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• Guillermo Afonso

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Programas de Estudio a Distancia www.unipamplona.edu.co Esperanza Paredes Hernández Rectora María Eugenia Velasco Espitia Decana Facultad de Estudios a Distancia Tabla de Contenido Presentación Introducción Horizontes UNIDAD 1: Conceptos de Liderazgo Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1. LIDERAZGO EMPRESARIAL 1. Líder 2. Liderazgo 3. Estrategias para el Manejo de un Buen Liderazgo 4. Bases del Liderazgo 5. Perspectivas de un Liderazgo Equilibrado y con Medidas Justas 6. Liderazgo Empresarial 2. NATURALEZA DE LIDERAZGO 1. Liderazgo y Poder 1.3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO 1. Conducta y Liderazgo 3. COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO 1.4.1 Importancia de la Motivación en el Liderazgo Institucional de una Organización 4. LIDERAZGO ÉTICO Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida UNIDAD 2: Características y Habilidades del Líder

Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER 2. DIRECTIVOS VS LIDERES 3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO 2.3.1 Habilidades del Liderazgo 2. La Comunicación 3. Manejo de Conflictos del Liderazgo 4. La Negociación 5. El Liderazgo, Cuestión de Conjuntos 6. Tipos de Equipos de Trabajo Organizacional 7. Motivación de Equipos de Trabajo 8. Administración de Equipos Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida UNIDAD 3: Perspectivas del Liderazgo Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1. LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS 1. El Líder Desde su Individualidad 2. El Líder como Capacitador 3. El Líder y los Equipos de Trabajo 4. ¿Qué Podemos Observar Hoy? 3.2 VISIÓN DEL FUTURO DEL LIDERAZGO 1. Futuro del Liderazgo 2. Cambiando los Requisitos de la Cumbre 3. ¿Quiénes Serán los Lideres Culturales del Mañana? 4. ¿Qué Significa Todo Esto Para los Lideres 2. CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Tipos de Cambio 2. Clases de Cambio Organizacionales 3. Fuerzas que Originan los Cambios Organizacionales 4. Como Dominar el Arte del Cambio 5. Prescripciones para el Dominio del Cambio 6. Como Gerenciar el Cambio Organizacional 7. El Papel del Gerente Como Líder del Proceso de Cambio Organizacional 8. El Gerente y la Comunicación en el Proceso de Cambio Organizacional 9. Los Tres Modelos de Cambio de la Cultura Organizacional

10. Principios y Presupuestos de Cómo se Genera y se Dirige el Cambio en las Organizaciones 3. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Resistencia al Cambio 2. Como Disminuir la Resistencia al Cambio 3. El Cambio Planeado 4. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida BIBLIOGRAFÍA GENERAL Presentación La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”. La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico: Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.

Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI, deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano. Maria Eugenia Velasco Espitia – Directora CEDUP Introducción El liderazgo es un aspecto importante de la administración, pero no es toda la administración, mediante él se logra alcanzar lo deseado y propuesto por el sistema organizacional. La esencia del liderazgo es el acompañamiento. En otras palabras, lo que convierte a una persona en líder es la disposición de las personas a seguirlos. Es más, las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporciona un medio para lograr sus propios anhelos, deseos y necesidades. Por lo general, se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos, distinguiéndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprensión de las personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad sólo está reservado para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un liderazgo efectivo no esta expresado por un nombramiento o designación específica. Como se mostrara en este módulo, la capacidad de dirigir con efectividad es una de las claves para un gerente; también el llevar a cabo los otros aspectos esenciales de la administración como hacer el trabajo administrativo, tiene una relación importante para asegurar que un gerente será un líder efectivo. En la primera unidad, se pretende orientar a las personas a través de una terminología sencilla sobre las diferentes teorías y enfoques del liderazgo, naturaleza del liderazgo, comportamiento de los lideres y la ética en el liderazgo. En la segunda unidad, se desarrollarán temas relacionados con las Características de un líder, trabajo en equipo, la comunicación, la negociación y el conflicto, aspectos que debe combinar un buen líder, ya que son claves para el éxito de su gestión. En la unidad tres, se desarrollarán temas relacionados con la actualidad del liderazgo, la visión de liderazgo, el cambio en la organización y la gestión del cambio empresarial. Horizontes • Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crítico, fomentando la efectividad en el desarrollo de habilidades que debe emplear en la vida profesional como administrador. • Familiarizar al estudiante con los modelos y técnicas de liderazgo que le permiten paso a

paso entender y manejar las funciones de un líder. • Estudiar y analizar la fundamentación teórica, herramientas y elementos sobre los diferentes enfoques de cambio organizacional. UNIDAD 1: Conceptos de Liderazgo Descripción Temática No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no los es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno ineficiente. En una época se creían que las condiciones para ser líder eran innatas; los líderes nacían, no se hacían, y eran llamados a sus destinos por medio de algún proceso arcano. Podría llamarse a ésta la teoría del Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros líderes y de meditar sobre la esencia del poder que ellos poseen. Horizontes 1. Concientizar al estudiante sobre la importancia del liderazgo empresarial para la administración. 2. Conocer e interpretar la naturaleza del liderazgo. 3. Comprender las diferentes teorías, estilos, enfoques de liderazgo, y su diferenciación desde los dos puntos de vista de la aplicación organizacional. 4. Identificar y analizar los diferentes enfoques del liderazgo empresarial. 5. Comprender la importancia de la ética y la motivación en el liderazgo empresarial. Núcleos Temáticos y Problemáticos • Liderazgo Empresarial. • Naturaleza del Liderazgo. • Teorías y Enfoques del Liderazgo. • Comportamiento y Motivación en el Liderazgo. • Liderazgo Ético. Proceso de Información 1.1 LIDERAZGO EMPRESARIAL La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión

de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, héroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. Para entrar a estudiar el concepto de liderazgo empresarial, primero que todo se debe entender y conocer la definición de ser un líder: 1.1.1 Líder Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un propósito que todos pretenden alcanzar, un objetivo común. Un verdadero Líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. Gran parte de la literatura de liderazgo se centra en las características de los buenos lideres. Sin embargo Korman, entiende el líder como la persona que intenta influir sobre otras en una dirección determinada. Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución. (Casares Arrangoiz, David 1996: 23). El líder para la empresa es como una brújula, pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo Líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos (Casares Arrangoiz, David 1996: 27). Fortalezas de un Líder Las actitudes de un Líder (formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratégicas muy importantes para afrontar los retos, problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: 1. Autoestima Positiva. 2. Auto concepto claro de "quien soy". 3. Actitud positiva frente a la vida. 4. Libertad: sólo los libres se comprometen. Reflexiones de un Líder

5. Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida. 6. No espera a que las cosas sucedan, las provoca. 7. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas. 8. Es más fácil echarle la culpa a los demás que a nuestra propia mediocridad. 9. El líder asume un reto y compromiso que le permite encontrar su sentido existencial. Una vez entendido y apreciado el concepto de líder, sus fortalezas y algunas reflexiones iniciales, el estudiante está preparado para compenetrarse con el enfoque central de la unidad. 1.1.2 Liderazgo Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de unos o diversos objetivos específicos mediante un proceso de comunicación humana (Cecil A. Gibb, “leadership” Handbook of social psychology, wesley publishing, 1954). Habilidad de inspirar a los seguidores a la seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buen desempeño de una empresa o un área. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a través de medios no coercitivos (Casares Arrangoiz, David 1996: 27). El liderazgo es: 10. Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles. 11. Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede ejercerlo. 12. Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. 13. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no está dentro de las características de alguien específico (Agro Enfoque 2003: 54). Niveles de Liderazgo El liderazgo centrado en Principios se coloca en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: • Personal: mi relación conmigo mismo. • Interpersonal: mis relaciones e interrelaciones con los demás. • Gerencial: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea. • Organizacional: mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello. Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:

• Confiabilidad en el nivel Personal: se basa en el carácter, en lo que uno es como persona, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. • Confianza en el nivel interpersonal: la Confiabilidad es el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tú ganas, para seguir adelante. 1.1.3 Estrategias para el Manejo de un Buen Liderazgo Dentro de las estrategias que se deben utilizar en el ejercicio del liderazgo se tienen: • Atención mediante la visión: los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es además, una transacción entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros. • Sentido mediante la comunicación: el éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz. • Confianza mediante posicionamiento: liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante. • El despliegue del yo mediante la auto consideración positiva: consta de tres componentes principales: conocimiento de fortalezas, capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias, y las necesidades de la organización. 1.1.4 Bases del Liderazgo Autoestima Positiva La autoestima supone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse a sí mismo. Sin autoestima positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un profundo autoanálisis o de una terapia sicológica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración, lo cual debe ser un elemento fundamental para ejercer el liderazgo. 1.1.5 Perspectivas de un Liderazgo Equilibrado y con Medidas Justas Los líderes tambalean, no pueden esperar a que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el

pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable. Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Benís). 1.1.6 Liderazgo Empresarial Es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad. • El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados actúen de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos. Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del poder. • El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo. 1.2 NATURALEZA DE LIDERAZGO Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar las características que separaban a los lideres de los no lideres, o entre los lideres de éxito y los que no lo tenían. Algunos estudios se centraron en los factores de la personalidad como la inteligencia, la adaptabilidad, la ambición y la agresividad, otros analizaron las características físicas como la estatura, la energía, la apariencia y el peso; no obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto consistente de características que sean estables en los diferentes grupos. El liderazgo es parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con energía y entusiasmo los objetivos establecidos por la empresa. Esto significa que los lideres fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación

hacen que un grupo avance en dirección equivocada. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlos en la dirección para que cumplan adecuadamente los objetivos organizacionales. Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente eficaz, sobre todo si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se pueden esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada. 1.2.1 Liderazgo y Poder Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético. Las biografías de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual. Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven, y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes. Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos. Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, cuasi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad. Tenemos más bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El líder se inspira en la convicción o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización. El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder aunque no siempre lo logra y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente aunque no lo quiera. Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. La dirigencia es un oficio y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una la dirigencia, tiene que ver con pocos, y la otra el liderazgo “con muchos”. El líder cree en la acción y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo y el líder busca la transformación súbita. El dirigente pugna porque los principios se respeten y el líder porque se disfruten; el dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología. Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente. 1.3 TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO Antes de entrar en el desarrollo de la lección es importante reflexionar sobre el siguiente aspecto: el liderazgo se aprende o es innato en las personas. En otras palabras ¿el liderazgo nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo, sin embargo, la opinión generalizada es que hay lideres que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, en el cual adquieren una serie de técnicas que ayudan a la conducción de equipos, motivación, comunicación etc, que el líder tiene que conocer y dominar. Al entender el liderazgo como un proceso de conducción que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el líder debe hacer para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. 1.3.1 Conducta y Liderazgo Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. En esta parte, se abordan los más representativos, el primero es el basado en la autoridad, el segundo en la malla gerencial, el tercero el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscila desde el uso máximo hasta el mínimo del poder y la influencia. Estilos Basados en la Autoridad Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hablar de los tres estilos de liderazgo de white y lippitt: líderes autocráticos, participativos (democráticos) y de rienda suelta (liberales). • Líder Autocrático: el líder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones; los subordinados no tienen ninguna libertad de elegir. El autocrático es dominante, imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Dentro de esta clasificación sencilla, existen variaciones por que se piensa que algunos de estos lideres son también “autócratas benevolentes”, aquellos que aunque escuchan muchas opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, esta la suya. • Líder Democrático o participativo: el líder es comunicativo, estimula la participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y el grupo. Actúa como facilitador para orientar el trabajo en el grupo, ayudando en la definición de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. • Líder Liberal: permite total libertad para la toma de decisiones individuales o grupales, participando en ellas solo cuando el grupo lo solicita. El comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al liderazgo liberal no se desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad de su trabajo y presentan fuertes señales de individualismos, disociación del grupo, insatisfacción, agresividad y poco respeto por el líder. El uso de cualquiera de estos estilos dependerá de la situación. Un gerente puede ser en extremo autócrata en una emergencia; es difícil imaginarse a un jefe de bomberos realizando una larga reunión con su grupo antes de considerar la mejor forma de apagar un

incendio. Los gerentes también pueden ser autócratas cuando solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Malla Gerencial (Managerial Gris) Uno de los enfoque más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo la ve como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. La malla se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayoría de los lideres, existe una falsa dicotomía entre la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Ella permitió demostrar que estos dos aspectos son complementarios y no mutualmente excluyentes. • Dimensiones de la Malla Gerencial: la rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La "preocupación por la producción" incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia laboral y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. Malla Gerencial[pic] La malla gerencial esta formada por dos ejes: el eje horizontal, se refiere a la preocupación por la producción, es decir, por el trabajo que se debe realizar, mientras que el eje vertical se refiere a la preocupación por las personas, es decir, a la motivación, liderazgo satisfacción, comunicación, etc. Cada eje esta subdivido en 9 grados. El grado mínimo es 1, que significa poca preocupación del administrador; el grado máximo es 9, que indica la máxima preocupación posible. Modelo de Trayectoria-Meta de Robert House En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de éstas, a través de la utilización de los recursos y las estructuras empresariales de manera adecuada (House J. R., 1981). El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los

trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas, para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado. Particularmente se destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado, la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente. Sin embargo, es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos. Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo, no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo. Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica. Así, tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta. Así mismo, se puede hablar del estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las personas, el cual toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, y en este caso el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea. El liderazgo centrado en la tarea esta estrictamente preocupado por la ejecución de las tareas y sus resultados inmediatos, es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten según los métodos preestablecidos y los recursos disponibles, mientras que el liderazgo orientado hacia las personas esta preocupado por los aspectos humanos de los subordinados. De otra parte, el esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias. Esta apreciación, dio origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias o liderazgo situacional.

Modelo de Contingencias de Fiedler Este modelo destaca que la eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se vive al interior de la organización y del grupo de trabajo (Fiedler, F., 1974). Esta situación particular que determina el estilo del liderazgo gerencial está determinada por tres factores: • La relación del líder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. • La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse. • La posición de poder del líder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. La valoración de estos factores se realiza a partir del líder, es decir, de que tan favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Más que modificar el entorno para optar por una posición constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del líder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados. Aunque este modelo ha permitido enlazar la situación del personal, de la tarea y la organización, con el comportamiento del líder sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeño de la labor cotidiana puede generarse la miopía gerencial y la resistencia al cambio. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Este modelo que también es de contingencia ya que implica cambios de conducta del líder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinación de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivación o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla. A partir de la evaluación que el líder hace de ellos, se proponen cuatro estilos de dirección, de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendrá que modificarse. Es evidente que este enfoque, que de alguna manera está orientado hacia el trabajador, deje de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, además de que difícilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las organizaciones permitirá una atención personalizada de cada empleado que por cierto se

encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categoría diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoración inicial. Todas estas propuestas, tienen algo en común y es la forma en que destaca el líder como el actor principal e incluso único, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El líder realiza acciones para que otros lo sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ahí que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamársele liderazgo transformacional: el líder y su conducta transforman el potencial de los emplepados, la empresa y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su dirección. Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba señaladas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por líderes carismáticos, está sustentado precisamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y motivación a la organización; sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vacío de dirección y mermando los resultados antes obtenidos. Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organización y la formación de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se señaló. En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con lo antes expuesto. El Superliderazgo Este enfoque surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el ámbito científico y tecnológico y el acceso de su población a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formación de una mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo. Los individuos esperan de las empresas mucho más que una remuneración material, además de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese país. En el planteamiento de este enfoque, se reconoce además que la dinámica de tecnologización y automatización, donde se da mayor importancia a la máquina y al trabajo humano, se incorpora como un apéndice de éstas; en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecución de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmación de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos años.

Esta subutilización ha estado asociada además a la sumisión, dependencia e insatisfacción de los trabajadores que desempeñan su labor bajo esquemas de dirección coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos. La preocupación que surge de este escenario es precisamente cómo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremacía en el mercado mundial. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a través de un Superliderazgo. En el Superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder carismático o transformacional que posee una auto motivación a toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y determinante. El superlíder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el término, es un individuo capaz de guiar a los otros a influirse a sí mismos, es decir, el propósito del superlíder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organización desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los demás, genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El superlíder entonces no se impone sobre la voluntad de los demás por poder jerárquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es más sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el auto liderazgo de los empleados. Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes: • Todos los individuos se auto dirigen en algún grado, pero no todos son auto líderes eficaces. • El auto liderazgo eficaz se aprende. • El auto liderazgo es conveniente para todas las personas de una organización. • Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí, de manera recíproca. • El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa, por lo que existe una influencia en ambas direcciones. • Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma (Manz y Sims, 1993). Bajo esta perspectiva, la idea de que los líderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser auto líder y superlíder es una cuestión de aprendizaje, de

modificación de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los demás. Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseen la autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a través de una gestión participativa. El superlíder propicia la formación de auto líderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autónoma. En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realización de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos más productivos. El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la auto dirección, tanto de las personas como de los grupos. La transformación que propicia el superlíder es trascendente; los individuos que se auto dirigen no sólo lo harán en la empresa, su autocontrol estará presente en todos los ámbitos en los que se desempeñe: la familia, los grupos políticos, sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino. Como se verá más adelante, el Superliderazgo implica cambios sistemáticos en la conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formación de nuevos hábitos que, por su carácter general de aplicación, no sólo propician mejoras en el desempeño laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores. En la propuesta del auto liderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: de conducta y cognoscitivas. Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la guía del líder, están orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuación se detalla: • Fijación personal de objetivos: se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los límites que establecen los objetivos organizacionales, establezca metas concretas tanto para trabajos de realización inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que él mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor. • Empleo de indicaciones: se trata de la utilización de señalamientos, enunciados, o claves gráficas o escritas, que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos auto impuestos. • Ensayos: los empleados desarrollarán el hábito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejecución y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas. • Auto observación: el trabajador observa y establece cuáles son las condiciones que le

conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeño, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de acción. Adicionalmente se generan elementos para realizar auto evaluaciones. • Recompensas auto administradas: cada individuo establece para sí recompensas físicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refuerza positivamente la motivación. • Castigos auto administrados: aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida auto imponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuación. El superlíder será la primera persona que domine y aplique para sí estas estrategias, ya que sólo en esa medida será capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo. Estas acciones así como las cognitivas que a continuación se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas. El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto más ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de sí misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente. 1.4 COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIÓN EN EL LIDERAZGO 1.4.1 Importancia de la Motivación en el Liderazgo Institucional de una Organización La importancia de la motivación en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas en tanto que comprende elementos como la autovaloración. Auto concepto: ambas variables actúan en interacción a fin de complementarse y hacer eficiente la motivación, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del ámbito laboral y empresarial: el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teorías de la motivación y en particular el modelo de autovaloración de Covington, postulan que la valoración propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto percepción de habilidad y de esfuerzo. Entre ellos, la auto percepción de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el ámbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinición y el mayor ingrediente para alcanzar el éxito. Esta autovaloración se da a partir de determinado desarrollo cognitivo. Esto es, auto

percibirse como hábil o esforzado es sinónimo para los empleados; poner mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hábil. En los niveles medio superior de jerarquía y esfuerzo, no son sino sinónimos; el esfuerzo no garantiza un éxito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboración mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo peso para el líder de la organización; de acuerdo con el modelo, percibirse como hábil (capaz) es el elemento central. En este sentido, en el contexto de motivación los profesionales valoran más el esfuerzo que la habilidad. En otras palabras, mientras un líder espera ser reconocido por su capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo. De lo anterior, según los motivadores, se derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales: • Los orientados al dominio: sujetos que tienen éxito laboral y organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivación de logro y muestran confianza en si mismos. Un ejemplo serian los lideres de los partidos políticos. • Los que aceptan el fracaso: sujetos derrotistas que presentan una imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir, que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difícil o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ello; los lideres sindicales. • Los que evitan el fracaso: aquellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeño para "proteger" su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participación mínima en la organización. El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que si tienen éxito, decir que se invirtió poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy hábil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfacción son grandes. Esto significa que en una situación de éxito, el auto percepciones de habilidad y esfuerzo no perjudican ni dañan la estima del líder ni el valor que motivador otorga. Sin embargo, cuando la situación es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirtió gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillación. Así, el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los lideres de la organización, ya que éstos deben esforzarse para evitar la desaprobación del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillación e inhabilidad.

Dado que una situación de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloración, algunos lideres institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulación del esfuerzo, con el propósito de desviar la implicación de inhabilidad. Como se había mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una participación mínima en las reuniones de accionistas, demorar la realización de una labor, entre otros. Los 14 Principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W. Edwards Deming son: • Crear un propósito constante hacia la mejora de los líderes y su motivación (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Creemos que este punto va a afectar específicamente al departamento de capacitación dentro del sistema de administración y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercialización. También puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivación y de los servicios a los clientes. • Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica, rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras o errores por parte de los líderes; este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. • "Reducir el número de personal sin motivación, para el mismo ítem, eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. • Búsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio, podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivación rinda sus frutos. • Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivación al personal. Este punto también debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la seguridad de los empleados. El sentirse más capacitados los ayudará a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además, es importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. • Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo y motivación. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas u otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones van a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo

con esmero. • Estimular la comunicación eficaz de dos vías y otros medios que eliminen temores en toda la organización, y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propósitos del sistema. Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de área y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionará como nexo y trabajará con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias. • Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa, estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas y producción. Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupará, al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorar la comunicación, esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en las consecuciones de metas y objetivos. • Eliminar el uso de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamientos necesarios. Esto traerá como consecuencia, la falta de comunicación y la baja autoestima del empleado. La tarea de terminar con los métodos de motivación que se utilizaban, siempre será trabajo para la gerencia. • Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su tarea. • Instituir un vigoroso programa de educación, auto mejora y motivación. En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivación; es comenzar con la puesta en practica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va llevándose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización para la motivación institucional y dentro de los líderes, debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningún tipo de intermediarios. El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación es romper con las barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivación para el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus compañeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.

El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación motivacional, consiste en la formación de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos, es habituar y motivar al líder institucional y al trabajador, en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilación de datos, su organización, el generamiento de información; y luego con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se basará en una labor constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa. En primer lugar, la capacitación y el adiestramiento que los líderes de una institución o empresa deben darle a sus empleados, son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma. También es esencial brindarle al personal un mejor y mas cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el material de motivación que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organización. 1.5 LIDERAZGO ÉTICO Vaya de antemano que un liderazgo ético es también liderazgo. Por consiguiente, ha de incluir visión, coordinación y cambio. Pero, obviamente y dicho esto, hemos de concretar los elementos, específicamente, éticos. Mi convencimiento es que el liderazgo ético se fundamenta en las virtudes morales. La virtud tiene que ver con la conducta de la persona, en este caso, del directivo y líder. De hecho, cómo se conduce, como se comporta ante su trabajo diario. La conducta cimentada en principios morales deja traslucir cuáles son esos principios, si los hay. El directivo puede tener esos principios profundamente arraigados en su personalidad. Aquí, es donde se manifiesta la formación de una conciencia recta. La conducta de un líder ético requiere, en tantas ocasiones, una sólida formación. Así, podrá

“capear el temporal” o mejor, mantenerse firme cuando la ocasión (se) lo requiera. A nadie se nos escapa la dificultad de un entorno tan competitivo. Sabemos también, que no todos respetan las reglas del juego y que los directivos se encuentran muchas veces, debido al entorno, en situaciones muy delicadas; justificamos, en más de una ocasión, nuestras decisiones por ese entorno. Todo ello, es cierto. ¿Es excusable? Es interesante cuando Pérez López escribe: “… la calidad ética de la empresa y de sus directivos no depende del entorno, sino de cómo reaccionan ante su entorno”. El entorno es la “excusa” perfecta para medir la calidad ética de nuestra dirección. Blanchard y Peale se refieren al “chequeo ético” para averiguar cuál es el “tono” de nuestras decisiones. Y lo cifran en tres puntos: • Primero, ¿Es legal? ¿Transgrediré las leyes civiles o la política de la empresa? • Segundo, ¿Es equilibrado? ¿Es justo para todos los interesados tanto a corto como a largo plazo? • Tercero, ¿Cómo me sentiré? ¿Me sentiré orgulloso? ¿Me gustaría que mi decisión se publicase en los periódicos? ¿Me gustaría que mi familia se enterase? Ese sería un primer paso, algo superficial. Deberíamos sustituir el “chequeo ético” para ir más al fondo por un “examen de conciencia”. De este modo, sabríamos dónde estamos éticamente hablando, en nuestra conducta. Para ello, deberíamos tener “muy a mano” las virtudes fundamentales que son, como todos sabemos, siete. En esta ocasión, dejaremos de lado las virtudes teologales y nos centraremos en las otras cuatro: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro (de hecho, las siete) han de guiar el liderazgo ético. La primera de todas, la prudencia como ya he escrito anteriormente es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo ético sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta y, por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. Ser prudente en la conducta es virtud fundamental del liderazgo ético. Junto a la prudencia, estaría la templanza. La templanza tiene que ver con el ánimo sereno, equilibrado en su justa medida para transmitir la serenidad en una empresa de que las cosas se están haciendo de la mejor forma posible. Virtud imprescindible para no perder la calma en los momentos difíciles, para saber mediar en asuntos delicados, para llevar adecuadamente una negociación. Al lado, justo al lado de la templanza, está la fortaleza. La fortaleza es virtud de ánimo -animus, espíritu, principio vital donde el líder se mantiene vivo donde los demás desfallecen. Atañe al carácter. Y el líder ético tiene el carácter forjado tras la repetición de actos auténticos “hábitos” en la búsqueda del mayor bien posible, para la mayoría de las personas de su empresa. De ánimo bien dispuesto, centrado en sus principios morales arrastra, con su ejemplo, a quienes le rodean. De poco servirían las virtudes anteriores sin la justicia, sobre todo, en la sociedad actual donde la sensibilidad por la justicia está tan arraigada entre las gentes. Las personas de la empresa han de percibir, claramente, que el líder es justo en su conducta. Si la justicia está presente en la dirección, ésta ganará credibilidad ante sus subordinados. Los empleados creerán en las decisiones tomadas por la dirección y en las acciones a emprender. Cuando la arbitrariedad, la prepotencia o la simple

falta de criterios están presentes en la conducta del directivo, se pierde toda posibilidad de llevar a término un liderazgo ético. En definitiva, el líder ha de ser una persona íntegra, “de una pieza”. El liderazgo se ejerce desde y con integridad. Estoy convencido que en los próximos años, aparecerán estudiosos rigurosos sobre la relevancia de las virtudes en el trabajo directivo. La revisión de clásicos como Aristóteles junto con el pulso del trabajo directivo diario, en empresas concretas, aportarán no me cabe la menor duda, mayor profundidad en la dirección de empresas. Es el momento de dar un paso más en la dirección hacia virtudes empresariales. No quisiera finalizar estas páginas sin volver al principio. El líder es persona normal, como usted, como yo. El liderazgo como afirman Heifetz y Laurie “tiene que tener lugar todos los días”. El líder se hace día a día, como usted, como yo. (¿Dime qué haces y te diré quién eres?) El liderazgo ético tiene que ver con las personas como usted, como yo. La empresa es una organización de personas. El directivo trabaja con personas. El líder ético es como escribe Pérez López y no he encontrado palabras más acertadas: “Cuando un hombre de empresa no es capaz de mover a su gente más que a través de motivos económicos, es tan mal profesional como el médico que es incapaz de otra cosa que no sea atacar los síntomas que el enfermo dice que tiene. Cuando es capaz de mover a las personas a través de los trabajos que les ofrece y del aprendizaje profesional que le proporciona, ya está en otro nivel profesional; ya no es tan sólo un estratega sino un ejecutivo. Cuando es capaz de llegar a los subordinados a descubrir el valor y el sentido de lo que están haciendo, entonces, y sólo entonces, es un líder”. Si tenemos las cualidades del “ser persona” y les sumamos las cualidades de un líder y también las habilidades de un directivo, llegaremos al final, al liderazgo ético del directivo. Todo un reto para el s. XXI. No son palabras mías, son de Aristóteles de su Ética a Nicómaco “…las virtudes no se producen ni por naturaleza, ni contra naturaleza, sino por tener aptitud natural para recibirlas y perfeccionarlas mediante la costumbre”. ¿Estamos con la aptitud natural para recibirlas? ¿Estamos en el camino de la perfección? No hay duda: es un reto personal; un reto empresarial para el s. XXI. Como afirma Spaeman: “La conciencia es una exigencia de nosotros a nosotros mismos”. La respuesta está, ciertamente, en nosotros. El reto ético es personal, el liderazgo ético es reto empresarial. Proceso de Comprensión y Análisis • Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: – El líder se inspira en la convicción o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización. – A partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas, o negativo si la motivación se basa en castigos. – En el Superliderazgo, la concepción del líder es sustancialmente diferente a la noción del líder carismático o transformacional que posee una auto motivación a toda prueba y una visión excepcional del trabajo de la organización, y cuya influencia en los otros es única y determinante.

– El liderazgo es parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con energía y entusiasmo los objetivos establecidos por la empresa. Esto significa que los lideres fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en dirección equivocada. Solución de Problemas Caso de Ética Tylenol En 1982 en Chicago, algunas personas murieron después de tomarse un famoso analgésico, el Tylenol. La causa de la muerte: el cianuro que se había generado en las cápsulas por defecto de fabricación. Aunque por ley la empresa fabricante, la McNeil Consumer Products Company, filial de Johnson & Johnson, estaba obligada a determinadas medidas, sus ejecutivos adoptaron la más clara: la retirada del mercado de 31 millones de frascos del analgésico. Costo de esta operación: pérdidas por unos 100 millones de dólares. A lo largo de 1983, la compañía puso en práctica una campaña para atenuar los efectos del posible temor del consumidor. Entre otras, se adoptaron las siguientes medidas: línea telefónica para el consumidor con llamadas gratis para información; continuos en los medios de comunicación a los que se facilitó también toda la información; sucesivas pruebas de millones de cápsulas en colaboración con los inspectores federales; oferta de devolución del dinero por las cápsulas que los consumidores habían retirado; comparecencia en un programa televisivo de gran audiencia del presidente de la compañía, James E. Burke; introducción de un embalaje con triple precinto, que después se convirtió en práctica habitual en la industria farmacéutica. Sin embargo, la medida más eficaz fue la retirada de los 31 millones de frascos; esa actitud se vio como algo claro. Por lo demás, los ejecutivos de Johnson & Johnson tuvieron buen cuidado de decir que esa medida estaba en consonancia con el credo deontológico de la compañía, que empezaba diciendo: "Creemos que nuestra responsabilidad primera es para con los médicos, enfermeras, pacientes, madres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios". El presidente de Johnson decía: "empleamos mucho tiempo en comprometer a esta organización en una serie de principios que decían abiertamente que el público está en primer lugar. Si hubiéramos decidido violar esto, cada uno de los empleados de todo el mundo hubiera sabido lo que estábamos haciendo. Por eso, no solo nos ceñimos a las ideas de un grupo de la empresa, sino que en esta horrible situación se nos dio la oportunidad de institucionalizarlas durante mucho tiempo". En diciembre de 1982, a los dos meses de la medida, Tylenol habrá recuperado ya el 80% de las ventas de que gozaba antes de la crisis (Tuleja, citado por R. Gómez P. Etica empresarial). • Analizar la situación y debatir con sus compañeros si la decisión desde el punto de vista ético es acertada o no.

• Que importancia tiene para Johnson & Johnson el hecho de que su líder respete los Principios institucionales. Síntesis Creativa y Argumentativa Desarrollar un ensayo sobre la diferencia entre líder y liderazgo empresarial. • Seleccionar un negocio o un líder político que admire e identificar el estilo de liderazgo aplicando la malla gerencial. • Analizar una situación en la cual usted se vio reflejado como líder. ¿Qué enfoque del liderazgo estudiado en la unidad ayuda a explicar por qué usted fue líder? • ¿Cual considera usted que sea la esencia del líder? • Elaborar un ensayo donde se analicen los 14 Principios de motivación en la gerencia y el Liderazgo institucional. • Junto con sus compañeros y para que se pueda entender mejor esta lección se debe investigar sobre: – Poder – Influencia – Dirigente Autoevaluación • Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: – La prudencia es la virtud empresarial por excelencia. No se entiende un liderazgo ético sin ejercer la prudencia. La prudencia ha de regir nuestra conducta y por tanto, ha de estar presente en todas nuestras actuaciones. – El principal objetivo de una mejora en la comunicación y motivación, es romper con las barreras ínter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma, para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. – La eficiencia del líder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientación hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se vive al interior de la organización y del grupo de trabajo. – Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad.

– Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos pretenden alcanzar, un objetivo común. Un verdadero líder es aquel cuya acción, forma, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. – El estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o las personas, toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, y en este caso el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea. Repaso Significativo • Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fácil y abreviada, cada uno de los temas de la unidad. • Si el líder del grupo lo selecciona a usted para un proyecto de clase por ejemplo, hacer un caso practico de estudio de una compañía en particular, ¿qué estilo de liderazgo o que conducta seguiría? ¿Por qué? Bibliografía Sugerida DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2003. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial Mc Graw-Hill. 1989. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php http://www.monografias.com/Historia/index.shtml R. N, Lussier y Ch. F, Achua. Liderazgo. Primera Edición. Editorial Thomson. 2002. RUIZ, Moisés. La encrucijada del líder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial Thomson. Primera Edición. 2002. SOTO, E. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Primera Edición. 2001. UNIDAD 2: Características y Habilidades del Líder Descripción Temática Las condiciones sumamente dinámicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las características de los contextos sociales, económicos, culturales y políticos de los que forman parte, y bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formación específica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el número y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a través de equipos

y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos, se encuentren capacitados para formar parte, coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las más importantes ventajas competitivas en los contextos actuales. Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades, dependen en gran medida de la motivación de sus miembros, habilidades directivas-liderazgo. Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres. Horizontes • Proporcionar una amplia visión sobre los factores que influyen en las habilidades del liderazgo, para convertirse en verdadero dirigente empresarial. • Dar a conocer al estudiante un enfoque general sobre técnicas y estrategias de negociación en situaciones de conflicto empresarial. • Comprender la importancia del liderazgo en el trabajo en equipo, para alcanzar un alto desempeño y la efectividad organizacional. • Adquirir los conocimientos más relevantes y actuales, relativos al estudio de los procesos y fenómenos implicados en el trabajo en grupo. • Analizar y comprender la importancia de la efectividad en los equipos de trabajo. Núcleos Temáticos y Problemáticos • Características de un Líder • Directivos Vs Lideres • Factores que Influyen en las Habilidades del Liderazgo Proceso de Información 2.1 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Muchas son las cualidades que definen al líder. En esta unidad vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que en la unidad siguiente se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder). El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un

auténtico liderazgo. Como cualidades básicas se señalan: • Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. • Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. • Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior. • Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones. • Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que busca el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). • Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente. • Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización. • Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. • Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona comprensiva, pero no una persona blanda (los subordinados le

perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. • Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra. • Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. • Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo debe tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar. • Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra, lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él. • Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica, si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo, no puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta, porque confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. En la dirección de las organizaciones, se encuentran las elites formadas por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos super especializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos, entendemos al líder por las siguientes características:

• El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. • La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc); sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. • El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. • Por último, otra exigencia que se le presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. De otra parte, Burt Nanus y Warren Bennis (1999) en su examen de las cualidades que definen a los lideres; puntualiza que los lideres se destacan por poseer 7 atributos esenciales: • Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica. • Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico. • Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria de resultados. • Habilidades Sociales o Interpersonales: habilidades para la comunicación, para delegar y motivar. • Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento. • Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos. • Carácter: cualidades personales que definen quienes somos. Si se comparan estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor señaló junto a Nanus (1995), encontramos que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque en este caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia como son las habilidades sociales. Deteniéndonos por un momento en el segundo atributo, que en mi opinión está vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es

muy necesario tenerla en cuenta en los líderes, estimo que si es de gran importancia. Autores como Levy Leboyer (1997), ilustran claramente la posición que sostengo, para este autor la inteligencia, entendida como la “aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas”. Las cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984), quienes refieren que “la inteligencia está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias”. Todo lo anterior conllevó al autor en cuestión, a concluir que: “mientras más dotado de inteligencia esté un individuo, más fácilmente llegará a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado”. Sobre este mismo punto, Borghino refiere: “las decisiones no pueden tomarse si antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro; y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexión, los líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les permite apartarse del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar, advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen, saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás de este hay una serie de constantes por resolver, porque para entender “las causas”, es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la calma en la aparente crisis. Gracias a la capacidad del líder para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás no logran ver”. Mario Borghino (1998). 2.2 DIRECTIVOS VS LIDERES ¿Misión imposible? ¿Pueden los ejecutivos globales ser grandes líderes empresariales, visionarios, jefes cercanos y estadistas? Soy cautamente optimista. Los altos ejecutivos empresariales, como los líderes de cualquier profesión, son reflejo de lo que sus sociedades quieren de ellos. Proceden de esas sociedades, existen para servirlas y no pueden alejarse mucho de las expectativas públicas y aún así tener éxito. Hoy y mañana, la combinación de cinismo público ante la conducta de las empresas y una sombría escena política está suscitando un nuevo énfasis en el interés público. Recordando las animadas conferencias de Miguel Angel Cornejo Rosado nos viene a la mente la necesaria diferenciación de términos y usos de los términos administrar y dirigir:

• Administrar significa cumplir, asumir o tomar con responsabilidad. • Dirigir significa influir, guiar en una cierta dirección, hacer a través de los demás. Dice Cornejo: “la diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas bien y los líderes son personas que hacen lo que está bien; el administrador es eficiente, el líder es eficaz”. Además, debe quedar clara la diferencia entre líder y jefe, ya que por lo general nuestra idea de líderes está ligada a aquellos que dirigieron grandes contingentes de soldados en encarnizadas batallas que han llenado las páginas de muchos libros. Para ello conozcamos algunos ejemplos de las diferencias existentes: Jefe • Existe por la autoridad. • Considera la autoridad un privilegio de mando. • Inspira miedo. • Sabe cómo se hacen las cosas. • Le dice a uno: ¡Vaya!. • Maneja a las personas como fichas. • Llega a tiempo. • Asigna las tareas. Líder • Considera la autoridad un privilegio de servicio. • Inspira confianza. • Enseña como hacer las cosas. • Le dice a uno: ¡Vayamos!. • Existe por la buena voluntad. • No trata a las personas como cosas. • Llega antes. • Da el ejemplo. Por lo anterior, se puede observar que el mantener la condición de líder depende de su preocupación no sólo por sí mismo, como persona, sino de su interrelación con los demás y especialmente con sus colaboradores. Es aquí donde se marca el punto de partida a diversos conceptos sobre el liderazgo que hicieran en su oportunidad diversos personajes, enfatizando la excelencia personal y la preocupación por los demás. 2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO 2.3.1 Habilidades del Liderazgo

Kenneth Blanchard (2001), afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a si mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña desarrolla acciones que le permitan auto educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual se estará sirviendo de modelos para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficiencia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los lideres en los diferentes ámbitos de sus vidas: • Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, autocrítica, objetividad y firmeza. • Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación. • Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales. La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos, definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización. Según estos autores, cuando un líder comunica “significados” a todos los niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye a la eficacia de la misma. Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos. Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse. Así mismo, Woodcok y Francis (1997), listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que en la opinión de ambos deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son: • Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un recurso único

y valioso para poder sostener su contribución año tras año. • Valores personales sólidos: la coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia, reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación. • Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción. • Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar en continuo perfeccionamiento. Esta cualidad coincide con la cuarta área de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue del yo mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda. Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades, y trabajar en función de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo riesgos y centrándose siempre en el éxito. • Habilidades para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual del líder, según nuestra opinión. • Creatividad e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente. • Alta capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a la autoridad. • Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión): es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados, manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales. • Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas y prácticas nuevas. • Capacidad para la formación de equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes. • Capacidad para hacerse cargo de su propia vida. 2.3.2 La Comunicación • Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre. • Es el proceso social esencial para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.

• Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar, son verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e influir. • Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje. Tipos de Comunicación Para abordar de este tema se tendrá en cuenta la concepción de Roger Malicol, quien señala que la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles: • Comunicación Intrapersonal: a través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él YO y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables. Como vemos, la comunicación intrapersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo. El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a si mismo. Se emplea también, en las obras dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas. • Comunicación Interpersonal: cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos la mayor parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando departe con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir, que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional. La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse. compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo. La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin limites por la vía del dialogo. El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación. El dialogo se destruye cuando no se sabe:

– Oír y entender las razones de los otros. – Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. – Respetar y tolerar la opinión divergente. – Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. – Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente. – Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida. • Comunicación Masiva: al crecer la civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación, cónsonos con ese desarrollo; así pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizó instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos. De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar. El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y en consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos. Barreras de Comunicación Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras. ¿En que elemento interviniente del proceso, hay la posibilidad de que aparezca una restricción o barrera? Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquías aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación. Estas barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a nivel de: • Barrera Semántica: si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación que no le corresponde, se produce una barrera semántica. Esto quiere decir: Cambio de Significación. Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehículos más eficaces en el uso y divulgación de los mismos son los medios de comunicación social. A través de los medios de comunicación de masas llamados canales televisión, revistas,

periódicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes interpretaciones y así, el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. Así mismo, se dificulta la comunicación por una barrera semántica cuando no expresamos en forma anfibológica. La anfibología nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretación del discurso o palabra de múltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la construcción o sintaxis. Los ejemplos más corriente de anfibología provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc, y de la omisión del sujeto. • Barrera Física: esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y provocan incomunicación. El medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le denomina canal comunicacional. Los medios más empleados son: Cartas, teléfono, radio, cine, televisión, periódico, revistas, conferencias, paneles, debates, reuniones, carteles, libros, telégrafos. Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serían: – Interferencia en el radio o en el teléfono. – El exceso de ruido. – La distancia. • Barrera Fisiológica: surge cuando una de las personas que interviene en una comunicación interpersonal (conversación), presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien. • Barrera Sicológica: todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominación sicológica; esquema referencial. Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial; usualmente vemos, oímos y sentimos lo que queremos ver, oír y sentir; y eludimos o rechazamos toda comunicación que encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difícil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensación de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto, pueden hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.

Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocación, la psiquis del individuo producirá una barrera para repeler cualquier agresión. Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado; algunos de ellos son: – No tomar en cuenta el punto de vista de los demás. – Mostrar recelo, sospecha o aversión. – Registrar emociones ajenas al área laboral. – Mostrar excesiva timidez. – Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras. – Manifestar preocupación por problemas personales. – Demostrar sobre valoración o subestimación. Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armónico y accesible. A continuación citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera sicológica: – Alta posición o jerarquía. – Poder para emplear o discutir. – Uso de sarcasmos. – Actitud despótica. – Criticas punzantes. – Maneras demasiado formales. – Apariencia física imponente. – Interrumpir a los demás cuando hablan. • Barrera Administrativa: todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. Los factores que pueden originar barreras administrativas serían, entre otros: – La estructura organizacional. – Los circuitos, redes y patrones de comunicación. – Defectos en la red formada de la comunicación. – Ambigüedades en los status y roles. Estos factores generan barreras relacionadas con las personas, las ideas, la ejecución o rendimiento, y la organización. Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse. Proceso de Comunicación

Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor, son tres componentes imprescindibles en el proceso de la comunicación. Centremos nuestra atención, en primer termino, en el sujeto de la comunicación. • Emisor: es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una persona, grupo, institución u organización; su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es él quien establece la relación, al compartir una serie de informaciones. • Receptor: la precisión de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor, es una tarea sumamente amplia. Bástenos con decir que este es el agente, grupo, organismo o institución que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y asignarle significación mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa. • Mensaje: llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicación. Es todo aquello que el emisor practica al receptor; este producto físico creado por el emisor puede manifestarse a través de múltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc. 2.3.3 Manejo de Conflictos del Liderazgo Como se Inicia un Conflicto Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecánico; hoy lunes, le solicitó a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el próximo viernes por la tarde, pero Carlos se negó. Ella quedó con la duda, Carlos se opuso ¿porque ella se lo pidió en forma demasiado cortés, usando las palabras por favor? o, ¿porque ella es mujer? o, ¿porque Carlos quedó resentido cuando ella obtuvo el puesto de capataz que ambos habían codiciado? ¿Hubo un conflicto? ¿Cambiaría su respuesta si Carlos tuviera la más mínima idea que Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen está sintiendo un conflicto interno causado por la tensión y emoción negativa de esta interacción. Podríamos decir que Carmen y Carlos acaban de experimentar las semillas de un posible conflicto, pese a que tal vez nunca confronten sus sentimientos mutuamente. La próxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, ¿cómo lo hará? Tal vez de un modo más abrupto o menos cortés. Carlos a su vez, puede reaccionar en forma negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un ciclo de interacción negativa. Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, críticas o acciones de otros, así como en su aptitud para afrontar la tensión creada por una situación conflictiva. Mientras que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se herirán tan fácilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta de cómo afectamos a otras personas con nuestro comportamiento). Un episodio aislado como éste entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras

relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fácilmente, o encontrar formas constructivas de disipar la tensión (por Ej., por medio del ejercicio, música, actos de servicio al prójimo). No aporta nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad mientras que el enojo interno se intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a ser más dañino que una serie de temblores más pequeños. Es más provechoso tratar los problemas a medida que van surgiendo. Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una base más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto. Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse. El tratar de solucionar conflictos, abordándolos directamente con la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir: exponernos al ridículo o rechazo; reconocer nuestra contribución al problema y estar dispuesto a cambiar. Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente; pero hay ocasiones en las que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.

He visto un par de incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la mayoría de los casos, un conflicto abordado de este modo sólo tiende a cubrir las manifestaciones del choque, las que surgirán posteriormente, seguramente en forma más destructiva. Un acercamiento mejor, es permitirles a los trabajadores que se reúnan con usted para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrá casos en que usted irá más allá de ser un oyente y asesor, y tendrá que tomar una decisión o emitir un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel entonces, cambiará al de un árbitro. Frecuentemente ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo el fallo de un árbitro. Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una tercera persona, imparcial y externa a la organización, para actuar en ese papel. Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan seguros de que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón. 2.3.4 La Negociación La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en concordancia con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos; se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciarla tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo, la voluntad de entendimiento. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte, no se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia, uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados, no obstante frecuentemente, no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su

voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En esta forma, las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente, y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: • Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. • Que la parte perdedora cumpla lo acordado, pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes, de este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte; que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación, pero uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. Características del Negociador Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: • Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. • Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. • Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. • Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. • Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. • Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc).

• Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. • Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. • Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. • Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar, detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Es firme, sólido, tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. • Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. • Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo; reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. • Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. • Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). • Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar, uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. • Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica. Estilos de Negociación Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación, ya que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de “dos estilos básicos de negociación”: • La negociación inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. • La negociación progresiva: busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar, es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor), está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que probablemente no hay que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad. Tipos de Negociadores

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos: • Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión, este tipo de negociador tiene una elevada (excesiva) Autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales, pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. • Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos. Estrategias en la Negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la

misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: • Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. • Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar", se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial; por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos; además, permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte, la estrategia de "ganar-perder", se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro; mientras que en la estrategia de "ganar-ganar", el ambiente es de confrontación, no se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y hay que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar", es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder", sólo se debería aplicar en una negociación aislada, ya que el deterioro que sufre la relación personal, hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

Lenguaje en la Negociación El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación. Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer (aparte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.), donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más específico. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está perfectamente capacitado para realizar esta labor. El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de manipular. Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma nota de lo que decimos, puede que no le intereses. La Asertividad Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras. En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando. Es frecuente encontrar dos tipos de personas; aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona. La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontánea, sin

generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte. Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza. Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena práctica. Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas. El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario. Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no convenga. Fases de la Negociación En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. • Preparación • Desarrollo • Cierre • La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición. Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. • Desarrollo: abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general, no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. • Cierre: puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que

cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrada hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia, más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. 2.3.5 El Liderazgo Cuestión de Conjuntos Equipos de Trabajo Organizacional Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un solo resultado general. Ese conjunto de personas debe colaborar hasta cierto grado para alcanzar las metas comunes. La división del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado, donde el total es más y diferente, que la suma de sus partes individuales. Cabe concluir que un equipo es un conjunto estructurado de relaciones en el que los integrantes tienen responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo o, metas a fines productivos, etc. y en el que desde el principio se aclaran hasta cierto grado las relaciones de autoridad. ¿Cómo Surge el Trabajo en Equipo? Este nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas, la cual es una de las más fuertes y constantes. El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizaciones. Cuando se agrupan las personas como un equipo, la rotación disminuye y se realiza un trabajo mucho mejor. Ciertos oficios los pueden realizar los trabajadores en forma aislada, pero el trabajo en equipo con frecuencia ocasiona una mejor motivación individual y un ritmo más rápido de trabajo. Hasta en las escuelas sé esta experimentando con buen éxito, con grupos de estudiantes que trabajen en equipo en lugar de dejar que cada alumno trabaja por su propia cuenta. Los miembros del grupo se ayudan los unos a los otros lo cual aumenta la velocidad de aprendizaje.

Como se Forman los Equipos Una unidad fundamental de la organización es el equipo o grupo de trabajo, dado que puede ser el centro lógico del mejoramiento de la eficacia de la organización. Las actividades relativas a la formación de equipos para el desarrollo organizacional, mejoran la operación de los equipos y el sentido de participación entre sus miembros. La formación de equipos puede dirigirse a dos tipos distintos de equipos o grupos de trabajo: Primero, un equipo actual o permanente integrado por un gerente y sus subordinados, a menudo llamado grupo familiar; y segundo, un nuevo grupo que puede crearse a través de una fusión o algún otro cambio estructural de la empresa o constituirse para resolver un problema específico; a este grupo lo llamamos especial. Para ambos tipos de grupos, las actividades referentes a la formación de equipos se proponen diagnosticar las barreras de un buen desempeño del grupo, mejorar la realización de las tareas, las relaciones entre los miembros del equipo y los procesos operacionales de éste, como son la comunicación y la asignación de tareas. La tabla sintetiza esas actividades para grupos familiares y especiales. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son: • Participación: el primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros. • Habilidades Directivas-Liderazgo: trabajar en Equipo requiere de un líder formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los lideres. • Métodos, Técnicas y Soportes: el trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en publico, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías. • Espíritu de Equipo: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porque estar escrito o formalizado. • Comunicación: los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente

cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. • Negociación: el trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario. • Producción de Sinergias: se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados. • Objetivo/Meta: los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor. Las "5 C" del Trabajo en Equipo • Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. • Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. • Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. • Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros; esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa. • Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. La organización (empresa, universidad, hospital, etc.), asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar

el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores. Acciones que Puede Realizar un Líder Antes de Que el Equipo se Reúna a Deliberar Si se conoce previamente el problema o responsabilidad del grupo, el líder puede intentar aclarar las responsabilidades del equipo y definir más exactamente las áreas problema. Si se conocen los problemas o las tareas entes de empezar, puede revisar los síntomas e intentar enfocar los problemas, objetivos y necesidades. El líder puede reunir todos los datos pertinentes y puede impulsar a otros para que busquen información importante antes de que el grupo empiece a interactuar. Si aún no se han determinado los miembros del grupo, el líder puede influir para elegir a miembros que no solo tengan intereses comunes en la tarea y sistemas homogéneos de valores (lo que es muy conveniente, si no también, a conocedores y expertos que ayudarán al grupo en el logro de sus responsabilidades). El líder debe empezar solucionando participación, presentando todos los hechos pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulándolos para que propongan nuevas ideas. Antes de las reuniones, deben proporcionar agendas a los participantes para que sus ideas se concentren en áreas de importancia. La agenda puede ser tan rígida o flexible como lo requiera la situación. El líder puede hacer los arreglos necesarios para que las reuniones se realicen en momento adecuado, en un lugar adecuado (libre de distracciones), etc. Roles Dentro de un Equipo • El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él, que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención. • El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. • El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones; si hace falta se le llamará al orden.

• El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces, sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. • El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo. • El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión. • El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa, y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no, su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. • El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierta margen, pero señalándole también unos limites. ▪ El organizador: es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). ▪ El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. ▪ El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones, irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminará generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran: • La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra

decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros. • El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. • El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. 2.3.6 Tipos de Equipos de Trabajo Organizacional Existen diferentes tipos de equipo: • Los Equipos Funcionales, pueden ser fuerzas especiales designadas para integrar esfuerzos y ejecutar una tarea extraordinaria. Un grupo funcional más constante, lo ejemplificaría un equipo de empleados que trabajan junto todos los días en una línea de ensamble, para enlazar televisores. Estos equipos tienen sus propios objetivos; por ejemplo, la realización de ciertas funciones organizacionales (por lo federal en forma continua). Entre los miembros del equipo existe una diferenciación de funciones. Además de las funciones de interacción, los miembros del equipo funcional desempeñan labores funcionales como parte de sus propias responsabilidades organizacionales. • Equipos para resolver problemas y tomar decisiones: los grupos creados con la meta de resolver problemas y tomar decisiones merecen atención especial porque sus actividades son particularmente importantes y porque la información relacionada a este esfuerzo de equipo se obtiene más rápidamente que entre los equipos funcionales. Los equipos para tomar decisiones han sido el centro de muchas controversias. Los párrafos siguientes intentarán bosquejar un panorama de esta controversia. Técnicas para la Toma de Decisiones en Grupo • Tormenta de Ideas: con esta técnica se pretenden superar las presiones de conformismo en el grupo de interacción que retarda la aparición de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando un proceso generador de ideas que alimentan todas las opciones sin impedir la critica de ellas. En una sesión típica de tormenta de ideas, entre 6 y 12 personas se sientan en torno a una mesa. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten criticas, y todas las alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas mas adelante. El hecho de que una idea estimula a otra y de que el juicio de incluso las sugerencias más inverosímiles no se de sino hasta mas tarde alienta a los participantes a pensar lo insólito. Con todo, la tormenta de ideas no es mas que un proceso para generar ideas. • Técnicas del Grupo Nominal: esta técnica limita la discusión o comunicación

interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del grupo están físicamente presentes, como en la reunión del comité tradicional, pero operan en forma independiente. Es concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos: – Los participantes se reúnen en grupo pero antes de iniciar la discusión, cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema. – Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte de cada miembro. – Todos los miembros toman su turno yendo alrededor de la mesa, y exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas. La discusión principia cuando todas las ideas han sido anotadas. – El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa. – Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más elevada. La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interacción. • Técnica de Delphi: es una alternativa más compleja y lenta, se asemeja a la del grupo nominal, salvo que no requiere la presentación física de los participantes. En efecto, nunca permite que se reúnan. Los siguientes pasos caracterizan este método: – El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente. – Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente. – Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en la oficina central. – Cada miembro recibe una copia de los resultados. – Después de ver los resultados, se piden de nuevo la solución a los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sean necesarios para alcanzar el consenso. Esta técnica aísla a los integrantes de la influencia de otros, como no exige la presencia física de los participantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente dispersos. Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisión rápida. Además, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la técnica de grupo de

interacción, o nominal. Quizás nunca surjan las ideas que se obtienen con la dinámica. 2.3.7 Motivación de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, considerare el "Modelo Integrador de Motivación" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde a relación entre motivación, desempeño y satisfacción es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una función de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. [pic] La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que Si pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones. Las motivaciones se dan, cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera para alcanzar la automotivación del equipo. Dentro de estas condiciones están: • La estrategia de la organización: define las metas de la organización y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organización esta dispuesta a asignarles para la realización de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organización. Muchas empresas han instituido programas de capacitación amplios para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organización. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los

empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitación. • Las estructuras de autoridad: definen quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tienen las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para efectuar la transición a la autodirección. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados, encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. • Los reglamentos formales: definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización. Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que constriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. 2.3.8 Administración de Equipos Por “administración de equipo” quiero decir liderazgo, promoción del trabajo en equipo, reclutamiento o desplazamiento del personal entre las funciones para lograr equilibrio de equipo y asegurar que se alcance un alto desempeño a través del cumplimiento de nueve funciones laborales esenciales y genéricas, posteriormente las explicaré, pero antes me gustaría presentar el siguiente escenario, en el cual las carencias de razonamiento crítico y del trabajo en equipo fueron los principales factores que contribuyeron a un desastre político. Todavía recuerdo la frase del libro Team Management de Margerison y McCann: “Un equipo de individuos brillantes a menudo puede ser menos efectivo que un equipo brillante de individuos”. Como ellos lo afirman: “No es suficiente simplemente con reunir las mejores mentes de la organización. También es necesario aplicar principios de administración de equipo”. Nueve Funciones Claves del Trabajo Marrrgerison y MaCann, sugieren las siguientes nueve actividades claves que se necesitan asignar a los miembros del equipo para que éste las maneje, si desea ser efectivo: • Informar: compilar datos e información de fuentes y enseñarlos al equipo, como base a partir de la cual se pueden planear las próximas acciones.

• Innovar: crear nuevas ideas y pensar en formas novedosas para mejorar los procesos y productos existentes. • Promover: vender las nuevas ideas a quienes toman las decisiones e identificar los recursos requeridos para hacer realidad la visión. • Desarrollar: exponer un concepto inicial a un riguroso análisis y alas realidades concretas del mercado de hoy. • Organizar: utilizar los recursos identificados en una estructura planeada y administrada, a fin de asegurar que las ideas funcionen en el mercado. Esto implica fijar fechas límites y establecer benchmarks de desempeño, de tal manera que se monitoree y mida el progreso. • Producir: cumplir las metas. • Inspeccionar: asegurarse de que se cumplan los indicadores clave de desempeño (estándares de calidad, costos, cuotas de producción, salud seguridad laborar y mejoramiento). • Mantener: asegurarse de que la estructura de equipo y de tareas continúe apoyando la máxima eficiencia. Esto implica mantenimiento de servicios y apoyo, estándares personales, valores corporativos y el código ético que rige el comportamiento dentro del equipo y en el trabajo. • Articular: vital para el éxito de todos los equipos, por ser la función primaria del líder; coordinar a todos los miembros del grupo y asegurar la máxima cooperación e intercambio de ideas, informes, experiencias y recursos materiales. Al comprender estas nueve funciones claves, un líder de equipo que conozca completamente las preferencias, competencias, fortalezas y debilidades de sus miembros, puede asignar roles y responsabilidades a la gente mejor calificada para su manejo. La forma arbitraria como funcionan muchos equipos, en consecuencia, se reemplaza por un enfoque más estudiado y equilibrado para ajustar las personas a los procesos, en vez de ajustar todos los equipos a los resultados totales deseados. Una vez más, me gustaría recordarles una de las máximas del kaizen: obtenga procesos apropiados y haga que el personal se involucre en sus roles preferidos y los resultados deseados inexorablemente surgirán. Preferencias y Roles de los Equipos Charles Margerison y Dick MaCann en su influyente obra, delinea las preferencias de roles de los equipos, y en ella le ayuda a muchos líderes en negocios a comprender cómo interconectar las responsabilidades de equipo con las fortalezas de los roles y, aún más importante, ajusta las preferencias por los procesos integrales a cada rol. En Team Management, los autores proponen ocho roles que, por supuesto, reflejan las primeras ocho roles que, por supuesto, reflejan las primeras ocho funciones clave para el equipo.

• Creador-innovador: son aquellas personas que por sus ideas novedosas y naturales pueden desafiar el pensamiento vigente. Estos individuos pueden tener criterios muy independientes. Necesitan que se les maneje tal manera que sus ideas se puedan estimular y probar libremente, tanto de las restricciones organizacionales como de los bloques para su creatividad; por ejemplo, el tipo de afirmaciones: “no podemos ejecutar esa clase de cosas aquí”. Los creadores innovadores no siempre se acomodan en un ambiente rígidamente estructurado. • Explorador-promotor: este tipo de rol desempeñado por ciertos individuos se caracteriza porque son muy influyentes; son buenos para hacer contactos y disfrutan la búsqueda de nuevas oportunidades y desafíos. Además, son muy buenos para asimilar ideas e información y promover proyectos para que otros los desarrollen. • Asesor-desarrollador: estas personas proporcionan un equilibrio esencial entre los visionarios y los realistas involucrados en un equipo. Estos individuos se caracterizan por ser óptimos evaluadores analíticos de ideas y prototipos, se muestran muy entusiastas ante los conceptos y son capaces de asumir la investigación detallada que se requiere para hallar la configuración precisa que el mercado podría desear determinado producto. • Iniciador-organizador: la peculiaridad de estos individuos es que hacen que las cosas se realicen: una vez que se convencen de que una idea funciona, se encargarán de diseñar y configurar todos los procedimientos, sistemas y líneas de reporte, organizar la gente junto con los recursos materiales, y establecer metas y límites de entrega para los proyectos. • Realizador-productor: a estas personas les agrada generar productos que se encuentren dentro de los estándares, en forma regular y procedimental. No requieren la variedad y dinamismo que necesitan los controladores-inspectores para poder trabajar en forma efectiva. Estos individuos disfrutan concluir planes y cumplir metas, junto con la misma tangibilidad de hacer realidad un producto de alta calidad. • Controlador-inspector: éstas personas disfrutan cumplir la función de asegurar que los hechos y las cifras sean las correctas. Son individuos caracterizados por ser cuidadosos, meticulosos y, a menudo, críticos de los errores y de un trabajo que no se desarrolle en forma sistemática. Sus poderes de concentración son enormes: pueden descubrir con facilidad variaciones, errores y tendencias en los datos. • Soportador – mantenedor: por lo general, son individuos de fuerte convicción; a menudo son quienes defienden con mayor entereza y personalmente los intereses de los demás en el equipo, además de proporcionar gran estabilidad. Ellos son los abogados del equipo. Se caracterizan por ser conciliadores, pues su función consiste en asegurar que durante el proceso se “trabaje y confíe”, en los desarrollos y cambios de determinado proyecto, se reenfaticen los valores y los principios éticos del equipo y éste permanezca íntegro y confíe en sus creencias. • Reportero-consejero: la preocupación primaria de los reporteros-consejeros, consiste en asegurar que toda la información se encuentre disponible, de tal modo que se puedan tomar las mejores decisiones. El rol de consultor o consejero se acomoda con facilidad, al igual

que el de facilitador, a sus peculiaridades. Estos individuos tienen la tendencia a no agradarles la función de organizar a la gente y los proyectos, mientras que sí lo hacen a gusto con la información. Lee lacocca desempeñó la función de vínculo; como cuenta en su obra autobiográfica. Durante el primer par de semanas en un nuevo cargo, usted busca signos reveladores. Uno desea saber a qué tipo de fraternidad se ha vinculado. Y continúa relatando cómo fueron sus primeras impresiones en Chrylser Motor Corporation: Todos trabajan en forma independiente. Todos los problemas de Chhryler en realidad, se reducían a la misma cosa. Nadie sabía quién tenía prelación. En verdad, no había conceptos de equipo, sólo un conjunto de participantes aislados, muchos de los cuales todavía no tenían dominio de sus cargos. Locacca entonces, se encargó de reformar todos los equipos, equilibrándolos de tal modo que pudieran asegurar un nivel apropiado de eficiencia entre los diferentes grupos de trabajo, y él mismo en el centro como director de orquesta o principal vínculo. En este cargo, responsable de redefinir la cultura, valores, orden de conducta, relaciones, roles y metas corporativas, lacocca puso en práctica las habilidades de un líder efectivo para la administración de equipos: • Escucha activa • Comunicación • Solución de problemas • Consejería • Desarrollo de equipos • Asignación de trabajo • Vinculación de equipos ¿Cómo Lograr el Desempeño de un Equipo? Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Paralelamente, se debe seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial, y no según su personalidad, ya que la mayoría descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo; dentro de este marco se consideran otros aspectos importantes: • Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones, ya que las impresiones iniciales tienen un enorme peso. • Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tienen que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientación hacia el producto final.

• Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: no existe un auténtico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes congeniarán sus miembros. • Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información. • Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente para aprender a ser un equipo; no significa necesariamente la presencia física. • Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa. Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeño para cumplir con sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organización basada en los equipos debería ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el conocimiento técnico necesario y conseguir que las personas de las distintas funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma. La mayoría de las mediciones de resultados controlan lo que sucede dentro de una función y no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los procesos controlan las tareas y actividades de toda la organización que producen un resultado dado. Estas son esenciales para que los equipos multifuncionales sean responsables de los procesos. Una organización basada en los equipos, no sólo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino que las necesita. Existen cuatro principios para maximizar los sistemas de medición del desempeño y para aumentar la eficacia de los equipos: • El propósito abarcador de un sistema de mediciones debería ayudar al equipo, y no a la alta gerencia a calibrar su proceso. • Un equipo con auténtico empowerment debe cumplir un rol de liderazgo en el diseño de su propio sistema de medición, con el apoyo de la gerencia. • Dado que el equipo es responsable del proceso de adjudicación de valor que atañe varias funciones, debe crear mediciones que permitan rastrear ese proceso. • Un equipo debería adoptar sólo un puñado de mediciones. Cuando un equipo depende de las mediciones tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los demás. Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición, también construye un equipo. Uno de los beneficios está en que los miembros que provienen de diferentes sectores terminan elaborando un lenguaje común, que es necesario para trabajar eficazmente juntos. Existen cuatro pasos para crear mediciones de procesos: • Definir los tipos de factores (tiempos, costos, calidad).

• Gratificar el proceso multifuncional utilizado para obtener resultados. • Identificar las tareas y capacidades críticas necesarias para completar exitosamente el proceso. • Diseñar mediciones que rastreen esas tareas y capacidades. Finalmente, les planteo diez pasos para obtener resultados en el equipo: • Visualizar el equipo: conocer a los demás. • Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades. • Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas. • Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades. • Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas. • Revisar el desempeño del equipo: completar la evaluación, llevar a cabo una discusión, decidir las acciones. • Completar el trabajo: apuntar a la terminación de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los resultados. • Publicar los resultados: establecer metas de comunicación, planear la comunicación, presentar/publicar. • Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organización. • Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse. Proceso de Comprensión y Análisis • Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: – El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. – El líder es una persona comprensiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto).

– Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio. – La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece tanto al emisor como al receptor, la posibilidad de una expansión sin limites por la vía del dialogo. – En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. Solución de Problemas • Recopilar información sobre una organización que conozca e identifique las razones del por qué las personas contribuyen al logro de las metas de la empresa. • Describir en breve el proceso de comunicación. Seleccionar un problema de comunicación y determinar la causa (las causas), que generaron las barreras en la comunicación. • Recopilar información sobre un equipo de trabajo que conozca, e identificar cual de las nueve actividades claves que se necesitan para asignar a los miembros del equipo, se tuvo en cuenta. Síntesis Creativa y Argumentativa Taller Características del Liderazgo Objetivos • Analizar los valores que sustentan las características del liderazgo. • Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones. • Examinar los efectos de los juicios de valor en la selección de personal. Desarrollo El facilitador distribuye una hoja de trabajo a cada participante. Les da 10 minutos para llenarla en forma individual. El facilitador recoge las hojas de trabajo y les comunica a los participantes que serán los encargados de la selección de personal. Los divide en subgrupos de seis personas cada uno. Cuando los subgrupos estén acomodados en el salón, el facilitador distribuye una copia a cada participante de: la hoja descriptiva de la situación y la hoja descriptiva de voluntarios. Los participantes cuentan con diez minutos para hacer su selección individualmente. Posteriormente, los subgrupos cuentan con treinta minutos para escoger cinco presidentes, entre los voluntarios.

Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican las razones en las que se fundamentaron. El facilitador conduce una discusión sobre el ejercicio con todo el grupo, comparando los juicios hechos con base en los hechos precisos de la información que utilizaron para valorar. El facilitador reparte nuevamente a cada participante la hoja de trabajo característica del liderazgo. Se pide a cada subgrupo que llegue a un marcador por consenso. En la discusión final, el facilitador se enfoca en las características de liderazgo mostradas durante todo el ejercicio. El facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida. Instrucciones Debajo de la columna marcada: “marcador individual”, jerarquizar las doce características abajo mencionadas. Poner el número uno (1) ante la característica que es más importante en un buen líder, el número dos (2) para la segunda característica, etc. La característica marcada con el numero doce (12) será la menos importante. Después el grupo dará por consenso, un orden en el que cada uno estará de acuerdo, cuando menos parcialmente. Este marcador se anotará bajo la columna marcador del grupo. |MARCADOR |MARCADOR DEL |CARACTERÍSTICAS | |INDIVIDUAL |GRUPO | | | | |A. Mantiene el orden en las reuniones la mayor | | | |parte del tiempo. | | | |B. Es amigable y sociable. | | | |C. Tiene nuevas e interesantes ideas, es creativo.| | | |D Es firme y decisivo. No duda. | | | |F. Admite fácil y abiertamente los errores. | | | |G. Se asegura que cada persona comprenda lo que | | | |espera de el o ella. | | | |H. Provee oportunidades y apoya actividades para | | | |que los miembros del grupo tomen decisiones. | | | |I. Emplea el aplauso frecuentemente y escasamente | | | |la critica negativa. | | | |J. Esta deseoso por comprometerse. | | | |K. Sigue estrictamente las reglas y los | | | |procedimientos establecidos. | | | |L. Nunca expresa ansiedad o insatisfacción frente a| | | |los demás. | Usted es uno de los seis coordinadores que planearan un programa de actividades de fin de semana, para la empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese evento, a los cinco presidentes de los comités. Doce personas se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los presidentes serán las siguientes:

• Eventos Sociales: desarrollar actividades que integren a los participantes y a los invitados en un ambiente de diversión y entretenimiento. • Eventos culturales: estimular interés en el aprendizaje y en el conocimiento a través de exhibiciones, conferencias, discusiones, mesas redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento. • Relaciones Públicas: hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo y la clausura a través del periódico y medios de difusión. • Hospedaje y comidas: preparar menús incluyendo los refrigerios y proporcionar habitaciones y alimentos para los individuos. • Finanzas: planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de admisión, llevar la cuenta de los gastos y preparar un reporte financiero. Usted debe elegir cinco presidentes para los comités, tomando en cuenta los voluntarios anotados en la hoja de descripción de los voluntarios. |1. Eventos Sociales. | | | |2. Eventos Culturales. | | | |3. Relaciones Públicas. | | | |4. Hospedaje y Comidas. | | | |5. Finanzas. | | | Hoja Descriptiva de la Situación de las Características del Liderazgo |Es un veterano del ejercito, con buena experiencia de combate en Vietnam, aunque es algo frío e impersonal, es una persona | |excelente para la organización y planeación. En el pasado fue responsable en gran parte del éxito del “Día de Donación de | |Sangre”. | || |Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El béisbol ha sido su única actividad en los últimos años. Es | |una perfeccionista, sin embargo, se frustra fácilmente cuando trabaja con otros. | || |Es un activista político. Parece estar continuamente involucrado en algunas causas o manifestaciones. Ha probado sus | |cualidades de liderazgo, organizo un boicot contra los supermercados, con mucho éxito para su comunidad. | || |Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran número de concursos de belleza. No ha estado involucrada en | |actividades orientadas a la tarea, excepto para ayudar a decorar el salón de baile del Club Campestre después de haber sido |

|electa como reina. | || |Es tímido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido rumores de que esta visitando a un siquiatra | |una vez a la semana. El que ocupe una posición de liderazgo, podría ser una actividad terapéutica para él. | || |Es muy franca y a veces raya en la grosería. Generalmente es voluntaria en muchas actividades, pero rara vez la eligen. Es sin| |embargo, muy activa y persistente en el trabajo que se le asigne. | || |Realizo un excelente trabajo como líder, para uno de los partidos políticos, durante las pasadas elecciones. Sus puntos de | |vista políticos la ponen en conflicto con Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas | |matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio. | || |Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el cual es bien recibido pero muy poco atendido. | |Sin embargo, ella y María están saliendo con el mismo joven y en la actualidad no se hablan. | || |Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente | |sensible por lo que prefiere hacer las cosas el mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus características es la | |impuntualidad. | || |Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organización local de servicios. Es muy abierto y goza su vida | |social. Durante el año pasado, sin embargo, fue arrestado dos veces por conducta desordenada. | || |Es alegre y risueña, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No es muy popular con sus compañeras de trabajo. | || |Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreció como voluntaria porque se siente necesaria. Ha desempeñado el papel | |de Relaciones Publicas en eventos anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente. | Autoevaluación • Para que se pueda entender esta unidad se debe: – Investigar y profundizar sobre la posición de cada autor frente a las habilidades del liderazgo.

– Investigar y profundizar sobre las funciones de un líder dentro del equipo de trabajo. – Investigar sobre la diferencia entre eficiencia y eficacia en los equipos de trabajo. – ¿Por qué es importante para el líder la buena asertividad?. – Identificar una situación de conflicto en la que usted haya estado involucrado y determinar si aplicó alguna de las estrategias planteadas en la unidad; explicar al respecto. Repaso Significativo • Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: – La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte. – La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia, más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. – Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeño para cumplir con sus objetivos. Un sistema de mediciones que respalde a la organización. – El líder debe empezar solucionando participación, presentando todos los hechos pertinentes ante los miembros del equipo juntos y estimulándolos para que propongan nuevas ideas. – El líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Bibliografía Sugerida DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2003. HAMPTON, Davis R. Administracion. Tercera Edición. Editorial McGraw-Hill. 1989. R.N, Lussier y Ch.F, Achua. Liderazgo. Primera Edición. Editorial Thomson. 2002. RUIZ, Moises. La encrucijada del líder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial Thomson. Primera Edición. 2002. SOTO, E. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Primera Edición. 2001. UNIDAD 3: Perspectivas del Liderazgo

Descripción Temática Muchos cambios están ocurriendo en el ámbito mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. El líder no se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la empresa. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente y la alternativa fundamental, es saber adaptarse a la situación intentando sacar el mejor provecho posible al suceso. Los lideres del futuro deben estar preparados para afrontar las nuevas tendencias mundiales, ya que de la apropiación y aceptación de estos nuevos fenómenos, depende la sobrevivencia de las organizaciones que él lidera. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar, o por no saber como actuar, en razón de que lo nuevo no es algo claro y definido; situación que conlleva a los empleados a resistirse al cambio. Horizontes • El alumno identificará la importancia del cambio como medio de supervivencia para las organizaciones. • Identificar las nuevas facetas que deben aprender los lideres del siglo XXI, con el propósito de seguir vigentes en el tiempo. • Analizar la relevancia del cambio desde el punto de vista administrativo e identificar como interfiere en una organización. • Identificar las tendencias actuales del liderazgo y determinar su impacto en las organizaciones. • Visionar el reto que deben asumir en el futuro los lideres del mañana. • Establecer la importancia del cambio como necesidad para la sobrevivencia de las organizaciones en la actualidad. Núcleos Temáticos y Problemáticos • La Actualidad del Liderazgo en las Empresas • Visión del Futuro del Liderazgo. • Cambio Organizacional. • Gestión del Cambio Organizacional. • El Liderazgo En El Siglo XXI. Un Llamado a la Acción. Proceso de Información 3.1 LA ACTUALIDAD DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

Haciendo un análisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensión: 3.1.1 El Líder Desde su Individualidad Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como: Liderazgo personal, una idea de liderazgo basada en la centralidad de la persona. Se dice que dirigiéndose uno mismo resulta más fácil llegar a ser un buen líder para los demás, por eso se presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal. La forma de influencia personal sobre el desempeño de los colaboradores está muy afín con los cambios culturales acontecidos en los últimos tiempos, lo que muestra una sintonización entre el liderazgo personal - emocional y el empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero éste ha de inspirarle adhesión por sus valores, incluidos los morales o éticos; de otro modo, su seguimiento no sería intrínseco. Una constante en esta unidad será “el cambio” como factor fundamental en el desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, según Lance Secretan, la parte esencial del mismo está en los valores; alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofías administrativas redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los líderes deben ser líderes-servidores, con capacidad de centrar su atención en los sentimientos de los demás, hiendo más allá del pensamiento racional. Dice Secretan: “en el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad”. “La vida no es un campo de batalla” continua “es un terreno de juegos”. Vivir asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y química), es la mejor forma de obtener increíbles resultados de las personas, lo que redundará en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: “el trabajo es amor hecho visible”. 3.1.2 El Líder como Capacitador Así mismo, el nuevo líder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por sí solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una guía encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son líderes, pero si todos los líderes deben ser mentores. Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los demás controlar la situación, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y

fomentar la comunicación; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar. El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relación: de una relación vertical a una horizontal, de esta manera se establecerá una red de conexiones profesionales dentro de la propia empresa. Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para ejecutivos, también llamado “la cultura del entrenamiento”. Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Esto implica que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de análisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo), y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en su desarrollo. 3.1.3 El Líder y los Equipos de Trabajo Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseñado el concepto de “Ecología de liderazgo”, que no es más que personas diversas, que trabajan en colaboración al servicio de algo que les importa, creándose las comunidades de liderazgo. Esta percepción saca a la luz la presencia, en una organización, de muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección, llamados trabajadores de “red interna”, pues ayudan a propagar las nuevas ideas. Como usualmente oímos, la propiedad intelectual más importante en la era de la información son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a través de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de colíderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo más gratificante es el que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo común; por eso el co-liderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos co-líderes no necesitan estar en la cima de la organización para encontrar la satisfacción, pues saben hacer distinción entre fama y éxito, buscando desarrollar más la última, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes. A lo largo del artículo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos últimos son cada vez más esenciales para el éxito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance más amplio del que puede lograr el líder por sí solo. De modo general, se han analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teorías. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional.

Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagónicos, sino, por el contrario, su complemento enriquece la dirección. 3.1.4 ¿Que Podemos Observar Hoy? Hoy en día, el liderazgo tiende a trascender de la interrelación con los individuos a una interrelación entre las personas y las instituciones. Para construir una institución modelo la preocupación por ella debe ser el motivo esencial. Así como las personas, las instituciones también necesitan de cuidados. Se requiere no sólo interés y preocupación, también sacrificio, conocimientos y disciplina. Quizás sea mucho más fácil entender éste enfoque en una institución pequeña, en la cual el trato interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institución grande es vista como algo impersonal, hasta frío. Debemos preocuparnos y cuidar de la institución en la cual se trabaje, de la cual sea dueño, de la que le preste servicios, de la que dirija, es decir de toda institución que tenga contacto con nosotros. Por éstas consideraciones la comunicación de éstos preceptos es de suma importancia. Los líderes generalmente son buenos comunicadores, pero también es cierto que no todos son tan buenos como creen; es más, existen también aquellos que hablan más de lo que escuchan. Hoy en día, debido a éste mundo rápidamente cambiante el rol más importante de un líder es crear las estructuras y procesos que faciliten una buena comunicación entre quienes necesitan trabajar juntos. Se requieren más alianzas y cambios en la cultura corporativa para apoyar las relaciones internas de la empresa así como sus relaciones con los proveedores y clientes. Este cambio de orientación nos lleva de un modelo globalmente competitivo a un modelo que es tanto globalmente competitivo como cooperativo. Los problemas o dificultades que se presentan para una comunicación eficaz marcan brechas estructurales y mentales. En estudios realizados se compararon los puntajes de interrelación entre un gran número de empleados de dos compañías. Ambos estudios encontraron bajos puntajes en déficit de diálogo entre los gerentes y los empleados. Ambos gerentes se decepcionaron por igual, sin embargo la diferencia estuvo en sus reacciones. Uno de ellos vio la identificación de sus déficit de diálogo como un reto y convocó a sus empleados de todo nivel para dialogar y comprometerlos con los objetivos de la organización. La primera reunión realizada fue un éxito, pues les permitió descubrir ahorros de una importante suma de dinero en proyectos que ya estaban en marcha. El otro gerente simplemente dejó de lado los resultados del estudio y poco tiempo después perdió su cargo.

En éste milenio, aquellos que sepan “tender puentes” para las interrelaciones, quienes ayuden a realizar enlaces efectivos, son mucho más valiosos en un mundo en el cual ocurren rápidos cambios. Las aplicaciones de los conceptos vertidos son aplicables en distintos escenarios y casos, sin embargo, cabe señalar que el aporte que pueden brindar será de mucho valor en la gerencia del conocimiento, en la integración post fusión de organizaciones y en procesos de racionalización. El mundo esta en constante evolución; existen períodos más "explosivos” que otros, pero la transformación es la esencia de nuestra historia. Desde pequeños nos enseñan las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto en lo cultural, como económico, político o social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusión es la misma. 3.2 VISIÓN DEL FUTURO DEL LIDERAZGO 3.2.1 Futuro del Liderazgo Predecir los requisitos del liderazgo de éxito en los próximos años es una tarea titánica. Para hacer frente a los desafíos de una nueva era, los líderes de empresas multinacionales tendrán que hacer tres cosas. Tendrán que preservar aquellos rasgos de liderazgo que se han revelado eficaces durante la mayor parte del periodo comprendido entre la Segunda Guerra Mundial y nuestros días. Deben descartar los rasgos demasiado vinculados a los excesos de los años ochenta y noventa. Y deberían adquirir conocimientos, aptitudes y enfoques nuevos que les ayuden a avanzar en la próxima década. En cualquier caso, la guerra contra el terrorismo liderada por Estados Unidos se convertirá en un rasgo fijo del panorama internacional en los próximos años. Bien podría cambiar las alianzas políticas y los patrones de cooperación económica en el comercio internacional y en las finanzas. Podría encarecer el costo de hacer negocios en el mundo debido a las nuevas precauciones en el transporte aéreo y marítimo. Podría añadir nuevos riesgos al traslado de materias primas, la creación de nuevas empresas y el empleo de trabajadores extranjeros. En todas estas cuestiones, los líderes empresariales se moverán por aguas inexploradas. 3.2.2 Cambiando los Requisitos de la Cumbre En cualquier caso, muchos de los elementos tradicionales de un liderazgo empresarial excelente seguirán siendo esenciales en el éxito de los altos ejecutivos empresariales. Nada sustituirá la necesidad de contratar, desarrollar y retener el talento. Los líderes deben compaginar la visión respecto a sus organizaciones con estrategias efectivas y la capacidad para ponerlas por obra. Los responsables de las empresas tendrán que combinar las tareas de formar equipos, formar parte de ellos y proporcionar una sutil dirección. Deben desarrollar organizaciones que no frustren el comportamiento emprendedor entre los

gestores, pero siendo lo bastante centralizadas como para gestionar el riesgo y crear fuertes culturas empresariales. Tendrán que ser excelentes comunicadores dentro y fuera de sus organizaciones; seguirán necesitando un enfoque global en su búsqueda de talento, suministros y mercados. Por supuesto, el gran liderazgo tradicional es mucho más que esto. Pero la pregunta importante es: ¿Qué hay de novedoso en el liderazgo? Destacan, al menos, tres imperativos. Primero, los ejecutivos tendrán que volver a lo fundamental. En los años noventa se trató de construir nuevos modelos de negocio, pero en los próximos años habrá “o habría” que dedicarse una vez más a construir grandes instituciones. El lema debería ser "construye para durar", no "construye para vender". Hay que tratar a los empleados como activos a largo plazo más que como a bienes de consumo que se venden y se compran. Habrá que pagar a los ejecutivos según resultados medibles y sus sueldos deberán estar más en línea con el resto de la sociedad. Su remuneración debería peligrar si no crean auténtico valor. Las nuevas tecnologías deben gestionarse “cómo se eligen y se incorporan en la cultura de la empresa”, de modo más juicioso; las compañías deben dejar de intentar ser las primeras en usar el último juguete. La obsesión desordenada por la velocidad y la escalabilidad típica de la llamada nueva economía, debe abandonarse en favor de un nuevo énfasis en la calidad y la duración. No comulgo con quienes consideran que los líderes carismáticos son cosa del pasado; lo que pasa es que el carisma no suple la sustancia. En segundo lugar, los líderes empresariales deben tener una idea más clara de sus responsabilidades específicas. Fijémonos, por ejemplo, en la presentación de resultados. Las finanzas internacionales se han vuelto tan complejas que ni siquiera los responsables de las instituciones financieras pueden siempre ver el cuadro completo. Hasta ahora, los líderes empresariales podían delegar el manejo de los detalles en sus directores financieros y contables. En Estados Unidos, esto ya no es posible, ya que los reguladores exigen que los máximos responsables de las empresas asuman una responsabilidad personal sobre sus cuentas. Esta presión se limita principalmente a Estados Unidos, pero bien podría extenderse, sobre todo a los responsables de empresas que quieran cotizar en las bolsas norteamericanas. Pero las finanzas son probablemente, sólo el principio. En una economía global, la cuestión principal es: ¿cuándo se vuelve una empresa tan grande que el consejero delegado no puede abarcar y, “por implicación, comprender y responsabilizarse” del negocio en su conjunto? Esta pregunta surgirá cada vez con mayor frecuencia. En tercer lugar, los líderes empresariales tendrán que entender el papel que sus empresas juegan en la sociedad. Su nivel de implicación pública tendrá que aumentar considerablemente. En las dos últimas décadas, los ejecutivos han aceptado de boquilla la necesidad de compaginar los intereses de accionistas y las otras partes legítimamente interesadas en la actividad de la empresa, los llamados stakeholders. Pero seamos serios: enriquecer a los accionistas, incluso a corto plazo, se ha convertido en el leit-motiv de los

líderes empresariales, la medida del rendimiento para sí mismos y para sus empresas. Por supuesto, éste ha sido el caso sobre todo de las empresas de Estados Unidos, donde la palabra misma stakeholder sigue siendo un término muy poco usado, pero la soberanía del accionista condicionó también la conducta de otros, desde Vivendi a Deutsche Bank o Sony. Las grandes sociales para los consejeros delegados de multinacionales serán muy complejas. Consumirán cantidades enormes de su tiempo y energía, y exigirán nuevos tipos de asociaciones con gobiernos y ONGs. Por ejemplo, los líderes empresariales tendrán sin duda que forjar relaciones más fuertes y profundas con empleados, proveedores, clientes y las comunidades en las que operan, o nunca volverán a recuperar la confianza pública perdida. También tendrán que contribuir más a las grandes cuestiones públicas del momento, como protección del medio ambiente, y mejora de las condiciones laborales en los países pobres, so pena de enfrentarse a crecientes protestas públicas seguidas de onerosas regulaciones por parte de los gobiernos. Todo esto en un momento en que los accionistas están enfurecidos por las grandes pérdidas de los dos últimos años. Ahora esperan no sólo más atención, más información y mayor control sobre la gestión, sino también una mayor parte de los beneficios. Dicho de otra manera, los líderes empresariales se verán atrapados entre presiones públicas en fuerte conflicto. Se necesitarán líderes capaces de mucho más que generar beneficios. Para Concluir el tema es importante dejar estas reflexiones en la mente del educando: La historia ha demostrado la importancia del líder para su desarrollo. El sector empresarial, sumergido en la misma, está llamado a incluir esta afirmación a su vida, con vista a lograr la eficacia y la calidad que el mundo de hoy necesita de las organizaciones. Por eso debemos estar claro que hoy no se concibe a un líder sino como alguien con quienes los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por sus valores, que vea a su subordinado como un igual, que lo comprenda, que busque no sólo el bienestar individual, sino el del equipo, un líder con deseo de mejora continúa... En fin, sólo los líderes emocionalmente inteligentes y de comportamiento ético, contribuyen a la inteligencia, salud y aún virtud de la organización. A este efecto, se ha comprobado que en la gestión empresarial, los directivos de hoy aplican por vigentes, ideas casi tan viejas como el propio ser humano, pero al mismo tiempo, están muy atentos a los nuevos postulados que tributan a favor del liderazgo y desde luego, a la cultura y estilo de dirección de sus empresas. Los mejores líderes en las organizaciones modernas integran las bases fundamentales de la administración, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles. La inteligencia de la organización es cosa de todos, pero los directivos (líderes), asumen un papel incuestionablemente capital. 3.2.3 ¿Quiénes Serán los Líderes Culturales del Mañana?

El “poder de los grupos de interés”, con lo cual quiero significar la influencia ejercida en una compañía por parte de clientes, accionistas, instituciones financieras y algunas veces las comunidades locales, es una fuerza que puede apuntarlo o socavar la supervivencia corporativa, y, en efectos, la supervivencia de los líderes individuales. Los clientes y los accionistas, por ejemplo, de las empresas privatizadas de servicios públicos en el Reino Unido están comenzando hasta ahora a comprender la potencia de su influencia y a ejercerla como consecuencias de las injusticias y desigualdades percibidas en el tipo de tratamiento dado al personal y a los altos ejecutivos, los variados salarios obtenidos porque ellos se encuentran en la cima y los que se desempeñan en la planta de producción, y los costos para los clientes, de servicios de gas, electricidad, agua y teléfono. Aunque los altos ejecutivos de British Gas y varias compañías de acueducto regional salieron favorecidos en las recientes elecciones de confianza por parte de los accionistas institucionales, los accionistas individuales generaron suficientes manifestaciones de desaprobación para exigir al Gobierno la revisión de los precios de los servicios públicos e iniciar una investigación del Greenbury Commitee sobre los salarios de los altos ejecutivos de estas empresas. El tema en general, incluida la posición proteccionista adoptada por las instituciones, ha estado en la agenda abierta en la Cámara de los Comunes durante casi 15 meses (hasta julio de 1995); y probablemente la situación no se solucionará hasta que los inversionistas privados consideren que su voz se escuche como se debe, tan ruidosamente como la de los titulares de los fondos de pensionados (los mayores accionistas en el Reino Unido), los políticos y algunas compañías cotizadas en las bolsas de valores. Su convicción podría estar infundada y apoyada apenas por aquello que se ha repostado en los medios masivos de comunicación occidentales acerca del sistema de capital financiero japonés y una presunción de que aquí se aplican las mismas condiciones. Desde finales de la segunda Guerra Mundial, cuando la cooperación entre el gobierno japonés, sus bancos, industria y trabajadores era esencial para asegurar la recuperación, los fuertes vínculos entre los políticos, los funcionarios públicos, los sectores financiero e industrial, han proporcionado al Japón grandes ventajas. Las compañías japoneses han podido darse el lujo de mantener relaciones a largo plazo con sus empleados debido a que los inversionistas japoneses, protegidos por el complejo económico-político-comercial de mutua cooperación, tienen relaciones a largo plazo con éstos. Compañías como Matsushita se han visto protegidas de las fluctuaciones de mercado y de los promiscuos inversionistas individuales, gracias a las relaciones mixtas o compartidas con bancos y, a menudo, con grupos de interés a largo plazo. Al mismo tiempo, en Norteamérica y en el Reino Unido (y en menor grado en Alemania), el corto placismo ha significado un tremendo apretón en las compañías para el retorno rápido de las utilidades, a fin de satisfacer a los bancos, a los accionistas institucionales y a los caprichosos accionistas privados. Sin embargo, así como las estrategias y prácticas de recursos humanos están comenzando a converger de esta manera, también lo hace las estructuras de capital que sirven de soportes para las economías en Estados Unidos y Japón. Por ejemplo, el mercado norteamericano ahora estimula y retribuye las buenas relaciones laborales y las políticas de personal que

generen, en vez de destruir los conjuntos de competencias y habilidades de la fuerza de trabajo; y las entidades bancarias ahora pueden poseer acciones en compañías que les permitan generar relaciones a largo plazo al estilo japonés. Las compañías japonesas, por otra parte, están experimentando cada vez más la necesidad de presentar dividendos a corto plazo para satisfacer a los inversionistas influenciados por los estándares internacionales. Esto inevitablemente agregará ritmo a la velocidad con la cual se transforman estas prácticas de recursos humanos, como el empleo vitalicio y el reclutamiento de puertas abiertas. Es claro entonces, que dos grandes movimientos están modificando el mundo del trabajo: uno consiste en la convergencia de las estructuras económicas que dan soporte a las tres grandes potencias comerciales del mundo; es decir, Norteamérica, Japón y Europa; la otra, tema igualmente abordado en la convergencia de las prácticas, tiene que ver con el alto perfil que están disfrutando en este momento las personas (empleados y accionistas). En este punto se puede observar la manera como estas compañías, que acoplan la gran arremetida de la tecnología con el desarrollo centrado en la condición humana del empleado, serán las primeras en producir líderes del mañana y, en segunda instancia, atraerán la inversión necesaria para llevarlos al próximo milenio. Hasta el momento, gran parte de esto está sucediendo en los márgenes, pero cuando estas compañías Kaizen, globalmente influyentes como Matsushita y las pequeñas organizaciones Kaizen, aunque no menos poderosas localmente, como Nynex, atraigan la atención a los cambios significativos producidos en términos organizacionales y de actitud, se puede asegurar que el liderazgo por sí mismo estará atravesando la línea que separa la generación del yo, características de la década de los ochenta, para dar paso a la generación del ustedes también de finales de la presente década, basada en el conocimiento. 3.2.4 ¿Qué Significa Todo Esto Para los Líderes? Para dirigir en forma efectiva, los futuros líderes en todos los niveles tendrán que ser: • Oportunistas estratégicos • Globalmente conscientes • Capaces de administrar organizaciones altamente descentralizadas La fuerza de trabajo (del futuro) no sólo será la más diversificada (conformada por más mujeres y grupos minoritarios cuyas culturas, educación, aprendizaje de principios básicos de lengua y matemáticas serán diferentes de los actuales), sino que también se caracterizará por ser menos tolerante de las debilidades interpersonales de sus superiores. Con el creciente énfasis en el comportamiento organizacional en las escuelas de administración, el surgimiento de las leyes de derechos y privilegios para los empleados, y una mayor concientización de la opinión pública sobre el comportamiento interpersonal efectivo, los subordinados esperarán que sus líderes sean más competentes en términos interpersonales. Aquellos que no lo sean, se enfrentarán a un cúmulo de barreras para ser verdaderamente influyentes como líderes organizacionales. Sin embargo, el cambio es sólo una manifestación de algo más profundo y fundamental: la

creciente importancia del lugar del trabajo como comunidad primaria para la vida de una persona. La propuesta de Conger consiste en que los líderes del mañana requieran seis componente, tres de las cuales serán definidas por el líder y le ayudarán a operar en el mercado, y tres determinadas por él mismo que le servirán para ayudar a relacionar y administrar la fuerza de trabajo, así: • Liderazgo estratégico. • Liderazgo global. • Liderazgo pos-jerárquico. A nadie se le puede privar del derecho de convertirse en líder, mucho menos en un líder para el turbulento ambiente corporativo de los años que están por venir; tampoco, a nadie se le puede quitar el privilegio de convertirse en un gran pianista o atleta olímpico, pero existe una significativa lección en esta diferencia. Cuando se hallan grandes talentos en esas esferas, se entrenan y se les proporciona formación. Con el fin de asegurarse, ellos participan en competencias que impliquen un desafío y que se relacionen con su nivel actual de desarrollo, pero cada uno de estas pruebas se considera como un acontecimiento de aprendizaje, el cual se emplea para hacer críticas y sacar lecciones de lo observado. La típica práctica corporativa está en absoluto contraste con esta forma de proceso formativo: la gerencia toma el talento que promete, lo arroja a ejecutar tareas difíciles, da un paso atrás y espera a ver qué sucede. Los supervivientes, se supone, deben tener “verdadera madera” o deben aprender gracias a la experiencia. Sin embargo, ni un solo pianista o atleta sobresaliente, independiente de sus innatas capacidades naturales, ha llegado a esta condición sin llevar a cabo años de práctica, aprendizaje, dedicación y sacrificio. Similar trabajo arduo se encuentra en el núcleo de desarrollo de los atributos para el liderazgo. Lo que cuenta no es la supervivencia de los más capaces; en realidad, lo importante es el desarrollo de los más capaces. Las organizaciones entonces, enfrentan dos desafíos sustanciales si aspiran a tener líderes efectivos: deben identificar a aquellos individuos que tengan el potencial de adquirir (las competencias), y deben tener una formación tan tenaz y cuidadosa como se haría con cualquier otro recurso crítico para llegar al éxito. En pocas palabras, sugiero que los líderes del mañana sean aquellos que se desarrollen para: • Plantear interrogantes y escuchar todas las respuestas. • Resolver problemas al hacer uso de soluciones tomadas en equipo y soluciones implementadas en cualquier otra parte. • Entrenar, formar, educar y aconsejar a su equipo en habilidades para el cargo y para la interacción entre los equipos. • Facilitar la interacción de los equipos al equilibrar los roles y responsabilidades, además de la diversidad.

• Manejar los límites del equipo al permitir y estimular personalmente su auto gestión. • Coordinar la colaboración Inter-funcional. • Proporcionar reconocimiento y retribución formal e informal. • Esforzarse sí mismo y a los equipos hasta el límite. • Analizar los competidores y las tendencias de la industria, y preparar apropiadas respuestas estratégicas y tácticas. • Considerar los valores humanos al igual que los objetivos financieros o dirigidos al desempeño. • Inspirar lealtad y hacer que la gente disfrute lo que hace. • Informar. • Crear una búsqueda constante de propósitos para el continuo mejoramiento de productos y servicios. • Proporcionar a los empleados oportunidades para desarrollar todo su potencial. • Canalizar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de metas heroicas. • Proporcionar empowerment y estimular las ideas creativas y dinámicas. • Crear una cultura basada en el conocimiento. • Comprender la relación existente entre el hogar y el trabajo. 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un día vale queda desfasado al día siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformación exige a la organización estar abierta al cambio, a la adaptación. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque; esta inestabilidad suele generar ansiedad. La gente, por regla general, es reacia al cambio, lo rehuye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovación, en la que no se reacciona hasta que no hay más remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde. Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia

de la empresa. Al líder no sólo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en él una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. El cambio es la “capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje”. Otra definición seria, conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. 3.3.1 Tipos de Cambio Un cambio ocurre de imprevisto, de la noche a la mañana, como un shock que todo el mundo percibe. Este cambio es tan evidente que la empresa lo percibe inmediatamente y reacciona. Pero hay un cambio mucho más peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi imperceptible, lo que hace que resulte muy difícil detectarlo. Cuando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se ha quedado fuera del juego. Sólo una persona que mira al futuro, que está permanentemente oteando el horizonte buscando cualquier indicio de evolución, es capaz de percibir estos cambios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores. El líder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados. Además, en estos momentos de inestabilidad el líder infunde confianza a sus empleados, transmite la sensación de que todo está bajo control, de que la organización tiene un timonel que está alerta y preparado, y que sabrá guiar con éxito su destino. 3.3.2 Clases de Cambios Organizacionales Las empresas en la actualidad pueden sufrir una serie de cambios producto de la influencia o presiones del entorno, los cuales originan transformaciones desde el punto organizacional, para nuestro estudio tomaremos los más importantes: • Cambio estructural. • Cambios de procesos. • Cambios tecnológicos. • Cambios de clima y cultura organizacional. • Cambio talento humano. • Metas y estrategias. 3.3.3 Fuerzas que Originan los Cambios Organizacionales Los cambios se originan en la interacción de dos tipos de las fuerzas, y éstas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representadas en condiciones de equilibrio, creando la necesidad del cambio en el orden estructural. Ejemplos: adecuaciones tecnológicas, cambio de directivas, en objetivos organizacionales, etc. • Externas: tienen un gran efecto sobre el proceso de cambios en las organizaciones y su principal particularidad es que la empresa tiene poco o nulo control sobre ellas. Son aquellas que provienen del entorno de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: los decretos políticos gubernamentales, normas de calidad limitaciones tanto del ambiente físico como económico. 3.3.4 Como Dominar el Arte del Cambio Como lo han señalado los líderes, las organizaciones que florecerán en el siglo XXI serán aquellas que creen un clima que estimule nuevas ideas y posibilidades en respuesta al cambio. Si estamos dirigiendo organizaciones que continuamente se reinventan, entonces nosotros también debemos renovarnos, aprender y crecer continuamente. Nos compete como lideres tener una actitud muy sana hacia el cambio y dar el ejemplo a cada uno de los miembros de la organización. Nunca antes se le había pedido a los líderes que cambiasen tan drásticamente y que abarcaran tan amplia gama de posibilidades y de talentos para tener éxito. Un reto clave que enfrentan ahora todos los líderes es como dominar efectivamente el arte del cambio. Como hemos visto en los diálogos previos, el cambio no es fácil y convertirse en agente de cambio fundamental es un reto aun mayor. En nuestras consultas hemos encontrado que para que el líder cambie de verdad se requieren algunas capacidades claves. Primero, aún antes de comenzar, se hace necesario superar nuestras barreras y nuestra resistencia al cambio. Una de las viejas creencias sobre el líder es: “si me da una idea nueva, mi trabajo consiste en encontrar que hay de malo en ella”. Es lo que aprendimos y practicamos en la “gerencia por excepción”. Se nos enseñó a ser lo que llamamos un “observador critico”, el que desconfía de las nuevas ideas, juega a ser el abogado del diablo y trata de encontrar inconsistencias. Evidentemente, por todo lo que hemos analizado, este enfoque ha dejado de ser valido. En esta nueva era de liderazgo resulta importante llegar a ser un agente del cambio, y lo que llamamos “participante partidario”, que invita a la innovación y la alimenta, y busca lo que pueda dar resultado en una idea nueva. En nuestras consultas con lideres en la cima de la organización, utilizamos un “modelo de cambio”. Este modelo muestra como responde la gente al cambio, y como en consecuencia, se ubican bien en un ciclo de "innovación" o en uno de "resistencia". Podemos ver que

durante un cambio dado se dan dos respuestas típicas y opuestas. Cuando introducimos un cambio sin comunicación suficiente, dejando a la gente en la oscuridad, creamos resistencia. De inmediato, el medio a lo desconocido evoca a una amenaza, la que a su vez estimula el temor y puede promover un comportamiento defensivo del tipo “ataque-huya”. Este ciclo de “resistencia” se refuerza a si mismo, y en ultimas ocasiona el fracaso. Por el contrario, cuando introducimos el cambio de una manera inteligente y creativa, con pasos positivos para estimular las oportunidades para todas las personas que pueden verse afectadas, entonces podemos alcanzar tanto la disposición para el cambio, como el ciclo de “innovación”. 3.3.5 Prescripciones para el Dominio del Cambio A continuación se da una lista de siete pasos que usted como líder puede asumir para su propio cambio y para el de su organización: • Comience con un “puede hacerse” con relación al cambio. Reconozca que el cambio puede ser más difícil de lo que parece y doloroso para algunos; sin embargo, no podemos garantizar el futuro sin él. Luego, invite al cambio, predíquelo y estimúlelo. • Identifique a sus “observadores críticos” y a sus “participantes partidarios”; quizás encuentre que los estilos individuales de comportamiento cambian según el grado y el tipo de cambio encontrado. Comprometa de inmediato a sus “participantes partidarios” en el proceso de cambio, asegurándose que tengan la información completa sobre el cambio y el rol esperado. Ayude a que sus “observadores críticos” vean que hay para ellos en el cambio, cuales son los beneficios y las oportunidades personales. Asegúrese de que estos sean comprendidos y apropiados. • Maneje el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso asegurándose de que todos tengan los hechos y los “como”. Si ese tipo de cambio se ha realizado antes, muestre esos ejemplos busque mentores y a quienes emular, y ensaye el cambio antes de su puesta en ejecución. • Pida el aporte constructivo de todos y las mediciones de su progreso en el cambio, luego comunique y elogie altamente su progreso. • Invente maneras de reflejar el “dominio del cambio” en su visión, en sus valores, sus estrategias, su cultura y en las operaciones diarias; debe contratar, entrenar y orientar, hasta la remuneración, las recompensas y los informes. • Relacione el “cambio” con la calidad total, el servicio superior, el mejoramiento continuo, la innovación y la educación continuada. Cree un ambiente de aprendizaje que enseñe como ser flexible y fluir con el cambio y utilizar el cambio para provecho de todos. • Incluya a todos en el juego del “dominio del cambio”, en especial a los lideres de sus líneas de avanzada, su fuerza de ventas, sus clientes, sus proveedores y sus distribuidores. Reúnalos a todos para que le colaboren y orqueste los cambios apropiados para evolucionar hacia resultados del tipo ganar/ganar para todos.

En la medida en que siga estas prescripciones para dominar efectivamente el cambio e inventar otras suyas, asegurará un desempeño, un ciclo de “innovación” para usted y para su organización en los años por venir. 3.3.6 Cómo Gerenciar el Cambio Organizacional El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?. 3.3.7 El Papel del Gerente como Líder del Proceso de Cambio Organizacional Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más

participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal. 3.3.8 El Gerente y la Comunicación en el Proceso de Cambio Organizacional Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado "staff" de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. 3.3.9 Los Tres Modelos de Cambio de la Cultura Organizacional Presentamos en este unidad tres modelos que se han desarrollado y probado, que serán interesantes para los especialistas, ejecutivos y estudiosos del cambio organizacional, por ende para los educandos en el liderazgo empresarial

• Estrategia de revitalización organizacional. • Modelo de cambio global (macroeventos). • Estrategia de implantación de valores. El primer modelo es la estrategia de revitalización organizacional, que consiste en un programa educativo y de consultoría para toda la organización. Se inicia con un diagnostico preliminar y una serie de seminarios que van favoreciendo el primer impulso del cambio. Este proyecto fortalece las variables responsables de la motivación, del compromiso, de la capacidad de cambio y de la productividad humana organizacional, en un esquema paulatino y sostenido a lo largo de varios meses. El segundo es el modelo global del cambio organizacional, que es una herramienta que involucra a todos los integrantes de la empresa o institución para lograr cambios específicos a nivel de toda la organización, de manera intensiva, rápida y permanente. El tercer modelo se refiere a una estrategia para definir e implantar la filosofía, la misión y los valores de una organización hacia todos los niveles de la misma. Los modelos pretenden reforzar y fortalecer la cultura de las empresas o instituciones de manera global, es decir, que verdaderamente incidan en la cultura organizacional. Los tres modelos contemplan el reforzamiento y la creación de la infraestructura cultural sobre la cual se realiza el cambio, y se asegura que la participación de las personas se dirijan hacia los mismos objetivos y con los mismos criterios de evaluación. La infraestructura se sostiene en cuatro pilares o componentes básicos: • La filosofía, los principios y los valores. • Las estrategias de dirección, es decir la visión, misión y objetivos del negocio. • La estructura, las políticas y las normas. • Los procesos humanos de liderazgo, motivación, integración, trabajo en equipo e innovación continua. Estos modelos de cambio integran las investigaciones de las ciencias administrativas, el desarrollo organizacional y los sistemas de calidad total que han mostrado el cambio global de una organización. Las estrategias de revitalización organizacional, han sido probadas por Praxis, Asesores Corporation, en empresas de más de 28.000 personas, así como en organizaciones medianas tanto privadas como públicas. Su principal objetivo es el de transformar a toda la organización a partir de su gente, fortaleciendo la participación (empowerment), el liderazgo, el trabajo en equipo y la creatividad y el sentido trascendente de la institución.

Es un proceso integral y sostenido que logra resultados inmediatos en las actitudes y hábitos de la gente y resultados de corto plazo en los procesos productivos de todas las áreas. Implica un compromiso de los directivos y su participación en el diseño, implantación y seguimiento. De hecho, los resultados los logran los directivos con su personal a partir de la filosofía y de los sistemas de liderazgo, trabajo en equipo, creatividad e integración organizacional. Objetivos de la Estrategia de Revitalización • Implantar y fortalecer una nueva filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y orientación a los resultados. • Facilitar y poner en marcha el compromiso de los directores en la conducción y modelaje del cambio. • Identificar, involucrar y desarrollar a los lideres informales con mayor visión y compromiso como agente de cambio. • Orientar, y dar coherencia a todos los sistemas del talento humano hacia la nueva cultura organizacional, en especial el sistema de dirección con base en resultados y su evaluación. • Diseñar e implantar estrategias educativas de cambio desde el nivel directivo hasta el nivel operativo. • Evaluar el avance del proyecto de acuerdo con los estándares de desempeño previamente establecidos. El modelo se desarrolla en 8 etapas como se describen a continuación: • El Compromiso: de los directivos en tiempo, recursos y talento ejecutivo. Son los directores los que generan y dirigen el cambio. Son ellos los primeros que requieren mostrar y modelar las nuevas practicas y hábitos que exige la nueva organización deseada. • Proyecto o plan de vuelo: un proceso de cambio planeado se sustenta en un buen diseño que oriente e integre los esfuerzos de cambio de todos los miembros de la empresa. Este plan debe ser integrado por la participación de los lideres del cambio de manera compartida y corresponsales. • Sensibilización: se requiere una etapa de anuncios y motivación al cambio; todos los miembros de la organización deben conocer y tener la oportunidad de visualizar y comprometerse con la filosofía, los objetivos y los beneficios esperados del cambio. En esta etapa se proporcionan seminarios intensivos a todo el personal para sensibilizarlos e invitarlos a sumarse al esfuerzo global. • Equipos de alto desempeño: se invita a los lideres naturales y a los más comprometidos con el cambio, a formar equipos que obtengan resultados importantes para la empresa de

manera rápida y sostenida. Se crea una sensación de urgencia y compromiso en puntos clave para la productividad. • Liderazgo: este se refuerza a través de un proceso educativo de toda la cadena de mando. • Creatividad: con ella se genera una mentalidad de mejora continua, trabajo en equipo e innovación en los lideres del cambio y las áreas vitales para el cambio. • Sistemas humanos: estos sistemas se orientan desde el reclutamiento, selección, inducción, compensación, evaluación del desempeño, capacitación, desarrollo etc, para reforzar y enriquecer la nueva cultura. • Evaluación: ésta debe ser continua, orientar y retroalimentar todo el proceso de cambio. Estas ocho etapas se dirigen a la creación de una cultura de trabajo en equipo que asegure el éxito del proceso de delegación y facultamiento. Esta nueva forma de trabajo genera mayor vitalidad, compromiso y competitividad en cada persona y en cada área de la empresa, lo que se debe reflejar y puede ser medido en la calidad y servicio, en la productividad y en la misma rentabilidad. El segundo modelo es el de cambio global de la organización (macroeventos), las corrientes más actualizadas del desarrollo organizacional han desarrollado este modelo de cambio para grandes auditorios, con la hipótesis de que si todo el personal de una empresa o de un área determinada participa en el diagnostico, manejo de la información, análisis de los problemas, propuesta e implantación de soluciones, el cambio se da con mayor fuerza y rapidez. Es así como Ford y la North Western Airlines, Banamex y otra muchas empresas están logrando cambios globales en un tiempo muy reducido y con efectos permanentes en las estructuras y grupos, mejorando el servicio al cliente en mayor productividad y en los cambios de cultura y mejora del clima laboral. Como dato interesante señalamos que se han manejado con esta herramienta grupos que van desde 70 hasta 10.000 personas. A continuación se presenta un esquema sintético de esta estrategia y se definen los componentes básicos: • Compromiso directivo: se refiere al proceso de conocimiento de la estrategia y las decisiones de inversión de recursos, de talento y tiempo de los ejecutivos para llevar a cabo el proceso de cambio. • Revitalización y capacitación del liderazgo para el cambio: consiste en los seminarios de directores, gerentes y supervisores, previos a los macroeventos para capacitarlos y desarrollar las habilidades requeridas para conducir el proceso y los cambios de la estrategia. • Comité responsable del cambio: es un equipo multinivel precedido por el director general o por el responsable del área respectiva que tiene la misión de conocer, analizar y dirigir el proceso de cambio desde su inicio hasta el aseguramiento de los resultados y compromisos. • Macroevento: se refiere a los eventos que reúnen a todos los miembros de la organización

de una dirección o de un sistema, que participan en el conocimiento, de diagnostico o decisiones operativas estratégicas del cambio. • Compromiso para el cambio: son los acuerdos globales y las acciones surgidas de los macroeventos y que definen las estrategias y acciones de transformación planeada de la organización. El efecto esperado de una intervención, varia de acuerdo con los objetivos específicos que se propongan pero fundamentalmente logran de manera rápida y sostenida una mayor efectividad y productividad, se rentabilizan todas las actitudes y procesos humanos y se logra una mayor integración de toda la organización. Estas nuevas aproximaciones al cambio organizacional están mostrando resultados asombrosos en lapsos muy cortos (2 a 6 meses) en toda organización y generan la corresponsabilidad (enpowerment) deseada. La tercera estrategia es la de implantación de valores, ante la definición de esta filosofía y valores de la organización, se desea implantar y lograr que toda la empresa se involucre, los analice y los haga propios; se ha diseñado un modelo aplicativo de cuatro fases, tal como lo explica Alfonso Siliceo en su texto (liderazgo, valores y cultura organizacional): • Primera Fase - El modelaje Directivo: es la columna vertebral de la estrategia de implantación de valores o con la revitalizacion de los ya existentes. Se recomienda que para este trabajo se lleve a cabo una labor de investigación y participación de todos los miembros de la organización, de manera que todos se sientan participes y responsables de los mismos. Una vez definidos los valores es importante que el gerente y directores promulguen de manera solemne y se aseguren que todos los conocen y han captado el compromiso de la implantación. • Segunda Fase - Comunicación e Imagen Corporativa: es la más conocida y usada en las organizaciones y corresponde al uso de todos los medios de comunicación disponibles para dar a conocer y tener presente los valores; como por ejemplo, carteleras, placas de metal colocadas en la entrada del edificio, revista interna de la empresa etc. • Tercera Fase - Alineación de los Sistemas del Talento Humano: todos los sistemas del talento humano desde el reclutamiento, la selección, inducción, capacitación, la planeación de carrera y evaluación del desempeño deben estar inspirados y orientarse a implantar y reforzar permanentemente la cultura y los valores de la organización. Los mismos sistemas de calidad total, planeación e innovación, deben estar alineados y ser coherentes con uno de los valores y la filosofía de la empresa. • Cuarta Fase - Monitoreo y Seguimiento: es indispensable para el éxito de esta estrategia el nombramiento de un comité de implantación que debe ser el mismo comité directivo de la calidad y debe ser presidido por un alto funcionario de la empresa.

Este comité tiene la responsabilidad de diseñar y planear toda la estrategia de seguimiento de implantación de valores, también es el responsable de diagnosticar y evaluar la eficacia de dicha estrategia midiendo el grado de modelaje que presentan cada uno de los lideres de la organización y sus equipos. 3.3.10 Principios y Presupuestos de Cómo se Genera y se Dirige el Cambio en las Organizaciones “El cambio ocurre cuando se abren espacios de participación y creatividad a todos los niveles y se cuenta con una dirección y finalidad y clara”. Hoy por hoy, en las empresas de la era de la información, más educadas y especializadas, se requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de la organización; pero esto solo es posible bajo una dirección clara y definida hacia el mediano y largo plazo. Esta definición solo puede ser establecida por los lideres de mayor nivel. Sin embargo, la participación constructiva solo se da sobre la base de una dirección y finalidad definida. Es tarea esencial de los accionistas o de la dirección general y sus directores, la clarificación y dirección del rumbo y de la visión y misión de la empresa o institución. “El cambio se promueve en un movimiento sistemático, progresivo y descendente, horizontal y ascendente en la pirámide organizacional”. Hace algunos años, los teóricos de la administración sostenían que todo el cambio provenía en un solo sentido, es decir, de arriba hacia abajo. Esto ya no es cierto en las organizaciones maduras, educadas y de alta participación del personal. En los niveles medios, en los jóvenes y en los mismos niveles básicos de las organizaciones existe hoy un gran potencial y energía del cambio. Es paradójico notar que aunque los niveles directivos desean un cambio en el crecimiento y fortalecimiento de sus organizaciones, en ocasiones ellos mismos paralizan y detienen los cambios, ya que normalmente a quien más se les exige el cambio es a los ejecutivos de mayor nivel. Los directores que han logrado su ascenso y su éxito personal tienden a defender lo logrado en el pasado y se rehusan a ver las exigencias del futuro. En un mundo de cambio acelerado, el pasado puede ya no repetirse y el futuro señala nuevos principios y patrones para el éxito. Nuestra experiencia como consultores ha sido que muchas organizaciones exitosas se detienen y confían en sus glorias pasadas sin darse cuenta que vivimos en un mundo de alta velocidad y competitividad creciente. Los altos directivos corren el peligro de creer que lo que funciona para ellos en el pasado, funcionará en el futuro y pueden frenar a las nuevas generaciones educadas en la era de la computación y de las comunicaciones instantáneas, y que están más libres de los paradigmas del pasado y deseosos de hacer cambios radicales acelerados y adaptados a las nuevas circunstancias. De aquí que la practica nos aconseje promover los cambios no solo desde arriba, sino

aprovechar la energía de los jóvenes y de niveles medios, con lo que se logra un movimiento ascendente. También se recomienda capitalizar las energías y las demandas horizontales en especial de los responsables de los procesos, es decir, de los proveedores y clientes internos y externos. Los niveles de la base de la pirámide también tienen el poder y la energía para acelerar o detener los cambios según sientan que son incluidos o excluidos, a los que también se les requiere para transformar y desarrollar las estructuras y organizaciones del futuro. “Todo cambio se dirige y modela a partir de los niveles de mando que favorecen el cambio, señalan prioridades, rediseñan la estructura y promueven las nuevas metas”. Aunque es necesario la contribución de todos como se ha dicho, solo los niveles de mando pueden dirigir y modelar adecuadamente el cambio. Aquí vale la pena resaltar que el cambio se modela a través de dirigir, involucrar y premiar los esfuerzos en la dirección correcta. Así mismo, eliminar o reorientar a las energías saboteadoras. Esta es función de liderazgo no solo de la dirección general, sino de toda la estructura de mando hasta las jefaturas. Es importante hacer un cambio integral ya que los cambios en la motivación y en las conductas solo serán momentáneos si no son sostenidos por nuevas estructuras, sistemas, normas, hábitos, ritos y políticas. Todo esto es parte del diseño del cambio y la cultura. “Los equipos de alto desempeño constituidos por los lideres con más visión y energía, logran los cambios con mayor rapidez, impacto y efectividad”. El cambio organizacional, para que sea más efectivo, debe optimizar el liderazgo y los equipos naturales que están convencidos y urgidos del cambio. De aquí que debiera invitarse a lograr los objetivos de cambio a aquellas personas y equipos más comprometidos con el futuro deseado. Existen varios modelos de trabajo en equipo que pueden utilizarse, desde los círculos de calidad, los grupos multidisciplinarios, los equipos de mejora continua o los equipos de choque (task force) (Casares 1994). “El cambio organizacional genera mejores resultados a partir de un modelo educativo que favorezca el desarrollo de una visión y una ética personal y grupal hacia la productividad, la innovación y el compromiso con la empresa”. Este modelo educativo presupone que todo cambio organizacional requiere olvidar conductas y hábitos pasados, encontrar y asimilar nuevos más acordes con el crecimiento de la organización y con los nuevos retos del mercado y del entorno. El esquema de Peter Senge de la organización que aprende refleja a la perfección este presupuesto de nuestros modelos. El aprendizaje no se refiere solo a la capacitación y el entrenamiento de herramientas y comportamientos exteriores, sino a un crecimiento personal y profesional integral, que repercuta en la misión de vida y trabajo; que se fundamente en los valores y en el sentido de contribución personal , profesional y social de cada miembro de la organización. De aquí la necesidad de incluir en los eventos educativos la misión y ética de la empresa, todo ello encaminado a lograr organizaciones más

productivas económicamente y socialmente, y por tanto, con una enriquecida responsabilidad social. “La transformación de una empresa hacia la excelencia en el servicio y la orientación al cliente, logra un mayor compromiso humano entre el personal y la empresa” El valor básico con el que se logra el mayor compromiso de todos los involucrados en la organización es su fin ultimo, que es la satisfacción y la lealtad con los clientes, causa y razón de la existencia de toda organización. Cuando toda la organización se orienta hacia el mercado y en particular hacia los clientes, la motivación y la entrega de todos los miembros de la organización se revitaliza, y se logra que los clientes en verdad dirijan el cambio organizacional. “El cambio se fundamenta en los procesos humanos de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, análisis de problemas, toma de decisiones, retroalimentación y reconocimiento a los logros”. La vida de la organización es la interacción humana que debe ser revitalizada y energizada para que el cambio planeado influya y transforme toda la organización. Sin embargo, los procesos humanos se fortalecen y se enriquecen solo cuando la estructura, los sistemas, la política, las normas y practicas gerenciales sostienen dichos procesos. 3.4 GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL 3.4.1 Resistencia al Cambio La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarlo? En primer lugar, se encuentran que las personas no conocen lo suficiente lo que se desea cambiar, por lo tanto tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio: en general se resiste a cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cual es su impacto en términos personales. • La visión demasiada parcializada del cambio: en numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencias (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Algunos de los aspectos que contribuyen a esto son:

• El tipo de cultura organizacional, que castiga excesivamente el error. • La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto. • Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo esquema de interacción que propone el cambio. • La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos y humanos. • La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes de cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y estas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de la zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: • El desacuerdo: los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos, basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados. • La incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados. • La pérdida de identidad: a veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden, aparecen las actitudes defensivas. • La necesidad de trabajar más: normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el del inicio de nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud, de alguna forma y en alguna medida se presentan los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y expectativas de crecimiento o consolidación personal. 3.4.2 Como Disminuir la Resistencia al Cambio Una estructura para facilitar procesos de cambios es:

• Comunicar la necesidad de cambio. • Obtener una visión compartida. • Generar el compromiso de los lideres. • Facilitar la participación del personal. • Pensar sobre la organización en forma integrada. La visión de compromiso de los lideres y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipo de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidas. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que envía el conjunto, se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con el apoyo de: la cultura organizacional, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con estrategias buscadas, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. 3.4.3 El Cambio Planeado Existen varios modelos de cambio planeado los cuales cumplen como su función principal, facilitar la implementación del proceso de cambio en las organizaciones. Para este caso solamente trataremos el modelo de cambio planeado de KURT LEWIN, quien define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre es dicho que el comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efectué el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas). Su modelo propuesto consta de tres fases: La primera fase llamada descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. La segunda cambio o movimiento, consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y habito, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. La última fase es el recongelamiento, este paso consiste en la estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura empresarial. Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: • Se determina el problema. • Se identifica su situación actual. • Se identifica la meta por alcanzar.

• Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el. • Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de una situación actual dirigiéndolo hacia la meta. 3.5 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: Edad del Liderazgo de Conquista Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del Liderazgo Comercial A comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del Liderazgo de Organización Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. Edad del Liderazgo e Innovación A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Edad del Liderazgo de la Información Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información, es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. Liderazgo en la "Nueva Edad"

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos; tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. Proceso de Comprensión y Análisis • Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes: – A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. – El cambio ocurre cuando se abren espacios de participación y creatividad a todos los niveles y se cuenta con una dirección y finalidad clara. – Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. – Los equipos de alto desempeño invitan a los lideres naturales y a los más comprometidos con el cambio, a formar equipos que obtengan resultados importantes para la empresa de manera rápida y sostenida. – El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Solución de Problemas • Recopilar información sobre una organización de su región que usted conozca, analizar un cambio que haya efectuado durante el ultimo año. Desarrollar de una manera practica el modelo de cambio planeado de kurt lewin. • Mediante un ejemplo explicar como aplicaría la estrategia de revitalización organizacional en una empresa de su región. • Mediante un ejemplo explicar como desarrollaría el Modelo de cambio global (macroeventos).

• Recopilar información de una empresa de su región que haya realizado cambios en los últimos años, analizar cuales estrategias se han utilizado para reducir el cambio y cual ha sido su efecto en la organización. Síntesis Creativa y Argumentativa • Investigar y analizar con sus compañeros las nuevas tendencias macroeconómicas del país para determinar en que medidas pueden afectar las empresas de su localidad. • Indagar y profundizar las estrategias que permiten reducir el cambio organizacional, presentar un pequeño ensayo máximo de 3 páginas. Autoevaluación • ¿Qué se entiende por un líder capacitador? • ¿Que se entiende por cambio? • ¿Cuales son las fuerzas? Repaso Significativo • Realizar un ensayo sobre la manera como han influido los estilos del liderazgo planteados en décadas pasadas, en los lideres de la actualidad. • Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fácil y abreviada, cada uno de los temas de la unidad. Bibliografía Sugerida DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2003. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw-Hill. 1989. R.N, Lussier y Ch.F, Achua. Liderazgo. Primera Edición. Editorial Thomson. 2002. RUIZ, Moisés. La encrucijada del líder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial Thomson. Primera Edición. 2002. SOTO, E. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Primera Edición. 2001. Direcciones Electrónicas: http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

BIBLIOGRAFÍA GENERAL DAVIS, Keith y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. 2003. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial Mc Graw-Hill. 1989. R.N, Lussier y Ch.F, Achua. Liderazgo. Primera Edición. Editorial Thomson. 2002. RUIZ, Moises. La encrucijada del líder, el liderazgo en las organizaciones. Editorial Thomson. Primera Edición. 2002. SOTO, E. Comportamiento Organizacional. Editorial Thomson. Primera Edición. 2001. http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_liderazgo.html http://www.expansionyempleo.com/edicion/indice/0,2457,1431,00.html http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZVFuFpZKqNDExue.php http://www.monografias.com/Historia/index.shtml ----------------------Liderazgo Empresarial