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INCAE 20200

HUSH PUPPIES CIDLE

En julio de 1992, Ricardo Swett, de 50 años de edad, podía contemplar una década de crecimiento excepcional en su línea de zapatos informales y tiendas detallistas Hush Puppies, que eran propiedad de la familia, en Chile. A diferencia de la compañía matriz, que había experimentado serias dificultades en la década de 1980, Hush Puppies en Chile había disfrutado de un aumento de utilidades y una explosión de ventas en un promedio de 30% al año, desde 1985. Por hacer énfasis en la excelencia de diseño y por haber desarrollado una cadena de zapaterías de primera, así como una fábrica eficiente, Hush Puppies se había convertido en la marca favorita de los varones chilenos de clase alta. También se había implementado, con éxito, la expansión hacia los zapatos de mujer y de niño durante los últimos tres años. A medida que se remontaba la posición de mercado de la compañía en Chile, Ricardo Swett, quien se desempeñaba como gerente general de Hush Puppies en Chile, empezó a contemplar una mayor expansión adicional hacia otros mercados latinoamericanos. La compañía había establecido recientemente una presencia limitada en Uruguay, Bolivia y Paraguay y estaba empezando a entrar en Argentina, con su línea de zapatos para atletismo marca Brooks. Ricardo no estaba seguro de la rapidez con que la compañía debería expandirse en estos países o si, por el contrario, se deberían concentrar

Traducido por Luis Delgadillo, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Marzo de 1993. El caso original titulado HUSH PUPPIES CHILE, fue preparado por el Profesor Allen J. Morrison y el Profesor James Bowey. Reproducido por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA

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los esfuerzos en la promoción de exportaciones a Norteamérica o en la consolidación de la posición de mercado de la compañía en Chile. Ricardo también se preguntaba sobre la expansión a otros conceptos de ventas al detalle en Chile, entre ellos, las tiendas de ropa para atletismo y deportes, así como zapatos y vestuario para niños. Mientras contemplaba cómo y cuándo proceder, Ricardo reconocía que los miembros clave de la familia estaban en espera de una recomendación.

Antecedentes de la Compañía

Hush Puppies Chile inició sus operaciones en 1980, gracias a los esfuerzos concertados de tres hermanos, Alfonso, Ricardo y Juan Pablo Swett. A principios de los años sesentas, los tres hermanos formaron NORSEG, una nueva compañía que suministraba equipo de seguridad a locales mineros e industriales en todo Chile. Debido a las ventas en aumento y a un sólido flujo de efectivo, los hermanos gradualmente ampliaron sus operaciones, para que incluyeran el desarrollo de bienes raíces, varios proyectos agrícolas y una posición de 10% de capital social en el Elecmetal S.A., una de las compañías industriales más grandes de Chile. Con el tiempo, estas operaciones se organizaron como compañías separadas, bajo la Costanera S.A.C.I. Holding Co., que era propiedad de la familia.

Wolverine World Wide

En la primavera de 1979, los tres hermanos Swett fueron informados por su agencia publicitaria, Veritas, Ltd., que Wolverine World Wide estaba interesada en expandirse hacia Chile. Wolverine, con sede en Rockford, Michigan, controlaba una cartera de marcas de calzado, entre ellas, los zapatos informales Hush Puppies, botas Wolverine de trabajo y para intemperie, zapatos Bates para uniformes, y zapatos Brooks para atletismo. Constituída en 1954, Wolverie debía gran parte de su éxito inicial en los mercados de calzado al hecho de que se ocupaba en producir zapatos informales de cuero de cerdo. A mediados de la década de 1950, Worlverine desarrolló una nueva tecnología sofisticada para curtir el cuero de cerdo, con el fin de aprovechar las características del cuero de cerdo de grano fino y, en 1958, introdujo los zapatos informales Hush Puppies de cuero de cerdo. Durante las décadas de 1960 y 1970, Hush Puppies surgió como marca importante, con una fortaleza particular en el segmento de varones. El infame perro basset se convirtió en un símbolo ampliamente reconocido de calidad y comodidad. El éxito en los Estados Unidos vino seguido de la expansión internacional, inicialmente, hacia Canadá y Europa. A principios de los años ochentas, impulsada por el temor de que el gobierno estadounidense pudiera aumentar las cuotas de importación de zapatos de bajo costo, procedentes del Lejano Oriente y de América Latina, Wolverine tomó medidas para acelerar su expansión internacional. Para 1992, Wolverine World Wide había establecido

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empresas de coinversión o convenios de concesión de licencias en más de 40 países, entre ellos, la mayor parte de Europa, el Japón y América del Sur. En Chile, Worverine estaba buscando un agente que importara o fabricara los zapatos marca Hush Puppies bajo licencia. En respuesta a las iniciativas de Wolverine, los hermanos Swett encargaron estudios de investigación de mercado, los cuales revelaron que el mercado chileno de calzado estaba dominado por productos formales de moda y que ninguna compañía satisfacía, eficazmente, la demanda de zapatos informales. La investigación de mercado también indicó que Bata, una gran compañía canadiense de calzado, con operaciones en todo el mundo, controlaba un estimado del 60% del mercado de Chile. Bata Chile operaba primordialmente como empresa manufacturera, que vendía la mayor parte de su producción a pequeñas zapaterías independientes de todo el país. Los detallistas independientes tenían un poder considerable sobre los fabricantes, en lo referente a controlar qué marcas promover y qué estilos exhibir. Bata también operaba varias docenas de sus propias tiendas detallistas en todo Chile y se rumoraba que estaba considerando una expansión adicional. Igual que la mayoría de los chilenos, Ricardo, Alfonso y Juan Pablo creían que el mercado abierto de 1980 les brindaba una oportunidad ideal para iniciar una empresa nueva. A los hermanos les interesaba, en particular, el mercado de clase alta de Chile, el cual, debido a su exposición a través de los viajes internacionales, estaba positivamente familiarizado con la marca, la calidad y los diseños peculiares de Hush Puppies. Wolverine World Wide también parecía ser una compañía abierta; sus gerentes eran agradables y brindaban apoyo. Los hermanos estuvieron de acuerdo en que cualquier asociación con Wolverine tendría éxito.

El Paso a las Ventas al Detalle

Al trabajar con Wolverine, los hermanos decidieron desde el principio que las ventas al detalle serían la mejor opción para introducir Hush Puppies en Chile. Según Renato Figueroa, gerente comercial de Hush Puppies Chile en 1980: Los fabricantes arriesgaban sus esfuerzos, su capital y su futuro, mientras que los detallistas tenían el control del mercado... Los detallistas trataban a todas las marcas por igual, sin darle ningún tratamiento especial a ninguna marca en particular. [Llegamos a la conclusión de que] lo mejor era formar nuestra propia cadena de tiendas... Basamos nuestra decisión en la noción de que podríamos influenciar y manejar el mercado. Conoceríamos a nuestros consumidores. Esto nos permitiría poner a Hush Puppies en una posición diferente de la del resto de la competencia en Chile. Después de las negociaciones con Wolverine, Hush Puppies Chile obtuvo los derechos exclusivos de importar los zapatos Hush Puppies y establecer tiendas detallistas en Chile. Aunque no le pagaron honorarios iniciales a Wolverine, los hermanos se

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comprometieron a abrir no menos de 25 tiendas detallistas, antes de tres años. Se esperaba que los costos de las cinco primeras tiendas, inclusive mejoras de arrendamiento, capacitación, inventarios, y así sucesivamente, llegarían a un total de cerca de $2 millones. De esta suma, un millón se obtendría en calidad de préstamo. El millón restante representaba un riesgo sustancial para los hermanos. Según se convino, las tiendas se diseñaron como expendios de concepto familiar, en las cuales ambos padres y sus hijos podrían encontrar zapatos cómodos e informales. Los mejores zapatos Hush Puppies se importarían de todo el mundo, aunque cerca del 80% provendría de los Estados Unidos. El mercado escogido era el de consumidores de alto ingreso, que representaban el mercado "ABC", o sea, el 10% superior de los asalariados en Chile. Dada la estratificación de la riqueza en Chile, estos consumidores se comparaban favorablemente con los consumidores estadounidenses de ingreso medio superior y elevado, lo cual hacía que el mercado escogido en Chile fuera sustancialmente diferente del de los Estados Unidos. Las tiendas estaban situadas en locales grandes y convenientes, primordialmente, en el área metropolitana de Santiago. El personal de ventas fue extensamente capacitado para que se relacionara mejor con los clientes de clase alta y estaba bien pagado, lo cual reflejaba el deseo de continuidad y profesionalismo. Los precios de los zapatos se fijaron en un 1O% más que los precios promedio del calzado y eran los mismos en todas las tiendas. En las ubicaciones distantes de Chile, Hush Puppies Chile tenía planeado conceder licencias a detallistas independientes. Según lo acordaron los hermanos, Ricardo asumió la responsabilidad como gerente general de Hush Puppies Chile. Juan Pablo Swett se encargó de la responsabilidad de la gerencia general de NORSEG Chile. Alfonso se dedicaba a las principales decisiones de inversión y a la planificación estratégica de todas las empresas que poseía la familia, así como a la toma de algunas decisiones cotidianas en Hush Puppies Chile. Para principios de 1982, Hush Puppies Chile había establecido siete zapaterías en el área de la Gran Santiago.

El Paso Hacia Manufactura

Después de varios años de crecimiento económico prometedor, las economías latinoamericanas tocaron fondo en 1982. La economía chilena, igual que todas las demás de América Latina, afectada por precios decrecientes de los productos básicos, una deuda nacional masiva, tasas de interés en aumento y la recesión mundial, se sumió en un estado de depresión. En Chile, el PNB disminuyó 14%, sólo en 1982. Entre 1982 y 1985, el desempleo se mantuvo oficialmente alrededor del 14%; extraoficialmente, sobrepasó el 30%. Durante el mismo período, el peso chileno perdió dos tercios de su valor en comparación con el dólar estadounidense, lo cual resultó en un aumento conmesurado de los costos de importación. Como Hush Puppies Chile dependía totalmente de los zapatos importados, la compañía quedó devastada por la recesión económica. Sólo dos opciones parecían

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posibles: cerrar ante las pérdidas masivas o pasarse a la manufactura. Según Alfonso y Ricardo: Creíamos en la marca. Al consumidor le gustaba. En consecuencia, no teníamos más alternativa que metemos en manufactura. Todas nuestras empresas siempre habían sido muy conservadoras, pues tenían cargas bajas de deuda. De manera que no estábamos corriendo un riesgo verdadero con la recesión. Veíamos la empresa en el largo plazo. Además, podíamos entrar a la manufactura de manera poco costosa, ya que todos los demás se estaban saliendo y los bienes raíces estaban baratos. En abril de 1982, se tomó la decisión de iniciar a Hush Puppies Chile en la manufactura de calzado. En noviembre de 1982, se formó una sociedad entre Wolverine World Wide y Hush Puppies Chile, en la cual el 70% de la empresa manufacturera de coinversión era propiedad de Hush Puppies Chile y el 30% lo poseía Wolverine. Ambos socios acordaron contribuir montos representativos de capital, para garantizar que la producción manufacturera alcanzara las metas de crecimiento. Desde la perspectiva de Wolverine, una instalación de manufactura en Chile tenía sentido por varias razones. En 1981, terminaron las cuotas de importación en los Estados Unidos y Wolverine tomó medidas agresivas para trasladar su producción al extranjero. Según el convenio de empresa de coinversión con Hush Puppies Chile, Wolverine tendría acceso a una nueva fuente de zapatos fabricados con mano de obra chilena de bajo costo. La compañía estadounidense también recibiría regalías por las ventas de Hush Puppies, lo mismo que se beneficiaría de la participación en las utilidades de la instalación chilena de producción. Finalmente, la afiliada portorriqueña de propiedad total de Wolverine se convertiría en un proveedor continuo de algunos componentes seleccionados para la operación chilena. En febrero de 1983, se inauguró una pequeña instalación de manufactura en el área suburbana de Santiago, la cual incluía aproximadamente 10.000 metros cuadrados de capacidad de manufactura, un complejo de oficinas ejecutivas de dos pisos y una tienda detallista en la fábrica. La manufactura, las importaciones y las ventas de exportación eran administradas por Hush Puppies Chile, Ltd. Las operaciones de ventas al detalle se organizaron bajo una compañía separada, llamada Commercial Puppies, Ltd. Hush Puppies Chile y Commercial Puppies estaban organizadas para tener sus propias juntas directivas, que incluían a los tres hermanos Swett, así como a un grupo pequeño de gerentes de confianza, educados en Occidente y provenientes de las compañías operativas. La mayor parte de los directores eran miembros de dos o tres juntas. Las decisiones estratégicas se tomaban en el nivel de junta directiva y se traspasaban a los gerentes generales de las compañías operativas. Aunque se reconocía que Hush Puppies Chile y Commercial Puppies eran compañías separadas con sus propias estructuras funcionales, los gerentes trabajaban de cerca para coordinar las actividades.

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Crecimiento Rápido

Para 1985, la economía chilena empezó a dar un giro total, y, de 1985 a 1990, la compañía disfrutó de un crecimiento rápido. En 1985, Hush Puppies Chile añadió los zapatos Brooks para atletismo, con el fin de llenar su línea de productos. Los zapatos Brooks para atletismo eran propiedad de Wolverine y se habían beneficiado, en los Estados Unidos, con el rápido surgimiento del interés en el buen acondicionamiento fisico. Aunque algunos de los zapatos Brooks se habrían de fabricar en Santiago, la mayoría se importarían del Lejano Oriente. Se esperaba que cerca del 70% de los zapatos Brooks distribuídos en Chile se vendieran a detallistas externos; el30% restante se vendería en las zapaterías Hush Puppies. Conforme repuntaban las ventas globales, Hush Puppies Chile y Commercial Puppies se concentraban más en formar y mantener marcas clave. El objetivo era desarrollar la reputación de excelencia en mercadeo, al recalcar la publicidad, el servicio y el estilo. La retroalimentación de las zapaterías resultó ser una gran fortaleza para efocar el diseño y la manufactura en la necesidad de los consumidores. Los gerentes de Hush Puppies Chile consideraban que la compañía estaba orientada hacia el mercado, y no hacia la manufactura, lo cual diferenciaba a la compañía de muchos proveedores del Lejano Oriente. Para el final de 1985, Commercial Puppies estaba administrando 22 tiendas propiedad de la compañía y Hush Puppies Chile estaba supervisando cuatro zapaterías bajo licencia. Para fortalecer los esfuerzos de mercadeo, se ampliaron los presupuestos publicitarios, hasta llegar al 5% de las ventas en 1987. En 1987, la compañía inició un gran programa publicitario llamado "el agrado de caminar", que atraía particularmente a los chilenos de clase alta y media alta que estaban conscientes de su salud. Los anuncios multicolores de seguimiento, que promovían la línea de botas informales Hush Puppies, para interperie y para caminatas, aparecían en los principales períodicos y las revistas de primera de todo el país (Ver Anexo 1). También se elaboraron anuncios por televisión, los cuales se concentraban en Hush Puppies como expresiones de calidad y estilo. A finales de los años ochentas y principios de los noventas , Hush Puppies Chile ganó tres premios anuales de Wolverine World Wide por la calidad de su campaña publicitaria y por su estrategia de mercadeo. La estrategia de la compañía para fortalecer la marca Hush Puppies tuvo éxito. Para el final de 1987, la producción de zapatos llegó a los 265.000 pares, un aumento del 18% con respecto a 1986. En 1988, la producción aumentó un 15% adicional, hasta llegar a los 305.000 pares; en 1989, la producción de zapatos subió 29%, hasta 392.000 pares. A pesar de estos aumentos impresionantes, la compañía siguió siendo relativamente débil en dos categorías importantes: zapatos de mujer y zapatos de niño. En un esfuerzo por reposicionarse en estos segmentos de rápido crecimiento, se emprendieron varias iniciativas aventuradas, a finales de la década de 1980.

7 ANEXO 1 Anuncio de muestra publicado por Hush Puppies Chile en importantes revistas nacionales.

·.,

El Paso a los Zapatos de Mujer y de Niño

Con el fin de fortalecer la posición de la compañía en el mercado de zapatos de mujer, se dedicaron más esfuerzos al diseño y mercadeo de productos. La gerente de productos para mujer, Cardina Schmidt, creía que, antes de 1990, la línea de productos para mujer no había satisfecho adecuadamente las exigencias de estilo y moda de la mujer chilena. El buen diseño era especialmente importante en el segmento de mujeres, en el cual los estilos cambiaban casi cada seis meses. Las mujeres del segmento meta eran particularmente conscientes de la moda y, en general, estaban familiarizadas con las últimas modas de Europa y Norteamérica. A fin de que Hush Puppies fuera más atractivo para las mujeres, se importaron zapatos de alta moda de Italia, Francia y Argentina. Hush Puppies Chile también contrató a diseñadores exclusivos, para que delinearan su propia colección de zapatos de mujer. Los diseñadores y gerentes visitaban regularmente las zapaterías Hush Puppies para preguntar a las mujeres acerca de las características deseadas de diseño, tales como colores y estilos. Se trazaron nuevos escaparates, con el objeto de establecer una imagen más elegante, y se lanzó una gran campaña publicitaria por televisión. Como resultado de estos esfuerzos, el crecimiento de las ventas en el segmento de mujeres aumentó espectacularmente.

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Durante este mismo período, la compañía también emprendió una gran iniciativa en zapatos para niños. La historia de los esfuerzos que hizo la compañía en calzado infantil fue informada por Sebastian Swett, un Swett de segunda generación y gerente de productos para zapatos de niños: Las encuestas detectaban oportunidades fabulosas para nosotros en el mercado de niños. El mercado era muy tradicional. Ofrecía modelos viejos, en color café o blanco ... el mercado parecía estar dispuesto a pagar un mayor precio por zapatos que tuvieran colores y conceptos agresivos, tales como comodidad y seguridad ... Teníamos unas cuantas ventajas, tales como la excelente imagen de Hush Puppies, lo cual era atractivo para niños y fácilmente identificado ... También teníamos varias desventajas. Nuestras tiendas no eran apropiadas para vender zapatos de niño; otros competidores tenían años de estar en el mercado; [y finalmente] no teníamos la maquinaria para desarrollar una gran colección infaltil hasta los doce años de edad. A principios de 1990, se lanzaron los Hush Puppies para Niños, los cuales consistían en cuatro categorías diferentes que variaban según la edad del niño. Se introdujeron los zapatos Soft Puppies para infantes; se diseñaron los Little Puppies para niños de 1 a 3 años; se introdujeron los Young Puppies para niños de 4 a 8 años; y, finalmente, se diseñaron los Junior Puppies para niños de 9 a 14 años. La introducción estuvo acompañada de una extensa publicidad en televisión. Hush Puppies para Niños fue un éxito inmediato.

Fortalecimiento de la Posición en Atletismo

Para el verano de 1989, Brooks estaba posicionada como la marca número tres en el mercado chileno de zapatos para atletismo, después de Diadora y Adidas. Sin embargo, en los Estados Unidos Brooks era una marca relativamente débil, un hecho que no pasaba del todo desapercibido para los adolescentes chilenos conscientes de la moda, y L. A. Gear estaba surgiendo como el principal zapato de moda para adolescentes. L.A. Gear era una marca relativamente recién llegada a la industria de zapatos para atletismo y, para aprovecharse de su creciente popularidad, había empezado a buscar distribuidores internacionales. Era clara la oportunidad de comercializar la marca L.A. Gear, que estaba más de moda, y Alfonso contactó a la compañía, en el verano de 1990. Después de una considerable discusión, L.A. Gear acordó, en el otoño de 1990, trabajar con Hush Puppies Chile para llevar la marca L. A. Gear a Chile. Los zapatos L.A. Gear se importarían de los inventarios estadounidenses o directamente de los fabricantes de Corea y China, con lo cual Hush Puppies evitaba cualquier riesgo de manufactura. La intención de Hush Puppies Chile era consolidar las operaciones de L.A. Gear con las de Brooks; sin embargo, L.A. Gear insistía en que Hush Puppies Chile creara una compañía diferente de ventas, para maximizar el potencial de la marca. Wolverine World Wide también estaba muy preocupada por el impacto que tendría la iniciativa de L.A. Gear

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sobre Brooks en Chile. Como respuesta, Costanera creó TopSport para manejar la venta de L.A. Gear. Se organizó una compañía separada, Coast Sport, para ocuparse de todas las ventas de Brooks. Se esperaba que la creación de compañías separadas para zapatos de atletismo permitiría un mayor enfoque para las marcas Hush Puppies, al mismo tiempo que fomentaría nuevas iniciativas de ventas para los zapatos deportivos.

Se Compra la Posición de Manufactura de Wolverine

En diciembre de 1991, Costanera adquirió el 30% de las operaciones de Hush Puppies Chile que era propiedad de Wolverine World Wide. La compra se precipitó porque Wolverine no apoyó los ambiciosos planes de expansión de Hush Puppies Chile. A finales de 1989 y en 1990, las instalaciones de manufactura se aumentaron más del30% en Chile, para mantenerse al ritmo de la demanda que crecía exageradamente. Los planes exigían que la capacidad de producción se aumentara otro 20% en 1991. Las necesidades de inversiones nuevas en Chile, así como en otros países, combinadas con la necesidad de reinvertir las utilidades, se convirtieron en un flujo negativo de efectivo para Wolverine. Al mismo tiempo, Wolverine se estaba enfrentando con cambios en los negocios, dentro de Estados Unidos, y estaba luchando por conservar capital. En consecuencia, la compra llegó a ser una opción atractiva para ambas partes. Se estimaba que la compra de la participación del 30% de Wolverine en manufactura le había costado a Costanera, aproximadamente, $3.6 millones. Después de haber completado la compra, Hush Puppies Chile cambió su nombre a Foros, S.A. En enero de 1992, el nombre·de Commercial Puppies se cambió al de ForShop, Ltd. El Anexo 2 presenta un organigrama de Costanera Holding. ANEXO 2 COSTANERA HOLDING:

ORGANIGRAMA

Agricultura

Elecmetal S.A.

Forus S.A. Chile España Argentina

Hush Puppies Chile Bolivia Paraguay Uruguay Argentina Perú

Chile Bolivia Paraguay Uruguay

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Según los términos de la adquisición, Wolverine extendía su convenio de concesión de licencia a Forus durante 20 años. Además, Forus pidió insistentemente y recibió los derechos de fabricar y vender las marcas Hush Puppies en Bolivia, Paraguay y Uruguay. Forus también logró obtener la licencia para vender --pero no para fabricar-- los zapatos Brooks de atletismo en Bolivia, Paraguay, Uruguay, Argentina y Perú. Fuera de estos países, las ventas de los productos con marcas Hush Puppies o Brooks sólo se podrían efectuar a otros concesionarios de Wolverine. Para Wolverine, el programa de crecimiento de Costanera, apoyado por el éxito obtenido en Chile, la convertía en la mejor compañía para aumentar las ventas en Latinoamérica. Las ventas incrementadas de la región significarían mayores regalías para Wolverine, así como un aumento en la exportación de materias primas. Después de la compra, la relación entre Costanera y Wolverine continuó siendo Ambas compañías siguieron compartiendo diseños y coordinando las fuerte. introducciones de productos. Forus también siguió siendo un importante comprador de cuero y productos del mismo, así como de zapatos Brooks. El Anexo 3 informa el grado de las relaciones comerciales entre Forus y Wolverine World Wide, durante un periodo de seis años.

ANEXO 3 Relaciones Comerciales con Wolverine World Wide (miles de dólares de E.U.A.)

Compras Cuero y materia prima Zapatos terminados Hush Puppies Zapatos Brooks Total

Total de 1987-91

Proyectadas para 1992

$ 6.302 557 3.960 $10.819

$2.000 640 1.400 $4.040

----Regalías Hush Puppies Brooks Total

$ 1.032 441 $ 1.473 =====

---$ $

500 120 620

-----

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Atractivo del Mercado Amplio Para el final de 1991, Foros había logrado ensanchar significativamente el atractivo de mercado de sus marcas Hush Puppies. En el segmento de mercado ABC 1 para varones, Hush Puppies era la número uno en participación de mercado. En el segmento ABC 1 para mujeres, Hush Puppies era la número cinco, en cuanto a participación de mercado; y en el mercado ABC1 para niños, Hush Puppies era la número cuatro en participación de mercado. La mezcla de mercado para el segmento ABC1 y las razones de ventas de marcas Hush Puppies con base en volúmenes unitarios se incluyen en la lfigura l.

FIGURA 1 Mezcla de Segmento ABC1 y mezcla de Ventas de Hush Puppies (fin de año, 1991)

Mezcla de Mercado ABC1

Mezcla de ventas de Hush Puppies

Participación de mercado de Hush Puppies (%)

Hombre Mujer Niño

Hombre Mujer Niño

Hombre Mujer Niño

24%

47

29

46% 30 24

Crecimiento en las Operaciones de Ventas al Detalle Para el final de 1991, las ventas totales anuales al detalle de zapatos Hush Puppies, Brooks y L.A. Gear ascendieron a 328.000 pares. Cerca del 74% de estos zapatos se vendieron en 25 zapaterías propiedad de la compañía. Un 9% adicional de las ventas se generaba a través de las "Esquinas Hush Puppies", que se habían establecido en las secciones de calzado de 14 grandes tiendas detallistas de departamentos. Al promover las Esquinas Hush Puppies, FordShop convino en capacitar empleados de ventas y ayudar en el diseño y despliegue de las exhibiciones. Cerca del 1O% de las ventas de la compañía también se generaba a través de pequeños expendios detallistas independientes. Las ventas bajo licencia representaban, aproximadamente, el 7% de las ventas totales al detalle. En 1991, la compañía tenía cinco tiendas de concesionarios, ubicadas en ciudades aisladas de Chile. Para el verano de 1992, el número de tiendas detallistas, propiedad de la compañía en Chile, había aumentado a 26 y se tenían cuatro más planeadas para el final del año. El Anexo 4 presenta datos de ventas al detalle para 1990 y 1991, así como las proyecciones para 1992.

30%

8 11

12

ANEXO 4 For-Shop: Ventas al Detalle, 1990-1992

Número de tiendas Ventas (miles de pares) HP varón HP mujer HP niño Zapatos deportivos Total de pares

Ventas (US$000s): Total de Zapatos Total de accesorios Total Precio promedio al detalle en US$ (par) Inventario mensual promedio (miles de pares) Rotación anual de inventario Número de empleados

1990

1991

25

25

152,00 69,00 37,00 31,00 289,00

164,00 74,00 49,00 41,00 328,00

1992* 26 188,00 125,00 61,00 44,00 418,00

------

=======

=======

$8.575,00 519,00 $9.094,00

$12.163,00 841,00 $13.004,00

$17.260,00 1226,00 $18.486,00

-----------

------

-----------

$29,67 122,00 2,40 154,00

$37,08 129,00 2,50 177,00

$41,29 158,00 2,70 203,00

Expansión Internacional Aunque los hermanos Swett se sentían complacidos con el crecimiento global de Hush Puppies en Chile, se acordaban constantemente de las lecciones de vulnerabilidad de 1982. En realidad, Costanera era una compañía mucho más balanceada, a mediados de 1992, que lo que había sido 1O años antes. Tenía un balance general sólido, una cartera de marcas estadounidenses populares, mejor capacidad de manufactura, destrezas de diseño de primera y una pericia sustancial en mercadeo. A pesar de estas ventajas, Ricardo y varios gerentes empezaron a darse cuenta que la profundidad de la penetración de mercado de Hush Puppies Chile, especialmente en el segmento de zapatos informales ABC 1 para hombres, resultaría en una mayor competencia por parte de las nuevas marcas europeas y estadounidenses. Con estas inquietudes en mente, Ricardo empezó a considerar otras alternativas de crecimiento. Se rechazó la expansión a zapatos formales para hombre, porque el segmento ya era muy competitivo y porque los gerentes de Hush Puppies Chile no creían que su base de destrezas le daría a la compañía una ventaja competitiva significativa. Sin embargo, se estaban estudiando, seriamente, otras oportunidades de crecimiento. Estas incluían el crecimiento por medio de una expansión de exportaciones a Norteamérica y

13 Europa y el crecimiento a través de la diversificación de productos y mercados en América del Sur.

Oportunidad de Exportación --Norteamérica

Desde que comenzó a fabricar, hacía casi 10 años, Hush Puppies Chile siempre había esperado desarrollar un fuerte negocio de exportación, particularmente, a Norteamérica y Europa. Parecía probable que triunfara en las exportaciones, dada la ventaja comparativa de Chile de tener mano de obra de bajo costo y las excelentes destrezas de Hush Puppies Chile para crear estilos y desarrollar productos. Los costos laborales de manufactura de Hush Puppies Chile, en 1991, promediaban $2,00 la hora, incluyendo todas la prestaciones; en la vecina Argentina, los salarios en la industria del calzado promediaban entre $2,25 y $2,50 la hora. Además de ser, al menos, comparable en términos de costo, se consideraba, en general, que la calidad y la consistencia de la mano de obra chilena era superior a la que se encontraba en los países vecinos. Desde la perspectiva de la compañía, parecía que el énfasis en la exportación tenía sentido, por dos razones. Primero, las ventas al hemisferio norte podrían contrarrestar potencialmente las ventas cíclicas en el hemisferio sur. Típicamente, Foros sobrepasaba su capacidad en el período que terminaba en otoño/invierno (febrero a julio) y no alcanzaba su capacidad en la primavera/verano (agosto a enero). Cualquier venta adicional de exportación efectuada fuera de la temporada buena ofrecería una mejor utilización de la planta y el equipo, al mismo tiempo que minimizaría las fluctuaciones en los niveles de empleo. Segundo, el volumen adicional de ventas de exportación permitiría que los gastos indirectos de manufactura y desarrollo de nuevos productos, que siempre estaban aumentando, se distribuyeran entre un mayor volumen, con lo cual aumentarían las utilidades globales. A pesar del atractivo, las exportaciones a Norteamérica y Europa continuaron siendo relativamente moderadas. Uno de los problemas era que se esperaba que las exportaciones de Chile competieran con el calzado de mucho menor costo, proveniente de China, India y las Filipinas. El mercado escogido interno de Hush Puppies también era el segmento superior, lo cual añadía costos de diseño y servicio que eliminaban muchas de las ventajas de costo laboral de Chile. También, la línea muy diversa de productos de Hush Puppies Chile aumentaba los costos unitarios de producción, debido a las corridas cortas de producción, al mismo tiempo que eliminaba las oportunidades de efectuar exportaciones de alto volumen. El último problema era que los costos laborales directos e indirectos representaban, apenas, cerca del 25% de los costos totales de manufactura, lo cual limitaba la habilidad de la compañía para seguir una estrategia de exportación de bajo costo. A causa de estas dificultades, varios gerentes de la compañía creían que una estrategia de exportaciones basada en un diseño y un mercadeo superiores era la que tenía las máximas probabilidades de triunfar. Otros disentían, al aducir que si Hush Puppies Chile quería en serio aumentar sustancialmente sus exportaciones a Norteamérica y

14 Europa, tendría que desarrollar zapatos de menos precio. Tal medida también abriría oportunidades adicionales de mercado masivo para la compañía en Chile. La compañía nunca había contemplado, seriamente, trasladar la manufactura a los países asiáticos de menor costo. Las dificultades para controlar la producción en ultramar y la necesidad de responder a las exigencias bastante caprichosas de los clientes, socavaban el ahorro potencial de la manufactura en ultramar. Los gerentes de Hush Puppies Chile también creían que la compañía no tenía ninguna ventaja competitiva al importar. Los estimados de 1992 eran que la compañía importaría cerca de US$3 millones en materias primas (principalmente, suelas y cueros) y cerca de US$1. 7 millones en zapatos terminados. Los Estados Unidos abastecerían, aproximadamente, el 25% de estas importaciones, mientras que el resto vendría del Lejano Oriente, Argentina, Brasil, Italia, Alemania, México y el Reino Unido.

Oportunidades en América Latina

De 1987 a 1991, el crecimiento promedio anual de las ventas para Forus, ForShop y Coast Sport fue del20% al año. De 1990 a 1991, el crecimiento de las ventas se aceleró hasta un asombroso 3 5%, en parte, fomentado por el rápido crecimiento de la economía chilena. La estricta adhesión a los mercados libres y al libre comercio había resultado en un crecimiento económico floreciente en Chile, pues -la economía se estaba expandiendo a un promedio del6% al año, de 1987 a 1992. Muchos economistas estaban prediciendo un crecimiento del 10% al año en el PIB, para el resto de 1992, con lo cual Chile sería una de las economías de más rápido crecimiento del mundo y un motor de crecimiento económico para la región. (Para una breve reseña del desarrollo económico chileno, en las dos últimas décadas, ver Anexo 5).

ANEXOS La Economía Chilena: U na Breve Reseña

La polarización política bajo el gobierno izquierdista del Presidente Salvador Allende ( 1970-73) llevó al país al borde de la guerra civil y terminó, en septiembre de 1993, con un golpe de estado encabezado por el General Augusto Pinochet. Durante su régimen de 17 años, Pinochet recurrió a los escritos del defensor del libre mercado y economista ganador del Premio Nobel, Milton Friedman, para orientar la política industrial de la nación. Inmediatamente después de tomar el poder, se impuso la ley marcial, se liberalizó la economía y se invitó a las corporaciones extranjeras para que volvieran a Chile. El plan de democratización política de Pinochet para 1980 se completó el 14 de diciembre de 1989, cuando se tuvo un plebiscito nacional y Patricio Aylwin, dirigente demócrata cristiano de una coalición de centro izquierda, fue electo presidente. Asumió el poder el 11 de marzo de 1990. Aunque, a mediados de 1992, Augusto Pinochet seguía

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siendo comandante en jefe de las fuerzas armadas de la nación, la naciente democracia parecía ser estable y fuerte a la mayor parte de los observadores. El éxito de las reformas de libre mercado de Chile, después de una década de estanflación y crisis de deuda, asombró a muchos observadores. La mayor parte de los economistas atribuyeron el enviadiable crecimiento económico de Chile a su inflexible dedicación al libre mercado. Para mediados de 1992, la mayor parte de la izquierda chilena ya no era anticapitalista y existía un notable grado de consenso en el país, acerca de la necesidad de mantener una economía liberal de mercado y políticas fiscales prudentes. Los principales asuntos divisivos se relacionaban con un nuevo código laboral, que concedía más derechos a los sindicatos y el problema de qué hacer con las serias violaciones a los derechos humanos que ocurrieron en el régimen de Pinochet.

Datos económicos --Chile: 1983-1991

PIB ($miles de millones) Población (millones) PIB pér cápita ($) Inflación(%) Desempleo Deuda total/PIS(%)

1983

1985

1987

1989

19,80 11,70 1.692,00 23,10 17,40 91,90

15,60 12,10 1.289,00 26,40 10,90 130,70

18,90 12,50 1.512,00 21,50 8,00 109,30

25,40 13,00 1.954,00 21,40 4,80 68,40

A pesar de su interés en los mercados abiertos, Chile ha evitado participar en el Mercosur o en la zona de libre comercio, que sus vecinos Paraguay, Uruguay, Argentina y Brasil esperaban tener operando para 1994. Seguro, después de nueve años de estabilidad y crecimiento, Chile en 1992 estaba aspirando a convertirse en el primer país latinoamericano en unirse al NAFTA. Si la membresía en el NAFTA llegara a ser elusiva, el gobierno tenía el propósito de buscar un convenio de libre comercio con el Japón, el principal mercado de Chile, después de los Estados Unidos.

La iniciativa de la compañía en Latinoamérica se inició, en serio, en mayo de 1989, cuando Hush Puppies Chile comenzó a exportar zapatos Hush Puppies a Uruguay. Como el flete aéreo a Uruguay tenía un promedio de cerca de US$0,55 por kg., los costos de transporte parecían ser favorables a las exportaciones. Para el final de 1989, la compañía había vendido más de 19.000 pares de zapatos en un país que tenía una población total de apenas 3 millones. En 1990, Hush Puppies Chile concedió derechos exclusivos de licencia a la familia Moliterno, una compañía industrial diversificada con domicilio en la ciudad capital de Montevideo. Moliterno estableció rápidamente Hush Puppies Uruguay como subsidiaria de propiedad total. En 1990, se inauguraron tres zapaterías Hush Puppies, dos en Montevideo y una en Maldonado.

16 A pesar de las ambiciones elevadas, las ventas permanecieron débiles. Ricardo se ha convencido que Molitemo, al tener poca experiencia en ventas al detalle, había seleccionado ubicaciones de venta al detalle que eran menos que óptimas. Las tiendas tenían mal mantenimiento y Molitemo no gastaba esencialmente nada en publicidad y promoción para Hush Puppies. Las ventas también se vieron peijudicadas por la competencia de calzado de bajo precio, exportado por fabricantes financieramente necesitados de Argentina y Brasil. En la primavera de 1991, Foros compró el 55% de Hush Puppies Uruguay. Según Ricardo, Hush Puppies Chile siempre había querido ser socio de Moliterno. El convenio original incluía la opción de comprar el interés mayoritario en Hush Puppies Uruguay, la cual Foros decidió ejercer. De conformidad con los términos de la inversión, Foros y Molitemo contribuían US$400.000 para crear una nueva compañía, llamada Hush Puppies Uruguay S.A., la cual, a su vez, compraba los activos de Moliterno relacionados con Hush Puppies. Después de lograr el control efectivo sobre las ventas al detalle, Hush Puppies Chile procedió a fortalecer las operaciones. Los empleados de venta recibieron capacitación adicional y se buscaron nuevas ubicaciones para las tiendas. Para el final de 1991, se inauguraron más tiendas de Hush Puppies Uruguay, lo cual llevó a seis el número total de locales Hush Puppies en ese país. Esencialmente, no se exportaron zapatos Hush Puppies al Paraguay en 1991 y no se tenía planeado ningún cambio para 1992. Los derechos aduaneros sobre los zapatos promediaban el 70% en Paraguay, aunque se estaban reduciendo lentamente, bajo precisiones del GATT, así como por iniciativas más amplias emprendidas para crear el Mercado Económico del Cono Sur. Ricardo creía que, a medida que la economía se abriera, en 1993, Foros iniciaria algunas exportaciones moderadas. En Bolivia, un país de 7 millones de habitantes, Foros estableció un convenio de concesión de licencia con Global Trading Company de La Paz. Aunque el convenio tenía menos de un año, se habían inaugurado dos tiendas y se habían establecido Esquinas Hush Puppies en dos tiendas de departamentos. Ricardo estimaba que las exportaciones, para 1992, ascenderían a 15.000 pares, aproximadamente, o sea, cerca de US$525.000. Debido a los aranceles vigentes de importación, los precios al detalle en Bolivia eran 1O% mayores que los precios netos chilenos. Aunque era demasiado pronto para que los gerentes de Foros evaluaran la eficacia de largo plazo de Global Trading Company en Bolivia, Foros tenía la opción de comprar hasta el 50% de la posición de capital en la compañía, cuando así lo decidiese. En 1992, los esfuerzos de la compama en Argentina se concentraron exclusivamente en la promoción de su línea Brooks de zapatos para atletismo. Se estableció Coast Sport Argentina, en 1991, la cual servía exclusivamente de mayorista para una variedad de tiendas detallistas independientes del país. El 80% de la nueva compañía era propiedad de Coast Sport Chile y el 20% era de NORSEG Argentina, cuyo propietario mayoritario era NORSEG Chile. Los zapatos Brooks se importaban directamente de las fábricas en el Lejano Oriente o de los inventarios de Coast Sport en

17 Chile. Ricardo estimaba que, en 1992, en Argentina, la compañía vendería cerca de 32.500 pares de zapatos Brooks, con un valor aproximado de US$1 millón.

Ultimos Acontecimientos Después de presenciar casi una década de crecimiento y utilidades en vías de aceleración, Ricardo reflexionaba. Las proyecciones indicaban que 1992 sería el mejor año para la compañía, pues las utilidades después de impuestos serian de más del 15% de las ventas y el rendimiento sobre el capital sobrepasaría el 3 5%. (En el Anexo 6, se informan los estados financieros para 1990 y 1991). Con tal crecimiento y rentabilidad, era fácil sentirse seguro. Para el verano de 1992, Ricardo estaba sopesando varias opciones, con el fin de recomendárselas a Alfonso y Juan Pablo para su consideración. Un gran empuje que se estaba contemplando era pasarse, agresivamente, a las ventas de vestuario al detalle. Aunque Costanera tenía poca experiencia con ropa, el vestuario parecía encajar con las demás operaciones de ventas al detalle de la compañía. Se creía que la mejor forma de proceder seria abrir una cadena de tiendas, que combinaran los zapatos Brooks y L.A. Gear para atletismo con ropa deportiva de marca. Aunque la combinación de zapatos para atletismo y ropa en tiendas había resultado ser un gran éxito en Europa, el Japón y Norteamérica, todavía no se había cristalizado eficazmente en Chile. Una tienda de combinación tendría la ventaja de permitir que la compañía entrara con incrementos en vestuario, al mismo tiempo que ampliaba concurrentemente sus ventas de zapatos para atletismo. Los costos de un espacio de ventas al detalle, en una galería típica de tiendas de primera en Santiago, se estimaban en el 7% de las ventas netas, en tanto que las mejoras de arrendamiento promediaban cerca de US$30.000. Desafortunadamente, la compañía no tenía una marca bajo consideración y se estaba preguntando cómo debería proceder agresivamente. Una segunda opción que se estaba contemplando era abrir una cadena de tiendas de ropa para usar al aire libre. El mercado de ropa y accesorios para usar al aire libre era especialmente atractivo, porque era un segmento que parecía haber sido descuidado en Chile. A través de sus visitas a los Estados Unidos, los tres hermanos Swett se habían familiarizado con una variedad de tiendas de ropa para usar puertar afuera, que estaban creciendo con rapidez, tales como Timberland, Eddie Bauer y North-by-Northwest. La investigación de mercado en Chile indicaba que las ventas de ropa para usar al aire libre podrían crecer rápidamente y Ricardo se preguntaba si debería recomendar una expansión importante hacia este segmento. De lo que no estaba seguro era el grado hasta el cual las destrezas aprendidas en la comercialización de zapatos se podían transferir a la ropa para usar al aire libre. Una tercera opción para la compañía era introducir un nuevo concepto de ventas al detalle para zapatos y vestuario de niños. Aunque, primero Hush Puppies Chile y luego Forus habían estado vendiendo zapatos para niños, durante los últimos 10 años, la

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17a

ANEXO 6 Estados Financieros de Forus, S.A. (para los años que finalizaron el 31 de diciembre de 1990 y 1991) Estados de Resultados

Ingresos operativos Costos operativos Margen bruto Gastos administrativos y de venta Resultados Operativos Gastos no operativos Ingreso antes de impuestos Impuesto sobre la renta Ingreso neto

1990 (Ch.$)

1991 (Ch.$)

$3,917,656,542 (2,874,204,603) 1 ,043,451,939 (534,015,090) 509,436,849 (113,686,107) 395,750,742 16,273,224 379,477,518 ==========

$5,092,329,385 (3,507,627,947) 1,584,701,438 (666, 112,679) 918,588,759 110,645,279 1,029,234,038 49,547,770 979,686,268

337,09

US$1 =chileno

========= 374,09

Balance General 1990 (Ch.$)

1991 (Ch.$)

$1 ,678,518.025 2,084,031,742 (544, 166,086) 1,539,865,656

$2,561 ,279,678 2,387,101,951 (699,091 ,557) 1,688,010,394

1,632,891,422 $4,851,275,163 ==========

1 ,966,126,263 $6,215,416,335

=========

$1,530,707,772

$1,756,973,367

Activo Activo circulante total Activo fijo total Menos depreciación acumulada Activo fijo neto Inversión en compañías relacionadas más otros activos Activo total

Pasivo y capital de accionistas Pasivo circulante total Pasivo de largo plazo: Deuda bancaria Otras cuentas por pagar Pasivo total de largo plazo Capital total de accionistas Total de pasivo y capital

377,752,696 130,702,501 508,455, 197 2,812, 112,194 $4,851 ,275,163

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608,837,630 152,427, 111 761,264,741 3,697,178.227 $6,215,416,335

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18 introducción de Hush Puppies para Niños había sido un gran éxito en el mercado. En julio de 1992, los gerentes de Hush Puppies Chile debatían si debían o no extender la línea de Niños para que incluyera ropa y accesorios de marca para niño. Una línea completa de mercadería acompañaría la expansión plena hacia las ventas detallistas para niño, con el fin de llenar las tiendas y ofrecer un atractivo adicional para los consumidores. Durante años, Wolverine había estado tratando de introducir ropa de marca Hush Puppies para niños en los Estados Unidos, pero sus esfuerzos no le habían salido bien. Para desarrollar mejor una marca reconocible en los Estados Unidos, Wolverine acababa de adoptar el logotipo de Hush Puppies para Niños, que se había desarrollado en Chile. Aunque Ricardo se daba cuenta del potencial de los nuevos conceptos de ventas al detalle, también se daba plena cuenta de que una expansión hacia las ventas al detalle tendría serias consecuencias para la compañía. Detrás del creciente interés en diversificar la base de ventas detallistas de la compañía se encontraba el reconocimiento de que las ventas al detalle se estaban volviendo más especializadas. Renato Figueroa, gerente general de las operaciones de ventas al detalle de For-Shop, expresaba la necesidad de adquirir una especialización aún mayor: "Conforme el mercado se vuelve más globalizado, la siguiente medida debe ser especializarnos en nuestras tiendas. Donde tenemos tiendas familiares, debemos en el futuro tener tiendas para hombres, tiendas para niños, tiendas para mujer y tiendas de estilo de vida". Ricardo se enfrentaba también con la decisión de concentrar los esfuerzos gerenciales para aumentar las ventas en Chile o para expandir las ventas en otros países latinoamericanos. Algunos de la compañía alegaban que Costanera podría hacer las dos cosas a la vez. Otros estaban en desacuerdo, al destacar el riesgo de que las operaciones extranjeras drenaran cada vez más recursos críticos de las operaciones medulares chilenas. Para Ricardo Swett, el asunto critico era la gerencia: Nuestro gran problema con el crecimiento es la gente. ¿Cómo puede la gerencia de la compañía mantenerse al ritmo de un crecimiento tan rápido? Necesitamos buenos mandos medios ... En promedio, cerca del 60% de nuestros altos gerentes han tenido formación universitaria formal en administración. Si excluimos a los gerentes de manufactura, estas cifras suben del 80%, aproximadamente. Con todo., dedicamos muchísimo esfuerzo a capacitar a nuestros gerentes. En promedio, cada uno de nuestros gerentes recibe cerca de dos semanas y media de capacitación al año. A veces, creo que estamos avanzando con demasiada lentitud. El mundo está cambiando tan rápidamente que es cada vez más difícil mantenerse al ritmo de lo que está sucediendo internacionalmente. Lo que me preocupa es que nuestros gerentes podrían no estar reaccionando con la suficiente rapidez. Debe haber un compromiso diario con el aprendizaje.

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Claramente, Ricardo tenía mucho que considerar. Aunque cualquier decisión importante requeriría el apoyo de Alfonso y de Juan Pablo, Ricardo se daba cuenta de que ellos dependerían de él, en cuanto a dirección. Ricardo parecía tener más preguntas que respuestas. ¿Con qué rapidez deberían proceder y hacia dónde destinarían la expansión? A pesar del enorme éxito en el pasado, no estaba seguro de cuál dirección seguir.