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308-S31 REV. 4 DE ENERO, 2000

CHRISTOPHER A. BARTLETT

McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje En abril de 1996, hacia la mitad de su primer mandato de tres años como director general de McKinsey & Company, Rajat Gupta se sentía bastante orgulloso cuando se iba, en avión, de las Bermudas, donde se había celebrado la segunda «Olimpiada de Conocimiento Aplicado» anual de la empresa. Acababa de oír a veinte equipos perfilar ideas nuevas e innovadoras que habían desarrollado a partir de su trabajo en proyectos recientes, y como los demás socios que habían actuado como jueces, se iba con buenas impresiones respecto a la inteligencia y creatividad de la siguiente generación de consultores de la empresa. Sin embargo, Gupta, líder a sus 47 años de esta consultoría altamente exitosa (1.800 millones de dólares en ventas; véase la historia de veinte años de crecimiento en el Anexo 1) no se podía quitar de la cabeza otro pensamiento. Si lo que había oído representaba la punta del iceberg de los conocimientos y la experiencia de McKinsey, ¿en qué medida conseguía la empresa desarrollar, captar y utilizar este activo poniéndolo al servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la «Olimpiada Práctica» no era la única iniciativa que había promovido, Gupta se preguntaba si era suficiente, sobre todo a la luz de su conocida creencia de que «el conocimiento es la savia de McKinsey».

El legado de los fundadores1 Fundada en 1926 por el profesor de la Universidad de Chicago James («Mac») McKinsey, la empresa de «asesores técnicos y contables» que llevaba su nombre creció rápidamente. Mac pronto empezó a contratar a ejecutivos experimentados y a formarlos en el enfoque integrado que él denominaba «General Survey». En sesiones de sábados por la mañana enseñaba a los consultores una «secuencia invariable de análisis» –objetivos, estrategia, políticas, organización, instalaciones, procedimientos y personal– al tiempo que les animaba a sintetizar datos y a pensar por sí mismos.

1 El apartado «El legado de los fundadores», se inspira en Bhide, Amar V., «Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co., 1939-1968», Working Paper, 95-020. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 308-S31 es la versión en español del caso de HBS número 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición : 29/6/11

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En una circular de 1937 delineó su visión de la compañía como una empresa centrada en los temas de importancia para la alta dirección, ateniéndose a los más elevados niveles de integridad, ética profesional y excelencia técnica, capaz de atraer y desarrollar a jóvenes sobresalientes, y comprometida a aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa dedicada a la misión de prestar a sus clientes un servicio soberbio. Durante la década siguiente, Bower trabajó incansablemente para convencer a sus socios y empleados de que compartieran su visión. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirtió en un acérrimo defensor de la política de «Empresa Única» que exigía que todos los consultores fueran contratados y promocionados en el contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran tratados como responsabilidades de McKinsey & Company y que los beneficios a repartir procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina. A través de cenas seminario empezó a mejorar el tamaño y la calidad de los clientes de McKinsey. En la guía de encargos nuevos de 1945, articuló una política que exigía que cada encargo aportara a la empresa algo más que ingresos –experiencia o prestigio, por ejemplo. Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de cambios importantes que transformaron McKinsey en una consultoría de élite, a la que empezó a faltar capacidad para satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se entendían como característicos del cliente, pero Bower y sus colegas creían firmemente que un equipo de generalistas, inteligentes y bien formados, podían comprender rápidamente la esencia del problema y, a través de un análisis disciplinado, hallar su solución. El extraordinario crecimiento de la empresa en USA durante los años cincuenta proporcionó la base para la expansión internacional, que aceleró la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959, le siguieron rápidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Düsseldorf y París. Cuando Bower abandonó el cargo de director general en 1967, McKinsey tenía una presencia consolidada y muy respetada en Europa y Estados Unidos.

Una década de dudas Aunque la sucesión del liderazgo se había proyectado y realizado con éxito, al cabo de pocos años la máquina de crecimiento de McKinsey pareció atascarse. Las turbulencias económicas de la crisis del petróleo, la desaceleración del proceso de divisionalización que había alimentado la expansión europea, la creciente sofisticación de la gestión de clientes y la aparición de nuevos competidores enfocados, como el Boston Consulting Group (BCG), agravaron el problema. Casi de la noche a la mañana, la enorme reserva de McKinsey de confianza en sí mismos, e incluso satisfacción de sí mismos, empezó a convertirse en desconfianza y autocrítica.

La comisión de propósitos y objetivos de la empresa Preocupados porque la desaceleración del crecimiento en Europa y Estados Unidos fuera más que un simple bache cíclico del mercado, los socios de la empresa establecieron un comité formado por sus colegas más respetados para que estudiaran el problema e hicieran recomendaciones. En abril de 1971, la comisión de propósitos y objetivos concluyó que la empresa había crecido demasiado deprisa. Los autores declararon sin rodeos: «La preocupación por la expansión geográfica y las nuevas posibilidades de negocio, nos ha llevado a descuidar el desarrollo de nuestras habilidades técnicas y profesionales». El informe concluyó que McKinsey había aceptado con demasiada facilidad encargos rutinarios de clientes marginales, que la calidad de los trabajos realizados era desigual y que 2 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecían de conocimientos sectoriales suficientes o de la experiencia especializada que los clientes demandaban. Una de las propuestas centrales de la comisión fue que la empresa tenía que comprometerse de nuevo a desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendría que ralentizar el crecimiento y reducir la relación MG - asociados de 7:1 a niveles que ya habían existido antes, de 5 o 6:1. Además, proponía que se pusiera énfasis en el desarrollo de lo que denominaba consultores «en forma de T»–, aquellos que complementaban una amplia perspectiva generalista con una especialidad sectorial o funcional en profundidad.

Iniciativa de desarrollo de prácticas Cuando Ron Daniel fue elegido director general en 1976, el cuarto que ocupaba el cargo desde que Bower lo había abandonado nueve años atrás, McKinsey todavía no había logrado los objetivos definidos en el informe de la comisión. Como responsable de la oficina de Nueva York desde 1970, Daniel había experimentado de primera mano las crecientes expectativas de clientes cada vez más sofisticados y las amenazas agresivas de nuevos competidores como BCG. En contraste con el modelo de consultoría de McKinsey, tipo «relación con el cliente» basado en oficinas locales, BCG empezó a competir basándose en un «liderazgo del pensamiento» mantenido mediante una base de recursos altamente concentrada en Boston. Usando algunas herramientas sencillas pero poderosas, como la curva de experiencia y la matriz de crecimiento-participación, BCG empezó a hacer incursiones significativas en el sector de consultoría estratégica. Cuando McKinsey empezó a perder tanto clientes como profesionales en favor de BCG, Daniel se convenció de que su empresa no podría continuar teniendo éxito con su modelo generalista. Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores más respetados y productivos de la empresa como primer director de formación a tiempo completo de McKinsey. A medida que comprometerse con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se iba convirtiendo en práctica habitual, el comité ejecutivo empezó a debatir la necesidad de actualizar formalmente la misión de la empresa para reflejar que su compromiso central no sólo se refería s servir a sus clientes, sino también a desarrollar sus consultores (véase Anexo 2). Además, Daniel creía también que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basándose en una iniciativa que él y sus colegas ya habían implantado en la oficina de Nueva York, creó sectores de clientes en productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban todas las oficinas geográficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la empresa. También fomentó un desarrollo más formal de los conocimientos funcionales especializados de la empresa en áreas como estrategia, organización y operaciones, que estaban ampliamente difundidos y mínimamente codificados. Sin embargo, muchos –incluyendo el propio Marvin Bower– expresaron su preocupación de que una iniciativa con un enfoque orientado al producto pudiera perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local, que permitía a sus socios establecer sólidas relaciones con los círculos empresariales y a los equipos trabajar en casa de los clientes, facilitando así la implantación. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con el modelo de «entrar y salir» típico de la consultoría basada en expertos que BCG aplicaba en Boston. Sin embargo, Daniel siguió adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general se volcó en la explotación de la especialización funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de trabajo para que desarrollaran conocimientos en dos áreas de aplicación que constituían la esencia del negocio de McKinsey: estrategia y organización. Para dirigir al primer grupo nombró a Fred Gluck, director de la oficina de Nueva York, que había instado abiertamente a la empresa a modificar su 3 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invitó a un «supergrupo» de socios jóvenes con experiencia en estrategia a una reunión de tres días para compartir ideas y desarrollar una agenda para el área de estrategia. Uno de ellos describía así la reunión: «Fueron tres días de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una matriz de cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemán presentaba una de 47. Era un caos... pero al final del tercer día empezamos a atar algunos cabos.» Al mismo tiempo, Daniel pidió a Bob Waterman, que había trabajado en un estudio de «empresas excelentes» patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran un grupo para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el área de organización. Una de las primeras incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teoría de la organización.

Recuperación y renovación A principios de los años ochenta el crecimiento se reactivó y un optimismo cauto renació en McKinsey por primera vez en casi una década.

Centros de competencia Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de áreas de conocimiento aplicado no debían ser un esfuerzo esporádico, en 1980 Daniel pidió a Gluck que se incorporara al pequeño grupo central que constituía la llamada «Oficina de la Empresa» («Firm Office») y se centrara en la agenda de creación de conocimiento que se había convertido en su pasión. Desde su llegada a la empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck había querido incorporar a McKinsey un entorno parecido, intelectualmente estimulante. En contra de alguna fuente interna de fuerte resistencia, se propuso convertir a sus socios a las creencias en las que él tenía fe: que el desarrollo de conocimientos debía ser una actividad central de la empresa, no una periférica; que debía ser continuado e institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que debía ser responsabilidad de todos, no sólo de unos cuantos. Para complementar el creciente número de sectores industriales de clientes, creó 15 centros de competencia (centros virtuales, no físicos) constituidos alrededor de las áreas existentes de especialización funcional, como marketing, gestión del cambio y sistemas. En una circular de 1982 a todos los socios, describía el doble papel de estos centros: ayudar a desarrollar a los consultores y asegurar la renovación continuada de los recursos intelectuales de la empresa. Para cada centro, Gluck identificó uno o dos expertos reconocidos en la especialidad correspondiente y altamente motivados, y les nombró líderes de área. Se esperaba cada uno de estos líderes reuniera un grupo central de socios activos en cada área, interesados en contribuir a su desarrollo, independientemente de su procedencia en la empresa. (Véanse los 15 centros y los 11 sectores, en 1983, en el Anexo 3.) Para favorecer la creación de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de los 15 centros puso en marcha una serie de actividades involucrando sobre todo al grupo central y, con menos frecuencia, a los miembros de la red de expertos en cada área.. Un colega comentaba su compromiso en el establecimiento de los centros: «A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenían una base de clientes estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Básicamente 4 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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encomendó a los líderes de área "Invertir en ello cuanto sea posible –el coste es casi irrelevante comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el enfoque era "dejar que aparecieran miles de flores".» Gluck también dedicó muchísimo tiempo a intentar cambiar una jerarquía interna de categorías basada sobre todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando que el desarrollo de conocimientos aplicados («creación de bolas de nieve», como se llamó internamente al proceso) no era menos «macho» que el desarrollo de clientes («lanzamiento de bolas de nieve»), intentaba convencer a sus colegas de que todos tenían que convertirse tanto en creadores de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En discusiones interminables, provocaba a sus colegas con declaraciones mordaces y retos personales: «Saber de qué se está hablando no es necesariamente una desventaja en el servicio al cliente», o «¿Te dejarías operar el cerebro por un licenciado en cirujía general?».

Construcción de una infraestructura de conocimientos A medida que el nuevo énfasis en formación de consultores fue arraigando y que las divisiones sectoriales y los centros de competencia fueron generando nuevas ideas, muchos empezaron a sentir la necesidad de «capturar» y «sacar provecho» de los conocimientos. Aunque esporádicamente algunas ideas se habían presentado en artículos publicados en periódicos, revistas o publicaciones como la Harvard Business Review, todavía se tenía la costumbre, profundamente arraigada, de sospechar de cualquier cosa que oliera a ideas empaquetadas o a creación de conceptos exclusivos. Esta reticencia a documentar los conceptos había limitado durante mucho tiempo la transferencia interna de ideas, y la inmensa mayoría de los conocimientos desarrollados internamente nunca se llegó a «capturar». Esta situación empezó a cambiar con la aparición de la serie «Documentos de trabajo» de McKinsey en 1978, y a principios de los ochenta la empresa animaba activamente a sus consultores a publicar sus ideas y enfoques. La iniciativa recibió un empuje importante con la publicación en 1982 de dos grandes éxitos: «In Search of Excellence», de Peters y Waterman, y «The Mind of the Strategist», de Kenichi Ohmae. Pero la preparación libros, artículos y documentos de trabajo precisa importantes inversiones en tiempo, y sólo una pequeña minoría de consultores hacía el esfuerzo de escribirlos. Convencido de que la empresa necesitaba reducir las barreras de comunicación interna de conocimientos, Gluck introdujo la idea de boletines de conocimiento práctico, resúmenes de dos páginas de nuevas ideas consideradas importantes, que también identificaban los expertos que podían proporcionar más detalles a quien pudiera requerirlos. Un socio explicaba: «Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las había desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudarían a construir sus redes personales y a desarrollar su reputación interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la calidad fuera desigual; su filosofía era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas realmente buenas.» Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisión, en 1987 Gluck lanzó un proyecto de gestión del conocimiento. Tras cinco meses de estudio, el equipo hizo tres recomendaciones. En primer lugar, la empresa debía asumir el compromiso firme de crear una base de datos común, conteniendo los conocimientos desarrollados en los encargos de los clientes y pertenecientes a distintas áreas de aplicación práctica. En segundo lugar, para asegurar que las bases de datos se mantendrían al día y se usarían, propusieron que cada área (sector de clientes y centro de competencia) contratara un coordinador a tiempo completo que pudiera actuar como un 5 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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«conmutador inteligente», responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los consultores a acceder a la información pertinente. Finalmente, sugirieron que la empresa ampliara sus prácticas de contratación y sus políticas de promoción para crear una carrera profesional para especialistas funcionales, cuyo perfil no encajaba en el de un consultor «en T». La tarea de implantar estas recomendaciones recayó en un equipo liderado por Bill Matassoni, director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale recién contratado y con experiencia en publicación electrónica. Centrándose primero en el sistema de información de conocimiento práctico de la empresa («Firm Practice Information System» –FPIS), consistente en una base de datos informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos sistemas y procedimientos para asegurar que dichos datos fueran más completos, precisos y puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como un recurso de información fiable, no simplemente un archivo de documentos. La tarea de «capturar» el conocimiento práctico acumulado era más difícil, ya que no estaba formalizado y no se había priorizado ni integrado. Para crear una red de desarrollo de conocimiento práctico («Practice Development Network» –PDNet) informatizada, Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada área para que desarrollara y presentara documentos que describieran sus conocimientos básicos. Tras meses de trabajo, recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crítica necesaria para el lanzamiento de PDNet. Matassoni y su equipo desarrollaron también otro recurso de información que inicialmente no formaba parte de las recomendaciones del equipo de estudio. Recopilaron todos los expertos de la empresa y los documentos considerados clave, los organizaron por área, y los publicaron en un pequeño libro, suficientemente compacto para para que cupiera en el maletín de cualquier consultor. El directorio de recursos de conocimientos («Knowledge Resource Directory» –KRD) se convirtió inmediatamente en las páginas amarillas de McKinsey y se empezó a utilizar ampliamente en toda la empresa. Aunque el proceso de adopción de las bases de datos informatizadas fue lento, el KRD fue acogido de manera entusiasta casi de inmediato. Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento práctico resultó más difícil. Inicialmente sus funciones se percibieron como poco más que las de un bibliotecario avanzado. Pasaron varios años hasta que esta función fuera ocupada por personas (a menudo ex consultores) suficientemente respetadas de modo que pudieran actuar no sólo como asesores para quienes buscaban información sobre su área de competencia, sino que pudieran también imponer la disciplina necesaria en el diseño y mantenimiento de las bases de datos. Quizá lo más difícil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El concepto básico era que un profesional podía hacer carrera en McKinsey centrándose en desarrollar conocimientos especializados, en vez de habilidades generales de resolución de problemas y una orientación al desarrollo de clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la empresa. Aunque se contrataron varios consultores con profundos conocimientos técnicos en especialidades como investigación de mercado, finanzas o siderurgia, a la mayoría le resultó difícil integrarse. La empresa parecía no saber bien cómo evaluar, compensar o promocionar a estos individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad continuó apoyando la noción de una vía de promoción para especialistas, trabajando para hacerla funcionar. Matassoni reflexionaba así sobre los cambios: «El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo como mantener en funcionamiento el viejo concepto de "una sola empresa" a medida que crecíamos... A pesar de todo lo que se había hablado sobre bases de datos informatizadas, el 6 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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proceso de gestión del conocimiento todavía recurría mucho a las redes personales, a viejas prácticas como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa", como ayudar a otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie revisaba tus documentos de trabajo. Miraban cómo usabas tus redes internas para que tus ideas causaran impacto en los clientes.»

Gestionar el éxito A finales de los años ochenta la empresa volvía de nuevo a crecer rápidamente. En 1988, el mismo año en que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki, Sao Paulo y Minneapolis, llegando así a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los socios, potenciar la reputación de McKinsey como líder del pensamiento tenía como mínimo la misma importancia que captar nuevos clientes.

Perfeccionar la gestión de conocimientos Tras ser elegido director general, Gluck delegó el papel de desarrollo de conocimientos prácticos que había desempeñado desde 1980 en un comité de desarrollo profesional y de clientes (CPDC) recién constituido. Cuando Ted Hall asumió el liderazgo de este comité a finales de 1991, creyó que era necesario ajustar el enfoque de desarrollo de conocimiento de la empresa. Comentaba: «A principios de los noventa, demasiadas personas veían el desarrollo de conocimiento práctico, como la creación de expertos y la generación de documentos, como la base para construir nuestra reputación. Pero el conocimiento sólo tiene valor cuando está en la cabeza de los consultores y se aplica a los problemas de los clientes. Puesto que se desarrolla de manera menos efectiva a través del trabajo disciplinado de unos pocos que a través de la interacción espontánea de muchos, tuvimos que cambiar el modelo más estructurado de "descubrir, codificar, difundir", para adoptar un enfoque más flexible y laxo de "contactar, explorar, aplicar, compartir". En otras palabras, pasamos de un enfoque de desarrollo de conocimiento a uno de construcción de capacidad individual y de equipo.» Con los años, como consecuencia de la filosofía de Gluck de «dejar aparecer miles de flores», el grupo inicial de 11 sectores y 15 centros había crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba «72 islas de actividad» (sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales se percibían como feudos dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinión de Hall, había que eliminar las malas hierbas del jardín de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo más numeroso de jardineros muy diferentes entre sí. El CPDC empezó a integrar los diversos grupos en siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales (véase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran dirigidos por equipos de cinco a siete socios (típicamente directores y directores jóvenes), con el objetivo de sustituir el proceso de creación y difusión de conocimiento dirigido por líderes con un enfoque «de administrador» de conocimientos aislados por uno centrado en el desarrollo de competencias.

El impacto en los clientes Con la responsabilidad de la gestión del conocimiento delegada en el CPDC, Gluck empezó a centrarse en un nuevo tema: el impacto en los clientes. Al ser elegido director general, éste convirtió en un tema central de sus discursos, circulares, y de su primera «All Partners Conference». También 7 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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creó un Comité de Impacto en Clientes y le pidió que explorara métodos para asegurar que los conocimientos que se desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo. Una de las iniciativas más importantes del nuevo comité fue persuadir a los socios para que redefinieran la unidad clave de consultoría de la empresa, que dejaría de ser el llamado equipo de encargos («Engagement Team» –ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente («Client Service Team» –CST). El ET tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses para un cliente, era una unidad muy eficiente y flexible, pero tendía a centrarse exclusivamente en la tarea encargada en vez de en las necesidades a largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba en la idea de que la empresa podía añadir valor a largo plazo y aumentar la efectividad de los encargos individuales si podía reunir un núcleo de personas (sobre todo a nivel de socio), conectando múltiples ET y comprometiéndose a trabajar con el cliente durante un período prolongado de tiempo. La idea era ampliar el modelo clásico de un único socio como «propietario» de un cliente a un grupo de socios con un compromiso compartido con cada cliente. En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminución gradual de la participación de los asociados en el desarrollo de su capital intelectual, el CPDC empezó a subrayar la necesidad de que los CST desempeñaran un papel central en la vida intelectual de McKinsey. (Véase una conceptualización del CPDC en el Anexo 5.) Creyendo que los CST (aproximadamente 200 en toda la empresa en 1993) eran los verdaderos laboratorios de aprendizaje, el CPDC envió circulares a los nuevos líderes de los sectores de clientes y de los grupos de capacidades, informándoles de que su práctica profesional se evaluaría en función de su cobertura de los CST de la empresa. También se dirigieron a todos los consultores destacando la importancia del desarrollo intelectual de la empresa y de su propio desarrollo profesional, de los que eran los principales responsables. Finalmente, reunieron datos sobre cuánto tiempo dedicaban los consultores al desarrollo profesional por oficina, y difundieron los resultados, ampliamente divergentes, a los socios de las oficinas de todo el mundo.

Desarrollar múltiples trayectorias profesionales A pesar de (o quizá debido a) todos estos cambios, el modelo de consultor especialista continuaba sin cuajar. Con los años, los criterios de evaluación de la trayectoria profesional del especialista habían ido convergiendo con los criterios de promoción del generalista. Por ejemplo, el viejo patrón de promoción del especialista basado en una «competencia de clase mundial» en un campo determinado, había ido cediendo paso a un énfasis más pragmático basado en el impacto en los clientes; la noción de un papel legítimo como consultor de equipos había evolucionado hacia una visión según la cual los especialistas debían ser «capaces de ser directores de encargo»; y el patrón de evaluación de «crecer o marcharse –“grow or go”, se sustituyó por el más exigente de «promoción o despido–“up or out” del asociado normal, aunque en un horizonte temporal ligeramente más flexible. Aunque estos cambios habían reducido la anterior disonancia entre roles –ya que los especialistas se habían ido transformando «en T»–, también diluían el objetivo inicial. Al tiempo que legitimó las dos trayectorias para el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comité de personal profesional decidió crear dos nuevas trayectorias profesionales para el personal administrativo y de apoyo al servicio al cliente. La primera reafirmaba un camino hacia la categoría de socio para los especialistas dedicados a áreas de conocimiento práctico que fomentaran la credibilidad con los clientes, y para los CST a través de sus conocimientos especializados y la experiencia en su aplicación. Sus habilidades hacían que fueran más solicitados como consultores de equipos (CD), que como directores de encargo (ED).

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La segunda opción nueva era la vía de gestión de conocimiento práctico, diseñada para proporcionar una carrera profesional a los coordinadores de conocimiento práctico, cuyo papel era clave a la hora de transferir conocimiento y ayudar a los líderes de conocimiento práctico a gestionar redes cada vez más complejas. Por esta vía se podía también promocionar a buenos administradores. (Véase una comparación general en el Anexo 6.) A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promoción, tanto asociados como especialistas seguían mostrando escepticismo y confusión acerca de la vía del especialista hacia la categoría de socio. Durante todo el período de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofía de siempre: «la cuestión son las personas», incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el objetivo principal de la empresa. Decía: «Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera más común es que somos una empresa de servicio al cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda. Eso es legítimo. Pero yo creo que hay una manera aún más poderosa de vernos. Debemos empezar a concebir nuestra finalidad principal como la de crear una gran institución, motor para producir personas altamente motivadas, de clase mundial, capaces de servir a nuestros clientes extraordinariamente bien.»

La gestión del conocimiento en primera línea del frente Para ilustrar cómo los procesos de gestión del conocimiento en evolución eran percibidos por las personas en primera línea del frente de la empresa, seguiremos las actividades de tres consultores que trabajan en tres lugares distintos y están centrados en tres agendas diferentes.

Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney John Stuckey, director de la oficina de Sidney, se sintió muy satisfecho al ser invitado a presentar una oferta para un estudio de la estrategia de crecimiento de los servicios financieros de una de las empresas más respetadas de Australia. Sin embargo, la oportunidad también planteaba algunos retos. Como en la mayoría de oficinas pequeñas o medianas, la mayor parte de consultores en Sidney eran generalistas. Casi todos los que tenían experiencia en el sector financiero habían sido descartados por ser incompatibles con el proyecto, ya que habían trabajado con instituciones financieras competidoras en Australia. Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si podía emplear los recursos mundiales de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un cliente nuevo importante. Tras numerosas llamadas telefónicas y algunas presiones en una conferencia de directores, descubrió a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de más de 20 estudios para instituciones financieras. El único problema era que como Peters ya tenía dos compromisos, no estaría disponible durante al menos las primeras seis semanas del encargo de Australia. Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando con el coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados, disponibles y compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignación de más de 80 consultores a 25 equipos era un proceso complejo que exigía compaginar las necesidades del encargo con las de desarrollo de los consultores individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y también contribuía a la transferencia de conocimientos. 9 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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Había momentos en que entre 15 y 20 consultores australianos estaban en el extranjero trabajando en encargos de poca o mucha duración, mientras que entre 10 y 15 consultores de otras oficinas estaban trabajando en Australia. (En toda la empresa, casi el 20% del trabajo se realizaba por consultores en régimen de cesión entre oficinas.) Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un ingeniero militar neozelandés con un MBA en finanzas por Wharton y dos años de experiencia en McKinsey. Aunque había intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente en Cleveland, desde su regreso a Australia había trabajado principalmente para clientes en el sector del petróleo y del gas. Patty Akopianz era una asociada con un año en la empresa que había trabajado en un banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su interés principal y su campo de especialización era el marketing de consumo. El analista era Jonathan Liew, un ex actuario que iniciaba su primer encargo con McKinsey. Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson también empezaron a reunir un grupo de especialistas y expertos internos que podrían actuar como directores de consultoría (CD) para el equipo. James Gorman, experto en servicios financieros personales en Nueva York, aceptó visitar Sidney durante una semana y estar disponible para conferencias telefónicas semanales; Majid Arab, especialista en el sector de seguros, se comprometió a una visita de dos semanas y a una disponibilidad «de guardia» similar; Andrew Doman, experto en el sector financiero radicado en Londres, también fue reclutado como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, líder del área de estrategias de crecimiento de la empresa, aceptó prestar sus conocimientos especializados, al igual que Clem Doherty, líder de la empresa en impacto tecnológico. Con Gibson actuando más como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo empezó a explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de contactos. (El uso de documentos en la PDNet se había disparado en toda la empresa durante los ocho años que habían transcurrido desde su introducción. A principios de 1996 había casi 12.000 documentos en la PDNet, de los que se solicitaban más de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179 documentos de trabajo útiles y accedieron al asesoramiento y la experiencia de más de 60 miembros de la empresa en todo el mundo. Una miembro del equipo, Patty Akopiantz, explicaba: «Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros, recurríamos más de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet fueron útiles, pero la red de contactos fue mucho más valiosa... Estar en un huso horario completamente diferente tenía grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del día, podías dejar mensajes en una docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la norma de la empresa es que respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la mañana te encontrabas con siete u ocho sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.» Al final de la primera fase, el equipo convocó un taller interno diseñado para mantener informado al equipo directivo del cliente, involucrándoledo y comprometiéndole con las conclusiones que empezaban a emerger. A partir de esta reunión, el equipo se centró en siete ideas centrales y cuatro opciones viables que permitieron establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este punto cuando Peters pudo incorporarse al equipo: «Cuando llegué, la mayor parte del análisis básico estaba hecho, y habían podido centrar el enfoque en cuatro opciones centrales en poco más de un mes. Fue impresionante ver qué habían sido capaces de hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un cliente exigente... Como las cosas iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en el producto final. Una vez definida una estructura lógica y clara, asigné tareas y me quité de en 10 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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medio. Dediqué la mayor parte del tiempo a trabajar en la relación con el cliente... Fue una magnífica oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para asumir un papel de dirección en sus próximos encargos.» En noviembre el equipo presentó sus conclusiones al consejo de administración, que tras plantear algunas preguntas difíciles aceptó las recomendaciones, dando paso al proceso de implantación. El director general del cliente reflexionaba sobre el resultado: «Somos un cliente difícil, pero calificaría su trabajo como muy bueno. Su valor añadido estaba en su acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad para crear entendimiento y consenso en un grupo de dirección diverso. Si ahora las cosas no progresan, será por culpa nuestra.» John Stuckey tenía una opinión retrospectiva del resultado un poco diferente: «En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero quedé un tanto decepcionado porque no propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa de manera efectiva, pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos internos. Tenemos que procurar no caer en la trampa en que han caído muchas grandes empresas de éxito al convertirse en demasiado introvertidas, demasiado satisfechas con su propia visión del mundo.»

Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas Tras obtener su MBA en la Universidad de Melbourne, Warwick Bray se incorporó en 1989 a la oficina de McKinsey en esa ciudad. Especializado en informática, había trabajado como ingeniero de sistemas en Hewlett Packard y quería aprovechar su experiencia tecnológica. Durante dos de sus tres primeros años trabajó en encargos relacionados con el impacto de la desregularización en el sector de las telecomunicaciones en el área pacífico-asiática. A principios de 1992, Bray informó a su líder de desarrollo de grupo (su mentor y asesor asignado) que estaba interesado en pasar un año en Londres. Tras varias conversaciones telefónicas, se dispuso el traslado, y en marzo el joven australiano formaba parte de su primer equipo europeo. Basándose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray había escrito un documento de trabajo, «Negociación de interconexiones», que presentó en la conferencia mundial anual de telecomunicaciones de la empresa. Dándose cuenta de esta «punta de conocimiento» en desarrollo, Michael Patsalos-Fox, líder del área de telecomunicaciones en Londres, invitó a Bray a trabajar con él en un estudio. Pronto reclamaron su aportación como experto en desregulación para hacer presentaciones a distintos ejecutivos de empresas cliente. «En McKinsey tienes que ganarte ese derecho –decía Bray. Para mí fue muy gratificante que se me reconociera como un experto.» Bajo el liderazgo de Patsalos-Fox, el área de conocimiento de telecomunicaciones había crecido rápidamente en el Reino Unido. Sin embargo, en los años noventa, con la generalización de la desregulación en el continente, las peticiones de asesoramiento empezaban a sobrepasar su capacidad de respuesta. A finales de los ochenta, Patsalos-Fox decidió dejar de actuar como único depositario y exportador de información y conocimientos en las telecomunicaciones europeas, y empezó a desarrollar una red más interdependiente. Para ayudarle en esta tarea nombró a Sulu Soderstrom, con un MBA de Stanford y una sólida formación tecnológica, como coordinadora de área a tiempo completo. Durante los siguientes años desempeñó un papel clave para crear el aglutinante

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administrativo que unió los grupos del área de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa. Patsalos-Fox decía: «Escribía propuestas, se convirtió en la experta en fuentes de información, organizaba conferencias europeas, ayudaba con el traspaso de personal entre oficinas, localizaba los conocimientos especializados y apoyaba y participaba en nuestro trabajo de desarrollo del área. Nos ayudó a pasar gradualmente de un modelo centralizado basado en la "exportación" de información, a una verdadera red organizada más como una federación.» En este entorno de crecimiento, y apoyado por una infraestructura más sólida, el área de conocimiento tuvo un crecimiento vertiginoso durante los años noventa. Para que la creación de conocimiento progresara más allá de lo que él describía como «síntesis incremental de la experiencia del pasado», Patsalos-Fox lanzó una serie de estudios patrocinados por su área de conocimiento. Dotados de algunos de los mejores consultores del área, se centraron en grandes temas como «La estructura del sector en el año 2005» o «La compañía telefónica del futuro». Pero la mayor parte de la base de conocimientos del área se construyó a partir de iniciativas informales de asociados individuales que, tras participar en varios encargos, encontraban tiempo para preparar un documento describiendo sus percepciones. Por ejemplo, Bray redactó varios documentos de trabajo que tuvieron buena acogida y potenciaron su reputación interna como experto en desregulación y multimedia. Cada vez más se recababa su asesoramiento, o incluso que se incorporara a grupos en otras partes de Europa. Patsalos-Fox decía: «Volaba de un sitio a otro haciendo presentaciones y ayudando a los equipos. Aunque el público interno es el más duro, se le volvía a invitar. Cuando llegó la hora de ser considerado para la promoción, la oficina de Londres le propuso como candidato, pero el mayor apoyo procedió de sus colegas en la red de telecomunicaciones europea.» En 1996, Patsalos-Fox creyó llegado el momento de una nueva generación en el liderazgo del área. Preguntó a su joven protegido australiano y a otros dos socios –uno en Bruselas y otro en París– si estaban dispuestos a asumir un papel de coliderazgo. Bray considerá los dos retos que él y sus colíderes deberían afrontar. El primero era conseguir que las telecomunicaciones fueran un área tan fascinante e interesante que atrajera a los mejores asociados. Eso significaba captar los proyectos más interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente sintiera que se estaba desarrollando y divirtiendo al mismo tiempo. El segundo reto clave era cómo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las áreas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rápidamente. A pesar del excelente trabajo que Soderstrom había hecho como depositaria de conocimientos y canal de comunicación del área, estaba claro que tenía limitaciones para actuar como el único «conmutador inteligente». Para paliar la situación, el grupo había puesto en funcionamiento una intranet específica del área proyectada para que los miembros tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la misma (documentos de trabajo, actas de conferencias, CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por vía de «home pages» para cada miembro del área), la base de clientes («home pages» del CST, conexiones a las páginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos externos (Multimedia Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Más abierta y al mismo tiempo más enfocada que los sistemas existentes como PDNet, se esperaba que la «Telecom Intranet» aceleraría el ciclo de «constatar, explorar, aplicar, compartir» conocimientos. Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podría suponer otro alejamiento de la idea de «una sola empresa» hacia la compartimentación, y de un enfoque basado en crear redes personales centradas en ideas a otro de transacciones electrónicas basadas en datos. En particular, preocubaba 12 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.

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que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas áreas de base sectorial cada vez más fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconocía el problema, admitiendo que las conexiones entre el área europea de telecomunicaciones y la mayoría de las áreas funcionales «podrían ser mejores»: «El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por ejemplo, sé que el área de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en precios industriales, pero todavía no hemos aprendido cómo aplicarlos a telecomunicaciones. En general, acudimos a los expertos en fijación de precios de dentro de nuestra área. Probablemente, deberíamos recurrir más a expertos en otras áreas.»

Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas Tras finalizar su MBA en la Universidad de Michigan en 1983, Stephen Dull pasó los siguientes cinco años en distintos puestos en el área de marketing de consumo en Pillsbury. En 1988, una empresa cazatalentos que había sido contratada por McKinsey para seleccionar consultores potenciales en marketing de consumo, se puso en contacto con él. Cuando se incorporó a la oficina de Atlanta, Dull pronto descubrió que no había un programa de desarrollo estructurado. Al igual que otras ocho nuevas incorporaciones con experiencia en marketing de consumo contratadas para otras oficinas, se esperaba que él mismo creara su propia agenda. Trabajando en distintos estudios, Dull descubrió que ahora le interesaban más los problemas de marketing industrial. Sin embargo, al centrarse en la creación de su propio fondo de experiencia, Dull reconocía que no prestó suficiente atención al desarrollo de relaciones sólidas con el cliente. «Y aquí lo que realmente cuenta es servir a los clientes», decía. De este modo, a finales de 1994 –una época en que se podía estar discutiendo su promoción a director– tuvo una larga sesión de asesoramiento con su líder de desarrollo de grupo (GDL) acerca de su trayectoria profesional. El GDL confirmó que no estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso otra opción. Sugirió que Dull hablara con Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de lanzar una iniciativa de marketing de empresa a empresa dentro del área de marketing. Dull decía: «Como la mayoría de iniciativas nuevas, "E a E" –"B to B"– estaba tratando de establecerse sin recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo disfrutaba de mi trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareció una gran oportunidad... Juntos preparamos una propuesta para que me nombraran primer especialista de la empresa en marketing de empresas.» La decisión de adoptar esta estrategia no fue fácil para Dull. Al igual que la mayoría de sus colegas, creía que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase –«un gasto no productivo apoyado por los verdaderos consultores que sirven a los clientes», sugería Dull. Pero su GDL le dijo que las recientes reuniones de directores habían reafirmado la importancia de crear campos de especialización funcional, y algunos incluso habían sugerido que dentro de los próximos cinco a siete años el 15-20% de los socios de la empresa deberían ser expertos funcionales. (En 1995, más de 300 asociados eran especialistas, pero sólo 15 de los 500 socios lo eran.) En abril de 1995, Dull y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos líderes del área de marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de año y ofrecieron poner a disposición de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la iniciativa de E a E.

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La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que existían en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso, él y Rosiello empezaron a reunir un núcleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una agenda de media docena de temas punteros en marketing de empresas –segmentación, toma de decisiones multi-comprador y asociaciones de marketing, por ejemplo– y lanzaron una serie de iniciativas basadas en las mismas. Además de una serie ampliada de documentos de trabajo, el resultado fue un conjunto de principios básicos y un nuevo marco conceptual para el marketing de empresas. La actividad también atrajo el interés de Mark Leiter, especialista en el Centro de competencia de ciencias de marketing. Este centro, que se había desarrollado en gran parte alrededor de un grupo de una docena de especialistas, era en muchos aspectos un modelo de lo que Dull esperaba que la iniciativa de E a E acabara siendo. Por supuesto, disponer del compromiso de un segundo especialista contribuyó positivamente. En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue declarada «centro de competencias». En ese momento, el núcleo central decidió que pondrían a prueba el interés de sus colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la que presentarían sus ideas. Al ver que asistían más de 50 personas, entre ellas socios y directores de cuatro continentes, Dull se convenció de las buenas perspectivas que parecía tener el centro. Debido al impacto acumulativo de los documentos de trabajo, la conferencia y las recomendaciones de boca en boca, a principios de 1996 Dull y sus colegas estaban recibiendo más llamadas que las que el pequeño centro podía atender. Se sintieron orgullosos cuando documentos de E a E ocuparon los puestos 2, 4 y 9 del listado de marzo de los «Best Sellers» de la PDNet (véase Anexo 7). Para Dull, el proceso resultante fue instructivo: «Decidimos que cuando recibiéramos llamadas nos lanzaríamos todos sobre ellas y demostraríamos a nuestros colegas que realmente podíamos añadir valor para sus clientes... Esto puede sonar extraño –incluso banal–, pero ahora de verdad entiendo por qué es una profesión y no un negocio. Si ayudo a un socio a servir mejor a su cliente, volverá a recurrir a mí. Se trata de relaciones, de establecer vínculos personales, de ayudarse unos a otros.» Aunque Dull estaba satisfecho de cómo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todavía tenía muchas dudas sobre sus perspectivas de promoción. Considerando su futuro, pensaba seriamente en escribir un libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna y su visibilidad externa.

Un director general nuevo, un enfoque nuevo En 1994, tras seis años de liderazgo durante los cuales la facturación de la empresa se había doblado hasta llegar a los 1.500 millones de dólares anuales, Fred Gluck dejó la dirección general. Su sucesor fue Rajat Gupta, de 45 años, un veterano con 20 años en McKinsey comprometido a continuar con el énfasis en el desarrollo de conocimiento. Tras escuchar los debates, que continuaban, sobre qué enfoque de desarrollo de conocimiento era más efectivo, Gupta llegó a la conclusión de que las discusiones estaban consumiendo una energía que estaría mejor empleada si se aplicaba a la propia actividad. «La empresa no tenía que elegir, decía. Teníamos que perseguir todas las opciones.» Con esa conclusión, Gupta lanzó un ataque en cuatro frentes.

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Quería capitalizar en la inversión a largo plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y apoyado en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quería también crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el aprendizaje organizativo. Fundamentándose en un experimento iniciado por la oficina de Alemania, Gupta adoptó un enfoque popular de desarrollo de conocimiento llamado «Olimpiada de Conocimiento Aplicado». Se animó a equipos de dos a seis personas de oficinas de todo el mundo a desarrollar ideas procedentes de encargos recientes y a formalizarlas para presentarlas en un concurso regional con socios directores y clientes como jueces. Posteriormente, los veinte mejores equipos regionales competían en un acontecimiento a nivel de toda la empresa. Gupta estaba orgulloso de que en su segundo año, el acontecimiento hubiera atraído a más de 150 equipos, con la participación del 15% del conjunto de asociados. A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales: cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes que la alta dirección de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias tanto internas como externas para desarrollar formulaciones «de vanguardia» para cada problema clave. Por ejemplo, una se centraba en la forma y función de la empresa del futuro; otra, en crear y gestionar el crecimiento estratégico; y una tercera en captar oportunidades globales. Gupta veía en estas iniciativas una reafirmación de la importancia de los conocimientos funcionales de la empresa, a la vez que constituían un medio para un desarrollo transfuncional de mayor compromiso y duración. Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigación patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los cambios en la economía global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las presiones diarias y de las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigación a largo plazo. En 1995 se estableció un centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones. Gupta veía estos institutos como una solución a través de la cual McKinsey podría contratar a gente más orientada a la investigación, creando vínculos más efectivos con el ámbito académico. La mayoría de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todavía no se había percibido dentro de la empresa. Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto: «Hemos doblado nuestra inversión en conocimientos durante estos últimos dos años. Hay muchas más personas participando en muchas más iniciativas. Si eso significa que hoy trabajamos un 5-10% menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para invertir en el futuro. Desde Marvin Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el compromiso de dejar la empresa más fuerte de como la encontró. Invertir para el futuro de la empresa es un valor fundamental de McKinsey.»

Direcciones de futuro Con este telón de fondo, los socios de McKinsey debatían intensamente sobre las direcciones y prioridades futuras de la empresa. He aquí una muestra de algunas sus opiniones: «Me preocupa que nuestro crecimiento pueda distender el tejido de la empresa. No podemos continuar disgregando nuestras unidades para crear nichos para todos, porque

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hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integración. Creo que nuestro futuro pasa por desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.» «En el pasado era un defensor de un crecimiento más lento, pero ahora estoy convencido de que debemos crecer más deprisa. Esta es la clave para crear oportunidades e interés para las personas, y eso genera innovación e impulsa el desarrollo de conocimientos... La tecnología es vital no sólo para apoyar la transferencia de conocimientos, sino también para permitir a los socios asesorar a los asociados más jóvenes. Tenemos que usarla mucho más agresivamente.» «La tecnología tiene su cara oscura –lo que yo llamo tecnopolio–. Puede suprimir la comunicación: la gente empieza a creer que comunicarse por correo electrónico con alguien es lo mismo que hablar con él. Si los equipos empiezan a reunirse menos frecuentemente, o si las conferencias se transforman en foros de discusión sobre Lotus Notes, la tecnología que ha apoyado nuestro crecimiento puede empezar a erosionar nuestra cultura basada en redes personales.» «Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que compartimentamos nuestras actividades y nos dividimos en especialidades. Además, el poder de las TI ha provocado a veces una sobrecarga de información. El riesgo está en que cuanto más tiempo dedicamos a buscar el documento de trabajo preciso, el marco ideal o el mejor experto, menos tiempo dedicamos a pensar creativamente sobre el problema. Me preocupa que a medida que aumentemos la ciencia, podamos perder el arte de lo que hacemos.» Estas eran algunas de las muchísimas opiniones que Rajat Gupta había oído desde que fue nombrado director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para «dejar la empresa más fuerte de como la encontró».

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Anexo 1

1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 1995

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McKinsey & Company: indicadores de 20 años de crecimiento Número de oficinas

Número de encargos activos

Número de CSS1

Número de MGM2

24 31 36 47 51 55 60 64 69

661 771 1.823 2.789 2.875 2.917 3.142 3.398 3.559

519 744 1.248 2.465 2.653 2.875 3.122 3.334 3.817

n.d. n.d. n.d. 348 395 399 422 440 472

1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional). 2 MGM = Miembros del grupo de dirección (socios y directores).

Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.

Anexo 2

Misión y principios rectores de McKinsey, 1996

Misión de McKinsey

Principios rectores

Ayudar a nuestros clientes a mejorar de manera positiva, duradera y sustancial su rendimiento, y construir una gran empresa que sea capaz de atraer, desarrollar, apasionar y retener a personas excepcionales

Servicio a los clientes

Construcción de la empresa

Ser miembro del personal profesional

Aplicar patrones de conducta profesionales. Seguir el enfoque de la alta dirección. Ayudar al cliente en la implantación y en la creación de capacidades. Prestar el asesoramiento con una relación coste-eficacia aceptable. Trabajar como una sola empresa. Mantener una meritocracia. Demostrar una preocupación genuina por nuestra gente. Fomentar una atmósfera de trabajo abierta y sin jerarquías. Gestionar los recursos de la empresa de manera responsable. Demostrar compromiso con el servicio al cliente. Esforzarse constantemente por una calidad suprema. Contribuir al avance del arte de dirigir. Contribuir a un espíritu de mancomunidad a través del trabajo en equipo y la colaboración. Beneficiarse de la libertad y asumir la responsabilidad asociada a la autonomía. Ejercer la obligación de disentir.

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Anexo 3

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Áreas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983

Centros de competencia

Sectores de clientes

Creación de habilidades institucionales

Automoción

Unidad de dirección de negocio

Banca

Gestión del cambio

Química

Liderazgo corporativo

Comunicaciones e información

Finanzas corporativas

Productos de consumo

Exploración de diagnóstico

Electrónica

Dirección internacional

Energía

Logística integrada

Asistencia sanitaria

Producción

Bienes industriales

Marketing

Seguros

Microeconomía

Siderurgia

Búsqueda de proveedores Dirección estratégica Sistemas Tecnología

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McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

Anexo 4

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Marco de grupos para sectores y centros

Grupos de capacidad funcional

Sectores de clientes

Gobierno y liderazgo corporativos  Organización corporativa  Procesos de dirección corporativa  Desarrollo de estrategias corporativas  Diseño y dirección de relaciones corporativas  Finanzas corporativas  Dirección después de la fusión

Instituciones financieras  Banca  Seguros  Organizaciones de asistencia sanitaria

Estrategia  Estrategia  Microeconomía  Dinámica empresarial  Procesos de planificación empresarial

Automoción, montaje y maquinaria  Automoción  Montaje

Consumidor  Comercio al por menor  Industrias de bienes de consumo  Medios de comunicación Organización (OPP/MOVE)  Productos farmacéuticos  Diseño y liderazgo de transformaciones corporativas  Enfoques dinamizadores  Diseño y desarrollo organizativos Energía  Compañías eléctricas  Liderazgo y equipos  Petróleo  Construcción de equipos  Gas natural  Otras energías Tecnología/sistemas de información  A determinar Materiales básicos  Acero Marketing  Pasta y papel  Investigación de mercados  Productos químicos  Dirección de redes de ventas  Otros materiales básicos  Dirección de canales  Marketing global  Determinación de precios Aeroespacial, electrónica y  Apoyo de procesos y sectorial telecomunicaciones  Telecomunicaciones  Electrónica Efectividad de las operaciones  Aeroespacial  Logística integrada  Producción  Dirección de compras y suministros Transporte

Dirección transfuncional  Innovación  Satisfacción del cliente  Desarrollo y comercialización de productos/tecnologías  Rediseño de procesos centrales Fuente: documento interno de McKinsey & Company.

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Fuente: presentación interna del CPDC.

RRN

PDNet

Proyecto de documentos de trabajo de la empresa

Especialista de la empresa

MGM expertos

CD

Talleres de CST

Representante del FCG/ Sector

Relaciones organizativas propuestas por el CPDC

Sector/grupo de capacidad funcional

Anexo 5

Asociado

CST

Apoyo de primer nivel al CST

Proyectos de documentos de trabajo locales

Seminario de aprendizaje

Currículo de lectura

FPIS

Seminarios de aprendizaje bidireccional

Formación

Gestores de recursos de área

Agrupación/grupos de interés de la oficina

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Desarrollar relaciones con el cliente

Solucionar problemas a nivel general y dirigir la implantación

Construir una reputación externa

Crear conocimientos nuevos

Desarrollar relaciones con el cliente

Competencias dentro del área

Utilizar los conocimientos del área en distintos tipos de estudios

Consultoría especializada

Ayudar a administrar el área

Codificar y transferir los conocimientos

Administración de la gestión del área

Vías del CSSA

Aplicar los conocimientos en profundidad del área a los estudios

Fuente: presentación interna de McKinsey & Company.

Enfoque

Consultoría general

Vías del CSS

Enfoque y criterios de trayectorias profesionales alternativas

Trayectorias/ funciones profesionales

Anexo 6

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Anexo 7

McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje

«Best Sellers» de la PDNet: marzo y de enero a marzo de 1996

Índice acumulativo (enero‐marzo) 

Marzo de 1996

    Número de   veces solicitado 

  Título, autor(es), fecha, número en la PDNet 

Grupo de capacidad   funcional/Sector  

21

Developing a Distinctive Consumer Marketing Organization Nora Aufreiter, Theresa Austerberry, Steve Carlotti, Mike George, Liz Lampres (1/96, nº 13.240)

Industrias de bienes de consumo/productos envasados; marketing

19

VIP: Value Improvement Program to Enhance Customer Value in Business to Business Marketing Dirk Berensmann, Marc Fischer, Heiner Frankemölle, Lutz-Peter Pope, Wolf-Dieter Voss (10/95, nº 13.340)

Marketing; siderurgia

16

Handbook For Sales Force Effectiveness –1991 Edition (5/91, nº 6.670)

Marketing

15

Understanding and Influencing Customer Purchase Decisions in Business to Business Markets Mark Leiter (3/95, nº 12.525)

Marketing

15

Channel Management Handbook Christine Bucklin, Stephen DeFalco, John DeVincentis, John Levis (1/95, nº 11.876)

Marketing

15

Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995)

Servicios financieros personales

14

Developing Successful Acquisition Programs to Support Long-Term Growth Strategies Steve Coley, Dan Goodwin (11/92, nº 9.150)

Finanzas corporativas

14

Understanding Value-Based Segmentation John Forsyth, Linda Middleton (11/95, nº 11.730)

Industrias de bienes de consumo/productos envasados; marketing

14

The Dual Perspective Customer Map for Business to Business Marketing (3/95, nº 12.526)

Marketing

13

Growth Strategy –Platforms, Staircases and Franchises Charles Conn, Rob McLean, David White (8/94, nº 11.400)

Estrategia

54

Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) – Leveraging CRM to Build PFS Franchise Value (PFS221) Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95, nº 12.999)

Servicios financieros personales

45

Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995)

Servicios financieros personales

40

Launching a CRM Effort (PFS222) Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, nº 12.940)

Marketing

38

Building Value Through Continuous Relationship Marketing (CRM) Nick Brown, Mike Wright (10/95, nº 13.126)

Banca y mercado de valores

36

Combining Art and Science to Optimize Brand Portfolios Richard Benson-Armer, David Court, John Forsyth (10/95, nº 12.916)

Marketing; industrias de bienes de consumo/ productos envasados

35

Consumer Payments and the Future of Retail Banks (PA202) John Stephenson, Peter Sands (11/95, nº 13.008)

Pagos y productos de explotación

34

CRM (Continuous Relationship Marketing) Case Examples Overview Howie Hayes, David Putts (9/95, nº 12.931)

Marketing

32

Straightforward Approaches to Building Management Talent Parke Boneysteele, Bill Meehan, Kristin Morse, Pete Sidebottom (9/95, nº 12843)

Organización

32

Reconfiguring and Reenergizing Personal Selling Channels (PFS213) Patrick Wetzel, Amy Zinsser (11/95, nº 12.997)

Servicios financieros personales

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From Traditional Home Banking to On-Line (PFS211) Gaurang Desoi, Brian Johnson, Kai Lahmann, Gottfried Leibbrandt, Paal Weberg (11/95, nº 12.998)

Servicios financieros personales

Fuente: Month by Month (revista interna de McKinsey).

22 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH) from Jan 2018 to Jul 2018.