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“LAS FUERZAS DEL CAMBIO GEO” Habla sobre las opciones que tenemos para el cambio denominado “derribando los muros”, también habla del paradigma del GEO, las fuerzas de la Globalización en el cambio de pensar de las empresas y en el mundo; así como del empowerment “poder de decidir y actuar” finalmente de la Orquestaciòn que es la utilización de la tecnología. La clave de nuestro éxito es adelantarse a la jugada esto se resume en tres aspectos: No rendirnos, nadar un poco más rápido y cambiar la forma de pensar (cambiar las perspectivas) GLOBALIZACIÓN El término globalización se refiere al cambio hacia una economía mundial con mayor grado de integración e interdependencia, cuyos componentes principales son la globalización de mercados2 y la globalización de la producción3 (Hill, 2001). Para Bradley

(2006)

la

globalización

es

el

crecimiento

exponencial

del

comercio

internacional, por un lado, y las grandes preocupaciones a causa de las consecuencias sociales que trae, por otro. Pese a que los efectos sociales no manifiestan total equidad entre los países que participan, este fenómeno se impuso y la dinámica del comercio mundial no presenta signos de marcha atrás; el desarrollo de esta nueva forma de operar los mercados mundiales parece extenderse sin límites, y tan profundo ha sido el cambio que si los países intentan cerrar sus fronteras, corren el riesgo de quedar aislados afrontando las consecuencias sociales y económicas que esta negativa implica. Así mismo, las empresas que no aspiren a posicionar sus productos o marcas en el extranjero, limitarán su crecimiento y quedarán expuestas en el mediano plazo a la inestabilidad económica de los mercados locales, inclusive al declive de sus operaciones. La opción de participar en la lógica comercial que ofrece la actual economía está abierta a todas las empresas; la condición para hacerlo se fundamenta básicamente en el desarrollo de las capacidades estratégicas y el avance hacia una visión global que facilite la adaptación y permita identificar fuentes de ventaja competitiva en el exterior. Implicaciones de la globalización

• Beneficios. Los beneficios que trae la globalización son de diferente naturaleza, y a continuación se plantean algunos de ellos: 1) la globa-lización, como conjunto de mayor comercio internacional y de mayor libertad de movimientos de capital y tecnología, puede ayudar a la convergencia siempre que el primero consiga una mayor difusión de la tecnología y diseminación de las ideas (Dallar, Walf & Baumol, 1998) y (Rossenberg, 1980), citados por De La Dehesa (2000, p. 166). 2) La globalización abre la libertad económica; en la actualidad, las leyes proteccionistas y las restricciones impuestas por los países terminan cediendo ante la contundente movilidad de los mercados (Lamb et ál., 2006). 3) La globalización promueve la competencia 4, eleva la productividad y los estándares de vida de las personas de los países que se abren al mercado global (Lamb et ál., 2006). La competencia se considera un aspecto beneficioso

siempre

y

cuando

se

establezcan

códigos

de

ética

que

señalen

explícitamente el respeto por el competidor, por el proveedor, el cliente, el consumidor y por el medio ambiente. 4) Otros beneficios que trae la globalización es el acceso a capital extranjero, a los mercados de exportación globales y a la tecnología avanzada, y al mismo tiempo les permite a las naciones menos desarrolladas romper con el monopolio de productores domésticos inefectivos y protegidos (Lamb et ál., 2006 p. 110). Frenar el monopolio beneficia a gran parte de la población, especialmente aquellos que han sido excluidos del sistema por los altos precios de los productos y por sus reducidos ingresos. 5) La apertura de las fronteras es beneficioso para las empresas porque les ofrece alternativas de crecimiento diferentes a las que poseen en el mercado local. La ampliación del tamaño del mercado es una oportunidad para crecer. • Riesgos. También hay implicaciones menos beneficiosas especialmente relacionadas con el factor económico: 1) se asiste a una intensificación de la competencia en los mercados internacionales resultado de la reducción del precio del transporte, las comunicaciones y las transferencias de tecnología (Brunet & Belzunegui, 2000). La intensificación de la competencia está marcada por la escasez de recursos y la saturación de los mercados, situación que puede poner en alto riesgo la estabilidad de las empresas. 2) Otra implicación menos beneficiosa se refleja en la incertidumbre que produce la evolución de los primeros y las fuentes de aprovisionamiento de las mercancías por las fluctuaciones de los precios en los mercados internacionales, ante los diferentes tipos de cambio. Considerar el efecto de los tipos de cambio como un fenómeno inherente a la nueva economía mundial impone tomar medidas preventivas a partir de la interpretación de las tendencias del valor de las monedas a nivel global.

3) También existen riesgos relacionados con la política. Hitt et ál. (1999, p. 299) advierten los riesgos políticos y los relacionan con la inestabilidad en los gobiernos nacionales y con la guerra, ya sea civil o internacional

En aspectos como: -Competencia en un mundo global. -Socialización con otros países -Ampliar su marco de referencia -Ver el gran panorama Ejemplos: Tenemos que en la actualidad el mercado local ya no existe, ahora hablamos de un mercado transnacional. La competencia es del día a día, quien no está capacitado, no compite en este mundo. Los tratados de libre comercio permite en que el mercado se accesible para los exportadores e importadores, sus productos pueden ser vendidos, sin pagos elevados, debido a que ya no se paga los aranceles, por lo cual la competencia es de forma global. EMPOWERMENT “poder de decidir y actuar” Anteriormente los trabajadores no podían dar sus opiniones en el campo laboral, ni se discutían las órdenes del jefe. Comparación en épocas anteriores y la actualidad: Épocas anteriores:



El jefe era el jefe: Los trabajadores no protestaban a la actividad que

 

les decía el jefe. Las emociones eran todo: Ocultar sus sentimientos emocionales Se esperaba algunos sacrificios: Poder de cambiar y actuar.

Actualidad En las organizaciones hay nuevos acuerdos de decidir y actuar que se basa en tres fundamentos: 

Todos somos responsables: Todos tenemos clientes a quien servir,



responsabilidad que pueden satisfacer Los sentimientos son importantes: Expresan nuestras emociones a los



demás a través del comportamiento Se espera obtener satisfacción: El trabajo debe desafiarnos para crecer y madurar donde se da un cambio en la cultura a través de nuevos conocimientos y habilidades, trabajo en equipo y cultivar la creatividad y la calidad.

Ejemplos: El profesional tiene la capacidad de elegir en que compañía trabajar. participación dentro de la institución. Puede solicitar los estados financieros. Pertenecer a un sindicato. Reclamar si en algún asunto no está de acuerdo, realizando, paros, huelgas. Etc.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización

y su gente, aumentar

la

confianza

autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

responsabilidad



¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. 

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. 

Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad 

Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso

y

alta

involucración

del

personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.



Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro. 2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones. 5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 6. Hay pocos niveles de organización. 7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. 8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. 

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles,

no

debemos

estancarnos

por

los

problemas

si

no

enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. 2. Valoración del estado actual de la organización Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: 1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? 3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? 6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde? 

Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de

comportamientos

en

equipo

incluso

mas

que

políticas

organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores

organizacionales.

Tres Rutas Hacia Empowerment 

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una

diferencia

de

grado

sino

de

calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situac

Maneja

Ver tel

Gobier

Juntas

Evalua

Equipo

Empre



Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como

vemos

nuestro

trabajo.

Por ejemplo algunos cambios son: DESDE

HACIA

Sin empowerment con empowerment

Esperar ordenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes,

requeridas

para

ellas.

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido

de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores

y

equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas

a

su

desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. 2.-Fundamento del Empowermet Según

Koontz

y

Weichrich,

la

cosa

funciona

así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus

acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable. 3.-Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: – Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

– Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

– Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros. 4.-Síntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

Sólo se reciben órdenes.

Su puesto no importa realmente.

No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

Usted siempre tiene que quedarse callado.

Su puesto es diferente a lo que usted es.

Tiene poco o ningún control sobre su trabajo 5.-Consecuencias

Negativas

de

los

Síntomas

de

las

Empresas

Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. 6.-Características

de

las

Empresas

que

han

experimentado

el

Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.

7.-Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

Tienen verdadero apoyo. Cómo Integrar a la Gente hacia el Empowerment Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados. Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus

responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. OSQUESTACIÒN DE LA TECNOLOGÌA:



Acceso: Volumen de información hacen necesario método de

 

acceso Velocidad: Depende la velocidad del mercado Flexibilidad: Utilización de programas inteligentes y adecuados

 

para explorar alternativas Hoy en día La orquestación nos permite: Construir capacidad de información:

Utilizando

nuevos

instrumentos, nuevos programas de información que no es 

permite a grandes accesos de información. Comunicar de manera flexible: Más

opciones

de

telecomunicaciones Como los celulares, redes de comunicación, 

trasmisión directa por satélite, etc. Asimilar los nuevos adelantos: La complejidad de las cosas asimilar informaciones para que nuestro trabajo se haga más fácil.

Ejemplos: Acceso a información de una forma más rápida.

Las maquinas, que están reduciendo tiempo y personal en las empresas industriales. La microcomputadora es otro avance. Los teléfonos móviles.

Cuatro condiciones para laorquestación ¿Es posible aplicar con igual éxito el enfoque de orquestaciónen todos los mercados y en todas las empresas? La irrupción de campeones emergentes indica que el entorno juega un papel

importante

en

la

generación

de

oportunidades

para

la

orquestación. ¿Cómo saber cuándo las ventajas en agilidad estratégica que se obtienen con la orquestación superan los beneficios tradicionales en eficiencia de un enfoque de cadena de valor? Hay que mirar el nivel de turbulencia en el entorno externo. Los mercados inciertos tienden a generar grandes cambios en los factores externos, que a su vez crean oportunidades para ser aprovechadas por las empresas ágiles. Así, el valor de la orquestación relativo a la eficiencia tiende a aumentar en función de la volatilidad del mercado. Hemos identificado cuatro fuentes particulares de volatilidad externa que crean nuevas oportunidades para la orquestación: cambios tecnológicos; cambios regulatorios; cambios demográficos, y cambios macroeconómicos. La historia del fabricante chino de electrodomésticos Guangdong Galanz, que ha sobresalido en su capacidad para orquestar nodos dinámicamente, sirve para ilustrar cómo operan estas cuatro fuentes de cambio. Cambios tecnológicos. La tecnología es la fuente más común de alteración en el entorno. Pero si bien tradicionalmente es percibida como una innovación radical o incremental sobre alguna de las variables del producto, en el contexto de la orquestación estratégica, el cambio tecnológico no necesariamente involucra una complejización –en ocasiones estéril– de alguna de esas

variables. Más bien, la innovación del producto adopta un enfoque “minimalista”, orientado a facilitar la incorporación de nuevos nodos a la red. De hecho, en industrias con un menor ritmo de cambio tecnológico, la innovación puede ocurrir no en el producto, sino alrededor del producto, como en el caso de la red Construrama de Cemex. Guangdong Galanz ilustra muy bien esta mirada sobre la innovación de productos. Aunque no tan conocido como el también fabricante chino Haier, Galanz ha forjado una posición dominante en el nicho de hornos microondas. Actualmente es el líder global en la producción de estos aparatos, con más de 18 millones de unidades producidas en 2004; la gran mayoría fabricadas para ser vendidas bajo las marcas de otras empresas. Sin embargo, la empresa ha introducido innovaciones específicas orientadas a capturar las oportunidades crecientes en su mercado de origen, y lo ha hecho simplificando el producto en función del contexto geoeconómico: al contrario de lo que podría pensarse, las casas en China y en especial sus cocinas– son muy pequeñas; los microondas tradicionales eran de un tamaño incompatible con los espacios disponibles por los consumidores chinos. Galanz introdujo entonces un horno más pequeño, minimalista, con un solo botón. Incorporó el grado justo de tecnología para mantener muy simple su propuesta de valor al cliente. Cambios regulatorios. Aunque en la actualidad su nombre está directamente ligado a su liderazgo en microondas, Galanz hoy no se parece en nada a su encarnación original como una cooperativa fundada en 1978 en Ghizhou, en la provincia de Guangdong, para proveer de pluma de ganso a fabricantes de ropa como Yves St. Laurent. A mediados de los años 70, Guangdong era una zona industrialmente retrasada, alejada de los centros productivos y tecnológicos del norte del país. Pero debido a una nueva política gubernamental, todo eso cambió en 1978: el Partido Comunista anunció su intención de crear Zonas Económicas Especiales (ZEE) y repentinamente, con sus tres ZEE de Shenzhen, Zhuhai y Shantou, Guangdong se situó en la primera línea de

integración de China con la economía global. Uno de los más ansiosos por

aprovechar

el

momento

fue

Qingde

Leung.

Entonces

un

administrador de 42 años en la oficina industrial del municipio de Guizhou, Leung propuso que el consejo local del partido estableciera una cooperativa para lavar y procesar plumas de ganso. El cambio regulatorio abrió la oportunidad para ingresar a ese mercado. Cambios demográficos. Bajo la dirección de Leung, la cooperativa prosperó por más de una década en el negocio de las plumas. Sin embargo, a comienzos de los años 90, Leung anticipó que la intensa competencia reduciría los beneficios en el negocio textil. Y en un viaje de negocios a Tokio en 1991, vio su primer horno microondas y “detectó” que la demanda doméstica por microondas estaba destinada a aumentar. Orquestación estratégica: la clave para la agi l idad en el escenar io global mercados de origen para ser vendidos bajo la marca de las compañías europeas. La orquestación en la práctica Orquestar estratégicamente requiere que los ejecutivos establezcan y mantengan las conexiones entre los nodos. Éste es un componente crucial cuando lo que se persigue es la agilidad en lugar de la mera eficiencia. Toda red es única; ahí radica gran parte de su valor en comparación con las cadenas de valor genéricas. En consecuencia, no existe un conjunto de recetas simples para orquestar una red que los ejecutivos puedan aplicar automáticamente a cada situación. No obstante, hemos identificado algunos principios amplios que aparecen con notable regularidad en todas las redes exitosas que hemos estudiado, incluidas varias compañías latinoamericanas que usaremos como ejemplos. Identifique los nodos sofisticados y hágalos participar.

Leer

más:

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#ixzz441lhIb h1