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JEFFREY

/

K.

LIKER

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14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo

La empresa que inventó el Sistema Lean

Jeffrey K. Liker Las claves del éxito de Toyota 14 principios de gestión

del fabricante más grande del mundo

~Gestión 2000

Lo edición original de esu obra ha sido publicada en lengua inglesa por Free Prcss divlsión de Simon & S 7· Principio 1 : Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos fi nancieros a corto plazo

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Prólogo

Cuando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el sector del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactamente lo que me esperaba. Pero estaba animado. No estaba cómodo con la dirección que la fabricación de automóviles americana estaba tomando, y presentía que en Toyota podría ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia fundamental entre Toyota y las empresas en las que trabajé previamente. En la planta fruto de la joint-venture entre Toyota y GM, llamada «N ummi» (New united motor manufacturing), en Fremon t. California, fui testigo de la transformación de uno de los peores sistemas de fabricación de General Motors en la mejor planta de Estados Unidos. La diferencia era el modelo Toyota. En este libro, el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pensamiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Toyota, dando al lector valiosas ideas que pueden ser aplicadas a cualq uier negocio o situación. Mientras muchos libros dan ideas sobre las herramientas y métodos del sistema de producción de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es ún ico en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura de Toyo ta. El modelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía americana, ni tampoco la vía de Gary Con vis de dirección. Es el camino fundamental por el que Toyota ve su mundo y hace negocios. El modelo Toyota, junto con el TPS, configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de n uestra compañía y continúa siendo desarrollado y fomentado por nuestros actuales y futuros líderes. La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o conceptos básicos que la resumen rápidamente: «mejora conti nua» y «respeto a la gente». La mejora contin ua, a menudo llamada «kaizen», define

lA LAS CLAVES DEL ÉXITO D E TOYOTA

la primera aproximación de Toyota a los negocios. Desafiado todo. Más im portan tes que las actuales mejoras individuales. el valor ver· dadero de la mejora continua está en crear la atmósfera de aprend izaje continuo y un entorno que no sólo estimule, sino que además favorezca el cambio. Un entorno como éste sólo puede ser creado donde haya respeto por las personas y he aquí el segundo pilar del modelo Toyota. Toyota demuestra este respeto dando al empleado la seguridad y buscando la complicidad de los miemb ros del equipo con una participa· ción activa en la mejora de sus trabajos. Como directores, debemos asumir la responsabilidad de desarrollar y fomentar la confianza y el entendimiento mutuos ent re todos los miembros del equipo. Creo que la dirección no tiene función más esencial que la de motivar e involucrar al mayor núme ro de personas para trabajar juntos en el objetivo común. Definir y explicar cuál es este objetivo, compartir el camino para conseguirlo, motivar a todos para emprender el viaje, dar apoyo, y eliminar los obstáculos: éstas son las razones de ser de la di rección. Debemos involucrar las mentes del personal de la empresa para que den apoyo y contribuyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo Toyota es el mejor método para cumplir esta funci ón. De todas formas, los lectores de este libro compre nderán que toda organizació n debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El modelo Toyota es el especial producto de la gen te que creó Toyota y de su historia única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el mundo. Espero que con este li bro averigüen el porqué de su éxito y obtengan algu nas ideas prácticas para desarrollar su propia . . expenenc1a. G ARY CoNVIS,

Managing Officer de Toyota y Presidente, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

Prefacio

En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automó vil se encontraba en un serio caos en medio de una grave recesió n nacional La situación parecía nefasta- La compañía Ford flirteaba seriamente con la bancarrota y Jos tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado rápida mente. Había en esa época muchos debates sobre la raíz del problema. En el ambiente entre los ejecutivos del au tomóvil de Detroit se suponía que el mo tivo era la «invasión japonesa». En japón, se habían aliado la industria y el gobierno construyendo unas barreras al comercio para preveni r la venta de au to móviles americanos en japón y bajando los precios artificialmen te de los coches japoneses que vendían en Estados Unidos. Por supuesto, en las mentes de los ejecutivos de las compañías americanas, mientras la ra íz fuera la competencia injusta, no había necesidad seria de cambiar la mane ra de construi r Jos automóviles. En cambio, confiaban en que los canales políticos corregirían los errores. Entonces tuve la fortuna de ser invitado por David Cole y Robert Cole (dos profesores de la universidad de Michigan que estaban llevando a cabo un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ámbito de la automoción de Estados Unidos-japón. De este estudio nació la idea de emplear el esfuerzo para ayudar a las compañías estadounidenses a aprender de los fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto enfocaba la fo rma cómo los fabricantes del au tomóvil trabajaban con sus proveedo res en el desarrollo de un nuevo produc to en Estados Unidos y en Japón. Los numerososestudios que se hicieron sobre la industria del auto móvil Estados Unidos-japón

16 LAS CLAVES DEl EXITO DE TOYOTA

analizaban muchos aspectos, y todos coincidieron en una misma conclusión. Independientemente de las actuaciones del gobierno japonés. el valor del yen, y de otros fac tores macroeconómicos, las compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la ingeniería y en la construcción de automóviles. No precisaban necesariamente de trucos financieros o de marketing. No eran Jos líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad», construían en calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de manera remarcable, con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de automoción eran buenos, sus proveedores principales también eran de los primeros en ingeniería y fabricación, y trabajaban juntos como equipo. Pero ya en estos primeros estadios de mi introducción en la industria del automóvil de Ja pón, había indicado res que decían que Toyota era diferente a los demás fabricantes japoneses. Mientras en el proceso básico de desarrollo del producto, los tres fabricantes de automóvil parecían similares, y los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso de desarrollo del producto, había un tipo de asociación entre Toyota y sus proveedores que no era tan fuerte en el keiretsu de Mazda y Nissan. Posteriormente, en 1991 , Jo hn Campbell y yo obtuvimos la autorización para crear el JTMP (la pan Technology Management Program) en la universidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de este programa eran aprender las técnicas que habían ayudado a las mejores compañías japonesas a convertirse en industrias globalmente fuertes, enseñar cuanto aprendíamos, y ade más animar a los estudiantes técnicos a ap rende r el idioma y la cultura japoneses mediante cursos e inmersiones en Japón. Este programa de investigación me permi tió continuar mis estudios sobre la industria japonesa del au tomóvil, y escogí ocuparme exclusivamente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de productos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del gobierno estadounidense se centraba en la transferencia de conocimientos. y empecé a estudiar los esfuerzos de Toyota en transferir sus métodos a sus empresas subsidia-

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rias estadounidenses y en Jos esfuerzos de las compañías americanas de aprender de Toyota. A principios de los años noventa, los tres grandes productores del automóvil conocían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusión de que Toyota era la com pañía que debían batir. Todos estudiaron activamente a Toyota y trataron de crear sus propias ver· siones de Jos sistemas de Toyota. Copiaron a la compañía en su sistema de producción, en el sistema de desarrollo de producto, y en la relación con los proveedores. Este gran interés por Jos sistemas de Toyota me permitieron enseñar sobre el sistema de producción de Toyota y el pro· ceso de desarrollo de producto, e incluso me involucraron ejerciendo de consultor para implementar esos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en Estados Unidos, en el Re ino Unido y en México en diversas industrias además de la del au tomóvil; en fabricación de pintura, barras de combustible nuclear, construcción y reparación de barcos, en orga· nizaciones profesionales de ingeniería y de equipamiento judicial. He formado a agentes del cambio lean en cerca de un millar de compañías alrededor del mundo, y mi participación en estos cambios me ha dado un profundo conocimiento de lo que implica transformar una cultura y en aprender de Toyota. Mis estudios de compañías estadounidenses que trabajan para im· plementar versiones del sistema de producción de Toyota se recogen en un libro que edité titulado Becoming Lean: Experiences ofUS Manu. facturers (Liker, 199 7), ganador del premio «Shingo prize» (en honor de Shigeo Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. También en artículos que escribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota y la gestión de proveedores en S/oan Management Review y Haruard Business Reuiew que a su vez también ganaron sus «Shingo prize». Pero no fue hasta que me invitaron a escribir Las claves del éxito de Toyota que no tuve la oportunidad de poner juntos en un solo volumen 20 años de observaciones sobre Toyota y las com pañías que aprendían de Toyota. Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte de· fensor de Toyota. Corn o profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero debo admitir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que

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Toyota ha avanzado en la mejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la empresa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de aventura del aprendizaje de la historia humana, siendo por esto solo, un logro. Muc ha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años de visitas a japón, y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inmediatamen te pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas específicamente centradas en el modelo Toyota. Amablemente accedieron. Justo en ese momento divulgaron su propia versión interna del modelo Toyota para preservar el «ADN de Toyota» fuerte mientras se globalizaba y además fortalecían a los miembros de sus equipos internacionales para poner en marcha más subsidiarias. Éste era el proyecto personal de Fu ji oCho, presiden te de Toyota mo tor Co., que aprendió el modelo Toyota de uno de sus inventores, Taiichi Oh no, y que accedió a una poco frecuente entrevista personal. Le pregunté cuál era el secreto que hacía único el importante éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla: «La clave del modelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo único, no eran sus elementos individuales... lo importante era tener todos esos elementos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de manera muy constante y no en sprints.» Durante un año pude en trevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto, logística, recambios, e ingeniería de producción. Reuní unas r 20 horas de entrevistas, todas transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos directores de Toyota, que dejaron la compañía para aplicar lo aprend ido en compañías estadounidenses y tam bién a varios proveedores de Toyota. Visi té bastantes plantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota, almacenes distribuidores, un cross-dock de proveedores, el campo de test de Arizona y el centro técnico deToyota. He meditado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de Las claves del éxito de Toyota. En primer lugar, he tenido la oportunidad especial de entrar en la cultura de una única y excelente compañía y me gustaría compartir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota

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es un modelo para muchas compañías de todo el mundo, y por eso me gustaría darles una visión diferen te de lo que hace a Toyo ta tan exitosa. La idea fundam en tal que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxi to deriva del equi li brio entre el rol de la gente en una cultura organizacio nal que espera y valora su mejora co ntinua, y un sistema técnico enfocado en obtener el flujo de alto va lor añad ido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo: ayudar a ot ras compañías a aprender de Toyota, de forma que ellos mismos puedan mejorar continuamente y situarse en el lu gar que les corresponda. Para pode r cap tar la complejidad del modelo Toyo ta y del sistema de producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La primera parte es una introducción a sus éxitos actuales y a la historia de Toyota. Describe cómo el TPS se ha convertido en un nuevo paradigma de la fabricación, tran sfo rmando los negocios de mu chas industrias. La mejor forma de mostrar el modelo Toyo ta es ver su aplicación en el desarrollo del Lexus y del Prius. En la segunda parte se exponen los 14 principi os del modelo Toyota que he identificado du ran te mi investigac ión. Esto s princi pios básicos constituyen las herramientas técnicas de los sistemas de producción de Toyo ta (TPS) y la direcció n de Toyo ta en general. Los 14 principios están divididos en cuatro secciones:

• Filosofía a largo plazo. Toyo ta se toma seri amente los proyectos a largo plazo. El interés desde la cúpula dirigente de la compañía es añadir valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una inversión a largo plazo para construir una organización del ap rendizaje, de forma que se pueda adaptar a los cambios del en torno y sobrevivir como organ ización productiva. Sin es tos cimientos, ninguna de las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y formación serían posibles. • El proceso correcto producirá los resultados correctos. Toyota es una compañía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué procesos funcio nan, empezando con el ideal de un flu jo pieza a pieza, (ver capítul o 8 para detalles). El fl ujo es la clave para co nsegui r la mejor calidad y el menor coste con una alta

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seguridad y entusiasmo. En Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de la compañía. y los directi vos creen firmemente que usando el proceso correcto les conducirá a los resultados deseados. • Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y colaboradores. El modelo Toyota incluye una serie de herramientas que están diseñadas para dar soporte a la gente en la mejora continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el fl ujo pieza a pieza es un proceso muy solicitado y que rápidamente pone de relieve problemas que piden soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja perfectamente en los objetivos de desarrollo del empleado de Toyota, porque le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan para enfrentarse con los problemas del negocio. La visión de los directivos en Toyo ta es que ellos construyen personas, no sólo coches. • Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una organización del aprendizaje. El más alto nivel del modelo Toyota es lograr la organización de la formación . Identificar las causas raíz de los problemasy evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la comunicación de las acciones emprendidas son el centro de la mejora como Jo son también la disciplina para estandarizar las mejo res técnicas conocidas. La tercera parte del libro trata de cómo las organizaciones pueden aplicar el modelo Toyota y qué direcciones hay que tomar para convertirse en una organización del aprendizaje, en una organización lean. Hay un capítulo donde se orienta específicamente cómo aplicar los principios del modelo Toyota a las compañías de servicios que no fabrican productos. Comprender el éxito de Toyota y de la mejora de la calidad de sus sistemas no significa que automáticamente usted pueda transformar una compañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser fuente de inspiración, demostrando la im portancia de la estabilidad en el liderazgo. y en los valores que van más allá del rédito a corto plazo; y

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sugerir cómo la combi nación correcta de filosofía, procesos, gerencia y resolución de problemas puede crear una empresa del aprendizaje. Creo que todas las compañ ías que fabrica n o da n servicio y que quieran tener éxito a largo plazo, han de convertirse en em presas del aprendizaje. Toyota es uno de los mejores modelos en el m undo. Aunque toda compañía debe encontrar su propio camino para aprender de ella misma, en tender el modelo Toyota p uede ser un gran paso para in iciar este viaje. JEFFREY

K. LINKER, PH.D., University ofMichigan, Ann Arbor

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Introducción del Instituto Lean Management de España

A mediados de la primera década del siglo xxr, el halo que rodea al sistema de producción de Toyota (TPS) está acaparando la atención mundial. en la medida que va siendo más difundido. conocida su elevada eficiencia y los extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, en puertas de ser el líder mundial en ven tas y, también, consolidada su valoración global como compañía. la mejor del sector. El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la ac tualidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida a james Womack y Daniel jones en r990, sobre todo desde que Womack fundara el LeanEnterprise Institute en Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particular modelo de gestión y extenderlo después a otros países. entre los que ahora también se cuenta España con su Instituto Lean Management. Además, nos consta que hay un fuerte interés en ello, por parte de diversos países hispanoamericanos, como hemos podido comprobar recientemente en el Congreso «Lean Summit 2006>> celebrado en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con representantes de México, Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro apoyo, basado en el denominador común de la lengua. El lean managementy, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del automóvil y está siendo adop tado por empresas de otros sectores, con casos de éxito conocidos, como el de Zara, en España, por lo que puede implantarse en cualquier empresa industrial o de servicios, aunque exige una nueva forma de pensar y hacer, y una men talidad muy abierta. Pero el sector de la automoción es, en efecto, el que suele implantar primero la gestión lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitividad que, como decimos. debe ser trasladable a otros sectores. Afortunadamente, ta nto en España, como en Latinoamérica (sobre

2> (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo el mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces conocido como lean o