acciones correctivas): integración entre sistemas de información y control de gestión. 4)

Influencia sobre la conducta deseada: integración entre control de gestión y

el sistema de recompensas y manejo de recursos humanos.

36

CAPITULO III: 3.1

DESARROLLO

GENERALIDADES En el presente capítulo se desarrolla el modelo propuesto de Planificación

Estratégica a la empresa Recauchaje Marbella S.A. El desarrollo de este capítulo comienza con la propuesta de misión y visión para la organización. Luego se da paso al análisis interno y externo que muestra de una forma clara las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas resumidas en el análisis FODA, posteriormente se procede a plantear los objetivos estratégicos para la organización los cuales son evaluados con el fin de seleccionar las mejores estrategias a desarrollar y con esto poder plantear de menara eficaz los planes de acción que concreten estas estrategias.

3.2

PROPUESTA DE VISION Y MISIÓN Como la organización bajo estudio carece de una visión y misión definida,

este ítem tiene como finalidad dar a conocer el direccionamiento general de la empresa, creando una misión que describe lo que la organización piensa hacer y para quién lo hará, así también una visión que expone hacia dónde se dirige la empresa. El desarrollo de estas propuestas están detallados en el Anexo N° 3. 3.2.1 Visión propuesta “Ser reconocido como la empresa líder de servicios de recauchaje en la zona norte con altos estándares de calidad, confiable, y comprometidos con lograr la máxima satisfacción de sus clientes”.

37

3.2.2 Misión propuesta “Entregar un servicio de recauchaje de excelencia a sus clientes del rubro de transporte y personas particulares, en la región de Tarapacá, reconocidos por su alto conocimiento técnico y experiencia en la prestación de sus servicios, apoyados por un personal orientado a la satisfacción del cliente”.

3.3

ANALISIS DEL ENTORNO

3.3.1 Definición de la Industria Para una correcta definición de la industria, y un posterior análisis de ésta, es necesario identificar a las otras empresas competidoras que ofrecen productos y servicios similares. En el caso particular de la Empresa Recauchaje Marbella S.A. la industria está compuesta por todos los talleres de recauchajes de neumáticos, empresas distribuidoras de neumáticos nuevos y vulcanizaciones. (Ver Anexo N° 4, Competidores asociados a la industria)

3.3.2 Factores Externos Relevantes Se han podido identificar factores externos importantes, tanto favorables como desfavorable que afectan directamente a Recauchaje Marbella S.A, las que a su vez permiten realizar un claro y correcto análisis del atractivo de la industria en la que se encuentra la empresa. •

Análisis del Macro Entorno Para un análisis detallado del macro entorno se analizan cinco fuerzas que

afectan a la organización y estas son: fuerzas político – legal, fuerzas económicas, fuerzas sociales y fuerzas tecnológicas. Estas fuerzas, su análisis y efecto en la

38

organización son según el presente de la empresa, por lo tanto, le grado de efecto es variable. A continuación se detallan y analizan las fuerzas del macro entorno: a)

Político - Legal:

En lo que a política se refiere, la realidad que vive el país hoy es de una estabilidad, lo que ha provocado como país posicionarse como ejemplo en este tema a nivel sudamericano como también a nivel mundial. Esta información da seguridad y confianza en el desarrollo del país lo que beneficia de forma directa a Recauchaje Marbella S.A. Así también a lo que se refiere al desarrollo y crecimiento local, ya que la región del Tarapacá es una de las regiones del país con el mayor índice de empleo y crecimiento, esto debido fuertemente a las empresas mineras insertas en la región, las que traen consigo movimiento de insumos mediante vía terrestre, generando un gran aporte en la economía regional y nacional. Este desarrollo ha sido aprovechado por Recauchaje Marbella S.A. quienes han visto en las mineras un mercado importante al cual enfocarse. (Ver Anexo N° 5 Crecimiento de Camiones)

b)

Económicas:

Chile creció en abril pasado 4,6 por ciento, frente al mismo mes del año 2009, lo cual demuestra una rápida recuperación luego del terremoto del pasado 27 de febrero que afectó al país, el cual causó daños por unos treinta mil millones de dólares.

Según el Banco Central, este crecimiento es el más acelerado desde la expansión del 6 por ciento registrada en septiembre del año 2008.

39

En cuanto al crecimiento anual del país, se reporta una expansión de la economía del 4,3 por ciento, y un crecimiento del 4,6 por ciento en abril pasado, frente al mismo mes de 2009 del Índice de la Actividad Económica (Imacec).

El PIB (Producto Interno Bruto) se proyecta entre 4,25 y 5,25 por ciento durante el presente año, debido en parte a los esfuerzos de reconstrucción del tercer y cuarto trimestre.

El Banco Central de Chile informa que la economía chilena registra un superávit comercial de 729,1 millones de dólares durante el mes de mayo pasado. Esta cifra se deduce del valor de las exportaciones por 5.435,5 millones de dólares, lo cual representa un crecimiento de 31,9 por ciento, y de las importaciones por 4.707,4 millones, lo cual equivale a un aumento de 68,1 por ciento.

La tasa de interés política monetaria aumento en 50 puntos base, hasta 1,00 por ciento anual. Esta es la primera alza en la tasa de interés de referencia de la economía en 21 meses, desde septiembre de 2008 cuando ésta alcanzó 8,25 por ciento.

c)

Sociales:

El aspecto social varía dependiendo de cada organización, ya que esta crea su propia cultura organizacional. La empresa como sistema abierto que interactúa con el medio social en donde se desenvuelve debe tener claro el ambiente sociocultural en donde interactúa

Recauchaje Marbella S.A. se sitúa en la primera región del territorio nacional, donde la cultura social es igual a la del resto del país. Cabe destacar que la primera región es la con mayor índice de residencia peruana y boliviana, quienes en la región tienen sus barrios caracterizados dentro de la cuidad, con su propia cultura, pero esto no afecta en mayor medida a la sociedad.

40

Es por esto que la organización se debe adecuar al macro entorno social, debe poseer estilo de gestión, una manera de pensar y una cultura organizacional acorde al sector sociocultural en el que ellos se desenvuelven con el fin de conocer de mejor manera el mercado en el cual están inserto.

Cabe destacar que las comunas de Iquique y Arica son las más pobladas a nivel regional, presentando la primera una densidad de población de 76,3 habitantes por Km3.

d)

Tecnológicas:

Hoy en día, la tecnología es una variable fundamental para el desarrollo de cualquier proceso productivo y para la prestación de servicios, por ende, es una variable que no puede estar exento de análisis. Este factor está en constante innovación, de tal manera que aumenta la eficiencia y eficacia de los procesos administrativos, procesos industriales, diseño, etc. De esta manera Recauchaje Marbella S.A. deben de innovar con la tecnología, para no quedar rezagado en cuanto a tus competidores. La empresa en la actualidad cuenta con tecnología de punta necesaria tanto para sus funciones operativas como administrativas, pero están en constante innovación de sus equipos. •

Análisis del Micro Entorno Este análisis toma en cuenta variables que están al alcance de la empresa,

todo lo contrario con el macro entorno, y estas son: los clientes, los proveedores y la competencia, las cuales se analizan y detallan a continuación:

41

a)

Clientes

Los clientes de neumáticos recauchados que ofrece Recauchaje Marbella S.A. en su mayoría son empresas de la región y también personas particulares, pero estos últimos en menor medida, ya son quienes más necesitan ahorrar.

La organización tiene entre sus principales clientes a empresas de transporte terrestre de carga, empresas locales de micro buses de pasajeros. (Ver Anexo N° 6, Clientes de la Empresa)

b)

Proveedores:

Los proveedores que suministran de materias primas a la empresa son en su mayoría los mismos clientes, quienes al momento de comprar los neumáticos tanto recauchados como neumáticos nuevos, dejan los desechados en el taller, los cuales son inspeccionados y seleccionados, y pasan a ser almacenados en bodega.

Otro proveedor importante en la organización son talleres de vulcanización, quienes venden sus neumáticos a precios convenientes a la empresa, ya que ellos no los recauchan optan por esta opción.

c)

Competidores:

Recauchaje Marbella está inserto en su mercado objetivo, el cual cumple con todos los requisitos para lograr el crecimiento de la organización, pero a su vez, al ser una región con gran crecimiento económico cuenta con competidores importantes y fuertes, los cuales abarcan gran parte del mercado, pero no todo, ya que al ser empresas importantes, en su mayoría se enfocan a las grandes mineras, dándoles prioridad al recauchaje neumáticos de camiones mineros y en menor medida a flotas de camiones, clientes directos de Recauchaje Marbella S.A.

42

3.3.3 Modelo de las 5 fuerzas de Porter Las cinco fuerzas de Porter es un método creado por Michael Porter en el año 1980 basado en los estudios de todos los componentes del sector industrial que afectan directamente a la organización cuyo fin principal es la evaluación de las capacidades y recursos organizacionales. Este análisis considera que la rentabilidad y éxito de la organización. Está determinada por 5 fuerzas competitivas las cuales son: amenaza de los nuevos competidores, rivalidad entre los competidores existentes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes y amenaza de productos y servicios sustitutos. Con este análisis detallado en conjunto con los factores externos relevantes antes mencionados se pueden determinan las Oportunidades y Amenazas de la organización en estudio.

La información para este análisis se obtiene principalmente mediante entrevistas realizadas al Gerente General de la empresa. El análisis de las 5 fuerzas de Porter considera tres posibles estados para cada fuerza y también para cada ítem ella, estos estados son: poco atractivo, neutral y atractivo. Junto con esto se pueden analizar las fuerzas en una posición actual y en una posible posición futura esperada.

43

3.3.3.1

Rivalidad entre los Competidores actuales A medida que aumenta la intensidad de la competencia de una industria

disminuye el margen de ganancia. La intensidad de la competencia depende de las 5 fuerzas de la industria.

Competidores Actuales Número de Grande Competidores

Crecimiento la Industria.

Atractiva

los

Neutral

Poco Atractiva

Rivalidad entre

F

A

Pequeño

AF

Rápido

A F

Bajo

F

Único

de Lento

Costo Fijo

Elevado

Característica del Producto

Genérico

A

A: Posición Actual F: Posición Futura

•

Número de Competidores En la Región de Tarapacá existen pocas empresas especializadas en el

rubro del recauchaje de neumáticos. Actualmente en la región existes tres empresas, donde

el líder del mercado es la empresa Bailac Thor, la cual es

reconocida a nivel internacional. Sin embargo, esta prioriza los servicios que presta al rubro de la minera, que son la reparación y mantención de neumáticos OTR (neumáticos fuera de carretera), neumáticos que utilizan los camiones mineros.

44

Las otras empresas competidoras de la región

son

Macrocaucho y

Recamic, las cuales son una competencia más directa para Marbella Reauchaje, debido que su principal clientes son la empresa de transporte de carga. Por otra parte, la apertura económica del país trae como consecuencia un ingreso alto de nuevos competidores indirectos como los neumáticos chinos y de india provocando una alta competencia en el rubro. •

Crecimiento de la Industria El crecimiento del mercado de neumáticos está en un constante crecimiento,

esto se debe al aumento del parque automotor del país. (Ver Anexo N° 7, Crecimiento de la Industria del Neumático). •

Costo Fijo El costo fijo es medio, donde los costo de almacenaje de las materias

primas, maquinaria e insumos son los más críticos. •

Característica del Producto El recauchaje de un neumático entregado es similar a la competencia, sólo

pueden existir diferencia en cuanto a tiempo de entrega y los servicios post-venta. Conclusión: La Maniobrabilidad de la posición entre los competidores actuales se puede concluir que es atractiva.

45

3.3.3.2

Amenaza de nuevos competidores El mercado no es atractivo cuando las barreras de entradas son fáciles de

derrumbar, debido a que esto estimula al ingreso de nuevas empresas deseosas de

Competidores.

Economías de Escala.

Pequeñas

Diferenciación de Servicios

Escasa

Identificación de Marca.

Baja

A F AF

Bajos

Acceso a los Canales de Distribución.

Amplio

Efecto de la Experiencia

Sin importanci a

Política Gubernamental

Influye

Grandes Grande Elevada

A Requerimientos del Capital

Neutral

Poco Atractiva

Amenaza de Nuevos

Atractiva

ganar participación en el mercado

F Elevados

A F

FA

Restringid o AF

AF

Muy importante No Influye

A: Posición Actual F: Posición Futura

•

Economías de Escala Actualmente la empresa se encuentra en un proceso de cambio de su planta

de producción, con el propósito de aumentar su nivel de producción demandado por

46

sus clientes, de esta manera disminuir los costos medios de producción y poder ofrecer precios más atractivos para sus clientes. •

Diferenciación de Servicios Los servicios de recauchaje prestado actualmente en la región son

prácticamente los mismos que realizan las empresas de recauchaje que tienen cobertura en otras regiones, la única forma para diferenciar los servicios es mejorando los canales de comunicación con los clientes. •

Identificación de Marca La lealtad de la cartera de cliente de la empresa en estos momentos no es la

deseada, este es un aspecto a mejorar para evitar la pérdida de clientes por los posibles futuros competidores. •

Requerimientos del Capital Para el proceso de recauchaje la inversión necesaria que deberían realizar

las posibles empresas entrantes es moderada, debido que los activos principales del proceso que son la maquina autoclave y dispositivos no requiere un nivel alto de inversión. •

Acceso a los Canales de Distribución Es de fácil acceso debido a que los principales clientes y competidores de

este rubro utilizan el portal de chile compra por medio de licitaciones públicas, a través de este se puede tener acceso a un sistema de compra y contratación que garantiza un alto nivel de transparencia.

47

•

Efecto de la Experiencia La experiencia es un factor fundamental, ya que marcan la trayectoria de

una empresa y lograr ser reconocida en el mercado, en el rubro del recauchaje de neumáticos la experiencia es uno de los aspecto más valorados por los clientes de este rubro, genera confianza que los servicios prestados son de calidad y cumplen con las normas de seguridad. •

Política Gubernamental No se aprecian mayores restricciones legales en la instalación de un taller de

recauchaje (no influye). Conclusión: Para la fuerza Amenaza de nuevos entrantes se puede concluir que es Neutral.

48

3.3.3.3

Poder negociador de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que

tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en

Compradores.

Atractiva

Poco Atractiva

Poder Negociador de los

Neutral

precios.

Cantidad de Compradores Importantes

Pocos

A F

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de la Industria

Muchos

Costo Total de los Compradores Contribuidos por la Industria

Fracción Grande

Contribución a la Calidad o al Servicio de los Productos de los Compradores.

Grande

Rentabilidad de los Compradores.

Baja

A F

Elevada

Amenazas de los Compradores de Integración hacia Atrás.

Elevada

AF

Baja

AF

Muchos

Pocos

AF

Fracción pequeña

A F

Pequeña

A: Posición Actual F: Posición Futura

49

•

Cantidad de Compradores Importantes En la región existe un constante crecimiento del parque automotriz,

los

principales compradores de neumáticos recauchados son las empresas de transporte de carga terrestre, empresas de transporte público y vehículos particulares. •

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de la Industria Los neumáticos de origen chinos e indios son los principales productos

sustitutos, debido a que su precio de venta es bastante menor que los neumáticos nuevos americanos y europeos. Sin embargo su precio de venta es aún muy superior a un neumático recauchado. •

Contribución a la Calidad o al Servicio de los Productos de los Compradores Contribuye de importante manera, ya que con un neumático recauchado de

alta calidad y duración, genera un alto rendimiento y confiabilidad en la máquina y conlleva a elevar el prestigio de la empresa que adquirió el neumático. •

Rentabilidad de los Compradores En la región existen varias empresas importantes de transporte de carga y

transporte público, las cuales poseen un alto nivel de rentabilidad, las cuales están dispuestas a destinar una parte importante de sus gastos operacionales a la compra de neumáticos. •

Amenazas de los Compradores de Integración hacia Atrás Es poco probable que ocurra una integración hacia atrás en las empresas de

transportes, debido que es más conveniente en aspecto económico adquirir el servicio de recauchaje de una empresa externa, la cual tiene personal especializado

50

en el tema. De esta manera la empresas de transporte evitarían tener un personal que gran parte del tiempo estuviera desocupado. Conclusión: El poder negociador de los compradores se considera que es atractiva

3.3.3.4

Poder negociador de los proveedores Cuando los proveedores están muy bien organizados gremialmente genera

un mercado no muy atractivo, debidos a que estos pueden imponer sus condiciones de precios y tamaño de pedidos. La situación se complica más cuando si los insumos que suministran son clave para las empresas del sector y no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.

Atractiva

Proveedores.

Neutral

Poco Atractiva

Poder Negociador de los

Cantidad de Proveedores Importantes.

Pocos

A F

Muchos

Diferenciación o Costo de Cambio de los Productos de los Proveedores.

Elevados

AF

Bajos

Amenaza de los Proveedores de Integración hacia Delante.

Elevada

A F

Baja

Amenaza de la Industria de Integración hacia Atrás.

Baja

Importancia de la Industria para los Beneficios Netos de los Proveedores.

Pequeña

A F

Elevada

AF

Grande

51

Contribución de los Proveedores a la Calidad y Servicio de la Industria.

Elevada

A F

Pequeña

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores.

Baja

A F

Elevada

A: Posición Actual F: Posición Futura •

Cantidad de Proveedores Importantes Existen variados proveedores importantes para la organización, los cuales

entregan materia prima a precios convenientes. •

Diferenciación o Costo de Cambio de los Productos de los Proveedores Para la organización un cambio en los proveedores no involucra mayores

costos, ya que por lo general los proveedores son rotativos dentro de la empresa. •

Amenaza de los Proveedores de Integración hacia Delante No existe una amenaza real de los proveedores de realizar una integración

hacia delante debido a que se debe poseer una alta experiencia para entrar en el negocio del recauchaje de neumáticos. •

Amenaza de la Industria de Integración hacia Atrás La empresas de recauchaje no tiene la capacidad de generar su propia

materia prima, por lo tanto, una integración hacia atrás resulta imposible.

52

•

Importancia de la Industria para los Beneficios Netos de los Proveedores Las empresas del sector contribuyen de forma media a los beneficios netos

de los proveedores, además tienen como clientes a empresas del sector portuario. •

Contribución de los Proveedores a la Calidad y Servicio de la Industria Las materias primas que entregan las empresas proveedoras son un factor

crítico en la calidad en el servicio de la industria, por esta razón es esencial evaluar de forma correcta cuales son los proveedores que entregan los mejores servicios, especialmente los que venden las bandas de caucho •

Disponibilidad de Sustitutos de los Productos de los Proveedores No hay sustitutos de los productos que entregan los proveedores.

Conclusión: El poder negociador de los proveedores se puede concluir que es Neutral.

53

3.3.3.5

Amenaza de productos sustitutos Esta amenaza puede reducir de forma considerable los márgenes de utilidad

de toda la industria. Esto ocurre cuando existen sustitutos que ingresan al mercado a menor precio provocando que la industria no sea atractiva. Para que las empresas del sector puedan combatir esta amenaza, deben construir barreras de entradas alrededor de una fortaleza que tuviera las organizaciones,

esta ventaja competitiva que obtiene en la protección de la

fortaleza, se podrán obtener utilidades que luego pueden ser utilizadas en investigación y desarrollo, que permitirán financiar una guerra de precios o para

Sustituto

Atractiva

Poco Atractiva

Amenaza de Productos

Neutral

invertir en otros negocios.

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos.

Grande

AF

Pequeña

Costos del Cambio para el Usuario

Bajos

AF

Elevados

Agresividad y Rentabilidad de Productor de Sustitutos.

Elevada

AF

Baja

Precio de Sustitutos.

Elevado

AF

Bajo

A: Posición Actual F: Posición Futura

54

•

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos. Existe un gran número de productos sustitutos en la región los cuales son

neumáticos chinos, indios, americanos y europeos. •

Costos del Cambio para el Usuario Los costos asociados al cambio aumentan para el usuario, ya que un

neumático recauchado es de menor valor a uno de origen chino o indio. •

Agresividad de los Productores de Sustitutos Las ofertas de las marcas menos reconocidas ofrecen una oferta atractiva en

cuanto a precio, sin embargo la calidad de sus neumáticos es baja, la cual no es de la confianza de las empresas de transporte de carga, donde las condiciones que se ejercen en los camiones son extremas. Por lo tanto la agresividad de las empresas que ofrecen marcas menos reconocidas es alta en cuanto a precio, pero en calidad en estos momentos no ofrecen una fuerte agresividad para las empresas de recauchajes especializadas, debido a que estas tienen un menor precio. •

Precio de Sustitutos Los precios de los neumáticos chinos e indios en comparación a los

neumáticos americanos son mucho más bajo, cercanos a la mitad del valor de estos últimos, sin embargo, sus precios sobrepasan en más del 50% a los neumáticos recauchados. Conclusión: La amenaza de productos sustituto se considera que es Neutral.

55

3.3.3.6

Cuadro resumen del análisis atractivo de la industria

Actual Bajo Barreras de Entrada

Medio

Futuro Alto

A

Rivalidad entre

Bajo

Medio

Alto

F

A

F

A

F

Competidores

Poder de los Compradores

Poder de los

A

F

Proveedores

Disponibilidad de

A

F

A

F

Sustitutos

Evaluación General

Conclusión: Mediante el cuadro anterior acerca de la evaluación general del análisis atractivo de la Industria, específicamente de las cinco Fuerzas de Michael Porter, se puede concluir como Favorable este atractivo, ya sea en una posición actual como en una posición futura.

56

3.4

ANALISIS INTERNO En la presente sección se desarrolla el análisis interno de la organización

bajo estudio. Recauchaje Marbella S.A al ser una empresa de servicio de neumáticos recauchados se ve afectada tanto directa como indirectamente

por

actores internos en el medioambiente de la organización. Este análisis tiene como objetivo determinar las fortalezas y debilidades de la organización en base a los recursos reales que esta posee, y con esto poder identificar fuentes de ventajas competitivas. En una primera parte se identifican, analizan y detallan los recursos financieros, humanos, tecnológicos y físicos de la empresa, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la organización frente sus competidores de mayor importancia. En una segunda parte se desarrolla la cadena del valor, identificando las fuentes de ventajas competitivas. A continuación se detalla y analizan los recursos: a)

Económicas: Recauchaje

Marbella

S.A.

es

una

organización

familiar

totalmente

autofinanciada, en todas sus unidades de negocio, es decir, todos los costos operacionales relacionados a las tareas que desempeñan sus trabajadores, en cada una de sus unidades, como también la mano de obra destinada a la función de estas, los financia la organización de forma general sin la intervención de terceros. En el ámbito contable Recauchaje Marbella S.A. es administrada de manera externa por un contador a cargo de esta función, para todas las unidades de negocio, separando los costos por cada una de las unidades de negocios. b)

Humanos: Actualmente Recauchaje Marbella S.A. en sus dependencias cuenta con una

dotación de personal de 13 trabajadores incluyendo entre ellos al dueño de la

57

empresa. También como personal externo cuenta con un contador, encargado de la contabilidad de la organización, con un guardia y personal de aseo. c)

Tecnológicos:

Recauchaje Marbella S.A. cuenta de un sitio web en donde informa a la comunidad todo lo relacionado a la organización (historia, productos y servicios).

La organización cuenta con equipos tecnológicos de última generación que facilitan y otorgan calidad a los servicios que ofrecen, equipos de montaje y balanceo de neumáticos, así como equipos

necesarios para un recauchaje de

neumáticos de calidad y durabilidad.

d)

Físicos: Las instalaciones tanto administrativas como operativas de la empresa se

encuentran en la I Región de Tarapacá, en la ruta A-16 Sitio 54 en la comuna de Alto Hospicio. En este lugar se encuentran todas las instalaciones de la organización. El detalle de la infraestructura física de la organización se detalla a continuación en la siguiente figura:

58

Infraestructura Física Figura N° 6, Infraestructura física de Recauchaje Marbella S.A.

Fuente:

Elaboración Propia.

59

3.4.1 CADENA DE VALOR Esta herramienta ejemplariza en el proceso de la creación del valor del producto, la cual se divide en: •

Actividades Primarias, tienen directa relación en el movimiento físico de materias primas y del producto terminado, es decir, con la creación física del producto, su marketing y distribución a clientes y servicio postventa.

•

Actividades de Apoyo, como su nombre lo indica, su papel esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también entre sí. La figura N° 6 muestra las actividades i nvolucradas en la creación de valor para Recauchaje Marbella S.A.

Figura N° 7, Cadena del Valor de Recauchaje Marbella S.A.

Fuente: Elaboración Propia.

60

3.4.1.1

Actividades de Apoyo Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se

apoyan entre sí. En Recauchaje Marbella S.A. estas actividades son de vital importancia en el proceso de desarrollo de los neumáticos.

•

Infraestructura de la Organización Existe un gran compromiso de la organización por la satisfacción del cliente,

lo cual es reflejado por su dueño hacia todos los trabajadores de la empresa, quien transmite este valor a diario a sus trabajadores. •

Manejo de Recursos Humanos La empresa se esmera en lograr un personal altamente capacitado en el

manejo de los equipos del taller. Esta capacitación es de gran ayuda en lo motivacional para el personal y más aún de gran ayuda en el cumplimiento de las tareas de manera eficaz y con alta calidad. •

Desarrollo de Tecnología Alto conocimiento de los trabajadores en el uso de software de control y

monitoreo de neumáticos:

a) Registro de la vida del neumático, indicando rendimientos, cantidad de recauchajes realizados y ubicación actual.

b) Neumático que corresponde realizar servicio de rotación.

c) Neumático que corresponde realizar servicio de alineamiento.

d) Informe de neumáticos para recauchar y/o para reparar.

e) Informe de neumáticos con alta o baja presión.

61

•

Adquisiciones Recauchaje Marbella cuenta con un control de materiales primas, mediante

planillas Excel automatizadas, con el propósito de mantener un stock adecuado para la satisfacción oportuna de los clientes.

3.4.1.2

Actividades Primarias Estas actividades están vinculadas directamente con la producción y

comercialización del neumático nuevo como también del neumático recauchado. •

Logística de Entrada La recepción de las materias primas necesarias para la elaboración de un

neumático recauchado, así como también la recepción de los neumáticos nuevos comprados por la empresa, es realizada por el jefe de bodega, el cual registra el ingreso con el fin de mantener un control de estos y de manera oportuna visualizar el stock con el fin de evitar el desabastecimiento de insumos. Estos insumos son almacenados en la bodega de la organización. •

Operaciones Para este proceso se cuenta con equipos de recauchaje automatizados de

alta calidad, seguros y última generación, los cuales permiten obtener un neumático durable y confiable, generando en la empresa un posicionamiento elevado en el rubro y prestigio para sus clientes. •

Logística de Salida Una vez terminado el proceso de recauchaje del neumático, este al igual que

el neumático nuevo son almacenados en bodega de manera manual por parte de los trabajadores, para su pronta comercialización.

62

•

Marketing y Ventas La difusión de los productos de Recauchaje Marbella S.A. es deficiente, no

existen canales de comunicación en donde se muestren las ventajas económicas que posee un neumático recauchado a la población y tampoco se observa una imagen atractiva de la empresa. Esta situación provoca una desventaja en relación a sus competidores. Las ventas se realizan en el mismo lugar en donde se realiza el recauchaje, no existen sucursales de venta del producto, ni tampoco despacho a domicilio, lo que también genera desventajas competitivas. •

Servicios La organización entrega servicios de venta, montaje, balanceo y alineación

de los neumáticos adquiridos por los clientes (recauchados y nuevos). También ofrecen un servicio de monitoreo mediante software de los neumáticos. Conclusión: A modo de conclusión del análisis interno, se puede decir tomando en cuenta las actividades involucradas en la cadena de valor que tanto las actividades primarias como de apoyo están fuertemente orientadas la satisfacción del cliente, originando una fortaleza para la empresa, pero esto es sólo mediante servicios prestados en el taller. Por otro lado es deficiente la difusión del producto, es decir, su marketing, lo que genera una fuerte debilidad para la organización.

3.5

ANALISIS FODA La matriz F.O.D.A, constituyen las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la empresa Recauchaje Marbella S.A. y se detallan a continuación en el siguiente cuadro:

63

64

65

3.6 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los objetivos se generan en base en lo establecido en la misión de la empresa y en base a su análisis externo e interno, con el propósito de determinar los logros que Recauchaje Marbella S.A. quiere lograr en un plazo determinado. 3.6.1 Factores Críticos de Éxito De acuerdo a los resultados de la Matriz de Influencia (Ver Anexo N° 8: Determinación de Factores Críticos de Éxito) se detectan los siguientes factores críticos de éxito: 1. RRHH 2. Difusión 3. Documentación de procedimiento 4. Alianza estratégica 5. Calidad 6. Oportunidad de negocios 7. Marketing 3.6.2 Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos se establecen a partir de los factores críticos de éxito mencionados anteriormente con el fin de potenciar las fortalezas y corregir las debilidades de estos, a continuación se presenta la lista de objetivos estratégicos. 1. Fortalecer el capital humano. 2. Promover las ventajas económicas que involucra el neumático recauchado al entorno.

66

3. Formalizar los diferentes procedimientos de los departamentos 4. Establecer instancias para posibles alianzas estratégicas con empresas de transporte de carga y publica. 5. Generar un sistema de calidad en la empresa. 6. Evaluar potenciales nuevos giros de negocios para la empresa. 7. Dar a conocer la empresa a la población

67

3.7 ESTRATEGIAS GENERICAS Los análisis realizados anteriormente, como lo son el análisis externo e interno, tienen como finalidad lograr una idea clara del posicionamiento de la organización en el mercado, y con esto buscar una ventaja competitiva, es decir, buscar alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiera la capacidad de alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Michael Porter identifica tres estrategias genéricas, las cuales pueden usarse de forma individual como en conjunto, esto para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas son: Liderazgo en costos totales bajos, Diferenciación y Enfoque. El Liderazgo en costos totales considera aspectos como: •

Costos bajos en producción

•

Alta participación en el mercado

•

Acceso favorable a materias primas La Diferenciación considera aspectos como:

•

Diseño del producto, haciendo único

•

Diseño de imagen organizacional o marca

•

Servicio al cliente El Enfoque considera aspectos como:

•

Enfocarse en un grupo de compradores en particular

•

Enfocarse en un segmento o línea de producto

•

Enfocarse en un mercado geográfico

68

Para lograr la generación de Estrategias Genéricas se utiliza la matriz atractivo de la industria, la que para su desarrollo es necesario efectuar el análisis interno y externo, los cuales inciden directamente en el desarrollo de esta matriz. Figura N° 8:

Fuente:

Matriz Atractivo de la Industria

Elaboración Propia

El resultado del atractivo de la industria obtenido del análisis de Michael Porter se concluye que es alto, y la fortaleza del negocio se considera también como alto. Estas consideraciones permiten determinar los posibles planes de acción, las que se derivan del concepto de Invertir y Crecer de la matriz atractivo de la industria (Ver Anexo N° 9: Matriz Atractivo de la Industria), los cuales son: •

Crecer

•

Buscar dominar el mercado

•

Maximizar la inversión.

69

3.8 ESTRATEGÍA SELECCIONADA La estrategia propuesta se basa en los estudios anteriormente realizados, y a las características de la empresa, es la de Invertir y Crecer, en base a la Diferenciación y al Enfoque. La empresa al tener equipos de última tecnología permite entregar un servicio y producto diferenciado. Entregando un servicio post venta al cliente logrando la satisfacción de este. Al tener la empresa entre sus clientes a grandes empresas de transporte de carga terrestre, logra enfocarse en un grupo de clientes en particular, y con esto a un tipo de producto.

70

3.9

ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Objetivo 1: Fortalecer el capital humano.

Estrategia 1: Mejorar la satisfacción del grupo de trabajo

Estrategia 2: Diseñar un programa de capacitación continua para los empleados

Objetivo 2: Promover las ventajas económicas que involucra el neumático recauchado al entorno Estrategia 3: Diseñar un estudio de las ventajas económicas que proporciona el neumático recauchado. Estrategia 4: Desarrollar una fuerza de venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas Objetivo 3: Formalizar los diferentes procedimientos de los departamentos Estrategia 5: Elaborar manuales de procedimientos formales para la realización de las actividades de cada departamento. Objetivo 4: Establecer instancias para posibles alianzas estratégicas con empresas de transporte de carga y publica. Estrategia 6: Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumáticos tanto recauchados como nuevos Objetivo 5: Generar un sistema de calidad en la empresa. Estrategia 7: Implementar y certificar un sistema de gestión de calidad en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Estrategia 8: Desarrollar procedimiento de trabajo seguro en área de producción.

71

Estrategia 9: Capacitar el personal con respectos a las normas que la empresa quiere certificar. Objetivo 6: Evaluar potenciales nuevos giros de negocios para la empresa. Estrategia 10: Realizar un estudio de marketing que oriente a la organización a la diversificación de sus servicios. Objetivo 7: Dar a conocer la empresa a la población Estrategia 11: Realizar campañas de publicidad a través de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

72

3.10

PLANES DE ACCIÓN PROPUESTOS

Objetivo 1:

Estrategia 1: Mejorar la satisfacción del grupo de trabajo

TAREA : Implementar un programa de incentivos DESCRIPCION: Lograr la satisfacción del grupo de trabajo mejorando el clima laboral, incentivos económico e integración de las distintas áreas PRESUPUESTO:

RESPONSABLE: Gerente general

1.500.000 PLAZO: Octubre 2010

INDICADOR: Encuesta al personal

Estrategia 2: Diseñar un programa de capacitación continua para los empleados

TAREA : Identificar las capacitaciones, cursos y seminarios que sean útiles al personal DESCRIPCION: Actualizar conocimiento y conocer tendencia en el rubro de recauchaje para mejorar las competencias del personal. PRESUPUESTO:

RESPONSABLE: Gerente general

500.000 PLAZO: Agosto 2010

INDICADOR: N° de capacitaciones/ N° total de trabajadores

73

Objetivo 2:

Estrategia 3: Diseñar un estudio de las ventajas económicas que proporciona el neumático recauchado.

TAREA : Investigar los la vida útil de los neumáticos de nuestros clientes DESCRIPCION: El formato de este diseño debe considerar en forma clara la diferencia de los costo por kilometro que involucra el recauchaje de neumático en la empresa v/s el costo por kilómetros de comprar un neumático nuevo. PRESUPUESTO: El valor es $ 0 está RESPONSABLE: Gerente General incluido en las funciones del responsable

PLAZO: Diciembre 2010

INDICADOR: Ventas adjudicadas del vendedor

Estrategia 4: Desarrollar una fuerza de venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas

TAREA : Contratar un vendedor técnico DESCRIPCION: La contratación de este vendedor busca persuadir y dar a conocer las ventajas de los servicios otorgados por la empresa. PRESUPUESTO: Contratación de

RESPONSABLE: Gerente general

vendedor técnico $ 300.000

PLAZO: 2 meses

INDICADOR:

Numero

de

contrato

logrados mensualmente

74

Objetivo 3

Estrategia 5: Elaborar manuales de procedimientos formales para la realización de las actividades de cada departamento.

TAREA : Investigar la forma de trabajo adecuada de las distintas áreas de la empresa y elaborar un manual de procedimiento por cada departamento DESCRIPCION: Los manuales deben mostrar en detalle las actividades que se realizan en los distintos departamentos de la organización, con el propósito de que el funcionamiento de la empresa se mantenga sin variación, independiente de quien este en el cargo PRESUPUESTO: El valor es $ 0 está RESPONSABLE: Gerente General incluido en las funciones del responsable

PLAZO: Marzo 2011

INDICADOR: Evaluación de conocimiento del procedimiento al personal

Objetivo 4 Estrategia 6: Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumáticos tanto recauchados como nuevos

TAREA : Informar a los clientes los nuevos descuentos ofrecidos por la empresa

DESCRIPCION: Se busca fidelizar a los clientes con atractivos descuentos PRESUPUESTO: El valor es $ 0 está

RESPONSABLE: Gerente General

incluido en los costos de operación PLAZO: Septiembre del 2010

INDICADOR: Cantidad de empresas aliadas

75

Objetivo 5

Estrategia 7: Implementar y certificar un sistema de gestión de calidad en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

TAREA: Trabajar con las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

DESCRIPCION: La finalidad de certificarse en estas tres normas es ser reconocido como una empresa que entrega servicios de calidad, con un enfoque de seguridad y protección ambiental PRESUPUESTO: El valor de la

RESPONSABLE:

certificación en las tres normas

Gerente de operaciones

$3.500.000

PLAZO: 12 a 18 meses

INDICADOR:

Obtención

de

la

certificación

Estrategia 8: Desarrollar procedimiento de trabajo seguro en área de producción.

TAREA : Generación de procedimientos de trabajos seguro para todas las maquinas del área de producción DESCRIPCION: Elaboración de los pasos a seguir del funcionamiento de cada máquina, indicando los riesgos que implica la operación de estas y los EPP necesarios para operarlas. PRESUPUESTO: El valor

RESPONSABLE:

es $ 0 está incluido en las Gerente de operaciones

funciones del responsable PLAZO: 3 meses para la redacción e INDICADOR: implementación de estos procedimientos

Porcentaje de procedimientos de trabajo seguro redactados e implementados

76

Estrategia 9: Capacitar el personal con respectos a las normas que la empresa quiere certificar.

TAREA : Identificar capacitaciones, cursos o seminarios dictado durante el año para enviar al personal DESCRIPCION: Capacitar al personal tanto en conocimiento y en las consecuencias que genera la certificación de la empresa las normas que se quiere implementar. PRESUPUESTO:

RESPONSABLE:

Capacitaciones en normas ISO 9001, Gerente de operaciones ISO 14.001 y OHSAS 18001 $ 400.000 por 10 trabajador PLAZO: Asistencia dentro de un

INDICADOR: Numero de trabajadores

semestre

capacitados semestralmente

Objetivo 6

Estrategia 10: Realizar un estudio de marketing que oriente a la organización a la diversificación de sus servicios.

TAREA : Encomendar el estudio de marketing a un asesor en la materia DESCRIPCION: Identificar los nuevos nichos de mercados que la empresa puede explorar y los costos que incurren estos. PRESUPUESTO: Valor del contrato de un asesor $ 2.000.000

RESPONSABLE: Gerente general

PLAZO: Septiembre del 2011

INDICADOR: Cantidad de nuevos giros

77

Objetivo 7 Estrategia 11: Realizar campañas de publicidad a través de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

TAREA: Cotizar los precios y la cobertura de audiencia de los distintos medios locales y contratar el más conveniente para la empresa. DESCRIPCION: Anunciar y promocionar el servicio y productos que ofrece Recauchaje Marbella S.A., con la finalidad de que sea conocido por la población. PRESUPUESTO:

RESPONSABLE:

Valor de la publicación en diarios es de: $ 10.000 más IVA Semanal.

Gerente general

Valor de la publicación en las Páginas Amarillas es de $ 1.000.000 Anuales PLAZO: Agosto del 2010

INDICADOR: Porcentaje de clientes que se enteraron por estos medios

78

3.11

RESULTADOS Estrategia 1

Responsable

Inversión total

Mejorar la satisfacción del

Gerente General

$1.500.000

Responsable

Inversión total

Gerente General

$500.000

Responsable

Inversión total

Gerente General

$0

Estrategia 4

Responsable

Inversión total

Desarrollar una fuerza de

Gerente General

$ 300.000

grupo de trabajo

Estrategia 2

Diseñar un programa de capacitación continua para los empleados

Estrategia 3

Diseñar un estudio de las ventajas económicas que proporciona el neumático recauchado.

venta que consiga y genere contratos con nuevas empresas

79

Estrategia 5

Responsable

Inversión total

Gerente General

$0

Responsable

Inversión total

Gerente General

$0

Estrategia 7

Responsable

Inversión total

Implementar y certificar

Gerente Operaciones

$ 3.500.000

Estrategia 8

Responsable

Inversión total

Desarrollar procedimiento

Gerente Operaciones

$0

Elaborar

manuales

procedimientos

de

formales

para la realización de las actividades

de

cada

departamento.

Estrategia 6

Generar convenios de precios con los clientes que realicen comprar al por mayor de neumáticos tanto recauchados como nuevos

un sistema de gestión de calidad en las normas ISO 9001,

ISO

14001

y

OHSAS 18001.

de trabajo seguro en área de producción

80

Estrategia 9

Responsable

Inversión total

Capacitar el personal con

Gerente Operaciones

$ 400.000

Estrategia 10

Responsable

Inversión total

Realizar un estudio de

Gerente General

$ 2.000.000

Responsable

Inversión total

Gerente General

$ 500.000

respectos a las normas que la empresa quiere certificar.

marketing que oriente a la organización diversificación

a

la

de

sus

servicios.

Estrategia 11

Realizar campañas de publicidad a través de medios locales, promoviendo el servicio que entrega la empresa para la comunidad

Inversión total requerida por planes

$ 8.700.000

de acción

81

CAPITULO IV: 4.1

CONCLUSIONES

GENERALIDADES Este último capítulo presenta las conclusiones obtenidas al finalizar el

estudio de Planificación Estratégica desarrollado en la empresa Recauchaje Marbella S.A., además, tiene como finalidad revisar si los objetivos planteados al inicio de este trabajo de titulo se cumplieron, finalmente, pretende destacar aspectos importantes que destacaron y se observaron durante el desarrollo del trabajo. La elaboración de una Planificación Estratégica constituye una excelente oportunidad para reflexionar, de una manera ordenada, acerca de lo que la organización hace e identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades. 4.2

CONCLUSIONES FINALES El objetivo central de este trabajo de titulo es elaborar una Planificación

Estratégica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. Para el correcto desarrollo de este trabajo, el primer paso fue coordinar reuniones con el Gerente General y el dueño de la organización, a su vez también se coordinaron reuniones con trabajadores de la empresa, con la finalidad de tener una visión clara de la empresa y su clima organizacional. Recauchaje Marbella S.A. no contaba con una misión clara, que representara a sus trabajadores, a las labores que desempeñaban, ni tampoco lo que quería llegar a ser como empresa. Es por esto que como primer paso trascendental en el desarrollo de una Planificación Estratégica fue la de crear una misión clara, representativa, y acorde a la realidad organización de Recauchaje Marbella S.A. De la misma forma se creó la Visión de la empresa. El paso siguiente en el desarrollo de la Planificación Estratégica, fue el análisis del entorno y el análisis interno de la organización, de los cuales se puede concluir que:

82

Una vez realizado el análisis del entorno, mediante análisis tanto del macro como del micro entorno de la organización y de la herramienta de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, se puede deducir, teniendo una idea clara que el atractivo de la industria, en la que se desenvuelve la organización Recauchaje Marbella S.A., es “Favorable”. Llegar a esta conclusión fue de suma importancia, y esto se debe a que permitió a clarificar la identificación de oportunidades y amenazas, las cuales ayudaron

a

declarar

objetivos.

Todo

esto

en

búsqueda

de

aprovechar

significativamente estas oportunidades y de minimizar las amenazas. También

se

puede

concluir

del

análisis

externo

que

no

existen

inconvenientes para desarrollar una Planificación Estratégica en la organización y que los factores externos en cierta medida favorecen al crecimiento de la empresa. Luego del desarrollo el análisis interno, detallado y analizado mediante la identificación y explicación de los recursos financieros, humanos, tecnológicos y físicos de la empresa, para después tomar en cuenta las actividades involucradas en la cadena del valor, se concluyó que en la organización se pueden y deben aplicar estrategias de marketing y comercialización tanto de los productos como de los servicios que entrega Recauchaje Marbella S.A., con la finalidad de mostrarse a la población y expandir su cartera de clientes. Otro punto a destacar en este análisis interno en Recauchaje Marbella S.A. es la aplicación de apoyo tecnológico a los procesos, lo que ha ayudado a mejorar la satisfacción de las necesidades de los clientes. Una vez realizado el análisis de los aspectos internos y externos, se desarrollo la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A). El FODA se elaboró en base a estos análisis anteriormente señalados. De este estudio se destacaron once aspectos relevantes mediante el FODA Sistémico, los cuales se neutralizaron y pasaron a ser evaluados en la Matriz de Influencia.

83

De este profundo análisis se establecieron siete objetivos estratégicos los cuales permiten potenciar las fortalezas, y oportunidades y disminuir las amenazas y debilidades. Los objetivos se pueden realizar mientras se mejoren los canales de comunicación, se desarrollen manuales de procedimientos de los procesos, se aplique un marketing de imagen corporativa y se contrate a un encargado de calidad para desarrollar y mantener el sistema de gestión de calidad de la organización. Finalmente, el objetivo general de elaborar una Planificación Estratégica para la empresa Recauchaje Marbella S.A. se realizó exitosamente, cumpliendo con los requerimientos del Gerente General y del dueño de la organización. De la misma manera, se cumplieron satisfactoriamente los siete objetivos estratégicos planteados para este trabajo de título. De acuerdo a los Objetivos Generales y Específicos se concluye que: Objetivo General Elaborar una Plan Estratégico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. La elaboración del Plan Estratégico para la empresa Recauchaje Marbella S.A. se realizó en manera satisfactoria, tratando de considerar todos los aspectos que incidieran en forma directa en su evaluación, se procedió en forma metódica y ordenada. La finalidad de este plan estratégico es que al momento de ser implementado por la gerencia deberá presentar ventajas competitivas, las cuales tendrán como fin lograr mayores retornos para la organización. Objetivos Específicos Objetivo 1 Obtener un diagnóstico del medio interno y externo de la organización.

84

Mediante visitas a terreno y entrevistas con la gerencia de Recauchaje Marbella S.A. se logró de manera exitosa recabar información valiosa para los análisis tanto externo como interno de la organización, tomando en cuenta la mayor cantidad de variables que afectan a estos análisis. Objetivo 2 Formular estrategias y programas generales de acción. Mediante los análisis externo e interno de la organización, se determinaron las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, con esto se obtuvieron los objetivos estratégicos a fin de aprovechar las fortalezas y oportunidades, y minimizar las debilidades y amenazas. Para lograr los objetivos estratégicos se generaron diversas estratégicas con sus planes de acción correspondientes. Estos planes de acción definen cantidad de inversión, responsables a cargo, plazo e indicadores. Objetivo 3 Definir medidas de desempeño para el control de gestión. En los planes de acción se generaron los indicadores que permitieron monitorear el cumplimiento de cada objetivo estratégico. De esta manera se llega un control del avance y cumplimiento de lo que Recauchaje Marbella S.A, desea lograr en el futuro. Objetivo 4 Evaluar el plan estratégico y sus implicaciones en la empresa. A medida que se empezó a diseñar el plan estratégico en la organización, comenzando con la misión y visión, el personal y la gerencia de Recauchaje Marbella S.A. se sintieron identificados con esta y comprometidos con él para apoyar el cumplimiento los objetivos planteados.

85

Con el cumplimiento de estos cuatro objetivos específicos se logra el objetivo general de este Trabajo de Título el cuál es Elaborar una Plan Estratégico en la empresa Recauchaje Marbella S.A. 4.3

APORTES El aporte de este trabajo de titulo permite a la empresa bajo estudio

identificar sus fortalezas y sacarles provechos, por otro lado asimilar cuales son los aspectos débiles de la organización y poder corregirlos. Además permite a la empresa conocer la industria donde está inserta para aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas. Lo antes indicados se logró por medio de un análisis internos y externos, a través de estos análisis se obtuvo los factores críticos de éxito para la empresa. Para lograr estos factores se diseñaron diversas estrategias con sus determinados planes de acción. De esta manara la empresa puede enfrentarse de mejor manera a la complejidad del mercado. Por lo tanto el aporte del plan estratégico para la empresa fue fundamental para establecer cuáles son sus aspiraciones futuras y como pueden alcanzarlas. De esta manera disfrutar las ventajas competitivas que serán fundamentales para que la empresa sea viable.

86

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Hill, Ch. W. y Jones, G. R. (1996) Administración Estratégica: un enfoque

integrado (Tercera edición), Bogotá, McGRAW-HILL. •

Hax, A. y Maijluf, N. (1996) Gestión de Empresa: con una visión estratégica,

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Madrid, 2003.

87

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Apuntes asignatura Gestión de Empresa, 2007

•

http://www.bailac.cl/

•

http://www.macrocaucho.cl/

•

http://www.plan-estrategico.com/

88

ANEXOS

89

ANEXO N°1: PROCESO DE RECAUCHAJE Introducción Es el proceso por el cual se alarga la vida del neumático con un tratamiento que restaura sus capas superiores. El recauchaje es un procedimiento de alta calidad y tecnología, en el cual se reconstituye un neumático, reemplazando el caucho gastado por otro de características iguales o superiores. Este recauchaje es el sistema de reciclado de neumáticos más eficiente, ya que se utiliza el 80% del neumático original, para producir uno con óptimas condiciones para su uso. A continuación se presenta el procedimiento de recauchaje etapa por etapa: 1.-

Verificación Inicial

En primer lugar se inspecciona minuciosamente la carcasa del neumático, evaluando las condiciones para el recauchaje.

2.-

Raspado Mediante un proceso controlado, raspamos uniformemente la banda de

rodamiento, preparando el perfil y la textura para el recauchaje.

90

3.-

Escariación Especialistas preparan y limpian los daños presentes en la carcaza para su

posterior reparación, permitiendo así una recuperación integral del neumático.

4.-

Reparación Se aplican refuerzos y se realiza el rellenado de surcos y ranuras con caucho

de la mejor calidad.

5.-

Asentamiento

Se prepara la banda pre moldeada y se le aplica contención repartida uniformemente sobre la carcasa.

91

6.-

Envoltura

Se coloca el neumático dentro de una envoltura flexible sellada.

7.-

Autoclave

Por medio de un proceso de alta presión y temperatura controladas electrónicamente, se realiza la vulcanización de la banda en los neumáticos. Aquí nace un neumático recauchado con la máxima calidad.

92

8.-

Verificación Final

Se realiza una rigurosa evaluación y control de calidad, a fin de entregar al cliente un producto de la más alta calidad.

93

ANEXO N°2: MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La Planificación Estratégica se basa en desarrollar un modelo que se adapte las características de la organización en estudio, es por ello, que para realizar un buen análisis y obtener resultados satisfactorios se estudiaron tres posibles modelos a utilizar. a) Modelo de Planificación Estratégica de Hax y Majluf. El modelo que plantea Hax y Majluf consta de los siguientes pasos: 1.

Visión de la firma e infraestructura de gestión.

2.

Postura estratégica y guías de aplicación.

3.

La misión del negocio.

4.

Formulación de estrategia de Negocios y Programas Generales de Acción.

5.

Formulación de Estrategia Funcional

6.

Consolidación de estrategias funcionales y de negocio.

7.

Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de

negocio. 8.

Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel

Funcional. 9.

Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el

control de gestión. 10.

Preparación del presupuesto a nivel del negocio.

11.

Preparación del presupuesto a nivel funcional.

94

12.

Consolidación del presupuesto, aprobación de fondos

operacionales y

estratégicos.

Proceso Formal de Planificación Estratégica de Negocios

La Misión del Negocio

Escrutinio Interno a Nivel de Negocio

Análisis Externo a Nivel de Negocio

Formulación de la Estrategia de Negocio

Programación Estratégica

Presupuesto

Control de Gestión

Fuente: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, 1996

95

b) Modelo de Planificación Estratégica de Andrews La Planificación Estratégica según Andrews plantea la identificación de cuatro componentes fundamentales, estos son: 1.

Identificación de la oportunidad y el riesgo.

2.

Determinación de los recursos materiales, técnicos, financieros y gerenciales

de la compañía. 3.

Valores personales y aspiraciones de la gerencia superior.

4.

Reconocimiento de la responsabilidad no económica para la sociedad.

c) Modelo de Planificación Estratégica de Mc Nichols El modelo de Mc Nichols plantea cinco fases: 1)

Fase de formulación.

2)

Fase de organización.

3)

Fase interpretativa.

4)

Fase de formulación, reciclaje del diseño estratégico.

Análisis Externo

Análisis Interno

Oportunidades y amenazas

Puntos fuertes y débiles

Elecciones Estratégicas

Políticas Funcionales Producción Marketing Investigación y Desarrollo Finanzas Recursos Humanos

96

ANEXO N°3: PROPUESTA DE MISIÓN Y VISIÓN A)

Visión propuesta La Visión describe la situación futura que desea tener la empresa, con el

propósito de guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para lograr el estado deseado de la empresa. La empresa bajo estudio no posee una visión empresarial establecida, para determinar los aspectos que debe poseer toda visión se respondió las preguntan que se plantean a continuación junto con la dirección de la empresa. ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Ser la empresa líder en el servicio de recauchaje de empresa de transporte de la zona norte ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? •

Recauchaje de neumático

•

Recauchaje de neumáticos minero

•

Fabricación de piezas en caucho

¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa? •

Alto desempeño

•

Orientación al cliente

•

Trabajo en equipo

•

Actitud de Ser De acuerdo a lo anterior, podemos decir que la visión propuesta para la

empresa Recauchaje Marbella S.A. es:

97

“Ser reconocido como la empresa líder de servicios de recauchaje en la zona norte con altos estándares de calidad, confiable, y comprometidos con lograr la máxima satisfacción de sus clientes”. B)

Misión propuesta La misión es una declaración de los ámbitos actuales de servicio o

productos, mercado, cobertura geográfica y las competencias singulares que la empresa debe poseer para lograr ventaja competitiva con sus competidores al largo plazo. La organización bajo estudio no tiene actualmente una misión establecida, para determinarla se analizan los aspectos principales que debe poseer cualquier misión.

ACTUAL AMBITO DE SERVICIOS

Servicios de recauchajes de neumáticos mediano de excelencia

AMBITO DE MERCADOS

Entregar servicios a Empresa de transporte y personas particulares

COBERTURA

Región Tarapacá

GEOGRAFICA

MODOS DE LOGRAR

Conocimiento técnico especializado, Alta

LIDERAZGO

experiencia, responsabilidad y Honestidad

COMPETITIVO

Los factores expuestos en el recuadro anterior permiten desarrollar la misión propuesta para la empresa, la cuál es: “Entregar un servicio de recauchaje de excelencia a sus clientes del rubro de transporte y personas particulares, en la región de Tarapacá, reconocidos por su

98

alto conocimiento técnico y experiencia en la prestación de sus servicios, apoyados por un personal orientado a la satisfacción del cliente”.

ANEXO N°4: COMPETIDORES ASOCIADOS A LA INDUSTRIA Análisis de la competencia Actualmente

en la Región de Tarapacá la competencia de Recauchaje

Marbella S.A. se centra en cinco empresas, las cuales se mencionan a continuación: •

Bailac Thor

•

Macrocaucho

•

Recamic

•

Nefex

•

Irenesa

•

Kaltire De estas empresas Bailac Thor es el líder de los servicios de recauchaje de

neumáticos mineros y de camiones de carga.

Sin embargo, debido a la gran

demanda que tienen sus servicios de recauchaje de neumáticos mineros por parte de las compañías mineras de la zona, trae como consecuencia que los servicios de recauchaje para empresas de transporte de carga pasen a segundo plano para Bailac Thor. De esta manera genera oportunidades para los competidores, quienes por consiguiente atacan este nicho. Además las empresas Nefex, Irenesa y Kaltire tienen cobertura nacional, donde su principal mercado en la zona norte

se encuentra en la Región de

Antofagasta. Por lo tanto, la competencia directa para Recauchaje Marbella S.A. son las empresas Macrocaucho y Recamic, debido a que tienen características similares y su enfoque principal es el servicio de recauchaje a transporte de carga.

99

ANEXO N°5: CRECIMIENTO DE CAMIONES Acontecer noticioso: Ventas de camiones nuevos en Chile crecen un 89,1% La expansión se da en el primer semestre de 2010 y las ventas son lideradas por el segmento de camiones pesados, que representa el 57% de las unidades comercializadas durante 2010. Con un crecimiento de 89,1% respecto al primer semestre de 2009, las ventas de enero a junio de camiones en Chile alcanzaron las 6.048 unidades. “El mercado de los camiones es muy significativo para la economía nacional, pues el repunte de las ventas va de la mano con la recuperación de todos los mercados. En nuestro país, la mayor parte de los traslados, ya sean de personas o cargas, se realiza por vía terrestre”, explica Gustavo Castellanos, secretario general de la Asociación Nacional Automotriz de Chile, ANAC. Es por esto que las positivas cifras de ventas de camiones entregan una clara señal de buena salud de la economía nacional. Para la ANAC, el crecimiento de este segmento presenta desafíos para el sector, como son la permanente renovación del parque de camiones, la seguridad y el cuidado del medio ambiente, sumado a una adecuada mantención urbana e inversión interurbana acorde al crecimiento del país. Ventas semestrales. Con un total de 986 unidades vendidas en junio, y 6048 unidades acumuladas en el año, la venta de camiones revela la recuperación de la economía nacional. Esta cifra se acerca a las 6718 unidades vendidas en el mismo periodo durante 2008, y supera con creces las 3198 unidades de 2009, en plena crisis financiera.

100

Estas cifras representan una variación de 89,1% en el primer semestre respecto al mismo periodo del año pasado, y de 71% respecto al periodo de juliodiciembre anterior. Si se considera un periodo de año móvil desde junio 2009 a junio 2010 la variación porcentual es de 23.2% En tanto, las ventas de camiones son lideradas por el segmento de camiones pesados, que representa el 57% de las unidades vendidas durante 2010, con 3450 unidades

vendidas

en

ese

periodo,

mientras

los

camiones

medianos

comercializaron 1567 unidades y livianos 1031. Fuente:

http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias, Domingo 06 de Junio del 2010

101

ANEXO N°6: CLIENTES DE LA EMPRESA En este anexo se presentan los principales clientes de la empresa Recauchaje Marbella S.A. Datos obtenidos mediante reuniones con la gerencia general de la organización. •

Vehículos particulares

•

Transportes Antillanca

•

Transportes Chirinos Ltda.

•

Sociedad de Taxibues Arturo Prat

•

Dueños de camiones portuarios

•

Empresa de Transporte Linsa Cabe destacar que dentro de los clientes particulares, están dueños de

camiones fleteros de la zona, dueños de automóviles, furgones de pasajeros, entre otros. Entre los principales clientes antes mencionados, los destacados son las empresas de transporte terrestre de carga, en donde los vehículos utilizados por estas empresas son camiones, ya que poseen un número mayor de neumáticos a recauchar que el resto.

102

ANEXO N°7: CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA DEL NEUMÁTIC O Mercado de los neumáticos: Cuesta arriba en cifras y tamaño Introducción Este rubro crece constantemente en chile. Un aumento que se aprecia en las cifras y la producción. Pero no es lo único que se ha incrementado en los últimos años: el volumen de los cauchos también es mayor. El mercado de los neumáticos cambió. Las necesidades y gustos del consumidor nacional no son las mismas, y una de las causas es el constante aumento del parque automotor. En los últimos años, Chile ha experimentado un incremento notable en materia de vehículos, lo que dejó en evidencia el Departamento de Estudios de Cavem, que reveló un crecimiento de la industria en el periodo enero-octubre de 2004 compuesto por 155.811 unidades. Esta cifra implica un crecimiento del 30,1 por ciento respecto del mismo período de 2003, cuando se registraron 119.778 patentamientos según el Registro Civil. En este contexto, los vehículos todos terrenos, deportivos y de lujo, en conjunto con la incorporación de mayor tecnología en los automóviles de pasajeros, han generado una variación en los tipos y medidas de los cauchos requeridos. De esta forma, "el tamaño o aro de los neumáticos creció respecto de los años anteriores. Es así como el aro más común en automóviles que era de 13" hoy está dando paso a los de 14", llegando incluso a 17" o 18" en modelos de lujo o deportivos de alta velocidad", explica Eladio Rey, gerente nacional de ventas y marketing de Goodyear de Chile. Dicho crecimiento se acompaña también de un cambio en el aspecto del neumático, por lo que hoy es fácil observar perfiles más bajos y anchos. En el caso de automóviles se evolucionó de perfiles 175/70 a 185/65, llegando a 225/55.

103

Por otra parte, "el incremento de las ventas de vehículos todo terreno, de uso mixto, ciudad, carretera y campo, generó también la necesidad de neumáticos específicos para uso fuera de caminos pavimentados, en barro, arena o rocas, pero que se desempeñen eficazmente sobre el asfalto a alta velocidad. Es aquí donde han aparecido modelos que ofrecen prestaciones para diversos tipos de terreno" dice el especialista de Goodyear. Similar opinión tiene Julio Chirinos, gerente comercial de Bridgestone Firestone Chile, quien sostiene que este mercado efectivamente se está mudando a un aro de mayor tamaño. "Conforme pasa el tiempo, los vehículos van usando neumáticos más grandes. Durante los últimos seis u ocho años el aumento ha sido sostenido y muy grande. Sin embargo, el que más se vende en Chile sigue siendo el 175/70/13", afirma. Mercado en cifras No obstante, la mayor venta de automóviles nuevos no se refleja inmediatamente en una mayor demanda por neumáticos, dado que esos vehículos reemplazan sus neumáticos en dos o tres años. Aún así, "el mercado nacional de reemplazo de neumáticos fue de alrededor de 2 millones 300 mil unidades durante 2004, lo que reflejó un crecimiento de 4 por ciento respecto del 2003", sostiene Eladio Rey. La misma cantidad maneja Chirinos, quien cifra en más de US$ 100 millones el dinero que anualmente mueve este mercado a nivel nacional. En cuanto al perfil del consumidor nacional, el gerente de Bridgestone Firestone dice que se podría definir como un usuario que exige alta calidad y alto performance. "Siempre busca lo mejor, la seguridad y el confort en carretera. Los consumidores chilenos saben encontrar el costo beneficio". Para Julio Chirinos, el mercado nacional es de un alto nivel, debido a que el sector automotor está compuesto por un gran número de vehículos de alto desempeño. Por lo tanto, los neumáticos deben ir a la par con la tecnología que ellos poseen.

104

Cabe mencionar que en el pasado "se podían encontrar solamente dos marcas (Goodyear y Firestone). Hoy en cambio, en Chile existen productos de hasta 100 fabricantes de neumáticos, y esto se debe a que este mercado se ha vuelto muy atractivo para los importadores. En cuanto a los participantes de este sector, hay un crecimiento notable de marcas procedente de China e India. Además, en el último tiempo han llegado neumáticos de bajo rendimiento y a un muy bajo precio", asegura Chirinos. Lo barato sale caro Por ello, lejos de ser un beneficio para los usuarios, esta creciente oferta de neumáticos ha significado la incorporación de marcas de bajo costo, pero escasa calidad. Esto se debe a que Chile, a diferencia de casi todos los países del continente, no posee un marco regulatorio que controle la calidad de los cauchos que se venden e importan. En casos extremos, "incluso hay comerciantes que raspan del flanco del neumático cualquier posible advertencia, poniendo en riesgo al consumidor que compra este producto. Otro caso recurrente es el de importadores que traen neumáticos recauchados y los venden como si fueran nuevos", dice Flavio Santana, marketing product de Michelin Chile. Para Marcelo Natalini, gerente general de Pirelli Chile, esa amplia oferta dividió al mercado nacional en dos grandes bloques. Uno compuesto por productores o importadores que entregan neumáticos de alta calidad y con un gran respaldo de asistencia técnica local y, por sobre todo, con responsabilidad social y civil. En el otro se encuentran los "oportunistas, que aprovechando el sistema de economía abierta, entregan una gran cantidad de productos a precios más bajos, pero sin asistencia técnica y mucho menos responsabilidad social o civil", indica. En definitiva, "la apertura económica de Chile al mundo ha generado para la industria del neumático interesantes oportunidades, pero también grandes desafíos.

105

Casi un centenar de marcas participan en el mercado nacional, transformando a Chile en uno de los mercados más competitivos del mundo", dice Eladio Rey, de Goodyear de Chile. Y agrega: "Evidentemente hay que tener mucho cuidado al momento de adquirir un neumático, puesto que hoy es posible encontrarlos en canales poco formales; sin garantía; soporte técnico ni servicios; con una calidad incierta, y precios muy bajos, lo que resulta preponderante para algunos usuarios sensibles por el factor económico. Es así como se pueden tentar sin conocer realmente el riesgo que esto conlleva para la seguridad y rentabilidad real de la inversión", puntualiza el ejecutivo de Goodyear. Fuente:

El Mercurio, Miércoles 09 de Junio del 2010

106

ANEXO N° 8: REDUCCIÓN,

NEUTRALIZACIÓN

Y

DETERMINACI ÓN

DE

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Reducción y Selección Reducir el número de los factores más importantes del FODA a)

Experiencia especializada de 30 años en el rubro del recauchajes de

neumáticos. b)

Se posee un software especializado para monitorear en forma detallada el

momento óptimo que se debe recauchar, variar la presión del neumático y reparar. c)

Fuerte compromiso de los trabajadores con la empresa, que están

dispuestos a cambios en las jornadas laborales si fuese necesario, esto influye de gran manera en los tiempos de entrega de los servicios. d)

La forma de vender el servicio es ineficiente, no se transmiten las ventajas

económicas que genera el servicio de recauchaje a sus clientes. e)

Los canales de comunicación con la comunidad son mínimos para que

puedan conocer los trabajos que realiza la empresa. f)

No existe documentación de los procedimientos que se realizan en los

distintos departamentos, esto genera una descoordinación

cuando falta un

trabajador clave para la organización. g)

Realizar alianzas estratégicas con empresas de transporte de carga y

transporte público. h)

En la región solo la empresa Bailac esta certificadas en las normas ISO

9001, OSHAS 18001 e ISO 14001, por esta razón la empresa tiene la oportunidad de obtener ventajas competitivas si logra certificarse.

107

i)

Utilizando la experiencia de años anteriores ingresar nuevamente

al

mercado minero realizando de servicios recauchajes en neumáticos mineros (OTR) y servicios de revestimiento y fabricación de piezas de caucho en el sector portuario. j)

La creciente incorporación al mercado de neumático de nuevas marcas

proveniente de china e india con precios bajos. k)

Ingreso en la región de empresas de recauchaje que tienen cobertura a nivel

nacional. Neutralizar Se eliminan todas las valoraciones positivas o negativas de los factores seleccionados, por ejemplo de “competencia favorables” a “competencia”. a)

Experiencia.

b)

Tecnología.

c)

RRHH.

d)

Difusión.

e)

Marketing.

f)

Documentación de procedimiento.

g)

Alianzas estratégicas.

h)

Calidad

i)

Oportunidad de negocios.

j)

Servicios sustitutos.

k)

Amenaza de nuevos competidores.

108

Matriz de Influencia La matriz de influencia tiene como objetivo valorizar la influencia de cada factor sobre los demás. Los factores ya neutralizados son registrado en esta matriz, cada factor de le asigna una letra. El grado de influencia se mide en una escala de 0 a 3, cuando no existe influencia sobre otro factor se le asigna el valor 0. Ahora si existe influencia de un factor sobre el otro se le asigna el valor 1, 2 y 3 cuando la influencia es débil, media e intensa respectivamente. La matriz de influencia se realizó en conjunto con en el Gerente General y los supervisores de la empresa, con el propósito de asignar la valorización más acertada e inequívoca. Después de haber registrados los factores neutralizados en la matriz, se añade la valorización asignada en sentido vertical y horizontal, de esta manera se obtiene para cada factor lo siguiente: Suma de Activos: Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros. Suma de Pasivos: Indica la intensidad que tienen los demás factores del sistema sobre el factor. La siguiente figura muestra el detalle de la tabla de influencia.

109

Figura N° 9, Matriz de Influencia

Influencia en:

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

de

Suma de Activo

A. Experiencia

0

2

3

2

1

2

3

0

1

1

2

17

B. Tecnología

2

0

2

0

0

3

2

0

0

0

1

10

C. RRHH

3

2

0

3

3

3

2

3

2

1

1

23

D. Difusión

2

2

3

0

3

3

3

3

3

0

1

23

E. Marketing

1

3

0

3

0

3

3

2

2

2

3

22

F. Documentación de procedimiento

3

1

3

0

2

0

2

3

2

1

2

19

G. Alianzas estratégicas

2

1

3

3

2

2

0

3

3

3

3

25

H. Calidad

1

1

3

3

3

3

3

0

3

2

2

24

I. Oportunidad de negocios

2

2

3

3

3

2

1

3

0

3

3

25

J. Servicios sustitutos

1

1

2

2

3

2

0

1

2

0

1

15

K. Amenaza de nuevos competidores

2

0

3

3

3

1

1

1

1

0

0

15

19

15

25

22

23

24

20

19

19

13

19

Suma de Pasivos SA X SP

Fuente:

323 150 575 506 506 456 500 456 475 195 285

Elaboración Propia.

Posterior de este análisis se seleccionan los factores que obtuvieron mayor valorización en la matriz los cuales serán considerados los factores críticos de éxito y que se presentan a continuación. Factores Críticos de Éxito De acuerdo a la Matriz de Influencia anteriormente señalada, se detectan los siguientes factores críticos 1.

RRHH

2.

Difusión

3.

Documentación de procedimiento

4.

Alianza estratégica

5.

Calidad

6.

Oportunidad de negocios

110

7.

Marketing De acuerdo a los factores de éxito presentado se propondrán los objetivos

estratégicos para corregir las debilidades y potenciar las fortalezas.

ANEXO N° 9: MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA La matriz Atractivo de la Industria es una herramienta basada en los análisis externo e interno. Esta matriz permite ver la posición competitiva de la empresa, propone estrategias genéricas y posibles planes de acción asociados a esas estrategias. El uso de esta matriz sobre la empresa Recauchaje Marbella S.A. entrega los siguientes resultados.

Fuente:

Elaboración Propia

La estrategia genérica que se obtuvo del análisis de esta matriz es un Invertir y Crecer. A continuación y en base a los resultados anteriores se dan a conocer los planes de acción:

111

Fuente:

Elaboración Propia

112