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• Natalia Nolasco Torres

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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO

FRANKLIN GONZALEZ SIERRA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD” ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LETICIA- AMAZONAS 04 de octubre de 2012

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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ENFOQUE VISIONARIO SUCESORIAL DE LA EMPRESA COLCHONES EL DORADO Y EMPRESA DEL SECTOR CAFETERO

FRANKLIN GONZALEZ SIERRA

Trabajo de investigación Para Optar Al Título Administrador de empresas

Director LEONARDO GIOVANNI VARGAS SANCHEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD” ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS LETICIA- AMAZONAS 04 de octubre de 2012

Nota de Aceptación ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

___________________________________ Presidente del jurado

___________________________________ Jurado

___________________________________ Jurado

Leticia Amazonas 04 de octubre de 2012

III

EDICATORIA

Dedico a mi familia mi hogar por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la fortaleza para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mi mama, Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por su ejemplo de perseverancia y constancia, por sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, por ser la persona que me enseño a ser quien soy, pero más que nada, por su amor incondicional. A mi papa. Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mis hermanos, por su constante amor inexplicable para mi superación personal, porque siempre me han apoyado incondicionalmente.

A mi trabajo el Departamento Administrativo de Seguridad DAS y equipo de compañeros que me dieron la oportunidad y espacio para poder lograr la superación profesional.

IV

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más profundo y sincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo, en especial a la universidad CEAD Amazonas que me acogió en el programa Administración de Empresas, a los tutores, por la orientación, el seguimiento y la supervisión continúa de la misma, pero sobre todo por la motivación y el apoyo recibido a lo largo de estos años. Especial reconocimiento merece el interés mostrado por mi trabajo y las sugerencias recibidas por el grupo de trabajo de tutores y Director de Leticia , con la que me encuentro en deuda por el ánimo infundido y la confianza en mí depositada. Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo recibidos de mi familia y amigos. A todos ellos, muchas gracias.

V

CONTENIDO pág. 1. Planteamiento del Problema

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2. objetivos

21

2.1 Objetivos Generales

21

2.2 Objetivos Específicos

21

2.3 Delimitación del Tema

21

3. Justificación del Problema

22

3.1Alcances

22

4. Marco de Referencia

23

4.2 Marco de Referencia

23

4.3 Marco Teórico

23

4.4 Marco Legal

53

5. Sistema de Hipótesis

55

6. Metodología

56

6.1 Diseño e Implementación del Estudio de los Casos

56

6.2 El objetivo de la Investigación

56

6.3 La Unidad y Nivel de Análisis

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6.4 Selección de Casos

58

6.5 Protocolo de Estudio

58

6.6 Resultados y conclusiones

60

7. Análisis de resultados

61

7.1 Colchones el Dorado

62

7.2 Región Cafetera

68

8. Conclusiones

74

8.1 Conclusiones

74

9. Bibliografía

76

VI

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Objetivos, actividades críticas y órganos de gobierno del Modelo de los tres círculos

31

Tabla 2. Grupos de interés en las pequeñas empresas

34

Tabla 3. La interacción entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios

36

Tabla 4. Superposición de los sistemas de las pequeñas empresas

55

Tabla 5. Colchones el dorado

65

Tabla 6. Colchones el dorado

66

Tabla 7. Región Cafetera

69

Tabla 8. Región Cafetera

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VII

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1: El modelo de los tres círculos. Fuente: Amat J., 2000.

33

Figura 2: Etapas en el estudio de los casos. Fuente: Hernández y otros, 2010.

57

Figura 3: Pasos en el diseño del instrumento de investigación. Fuente: Kinnear y Taylor, 2000.

59

Figura 4. Diagnóstico de la crisis en Colchones El Dorado. Fuente: Abella y Pulido – 2010, p. 62.

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VIII

GLOSARIO

A Actitud

Orientación duradera, afectiva y evaluativa hacia algún objeto que incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia.

Androcracia

Estructuras caracterizadas por poca complejidad, poco formalismo, descentralizadas, donde hay poca diferenciación vertical y gran diferenciación horizontal; es decir, pocos niveles de dirección y alta especialización.

Ampliación de puestos

Incremento del número de tareas que realiza el individuo o integración horizontal. Es lo contrario de la fragmentación. No implica necesariamente mayor responsabilidad y autoridad.

Análisis funcional

Técnica deductiva utilizada para identificar las competencias laborales. Parte de lo existente y de cómo se hace; compara los resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes. Habilidad en potencia.

Aptitud

Autoridad organizacional Grado de libertad de acción que le confiere la organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones. B

Benchmarking

Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen con las mejores prácticas; su propósito es mejorar la organización. Implica el establecimiento de compromisos y sociedades.

C

Calificación

Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el ambiente externo —condiciones económicas y financieras, disponibilidad de materias

Cambio organizacional

IX

primas, mercados, innovación tecnológica— o en el ambiente interno —sistemas y procedimientos, recursos humanos. Capital intelectual

Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de los individuos, así como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer la misión y la estrategia de una organización.

Competencia profesional Idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello. Competitividad

Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Comportamiento organizacional

Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.

Consultoría de procesos Conjunto de actividades desarrolladas por un personal altamente calificado, interno o externo a la organización, que ayuda, asesora, enseña al cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que ocurren en el interior de la empresa o en relación con ésta. Control

Función de dirección que se encarga del seguimiento de las actividades con el objetivo de garantizar que se cumplan de acuerdo con el plan.

Control de calidad

Tarea encaminada a garantizar la calidad mediante la combinación de inspecciones finales y actividades de aseguramiento.

Control total:

Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de satisfacción. No depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es X

atender los procesos para suprimir los defectos.

D

Cultura organizacional:

Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las funciones directivas y las decisiones de la organización.

Departamentalización

Estructuración horizontal del sistema organizativo que establece las relaciones de coordinación entre las subdivisiones.

Desarrollo organizacional

Esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificación empresarial, la dirección por objetivos y las ciencias del comportamiento para producir cambios de manera paulatina, pero sostenida.

Descentralización autoridad

de Delegación de autoridad para la toma de decisiones en el área de ocurrencia de los hechos a cualquier nivel de la estructura de la empresa.

Desempeño

Actuación de los individuos en la consecución de determinados objetivos con una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los mencionados resultados. Son determinantes: la percepción que se tiene de la situación, el potencial, las capacidades y la personalidad del individuo. Implica una retroalimentación y comunicación permanente jefesubordinado, así como una autoevaluación.

Dirección

Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicación más eficaz, así como resolver conflictos.

Dirección estratégica

Proceso continuado, reiterativo y tras funcional dirigido a mantener a una organización en un conjunto acoplado de manera apropiada con el ambiente. XI

E

Dirección participativa

Favorece una organización y regulación colectiva. Se basa en el alto grado de confianza recíproca entre los directivos y los demás trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas.

División del trabajo

Descomposición del trabajo en actividades simples y repetitivas.

Eficacia

Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.

Eficiencia

Relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo recursos- proceso-resultado.

Empleabilidad

Concepto relacionado con competencia laboral, capacitación y empleo. Mayor posibilidad de empleo que brinda la capacitación y adquisición de conocimientos y competencias, que le dan respuesta no sólo a la necesidad actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa.

Enriquecimiento puestos

Entorno (externo)

de Integración vertical de actividades operativas y funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo. Todo aquello ajeno a la organización, pero con potencial para afectar su rendimiento.

Especificación de puesto Calificación específica, básica y complementaria que debe poseer el personal —capacidades, aptitudes, actitudes, formación, experiencia— para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en el contexto de unas condiciones de trabajo dadas. Estrategia:

Pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una XII

organización en un todo coherente con las medidas o recursos implicados. F

Factores organizacionales

Representan cuatro áreas básicas que deben considerarse en la preparación de cualquier proyecto de organización o de factibilidad organizacional, éstas son las siguientes: . Unidades externas y las relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnología. . Complejidad de las tareas. . Recursos humanos.

Flexibilidad

Característica estructural organizativa definida por la capacidad de adaptación y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas.

Función G

H

I

J K L

Conjunto de actividades repetitivas pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos. Gerente Se ocupa de la organización y control de las acciones en las actividades diarias de la organización. Facilita las acciones. Gestión Es la forma en que se aplica el saber. Gestión de recursos Acciones de aplicar el saber a un conjunto de humanos funciones, desde la obtención de personal, la planificación y su organización, hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita. Gestión de recursos Mejoramiento de los niveles de productividad y humanos por competitividad mediante un enfoque basado en la competencias movilización del conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organización. Habilidades humanas Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de manera individual o en grupo. Habilidad técnica Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias. Integración de funciones Recombinación de puestos y actividades de módulos fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas más complejas. Implica polivalencia del personal para diversas funciones.

Liderazgo

Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas metas. Puede ser formal

XIII

M

Método interactivo

Misión

Modelo: Motivación

N

Normas comportamiento

O

Objetivo

Organización

Organizaciones Organizaciones aprendizaje

P

Participación activa

o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organización. Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo experiencias y poniéndolas a prueba en debates y situaciones de trabajo simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo. Razón de ser de la empresa. Es la finalidad que explica la existencia de una organización y contiene, entre otros, información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la organización, la tecnología utilizada, la imagen. Es una abstracción de la realidad. Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona una tensión que provoca acciones para satisfacerlas. de Reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parámetros le indican a las personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar. Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulación de la estrategia. Función que se encarga de determinar qué actividades se realizan, quiénes las hacen, cómo se agrupan las personas para hacerlas y dónde se toman las decisiones. Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos, políticas, funciones y actividades. de Organizaciones que tienen capacidad de aprender mediante la potenciación de oportunidades para el desarrollo de la capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al aprendizaje, haciendo partícipes a los trabajadores de todos los asuntos. Contribución de las personas vinculadas con los procesos de organización. Implica la cooperación, confianza, comunicación constante y toma de decisiones compartidas.

XIV

Planeación estratégica

R

Decisiones de alto nivel, globales, que se relacionan con las direcciones básicas de la organización y la manera en que se utilizan los recursos. Planificación empresarial Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una organización para tomar decisiones y controlar su comportamiento. Polivalencia Capacidad profesional de una persona para desarrollar diversas funciones, a partir de una formación o rotación de puestos experimentada. Proceso de trabajo Sucesión de acciones, actividades o fases que completan un conjunto identificable. Productividad Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad global Gestión que persigue el objetivo de mejorar la productividad atendiendo a todos los factores que la condicionan. Profesiograma Representación gráfica cuantitativa y cualitativa de los requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la persona idónea para ocuparlo. Puesto La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo. Compuesto de tareas y elementos. Racionalidad Alternativas que posibilitan alcanzar con parámetros (empresarial) óptimos una meta deseada, disponiendo de información suficiente y necesaria, capacidad de análisis y tiempo. Redes (estructura) Interconexión flexible entre las áreas y grupos que posibilita relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con los objetivos priorizados. Redimensionamiento Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos —locales, instalaciones, equipos, suministros, energía, capital, recursos humanos— de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los resultados. Reingeniería Enfoque de rediseño total, integral, en el que el control de los cambios no puede perderse. Comienza con la determinación de metas, el establecimiento del nuevo entorno —inversión, recursos humanos, materiales, financieros, ventas— y sigue con el rediseño, el establecimiento de las bases y la implementación.

XV

Reorganización

S

V

Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones técnicas, estructurales, así como de los comportamientos individuales, grupales, organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecución. Roles en los grupos Comportamientos y actuaciones que las personas observan en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese contexto. Rotación de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas. Sistema de gestión de Conjunto de factores mediante normas, recursos humanos procedimientos y actuaciones que permite la materialización de los objetivos acordados a través de una participación activa de los trabajadores. Parte del sistema general de gestión de la empresa. Sistema organizativo Conjunto de normas, procedimientos y criterios de actuación que integran puestos y persigue objetivos superiores. Visión Resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica, sin especificaciones.

XVI

RESUMEN

La siguiente investigación corresponde al estudio de dos empresas de la ciudad de Bogotá D.C (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa) Inicialmente se estructurará un marco teórico de los conceptos de empresa de familia o empresa familiar, algunos antecedentes históricos de la conformación de las dos empresas colchones el Dorado y la región cafetera, se involucrará el tema de la cultura como “redes de significados”, para identificar algunos elementos o rasgos culturales heredados por las familias y empresarios de estas dos empresas, la sucesión en empresas y en empresas de familia, los planes de carrera, así como los conceptos de la teoría de la agencia y su relación con la teoría de los costos de transacción y los derechos de propiedad, sin profundizar en estos últimos, (ya que no se consideran

como

temas

centrales

de

la

investigación),

como

primeras

aproximaciones conceptuales del fenómeno. Posteriormente se plantearán los objetivos, la estructura metodológica del proyecto, que permita la contrastación entre los planteamientos teóricos iniciales frente a los dos casos de las empresas familiares. Finalmente se expondrán los resultados de la investigación, y se propondrán algunos temas objeto de estudio para investigaciones complementarias.

XVII

INTRODUCCIÓN

A través de esta investigación se busca hacer una análisis de las condiciones bajo las cuales se llevaron a cabo las sucesiones en colchones el Dorado en su inicio y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa), pues de acuerdo a su reseña histórica, ella afrontan un periodo peligroso que fue el de la sucesión, y que para muchas empresas de familia es un problema generalizado, que es importante preveer a través del conocimiento de la forma como se dieron y afrontaron las dificultades para salir adelante y continuar más adelante en el liderazgo o sostenimiento en su mercado. Lo que se ha encontrado en este estudio y en otros ya realizados es que cuando una organización y autoridad pasan de una persona a otra, especialmente la empresa familiar, y en especial cuando pasan de la primera a la segunda generación, generalmente se cambia de una persona a varias; y eso es un desafío tanto para la empresa como para la familia. La autoridad y el liderazgo de una empresa pueden pasar a miembros de la generación siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos. La familia tiene que darse cuenta de que la sucesión no es simplemente una decisión de negocios, una decisión financiera o una decisión familiar, sino un proceso que debe tener lugar durante muchos años, involucrando familia, empresa y decisiones financieras; y que siempre requiere un delicado equilibrio. A través del análisis realizado se encontró que los factores más relevantes en el cambio fueron:

1

18

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la era de la globalización las empresas de familia siguen teniendo un papel fundamental en la mayoría de economías desarrolladas y subdesarrolladas. Tienen una importante capacidad de reacción frente al cambio y mantienen su carácter emprendedor a lo largo del tiempo, habitualmente, con un enfoque no orientado al corto plazo. En la mayoría de los países del mundo que viven en el sistema capitalista, las empresas de familia representan un porcentaje bastante alto dentro del total de compañías constituidas en cada uno de ellos. Así por ejemplo, en Estados Unidos mas del 90% del total de las empresas son de propiedad familiar. A pesar de que la mayoría de ellas son de tamaño pequeño y mediano, existe una cantidad importante de empresas grandes de propiedad familiar. En Colombia como en los demás países del mundo, las empresas de familia representan una proporción muy importante dentro del total de negocios privados. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios, hablan del 80%, incluyendo las empresas de los grandes grupos económicos; sin embargo, de acuerdo con las cifras presentadas por el ultimo informe de la Superintendencia de Sociedades, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen mas del 50% del capital, representan el 68% del total. Sin embargo, a pesar de su gran importancia en la economía de casi todos los países, las empresas familiares tienen una vida mas corta que las no familiares, debido principalmente a los problemas que se generan en la

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sucesión, tanto de la propiedad como de la administración. Algunos estudios, sostienen que la causa fundamental de la baja esperanza de vida de las empresas familiares radica en el hecho de que sus directivos se demoran en tomar decisiones fundamentales para la empresa o a veces nunca las toman, como es el caso de la sucesión, porque la familia se resiste a tratar este tema oportunamente. El problema es aún mayor cuando se pasa de la primera a la segunda generación, debido a que en esta etapa, el fundador, generalmente, es a la vez, dueño, gerente y cabeza de familia. Pero no sólo el propietario se resiste a enfrentar esa realidad, sino también la propia familia; así por ejemplo la esposa puede temer pasar a un segundo plano; los hijos pueden generar conflictos por disputarse el poder; los empleados, en especial los que iniciaron con el fundador también se resisten a la sucesión; al igual que los proveedores y clientes que generalmente están acostumbrados a tratar directamente con el dueño. Esta situación hace necesario que las empresas de familia, necesiten del apoyo y la orientación por personas o estudiantes capacitados, para el dominio y la legitimación del poder logrando que sólo algunas sobrevivan”. ( Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004). Las empresas familiares tienen atributos especiales que las distinguen de las demás empresas. Algunos de ellos son: compromiso con los miembros que integran la Empresa, conocimiento intuitivo del negocio, flexibilidad entre los miembros de la Empresa, facultades para planear a corto y mediano plazo, confiabilidad en sus procesos y orgullo. (Abiti Maldonado, María

& Ocejo

Fernández, Ximena - 2004) Estas ventajas junto con la comprensión de las áreas críticas por las cuales las empresas familiares están constituidas, de esta manera enfrentan su desarrollo y sobrevivencia

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(ward y lansberg cfr., Amat,2000) el analizar la efectividad de continuación de poder de primera a segunda generación a una continuidad de éste sea un hecho y no se estanque el crecimiento. 2. OBJETIVOS 2.1.

Objetivo General

Determinar los factores que propician el éxito o fracaso en el relevo generacional, teniendo como modelo las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa) que atravesaron por el proceso de cambio generacional. 2.2.

Objetivos específicos

 Realizar una diagnostico que permita conocer las dos empresas familiares seleccionadas  Clasificar según la actividad económica las empresas de familia  Hacer un análisis de integración de los empresarios  Definir las variables que influyen en el éxito de la estrategia de una Pequeña empresa.

2.3.

De Limitación del tema

 Está determinada por la imposibilidad de aplicar un instrumento de investigación directo, aun cuando las fuentes de la información son sólidas.  Se tomarán en cuenta las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa), que considero como investigador que son modelos o ejemplos que generan diversos tipos de consecuencias y estudios.

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3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Teniendo en cuenta que las Empresa de Familia representan un gran porcentaje de los ingresos del país, es necesario hacer un estudio que permita su clasificación y caracterización, para conocer a fondo las condiciones que deben enfrentar durante su proceso de sucesión y de esta manera poder preveer en otras organizaciones que puedan pasar por la misma situación a estar preparadas y realizar de forma adecuada este proceso de esta manera contribuir a mejoras en su gestión, las cuales les permitan crear una ventaja competitiva y logrando un posicionamiento en el mercado. El problema para un empresario familiar radica en: ¿Cómo obtener mejores desempeños económicos y familiares?; ¿Qué variables se deberían tener en cuenta para lograrlos?; ¿Son las Empresas Familiares iguales, les sucede lo mismo a todas, o existen algunas que lo hacen mejor en sus desempeños y cuáles son las razones?. Mediante este diagnóstico se busca dar respuesta a estos interrogantes mediante la descripción de la investigación que se realizará en las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera

(en los

municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa). Como resultado de la investigación se va identificar cómo alcanzar mejores desempeños económicos y familiares para las Empresas de Familia de los dos casos analizados. Igualmente es necesario mediante este diagnóstico establecer unas tipologías dentro del grupo de empresas familiares, que permitan clasificarlas y caracterizarlas para un mejor manejo. 3.1. Alcances  El estudio se realizará por medio del análisis de dos experiencias comparativas de pequeñas empresas en la ciudad de Bogotá y en la región cafetera.

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 Comprenderá un análisis sistemático y crítico de estas dos experiencias caracterizadas por ser empresas familiares que se encuentren en el proceso de crecimiento.  Al ser empresas familiares qué beneficios o problemáticas se presentarán.

4. MARCO DE REFERENCIA

4.2.

Marco de referencia

Las empresas familiares han jugado tradicionalmente un rol dominante en la economía. Aunque existen en Colombia una gran cantidad de estas empresas, sólo unas cuantas sobreviven ya que no pueden controlar la línea entre el éxito de las pequeñas empresas. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena 2004), situación que ha sido generada fundamentalmente por la imposibilidad de generar la sustitución generacional: “Las pequeñas empresas son donde vamos teniendo control financiero sobre los recursos y en general se suele asociar con las pequeñas empresas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de gestión directiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un mismo grupo con liderazgo para el éxito de la misma” (Dodero, S. - 2002). 4.3.

Marco teórico

El marco teórico se ha subdivido en diferentes modelos o teorías ya aplicadas a las empresas de familia. En primer lugar se encuentra la definición de empresas de familia y el planteamiento del modelo de los tres círculos que explica la forma en que se sobreponen los sistemas de la familia, la empresa y la propiedad. Posteriormente se ubica el Modelo Evolutivo que permite ver como va evolucionando el proceso de crecimiento de la empresa de generación en generación.

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Luego se encuentran las ventajas y desventajas de las empresas familiares las cuales están relacionadas por diferentes factores internos y externos y por ultimo la teoría de la sucesión, la cual es un punto fundamental para la supervivencia a través del tiempo de las empresas familiares. 4.3.1. Empresa de familia Diferentes autores han propuesto definiciones que intentan identificar con certeza este tipo de empresas y que se tenga finalmente un término más universal para su reconocimiento. Desde este punto de vista, para comprender la literatura existente sobre empresas de familia siempre será necesario identificar cuál es el concepto que está utilizando el autor para contextualizar sus análisis y sus conclusiones. Por ejemplo, al analizar las definiciones expuestas en el libro “Gestión efectiva en las empresas familiares”, publicado por la Cámara de Comercio de Bogotá, y tratar de interpretarlas para determinar cuál es el concepto o conceptos más acertados o acordes con la intención de la investigación, se observa que en ellos se tiene en cuenta: Enfoque 1: La propiedad  El control accionario dado por la proporción de acciones que tiene una o varias familias en una empresa  El control económico  El control legal de la empresa  El número de familias dueñas de la empresa  Integración vertical

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Enfoque 2: La capacidad de decisión  La presencia de una o más familias como accionistas y la posibilidad de control de la asamblea, la junta directiva o ambas instancias dada por su gran influencia en la familia.  La presencia de una o más familias en cargos directivos o ejecutivos de la empresa.  El parentesco entre los asociados.  La incidencia de parientes no necesariamente socios de la empresa pero muy relacionados con las familias socias como son los primos, cónyuges, hermanos, etc.  Transferencia hacia los herederos.  El nivel de profesionalización.  La influencia en las decisiones operativas.

En el país, existen empresas que tienen una participación accionaría de tres familias de un 33% cada una, es decir ninguna supera el 50% pero es familiar en la medida en que existe una presencia proporcional de varias familias. Algunas de las definiciones de empresa de familia se inclinan más por la definición de la propiedad que permite con mayor facilidad identificarlas, sin embargo, no es suficiente, en la medida en que una familia puede tener la decisión empresarial dada por su gestión en los organismos de decisión del nivel alto (Asamblea, Junta Directiva) o en los niveles directivos por su presencia en los cargos directivos de la empresa, gerencia, por ejemplo; sin tener una participación accionaría mayoritaria. Se identifican también empresas integradas verticalmente, las cuales tienen presencia de diferentes integrantes de la familia en empresas independientes pero relacionadas en la cadena productiva por los lazos familiares.

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En la definición de empresa de familia podría identificarse diferentes fases o estadios del concepto de acuerdo a:  El tiempo de funcionamiento de la empresa.  La presencia del gestor, la primera, segunda y/o tercera generación.  El desarrollo de la actividad económica que realiza.  La madurez de la familia en cuanto al establecimiento de protocolos familiares, independencia financiera familia – empresa y la determinación de la transferencia hereditaria.  La integración vertical u horizontal de la empresa con otras empresas familiares en la conformación de grupos empresariales incipientes o consolidados.  El nivel de profesionalización de la empresa independientemente de sus socios. 4.3.2. Ventajas  Compromiso. Para el fundador, la empresa significa su vida debido a que él la creó y está pendiente de su crecimiento. La dedicación y el compromiso se extienden a los demás miembros de la compañía que han aportado algo al desarrollo de las pequeñas empresas. El sentido de pertenencia juega un rol dominante para los miembros de la familia, ya que éstos juntan sus esfuerzos para que la empresa sea competitiva, siendo posible que bajo estos criterios se de el cambio generacional de forma pausada pero eficiente.  Conocimiento. La mayoría de las empresas poseen un “know-how” particular el cual se guarda en secreto entre los miembros de la Empresa traspasándose de generación a generación. Los miembros de la Empresa, especialmente los hijos del fundador, desde niños aprenden las estrategias y la manera de trabajar.

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 Flexibilidad. “Los empresarios de las Pequeñas empresas que dedican su tiempo al trabajo de sí mismas, están dispuestos a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez, o a trabajar todas las horas que sean necesarias para cumplir con los compromisos pactados”. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004)  Planeación a largo plazo. Los miembros de las pequeñas empresas son más eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar riesgos y maniobrar eficientemente en caso de acontecimientos imprevistos. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004)  Confiabilidad y orgullo. El hecho de que una sola persona, el fundador, por su propio esfuerzo haya creado la empresa, es motivo de orgullo tanto para él como para sus descendientes y más aún si sumamos que la mayor parte de las empresas llevan como marca o razón social su nombre.  Cultura estable. En muchas empresas los empleados llevan muchos años trabajando dentro de ella, por consecuencia están conscientes de su filosofía y su manera de operar. Esto une la cultura y los valores de la sociedad empresarial evitando problemas. 4.4.3. Desventajas  Rigidez. Ya que las empresas

tienen un modo de gestión tradicional, los

miembros de la empresa tienden a realizar siempre lo mismo y de la misma manera

teniendo

consecuencias

graves

a

la

hora

de

enfrentar

las

transformaciones del mercado.

 Desafíos comerciales. Existen tres tipos de desafíos comerciales. El primero es la obsolescencia, que puede ser tecnológica, de fabricación de producto o de marketing. El fuerte apego emocional a viejos productos y

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estrategias que están sujetos al éxito empresarial, no les permite visualizar a tiempo la necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno. El segundo desafío consiste en el manejo de las transiciones causando incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. El tercer desafío consiste en el incremento de capital ya que las pequeñas empresas tienden a endeudarse.  Continuación. En cualquier organización el cambio de liderazgo produce conflictos, sin embargo, en las empresas, se deben solucionar simultáneamente los problemas de transición de la empresa y los problemas emocionales de los integrantes. El campo de acción es limitado por factores psicológicos y emocionales. En las pequeñas empresas, predominan los aspectos relacionados con el rendimiento y los resultados; en la sociedad prevalece la protección y la lealtad.  Liderazgo y legitimidad. El liderazgo es confuso en las organizaciones de tipo Pequeña pues en la continuación de poder muchas veces no se realiza el nombramiento de un líder. “Por ello es importante entender la necesidad de que cada generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparación hacia la futura continuación”.

4.4.4. Ciclo de vida de las empresas Las empresas dentro de su crecimiento (comienzo a madurez), pasan por un proceso evolutivo con patrones predecibles. En esta evolución, los líderes se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que las empresas puede hacer la claridad sin importar su tamaño, Cuando no se anticipan estos desafíos, emergen los problemas más grandes. Sin embargo, hay muchas cosas que los administradores de las pequeñas Empresas pueden hacer para

28

asegurar la sobrevivencia de la empresa y el bienestar de la misma. Existen cuatro fases comunes en el desarrollo del ciclo de vida de la empresa: 4.4.5. Creación de la empresa Al principio el fundador, que está en proceso de crear un nuevo proyecto, tiene muchos problemas para encontrar capital, desarrollar un producto viable y crear los medios para llevar el producto al mercado. Encontrar a los empleados competentes de la nueva empresa también es una tarea difícil. Existe muy poca información sobre cómo se involucran los miembros de las Pequeñas empresas en el negocio: si ellos desean y pueden hacerlo, se les pide entrar. Los problemas vienen cuando existe por ejemplo, la continuación del liderazgo, pero estos problemas son para el futuro, en esta etapa eso no tiene mayor importancia. Sobrevivir es lo que existe en la mente. 4.4.6. Crecimiento y desarrollo Mientras que la empresa crece y madura, el líder debe combatir con distintos problemas. Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a las Pequeñas empresas a tomar decisiones estratégicas para mantener una ventaja competitiva. Entonces los líderes se dan cuenta de que no pueden ellos solos administrar todas las facetas del negocio, ahora tienen que delegar responsabilidades y compartir el poder. Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los fundadores se preocupan por enseñarles los valores y creencias de la empresa así como pasarle estos valores a las generaciones siguientes. Normalmente existe una gran competencia para obtener los puestos de liderazgo entre los empleados que son miembros de las Pequeñas empresas y aquellos que no lo son. Finalmente, el retiro y la distribución de la propiedad y la riqueza se vuelven factores claves en la planeación del liderazgo y las transiciones.

29

4.4.7. Continuación y segunda generación Aquí la empresa ya ha madurado. El líder ya no es una fuerza dominante, la empresa es un conjunto de miembros de la Empresa, Todos tienen intereses distintos. Por ejemplo, algunos miembros de la Empresa querrán continuar para invertir en el propio negocio, otros quieren distribuir las utilidades en forma de dividendos. Estos conflictos de igualdad y de propiedad causan problemas en la segunda generación. En un clima de conflicto, las Pequeñas empresas deben hacer cambios estratégicos para permanecer competitivos y desarrollar planes para entrenar a los futuros administradores. El reto más grande que deben enfrentar en esta etapa es manejar el problema y tratar de hacer que las gentes que tienen distintos intereses lleguen a un acuerdo común. 4.4.8. Propiedad pública y administración profesional En esta etapa la empresa necesita capital adicional para continuar la operación, por lo tanto las pequeñas empresas debe decidir, si contratan a un administrador profesional puede ser necesario si es que no existen miembros de la Empresa competentes. Sólo una pequeña fracción de empresas

alcanza este nivel de

desarrollo. Podemos observar que las empresas

son un grupo diverso que tiene diferentes

preocupaciones y patrones evolutivos. Sin embargo, hay problemas que son comunes en todas y estos problemas pueden ser manejados exitosamente si los líderes de las sociedades comprenden los cambios que se van a encontrar cuando la empresa y la sociedad se desarrolle. 4.4.9. El modelo de los cinco círculos Antecedentes: El modelo de los tres círculos El modelo de los tres círculos fue desarrollado en 1982 y es uno de los más utilizados en la enseñanza y consultoría del tema de las pequeñas empresas.

30

Este modelo trata de explicar la interacción que se presenta en una pequeña empresa ilustrando la relación entre tres círculos de influencia: propiedad, sociedad y negocio. El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Es necesario considerar que cada ámbito tiene sus propios objetivos, actividades críticas y diferentes órganos de gobierno.

Tabla 1: Objetivos, actividades críticas y órganos de gobierno del modelo de los tres círculos OBJETIVOS

•

SOCIEDAD •

Mantenimiento

ACTIVIDADES

ENTIDADES DE

CRÍTICAS

GOBIERNO

•

Definición de la

de la armonía

misión y el

Pequeña.

protocolo

Desarrollo

Pequeña.

personal de

•

sus miembros.

•

Foro

•

Consejo de socios

Diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno.

•

Gestión de los conflictos.

•

•

PROPIEDAD

Mantenimiento

•

Definición del

de la armonía

plan estratégico

accionarial.

de la empresa.

Gestión del

•

•

Asamblea

de

accionistas. •

Diseño y

Consejo

de

administración

patrimonio

gestión eficaz

Pequeña con

de los órganos

financiero y de

el fin de

de gobierno

inversiones.

mantenerlo y

accionarial.

•

Consejo

31

Aumentarlo. •

•

Selección de

Mantenimiento

los miembros

y mejora de la

del consejo de

rentabilidad y

administración

la posición

•

competitiva.

Gestión de los conflictos entre accionistas.

•

Selección del sucesor.

•

Máxima

•

eficacia. •

Mejora

•

•

estructura del

clima

NEGOCIO

Diseño de la organizativa.

•

Gestión del

organizativo.

cambio e

Continuo

innovación.

desarrollo organizativo.

•

Comité

de

dirección. •

Otros

comités

funcionales.

Establecimiento de la política de recursos humanos.

Fuente: Amat J., 2000.

32

SOCIEDAD 1

PROPIEDAD 2

6 7 5

4

NEGOCIO 3

Figura 1: El modelo de los tres círculos. Fuente: Amat J., 2000.

Dentro de las pequeñas Empresas coexisten tres grupos de personas, cada una con su propio sistema cultural, social y de personalidad. Además, las relaciones entre esos grupos cambian con el paso del tiempo. Con éste varían las edades de las personas, sus necesidades y circunstancias para el desarrollo de sus características y las interacciones que existen entre ellos. Así se encuentran siete roles que ocupan la estructura del sistema de las empresas y los intereses propios de cada rol son:

33

Tabla 2: Grupos de interés en las pequeñas empresas ROL QUE DESEMPEÑA

INTERESES PROPIOS DEL ROL

1) Miembros de las Pequeñas

Medios económicos para sobrevivir.

Empresas 2) Accionistas

Retorno sobre inversión, dividendos, liquidez, posibilidad de venta.

3) Empleados o socios

Seguridad laboral, compromiso con la cultura de las Pequeñas empresas propietaria.

4)socios que trabajan en la empresa

Seguridad laboral, y económica, mayores responsabilidades, autonomía.

5) Socios que trabajan en las empresas

Seguridad laboral, dividendos, esfuerzo

Pequeñas

por ejercer el poder.

6) empleados que son accionistas

Similar a los intereses de 1 y 2.

7) Directivo, Pequeña y accionista

Todos los puntos anteriores.

Fuente: Dodero S, 2002. Conforme transcurre el tiempo y la empresa va evolucionando, aparecen nuevos participantes (parientes, hijos, sobrinos, etcétera), que a su vez van cambiando de posición en los círculos y con ello modifican también sus expectativas, intereses y objetivos. Como estos cambios suelen producirse, habrá que estar preparados para cuando se produzcan. La armonía Pequeña o la prevención de la emergencia de tensiones y crisis están muy relacionadas con la comprensión de los intereses de los diferentes grupos y su inclusión tanto en el protocolo como su comprensión en las interacciones de las pequeñas empresas. Para comprender la cultura de las pequeñas empresas es necesario conocer los valores que prevalecen, ya que estos, como hemos mencionado antes, ejercen

34

una fuerte influencia sobre los valores de la empresa. Los valores son los que explican o dan sentidos al comportamiento y las decisiones de sus empresas.

Desarrollo de las etapas del modelo de los cinco círculos El modelo de los cinco círculos, es una excelente herramienta para entender la dinámica de cualquiera de las pequeñas empresas en un momento determinado de su historia. Sin embargo, algunos de los dilemas más importantes que enfrentan las empresas tienen que ver con el paso del tiempo ya que a través de las generaciones se van sucediendo cambios lentos pero constantes dentro de las tres áreas ya mencionadas. Es fundamental analizar con detenimiento los periodos de cambio que existen entre las tres etapas porque son las más críticas y desafiantes para el desarrollo de las pequeñas empresas. Las transiciones son oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y plantear un cambio fundamental. A su vez, los periodos estables, correspondientes a la mitad de una etapa, cuando la empresa está comprometida con una determinada estructura o propiedad o cierto diseño organizacional, constituyen una gran oportunidad para el crecimiento. Las tareas de los periodos de transición son exploratorias y estratégicas; las de los periodos de estabilidad son operativas y tácticas.

Comprensión del trabajo de las empresas en Latinoamérica Las Pequeñas empresas exitosas en Latinoamérica, se enfrentan a la influencia del medio ambiente directa o indirectamente. Esto significa que son retadas por tres fuerzas: la economía de su país, la política y la cultura en donde éstas se desarrollan. A continuación se explicarán a fondo estos dilemas de acuerdo con los tres subsistemas que conforman a las pequeñas Empresas (propiedad, negocio y Sociedad).

35

Tabla 3: La interacción entre las fuerzas del medio ambiente y los dominios

PROPIEDAD

ECONOMÍA

POLÍTICA

SOCIOCULTURA

El tamaño tan

Expropiaciones

El rápido

pequeño del mercado

anteriores están

crecimiento de las

complica las

causando difíciles

empresas erosiona

transacciones y las

asociaciones entre

la propiedad en la

evaluaciones así

el gobierno y las

tercera generación.

como las compras.

empresas en

La identidad de la

El tamaño relativo

Colombia. Esto

sociedad equivale a

de las empresas

está creciendo

la propiedad,

mediante los

perpetuando la

en inversión

esfuerzos de

mala

extranjera dificultan la

privatización.

administración.

Y las restricciones

venta de las Pequeñas empresa.

NEGOCIO

Tienen rápido

El cambio continuo La autoridad

crecimiento con

de reglas hace

patriarcal de la

autoridad patriarcal

difícil la

compañía reduce

centralizada y tienen

administración de

los efectos en la

una escasez de

una empresa

estructura de las

gerentes que no son

Pequeña. La

clases sociales.

de la sociedad, esto

corrupción política

Las barreras

restringe el desarrollo

expone dilemas

sociales interfieren

organizacional de la

únicos y éticos a

con la promoción

empresa. Los

los negocios.

de administradores

fracasos con

hacia los puestos

36

asociaciones

más altos

extranjeras son muy comunes entre las empresas . Pueden ocurrir pésimas consecuencias sociales debido a un crecimiento rápido. SOCIEDAD

La habilidad para

Intereses de

Autoridad patriarcal

hacer negocios

conflictos salen a

predominante.

depende muy a

relucir cuando

Roles tradicionales

menudo del status

miembros de la

de género: el padre

Social de la empresa.

sociedad trabajan

se encarga de lo

El honor y orgullo de

en el gobierno. El

económico y la

la sociedad aumenta

renunciar a

madre se dedica a

el compromiso hacia

puestos políticos

Los labores del

El negocio aunque

es difícil.

hogar.

éste se encuentre en

Después de que los

mal estado.

hijos obtienen su educación, se espera que regresen a trabajar en su negocio

Fuente: Lansberg L. y Perrow E., 1991.

La problemática de las pequeñas empresas Las pequeñas empresas, a pesar de sus ventajas, se enfrentan a mayores dificultades que las grandes empresas. La probabilidad que tienen éstas de

37

superar la transición de poder entre la primera y la segunda generación es muy baja y aún es más difícil superar la transición de poder entre la segunda y tercera generación. Para analizar los problemas que afectan la continuidad de las Pequeñas empresas se presenta un modelo de diagnóstico, el modelo de los cinco círculos.

4.4.10. El modelo de los cinco círculos

El modelo de los cinco círculos es una ampliación del modelo de los tres círculos. Éste complementa las investigaciones realizadas sobre el tema de las pequeñas empresas y estructura los problemas alrededor de cinco áreas como las más relevantes y críticas en este tipo de empresas. Estas cinco áreas son: Sociedad, propiedad, negocio, gestión y continuación El objetivo de este modelo es facilitar la estructuración y comprensión de los posibles problemas que afectan, dentro de cada área, la continuidad de las pequeñas Empresas. Al comparar los dos modelos, se observa que el modelo de los cinco círculos añade dos aspectos más. El primero es la gestión de la empresa que se refiere a la dimensión organizativa, a las perspectivas estratégicas y a la competitividad de la empresa en cuanto a sus productos, mercados y recursos. El segundo aspecto es la continuación que afecta directamente a las otras cuatro áreas. Este es el elemento diferencial y a la vez, como ya se había mencionado antes, el área más problemática de las pequeñas empresas. Los factores relevantes del área de las Pequeñas empresas son:



los valores



actitudes

38



relaciones



pautas

Es la comunicación que se promueve dentro de cada sociedad empresarial, el grado de armonía existente y su influencia en las pequeñas empresas y viceversa, es decir, la influencia de ésta en las pequeñas empresas, considerando especialmente el grado de compromiso de las Pequeñas empresas con la continuidad de la empresa, los problemas relacionados con la superposición o solapamiento que suele existir entre los temas

y los temas empresariales, el

predominio de los valores e intereses de las Pequeñas empresas o, por el contrario, los de la empresa en las decisiones empresariales así como los estilos de resolución de los conflictos y las estructuras de gobierno desarrolladas para la interacción de la empresa. El área de la propiedad de la misma forma cuenta con factores relevantes, los cuales son: “la estructura de poder accionarial de las pequeñas empresas, la actitud hacia la incorporación de accionistas y/o consejeros, el grado de armonía existente en las relaciones entre diferentes grupos accionariales” (Amat, J. – 2000). Respecto a la gestión del patrimonio se tienen que comprender los siguientes aspectos jurídicos (civiles, mercantiles y fiscales) y financieros, y la eficacia de los órganos de gobierno de la propiedad (junta de accionistas y consejo de administración)” (Amat, J. – 2000). En el área del negocio se toman en cuenta: “La visión estratégica y la competitividad de las pequeñas empresas que resulta de la elección de sus opciones estratégicas concernientes a los mercados en los que operan, los productos que ofrecen y los recursos que disponen (humanos,

tecnológicos,

materiales)

y

de

las

políticas

que

utilizan

(comercialización, producción, financiamiento, investigación y desarrollo)”. Así mismo, existen dos factores relevantes en el área del negocio: el tipo de estrategia por la que se ha optado y las características del proceso estratégico.

39

El área de la gestión está relacionada con los aspectos de “la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar las estrategias establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratégicos y mejorar su posición competitiva. Cabe mencionar que dentro de esta área existen factores relevantes tales como el grado de profesionalización, el grado de formalización del sistema de control y el grado de formalización de la política de recursos humanos. (Amat, J. – 2000) Por último, el área de continuación que es el proceso que finaliza con la transmisión de poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación, es uno de los procesos más trascendentes y relevantes que debe promover una pequeña empresa para garantizar su continuidad. El modelo considera dentro de la continuación los siguientes factores críticos: “la actitud del líder para asumir su progresiva retirada, la relación entre éste y sus potenciales sucesores, la planificación y la gestión del proceso de traspaso de bastón de mando a la siguiente generación”

Tensiones y conflictos de las cinco áreas El área de las Pequeñas empresas está afectada por las tensiones y rivalidades entre los socios y por el solapamiento de roles y funciones entre ambas instituciones (sociedad-empresa). Al mismo tiempo la ausencia de una junta de las pequeñas empresas y de una definición clara de las normas que regulan las interacciones y límites entre ambas dificulta tanto su prevención como su solución. El área de propiedad está afectada por las tensiones y rivalidades que se pueden producir entre los propietarios de las pequeñas empresas. Además, se derivan problemas en cuanto a la dispersión del capital o en la eficiencia de la junta administrativa.

40

El área del negocio enfrenta dificultades en cuanto a la renovación estratégica y la rentabilidad a largo plazo. Esto está ligado a sus dificultades para afrontar la internalización de sus actividades, la incorporación de nuevas tecnologías de procesos y la adaptación y renovación de sus productos. En el área de gestión, las pequeñas empresas tienen dificultades al hacer frente a la renovación organizativa continua de su personal, de su cultura y de sus sistemas. Esto es consecuencia “del dominio de los criterios personales o familiares sobre los empresariales y el estilo de dirección de sus líderes, especialmente en el caso de sus fundadores, generalmente muy centralizado y orientado a una gestión personalista”. (Amat, J. – 2000) En el área enfrenta graves dificultades para planificar con anticipación el traspaso de poder en la propiedad y en la gestión. Es un proceso que se vive con una gran tensión de la sociedad, es por eso que este tema es el enfoque del estudio. La continuación de poder en las pequeñas empresas Respecto al traspaso de la administración se destaca cómo la gente presta muy poca

importancia al proceso de continuidad, aunque

define los elementos

esenciales de una gestión exitosa. En una pequeña empresa se pueden encontrar cosas inesperadas, intangibles, asuntos no hablados pero si pensamos o actuamos por los protagonistas (fundadores y sucesores), y una serie de situaciones difíciles de resolver que hacen que la continuación de poder en las pequeñas empresas sea un proceso difícil y complicado de llevar a cabo. El momento de la continuación consta de varios actos: • La decisión de que ya es hora de la continuación. • La búsqueda del candidato. • El aterrizaje de la continuación.

41

• La operación de la continuación. • El retiro. Cualquier persona piensa que ser dueño de una empresa Pequeña, debe ser un asunto de difícil manejo, pero las empresas son organismos complejos e imprevisibles. Las personas que constituyen una Sociedad suelen relacionarse entre sí de modo que no es el más adecuado para los negocios. Es por eso que es esencial que todo fundador o dueño de una pequeña empresa elabore un plan de continuación con la mayor antelación posible. La planificación de la continuación debe ser objetiva, realista y estratégica. Hay que reconocer que es difícil la objetividad al planificar la continuación de una empresa pequeña, por consiguiente, es común que el fundador se deje llevar por los sentimientos, planificando con el corazón y no con la cabeza. (Lea, J.W. 1993) También es importante que un plan de continuación sea realista en cuanto a la determinación de las características comerciales que favorecerán el proceso de la continuación o lo obstaculizarán, en cuanto a la identificación de miembros que posean las aptitudes, conocimientos adecuados para dirigir la empresa, en cuanto a la evaluación de la experiencia de la generación siguiente y sus necesidades de formación para convertirse en propietarios eficientes y por último, en cuanto a la elaboración de un plan para la transferencia suave y segura del poder junto con sus responsabilidades y beneficios. Al planificar estratégicamente la continuación, se establecen objetivos claros y se definen con detalle una serie de acciones que deberán ser realizadas para alcanzar cada objetivo en determinada fecha previamente establecida. Etapas por las que pasa un sucesor “La continuación de padre a hijo en el liderazgo de una empresa controlada por la familia, involucra un proceso cronológico a largo plazo de socialización en el cual

42

los sucesores de las pequeñas empresas se preparan gradualmente para el liderazgo a través del aprendizaje de experiencias en el transcurso de su vida” (Longenecker J. y Schoen J. - 1978). La socialización como un proceso mediante el cual los individuos se preparan para su participación en un sistema o en una sociedad, en este caso: sociedad-negocio. La entrada del sucesor a la organización como un trabajador de tiempo completo y la transferencia de la posición de liderazgo del sucesor. Las tres primeras etapas ocurren antes de que el sucesor entre al negocio. De igual forma, las etapas funcionales están relacionadas con el desarrollo del sucesor siendo un miembro de tiempo completo y más tarde asumiendo la presidencia. Las últimas dos etapas se refieren a la actividad y el aprendizaje del sucesor después de la entrega de la presidencia. Los atributos que poseen estos líderes: altos niveles de auto-confianza, dominio y una fuerte convicción de sus creencias. También son capaces de ser un modelo ejemplar, crear impresiones de competencia y éxito, transmitir altas expectativas y seguridad a sus seguidores y generar comportamientos motivacionales. Dados estos atributos, la cultura en las pequeñas empresas de primera generación es muy distinta a la cultura de las generaciones subsecuentes. Los fundadores cuentan con un conjunto de criterios propios que incorporan a la organización, transmitiendo su misión, objetivos y estructuras a los empleados. Los líderes de las empresas

son vistos como “protectores” configurando a la

organización de manera paternalista en donde los miembros de la organización comparten la visión del fundador y le ofrecen lealtad y obediencia. De manera recíproca, el fundador los soporta y los guía en el transcurso de su trabajo. Existen ventajas durante esta etapa ya que la lealtad y el compromiso de los empleados hacia la visión del fundador son muy elevados. El poder y la autoridad no son un problema ya que nadie tiene que preguntarse en dónde recae el poder.

43

Sin embargo, las desventajas de estos patrones culturales son relevantes. Algunas de ellas son: la dependencia excesiva por parte de los trabajadores hacia el fundador, la reacción lenta hacia ambientes cambiantes, la ineficiencia del proceso de toma de decisiones, la falta de entrenamiento y desarrollo para futuros líderes, el sentimiento de inferioridad e incompetencia por parte de los miembros de las pequeñas empresas y trabajadores y la tendencia a concentrar el poder en un solo individuo: el fundador. Segunda y Tercera Generación. La estabilidad que existe durante la primera generación se debe a la habilidad del fundador para crear una organización resistente al cambio. Sin embargo, esto no sucede en las generaciones que siguen. Cuando el fundador sale de la empresa, surgen nuevas dinámicas y configuraciones culturales distintas de las que ya existían. Los patrones de la sociedad suelen cambiar de lo patriarcal a lo conflictivo y el consejo directivo se vuelve más activo una vez que el fundador se ha ido. La diversidad de intereses dentro de la segunda generación crea varias coaliciones dentro de las Pequeñas empresas y consejos de gobierno. Además se combinan ciertos patrones durante este cambio. En un principio la tradición paternalista persiste, después entra otro patrón, la cultura en la cual las pequeñas empresas entregan poco a poco responsabilidades a los empleados. Este patrón tiene la ventaja de recompensar y motivar a los empleados no

otorgándoles

libertad y autonomía. Por último la cultura participativa crea comités, consejos y otros medios que median las discusiones entre las pequeñas empresas. La habilidad de los líderes de las pequeñas empresas para administrar los problemas que se van presentando, además, deben ser capaces de articular una clara visión del futuro y demostrar cómo se van a satisfacer las necesidades encontradas en este nuevo régimen.

44

4.4.11. La transición y el cambio en organizaciones Es muy común hablar de cambio, sin embargo, nadie explica cómo conducirlo y cómo facilitarlo. Dicen que para que se dé una buena gestión del cambio es preciso habituarse con las fuerzas que se encuentran dentro del proceso que quiere intervenirse (en este caso la continuación), saber hacia dónde van las cosas, cuál es su dirección natural y hacia dónde nos lleva esta situación. Cuando la historia del sucesor en las pequeñas empresas ha llegado a su fin, y planea retirarse, todo lo que gira alrededor de él también cambiará. Cada vez que se termina una etapa se inicia otra. Por lo tanto, para garantizar la continuidad de las pequeñas empresas, es necesario que el cambio se dé por completo y que todas las partes que la componen no se opongan. Es necesario que todos vean al cambio como una oportunidad. Las transiciones son los periodos más críticos y desafiantes para el desarrollo de las pequeñas empresas. Periodos de incertidumbre, en los que quienes deben tomar decisiones se sienten ansiosos y vulnerables; y es comprensible que así sea, porque en ellos la organización hace elecciones fundamentales, que darán nueva forma a su futuro. Las transiciones son oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y plantear

un

cambio

fundamental.

A

su

vez,

los

periodos

estables,

correspondientes a la mitad de una etapa, cuando las pequeñas empresas están comprometidas con una determinada estructura de propiedad o diseño organizacional, constituyen una gran oportunidad. De acuerdo con los modelos mencionados anteriormente, presentan las etapas de desarrollo en cuanto a la propiedad: dueño controlante (primera generación), sociedad (segunda generación) y consorcio (tercera generación). Componentes de las transiciones

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¿Cómo evoluciona la propiedad de una pequeña empresa a lo largo del tiempo? “Las transiciones entre etapas ocurren en momentos previsibles y siguen un curso característico, lo que significa que si se entiende la estructura básica de estos períodos y se aprende a manejarlos con eficacia, mejorará significativamente las posibilidades de continuidad de un negocio” (Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. 2003). Existen grandes diferencias en las cuestiones que surgen durante la transición del fundador a la sociedad de hermanos y las que surgen durante la transición de micros a pequeña empresa. Los periodos de transición pueden durar algunos meses o varios años, según el tiempo de transición y la complejidad del sistema, pero todas las transiciones de una etapa a la siguiente siguen el mismo patrón. Existen seis componentes básicos en las transiciones: La acumulación de presiones pro-desarrollo. Las presiones pro-desarrollo que se generan en las sociedades de sus empresas están continuamente en funcionamiento, a fin de impulsar la necesidad del cambio y la disposición favorable a encararlo. Los individuos envejecen, la dinámica Pequeña evoluciona y el entorno económico fluye constantemente. Las empresas suelen resistirse al cambio para proteger sus hábitos y rutinas. Pero tarde o temprano, la presión a favor del cambio se torna irresistible. En esos momentos de predisposición, se producen los cambios. Una vez desencadenada la transición, toda la presión acumulada se activa, y el sistema tiene la oportunidad de hacer cambios fundamentales. El detonante. La persona que pone en marcha la transición puede ser una alarma temporal (un líder que se aproxima a la edad de jubilación obligatoria) o un acontecimiento inesperado (la enfermedad de un directivo clave). La fuerza del cambio proviene de las presiones acumuladas en el sistema, el detonante es sólo la chispa que da

46

inicio a la acción. Una vez que la transición ha comenzado, empieza el trabajo real, compuesto por tres tareas secuenciales. El desprendimiento. Consiste en reconocer que la era de la vieja estructura está llegando a su fin, y que es preciso encontrar una nueva. La exploración de opciones. Implica considerar diferentes formas para la nueva estructura de propiedad, y luego medir la viabilidad de cada una de ellas en función de los sueños y capacidades de los participantes. Es un proceso de prueba, aprendizaje y revisión. El manejo de esta fase representa el mayor desafío de liderazgo en las transiciones. La elección. En algún momento debe seleccionarse una opción y descartar las demás. El compromiso con la nueva estructura. La elección no indica el fin de la transición; aún hay que solidificarla con una fase de compromiso. Una vez que las pequeñas empresas se declaran formalmente para funcionar de manera diferente, tiene que implementar los cambios en la estructura y ayudar al entorno a vincularse con el nuevo sistema. Gersik K, Lansberg I, Desjardins M. (2003) concluyen que los líderes de las empresas que se encuentran en etapas de transición, deben reconocer que éstas representan una oportunidad para el cambio y deben garantizar a las pequeñas empresas y a la compañía un cambio planificado. El líder puede ayudar a todas las partes interesadas a concentrarse en las fuerzas pro-desarrollo que hicieron inevitable el cambio, y debe tratar de que todas las partes del sistema lleguen a un estado de predisposición para el cambio.

47

4.4.12 Órganos de gobierno de las empresas

Además de velar por la profesionalización de las

pequeñas empresas, es

necesario profesionalizar los sistemas de dirección, o sea, los que están relacionados con las decisiones sobre asignación de recursos, evaluación, formación y promoción de los directivos y remuneración de los mismos. Los sistemas de dirección constituyen buena parte de la “línea fronteriza” de relaciones entre las Pequeñas empresas y, cuando se profesionalizan, se crea una importante garantía de que la empresa no caerá en la trampa de confundir la capacidad de dirigir de un miembro de las pequeñas empresas con el hecho de ser propietario, con criterios distintos de los mercados. Los órganos de gobierno más relevantes de una empresa Pequeña son: Asamblea o junta administrativa La asamblea de accionistas tiene como misión analizar y resolver todos los temas propios de las actividades realizadas por la empresa a partir de la información económica y financiera que debe brindar la dirección. También deben asignar a los miembros del directorio, así como su revocación y retribución. La asamblea de accionistas no es un órgano permanente dentro de las pequeñas empresas ya que éstos se reúnen únicamente en las fechas previstas en el estatuto social o a requerimiento de la dirección. Consejo de administración El consejo de administración sí es un órgano permanente en una empresa Pequeña. Éste tiene por misión dirigir y controlar el progreso de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los propietarios. “Además de supervisar la gestión, la dirección cumple con otra función igualmente importante para los propietarios, que es asegurar que ellos y su equipo gerencial respeten los

48

principios éticos y sociales” (Dodero, S. - 2002), el objetivo del comité es conseguir un equipo eficaz que agregue valor económico y social a los accionistas y a la organización. Según lo menciona los miembros del comité directivo pueden ser (Dodero, S. - 2002): • Miembros que trabajan en la empresa • Miembros que no trabajan en la empresa • Que no ocupan puestos en la gerencia • No externos a la empresa Este equipo directivo debe estar formado por personas que puedan dar una opinión honesta de las actividades de la empresa. Las actividades que realizan los consejos de administración (Grabinsky S. - 1994): • Establecer la misión y los objetivos • Definir y aprobar políticas • Dar profundidad administrativa a las decisiones • Fijar estrategias corporativas • Dar solidez a los planes de crecimiento empresariales • Cuestionar decisiones sin personalizar • Ayudar a manejar eficientemente la continuación de la empresa La magnitud de la empresa no es una limitante para la formación y buen funcionamiento de un consejo efectivo de administración. Para que un consejo funcione requiere ser tomado seriamente, vía consenso y ser el organismo rector de las directivas de la empresa. Es un proyecto clave para la supervivencia de las

49

pequeñas empresas. El consejo de administración debe estructurarse y definir el deseo del emprendedor, su familia y los socios para profesionalizar la toma de decisiones trascendentales. Asamblea y Consejo Los órganos de gobierno no solamente ayudan a una pequeña empresa a sobrevivir, también son efectivos para el fomento de la unidad Pequeña. Cuando el fundador de la empresa quiere darle continuidad al negocio a través de sus descendientes y así no perder las características que conforman a una empresa Pequeña, es conveniente contar con órganos de gobierno que ayuden a regular las relaciones socios-empresa. Los órganos de gobierno que regulan esta interacción son: La Asamblea y el Consejo. La estructura de estos debe generar mayor compromiso de la empresa y mayor unidad dentro de la empresa. “La junta administrativa tiene como objetivo principal construir un ámbito de discusión en el que las empresas decidan desde los valores básicos a mantener hasta el grado de su compromiso con las pequeñas empresas”. La edad mínima de los integrantes para pertenecer a la asamblea deberá ser 18 años y a cada miembro de las Pequeñas empresas que la constituya se le debe de dar la oportunidad de hablar temas relacionados con la empresa. “El Consejo desempeña un rol vital en el diseño de las políticas y los modos de resolver los posibles conflictos entre

las pequeñas empresas, desde las

remuneraciones hasta las causales para abandonar

las pequeñas empresas.

Además, el consejo ha de educar a los líderes de las pequeñas empresas sobre sus derechos y sus obligaciones con respecto a las pequeñas empresas” (Dodero, S. - 2002). El Consejo trata de evitar que los problemas

trasciendan a la

empresa.

50

Protocolo Desde el punto de vista de la sociedad, un protocolo debería ayudar a promover la unidad y la armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de los socios, conservando los valores que hacen fuerte a la empresa. Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas o todo lo contrario, siempre y cuando no se contradigan. La clave del éxito de un protocolo es que en él existan reglas claras, y al mismo tiempo comunicadas y explicadas adecuadamente entre los miembros del consejo. Muchas veces las reglas solamente están habladas y esto causa confusión cuando el sucesor ingresa a la empresa Pequeña y por consecuencia el proceso se entorpece. Se recomienda que el protocolo se escriba antes de la entrada de los sucesores a las pequeñas empresas.

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Para la realización de un protocolo es conveniente ir de lo general a lo particular, de esa forma definir con prioridad el marco dentro del cual interesa que se desarrollen las pequeñas empresas. El consejo es el responsable de la interpretación de las normas fijadas en el protocolo y se asegura del cumplimiento de éstas, al mismo tiempo debe gestionar las modificaciones que el consejo considere oportunas. Procedimiento para formular el Protocolo (Grabinsky, S. - 1994):

 Determinar cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa.  Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener.  Definir la visión de los propietarios sobre el futuro de la empresa.  Definir el tipo de pequeña empresa que se quiere tener.  Cómo se evaluará el desempeño de los propietarios.  Cómo será la promoción, cómo se accede a la presidencia.  Criterios para las remuneraciones.

 Cómo se resolverán los conflictos y cómo atenderán sus necesidades.  Una descripción de las tareas, responsabilidades, obligaciones y derechos de junta administrativa.  Especificaciones sobre la propiedad.

52

Se ha tratado de cubrir los aspectos más importantes del proceso sucesorio, partiendo de que el hombre es hombre antes que empresario, comerciante y en general, practicante de cualquier oficio o profesión. De ahí la importancia de comprender al hombre-empresario como ser sensible con todas las consecuencias éticas, de apreciación subjetiva y en un segundo plano de orden en las que se vea envuelto al momento no sólo de elegir un sucesor, sino del instante infinito que representa su decisión plenamente aplicada. El director saliente que es honrado, intenta por todos los medios satisfacer a su persona, empleados, a su sociedad de consumo y proveedores. La continuación es un trago amargo, pero debe ser asumido con inteligencia, objetividad y sobre todo, con deseos de hacer de su amargura un fruto rico en posibilidades reales de crecimiento, de expansión hacia otros mercados, de sostenimiento a un ingreso decoroso de las pequeñas empresas y de nuevos sueños a generaciones seguramente más emprendedoras que las anteriores. 4.4 Marco legal Conviene precisar en el código de comercio no aparece la "sociedad de Familia" como un tipo de sociedad independiente, ni se encuentra consagrada una definición al respecto. No obstante, el artículo 435 de dicho ordenamiento establece la prohibición de formar mayorías en las juntas directivas con personas llegadas entre sí por matrimonio, o por parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad de segundo de afinidad, o primero civil, "excepto en las sociedades que se reconocen como familia". Con fundamento en esta norma, la superintendencia de sociedades reiteradamente ha conceptuado sobre la noción de sociedad de familia, en los siguientes términos: "derogada expresamente la regulación de sociedades anónimas de familia y no habiendo tenido esta consagración legal dentro la actual legislación mercantil, se hace necesario acudir respaldos en el principio de la analogía, a lo consagrado en la legislación tributaria, en donde el decreto reglamento 187 de 1975 en su artículo 53

6° determina el carácter familiar de una sociedad con base en los siguientes requisitos: A. la existencia de un control económico, financiero o administrativo. B. que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre si por matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o único civil."(oficio 220-16369 del 21 de marzo de 1997)." La gran mayoría de las sociedades colombianas se han configurado bajo la forma de limitadas, de las cuales cerca del 68% son sociedades de familia. Del análisis de la superintendencia de Sociedades en cuanto al de socios se resume que:  la gran mayoría de las sociedades de familia en Colombia carecen de junta directiva.  las sociedades de familia generalmente ofrecen resistencia a la posibilidad de abrirse y fortalecer el mercado de valores.  los protocolos y códigos de conducta si pueden tener importantes efectos jurídicos.  los acuerdos de restructuración empresarial (ley 550 de 1999) han constituido una importante alternativa para las empresas familiares por la cual se establece un régimen que promueva y facilite la reactivación empresarial y la restructuración de los entes territoriales para asegurar la función social de las empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones y se dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley.  con frecuencia las familias operan negocios a través de una pluralidad de sociedades, utilizando el esquema denominado “control conjunto de personas naturales". la ley 222 de 1995 señala importantes consecuencias a este tipo de organizaciones, entre ellas, la inscripción en el registro mercantil y la consolidación de estados financieros.

54

 ley 590 julio 10 de 2000. por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeña y mediana empresa.

5. SISTEMAS DE HIPÓTESIS En la empresa cada uno es un puesto, en las Pequeñas empresas la individualidad es irreductible” (Ginebra, J. - 1997). Lo que hace especialmente compleja a las pequeñas empresas es precisamente estos estrechos vínculos, Esta situación provoca no sólo que no exista una clara separación entre el ámbito Pequeña y el de la empresa sino que sean la historia Pequeña, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de las pequeñas empresas los que puedan llegar a ser los predominantes en la empresa. Cuando la empresa está dirigida y gobernada por un Líder, el resultado es que en las decisiones de carácter empresarial, son los criterios de las pequeñas empresas los que acaban dominando sobre los criterios empresariales. Tabla 4: Superposición de los sistemas de las pequeñas empresas

SISTEMA EMPRESARIAL

SISTEMA DE LA EMPRESA

Emocional

Va a lo concreto

Enfoque hacia adentro

Enfoque hacia fuera

Poco cambio

Mucho cambio

Aceptación incondicional

Aceptación condicional

Fuente: Ginebra, 1997.

55

El sistema Pequeña es el que surge naturalmente del hombre, en donde recibe los primeros patrones de socialización. Las normas van surgiendo según la tradición y los valores de cada integrante y los roles desempeñados van de acuerdo a su formación y experiencia. Al mismo tiempo cada miembro aporta su propio sistema de personalidad, que se armoniza con los roles y la cultura de la Empresa. En el sistema empresarial se ponen en práctica las normas sociales que fueron inculcadas en las Pequeñas empresas y las normas que las rigen. De modo que en las Pequeñas empresas pueden coexistir ambos sistemas perfectamente y no hacerlo en la empresa y a la inversa. Los vínculos sociales y afectivos, en uno y otro caso (familia y empresa), son diferentes, con exigencias bien distintas. Tales confusiones, muchas veces llegan a impedir la distinción entre recursos económicos de la empresa. En las pequeñas empresas estos dos sistemas se superponen provocando diferencias que generan conflictos y tensiones. (Abiti Maldonado, María & Ocejo Fernández, Ximena - 2004)

6. METODOLOGÍA Durante el desarrollo del presente capítulo, se encuentra la metodología utilizada para el logro de los objetivos de investigación. Se describirá paso a paso el procedimiento que se utilizará para hacer el análisis descriptivo de las experiencias empresariales seleccionadas. Por medio de la metodología de casos se pretende descubrir los vínculos que existen entre las variables expuestas en el marco teórico, y la continuación como un fenómeno intangible difícil de observar. 6.1. Diseño e implementación del estudio de casos En todos los casos, se diseña un estudio a la medida de las circunstancias y se recaba la evidencia más adecuada para la situación concreta, en este caso, la continuación de poder. Para este estudio se tomará como base el plan de investigación descrito en la siguiente figura para el desarrollo de la metodología:

56

Figura 2: Etapas en el estudio de los casos. Fuente: Hernández y otros, 2010.

6.2 El objetivo de la investigación Dado que la continuación de poder, manifestado en el relevo generacional, es uno de los desafíos más trascendentes en la administración de una empresa pequeña, se determinarán los factores que propician el éxito de la transición de poder en los casos seleccionados de empresas que se encuentran en la transición de primera a segunda generación. Se han identificado objetivos específicos, los cuales son: Analizar la interacción empresa-sociedad dentro de las empresas seleccionadas, analizar las ventajas y desventajas de las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera (en los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa), analizar en qué grado estas ventajas y desventajas afectan a la continuación de poder y el relevo generacional, indicar las variables que influyen en el éxito de la estrategia de una empresa pequeña, comparar la información real sostenida de la investigación contra la teoría del modelo y obtener información de los propietarios de la primera y segunda generación a través de entrevistas personales.

57

6.3 La unidad y el nivel de análisis Las unidades de estudio de este trabajo son dos experiencias de pequeñas empresas

de distintos sectores geográficos e industriales de Colombia:

Colchones el Dorado, ubicado en Bogotá, y la experiencia de las pequeñas empresas caficultoras en la región cafetera, lo que permite tener dos puntos de referencia en los procesos de cambio generacional. En estas empresas se profundizará en la interacción que existe entre las áreas problemáticas (negocio, gestión, sociedad, propiedad, continuación) y las ventajas que por sí sola una pequeña empresa tiene (compromiso, conocimiento, flexibilidad, orgullo) 6.4 Selección de casos Una vez identificada la unidad de análisis se necesita determinar cuáles fueron los criterios de elección o requisitos a cumplir de las empresas de (colchones el Dorado en su inicio) y la región cafetera

(en los municipios de Belalcázar,

Filandia, Quinchía y Ulloa). Debido a que nuestra investigación se realizará en el análisis de estas dos empresas, ya que éstos darán la oportunidad de detectar errores, generalizar resultados y obtener mayor perspectiva derivada del análisis del

fenómeno

de

la

continuación

en

ambas

empresas.

Se

eligieron

específicamente estas dos empresas pues cumplen con criterios que apoyan nuestra línea de investigación (SUCESIÓN DE PODER EN LAS EMPRESA) y se acercan a nuestros objetivos. 6.5 Protocolo de estudio Diversos autores clasifican el tipo de investigación en: Estudio exploratorio, descriptivo, predictivo y explicativo. De acuerdo a estos métodos, el estudio empieza como exploratorio para poder obtener un acercamiento de las teorías, métodos e ideas acerca de la realidad objeto de estudio: el relevo generacional. Posteriormente se seguirá con un estudio descriptivo pretendiendo identificar los elementos claves o variables que inciden en este fenómeno, la técnica de

58

recolección de información a emplear será la establecida y estructurados por documentos de investigación como cuestionarios, formatos de entrevista y formularios de comparación. La estrategia general de análisis será el examen de patrones de comportamiento que consiste en comparar los acontecimientos, comportamientos o circunstancias que pueden desprenderse de las proposiciones teóricas de diversos autores con los acontecimientos, comportamientos o circunstancias comprobadas en ambos casos: de esta manera se conseguirá una aplicación con el marco teórico a la vez que se proporcionará un mejor fundamento del fenómeno de la continuación. Esta estrategia también hará más fácil la interpretación de los resultados de la investigación y la acumulación del conocimiento pues se crea una cadena de concordancia entre el marco teórico, la teoría emergente y dará pie a posteriores investigaciones con diferentes planteamientos.

Figura 3: Pasos en el diseño del instrumento de investigación. Fuente: Kinnear y Taylor, 2000.

59

El contenido del proceso de indagación e investigación documental se apegará a las cinco áreas del modelo cuyas definiciones se encuentran en el marco teórico. Se dividirá el análisis en seis partes: historia de la empresa, sociedad, propiedad, negocio, gestión y continuación. Cada apartado incluirá preguntas específicas que englobarán las características más importantes de cada rubro. Cabe mencionar que la secuencia de las preguntas se hará de manera cuidadosa para facilitar la recolección y el análisis de la información. No será necesario tener un formato específico ya que se aplicarán como entrevistas personales profundas habladas entre el entrevistador y el entrevistado; a su vez, toda esta información quedará recopilada en grabaciones que posteriormente se narrarán y compararán. 6.6 Resultados y conclusiones Después de recolectar los cuestionarios y haber aplicado los instrumentos de investigación, se realizará una descripción de la información obtenida en las entrevistas que seguirá una estructura no predecible en donde se tomará en cuenta en todo momento el examen de los patrones de comportamiento que permitirá que se obtenga una clara estructuración del informe final. En todo momento, se tratará de mantener una concordancia entre el marco teórico, el objetivo de la investigación, los resultados y las conclusiones.

60

7. ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan y analizan los resultados de las investigaciones hechas a las experiencias de las pequeñas empresas seleccionadas. La investigación se desarrolló con base al modelo de los cinco círculos. Separando la empresa en las cinco áreas (sociedad, propiedad, negocio, gestión y continuación) se pudieron formular las preguntas que nos propiciaron la información esperada de nuestra unidad análisis, la continuación, y de esta forma poder llegar a los resultados que se presentarán en este capítulo. 7.1 Colchones El Dorado Colchones El Dorado es fundado por el señor Gumersindo Gómez y Luis Zárate el 7 de mayo de 1957, con un capital de $35 pesos, inicial con el objeto de fabricar cojines de muebles. En el año de 1959 “el taller, registrado bajo el nombre de Colchones El Dorado, se trasladó al barrio Panamericano; contaba con máquina de resortes que había inventado don Gumercindo” (Anzola, 2003, p. 346) Con la ayuda de sus dos hijas trabajadoras, inicia en 1961 la fabricación formal de colchones, adquiriendo, mediante un crédito, un terreno que finalmente termina siendo la sede principal de la empresa. “Por esta época don Gumercindo recibió una invitación como empresario a una exposición industrial en las Antillas y decidió expandir la empresa a Medellín, Cali, Barranquilla y otras ciudades del país, así como pautar en televisión y usar otros medios de propaganda diferentes al periódico” (Anzola, 2003, p. 346). No obstante las cuantiosas inversiones y endeudamiento financiero, en 1975 se logra constituir como empresa con escritura pública bajo la figura de sociedad limitada; Industrias El Dorado Ltda., inscribiéndose también, al año siguiente, en la Cámara de Comercio de Bogotá.

61

Para 1990 logra constituirse como Sociedad Anónima, pero bajo un nombre de mayor proyección “Industria de Productos y Artículos para el Hogar El Dorado S. A.”. Esta transformación vino acompañada de una capacitación hecha por Don Gumercindo en gerencia, hacer diplomados y programas técnicos de corta duración en universidades como Los Andes y Nuestra Señora del Rosario entre otras. 7.1.1 Introducción a la realidad de la empresa Ya para el año de 1996, reconocida y posicionada en el mercado de los colchones, la empresa experimenta una crisis económica nunca antes vista caracterizada por varios factores que lo desencadenaron:  Carencia de visión estratégica en las decisiones tomadas.  Choque generacional originado principalmente por las nuevas tecnologías, el desarrollo del mercado y las nuevas condiciones financieras generadas por la globalización.  Crisis de relevo o sucesión en el mando de la compañía.  Incapacidad para medir y controlar el riesgo que genera altos índices de endeudamiento.  Mezcla de lo familiar con lo empresarial en el manejo de la compañía.  Nacimiento de diversos competidores y la agresividad representada en publicidad y mercadeo.  Baja sensible en las ventas.  Nivel insostenible de pérdidas originado por la baja en las ventas. Estos

factores

determinaron

tres

elementos

clave

relacionados

con

la

problemática que vivía la compañía, tal como se muestra en la Figura N°4. Consecuencia de ello, se decide dejar la gerencia en un externo, ajeno a la familia, aun cuando Don Gumercindo siguió siendo el Presidente de la Compañía. Este gerente, Jaime Marino Ramírez, ejerce durante cinco años, periodos en el cual 62

dicha gerencia es considerada negativa, por cuanto se desmejoró la cultura y el clima organizacional, a lo que se sumó un alto nivel de conflictos familiares impulsados por los problemas financieros por los que atravesaba (Anzola, 2003).

Figura 4. Diagnóstico de la crisis en Colchones El Dorado. Fuente: Abella y Pulido – 2010, p. 62. Cabe destacar que dentro del proceso de restructuración se encontraron los siguientes hechos:  Al año 2001, la Superintendencia de Sociedades señala que la compañía tiene un total de 6.970 millones de pesos y un pasivo de 4.787 millones de pesos (Anzola, 2003, p. 351).  A partir de 2002, la empresa se encuentra bajo el amparo de la Ley 550 de 1999, la cual promueve la reactivación empresarial y su propia restructuración.  Al año 2002 obtiene ganancias por 132 millones de pesos.

63

 Conformación de una planta de 70 trabajadores bajo la figura de trabajo auto controlado.  Ubica el 70% del mercado en Bogotá. 7.1.2 Organización de la propiedad No obstante, en estos cinco años logran sustanciales convenios internacionales que les da mayor renombre a la organización, a lo cual se suma la centralización de la compañía en tres personas: Gumercindo Gómez Caro, su esposa y Martha Luz Gómez Núñez (Gerente Comercial), pero destacándose que don Gumercindo poseía un 50%, en tanto que los hijos tenían el otro 50% de las acciones. 7.1.3 Tipo de negocio Colchones El Dorado se caracteriza por solo ventas de varias clases de colchones, producto de la experiencia acumulada durante más de 50 años, dentro de los que se destacan los ortopédicos, ergonómicos, antialérgicos y de alta durabilidad, teniendo dos líneas principales de ventas: la línea hogar y la línea institucional. 7.1.4 Gestión La gestión ha tenido dos etapas fundamentales: la primera de la cual estaba encargado el dueño, Gumercindo Gómez, y una segunda, a partir de la reestructuración, establecida por medio de la Ley 550 de 1999, sin que perdiera el relevo generacional, pues la compañía sigue en manos de los hijos, pero la gerencia administrativa se encuentra en manos de terceros para que las problemáticas familiares no incidan en el curso del negocio.

64

Balance general colchones el dorado COLCHONES EL DORADO BALANCE GENERAL COMPARATIVO AÑO 2009 ACTIVO DISPONIBLE Caja General Banco Davivienda Banco de Occidente DEUDORES Clientes Nacionales Anticipos y Avances Anticipo para Impuestos Deudores varios INVENTARIOS Materiales, telas, espumas PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria y equipo Equipo de Oficina Equipo de Computo y Comunicación Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVO PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Credito Banco de Occidente T.C. Banco de Occidente

AÑO 2010

3.463.000.000 1.277.400.000 2.185.600.000

19.498.000.000 10.771.876.000 5.603.089.000 3.123.035.000

69.044.000.000 37.665.485.000 7.521.000.000 19.811.000.000 4.046.515.000

122.901.000.000 74.803.577.000 18.758.520.000 19.179.000.000 10.159.903.000

6.000.000.000 6.000.000.000

6.000.000.000 6.000.000.000

VARIACION VARIACION ABSOLUTA RELATIVA % 463 16.035.000.000 9.494.476.000 743 3.417.489.000 156 3.123.035.000 53.857.000.000 37.138.092.000 11.237.520.000 (632.000.000) 6.113.388.000 -

78 99 149 (3) 151 -

106.543.101.000 132.061.435.000 3.823.426.000 2.164.862.000 (31.506.622.000)

106.488.000.000 145.212.478.000 3.823.426.000 2.164.862.000 (44.712.766.000)

(55.101.000) 13.151.043.000 (13.206.144.000)

(0) 10

185.050.101.000

254.887.000.000

69.836.899.000

38

10.351.160.000 10.250.000.000 101.160.000

10.351.160.000 10.250.000.000 101.160.000

-

42

CUENTAS POR PAGAR Suministros Retenciones y aportes de nomina Retencion en la fuentenpor pagar Acreedores Varios

25.196.000.000 13.978.986.000 998.680.000 1.375.164.000 8.843.170.000

61.791.000.000 29.471.338.000 3.003.662.000 2.316.000.000 27.000.000.000

36.595.000.000 15.492.352.000 2.004.982.000 940.836.000 18.156.830.000

145 111 201 68 205

OTROS PASIVOS Anticipos y Avances recibidos

38.560.000.000 38.560.000.000

15.000.000.000 15.000.000.000

(23.560.000.000) (23.560.000.000)

(61) (61)

63.756.000.000

87.142.160.000

23.386.160.000

37

CAPITAL SOCIAL Capital suscrito y pagado

7.000.000.000 7.000.000.000

7.000.000.000 7.000.000.000

REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO Ajustes por inflacion

2.057.237.000 2.057.237.000

2.146.437.000 2.146.437.000

RESULTADOS DEL EJERCICIO Utilidad del Presente Ejercicio Utilidad de Ejercicios Anteriores

112.236.864.000 62.172.002.000 50.064.862.000

158.598.403.000 61.565.000.000 97.033.403.000

46.361.539.000 (607.002.000) 46.968.541.000

41 (1) 94

TOTAL PATRIM ONIO

121.294.101.000

167.744.840.000

46.450.739.000

38

185.050.101.000

254.887.000.000

69.836.899.000

38

TOTAL PASIVO PATRIM ONIO

TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO

89.200.000 89.200.000

4 4

65

Estado de Resultados colchones el dorado COLCHONES EL DORADO ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVOS

INGRESOS OPERACIONALES Operacionales NO OPERACIONALES Diversos TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS Costos OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Gastos de Personal Honorarios Impuestos Arrendamientos Servicios Mantenimientos y reparaciones Depreciación Acumulada Diversos NO OPERACIONALES Financieros TOTAL COSTOS Y GASTOS UTILIDAD DEL EJERCICIO

AÑO 2009

AÑO 2010

VARIACION ABSOLUTA

VARIACION RELATIVA %

557.508.000.000

577.657.000.000

1.154.000.000

1.032.000.000

558.662.000.000

578.689.000.000

20.027.000.000

4

378.664.000.000

386.222.000.000

7.558.000.000

2

17.961.846.000

(5.193.846.000) 2.998.300.000 177.956.000 1.980.000.000 8.096.696.000 261.131.000 450.688.000

(29)

4.923.910.000 18.720.000.000 52.731.231.000 479.655.000 13.206.144.000 4.372.289.000

12.768.000.000 2.998.300.000 5.101.866.000 20.700.000.000 60.827.927.000 740.786.000 13.206.144.000 4.822.977.000

5.430.923.000

9.736.000.000

4.305.077.000

79

496.489.998.000

517.124.000.000

20.634.002.000

4

62.172.002.000

61.565.000.000

20.149.000.000 (122.000.000)

(607.002.000)

4 (11)

4 11 15 54 10

(1)

66

7.2 REGIÓN CAFETERA Aparte del proceso desarrollado en Colchones El Dorado, se encuentra el proceso de investigación realizado por Arcila y otros, quienes buscaron determinar cuáles son los factores que mayor incidencia tienen en el relevo generacional entre caficultures, tomando como base los municipios de Belalcázar, Filandia, Quinchía y Ulloa, ubicados todos en distintos departamentos de la geografía colombiana como son: Valle, Risaralda, Quindío y Caldas, es decir tomando como puntos de referencia extensas zonas, lo que da riqueza a esta investigación, aportando elementos clave en la comprensión del relevo generacional. 7.2.1 Introducción a la realidad del sector cafetero El tema del relevo generacional en las economías cafeteras parte de la necesidad de establecer la relación entre familia, tradición y territorialidad: “En síntesis, la familia es la estructura alrededor de la cual se desarrolla la caficultura como práctica económica y sistema cultural. Es en la familia donde el sistema se reproduce mediante la continuidad de la tradición que es asegurada por el relevo generacional. El territorio es entendido como el sustrato espacial posibilitador de la práctica; es decir, la finca cafetera como lugar en donde se adelanta la práctica y se perpetúa la tradición mediante la herencia de la tierra” (Arcila y otros, 2011, p. 14) . 7.2.2 Organización de la propiedad De acuerdo con Arcila y otros, el contexto caficultor está caracterizado por las jefaturas de hogar, en donde la característica principal es la familia de tipo nuclear, siendo importante su composición para la continuidad de las labores realizadas en la finca. En este tipo de jefatura, la primacía la tiene el género masculino, “reconociendo en éste el poder y la responsabilidad de la familia a partir de la actividad agrícola y

67

socioeconómica. Esta característica no sólo se aplica a la caficultura, sino también a otros contextos rurales agrícolas, los cuales han girado en torno a valores conservadores, tradicionales y patriarcales guiados por valores religiosos bien marcados, influenciando un imaginario y unas prácticas en las cuales se manifiesta una valoración diferenciada en las actividades y labores desempeñadas según el género” (Arcila y otros, 2011, p.41) 7.2.3 Tipo de negocio El tipo de negocio es el arraigo que tiene el producto del café en el llamado Paisaje Cultural Cafetero (PCC), en donde la producción de café está marcado por la necesidad de que sea próspero, rentable y con ventajas competitivas dada la calidad del mismo. A esto se suma la tradición del cultivo del café durante más de un siglo, lo que determina un proceso largo de relevo generacional, marcado indudablemente en alguna época por la llamada bonanza cafetera que permitió la perdurabilidad del núcleo familiar y del negocio en sí. 7.2.4 Gestión La gestión de las familias cafeteras ha estado marcada por las diversas crisis, algunas profundas como el rompimiento del pacto de cuotas a finales de la década del noventa, aun cuando logró mantenerse entre los productos colombianos de mayor exportación: “A pesar de ello esta actividad mantuvo su importancia entre las exportaciones colombianas superando en ingreso incluso a las de petróleo 12.8 millones de dólares vs 12.6 millones de dólares entre 1990 y 1999 (Grecco, 1999a)” (Arcila y otros, 2011, p. 56). No obstante, al indagarse sobre la persistencia en el cultivo del café, se marcaba la tendencia de los propietarios caficultores en señalar la tradición familiar como uno de los ejes e impulsores del negocio, llegando inclusive a nombrar a los bisabuelos como los primeros cultivadores.

68

Balance General Región Cafetera COOPERATIVA REGION CAFETERA BALANCE GENERAL COM PARATIVO AÑO 2010 ACTIVO DISPONIBLE Caja General Banco Bbva

AÑO 2011

11.985.500.000 8.798.000.000 3.187.500.000

20.382.158.000 11.772.358.000 8.609.800.000

129.506.984.000 77.889.000.000 17.898.582.000 17.821.546.000 15.897.856.000

148.813.499.000 88.987.562.000 21.878.253.000 23.157.899.000 14.789.785.000

78.567.203.000 78.567.203.000

VARIACION VARIACION ABSOLUTA RELATIVA % 70 8.396.658.000 2.974.358.000 34 5.422.300.000 170 19.306.515.000 11.098.562.000 3.979.671.000 5.336.353.000 (1.108.071.000)

15 14 22 30 (7)

83.568.725.000 83.568.725.000

5.001.522.000 5.001.522.000

6 6

169.360.580.000 152.689.000.000 4.897.200.000 23.281.002.000 (11.506.622.000)

181.344.154.000 165.879.200.000 5.428.900.000 24.648.620.000 (14.612.566.000)

11.983.574.000 13.190.200.000 531.700.000 1.367.618.000 (3.105.944.000)

7 9 11 6 27

389.420.267.000

434.108.536.000

44.688.269.000

11

9.875.200.000 9.875.200.000

3.898.200.000 3.898.200.000

(5.977.000.000) (5.977.000.000)

(61) (61)

CUENTAS POR PAGAR Suministros Retenciones y aportes de nomina Retencion en la fuentenpor pagar Acreedores Varios

66.022.336.000 23.878.952.000 3.868.950.000 2.375.682.000 35.898.752.000

56.876.781.000 22.875.266.000 4.063.400.000 2.785.240.000 27.152.875.000

(9.145.555.000) (1.003.686.000) 194.450.000 409.558.000 (8.745.877.000)

(14) (4) 5 17 (24)

OTROS PASIVOS Anticipos y Avances recibidos

18.752.000.000 18.752.000.000

24.856.987.000 24.856.987.000

6.104.987.000 6.104.987.000

33 33

84.774.336.000

81.733.768.000

(3.040.568.000)

(4)

CAPITAL SOCIAL Capital suscrito y pagado

9.000.000.000 9.000.000.000

9.000.000.000 9.000.000.000

REVALORIZACION DEL PATRIM ONIO Ajustes por inf lacion

3.157.200.000 3.157.200.000

3.578.420.000 3.578.420.000

RESULTADOS DEL EJERCICIO Utilidad del Presente Ejercicio Utilidad de Ejercicios Anteriores

292.488.731.000 215.341.202.000 77.147.529.000

335.796.348.000 298.566.314.000 37.230.034.000

43.307.617.000 83.225.112.000 (39.917.495.000)

15 39 (52)

TOTAL PATRIM ONIO

304.645.931.000

348.374.768.000

43.728.837.000

14

389.420.267.000

430.108.536.000

40.688.269.000

10

389.420.267.000 312.272.738.000 77.147.529.000

430.108.536.000 392.878.502.000 37.230.034.000

DEUDORES Clientes Nacionales Cuentas y documentos por cobrar Anticipo para Impuestos Inversiones INVENTARIOS Caf é PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Maquinaria y equipo Equipo de Oficina Equipo de Computo y Comunicación Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVO PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Credito Banco Bbva

TOTAL PASIVO PATRIM ONIO

TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO

421.220.000 421.220.000

13 13

69

Estado de Resultados Región Cafetera COOPERATIVA REGION CAFETERA BALANCE GENERAL COMPARATIVO AÑO 2010

AÑO 2011

788.507.320.000

887.952.423.000

99.445.103.000

13

1.857.300.000

1.989.752.000

132.452.000

7

790.364.620.000

889.942.175.000

99.577.555.000

13

478.662.520.000

486.560.721.000

7.898.201.000

2

13.895.652.000 3.024.857.000 5.879.645.000 52.731.231.000 389.323.000 11.302.545.000 5.879.000.000

14.876.540.000 3.178.987.000 5.979.548.000 60.827.927.000 401.254.000 11.302.545.000 5.352.689.000

7

3.258.645.000

2.895.650.000

TOTAL COSTOS Y GASTOS

575.023.418.000

591.375.861.000

UTILIDAD DEL EJERCICIO

215.341.202.000

298.566.314.000

980.888.000 154.130.000 99.903.000 8.096.696.000 11.931.000 (526.311.000) (362.995.000) 16.352.443.000 83.225.112.000

INGRESOS OPERACIONALES Operacionales NO OPERACIONALES Diversos TOTAL INGRESOS COSTOS Y GASTOS COSTO DE VENTAS Costos OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Gastos de Personal Honorarios Impuestos Servicios Mantenimientos y reparaciones Depreciación Acumulada Diversos NO OPERACIONALES Financieros

VARIACION ABSOLUTA

VARIACION RELATIVA %

2 15 3 (9) (11) 3 39

70

Análisis de los casos Para poder analizar profundamente las semejanzas encontradas en ambas experiencias, los resultados fueron organizados en una tabla comparativa para poder resumir sin perder las ideas más importantes. En ambas experiencias se observaron factores diferentes que manifiestan

su

mismo origen y su proceso histórico de relevo generacional: En Colchones El Dorado se observa con nitidez a una persona como gestor del proceso, en tanto que en el café la presencia está dada por la familia como eje impulsor, aun cuando se mantenga en el jefe de hogar la dirección de cada una de las fincas cafeteras. Otra diferencia marcada es la relativa al origen, pues mientras en Colchones El Dorado la experiencia es netamente urbana, en la región cafetera la problemática se centra en lo rural. Esto trae consecuencias muy fuertes en materia de relevo generacional, puesto que en la región cafetera este no sufre mayores cambios, pues estos son naturales, normales; en tanto que los conflictos familiares en Colchones El Dorado obligaron a dejar en un tercero la administración del negocio, aun cuando la familia siguió, a través del relevo generacional, con la dirección o presidencia general de la compañía. Aun así, hay determinadas características que le son comunes tal como se muestra a continuación. Ámbito Empresa Familiar  Ambas empresas han mostrado un alto grado de liderazgo. Esto se ve reflejado  Relaciones personales muy estrechas, pese a los conflictos pasajeros.  Un compromiso a largo plazo y corto plazo.  Un sentimiento de orgullo y de pertenencia a las Pequeñas Empresas  Ambas experiencias mostraron muy buena comunicación entre sus socios desde el comienzo

71

Propiedad de las Empresas Familiares • En ambas empresas no existe conflicto por el liderazgo entre los accionistas o el mismo núcleo familiar. • En ambas experiencias, las empresas están en cabeza de los propietarios lo cual permite reducir rivalidades que puedan a largo plazo afectar la perdurabilidad. Negocio 

Pese a no ser las empresas líderes en el mercado, mantienen cierto

liderazgo marcado por la capacidad de perdurar en las crisis y superar los vacíos que se presentan para su continuidad. 

Ambas experiencias utilizan estrategias proactivas, reflejadas en el interés

por tener productos de buena calidad, bien en el caso del tipo de café, como en la variedad de opciones de colchones, lo que indica una alta capacidad de adaptación al mercado. 

Ambas son autofinanciables.



Ambas empresas conocen notablemente a sus clientes.

Gestión El nivel de gestión de ambas experiencias muestra la necesidad de fortalecer los procesos de relevo generacional, caracterizado por una alta capacidad de comprensión del mercado y la generación de alternativas a la dirección cuando se presentan problemáticas familiares que influyen en los resultados de la compañía como es el caso de Colchones El Dorado. Situación contraria se presenta en la región cafetera, donde el arraigo por la tierra está representado en un jefe de hogar que garantiza no solo el relevo generacional, sino la continuidad de la producción cafetera.

72

CAPITULO V 8. CONCLUSIONES 8.1 Conclusiones Tal como se ha señalado anteriormente al analizar los problemas a los que se enfrentan las pequeñas empresas, se puede observar que el proceso de relevo generacional está muy ligado al adecuado funcionamiento de los cuatro ámbitos: sociedad, propiedad, negocio y gestión. Cualquier deficiencia en alguno de esos ámbitos repercute negativamente en el proceso de continuación. Para poder concluir el estudio, se ha hecho una revisión cuidadosa y profunda de los cuatro capítulos anteriores. Ya que fueron determinadas las variables que han influido en el éxito de ambas empresas en el capítulo 4, en primer lugar se identificarán las ventajas y desventajas encontradas en ambas empresas para poder saber en qué grado éstas afectan a la continuación de poder y de esta forma se obtendrán las recomendaciones propias de cada caso.

 Las pequeñas empresas en Colombia enfrentan hoy el desafío de la internacionalización como oportunidad de crecimiento. Por saturación, exceso de competencia, reducción de costos, importaciones, entre otros, el mercado la obliga a considerar otras opciones para la comercialización de sus productos.

 La necesidad de las pequeñas empresas de ampliar sus fronteras está llevando a generar estrategias que les permitan encontrar nuevos mercados.

73

 Es por esto que, sin importar el tamaño y sector de las pequeñas empresas, los empresarios deberían validar el cuestionarse la posibilidad de exportar a través de un adecuado proceso de internacionalización, respondiendo a las preguntas a dónde y cómo exportar de forma que garantice rentabilidad, entrega eficiente y oportuna.

 Para ello, el principal reto al que se enfrentan, y del cual depende en buena medida la posibilidad de lograr el éxito, es la generación de una capacidad empresarial que le permita operar en forma eficiente y eficaz, para poder cambiar de rumbo en forma ágil cuando las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades internas así lo ameriten.

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