• Author / Uploaded
• Carlos Cancelado

• Categories
• Inventario
• Contabilidad
• Economias
• Business
• Ciencia y Tecnología

Citation preview

Libro la meta Análisis capítulo 1 •

Camilo Andres Pérez Trilleras

•

Gina Marcela Tapiero Banda

•

Marth Camero

•

Nicolas Ferney Aparicio Suarez

• En el primer capítulo se retrata una situación problemática generada principalmente por dos actores, el primero, el vicepresidente de la compañía, y por otro lado el director de una de las fábricas de la empresa. • Se establece la forma en la cual el control y el mando puede llegar a generar conflictos dentro de una fábrica.

• El problema se basa en la disonancia generada por un pedido que aparentemente no se ha despachado, sin embargo, esto debe ser responsabilidad y control por parte del director de la fábrica, aun así, fue el vicepresidente quien llegó a decidir la forma en la cual las cosas debían hacerse, esto generó inconformidad, confusión y problemas al interior de la fábrica.

• Adicional a ello se realizó todo este proceso junto con una amenaza, lo cual desencadenó la pérdida de un empleado valioso además de todas las situaciones anteriormente nombradas. Sin tomar en cuenta el daño de una de las máquinas más costosas e indispensables, más aún para el pedido que se solicita con afán. • Básicamente el “destino” de los trabajadores de la fábrica ahora dependería de las nuevas estrategias de producción durante los próximos 3 meses.

Análisis capítulo 2

• Para el segundo capítulo se explica la forma en la cual se tornan los ánimos en la compañía, esto quiere decir que al haber una presión plenamente palpable debido a la tardanza del pedido solicitado bajo la amenaza del vicepresidente. • Esto llevó a que fuese realizada una celebración en un bar por el hecho de haber logrado el cometido de haber entregado el pedido en el último plazo permitido, sin embargo, posterior a ello se realiza un análisis de cómo esto no debería ser motivo de celebración debido al hecho que la fábrica en una primera instancia no debía tener ni este ni otros pedidos

• Esta reflexión lleva a un análisis, que junto con la amenaza hecha por el vicepresidente se convierte en un punto de partida para generar el cuestionamiento de: por qué razón no es posible alcanzar los niveles de productividad esperados, lo cual evidentemente trae consecuencias sumamente negativas. • Consecuencias como el cierre de la fábrica y esto a mayor escala puede presentar una situación que puede ser reincidente para más empresas y fábricas como tal.

• Al final se hace un contraste con respecto a los posibles beneficios que trae este tipo de presión y de empleo para el director de la fábrica con su vida personal, ya que todas estas situaciones llegan a perjudicar al director en más de un aspecto fundamental de su vida.

Análisis capítulo 3

• En el capítulo 3 al volver de forma más directa a la cotidianidad de la planta, hay una perspectiva de preocupación producto no solo de los análisis realizados por las anteriores contingencias, si no también debido a la continua preocupación bajo la amenaza por el posible cierre de la planta. • Ahora es de denotar que como lo indicaba la intuición de Rogo era posible que el problema fuese más generalizado, no únicamente un producto de factores que aún no son claros para el gerente.

• Esta situación se torna evidente al existir una convocatoria a junta por parte del vicepresidente, esto para hacer un llamado al sacrificio, al esfuerzo y al mejoramiento. • Aun así, es de vital importancia entender la forma en la cual se pretende dar un norte mucho más organizado y claro a una compañía, en vista de que, como se evidencia con el director de la planta, puede haber una cantidad extraordinaria de factores adicionales que pueden ser los protagonistas de sus pensamientos y preocupaciones. • Esto se evidencia con la continua distracción de roco en una reunión

Análisis capítulo 4

• Durante este capítulo se sigue manteniendo una actitud completamente reflexiva por parte del director de la planta, tanto así que se enfrasca prácticamente en el pensamiento de una conversación una vez tenida con un profesor. • Como factor destacable de aquella conversación es importante destacar los puntos específicos que son allí tratados. • Se destaca la importancia de enfocarse en productividad, en costos, en eficiencia, en inventarios, es decir un análisis exhaustivo de todos los factores intrínsecos de los órganos productivos de las fábricas actuales.

• Adicional a ello se hace un recuento, de las máquinas, de las metodologías de la automatización y demás. • Todo el análisis anterior se concluye bajo el hecho de que existen todos los medios ya en este contexto para poder alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, sin embargo, es en este punto cuando se genera la premisa de ¿Cuál es la meta que se quiere alcanzar? Estableciendo la necesidad de generar objetivos claros, medibles y concretos para poder enfocar esfuerzos y recursos.

Análisis capítulo 5

• Ahora lo que más invade los pensamientos del director de la fábrica, es esa idea de ¿Cuál puede ser la meta? Realiza de alguna manera un análisis basado en todos aquellos factores que ya ha tenido en cuenta durante los capítulos anteriores. • Se llega a la conclusión de que el factor más importante o “la meta” de la fábrica es el dinero ya esto evidentemente le da una claridad al director de la fábrica para saber al menos este objetivo, de todas formas, esto claramente le genera nuevas dudas, nuevas premisas y

• Durante este periodo de pensamientos (que también incluyen los problemas que tiene en su entorno familiar) • Consumado por estos pensamientos es lógico que decida ir a la fábrica para empezar a aterrizar sus ideas bajo los recursos reales que tiene en la fábrica, en este momento se encuentra con trabajadores fuera de labor.

• Más allá del disgusto y el “regaño” que les hace, comienza a pensar si el hecho de que sus operarios estuvieran ocupados todo el tiempo en labores “productivas” efectivamente generan dinero para la fábrica. Esto evidencia el nuevo enfoque del esquema mental del director. • Adicional a ello, la conversación que tiene con uno de sus colaboradores en la fábrica lo ayudan a perfilarse en medidores reales de la meta (dinero) esta respuesta es los

Análisis capítulo 6

• Ya en el capítulo 6 se empiezan a materializar más las ideas planteadas anteriormente, esto quiere decir que el análisis central se enfoca en la manera de identificar como todas las acciones de la fábrica inciden de forma real en los ingresos, es decir en el dinero. • Esto lleva a en una primera instancia a generar un punto de partida aparentemente lógico para poder llevar el actuar de la fábrica hacia el objetivo planteado, esta premisa es “máxima productividad” no puede haber ni un segundo perdido, esto quiere decir que los trabajadores deben estar en un 100% de sus horas pagas a disposición de su labor, esto

• Sin embargo, la interrogante que surge parece intuitiva, ¿efectivamente este tipo de prácticas si asegura mayores ganancias?, pues al parecer la respuesta no es tan clara. • Así como en el capítulo anterior se habla con uno de los colegas quien realiza valoraciones de las posibles soluciones para realizar mediciones realistas y poco sesgadas al momento de querer entender la productividad en términos monetarios. • Ya que al hablar de dinero no se hace referencia únicamente a un monto fijo de potencial de venta, si no también se refiere a flujos de efectivo, capacidad de inversión, es decir factores que al no tomar en

• “La meta es ganar dinero por haber incrementado la Utilidad Neta, al tiempo que incrementamos el Rendimiento Sobre la Inversión y simultáneamente incrementamos el Flujo de Efectivo” • El resultado de este capítulo es el entendimiento sobre la gran complejidad y las distintas ramificaciones derivadas a partir de una aparentemente “sencilla” premisa de objetivo central.

Análisis capítulo 7

• El capítulo 7 puede llegar a pasar de una forma “desapercibida” ya que retrata una anécdota de casa, en la cual a pesar de tener tantas preocupaciones en su mente se dan a ver 2 temas. • En primera mano la forma en la cual un director de planta utiliza todo su contexto como un símil para poder encontrar posibles soluciones e incluso motivación en cualquiera de sus entornos.

• Adicional a ello se le muestra también como una persona con dudas, inseguridades y incluso con la iniciativa de rendirse ante esta enorme problemática que se le plantea a pesar de ello también es esa forma “humana” en la cual padece inconvenientes también logra encontrar una motivación o una solución, en algo tan simple como lo es un reporte de calificaciones de su hija. • El capítulo finaliza con la posición de que aún es posible hacer algo para

Análisis capítulo 8

• Claramente en estas etapas iniciales se generan los primeros planteamientos y las primeras inclinaciones en búsqueda de que realmente puede llegar a ser lo mejor para la empresa. • Continúan los problemas a nivel administrativo, con las discusiones dadas con el vicepresidente de la empresa, sin embargo, el director mantiene su concentración puesta en descubrir la forma en la cual puede llegar a cumplir la meta ya previamente planteada, esto además de seguirse preguntando si efectivamente este es el fin último es decir

• Para ello el director de la fábrica regresa a uno de los orígenes de su actual paradigma, recuerda que las definiciones de sus objetivos actuales fueron influenciadas por una conversación que tuvo con un ex profesor. • Esto demuestra que siempre deben hacerse introspectivas de carácter analítico para tener certeza de cual efectivamente es el objetivo, además de cómo alcanzarlo. • La solución aquí planteada para esto fue conseguir una nueva conversación con dicho profesor que en un principio

•

Aquello desembocó en 3 factores clave.

·

Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.

·

Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

· Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en throughput. • Estos factores logran aparte de confirmar la razón de la elección de la meta, de objetivos un tanto más específicos y una claridad un poco más práctica para las acciones a tomar.

Análisis capítulo 9

• En este capítulo ya hay una sensación de mucha más claridad con respecto a las posiciones del director de la fábrica, esto denota que si se requiere tener un proceso de reflexión y de “aterrizaje” de las ideas en ciertos objetivos que puedan clarificar y darle un norte a los esfuerzos y los recursos. • Posterior a esto el director se plantea que tiene que dirigirse a la fábrica para poder realizar una observación mucho más crítica y analítica de los tres puntos principales que lograron ser planteados en el capítulo

• Mientras surgen estas intenciones en el director, el capítulo plantea una situación adicional de presión, en la cual se solicita ahora utilizar las instalaciones de la fábrica para hacer un comercial de la empresa en el cual se evidencien sus cualidades a nivel productivo. • Ahora con las nuevas posiciones adoptadas por el director, no ve esto como una amenaza o como una nueva noticia si no como un punto de partida de análisis sobre los nuevos robots de la empresa, esto en vista de que el eje focal del comercial serán estos robots, pero el director se emprende en la tarea de descubrir si efectivamente estas costosas adquisiciones están generando los índices de

• Al empezar esta búsqueda descubre una situación un tanto caótica en la cual se evidencia una falta de coordinación entre las áreas, ya que los robots estaban produciendo de forma relativamente alta piezas que no eran utilizadas en su totalidad, generando mayores costes de fabricación y de inventariado. Adicionalmente descubre que este es uno de los motivos principales de que sus pedidos no logren las suficiencias esperadas. • Aquí es posible ver la importancia del contraste de la planificación con la

Análisis capítulo 10

• En el capítulo 10 se da un importante avance en varios aspectos, primeramente, en empezar a enfocar los tres ítems secundarios frente a lo que se tiene en la fábrica en términos reales, pero más allá de eso se destaca el hecho de que al ya tener una cierta claridad con respecto a la meta y a los factores clave a tener en cuenta, comparte estos con sus colegas para lograr generar una integración entre los objetivos de cada uno de ellos.

• Esto coordina las metas y pone a los involucrados a hablar “un mismo lenguaje”, evidentemente surgen preguntas, pero se logra estructurar a grandes rasgos la meta hacia: la generación de ingresos, el manejo de inventarios y los costos de operación. • Sin embargo, se denota un ambiente ligeramente más fresco en vista de que el equipo empieza a sintonizarse los objetivos. • Se concluye el hecho de que es necesario poder tener más consejo del profesor quien ayudó a formular estas ideas, además de realmente lograr que ese “orgullo” que representan los robots

CAPÍTULO 11 La Meta

capítulo 21

Avances para solucionar los cuellos de botella ● ●

●

Se reducen los tiempos por el sistema de etiquetado de prioridad y destino, las piezas están a tiempo en los cuellos de botella. El control de calidad que precede a los cuellos de botella disminuye su carga (como la maleta de herbie), se ahorra tiempo al no procesar las piezas defectuosas No parar la máquina con el descanso de los trabajadores

Es posible ahora responder a pedidos urgentes, pero aún falta mucho, aunque la línea se acerca más a un flujo y la productividad empieza a orientarse a la meta

Modificaciones adicionales ●

●

Implementación de una cinta dorada post cuello de botella (se inculca cuidado con las piezas ya tratadas por cuellos de botella, no perder las piezas que se demoran más en salir) Estudio para identificar las causas de los problemas de calidad los cuellos de botella (de momento solo aumentan la precisión con doble revisión)

Nueva máquina para el cuello de botella ●

El conjunto de 3 máquinas antiguas del muelle, son capaces de replicar lo del cuello de botella, con más piezas desechadas por error humano (más capacidad a cambio de menos calidad)

La idea principal es la de quitarle carga al cuello de botella teniendo otra máquina que procese las piezas

Capítulo 22

Irregularidades del cuello de botella (medición) ● ● ●

●

Disputas entre compañeros y resistencia a procesos de medición exactos (Ralf y Ted). El tiempo estimado y real de calentado de piezas era muy distinto, existían retrasos monumentales (problema de inexactitud, control y riesgo moral). Ralf da idea de estimar los tiempos de entrega basados en los cuellos de botella (como con los niños, el más lento marcaba el paso constante, de modo que es posible estimar fácilmente el tiempo de llegada). La NCX-10 presenta paradas, al completar una serie.

Medidas a tomar para las irregularidades anteriores ●

● ● ● ●

Asumir costos adicionales de 2 o tres hombres más por turno, y la gente debe esperar frente a los hornos y frente a la NCX-10 (se asume que este costo es menor al de una hora perdida en el cuello de botella), Se nota que esto es como aumentar el costo de la mano de obra por pieza maquina esta maquina en particular y además se sacan de otras secciones Implementar las 3 maquinas antiguas (18% más de piezas) Retirar algunas piezas de la cola del horno presencia de Donovan en los hornos (presión de decir, esto es importante)

Hallazgos ● Un turno produce un 10% más de piezas ● Es posible cargar mas piezas en el horno superponiendolas (aprovechar mejor la capacidad del horno al no desperdiciar espacio, más pesas en cada horneada) ● Generando plataformas intercambiables se puede cargar mas rapido (se reduce el tiempo muerto, se maximiza la cantidad de piezas en el horno) ● No todas las piesas requieren tratamiento térmico (nuevamente quitan peso a los hornos

capítulo 23

Mejoría en la fábrica ● ● ●

Aumento de 33 a 51 pedidos. Disminución en un 12% de inventario. Pedidos atrasados entregados y cliente contento y fidelizado.

Posibles nuevos cuellos de botella ● ●

●

Piezas con verde no están listas (se presume hay más cuellos de botella) Se piensa que se han generado aumento de productividad en los cuellos de botella, y mayor facturación con mayor demanda de otras piezas (superando la capacidad de otras máquinas) es decir nuevos cuellos de botella. Es necesario revisar nuevamente los procesos que siguen las piezas que se ven afectadas

Capítulo 24

Problemas de las piezas verdes y rojas ●

●

La jerarquía consume hasta el 80% del tiempo en las piezas del cuello de botella (rojas) mientras que las verdes se acumulan y no están para cuando se necesitan (el sistema dejó de lado las piezas verdes). Hay acumulacion de piezas rojas a ser procesadas por los cuellos de botella debido a la excesiva prelación de estas

Problemas de cuellos de botella y no cuellos de botella ●

●

●

Si un no cuello de botella que se usa a plena capacidad alimenta a un cuello de botella entonces se acumulara inventario antes del cuello (estancado, no genera ingresos, y->x) Si un cuello de botella alimenta un no cuello de botella genera que el no cuello de botella se puede sin suministro antes de alcanzar su capacidad, es decir el mismo caso anterior (x->y) los cuellos de botella no determinan los ingresos aun trabajando 24 horas al dia, ya que los otros materiales que no requieren del cuello solo se acumularian (al tener Y al maximo) aunque fuese en el montaje final.

La restricción puede estar afuera ●

●

Se nota al tener un producto A y uno B qué sirve separadamente al mercado que en el caso de Y se pueden aprovechar las horas de capacidad dependiendo de la demanda (hay colchón de capacidad). Aqui Alex nota el hecho de que tienen acumulacion de inventario de los productos provenientes de no cuellos de botella por hacerlos rendir

Tipos de combinaciones

Primera regla general del sistema Es claro que el aumentar Y en los 4 casos no incrementa los ingresos, solo genera mas inventario, se deduce una regla general para los casos. “El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema”

Acerca del tiempo ocioso Si se hace trabajar una máquina no cuello por encima de la de cuello no se genera más productividad se da exceso de inventario, entonces ● ●

el monstruo de inventario se crea al pensar que tienen sus obreros a tope o los despiden para “ahorrar” se deben emplear los obreros a una capacidad que satisfaga las restricciones del sistema, el mantenerlo ocupado porque si no contribuye a la meta de ganar dinero

Segunda regla general del sistema De lo anterior podemos ver que hacer trabajar a un operario y sacar beneficios de él son cosas diferentes y entonces se puede deducir la siguiente regla “Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso” Usar: es dirigir el sistema hacia la meta con ese recurso Activar: apretar el boton de encendido

Conclusión importantes

“Un sistema no debe ser optimizado localmente, optimizar cada punto resulta ineficiente, el sistema debe ser óptimo en su conjunto”

Algunos hallazgos ● ●

Se están produciendo más piezas de las que pueden absorber los cuellos de botella El actuar así hace que aparentemente hallan nuevos cuellos pero esto se genera por las decisiones que han tomado ya que se necesita un gran aumento de facturación para crear nuevos cuellos de botella (hay colchon de capacidad)

Conclusión “Lo que ha pasado es que hemos cargado la fábrica con más y más inventarios para mantener la mano de obra completamente ocupada. Eso hizo desbordar la capacidad de las fresadoras. Las piezas con prioridad máxima, etiquetadas en rojo, eran procesadas, pero las verdes quedaban atascadas. No sólo creamos un exceso de inventario en los cuellos de botella, sino que estancamos el flujo en otras unidades, impidiendo que las piezas de los no cuellos de botella lleguen al montaje final”

Capítulo 25

La cuerda y el tambor de la excursión en la planta Se replantea el problema de herbie pero sin cambiar la ubicación, dal la solución de llevar el mismo paso, como una marcha y usar una cuerda, las ideas se fusionan y dan que: El primero de la fila debe ir al ritmo de herbie por medio de señales, es decir las máquinas se ajustan a la velocidad del cuello de botella, no van “más rápido” no producen excesivamente inventario, sino al ritmo que requiera el cuello de botella, sabiendo cuándo insertar material

Solución al problema Es posible concretar que se está ingresando exceso de material, y que hay que dar posibilidad a las piezas verdes ● La solución es brindar a los cuellos de botella solo la cantidad que necesitan, de piezas rojas y para esto se puede medir los tiempos de los cuellos de botella, es posible predecir las necesidades y por tanto el ritmo de producción y la cantidad de materia prima a introducir,

Otras soluciones que brinda la medición ● Es posible solucionar problemas de inventario también en los no cuellos de botella (las medidas también hablan de las necesidades de inventario de estas) ● Generando un conteo hacia atrás en el montaje respecto a las piezas de los cuellos de botella se puede determinar las piezas de todo lo demás, haciendo que los cuellos de botella sean los que marquen la pauta

Acerca del trabajador ocioso Existe la preocupación de tener trabajadores parados pero en verdad ● ●

Un trabajador en nómina cobra igual al estar ocioso o no, no genera costos adicionales El exceso de inventario si genera costos adicionales por lo que vale la pena asumir los riesgos de que bajen las cifras de rendimientos

Capítulo 26

Poco reconocimiento y resistencia al cambio ● ●

●

Se hace claro que peach no entiende la magnitud de los revolucionarios cambios implementados en la fábrica. Se le oculta información porque existe resistencia al cambio, y se cree que se necesitan pruebas muy contundentes para demostrarle que el método funciona (despues de todo sin apoyo de la gerencia los proyectos se complican). Además las presiones de que en poco tiempo se obtengan mejoras importantes y escepticismo respecto a los resultados dificultan las cosas, se necesitan pedidos

La meta un concepto más allá de la producción Existe el planteamiento de que más allá de la producción, en la vida deben de analizarse sus procesos y encontrar la meta de las cosas, el fin de por qué se hace algo en específico, en el caso de Al se pregunta de la meta de su matrimonio en especifico, para entender qué procesos debe llevar a cabo para ser “productivo” en su relación.

Capítulo 27

Siguiente paso lógico ● Reducir a la mitad los lotes de los no cuellos de botella, solo es necesario la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento, se compra menos, se aliviana el flujo de caja (más frecuencia, menos pedido acercarse a just in time)

Los tiempos ● ●

● ● ●

Los cuellos de botella definen los tiempos de espera, no solo definen los ingresos también los inventarios La manera de reducir esos tiempos es reducir los lotes a la mitad, simplemente porque las colas de espera se reducen, menores ciclos de operaciones Los tiempos de preparación, no son un problema Como resultado los pedidos se logran entregar antes a los clientes Mejores plazos de entregas atraerá clientes, convencer a ventas para que lo anuncie y se generen más .

Capítulo 28

Implicaciones de las medidas implementadas ● ● ● ● ●

Por la ventaja sobre la competencia con tiempos de entrega, hay 12 pedidos nuevos (mas demanda mas ingresos) Los rendimientos subieron (al principio no mientras descargaba inventario pero luego si al ser más productivos en función de la meta Con la mitad de lote hay mayor flujo, no exceso de inventarios y además no hay problemas con la materia prima. No se generan nuevos cuellos de botella Aparentemente los costes por unidad aumentaron

Contabilidad En realidad los costes han bajado, ya que se distribuyen en mayor número de piezas. La razón por la cual aparentemente han subido es porque la contabilidad sigue supuestos falsos mal, bajo el supuesto de que los trabajadores trabajan cada segundo y la fábrica ya no sigue esos supuestos. par solucionar lo anterior se puede usar de base contable la referencia después del cambio no desde hace un año que no había cambiado hay que mentir un poco con la contabilidad para ganar tiempo

Pedido de 2 semanas Al hacerse un pedido importante de 2 semanas se buscan medidas de cumpliemieto, ara hacerlo se da la posibilidad de: ● ● ●

Reducir nuevamente los lotes a la mitad (pero con el pedido encima es difícil e ineficaz) entregar los otros pedidos en la fecha y no antes para dar más tiempo a los cuellos de botella la idea de hacerlo a plazos y comprar a plazos aun incurriendo en costos de transporte le permite cumplir con el pedido.

Capítulo 29

Resultados ● ●

● ● ●

Se alcanza el 17 % más del deseado, pero los resultados extraordinarios con frecuencia son auditados El problema es que con la filmación de los robots se ven las irregularidades y tiene más peso lo ortodoxo y protocolario que los resultados, el resultado baja al 12,8% existe resistencia al cambio, lo estándar prima sobre los resultados, y se mira con precaución y acusación las ideas innovadoras. Hay tambien felicitaciones, al fin y al cabo mas que al gerente hay que tener feliz al cliente. ser reducen las distracciones al haber reciliacion con julie

Capítulo 30

Exposición y nuevos preceptos Se exponen cambios notables a lo que se hace tradicionalmente tales como: ● ● ● ● ●

La capacidad no debe ser nivelada, se necesita exceso de ella lo que debe ser equilibrado es el la demanda con el flujo. Los incentivos están mal orientados, un no cuello de botella determina su capacidad por el sistema, no individualmente. La activación y utilización son cosas distintas Contraposición de los cuellos de botella y sus implicaciones, entre afectar el sistema o solo un recurso la visión cerrada concluye que si los costos suben el beneficio baja, punto fianal

Reconocimiento y ascenso Bill no es tan cerrado de mente como para evitar ver los resultados, y pretender que los cambios estipulados no generaron una mina de oro, estos son los que realmente hablan de la productividad y los procesos. De modo que Alex es ascendido, tendrá mayor responsabilidad y el triple de trabajo.

Reflexión respecto al ascenso Alex entiende que entre más asciende más debe confiar en sí mismo y que sus metas seguirán aumentando, el dirigir una planta eficiente, se transforma en querer dirigir una división eficiente…pero su meta es saber llevar una vida eficiente para ello debe preguntarse : ¿Cómo dirigir eficazmente?

CAPÍTULO 31 La Meta

Inicio •

Julie y Alex se encuentran en el restaurante.

•

Quieren brindar por el nuevo ascenso de Alex quien dirigirá la división.

Alex y Julie discuten •

Alex: el ascenso solo significa un paso más en una carrera sin sentido.

“Pasó poco tiempo con la familia por el trabajo” •

Julia: siéntete orgulloso al menos no fracasaste.

Alex •

Dice que nada hubiera sido posible sin Jonah.

•

No entiende como no pudimos resolver los problemas antes, pues los problemas eran de sentido común.

Piensa:

¿Por qué se seguía trabajando igual ?

•

Siempre se había trabajo igual.

•

Las demás fábricas lo hacían igual, nadie cambiaba.

•

No se pensaba si habría una mejor manera de hacer las cosas.

¿Cómo sabe tanto Johan? •

Él es físico.

•

Sabe mucho sobre fábricas y procesos.

•

Como pudo aprender tanto.

• Podrá

enseñar:

¿Cómo convencer a otras personas? ¿Cómo dirigir tu propia vida?

Conclusiones

• Se

piensa que si las cosas funcionando de una manera, es mejor no cambiarlas y continuar como se viene trabajando.

• Se

cree que como todas las fábricas están utilizando el mismo procedimiento este es el correcto.

CAPÍTULO 32 La Meta

Inicio •

Alex necesita hablar con Lou sobre mantener el 15% de utilidad neta durante los próximos meses.

Mejoras en la fábrica •

Se trabajó solo en lo que teníamos pedidos.

•

Solo se aportó material de acuerdo a lo que se necesitaba.

•

Se eliminó alrededor de 50% del trabajo en curso.

•

20% de los productos acabados.

•

Se ahorro un montón al no comprar nuevas materias primas.

Pero se tiene un problema Distorsión contable

Lou: Todo este tiempo mediante la reducción del inventario se a traducido a una pérdida en los libros contables

¿Cómo pudo pasar esto? “Los activos que representan al inventario han disminuido, ya que sólo han sido compensados parcialmente por el dinero que no hemos tenido que pagar. En todo este tiempo, mientras reducimos el inventario, la diferencia entre el coste del producto y el —coste de materia prima del inventario eliminado se ha traducido en pérdida neta.”

La información contable no siempre se adapta a la realidad, pues puede seguir la técnica correcta pero el resultado puede ser distinto. “Las mediciones financieras pueden ser diferentes a la realidad”

Lou •

Como interventor siempre pensó que los números realmente representaban la realidad de la empresa, pero se equivocó.

•

Ahora quiere crear un nuevo sistema contable donde se puedan ajustar estos distintos cambio y que sea coherente con la realidad.

•

Se siente feliz y quiere seguir trabajando con Alex.

Bob •

Alex le propone ser el nuevo director de la planta.

•

Bob piensa sobre la propuesta, pues le gusta lo que esta haciendo de desarrollar cada día mejor el proceso productivo.

•

Le gusto mucho como se transformó la empresa después del pedido de Buinside, donde se restructuró la forma del pedido y la producción, como se analizaron los cuellos de botella, quiere mejorar el área.

•

Acepta para encontrar y mejorar cada problema que surja.

Stacey •

Alex le propone ser el nuevo director de producción

•

Stacey anhelaba este puesto y acepta.

•

Quiere examinar cada uno de los cuellos de botella y las colas de trabajo para hacer mejor la producción

•

Se siente feliz con este nuevo puesto pues el anterior era muy aburrido.

Le informa a Alex: •

Se tiene que mejorar los cuellos de botella y los CCR, para que la empresa no falle, pues los cambios han incurrido en que marketing envié mucho trabajo y las CCR no trabajen de lo mejor posible.

Conclusiones • Los

trabajadores no se sentían a gusto con sus anteriores puestos, ahora se sienten motivados y quieren dar lo mejor de sí.

• Los

resultados contables muchas veces no representa el verdadero resultado de trabajo, pues pueden ser contradictorias.

CAPÍTULO 33 La Meta

ALEX HABLA CON JULIE •

Le dice a Julie que no está seguro que cuando él se vaya de la fábrica todo siga funcionando de la misma manera.

•

No está seguro que Lou logre construir un nuevo sistema de medición.

•

No tiene mucha esperanza en que Bob consiga mejorar las ventas.

Julie dice: Tienes que enseñarles a trabajar

sin que estés tú al mando, para que todo siga funcionando de la misma manera.

Alex prepara una reunión con su equipo

Alex les pregunta: ¿Que debo hacer

primero cuando asuma mi nuevo puesto?

Responden: •

Conocer los hechos generales

•

Reunirse con los trabajadores

•

Revisar las cifras pues solo representan una pequeña parte de la realidad

•

Identificar las políticas internas

•

Conocer los clientes y los proveedores

Alex afirma y dice que lo primero es establecer hechos, para ello utiliza un ejemplo en el pizarrón

Alex dibuja muchas formas de distintos colores y le pide al grupo que los órdenes. Se pueden ordenar de muchas maneras: Color, forma, figura Lou: dice que los podrían ordenar primero en color y luego en forma. Alex: Esto sería llegar al exceso de cuidado y se tendría demasiado control, sería un sistema central y lo que yo siempre he buscado es un sistema descentralizado.

Se encuentran con que se pueden organizar de múltiples formas y se cuestionan.

No se tiene la más mínima idea de lo que se está haciendo Por lo tanto: “Este camino de primero recopilar datos y familiarizarse con los hechos parece que no conduce a ningún sitio” No es más que un ejercicio inútil, se necesitará otra forma de atacar el tema

Conclusiones: • Para

que una fábrica funcione es necesario que cada uno de los miembros funcione descentralizadamente y tenga el conocimiento necesario para afrontar el proceso.

• Se

tiene que primero saber con claridad qué es lo que se quiere lograr antes de recolectar información y empezar a ejecutar.

CAPÍTULO 34 La Meta

Alex: Alguien encontró alguna respuesta a la pregunta.

Ralph: •

Todos se precipitaron para concluir que la clasificación de datos no conduce a nada bueno.

Cuenta una historia: •

Habla sobre los elementos en el mundo.

•

Solo se creía que existían el aire, fuego, agua y la tierra.

•

Pero para el siglo XIX se descubrieron 63 elementos.

Pero muchos científicos no encontraban el orden lógico entre los elementos. •

Hasta que apareció el profesor ruso Mendeleer, el cual los clasificaría por el peso atómico, por columnas, con su grupo de trabajo.

•

Además predijo los elementos que faltaban y unos años después serían descubiertos.

Pregunta Lou: Pero como se relaciona esto con el ejemplo de la pizarra. Para ello se preguntaron lo siguiente

¿Cuál es la diferencia entre la clasificación de los elementos químicos de Mendeleev y nuestros muchos intentos por ordenar nuestras formas de colores? Elementos de mendeleev

Elementos del pizarrón

No son arbitrarios.

Los elementos son arbitrarios.

Tienen orden intrínseco los elementos

No tiene ningún orden intrínseco

CONCLUYEN:

“No quiere decir que el orden intrínseco no funcione en la fábrica”

CAPÍTULO 35 La Meta

Se pregunta:

¿Cuál es nuestra meta? No como individuos sino como directivos

Lou: Intentar lograr la meta Alex: NO Es tratar de dirigir la división hacia el complimiento de la meta

¿Sería un proceso de mejora continua?

PROCESO DE MEJORA CONTINUA •

Todas la fábricas inician estos procesos de mejora y no tiene éxito.

•

Esas palabras a los trabajadores ya no les gusta.

Dicen:

UniCo no lanza tantos proyectos de proceso de mejora continua UniCo lanza es iniciativas de cambio Los proyectos no tiene nombre como “proceso de mejora continua

¿Pero por qué ellos no tienen éxito y nosotros sí? •

Los demás se quedan en palabras, nosotros ejecutamos

Interpretamos la palabra mejora como:

Una cuestión de mejora donde se tienen en cuenta VALOR GENERADO

- Muchas empresas se enfocan en bajar costo y gastos - Nos enfocamos en aumentar el valor agregado. Éxito en el proceso de mejora

INVERSIÓN GASTOS DE OPERACIÓN

•

Nosotros nunca presentamos un proyectos de mejora.

•

Solo seguíamos un proceso, el cual nació de la necesidad.

¿Qué proceso seguimos? •

P A S O 1. Identificar los cuellos de botella del sistema. ( Identificar el horno y la N C X-10 como los cuellos de botella de la planta).

•

P A S O 2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella. ( Darse cuenta que aquellas máquinas no debían parar para almorzar, etc.).

•

P A S O 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Estar seguros de que todo marcha al ritmo de las limitaciones).

•

P A S O 4. Elevar los cuellos de botella del sistema. (Traer de nuevo la vieja Z megma, volver a las viejas rutas, menos «eficientes»...).

•

P A S O 5. Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.

Conclusiones • Las

empresas tienen que en vez de disminuir gastos enfocarse en aumentar el valor agregado y los ingresos de ventas, esto puede salvar a una empresa.

• El

proceso de mejora continua es muy eficiente para lograr mantener la empresa en óptimos, pues permite prever lo que va ha fallar

CAPÍTULO 36 La Meta

Cuando algo va mal. La naturaleza de las limitaciones cambia y aparecen nuevos cuellos de botella por ellos es importante .

Transformar las limitaciones Como Las tarjetas verdes y rojas, las cuales permitían saber cual orden era más importante

Estas tarjetas crearon nuevas colas en la producción, las cuales estaban demorando toda la producción y no permitían incrementarla.

Los cuellos de botella Ya no tenían tanta importancia, como ahora las tarjetas

Por lo tanto se tuvieron que quitar para mejorar la producción Incrementó la posibilidad de producir un 20%

Otro de los problemas es: No incrementar los pedidos pues puede generar una nueva limitación y dañar toda la línea de producción

Corrección del proceso de 5 pasos •

1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.

•

2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.

•

3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

•

4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.

•

5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.

Conclusiones •

Se tiene que mirar constantemente el proceso productivo, pues puede ser que una solución que se dio en un determinado tiempo, ya no sea la mejor opción y sea la causa que impida el progreso de la compañía.

•

Los inventarios no tienen que estar vacíos, ni extremadamente llenos. Se deben encontrar en un equilibrio en el cual se puedan encontrar todos los productos surtidos.

CAPÍTULO 37 La Meta

Alex recoge a Lou y Ralph Ralph está ocupado en su computador

Llegan a donde Johnny Jons Director de ventas

Alex le pide 10 millones en pedidos Johnny: Ríe, sabes que eso es muy difícil.

- Sabes que la planta ha mejorado y ahora podemos producir un 20% más. - Podemos producir en 2 semanas.

Alex:

Le pide a Johnny los pedidos más difíciles de cumplir. Le da un 10% de descuento por debajo de los costes.

Johnny:

Si les damos 10% de descuento a unos, a los otros también. Nadie se tiene que enterar.

Pedido de Europa: - Se puede generar 368 dólares por unidad, si se deja el precio de venta a 701 dólares la unidad. - Pero para evitar una guerra de precios en Europa, es mejor reducir los plazos.

Los europeos aceptan el trato. •

Lou y Ralph realizan los cálculos y representa ganancias por más de 7 cifras, un muy buen contrato que Johnny no quería aceptar.

Alex. •

Se encuentra sin nada que hacer.

•

Todos están ocupados

•

La empresa está funcionando sin él.

•

Todo sale respecto a lo planeado.

Conclusiones • Para

no caer en una guerra de precios en contra de otras compañías, se puede brindar un plus a los compradores mediante los plazos de fabricación.

• Se

pueden conseguir realmente buenos contratos y generar ganancias, si se conoce como funciona la empresa y no solo se tienen en cuenta los costos.

CAPÍTULO 38 La Meta

Bill Peach Quiere felicitar a Alex por tan buenos desempeños prestados, una de las mejores plantas. Alex está alegre por que logro cambiar de opinión a Bill sobre los indicadores que el tanto seguía y demostrarle que se equivocaba.

Está buscando a Bob y Lou para contarles. Pero ahora la empresa presenta verdaderos problemas.

- Aumento de las horas extras - Pedidos incumplidos

Aceptaron más pedidos de los que se podían producir. El pedido 49318 está paralizado y los clientes están inconformes.

Necesita rediseñar el presupuesto Para pagar más horas extras y tratar de cumplir algunos pedidos . .

Ahora es importante replantear cuanto puede producir la planta realmente.

Analizar los cuellos de botella

Ahora varían y se trasladan a distintas partes, es más difícil detectarlos.

No se puede solucionar.

Muchos cuellos de botella móviles. ¿Y ahora qué? - Identificar los pedidos con muy corto plazo de entrega

Para estos, enviar material faltando una semana y para los otros faltando dos semanas. - Además de modificar los inventarios “TODO ESTÁ LO CONTRARIO DE LO PLANEADO ”

Conclusiones • Un

problema que se creía estar solucionado puede aparecer rápidamente y dañar todos los avances que se tenían en la planta, para ello se tiene que estar verificando.

• Los

cuello de botella no necesariamente tienen que ser fijos en una sola máquina, estos se pueden desplazar en toda la línea dificultando la misión de eliminarlos.

CAPÍTULO 39 La Meta

Lou y Alex Gracias a que se dejaron de utilizar los indicadores la fábrica pudo mejorar

Se encontró el verdadero problema Lo general es encontrar un montón de datos que no se saben como se utilizan

Pero como se salvo la planta Todos aportaron su granito de arena Esfuerzos conjuntos entre las personas Por el compromiso de cada persona

La empresa • Tiene

que funcionar como una red.

• Contar

con la contribución de cada eslabón

• Todas

las organizaciones deben funcionar como redes interconectadas entre sí.

• Además

identificar el eslabón más débil.

¿Cómo implementar esto a nivel de división? Es más difícil

Efectos que se tiene que cambiar son: MEDICIÓN DIRECTRIZ

Son patrones de comportamiento

PROCEDIMIENTO

“Además de identificar las limitaciones físicas”

¿Cómo cambiar las limitaciones? El primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la pregunta «¿qué cambiar?» El segundo proceso nos debe indicar la respuesta a la cuestión «¿hacia qué cambiar?». El tercer proceso de razonamiento. «¿Cómo provocar el cambio?». Si un directivo no sabe responder a estas preguntas

¿Está capacitado para ser llamado directivo?