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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERIAS Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

TEMA:

PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD CURSO: GESTION EMPRESARIAL I. PRESENTADO WILFREDO.

POR:

CHAUPI

PUMACHARA

DOCENTE: Ing. Marco Ichillumpa Vargas.

CUSCO–PERU 2014

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PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD 1. PRODUCCION La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

1.1. CARACTERÍSTICAS GENERALES La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

1.2. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE OPERACIONES (MANUFACTURA Y SERVICIO).

1.2.1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES La Administración de Operaciones, se define como el área de la Administración de Empresas dedicada

tanto

aquellas acciones tendientes

a a

la

investigación

generar

el

como

mayor

a

valor

la

ejecución

agregado

de

mediante

todas una

adecuada planificación, organización, dirección y control de la producción; sea de bienes o

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS servicios; por ello se encuentra destinado a aumentar la productividad, la calidad y mejorar la satisfacción de los clientes y, asimismo, disminuir los costos. A nivel estratégico, el objetivo de la Administración de Operaciones es buscar una ventaja competitiva que sea sostenible para la empresa. Del mismo modo, la administración de operaciones es la actividad mediante el cual los recursos, que fluyen en un sistema definido y especifico, son combinados y transformados de manera controlada para agregar valor conforme a los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios. Una definición alternativa es la que se define a los Administradores de Operaciones como los responsables de la producción de los bienes de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Por lo mencionado, la administración de operaciones es el estudio de las decisiones en la función de producción. De todos los conceptos mencionados anteriormente, se puede deducir y citar una definición de R. SCHROEDER sobre administración de operaciones, dice: "Los administradores de operaciones son responsables de la producción de bienes o servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones operativas y a los sistemas de transformación empleados. La administración de operaciones estudia el proceso de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función operativa". En la definición propuesta, se puede establecer claramente la relación de función, sistema y decisión, las mismas que merecen una atención: a) FUNCIÓN. El administrador de operaciones es responsable de la administración del departamento o la función organizativa que permite producir Bienes y Servicios, puede recibir diferentes nombres en cada empresa o industria. En las empresas Manufactureras, la función operativa

puede

denominarse:

departamento

de

producción,

de

operaciones

o

de manufactura. En empresas de Servicios, la función operativa puede llamarse: departamento de operaciones u otro nombre de acuerdo a la industria específica. De manera general, "Operaciones" se utiliza para referirse a la función de producir bienes y servicios en cualquier organización, de la misma manera que se refiere al departamento de Mercadotecnia, el departamento de Finanzas y el departamento de Personal, quiénes se encuentran en un mismo nivel jerárquico en una empresa.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS b) SISTEMA. La definición anterior está referida al sistema de transformación que produce bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistémico no solo brinda una base para definir las operaciones de manufactura y de servicio como sistemas de transformación, sino también brinda una base para el análisis y diseño de operaciones. Al emplear el enfoque sistémico, se concibe al administrador de operaciones como el administrador del proceso de conversión en la empresa (diseño, administración del sistema productivo, oficina de ventas, oficina contable, etc.). c) DECISIÓN. Esta definición, básicamente se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones; pues los administradores toman decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades operativas. La importancia relacionada a las decisiones proporciona la base para dividir a las operaciones en diferentes áreas de decisiones, las mismas son: Proceso, Capacidad,Inventario, Fuerza de Trabajo y Calidad. Por lo tanto, este tipo de decisiones permiten describir las funciones que realizan los administradores de operaciones.

1.2.2 LA ADMINISTRACIÓN Y LAS OPERACIONES La Administración de la Producción y de las Operaciones juega un papel muy importante y vital en la economía nacional y mundial. Aunque la función de las operaciones existe y se observa prácticamente en cualquier organización, pero que es malinterpretada por quienes la practican y por quienes se encuentran en el mundo de los negocios y así como en la administración. Este problema radica en la naturaleza cambiante de este campo de la producción, desde la administración de un pequeño taller, a la administración de la producción, al análisis de sistemas y a las ciencias de la administración. Esta metamorfosis se ha producido paralelamente con los cambios en la terminología desde la administración de las manufacturas, la administración de la producción, la administración de la producción / operaciones (AP/O) o administración de operaciones. Esta orientación conceptual y el esfuerzo se ha centrado originalmente en la administración y recientemente se enfatiza al análisis cuantitativo, con ello se pueden observar, dos brechas: una en la Educación y otra en la Práctica. Administrar plantas nucleares de generación eléctrica, instalaciones para la producción de automóviles, bancos con múltiples filiales y sucursales e instalaciones para la prestación de servicios de salud a largo plazo; son todas las actividades que se encuentran dentro de las

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS muchas y variadas labores que debe enfrentar la administración de operaciones en nuestros días. Cualquier sociedad que este preocupado por lasfuentes de energía, por los bienes de consumo y los servicios y por la atención debida a los ciudadanos de edad avanzada, desean indudablemente, que estos bienes y servicios sean suministrados y prestados efectiva y eficientemente. La administración encara desafíos que le depara una sociedad que actualmente es más educada, afluente y responsable. La complejidad de la sociedad contemporánea hace que todos dependamos de las organizaciones y de las personas que la manejan pero no se tiene el éxito, con demasiada frecuencia, al tratar de entender y apreciar el proceso administrativo. La producción de bienes de consumo demanda un esfuerzo grande para dirigir los recursos humanos y materiales y los servicios que se espera recibir de los sectores público y privado requieren gerentes y administradores que garanticen que estos servicios se vayan a prestar con una calidad especificada y en la cantidad requerida.  LA FUNCION DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES. La función de Administración de Producción / Operaciones, permite estudiar la producción de bienes y servicios. Cada día se tiene contacto con una amplia gama de bienes y servicios, todos y cada uno de los cuales han sido producidos bajo la supervisión de una administrador de operaciones. Como ejemplo de administrador de operaciones, podemos citar a un gerente de planta a cargo de una fábrica, son también el gerente de producción, gerente de control de inventarios, gerente de control de calidad y los supervisores. Todo este grupo de personas y de manera colectiva son responsables de la elaboración de los productos en una empresa manufacturera. La administración de operaciones no existe solamente en empresas manufactureras, se las encuentra también en la industria de los servicios. La administración de producción / operaciones, es un área funcional de la empresa, ya que estas se ocupan de desarrollar un enfoque particular sobre la responsabilidad o toma de decisiones dentro de una organización.  OBJETIVO DE LA FUNCION DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES. En cualquier actividad productiva, la atención del gerente de producción debe ser proporcionar los insumos, seguido de la creación del valor o proceso de transformación y finalmente será la salida de los productos terminados o de los servicios.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS A partir de ello, el objetivo principal que busca la función de operaciones es: maximizar el valor creado

o

proceso

de

transformación

dentro

de

los límites creados

por

los precios de venta competitivos y el costo de la producción, maximizar las utilidades y Prestar el mejor servicio posible al cliente.

1.2.3 FUNCIONES BÁSICAS DE LA PRODUCCIÓN El departamento de producción desarrolla sus funciones de acuerdo a las actividades operativas, para ello debe efectuar las siguientes funciones básicas: a) PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO. Es una actividad de la producción, en la misma debe realizar: La segmentación del mercado, con el objetivo de conocer las necesidades del cliente que permite determinar el producto a ser elaborado posteriormente y conocer las especificaciones técnicas y generales del producto, mediante la investigación de mercado, las mismas que se convierten en las necesidades de los factores de producción. b) DESARROLLO Y DISEÑO. Luego de haberse realizado la planeación del producto, se debe desarrollar y diseñar el producto, a las especificaciones técnicas del producto (son básicamente las características que debe tener el producto a ser elaborado). c) OPERACIONES DE PRODUCCIÓN. Estas se describen principalmente en dos actividades: Adquisición de entradas, se refiere a la adquisición de materiales, materia prima y otros insumos y la Conversión de las entradas, referida a los factores de producción como ser: materiales, insumos, maquinarias y equipos. d) SALIDA DE BIENES Y/O SERVICIOS. Cuando la salida es un Bien existe un artículo de consumo o un elemento de producción, pudiendo ser de Consumo o Industrial.

FUNCIONES DE LA EMPRESA Y LA PRODUCCIÓN.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS La empresa tiene dos funciones básicas y principales, las mismas son la producción y la mercadotecnia; también se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo, esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos. a) LA FUNCIÓN DE MERCADOTECNIA. Se la conoce también como la función de comercialización o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir un Bien o Servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. En resumen, permite generar la Demanda de un Bien y/o Servicio. b) LA FUNCIÓN DE OPERACIONES. Es conocido también como operaciones o producción, su actividad principal es la de fabricar o proporcionar un Bien o un Servicio, para ello se deben llevar a cabo la función administrativa de la producción; es decir planear, organizar, dirigir y controlar todo el sistema de producción de la empresa. En resumen, permite generar la Oferta de un Bien y/o Servicio. c) LA FUNCION DE FINANZAS. Esta es la responsable de la adquisición y distribución de los recursos económicos con los cuales cuenta la empresa. d) LA

FUNCION

DE

RECURSOS

HUMANOS.

Esta

permite

realizar

el

proceso

de integración de personal a la empresa.

1.2.4 EL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN MANUFACTURA, COMERCIO Y SERVICIOS El proceso de producción (transformación / conversión) de una empresa varía de acuerdo a las características de la empresa, a partir de ello se describirá los procesos de producción de los siguientes sistemas de producción. A. Proceso de Producción de un Bien. El proceso de producción de bienes comienza por el extractor, pasando luego al proc4eso de materia prima, luego al fabricante, luego al mayorista, luego al minorista o detallista y finalmente llega al cliente de la empresa manufacturera o de la empresa comercial. En la siguiente grafica se describe lo mencionado.

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B. Proceso de Producción de empresas Manufactureras. En las empresas manufactureras se puede observar con mucha claridad el proceso de transformación / conversión de un determinado bien. El mismo que es una serie de operaciones sucesivas. Planear y organizar todas las operaciones puede ser relativamente fácil o extremadamente difícil, desde luego dependerá mucho del tipo de producto a ser elaborado. La siguiente grafica nos permite observar el proceso productivo en una fábrica.

C. Proceso de Producción en Empresas Comerciales o Distribuidoras. En estas empresas se puede observar el proceso de producción, ya que estos nos permiten hacer llegar el producto hasta el consumidor final. El proceso de conversión en estas empresas se refiere a la llegada de los productos, o sea que llegan todo el conjunto de productos a las empresas de comercialización o distribución, para luego llegar al mayorista y al minorista o detallista y finalmente llegar al consumidor final. En estas podemos citar como ejemplos a empresas de transporte: el tiempo y espacios, los profesionales con trabajos de consultoría, instituciones financieras: créditos, depósitos, etc.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS D. Proceso de Producción en Empresas Misceláneas. Este tipo de empresas presentan diferentes actividades, como talleres de servicio electrónico. La característica principal es que tiene la salida de un producto tangible y/o un servicio intangible. Por lo general, en estas empresas se tienen las funciones básicas.

1.2.5 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:  Diseño de bienes y servicios  Gestión de la calidad  Estrategia de procesos  Estrategias de localización

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS  Estrategias de organización  Recursos humanos  Gestión del abastecimiento  Gestión del inventario  Programación  Mantenimiento La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

1.3. PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES 1.3.1. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Página 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Definición de planificación y el control de la producción. La planificación y el control de la producción y su organización. Relaciones entre planificación y el control de la producción y otras áreas de la empresa. Objetivos, funciones y premisas básicas de la planificación y el control de la producción. Los pronósticos y la planificación y el control de la producción. Procedimientos o elementos básicos para implementar la planificación y control de la producción. Relación entre la demanda y la planificación y el control de la producción. Beneficios e importancia de la planificación y control de la producción. Limitaciones en la planificación y el control de la producción. Modelos y técnicas de planificación y el control de la producción. Conclusiones sobre el tópico.

1.3.2.

PRONÓSTICOS

Demanda. Pronósticos, definición. Oferta y demanda. El pronóstico de la demanda y factores que la afectan. Pronóstico y sus tipos. Técnicas y modelos de pronósticos. Los pronósticos de corto y largo plazo. Etapas en el proceso de pronóstico. Métodos cualitativos y cuantitativos. Series de tiempo, tendencias, estacionalidad, ciclos, etc. Promedios móvil, Suavizamiento exponencial, regresión lineal simple, regresión múltiple. Ciclo de vida del producto.

1.3.3. LA PLANIFICACIÓN A MEDIANO Y LARGO PLAZO La jerarquía en los planes de producción. La planificación agregada de la producción, requisitos, objetivos y funciones. Metas y estrategias de planificación agregada de la producción. Métodos de planificación agregada de la producción y comparación entre ellos. La planificación de las ventas, plan estratégico y táctico de ventas. La demanda y la capacidad y fuentes para nivelar demanda y capacidad. La retroalimentación como elemento de importancia en la planificación agregada de la producción

1.4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y PRODUCCIÓN 1.4.1. INTRODUCCION El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.

1.4.2. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL PRODUCTO: La personalidad del producto es la capacidad de darnos a cada uno lo que deseamos. Los elementos que lo caracterizan son:  El diseño: es aquello que hace que sea llamativo para los consumidores.  Surtido: tiene que ver con la comercialización para cada segmento de mercado se debe elaborar un producto específico. Principalmente se enfoca en la capacidad adquisitiva que tenga el consumidor,

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS  La calidad: aspecto que implica modificar el diseño del producto.

1.4.3. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO. Costo de Producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.  Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.  La complejidad de hacer el producto.  La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos. A. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo sobre él. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior La teoría sugiere que cada producto o servicio tiene una vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo determinado, descubrirá que el patrón de ventas de la mayoría de los productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer. El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en su sencillez, pero es una noción de difícil aplicación en la práctica. La principal desventaja es que es muy difícil anticipar el ciclo de vida de un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales, se infiere que la fase de crecimiento está por terminar. Todas éstas son señales de sentido común, pero de dudoso valor científico.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Otro problema que afronta el mercadólogo que busca deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que la curva resultante es consecuencia de una mala administración del producto más que un verdadero reflejo de la realidad del mercado. Una compañía quizá descubra que sus propias ventas declinan y, el mercadólogo está preparado para suponer que el ciclo de vida del producto está en su etapa de declinación. Por otra parte, en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto genérico todavía se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el producto genérico aún está en la fase de crecimiento. Es obvio que algo anda mal. Nuestro mercadólogo está en lo correcto al percibir que en términos de su producto particular y de la manera en que fue administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto está en declinación. Sin embargo, también debe explorar con cautela la posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. Así, el ciclo de vida del producto de la compañía es el resultado de una curva de mala administración más que de una tendencia universal. A medida que se requiere entender en qué punto del ciclo de vida se encuentran los productos para propósitos de planificación, el concepto tiene un valor limitado. La tendencia hacia ciclos de vida más cortos es una de las limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de vida de los productos se vuelven más y más cortos. Esto es particularmente verdadero en el campo de los aparatos domésticos y de productos de alta tecnología, como computadoras y cámaras fotográficas. Es claro que estas aseveraciones intranquilizarán a cualquier mercadólogo que trabaje para las industrias mencionadas. La tendencia impone diversas implicaciones estratégicas inevitables que deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva política de producto, en la actualidad. Un producto que alcanzó su fase de declinación antes de que la inversión destinada a su desarrollo y explotación haya sido recuperada, es difícil que logre el éxito. Un producto debe ser capaz, de ganar suficientes fondos para recobrar la inversión completa que la compañía le dedicó. Es más, cuando hablamos de inversión debemos incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura y el inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia, previos al lanzamiento como la investigación de mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física. Todo esto significa que un gerente de producto debe asegurarse durante el ciclo de la planeación que el programa de la mercadotecnia esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión. Hay menor margen en el mundo de los noventa para introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS manera enérgica y creativa, apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con el objeto de recuperar la inversión de la manera más rápida posible. Sólo cuando la inversión se recupera es posible saborear los frutos del esfuerzo propio y hablar de resultados y éxito.

1.5. DISEÑO DE SISTEMAS El diseño del sistema es la estrategia de alto nivel para resolver problemas y construir una solución. Éste incluye decisiones acerca de la organización del sistema en subsistemas, la asignación de subsistemas a componentes hardware y software, y decisiones fundamentales conceptuales y de política que son las que constituyen un marco de trabajo para el diseño detallado La organización global del sistema es lo que se denomina la arquitectura del sistema. Existe un cierto número de estilos frecuentes de arquitectura, cada uno de los cuales es adecuado para ciertas clases de aplicaciones. Una forma de caracterizar una aplicación es por la importancia relativa de sus modelos de objetos, dinámico y funcional. Las distintas arquitecturas ponen distintos grados de énfasis en los tres modelos. El diseño de sistemas es la primera fase de diseño en la cual se selecciona la aproximación básica para resolver el problema. Durante el diseño del sistema, se decide la estructura y el estilo global. La arquitectura del sistema es la organización global del mismo en componentes llamados subsistemas. La arquitectura proporciona el contexto en el cual se toman decisiones más detalladas en una fase posterior del diseño. AL tomar decisiones de alto nivel que se apliquen a todo el sistema, el diseñador desglosa el problema en subsistemas, de tal manera que sea posible realizar más trabajo por parte de varios diseñadores que trabajarán independientemente en distintos subsistemas. El diseñador de sistemas debe tomar las siguientes decisiones:  Organizar el sistema en subsistemas  Identificar la concurrencia inherente al problema  Asignar los subsistemas a los procesadores y tareas  Seleccionar una aproximación para la administración de almacenes de datos  Manejar el acceso a recursos globales

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS  Seleccionar la implementación de control en software  Manejar las condiciones de contorno  Establecer la compensación de prioridades DEFINICIÓN DE SUBSISTEMA En todas las aplicaciones, salvo en las más pequeñas, el primer paso para diseñar un sistema consiste en dividir el sistema en un pequeño número de componentes. Cada uno de los componentes principales de un sistema se llama subsistema. Cada subsistema abarca aspectos del sistema que comparten alguna propiedad común. Un subsistema no es ni una función ni un objeto, sino un paquete de clases, asociaciones, operaciones, sucesos y restricciones interrelacionados, y que tienen una interfaz razonablemente bien definida y pequeña con los demás subsistemas. Normalmente, un subsistema se identifica por los servicios que proporciona. Un servicio es un grupo de funciones relacionadas que comparten algún propósito común, tal como el procesamiento de entrada-salida, dibujar imágenes o efectuar cálculos aritméticos. Un subsistema define una forma coherente de examinar un aspecto del problema. Cada subsistema posee una interfaz bien definida con el resto del sistema. Ésta especifica la forma de todas las interacciones y el flujo de información entre los límites de subsistemas, pero no especifica cómo está implementado internamente el subsistema. Cada subsistema se puede diseñar, entonces, independientemente, sin afectar a los demás. Los subsistemas deberían definirse de tal manera que la mayoría de las interacciones se produzcan dentro de y no entre los límites de distintos subsistemas, con objeto de reducir las dependencias existentes entre ellos. Todo sistema debería dividirse en un pequeño número de subsistemas. Cada subsistema, a su vez, debe descomponerse en subsistemas propios aún más pequeños. Los subsistemas de más bajo nivel se denominan módulos. La relación entre dos subsistemas puede ser cliente-proveedor o punto a punto. En las primeras, el cliente debe conocer la interfaz del proveedor, pero éste no necesita conocer las interfaces de aquellos porque todas las interacciones son iniciadas por los clientes, empleando la interfaz del proveedor. En una relación entre pares, cada subsistema puede llamar a los demás. Una comunicación desde un subsistema hacia otro no va necesariamente seguida por una respuesta inmediata. Las interacciones entre pares son más complejas

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS porque los subsistemas deben conocer las interfaces del otro. Hay ciclos de comunicaciones que son difíciles de entender y proclives a sutiles errores de diseño. Hay que buscar descomposiciones cliente-proveedor siempre que sea posible, porque una interacción monodireccional es mucho más fácil de construir, comprender y modificar que una interacción bidireccional.

1.6. OPERACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA 1.6.1. DISEÑO El Diseño es una actividad creativa cuyo propósito es establecer las cualidades multifacéticas de objetos, procesos, servicios y sus sistemas, en todo su ciclo de vida. Por lo tanto, Diseño es el factor principal de la humanización innovadora de las tecnologías, y el factor crítico del intercambio cultural y económico.

1.6.2.

OPERACION

Una operación describe una etapa de trabajo de un plan. Los puestos de trabajo, instrumentos de inspección y características de inspección se pueden asignar a una operación de inspección. Dentro de un plan, la operación se identifica con un número. Los incrementos de este número se definen en el perfil.

1.6.3.

CONTROL

El control se concibe como la verificación despues de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados

1.6.4.

SISTEMA

Se define como un conjunto de elementos humanos, tecnológicos, económicos o una combinación de los anteriores, que interactúan entre sí, para lograr un fin común, en un espacio y tiempo determinado y definido.

1.6.5.

PROCESO PRODUCTIVO

Es aquel que se enfoca al logro o elaboración de productos o satisfactores de necesidades. Sin embargo la palabra productivo también tiene una estrecha relación con la eficiencia de los

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS procesos, de tal forma que algo que se entiende como productivo se refiere a que logra altos estándares de producción, así que para no dejar de lado este concepto, se dice que un sistema productivo es aquel que se enfoca al logro óptimo de los productos y al logro eficiente de la producción.

1.6.6. El

sistema

SISTEMA PRODUCTIVO

productivo,

definido

como

un

conjunto

de

procesos

de

trabajo

y

producción de modo que sea factible producir un excedente para ser acumulado,

1.6.7.

PRODUCCION

Es el resultado de una actividad o proceso productivo.

1.6.8.

CONTROL DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

El proceso de planificación y control de la producción: Etapas de que consta y en qué consiste cada una de ellas. El proceso de planificación y control de la producción está formado por tres etapas, (planificación, cálculo y ejecución): 1º Etapa: Se determina el Plan Maestro de Producción que consiste en las cantidades y fechas en las que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa, es decir, de aquellos productos sometidos a demanda externa. 2º Etapa: Esta formada por los módulos de cálculo que realizan la explosión de necesidades a partir del Plan Maestro de Producción, dando como resultado el programa detallado de fabricación y aprovisionamiento, y las cargas de trabajo en las secciones. 3º Etapa: Es donde se realiza el control y el seguimiento de las operaciones del taller y proveedores para que se cumpla el programa fijado en el apartado anterior.

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2. PRODUCTIVIDAD 2.1. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la productividad consisten principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia del trabajo. Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:  El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico.  El método humano: métodos relacionados con el comportamiento.  Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico.

 Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la medición del trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS indicar los factores que influyen en la eficiencia. Normalmente se emplea con la intención de aumentar la producción de una cantidad dada de recursos con una pequeña o no ampliada inversión de capital.  Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La simplificación del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el plan de acción.  Análisis de pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano que señaló el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del 20% del esfuerzo. El principio se utiliza en muchos sectores de la producción y la administración: la comercialización, el control de la calidad, el análisis de las existencias, las compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del desperdicio, etc.  Método justo a tiempo (jit): Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JIT es reducir los costos en el proceso de producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización. Suprime el margen de seguridad de las grandes existencias y pone así al descubierto problemas de funcionamiento.  Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor valor posible a partir de un gasto dado.



La presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación, planificación y presupuestación que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero.

2.1.1. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGÍA. Diseño asistido por computadora (CAD)

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS  Manufactura asistida por computadora  Robótica  Tecnología láser  Tecnología de energía  Tecnología de grupos  Gráficas por computadora  Administración del mantenimiento  Reconstrucción de maquinaria  Tecnología para la conservación de la energía  Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales  Control de inventarios  Planeación de requerimiento de materiales (MRP)  Administración de materiales  Control de calidad  Materiales reusables y reciclables

2.2. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES.

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Medir la productividad de un empleado es una tarea difícil para los pequeños negocios. El periodista Saheli S. R. Datta señala en CNN Money "La medida económica estándar de la productividad, que divide la ganancia de una compañía según la cantidad de empleados, no te ayudará a hacer mejoras operativas. Tampoco puedes contar simplemente los widgets que envían por semana, como lo hacen los gerentes de la empresa". Pero los métodos para medir la productividad sí existen. Con un poco de creatividad y restricción de números, serás capaz de ponerle números a las operaciones diarias. 

Establece una referencia. Necesitas un lugar para comenzar a medir la productividad del empleado. Utiliza la salida de operación de negocios normal o del día a día, establece un promedio para la cantidad total y luego divídelo por la cantidad de empleados. Si tu empresa pequeña se trata de reparación de relojes y joyas, toma el promedio de número de servicios a reparar realizados en el curso de un día normal y divídelo por el número de empleados al de una referencia.



Identifica y resta los limitadores de productividad, las cosas que dificultan la capacidad de los empleados de realizar sus trabajos. Si tu empresa ofrece mantenimiento a jardines residenciales y servicios de cuidado de pestes, hacer que los empleados rellenen las facturas de los clientes a mano y escribir las órdenes de escritura a mano lleva más tiempo que los documentos pre impresos completos. Busca las redundancias también y elimínalas. David Sward en Intel lo describe de esta forma "No te olvides de tener en cuenta cualquier reestructuración fundamental que elimina todo o una parte de las actividades; a menudo éstos son cambios innovativos".

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 

Crea una hoja de cálculos. Luego de haber eliminado las redundancias y actividades de pérdida de tiempo, junto con el establecimiento de una referencia, ahora tendrás la capacidad de medir el rendimiento de la productividad del empleado. Comienza una nueva hoja de cálculo y coloca el nombre de cada empleado junto a las columnas que llevan el registro del rendimiento individual relativo a la referencia. Si tu empresa escribe software y tu referencia es unidades "x" por día escrito, divide el número total de unidades por el número de empleados y luego compáralo por la salida individual. Esto identifica qué empleados están cumpliendo, excediendo o fallando en el promedio diario.



Vuelve a evaluar la medida de la productividad. Cada cuarto a seis meses, establecer una referencia nueva para asegurar esté operando en condiciones correctas actuales y vuelve a evaluar a cada empleado basándote en los estándares nuevos.

2.3.

PLANEACIÓN Y CONTROL DEL INVENTARIO.

La demanda hace referencia a la cantidad de productos que están dispuestos a comprar los posibles clientes, tiene una relación directa con los inventarios ya que la demanda es una parte importante de los estudios de mercado y en ellos se profundizan acerca del tamaño del mercado potencial y de los niveles de producción a los cuales va a atender la empresa. La demanda es un aspecto cambiante y muy variante, pues evoluciona de acuerdo con el mercado mundial. Por lo importante en relación con el manejo de los inventarios con relaciona a la demanda, es entender los aspectos importantes de la misma que pueden en algún momento incrementar o disminuir las ventas, para el relación a esto planear el aprovisionamiento, en almacenamiento y los stocks de seguridad y cíclicos que se hacen necesarios para planear un inventario que contenga o disminuya los riesgos al máximo, entendiendo a una planeación errada como un sobrecosto.

A. CUAL ES EL OBJETIVO DE TENER UN INVENTARIO.

El objetivo principal de mantener inventarios es básicamente administrar los niveles de mercancías, con el fin de controlar la relación de abastecimiento y de procesos de venta. Con el fin particular de optimizar y reducir los costos sin afectar la disponibilidad del mismo en el mercado. Entendiendo las fluctuaciones y todos los aspectos cambiantes del mercado uno de

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS los principales objetivos es que la cadena de suministro cuente con los flujos físicos de materiales que se requieren para el desarrollo de los procesos de la compañía y que esté dispuesta a prever aumentos de demanda, pero que en el caso de disminuciones de demanda no se generen sobre costos exagerados por los inventarios quietos, entendiendo a estos inventarios como inversiones

B. CUALES SON LOS COSTOS QUE INTERVIENEN EN UN INVENTARIO.



COSTOS DE ALMACENAMIENTO, DE MANTENIMIENTO O DE POSESIÓN DE STOCKS. Los costos de almacenamiento, hacen relación a los que se relacionan directamente en el flujo de inventarios que se hace indispensable tener en la compañía, básicamente se direccionan de acuerdo a las políticas de flujo de materiales que tenga la empresa, entendiendo que el inventario de mercancía va estrictamente ligado con las proyecciones de venta y que el exceder en estos aspectos generara un sobrecosto para la empresa.

• COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO. En todo el proceso de desarrollo de las operaciones comerciales que se desarrollen al interior de la compañía, se debe busca la optimización de costos de tal manera de

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS reducir los flujos de capital. En estos se relacionan explícitamente todos los costos en los cuales se incurre al querer realizar la orden de lanzamiento de pedido al mercado, en estos costos se distinguen principalmente los generados directamente los costos generales de la realización del lanzamiento y no particularmente por las unidades.

• COSTOS DE ADQUISICIÓN. Los costos de adquisición en los que se incurre para mantener un inventario, hacen relación a todos aquellos materiales, materias primas e insumos que se necesitan en el proceso de desarrollo de las actividades de la compañía.

• COSTOS DE RUPTURA DE STOCKS. En los inventarios es de gran importancia entender la relación de los stocks de seguridad y cíclicos dependiendo de la naturaleza de la compañía, para prever todo tipo de situaciones que de alguna manera puedan aumentar o disminuir la demanda de bienes o servicios en el mercado. La ruptura de stocks puede generar castigos de falta de existencias para la marca, o sobre costos por grandes stocks. Los costos de ruptura de stocks se relacionan por:

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C. COMO SE CONTROLA UN INVENTARIO PUSH Y EN QUE SE DIFERENCIA A UN INVENTARIO PULL. INVENTARIOS PUSH Y PULL

El método de administración de inventarios “PULL” se ha ido consolidando en el mercado por su flexibilidad para adaptarse a las condiciones del mercado y además porque en base a que su producción es sobre la demanda prevé los sobrecostos en superproducción.

D. COMO

SE

CALCULA

UN

REABASTECIMIENTO

INSTANTÁNEO

DE

INVENTARIOS. El método de reabastecimiento instantáneo supone la necesidad de tener una demanda continua con una tasa constante con el fin de que se conozca, los niveles de ventas y asimismo planificar los stocks que se deben mantener en inventario. Para esta estrategia de inventarios se debe contar básicamente con cantidad que se utilizara para el inventario según la base periódica y la frecuencia del reaprovisionamiento. Las dos aspectos anteriores de deben organizar de una manera que no generen riesgos ni sobrecostos. Además de lo anterior

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS es importante equilibrar los costos anteriores para calcular la cantidad óptima de pedido.

E. QUE ES EL CONTROL MULTINIVEL EN CONTROL DE INVENTARIOS. Los inventarios multinivel hacen referencia a los eslabones en la cadena de suministro es decir; los productores manejan sus inventarios, al igual que los mayoristas, y a su vez los detallistas, entonces entendiendo que el nivel de volumen de inventarios va disminuyendo en la medida que se acerca al cliente, el control multinivel se basa en la teoría de respaldar cada nivel siguiente con un aprovisionamiento adecuado para evitar el riesgo.

F. ¿QUE ES UN INVENTARIO EN TRANSITO? Entendiendo que los inventarios y las clases de los mismos son muy variados las compañías deben entender en qué clase de inventarios se encuentras son materiales o insumos en el proceso de producción, se conoce como inventarios en tránsito, a aquellos en los cuales se hace imprescindible en transporte, para la conexión con otro proceso de producción o de comercialización. Los inventarios en tránsito son y pueden ligarse estrictamente, con el cliente y los proveedores y el transporte de los productos entre los mismos y la compañía. En este tipo de inventarios juega un papel de mucha importancia el tiempo ya que en el proceso de tránsito y transporte la mercancía no tiene una función útil, pues no se puede generar ningún beneficio en este proceso.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS G. QUE ES Y COMO SE UTILIZA EL CONTROL AGREGADO DE INVENTARIOS.

Asimismo, se señala que con frecuencia, la alta gerencia está más interesada en la cantidad total de dinero destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para amplios grupos de artículos que en el control de artículos individuales. Aunque la fijación cuidadosa de la política para cada artículo suministra un control preciso de los inventarios de artículos individuales, así como de inventarios tomados conjuntamente, el manejo a este nivel de detalle para los propósitos

de

planeación

general,

suele

ser

demasiado

engorroso.

Por lo tanto, los métodos que controlan colectivamente los artículos en grupos han tenido un lugar entre los procedimientos de control de inventarios. Las tasas de coeficientes de rotación, la clasificación de productos ABC, y la agrupación de riesgos son unos cuantos métodos usados

para

controlar

inventarios

agregados .

H. QUE ES UN INVENTARIO VIRTUAL Y COMO SE ADMINISTRA.

Los inventarios virtuales se han creado como respuestas a los constantes aspectos de falta de existencias determinados por los espacios físicos con los que se cuenta para realizar el abastecimiento. Además se ha presentado como una solución tecnológica a un problema evidente, ha facilitado la administración de los inventarios y se ha creado con la iniciativa de atender un centro de reabastecimiento que prevea a todos los distribuidores, y que además cuente con un inventario los suficientemente grande como para asegurar los niveles de stocks que requiera la demanda.

2.4.

SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido comométodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo Página 38

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

2.5. OUTSOUCING. 2.5.1. INTRODUCCION Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

2.5.2.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:  Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.  Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.  Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.  Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.  Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.  Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.  Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.  El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.  En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratación: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing:

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello. 2.5.3. ¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

2.5.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:      

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor alcance de la organización  Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.  Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.  Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.  Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.  Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos. 2.5.5. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:  Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.  La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.  Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.  El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.  Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.  Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.  Reducción de beneficios  Pérdida de control sobre la producción.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 2.6. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS La administración de redes de suministro (en inglés, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.2 La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. 3 Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la red de suministro y a la gerencia de la logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

2.6.1. PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LA INEXACTITUD DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Según una inspección realizada por Andersen (1996)[cita requerida], en una tarde típica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas[cita requerida]. En el

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS mismo estudio, se estimó que un 33% de artículos fuera de venta están lizados en la tienda, pero no en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción. Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de productos en los estantes.4 Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: 

Una porción de productos pedidos no es recibida por el almacén,



Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está disponible en el estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En el segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante incorrecto.

2.7. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR. INGENIERÍA DEL VALOR CADENA DE VALOR (CV)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías

discretas

se

como manufactura o mercadotecnia deben

aíslen. ser

subdivididas

Las funciones amplias en

actividades.

El

flujo

del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el número de actividades es con frecuencia muy grande.

2.8.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Corresponde al control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si se observan problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los productos o servicios. La administración o gestión de la calidad involucra los siguientes elementos: definición de objetivos, normas y un sistema. Definición de objetivos

Conforme avances veremos cómo las demandas de una norma empiezan con un compromiso escrito de políticas y una organización bien definida, para proceder con detalladas instrucciones procesales para cada paso, desde compras hasta la terminación y entrega del producto. Normas Puede haber varias normas dentro del mismo sistema: normas para materiales y componentes

comprados,

la

habilidad

de

los

proveedores

para

entregar

según

requerimientos, conformidad con los requerimientos del producto y otros más. Todo ello debe estipularse en procedimientos e instalarse un sistema para su verificación.

Un sistema Definiciones y procedimientos por sí mismos no son suficientes. Uno necesita de un sistema

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS de medición para compras, recepción de materiales, comportamiento del proceso, inspección final y entregas. También se necesitan pruebas y técnicas de medición y un sistema para probar y calibrar el equipo de pruebas en sí. ¿Cómo lo logramos? Se logra cuando la alta gerencia escucha a su o sus consultores y teniendo la voluntad y el compromiso de involucrarse, dando el primer paso al hacer evidente su compromiso en la declaración de políticas y, luego, apoyándolas con la asignación de responsabilidades. Uno puede requerir consultores en ésta o en las siguientes etapas. Para empezar, uno puede necesitarlos con el objeto de convencer a la alta gerencia. Lo siguiente es lo que se requiere a nivel general: - La gerencia debe definir lo que se necesita. - El mensaje debe llegar al personal con el objeto de que todos sepan qué tienen que hacer y cómo llevarlo a cabo. - Debe contarse con el equipo, proceso y herramientas adecuadas para hacer el trabajo. - Es menester que la información correcta llegue al personal clave en el tiempo adecuado. - Un sistema de dirección y control es indispensable.

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3. DIFERENCIA ENTRE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

La producción es el proceso de creación de utilidades, por medio de la integración de diversos recursos como: materias primas y otros materiales, las maquinaras que fusionan las materias primas y materiales, en adición a la mano de otra que manipula los materiales y opera los equipos. Por otro lado, la productividad es la relación que existe entre la cantidad y/o calidad de las utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa producción. Existe confusión a la hora de abordar estos dos términos que pertenecen a la misma familia de

palabras,

pero

cuyos

significados

son

distintos.

La producción es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como resultados productos útiles. Se diferencia de la productividad en que éste concepto asocia la cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creación. Producción es el proceso mediante el cual los factores de producción se combinan entre sí para fabricar los bienes y servicios que desea la población. La producción puede medirse en unidades

físicas

o

en

su

valor

monetario

(términos

de

valor).

Productividad es la relación entre lo obtenido tras un proceso productivo y los factores de producción utilizados. También se puede medir en unidades físicas (x kilos de trigo por hectárea) o en términos de valor. Para medir la productividad del factor total, es decir, la suma de la productividad del conjunto de todos los factores, es necesario utilizar términos de valor. Sistemas

integrados

de

producción

Un Sistema Integrado de Producción Sostenible (SIPS) es una unidad de producción diversificada

cuyos

Componentes (agrícola, pecuario y forestal) se complementan entre sí para asegurar la sostenibilidad

de

la

unidad

de

Producción.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

BIBLIOGRAFIA 

Administración de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pág. 533.

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS 

Admón. Una perspectiva global Cap. 1, Pág. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz Weilrich Mc Graw Hill





Estudio del Trabajo OIT.



Microbiologia Industrial,Ertola R, Yantorno O., Mignone C., OEA

http://www.elergonomista.com/dom01.html

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