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• Desiderio Mejiia Tapia

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Universidad Nacional “Pedro Ruiz Gallo” Escuela de Administración

Matriz de Mc Kinsey - General Electric

Docente:

José Echevarría Jara

Curso:

Mercadotecnia II

Integrantes:      

Ciclo:

Becerra Ramírez Indira Melissa Fernández Sandoval Elizabeth Muñoz Terrones Hernán Siesquen Santisteban Noemí Terrones Gonzales Luis Zelada Tejada Seidel Amalia

VIII Lambayeque, 20 de Marzo del 2014

DEDICATORIA Queremos dedicarle este trabajo A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para realizar el presente trabajo, A nuestros Padres por estar ahí cuando más los necesitamos; Y en especial a nuestro docente José Echevarría por su apoyo e impartir sus conocimientos hacia nosotros.

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ÍNDICE GENERAL DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………………………………………..1 INTRODUCCION……………………………………………………………………………………….……………………………...3 MATRIZ MC KINSEY…………………………………………………………………………………………………………………..4 CAPITULO I: HISTORIA…………………………………………………………………………………………………………4 CAPITULO

II:

CONCEPTO………………………………………………………………………………………………..……4 CAPITULO III: OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………..……..5 CAPITULO

IV:

DESCRIPCION

DE

LA

MATRIZ……..……………………………………………………………..……5 CAPITULO V: PASOS DE REALIZACION…………………………………………………………………………..……6 CAPITULO VI: DIMENSIONES………………………………………………………………………………………..…….7 CAPITULO VII: ELEMENTOS…………………………………………………………………………………………………8 GENERAL ELECTRIC: CUADRANTES……………………………………………………………………………………..…….9 CASO

PRACTICO:

EMPRESA

“FENIX”.....……………………………………………………………………………………11 CONCLUSIONES:………………..………………………………………………………………………………………………..….14 LINKOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………………..…..15

Matriz Mc Kinsey

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo denominado modelo de Mc Kinsey es una herramienta básica de gestión que permite a formarnos como futuros administradores, y poder identificar y establecer rangos de aquellas actividades que consideramos primordiales para el buen funcionamiento y distribución de recursos. La Matriz de Mc Kinsey es una versión moderna y ampliada de la conocida Matriz BCG. Su nombre proviene de la Casa Consultora que la desarrolló, aunque también se conoce como Análisis GE en honor al cliente para la que fue creada a principios de los 70: General Electric. Facilita a la empresa la elección de un método de evaluación que le permita, de una forma sencilla y "objetiva", visualizar su posicionamiento en relación al binomio atractivo del sector-posición competitivo y por tanto la orientación estratégica más adecuada para cualquier situación. Este método implica ciertos pasos, los cuales serán detallados en el capítulo V, a la vez consta de 9 cuadrantes que indican las condiciones reales de las unidades estratégicas de negocio. Este enfoque presenta algunas ventajas, ya que permitirá su aplicación a empresas con estrategias de liderazgo en costes o diferenciación indistintamente. Por otro lado, los factores son seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicación de la matriz presentada a continuación.

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MATRIZ MC KINSEY I. HISTORIA: La Matriz de Mc Kinsey es una versión moderna y ampliada de la conocida Matriz BCG. Su nombre proviene de la Casa Consultora que la desarrolló, aunque también se conoce como Análisis GE en honor al cliente para la que fue creada a principios de los 70: General Electric Esta herramienta recibe el nombre de Pantalla de Negocios de General Electric, Matriz atractivo del mercado – posición del negocio o Matriz de General Electric – Mc Kinsey, ya que se desarrolló en un primer momento para la evaluación de la cartera de negocios de dicha empresa de Estados Unidos, que contaba con 150 unidades estratégicas de negocios (UEN) aproximadamente. Con lo que la empresa General Electric, poseía demasiadas UEN como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, así que pidió a Mc Kinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.

II.

CONCEPTO:

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. Existen distintas variantes de la Matriz de Mc Kinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de Mc Kinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su

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invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

III.

OBJETIVOS:

 El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa según el doble criterio: posición competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y amenazas).  Es una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene una unidad de negocio.  Recomienda decisiones acerca de potenciar la inversión en la unidad estratégica de análisis e invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.  Facilitar a la empresa un método de evaluación que le permita, de una forma sencilla y "objetiva", visualizar su posicionamiento en relación al binomio atractivo del sector-posición competitivo y por tanto la orientación estratégica más adecuada para su situación.  Provocar el análisis y la generación de ideas estratégicas, e incluso acciones a llevar a cabo para mejorar la posición de partida. IV.

DESCRIPCION DE LA MATRIZ:

Existen distintas variantes de la Matriz de Mc Kinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la construcción de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en función de su evaluación. La representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa en términos, por ejemplo, de la cifra de negocios. Así mismo, puede representarse mediante una porción del círculo sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta. De esta forma, van surgiendo las “posiciones estratégicas” de cada negocio de la empresa en función de las dos dimensiones multi variantes consideradas. La ubicación que al final resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensión (alto/medio/bajo), podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen distintas opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados.

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V. PASOS PARA REALIZAR LA MATRIZ 3X3 1.

Especificar los factores para evaluar las dos variables; posición competitiva y atractivo del mercado. Los factores más comunes que pueden conformar el eje vertical, son: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Tamaño del mercado Precios Crecimiento del mercado Diversidad del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria Nivel tecnológico Impacto ambiental El entorno político legal.

.En el eje horizontal se puede tomar como factores determinantes, entre otros: • • • • •

Participación de mercado Canales de distribución Capacidad de los proveedores Calidad del producto Imagen de la marca

2. Determinar un peso para cada factor. 3.

Dar puntaje a cada factor según una escala de 1 (muy desfavorable) a 5 (muy favorable).

4. Multiplicar los pesos por los puntajes de cada factor. 5. Sumar los valores totales. 6. Registrar en la posición del negocio/producto en la matriz.

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VI. DIMENSIONES pueden ser:   

Multivariables. Posición competitiva. Atractivo del mercado.

Posición competitiva:       

Factor clave éxito. Cuota relativa de mercado. Imagen de marca. Recursos humanos. Relación con proveedores. Capacidad tecnológica. Capacidad de adaptación a las preferencias de los consumidores.

Atractivo del mercado: interés de la actividad:     

Tamaño del mercado. Tasa y perspectivas de crecimiento. Estabilidad de la demanda. Capacidad de expansión de los competidores. Grado de turbulencia del entorno.

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   

Legislación. Competencia internacional. Amenaza de nuevas entradas. Poder de negociación de clientes.

VII. ELEMENTOS:  Círculos o Gráficos de Tarta En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.

Estas últimas distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado)) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey.

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 Flechas Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con una flecha.

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VIII. GENERAL ELECTRIC

Cuadrantes: 1° Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo más rápido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes: 2° Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector Cuadrantes: 3° Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino más bien reducir gastos

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Como se puede apreciar en la primera matriz del artículo -la de los colores tierra, en función del cuadrante donde creamos que nuestra unidad de negocio o UEA (Unidad Estratégica de Análisis), la matriz nos devuelve una estrategia recomendada: Doble o Nada, Replantear, Abandonar, Desarrollar, Reorganizar, Salir con Orden, Reforzar, Mantener y Cosechar. En un sector atractivo hay muchas oportunidades así que sería bueno invertir en él. Si es un sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que haga dependerá de dos conceptos: • Si el porcentaje de las ventas es muy pequeño es recomendable abandonar. • Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno aunque no atractivo, así que deberíamos hacer una inversión para hacernos más fuerte, pero no para ser más atractivo. La Matriz de Mc Kinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

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CASO PRÁCTICO: COMERCIALIZADORA FENIX se estableció hace 20 años en la Ciudad de Quito, ubicada en el sector de

Santa Clara (Dirección: Versalles 1132 entre Carrión y Ramírez Dávalos) es

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una empresa dedicada a la comercialización de productos plásticos de diversas fábricas nacionales y extranjeras al por mayor y menor, tales como fundas de alta y baja densidad, rollos de polietileno, desechables, entre otros, conforme ha ido creciendo el negocio se ha ampliado la gama de productos. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) FORTALEZAS

CALIFICACIÓN

PESO

RELATIVO TOTAL

DEMANDA C ANTIDAD DE PROVEEDORES BARRERA DE INGRESO DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FINANCIEROS COBRA DIRECTA AL PROVEEDOR POLITICA DE COBRO DEBILIDADES

4 4

0.15 0.15

0.62 0.62

3 3

0.12 0.12

0.35 0.35

4

0.15

0.62

3 CALIFICACIÓN

0.12 PESO

0.35 RELATIVO TOTAL

1

0.04

0.04

2 1

0.08 0.04

0.15 0.04

1

0.04

0.04

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1.00

3.15

RECEPCION MANUAL DE DINERO EN CAJA CONTROL D EBODEGA MANEJO DE INVENTARIO POSICIONAMIENTO DE LA MARCA TOTALES (SUMATORIA)

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) OPORTUNIDADES

CALIFICACION

PESO

TOTAL

RELATIVO TASA DE INTERES

3

0.13

0.39

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EDUCACION SITUACION GEOGRAFICA SOFTWARE

3 4 4

0.13 0.17 0.17

0.39 0.70 0.70

DEBILIDADES

CALIFICACION

PESO

TOTAL

RELATIVO PRECIO DEL PETROLEO PRESUPUESTO DEL ESTADO IMPUESTOS SITUACION DEL GOBIERNO ACTUAL DESEMPLEO FACTOR AMBIENTAL TOTALES

1 2 2 1

0.04 0.09 0.09 0.04

0.04 0.17 0.18 0.04

2 1 23

0.09 0.04 1.00

0.17 0.04 2.83

GRAFICO:

3.15 2.83 4.00

3.00

2.00

1.00

1.00

2.00

3.00

4.00

INTERPRETACION:

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Como resultado de la aplicación de la matriz General Electric se reconocieron un conjunto de indicadores susceptibles de ser utilizados posteriormente en el análisis de los productos y servicios tales como: calidad, imagen, necesidad, impacto socio económico y otros.

CONCLUSIONES

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 Este enfoque permite su aplicación a empresas con estrategias de liderazgo.  Aquellos factores descritos, deben ser seleccionados por los directivos (subjetividad) lo que supone una ventaja al obligarles a realizar un estudio profundo previo a la aplicación de esta matriz.  La aplicación del modelo dependerá de las personas encargadas de su elaboración, pues ellas escogen los factores, la ponderación y la puntuación relativa.  En cada uno de los factores, la suma de valores ponderados mostrará el atractivo del sector de actividad en el que la empresa opera y su posición competitiva en el mismo, así como la orientación estratégica más adecuada.  La conclusión cualitativa vendrá determinada por las ideas generadas en el proceso de reflexión y valoración de cada una de las variables.

LINKOGRAFIA

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http://www.elergonomista.com/14en17.html http://www.todomktblog.com/2013/11/matriz-general-electric.html http://mckinsey3x3.blogspot.com/ http://www.slideshare.net/bemaguali/matriz-mckinsey http://manuelgross.bligoo.com/content/view/766354/Analisisestrategico-de-la-cartera-de-negocios-La-Matriz-de-McKinsey.html http://modarapida.wordpress.com/estrategia/matriz-general-electric/ http://es.scribd.com/doc/136334834/Matriz-Mckinsey

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