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• Delicia Milagros Ñañez

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1. Introducción En un concepto amplio de la calidad, ésta se establece como la totalidad de las características de una organización que le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas, las cuales siempre están direccionadas hacia la satisfacción de los clientes. En el pasado, el objetivo principal de la calidad eran los productos (bienes y servicios) que las compañías y organización producían y suplían; las actividades referentes a la calidad estaban enfocadas hacia la calidad del producto. Hoy en día, gracias a la evolución del concepto de la gestión hacia la satisfacción del cliente, las actividades referentes a la calidad son vistas dentro de un enfoque más amplio involucrando todas las actividades, procesos, y funciones internas de la organización y generando la participación de todo el personal perteneciente a ella. En este trabajo hablaremos sobre la Infraestructura de la calidad, cuales son los objetivos de la infraestructura de la calidad y cuáles son los elementos , también mencionaremos sobre los indicadores y estándares de la calidad, hablaremos sobre los 14 principios de Deming como estos principios han dado un giro a todas las empresas y por último mencionaremos sobre la reingeniería, cuales son sus características y principios fundamentales. 2. Infraestructura de la Calidad Es un elemento esencial de la estructura económica-técnica de cada país, igual que distribuidores de energía, carreteras, tuberías de agua, etc. Sin acceso a una infraestructura de calidad (nacional e internacional) no es posible producir productos de una calidad estable y comparable (conformidad en un mundo global). (MarcadorDePosición1) (Uría, 2013) La metrología, las normas, los ensayos y la administración de la calidad son vitales para los productos y los procesos de producción aunque los consumidores no siempre estén conscientes de ello. No obstante, estos mismos consumidores a menudo utilizan los sellos de calidad emitidos por certificadores de productos como guía al tomar decisiones de compra. Asimismo, reparan en estos aspectos en forma negativa si, por ejemplo, se encuentran con equipo técnico que no pueden conectar en su sistema. Por infraestructura de la calidad IC, nos referimos a todos los aspectos de metrología, normalización, ensayos, y administración de la calidad incluyendo certificación y acreditación. Esto incluye las instituciones públicas y privadas así como el andamiaje regulador dentro del cual operan. (Sanetra & Marbán, 2001) Los beneficios de la normalización técnica en la mejora de la eficiencia económica y el acceso a los mercados mundiales no pueden lograrse sin la capacidad de realizar mediciones de confianza y que se pueda demostrar que se cumplen los requisitos especificados.

Las interrelaciones que se dan entre la normalización, la evaluación de la conformidad y la metrología han dado lugar al concepto de infraestructura de la calidad. (Infraestructura de la calidad en Uruguay, 2010) Según Orjeda (2009) infraestrutura de la calidad es la totalidad de la red institucional, agentes públicos o privados, marco legal que la regula, responsables de formular, editar e implementar las normas, y dar evidencia de su cumplimiento (la mezcla relevante de inspección, ensayos, certificación, metrología y acreditación). Objetivo de las Normas de IC Mejorar la adecuación de los productos, procesos y servicios para los usos para los que han sido elaborados, prevenir barreras comerciales (factor clave en procesos de liberalización del comercio) y facilitar la cooperación técnica. (Orjeda, 2009) Proceso de Innovación Según Uría (2013) el proceso de innovación se clasifican en cinco fases

Medición

Ensayos

Norma: voluntario

Ensayos

Fase V: Medición

Reglamento Técnico: obligado (por ley)

Normalizar (estandarizar)

Se puede llegar (Normalizar) hasta normas ISO

Fase /// + IV: Estandarizar procesos y productos dentro de la empresa

Medición (Normalizar)

Elementos de la Infraestructura de la Calidad El sistema de producción industrial basado en la división del trabajo y el intercambio internacional de bienes demanda que los materiales, componentes y procesos de manufactura sean conformes a una calidad dada especificada. (Sanetra & Marbán, 2001)

En el Perú los elementos de la infraestructura son (Uría, 2013):     

Normas Metrología Ensayos Certificación Acreditación

Normas (Muñoz, 2013)La normalización tiene como objetivo definir la calidad y/o seguridad de un producto y es la actividad por la que se unifican criterios respecto a determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje en un campo de actividad concreto, a través de la elaboración de una norma. La norma es una especificación técnica adoptada por un organismo de normalización reconocido, de aplicación repetida o continua, cuya observancia no es obligatoria. Por tanto, una norma es el resultado de un acuerdo voluntario entre todas las partes que están involucradas de una u otra forma en el elemento o la actividad objeto de dicha norma. Se trata de proporcionar reglas directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. Prioridades en el trabajo de normalización (Uría, 2013):    

La normalización puede provocar beneficios reales en todos los campos de la actividad económica. Las normas son también necesarias para resolver problemas sociales. El desarrollo de normas requiere el uso de recursos humanos y financieros limitados. Aunque los beneficios de la normalización exceden ampliamente los recursos utilizados, las prioridades deben definirse para asegurar que los escasos recursos empleados sean utilizados eficazmente para satisfacer necesidades reales.

Criterios a ser considerados para definir prioridades para la normalización: Importancia económica del sector:  Peso económico del sector  Rol en el comercio de exportación Importancia social:  impacto en la salud y seguridad  Rol en el empleo  impacto ambiental

Necesidades futuras alineadas a los planes/políticas de desarrollo nacional. Necesidad de normas específicas, de acuerdo con la percepción de las partes interesadas en cada sector. Normalización Internacional   

International Electrotechnical (IEC) Internacional Telecomunications Union (ITU) International Organization for Standardization (ISO)

Beneficios de la Normalización (Uría, 2013)      

Desempeña un papel fundamental en el desarrollo de la industria y mejora de los servicios a la población. Es la Base para evaluar si los productos y servicios han superado los requisitos mínimos. Sirve de base a los reglamentos técnicos cuando cubren objetivos legítimos Proporciona al usuario un estándar que le garantiza mejores productos y servicios Mantiene un lenguaje común en términos y especificaciones Facilita las transacciones comerciales

Dado que los procedimientos para la elaboración de todo tipo de norma son los mismos y que deben seguir las guías internacionales, solamente es necesario y se justifica económicamente para evitar duplicaciones de esfuerzos un único Instituto Nacional de Normas. La capacidad técnica debe emanar de los diferentes comités de normalización los cuales incluyen expertos en los campos respectivos, por ejemplo para normas industriales, normas de alimentos, normas de salud, o normas ambientales. (Sanetra & Marbán, 2001) La diferencia entre una norma y un reglamento técnico puede verse en el siguiente ejemplo. Existen normas para envases y normas para cierres de envases; un embotellador de agua mineral puede comprar cada uno a diferente proveedor con la certeza de que ajustarán correctamente. Por otra parte, con el fin de proteger a los consumidores, el Ministerio de Salud puede querer asegurar que el agua embotellada no tenga contaminantes; emitirá un reglamento técnico especificando qué materiales pueden ser empleados en la fabricación de los envases para agua y sus cierres, y qué concentraciones de qué elementos son los únicos aceptables en el agua mineral. (Sanetra & Marbán, 2001) Metrología Estructura metrológica Dicho en forma simple, la metrología es la ciencia de las mediciones correctas y confiables. Para ciertos propósitos se hace una distinción entre metrología científica (desarrollo de patrones o métodos primarios), industrial (mantenimiento y control correctos de los equipos industriales de medición, que incluye la calibración de instrumentos y patrones de trabajo) y legal (verificación de instrumentos usados en transacciones comerciales según criterios definidos en reglamentos técnicos). (Sanetra & Marbán, 2001)

Muñoz (2013) menciona que hablar de metrología debemos distinguir entre la científica, la industrial y la legal: Por metrología científica se entiende la rama de la metrología que se ocupa de la organización y el desarrollo de los patrones de medida y de su mantenimiento. La metrología industrial se aplica al campo industrial (medición de productos y valoración de procesos y servicios). La metrología legal, por su parte, se ocupa de asegurar las mediciones relacionadas con la ley y el comercio, proteger al consumidor, al medio ambiente y a la sociedad en general. Participación en Organismos Internacionales     

Sistema Interamericano de Metrología - SIM Organización Internacional de Metrología Legal - OIML Asia Pacific Legal Metrology Forum - APLMF National Conference Standard Laboratory International – NCSLI CGPM- CIPM -MRA

El papel de la metrología puede verse fácilmente:       

No hay calidad sin control de calidad, No hay control de calidad sin mediciones, No hay mediciones sin calibración, No hay calibración sin laboratorios acreditados, No hay laboratorios acreditados sin trazabilidad, No hay trazabilidad sin patrones de medición, No hay patrones de medición sin metrología.

Ensayos En todas las áreas, los ensayos son un medio de estudiar las características, contenido y/o parámetros determinantes de la calidad de productos, componentes, sustancias, etc. Los métodos de análisis, ensayo y/o inspección difieren, al igual que los respectivos equipos analíticos y los aparatos de prueba, según el campo respectivo (químico, microbiológico, ensayos físicos, etc.). Todos los ensayos, sea cual sea su tipo, dependen en forma decisiva de guías reconocidas, universalmente aplicables, que definan cómo y bajo qué circunstancias debe llevarse a cabo el ensayo en cuestión. (Sanetra & Marbán, 2001) Los resultados de los ensayos y los análisis pueden servir para diferentes propósitos. Cuando se emplean como ensayos rutinarios en el proceso de producción, como parte del sistema de calidad, los ensayos normalmente se hacen en un pequeño laboratorio interno, enfocado a la demanda interna. (Sanetra & Marbán, 2001) Certificación Orjeda (2009) menciona que la certificación es:  

Es la verificación formal de un producto, servicio, sistema de gestión de una organización, y/o la competencia de un individuo. Correspondencia a los requerimientos de una norma.



La certificación la realizan organizaciones debidamente acreditadas.

La certificación confirma por medio de evaluaciones la conformidad con los requisitos definidos en normas escritas. El reconocimiento puede lograrse empleando normas y procedimientos de evaluación que se ponen en vigor a nivel mundial (normas ISO, recomendaciones del Codex Alimentarius, etc.). (Sanetra & Marbán, 2001) La certificación de productos prueba que los procesos de producción, los contenidos, las propiedades, etc. de un producto cumplen con los requisitos de una norma escrita. Este tipo de certificación es pedido principalmente para productos en los cuales juegan papel importante los aspectos de seguridad, cuidado de la salud y seguridad de los alimentos. (Sanetra & Marbán, 2001) Ejemplos específicos de aspectos de alimentos son:     

Certificación de producto bio u orgánico GMO (organismos genéticamente modificados) Halal (requerimientos musulmanes de alimentos) Kosher (requerimientos judíos de alimentos) EurepGAP

Acreditación Muñoz (2013) menciona que la acreditación es el procedimiento mediante el cual, en interés de la sociedad, un organismo autorizado evalúa y declara formalmente la competencia técnica de un organismo evaluador de la conformidad para llevar a cabo tareas específicas. El objeto de la acreditación es aumentar la confianza que la sociedad tiene en la información que proporcionan los OEC (laboratorios de Ensayo, Laboratorios de Calibración, Entidades de inspección, Entidades de Certificación, Verificadores Medioambientales…), tanto nacional como internacionalmente. La acreditación es mucho más que una certificación. Aunque algunos procedimientos son similares, una acreditación involucra un componente adicional que puede verse en la propia palabra: dar "crédito" requiere indagar antes si la persona, institución o laboratorio es digna de crédito, es decir si se puede confiar en su competencia. Esto es algo que no se puede detectar con simplemente seguir una lista de cotejo para confirmar el cumplimiento de una norma. (Sanetra & Marbán, 2001) Integración de los componentes en una infraestructura nacional de la calidad (enfoque sistémico) Los diversos componentes vistos anteriormente – normalización, metrología, ensayos, certificación, acreditación – conforman una infraestructura nacional de la calidad, IC. Esta infraestructura puede ser utilizada para todo producto y servicio y asegura que cumplirán con los requisitos de los clientes, sean estos consumidores, fabricantes o reguladores.

El consumidor quiere un producto respaldado por algún tipo de certificado para así saber que éste cumple con ciertas normas. Esto requiere que el productor cuente con un sistema de administración de la calidad y de conformidad de su producto con normas dadas; esto lo garantiza el proceso de certificación. (Sanetra & Marbán, 2001) El 27 de febrero 2013 el Servicio Nacional de Acreditación del INDECOPI recibió de parte de la IAAC el Reconocimiento Internacional de su sistema de acreditación. INDECOPISNA ya es firmante del ARM en los campos de: a) laboratorios (de ensayos y de calibración), b) de organismos de inspección, y c) de organismos de certificación. Este ARM tiene el endose de IAF (International Accreditation Forum) e ILAC (International Accreditation Cooperation) a nivel mundial. (Uría, 2013) Es rentable invertir en la infraestructura de la calidad Los Sistemas Nacionales de la Calidad son beneficiosos para la mejora del comercio y, por tanto, del PBI de un país, debido a su efecto en la reducción de costos y la reducción de asimetrías entre la oferta y la demanda, especialmente en el caso de transacciones con mercados internacionales. Se han realizado diversos estudios en países de la Unión Europea que establecen una clara conexión a nivel macroeconómico entre normalización, crecimiento de la productividad, el comercio y el desarrollo económico en general. Sólo para normalización, el impacto de las normas sobre el crecimiento del P B I oscila entre el 1% y el 0,9%, según estudios realizados en diversos países de la Unión Europea:    

El 1% para Alemania (estudio desarrollado por DIN); El 0,9% para España (estudio desarrollado por el Instituto de Estudios Económicos); El 0,8% para Francia (estudio desarrollado por AFNOR); El 0,3% para el Reino Unido (elaborado por el Departamento de Comercio e Industria, DTI8).

Lo que confirma que invertir en la calidad es rentable no sólo en términos sociales, sino también económicos.

Tabla 1. Los tres pilares básicos de la infraestructura de calidad Instituto o Servicio Nacional de Metrología Entidad Asegura la trazabilidad de las mediciones a las definiciones del SI. Se hacen comparables las mediciones.

Organismo Nacional de Normalización

Entidad estatal que desarrolla y difunde las normas. Cuenta con Comités Técnicos de Normalización en que están representados todas las partes interesadas que realizan el producto, trabajo o actividad a ser normado. Las normas desarrolladas tienen carácter voluntario.

Organismo de Acreditación

Entidad independiente de las otras dos para asegurar la independencia de las decisiones sobre la acreditación. Se acredita el Sistema de Calidad, (por ejemplo, en el caso de laboratorios según la norma ISO 17025). Se asegura la compatibilidad (conformidad) de los resultados.

3. Establecimiento de Grados y Estándares de Calidad Indicadores Sistema de medición Mecanismo sistemático y permanente de monitoreo del avance, resultado y alcance de la operación diaria de la organización y dependencias, para evaluar el cumplimiento de su quehacer organizacional, a través de indicadores y metas.     

Permite el cambio de un sistema de monitoreo tradicional por actividades, a un sistema de monitoreo de resultados. Genera información vital para la toma de decisiones en la instrumentación de acciones que apoyarán el logro del que hacer organizacional. Permite ubicar el nivel de eficacia y eficiencia de la organización, sin dar margen a la ambigüedad. Permite la evaluación de los programas. Permite la difusión de logro de objetivos, tanto al interior como al exterior.

Los indicadores son parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de una actividad o un evento.

Elementos Críticos Los elementos críticos de éxito son los resultados y acciones que describen el logro de objetivos y comprenden:  

Los componentes críticos de éxito: Definen los resultados concretos que deben obtenerse, para garantizar el logro de los objetivos. Los factores críticos de éxito: Son las acciones concretas por desarrollar en la operación y que por su impacto, son determinantes para el éxito en el logro de los objetivos.

Determinación del Indicador    

Se debe determinar, para cada elemento crítico de éxito, la mejor manera de medir su cumplimiento. Deben contar con: Nombre, forma de medición, unidad de medida. Debe establecerse un proceso de validación continua, en el que se perfeccione la definición de los indicadores a través de la experiencia. Debe establecerse una meta para cada indicador.

Metas Las metas deben ser retadoras y alcanzables. La meta es la especificación cuantitativa (numérica) de lo que se desea lograr y la fecha en que se piensa lograr. Es la expresión numérica del indicador, que en su conjunto permite medir el cumplimiento del objetivo establecido. Las metas deben ser comunicadas al equipo de trabajo y fijar un responsable para su seguimiento y medición. Las metas deben establecerse para CUMPLIRSE. Indicadores en un Entorno Organizacional Indicadores Estratégicos Son aquellos que se asocian al cumplimiento de los objetivos fundamentales de la Organización. Estos indicadores se determinan con base en los componentes críticos de éxito, esto es, los resultados finales que garanticen el logro de los objetivos. Los indicadores estratégicos miden, lo verdaderamente esencial. Por ejemplo:

Indicadores de Servicio Los indicadores de servicio son aquellos que se asocian al cumplimiento de la calidad en la prestación de un servicio y la satisfacción percibida por el usuario y se determinan con base en los estándares definidos para el otorgamiento de los servicios. Los indicadores de servicio miden el grado de cumplimiento de los estándares y el nivel de satisfacción de los usuarios. Por ejemplo:

Indicadores de Proyecto Son aquellos que se asocian a la contribución del proyecto en el cumplimiento de los objetivos y se determinan con base en los factores y componentes críticos de éxito, esto es, el desarrollo de acciones concretas y los resultados finales de los proyectos que garanticen el logro de los objetivos. Los indicadores de proyecto miden el avance y el alcance de los resultados de los proyectos definidos en la organización. En virtud de que los proyectos están dirigidos a apoyar el logro de los objetivos de la estrategia, la gestión y los servicios, se pueden utilizar dichos objetivos, como referencia para el establecimiento de los indicadores de los proyectos. Por ejemplo:

Nota1 : P.S. = proceso de selección Nota 2: BAJAS IMPUTABLES AL P.S. = bajo rendimiento escolar por deficiente nivel previo.

Indicadores de Calidad Son aquellos que se asocian a los resultados y operación de los procesos clave de una organización y se determinan con base en los factores y componentes críticos de éxito, esto es, el desarrollo de acciones concretas y los resultados finales de los procesos que garanticen el logro de los objetivos. Los indicadores de calidad miden si las acciones más relevantes que realiza la organización, contribuyen al logro de los resultados. Por ejemplo:

Criterio - Indicador - Estándar La calidad de un producto siempre es compleja de evaluar. La razón es simple, la medida de la calidad puede abordarse desde diferentes perspectivas y tiene multitud de posibles soluciones. Por esta razón, para hablar de calidad de la forma más objetiva posible, se debe primero definir qué se puede entender por esa calidad, segundo especificar cómo se evaluará esa calidad y tercero dejar claro qué nivel de calidad se desea y, si se puede alcanzar. La manera más sencilla de enfocar estos pasos es identificar los objetivos que se persiguen en materia de calidad (criterios de calidad), establecer una forma para conocer si alcanzamos dichos objetivos (índice numérico que informa por dónde se va y al que se llama indicador) y, por último, estableciendo un rango dentro del cual el nivel de calidad es el aceptable y en el que se debe mover (estándar de calidad). Se ha argumentado que para trabajar en calidad una condición indispensable es evaluar, es decir poder medir. Se necesitan datos no impresiones. Pues bien, habrá que saber qué, cómo, quién, cuándo, por qué, y para qué, se mide. Aquí es donde entran en juego criterios, indicadores y estándares de calidad que, como se verá, van íntimamente ligados. Aunque los diferentes sectores de actividad pueden tener, sin duda, sus particularidades, lo cierto es que la metodología para definir criterios, indicadores y estándares es muy semejante en todos los casos. En realidad hay que combinar unas ciertas nociones metodológicas y un profundo conocimiento del sector en el que se desenvuelve para lograr realizar una correcta definición de criterios, indicadores y estándares. De la primera parte, se intentará aportar algunas indicaciones. De la segunda, se espera que el lector aporte como experto en el ámbito de su trabajo y por su decidida apuesta por la mejora continua de la calidad. Criterio de Calidad Los criterios se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir qué se persigue, cuál es el objetivo, qué se pretende teniendo en cuenta aquellas características que mejor representan (siempre que pueden medirse) lo que se desea lograr. Normalmente los criterios se confeccionan a partir de la información que se recoge de las encuestas, cualquier otro método de análisis del comportamiento de la clientela, de la competencia, etc. Por lo general, los criterios de calidad parten de la combinación de las necesidades reales y de las demandas de la clientela, con el conocimiento de las ofertas y productos de organizaciones de la competencia y las posibilidades que nuestra organización posee para satisfacer esas necesidades y expectativas o para procurar en la medida de lo posible y/o aconsejable.

Un buen criterio debe reunir los siguientes requisitos:       

Ser explícito y debe estar expresado con claridad y objetividad. Aceptado por los diferentes interesados, siempre es deseable que todos los implicados acepten el criterio y que se comprometan a alcanzarlo. Elaborado en forma participativa, la mejor forma de lograr que sea aceptado es que en su elaboración participe el mayor número de personas posible. Comprensible, todos deben entender sin lugar a dudas lo mismo. Fácilmente cuantificable. Debe ser flexible, capaz de adaptarse a cambios difícilmente previsibles. Aceptable por el cliente, que al fin y al cabo es quien juzgará lo acertado de los criterios de calidad.

Por ejemplo, en el caso del sector turístico y en lo referente a la atención en la recepción de un hotel, podría definirse como criterio de calidad:

El primer criterio podría ser adecuado, de hecho es lo que deseamos. Sin embargo, no es suficientemente concreto y puede dar paso a diferentes interpretaciones en función de la persona que proceda a describir el criterio. Por esta razón, la segunda versión es mucho más adecuada. Una buena definición del criterio de calidad guía y hace sencillo definir los indicadores. Una sencilla regla es que si después de definir un criterio de calidad no se puede identificar un indicador que resulte apropiado, se vuelve a revisar el criterio porque, probablemente, no estará bien definido. Indicador de Calidad Un indicador es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios. Los indicadores de calidad se construyen a partir de la experiencia, del conocimiento sobre el área en el que se trabaja y, como es natural, respetando ciertas recomendaciones:      

Deben ser siempre fáciles de capturar. Deben enunciarse con objetividad y de la forma más sencilla posible. Deben resultar relevantes para la toma de decisiones. No deben implicar un elevado grado de dificultad en su interpretación. Deben abarcar un amplio número de posibilidades. Debe construirse un "cuadro de mando" que permita monitorear el indicador de forma sencilla.



Los términos usados en el indicador que puedan inducir a dudas, o sean susceptibles de diferentes interpretaciones, deben ser definidos para que todos los profesionales entiendan y midan lo mismo y de idéntica forma.

Continuando con el ejemplo anterior:

Una vez elaborado un indicador es recomendable identificar los factores que pueden explicar las posibles variaciones en el mismo. Hay que tener presente que pueden existir factores ajenos al proceso de trabajo que afecten negativamente al indicador. Por ejemplo, la llegada de un grupo de turistas organizado implica necesariamente que, tal y como hemos definido el criterio, sea prácticamente imposible alcanzarlo. Por ello, será necesario un proceso diferente para esta circunstancia y un indicador distinto obviamente. Un indicador será poco válido si depende en gran parte de factores no controlables por nosotros o si no se tiene en cuenta circunstancias que pueden justificar una actividad que no siga la norma (las excepciones que siempre aparecerán). La validez implica, a su vez, que el indicador es capaz de identificar todos aquellos casos en que existe un problema real de calidad. Además, un indicador debe ser fiable. Esto es, medido de diferentes formas debe ofrecer el mismo valor. No puede ser influido por quien recoge el dato o por el método de recogida. Estándar de Calidad Por último, cuando se habla de criterios e indicadores es necesario hablar de estándares de calidad. Un estándar se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso. Los estándares de calidad determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que se está cumpliendo con el criterio de calidad que se había definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto. Si, por el contrario, se está por debajo del rango significa que no se cumple el compromiso de calidad y se deberá actuar en consecuencia (o bien la apuesta fue

demasiado optimista para los medios disponibles). Por el contrario, si se está por encima, o bien se tendrá que redefinir el criterio o, desde luego, se está gastando (en términos de esfuerzo) más de lo que se pensaba que era necesario (o siendo pesimistas para fijar el rango o se peca de inexpertos). El estándar, por consiguiente, determina el mínimo nivel que comprometería la calidad de ese proceso. Por debajo del estándar la práctica (producto o servicio) no reúne calidad suficiente. Una observación que no debe olvidarse, es que los estándares no deben ser nunca del 100%, en razón de que siempre Cuadro de mando sucederán imprevistos que impedirán tal cumplimiento. Además, cualquier auditor de calidad sospechará que un estándar se logre al 100% una y otra vez, o que se supere año tras año. Esto normalmente sólo indica que no estaban adecuadamente definidos. Continuando con el ejemplo del hotel.

El uso de indicadores es necesario, pero no suficiente para procesos de calidad. La referencia interna es necesaria, pero debe ser complementada con referentes externos. Por lo tanto, sólo se puede mejorar la calidad de lo que se mide. El sistema de indicadores, será útil en la medida en que sea utilizado convenientemente. Es necesario tener claro que para medir la calidad, debe seguir los siguientes pasos: definir el criterio de la calidad, elaborar el indicador de la calidad y luego fijar el estándar de la calidad. (García et al.. 2003) Estandarización de productos frescos (Departamento de Agricultura, 2002) En la actualidad casi todos los productos agrícolas de los paises desarrollados son comercializados en base a estándares oficiales establecidos por leyes nacionales o internacionales. El papel que desempeñan los estándares oficiales es de especial importancia en el caso de productos perecibles como frutas y hortalizas frescas. La estandarización, tal como se aplica a los productos frescos, puede describirse como "la aceptación común de la práctica de clasificar el producto y ofrecerlo para la venta, en términos de calidad que han sido definidos en forma precisa y que son constantes en el tiempo y la distancia". El aspecto de tiempo y distancia es importante ya que la calidad del producto se deteriora con el paso del tiempo y el manejo; de modo que aquello que sale de la bodega de empaque clasificado como de grado uno, puede ser clasificado como grado dos a su llegada al mercado mayorista, si el tiempo que transcurre es excesivo junto con una manipulación deficiente. Los grados y estándares tienen valor económico para todo el proceso de mercadeo y cumplen con varios propósitos importantes:

  

Constituyen el primer paso en un mercado ordenado al proporcionar un lenguaje común para productores, empacadores, compradores y consumidores Los estándares precisos son indispensables en la solución de las disputas entre comprador y vendedor Los grados de calidad estandarizados forman la base de las encuestas de mercado y precios utilizados y publicados por los servicios de inteligencia de mercado y noticias de mercado, y son necesarios para una comparación real de los precios.

Así pues, los grados de estándares de calidad son útiles para hacer más "transparente" el mercado, lo que es ventajoso para los productores, comerciantes y consumidores. La estandarización, tanto del producto como del envase, permite el mercadeo más rápido, eliminando la ineficiencia y permitiendo un mayor uso de equipo especial para su manejo, incluyendo su posible paletización. Esta mayor rapidez significa reducir los costos generales e incrementar la capacidad para manejar mayores volúmenes de productos en el mismo tiempo con el mismo trabajo, con el resultado que las ganancias aumentan, los riesgos disminuyen y los agricultores que producen mayor calidad pueden exigir y recibir mejores precios, ganando el consumidor al existir disponibles productos de mejor calidad y más nutritivos. Grados de calidad y tamaños La evaluación de la calidad de los productos frescos es por lo general, una materia muy subjetiva que es difícil de definir y describir y que varía con las diferentes opiniones de productores, comerciantes y consumidores. Se emplean criterios físicos y, en lo posible, mediales que reflejen y definan las calidades de los productos estandarizados. Una caja de manzanas por ejemplo, puede estandarizarse según el diámetro promedio de la fruta o mediante diámetros de tolerancia con los cuales cumple toda la fruta. Además, el envase puede estandarizarse de acuerdo al peso o por el número de frutas (unidades) en la caja. Responsabilidad del Etiquetado y Estandarización Un aspecto importante en la implantación de la estandarización es el etiquetado del producto, que se hace pegándole una declaración del origen y contenido de cada envase (Figura 4). El empacador tiene la responsabilidad de asegurar que los contenidos de cada envase cumplan con los estándares fijados por la legislación y por lo tanto, es su responsabilidad etiquetar cada envase. La responsabilidad sobre el contenido del envase sigue siendo del empacador hasta el momento de su distribución al por menor, en que el envase es fraccionado para la venta al detalle. Si la condición del envase y sus contenidos fueron aceptables para el comprador o comerciante, después cualquier deterioración que se produzca antes de su venta al detalle, será responsabilidad de ese comerciante. Esta práctica requiere la documentación que sirva como evidencia en caso de disputa. Cuando los comerciantes mayoristas operan a comisión, cualquier deterioro del producto va contra su interés, porque afecta a sus ingresos que provienen de la venta. La información contenida en la etiqueta pegada en cada envase debería incluir idealmente lo siguiente:

(i) Nombre y dirección del empacador (ii) Origen (país y/o reglón) (iii) Naturaleza y variedad (por ejemplo, melón Ogen) (iv) Tamaño del producto o peso unitario, o número de unidades en un determinado peso de envase. (v) Grado del producto (por ejemplo I,II o como en muchos países un código de color rojo para Extra, verde para clase I y amarillo para clase ll). La etiqueta debe ser indeleble y estar colocada en un lugar en donde destaque. Estandarización y Medición de los Procesos Asegurar la entrega de productos y servicios según las especificaciones de los clientes es un reto que solo puede lograrse en la medida en que la organización tenga la capacidad de estandarizar y controlar sus procesos, en especial los clave. Un enfoque de calidad requiere que los resultados de los procesos cumplan con los requisitos de sus clientes de manera sistemática; en esto radica la importancia de estandarizar o normalizar un proceso, definir y documentar los procedimientos necesarios para cumplir con los requisitos siempre que se diseñe, elabore y entregue un producto o un servicio. La estandarización de los procesos se da desde la época de Taylor, quien realiza mediciones de cada actividad para establecer unos límites y unos niveles o estándares de cumplimiento. La estandarización de procesos implica tener una orientación al cliente, una actitud profesional y actuar siempre con coherencia, responsabilidad y, sobre todo, con ética ante los clientes. Las principales acciones que debe tener en cuenta el profesional que maneja la estandarización de procesos son las siguientes: Conocer los bienes tangibles e intangibles que ofrece la empresa y cómo agregan valor a quienes los solicitan. Tener siempre una actitud mental positiva y regirse por valores como la responsabilidad y la honestidad. Ser coherente con las promesas hechas a los clientes, y en el caso del servicio responsable, con cada momento de verdad que se presente en el proceso de prestación del servicio. Proyectar una buena imagen de la empresa en cada interacción que se dé en el proceso. Tomarse el tiempo necesario para hacer las observaciones de las etapas del proceso, de tal manera que el nivel que quede en el mismo esté muy bien calculado. Hacer partícipes de la estandarización a todos los miembros de la unidad en la que se estandarizan los procesos, desde el papel de dueño hasta el de beneficiario.

Conocer en forma profunda, mediante la investigación, las necesidades de las partes interesadas. Manejar las herramientas de medición de la capacidad del proceso, como el control estadístico de proceso (cep). Dar a conocer la información que se recoge en la medición a todas las personas afectadas en la cadena de valor del proceso. (Aldana de Vega et al.. 2011) 4. Los Principios de Deming y la Reingeniería 14 principios que propuso Deming para transformar la gestión de las organizaciones. (Pulido, 2010) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y los objetivos que se persiguen. Bien lo dice el refrán: “El que persevera alcanza”, pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar de fondo el funcionamiento de una organización, se llegará a cualquier lado, no necesariamente al que se busca. Algo que ha caracterizado a muchos programas y esfuerzos de mejora, que no crean la constancia y que no identifican el propósito, es que éstos quedan en intentos, en programas temporales o en esfuerzos aislados y parciales que no logran que la calidad y los clientes se conviertan en la razón de ser de la organización. Por lo general, en estos programas, cuando pasa la euforia del arranque inicial y se presentan los primeros obstáculos, poco a poco se abandona la idea de cambio, con lo que todo queda peor que antes de empezar: un mayor pesimismo ante las dificultades, mayor resistencia ante futuras iniciativas de cambio y adopción de puntos de vista erróneos sobre la calidad. Para asegurar la claridad en el propósito, es necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción del cliente hasta el servicio de garantía y, por último, que comprenda el significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización. Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o 30 años. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo por varios años más. La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya está dado. El obstáculo principal a vencer para que los planes se ejecuten es que por lo general la administración se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas del hoy, lo

cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia y reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son verdaderamente importantes. Adoptar la Nueva Filosofía La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos, así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y la mejora. Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la organización. Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos. Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una organización estén convencidos y comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos y habilidades suficientes para entender que la calidad la da el sistema (diseño de los productos, procesos, procedimientos, métodos y políticas), y no caer en el error de echar la culpa de la mala calidad a los trabajadores de labor directa, ya que lo único que ellos han hecho es adaptarse al sistema del que es responsable la alta dirección. Dejar de Depender de la Inspección de todos los Productos como una forma de Asegurar la Calidad, ya que esto no la Garantiza Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Lo único que la inspección hace es detectar algunas de las fallas del producto o servicio, pero no está creada para eliminar las causas que las originan; de aquí que si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando indefinidamente. Es frecuente que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por reacción y para fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística de las fallas ni para generar planes que ataquen de raíz los problemas más importantes. El departamento o área que hace la inspección trata de que las demás áreas cumplan con los requisitos del producto, es decir, el área de inspección se convierte en policía de la calidad. Así, confiar en la inspección como el único criterio para brindar calidad es garantizar que las causas de la mala calidad permanecerán. De tal forma que cuando el cliente se canse de convivir con las deficiencias de la organización o encuentre una opción mejor, ese día los problemas de la empresa serán más

grandes: no sólo perderá a un cliente, sino además tendrá a un ex cliente insatisfecho que le hará mala publicidad. En toda relación cliente-proveedor es necesaria una amplia comunicación para establecer la calidad que necesita el cliente interno, que a su vez permita definir cuál es la calidad que el proveedor puede darle y empezar a trabajar mutuamente en las diferencias. Así cada proceso o etapa debe controlar y vigilar su proceso, trabajando para no aceptar, no producir y no enviar mala calidad. La inspección por muestras pequeñas en las partes clave del proceso para elaborar cartas de control y para detectar la regularidad estadística de las fallas mediante las herramientas estadísticas, permite entender la variabilidad y tener una evaluación continua de la calidad de materiales y productos, y con esto fundamentar proyectos de mejora. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando sólo al proveedor que ofrezca el precio más bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio. Comprar con calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevará a operar con el costo total más bajo. En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes satisfechos, y que si son bien atendidos tal vez regresen y recomienden la organización. En las condiciones actuales de tecnologías y productos similares, la diferencia en la competitividad puede darse por la atención a clientes. En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen producto, con rapidez en la entrega y con la actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los procedimientos y las personas se amolden a sus expectativas. Si en algún lugar es impostergable que la organización esté en función del cliente es en las áreas de contacto con éste, como es el caso de ventas. Mejorar Constantemente el Sistema de Producción y Servicio Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad. Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos interrelacionados que producen las fallas. En lugar de

preguntarse por qué salió mal un producto, hay que cuestionarse por qué salen mal los productos. Asimismo, es preciso dejar los hábitos de las corazonadas, el “yo pienso”, el “yo creo”, y analizar objetivamente la situación mediante datos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a cierta causa especial de variación. Algunas de las respuestas típicas para mejorar no trascienden, porque no logran la mejora de los procesos y sistemas. Además, son insuficientes, ya que no modifican la forma de lograr calidad en toda la organización, la manera en que se toman decisiones y los métodos que se usan para corregir los conflictos. Muchas de las propuestas de mejora no parten de un diagnóstico profundo sobre los problemas principales de competitividad y eficiencia de la empresa, no definen el nuevo papel de la administración en la calidad y no establecen nuevas medidas de coordinación y asignación de responsabilidades. Implantar la Formación (instituir la capacitación en el trabajo) No se trata de dar capacitación y sensibilización porque sí y desligarla de los esfuerzos por la mejora, o de saturar al personal con cursos de capacitación para cumplir la meta, sino crear un programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras directivas. En las empresas que carecen de un programa formal de capacitación y en las que los empleados aprenden por medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es importante tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir detalles que a él le parecen obvios. Además, en estos casos, al trabajador de reciente incorporación no se le introduce en la política general de la organización. Lo ideal es instituir la capacitación mediante métodos adecuados que den confianza en el trabajo y dejen claro al empleado, e incluso al directivo, el tipo de producto que hacen y las necesidades que éste satisface para los clientes; también es imprescindible que conozca la organización y la importancia del trabajo que realiza. Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el área de manufactura y los trabajadores, y no para las áreas administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atención a clientes, en facturación, en selección de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores. Así, la dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la organización; requiere capacitación para entender la variabilidad, para trabajar por el hoy y por el mañana y tomar las medidas necesarias para reestructurar el funcionamiento de la organización, para distinguir lo urgente de lo realmente importante. El trabajo de la alta gerencia es tomar decisiones que repercutan en el futuro y no sólo debe enfocarse en “apagar incendios”.

Adoptar el Nuevo Estilo de Liderazgo Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación y que, además, articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de los activos más importantes de un líder es su autoridad, aunque ésta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados. Acorde con este séptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo (vea el capítulo 3), donde los líderes tienen que establecer la unidad de propósito y la orientación de la empresa. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la compañía. Los líderes deben imponerse a sí mismos congruencia entre sus hechos y sus palabras, y procurar conductas, creencias y valores expresables. La esencia del liderazgo es el desempeño en el trabajo: se trata de fijar prioridades, establecer programas y normas, y mantenerlas. Más que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hábitos y, para ello, el punto de partida es definir el tipo de resultados que la organización necesita. Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un ambiente de cooperación, un nuevo estilo de dirección que permita administrar como un sistema y no por regaños a los trabajadores. Desechar el Miedo El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán riesgos y el trabajo en equipo será improductivo. En las empresas en las que una reunión con el director general conlleva un fuerte componente de miedo, la dirección tiene una labor primordial: presentar un nuevo esquema de comunicación en el que el directivo, desde el presidente hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya el temor y la ansiedad, que fomente la comunicación y la interacción con sus colaboradores o subordinados. La reducción del temor debe ser una de las primeras obligaciones de la gerencia. Eliminar las Barreras Organizacionales que Impiden Trabajar en Equipo para Lograr la Mejora Continua Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y el carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos,

feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía, incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas. Como resultado de lo anterior, la empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo. Incluso, algunas de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades; por ejemplo, el departamento de inspección y pruebas finales es el enemigo natural de producción, al obstaculizarle sus metas de producción; el departamento de costos y administración es el enemigo natural de compras y otros departamentos al estarles exigiendo constantemente la reducción de los costos. Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente”, el cual permite que cada directivo, cada trabajador y cada área identifique a sus clientes en el interior de la organización y establezca con ellos una relación de cliente-proveedor, sustentada en una actitud de respeto, una amplia comunicación y en el autocontrol y control mutuo. Así, a partir de una justificación fundamentada en la calidad del producto o servicio final, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto o trabajo requiere de su proveedor interno, éste le comunica qué puede entregarle y, a partir de aquí, empiezan a trabajar de manera conjunta en las diferencias y las medidas de autocontrol y control mutuo. De esta manera se estará trabajando sistemáticamente en la satisfacción del cliente interno, como una forma concreta y operativa de cumplir con el cliente externo. Eliminar Lemas, Exhortos y Metas para la Mano de Obra El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la organización si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo; por ejemplo, se les regaña, se establecen metas y se ponen lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, máquinas y pisos. Esta forma de proceder no toma en cuenta que la mayoría de los problemas se deben al sistema; además, ignora que un cartel no modifica el sistema, no cambia los criterios de compras, los diseños, los métodos de trabajo, la supervisión, la asignación de responsabilidades o las relaciones interdepartamentales. El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra (“bajar en tres meses el porcentaje de defectos a sólo 1%”, por ejemplo), en lugar de enfatizar en los proyectos y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a tratar de curar a un enfermo sólo con buenos deseos. Un cartel no evita que un trabajador se resbale debido al aceite que hay en el piso. Una exhortación a producir más no afila el instrumento de corte que usa el trabajador. Cuando se quiere mejorar la calidad y aumentar la productividad no se debe confundir el efecto con la causa. El efecto: los trabajadores tienen bajos índices de productividad; la causa: los sistemas de compras, diseño, producción, organización y comunicación son deficientes; los trabajadores están maniatados por los sistemas y lo único que han hecho es adaptarse a una empresa mal dirigida.

Lo que se debe hacer es replantear el funcionamiento de ésta con base en los principios que se han comentado hasta aquí. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja productividad. Eliminar las Cuotas Numéricas para la Mano de Obra Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen que hacer diario una cierta cantidad de piezas (estándar, índice), o bien, se les paga según el número de piezas que elaboren (destajo). Los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Sin duda, una fábrica que funciona por estándares se vendría abajo si decidiera quitarlos de un día para otro. La tarea de la dirección no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los niveles de mando, que a la vez busque el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema de producción, y que proporcione una nueva supervisión que permita, entre otras cosas, eliminar los estándares de trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequeña escala. Fundamentar las Acciones de la Dirección con Base en Planes y Proyectos, y no Sólo en Metas Numéricas Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta numérica en ocasiones se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien trazado. Por qué incrementar la productividad en 3% y no en 5%. Si en la organización hay necesidad de aumentar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos para seguir operando con los mismos márgenes, mantener un ritmo de crecimiento o sobrevivir, entonces lo que se debe hacer es plantear tal necesidad en el seno de la alta dirección y formular un buen programa de acción, bajo responsabilidades específicas, de tal forma que a lo largo del año se revisen los resultados de dichas acciones y, en función de éstos, se reexamine y fortalezca el programa. El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que éstas sustituyen la planeación real y evaden la responsabilidad de la alta dirección de iniciar una transformación real hacia una mejor posición competitiva de la organización. Además, varios de los factores que afectan el buen funcionamiento de una organización por lo general no son parte de ninguna meta numérica y es difícil cuantificarlos. Eliminar las Barreras que Privan a la Gente de su Derecho a estar Orgullosa de su Trabajo El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a obreros, empleados y directivos que no se se sienten orgullosos de lo que hacen.

En estos casos, ocurre que los trabajadores no son partícipes de los problemas ni aspiraciones de las empresas; ellos sólo reciben órdenes confusas. Además, no pueden opinar ni participar para hacer mejor su trabajo; sus problemas laborales, personales o familiares a nadie le importan en la organización. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitación, la toma de decisiones, el diseño de los sistemas y los métodos impiden al empleado hacer un buen trabajo, y esto se convierte en una fuente de insatisfacción. La calificación anual de actuación y los estándares de trabajo también generan insatisfacción. Hay que eliminar estas barreras, ya que cuando una persona se sabe útil en su trabajo, se siente orgullosa. Por lo tanto, es importante recordar que todo individuo puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estímulo para hacerlo. Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor (principio8), proporcionar un nuevo estilo de liderazgo (principio 7) con apego a los valores humanos. Estimular la Educación y la Auto mejora de todo el Mundo La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad. No sólo es necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitación sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que también se requiere estimular su educación y auto mejora sobre cuestiones más variadas que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. No hay que olvidar que la riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y las habilidades de su capital humano. Generar un Plan de Acción para Lograr la Transformación Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad es relativamente sencillo, lo que no es tan fácil es ser consecuente con ello, ya que para eso es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de dirección arraigados profundamente en la organización. El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se inicie un plan de acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente. Al respecto, Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso de cambio.

5. Reingeniería de procesos La Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process Reengineering) apareció a finales de la década de 1980 y se expandió durante la década de 1990. Sus principales impulsores fueron Hammer y Champy (1994: 42), quienes la definieron como «revisión fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez». La reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa, a través de la reducción de los costes, de los plazos de entrega y la mejora de la calidad del producto y servicio al cliente. (Camisón, Cruz, & González, 2006) La reingeniería se presenta actualmente como una técnica para la mejora de todos los procesos de la empresa basada en el rediseño radical de los procesos, mediante innovaciones radicales que permiten avances significativos en los estándares de calidad o la eliminación de aquellos procesos que no añaden valor, en lugar de la simple reestructuración de procesos seguida en los métodos tradicionales. (Camisón, Cruz, & González, 2006) Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos; éstos de los que hablamos ampliamente en los capítulos anteriores y que en muchas empresas arrastran inercias y anacronismos debido a que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan la eficacia de la organización. Abundan los ejemplos en los que los clientes (internos y externos) son víctimas del mal diseño de los procesos, porque los sistemas, los procedimientos y la capacitación no están pensados ni diseñados en función del cliente. (Pulido, 2010) Características de la Reingeniería Para alcanzar el objetivo de la reingeniería, las características comunes a todo proceso de reingeniería se detallan a continuación: 1. Combinar varios puestos en uno: reducir la diferenciación de tareas, disminuyendo el grado de especialización horizontal o asignando las tareas a un grupo. Esta unificación de tareas en un equipo conduce a la reducción de plazos, al eliminar supervisiones, y a la mejora de la calidad, al evitarse errores. 2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: reducir el grado de especialización vertical. Los propios trabajadores toman decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo (el trabajador se convierte en su propio jefe). Los beneficios son la reducción de costes y de los plazos, al comprimirse la estructura de la organización tanto vertical como horizontal. 3. Las fases en los procesos en su orden natural: cambio del orden secuencial por el natural en los procesos, con la consecuente reducción de los plazos, ya que los procesos no tienen por qué seguir una secuencia lineal. 4. Los procesos con varias versiones: se realizan diferentes versiones del proceso en función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar. Así, se consigue una mayor adaptación a las necesidades y preferencias de los clientes. El diseño de procesos debe reflejar la variedad de segmentos de mercado atendidos por la empresa.

5. El trabajo se hace donde tiene lógica: la reducción en el grado de especialización de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de distintos departamentos. 6. Reducción de controles y comprobaciones: sólo se aplican controles allá donde se justifica económicamente. Se eliminan todas las actividades de control y revisión que no añaden valor. De esta forma, se flexibiliza la estructura organizativa. 7. La conciliación se minimiza: otras actividades que no añade valor son las de conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del proceso. Con ello se reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación. 8. Directivo de contacto: se interpone entre el agente externo y el proceso un directivo que actúa como dispositivo de enlace; ante el agente aparece como el responsable de todo el proceso y en el seno de la empresa actúa como coordinador. 9. Organizaciones «Front-End / Back-End»: la reingeniería da lugar a organizaciones articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases iniciales y descentralizados en las finales; de otro modo, existe centralización en las actividades iniciales de la cadena de valor y descentralización en aquellas que están más próximas al cliente. Principios fundamentales de la Reingeniería Mateos (citado por Camisón, Cruz, & González, 2006) menciona que los principios clave en los que se basa la reingeniería      

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Liderazgo de la dirección en el desarrollo de todo el programa. La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de reingeniería en su objetivo de crear ventajas competitivas. El objetivo último es crear valor para el cliente. Observación continua de las necesidades de los clientes y su grado de satisfacción. Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores capacidades y habilidades. Es necesaria la flexibilidad en la implantación del programa. Ha de ser posible modificar los planes de actuación a medida que se desarrolla el programa de reingeniería y se observan y evalúan los resultados obtenidos. Establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. Poner atención al cambio, especialmente a la dimensión humana para intentar evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual podría producir retrasos en el programa e incluso el fracaso. Hay que evaluar, planificar y poner en marcha

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el cambio, teniendo la capacidad de visualizar y simular los cambios propuestos y habilidad para analizar el impacto total de dichos cambios. La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo en el que se plantean siempre nuevos retos, y no como un proceso único que se lleve a cabo solamente una vez dentro de la organización. La comunicación es un elemento esencial para el correcto desarrollo y éxito del programa, no sólo a todos los niveles de la organización sino también fuera de ella.

6. Bibliografía Aldana de Vega, L., Álvarez, M., Bernal, C., Díaz, B., González, E., Galindo, O., & Villegas, A. (2011). Administración por calidad (Primera edición ed.). Colombia: Alfaomega Colombiana S.A. Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, S.A., Madrid, 2006. Departamento de Agricultura. (2002). fao. Obtenido de http://www.fao.org/docrep/x5056s/x5056s02.htm. García, M., Ráez, L., Castro, M., Vivar, L., & Oyola, L. (2003). Sistema de Indicadores de calidad I. Industrial Data, 6, 66-73. Obtenido de http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/sistema.p df Muñoz, A. (2013). aec. Obtenido de Asociación Española para la Calidad: http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/infraestructura-de-la-calidad Orjeda, G. (2009). bvirtual.indecopi. Obtenido de http://bvirtual.indecopi.gob.pe/ponenc/2012/MARIAGISELLAORJEDA4.pdf Pulido, H. (2010). Control Total y Productividad (Tercera edición ed.). México: McGrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Sanetra, C., & Marbán, R. (2001). sim-metrologia. Obtenido de http://www.simmetrologia.org.br/docs/OAS_SP07.pdf Tarí, J. (2000). Calidad total: Fuente de ventaja competitiva. Murcia: Espagrafic. unit. (2010). Obtenido de http://www.unit.org.uy/normalizacion/infraestructura/ Uría,

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