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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEMA: INTEGRANTES BOZA PORTILLA, Rolando Aldair CAHUALLA MEJIA, Leticia CHARCA LIMA, Saulo CUCHO ARIZAGA, Nathaly HUANACO VELASCO, Briseida Ines HUARACHA TORRES, Tania Frecia MARTINEZ CASTILLO, Luis Alonso PACHECO VALDIVIA, Lucero Andrea ROJAS AROTAYPE, Mariangeles Esther SUMERENTE ZAPATA, Dilan Anthony

DOCENTE: Dr. BELLIDO MEDINA, Rildo AÑO: 3º “A” - 6O semestre Arequipa –Perú 2019 1

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Tabla de contenido CAPITULO I

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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1.1.

DEFINICIONES

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1.2. OBJETIVOS

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1.3. NIVELES

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1.4. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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CAPITULO II

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FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 13 2.1. LAS PERSONAS

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2.2. ESTRUCTURA

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2.3. TECNOLOGÍA

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2.4. ESTRATEGIAS

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2.5. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

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2.6. AMBIENTE

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CAPITULO III

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CONSOLIDADO DE TEORICO DE MOTIVACION

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3.1. DEFINICIÓN

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3.2. EL PROCESO MOTIVACIONAL

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3.3. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND

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3.2.3. Necesidad de poder.

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3.3. TIPOS DE MOTIVACION

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3.3.1. Primarias.

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3.3.3. Motivación Intrínseca.

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3.4. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

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CAPITULO IV

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ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS

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4.1. NECESIDAD DE LOGRO

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4.2. NECESIDAD DE AFILIACION

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4.3. NECESIDAD DE PODER

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CAPITULO VI

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RELACIÓN ENTRE EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LOS FACTORES DETERMINANTES CON LA MOTIVACIÓN

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CAPITULO VI

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ESTRATEGIA

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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INTRODUCCIÓN

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CAPÍTULO I COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1.1. Definiciones Según Hellriegel y Slocum (2009) afirman, “el comportamiento organizacional es el estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el estudio de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones” (p.4). El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos. En otras palabras, el CO retrata la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El CO es una disciplina académica 1

que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones. Aunque la definición ha permanecido, en realidad, las organizaciones no son las que muestran determina-dos comportamientos, sino las personas y los grupos que participan y actúan en ellas. (Chiavenato, 2009, p. 6). Al respecto Griffin(2017) menciona, El comportamiento organizacional (CO) es el estudio del comportamiento humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento humano y la organización, y la organización misma. Aunque podemos enfocarnos por separado en cualquiera de estas tres áreas, hay que recordar que todas son necesarias para comprender de manera integral el comportamiento organizacional. El CO ayuda a explicar y predecir la forma en que las personas y los grupos interpretan los acontecimientos, reaccionan y se comportan en las organizaciones, así como a describir el papel de los sistemas organizacionales, las estructuras y los procesos en la conformación del comportamiento. Hellriegel (2009), “el comportamiento organizacional es el estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el estudio de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones” (p.10). (Robbins, 2013) Robbins, Stephen y Judge (2013), “el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo su comportamiento afecta el desempeño de esta. Y puesto que el CO estudia en específico las situaciones relacionadas con el ámbito laboral, no es de sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración (p.000000). 2

Davis y Newtron (como se citó en Alles, 1999), nos indica que, “comportamiento Organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto individualmente como en grupos) actúan en las organizaciones” (p.000000). Alles (2013) “el comportamiento organizacional, como temática, se refiere a todo lo relacionado con las personas en el ámbito de las organizaciones, desde su máxima conducción hasta el nivel de base, las personas actuando solas o grupalmente, el individuo desde su propia perspectiva hasta el individuo en su rol de jefe o directivo, los problemas y conflictos y los artículos virtuosos de crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho más implica el comportamiento de las personas que integran una organización, como ya se dijo, de cualquier tipo y tamaño” (p.19) Gordon (como se citó en Alles, 1997) nos indica que, comportamiento organizacional como disciplina- estudia o se refiere a los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones (p.000000). Cole (como se citó en Alles, 1995) nos menciona que, comportamiento organizacional es el estudio de las distintas formas del comportamiento en el trabajo, tanto individual como grupal, incluyendo el análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción con su entorno (medio ambiente) y la conducta de unos y otros frente al cambio (p.000000). Como conclusión el equipo vio por conveniente la siguiente definición el comportamiento organizacional es un sistema de guía que va a permitir a los jefes crear un clima de trabajo saludable, donde los trabajadores brinden un mayor rendimiento en sus actividades, este sistema también permite conocer cómo es que se dan las relaciones interpersonales, nos

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ayuda a analiza, predecir y controlar las conductas de los trabajadores que pertenecen a una organización y a poder evaluarlos constantemente. 1.2. Objetivos Amorós (2007), Como objetivos y metas del CO indica que son: a. Describir: Sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. b. Comprender: Por qué las personas se comportan como lo hacen. c. Predecir: El comportamiento futuro de los empleados. d. Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas en el trabajo. Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo. Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqué de su comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos. Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que, al describir y comprender los gerentes, directivos, administradores, conocerán al personal, sus habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos u otra conducta perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas). El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la productividad de los empleados. 4

Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito (pp.0000-000). Según (Chiavenato, 2009) el Comportamiento Organizacional ayuda a: 1. Permite desarrollar un método para analizar sistemáticamente el comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada. 2. Ofrece un vocabulario de términos y conceptos para compartir, discutir y analizar con claridad las experiencias de trabajo. 3. Proporciona un conjunto de técnicas para manejar los problemas y las oportunidades que se presentan en las situaciones de trabajo. 4. Permite formular estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida en el trabajo y en las organizaciones. 5. Crea condiciones para que las organizaciones sean más eficaces y competitivas de manera sustentable (pp.0000-000) o (p.000000). El conocimiento del CO es de capital importancia para quien desee trabajar, administrar e invertir en organizaciones o simplemente interactúa con ellas. 1.3. Niveles Según Chiavenato (2009) en el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles jerárquicos: - Macroperspectiva del CO se refiere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento macroorganizacional y se refiere al estudio de la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en 5

comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo, así como en distintos tipos de poder y política.

- Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la organización. Recibe el nombre de comportamiento meso-organizacional, pues funciona como nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los equipos, el faculta-miento en la toma de decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo.

- Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización. Se llama comportamiento microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las diferencias individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la productividad de las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de (pp.10-11) Según (Anseiam, 2018). Si observamos una organización cualquiera podemos dividirla en tres niveles atendiendo al criterio de clasificación propio del estudio del comportamiento organizacional. 6

 Microorganizacional: En este nivel se analiza el comportamiento del individuo que desarrolla su trabajo dentro de la organización. La psicología tiene aquí un papel fundamental. Se centra en la percepción, la motivación, las diferencias individuales, las características de la personalidad, y la atribución. Es el nivel de acción fundamental, y a la hora de intervenir en una organización tiene para mí importancia capital.  Mesoorganizacional: En éste, el enfoque se centra en el estudio de las personas en su calidad de miembros de grupos dentro de la organización, así como en las dinámicas de funcionamiento de dichos grupos. Aspectos como el liderazgo, la comunicación o los procesos de toma de decisiones son elementos centrales en este nivel de estudio, que además opera como zona de enlace entre los otros dos niveles.  Macroorganizacional: Se ocupa del comportamiento de la organización en su conjunto. En este nivel, además de aspectos como el liderazgo, la toma de decisiones o la comunicación, se tienen en cuenta elementos como la política o la gestión de la cultura organizacional (pp.12-13). Según (Grath, 2016)El estudio de la conducta organizacional requiere una aproximación por niveles (individuo, grupos y organizacional) que permita integrar los conocimientos alcanzados 

Individual: estudia el comportamiento organizacional como comportamiento de unos

individuos con ciertas características psicológicas y en un determinado contexto. 

Grupal: Las conductas se desarrollan en un ambiente social y son sociales ya que se

dan en grupo y son resultado de la interacción de los miembros. 

Organizacional: Las conductas están influidas por el marco organizacional en su

conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organización, el diseño del 7

ambiente físico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicación de los centros de decisión y de la jerarquización de roles. 1.4. Teorías Del Comportamiento Organizacional Champoux (2011), el comportamiento organizacional es el estudio del desempeño y de las actitudes de las personas en el seno de las organizaciones. Este campo centra su análisis en cómo el trabajo de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización. El campo comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización (ventaja competitiva nuevamente). Las dos primeras unidades de análisis se centran en un micro aspecto (al nivel individual del empleado) sobre este campo y resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias entre las personas), las actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva “macro” o global parte de la organización como unidad de análisis primaria. Esto se denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la organización y estructura organizacional (p.000000). 1.4.1. Teoría EORC. Kurt Lewin (1939), “sostiene que el comportamiento humano varía en función de la persona y del medio. El modelo EORC desarrolla esta idea simple y nos ofrece un mecanismo para el análisis sistemático del comportamiento humano dentro de una organización”. EORC es una sigla que resume las siguientes palabras: la E representa los Estímulos, que incluyen la luz, los sonidos, las exigencias laborales, los supervisores, las características de los compañeros de trabajo y el equipo; la letra O (Organismo) hace referencia a las

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características de la persona, incluyendo su personalidad, sus necesidades, actitudes, valores e intenciones; la letra R hace referencia a las Respuestas o a las acciones del comportamiento de la persona en la situación en cuestión; y, por último, la C representa las Consecuencias o los efectos que se asocian con las respuestas del comportamiento. El modelo EORC es un modelo “micro”, en el sentido de que establece una secuencia para entender el comportamiento de las personas (la O en EORC). Por ejemplo, las diferencias en el desempeño del empleado (C de comportamiento) se presentan debido a numerosos factores controlables. Naturalmente, los gerentes se preocupan por esto, y pueden mejorarlo mediante un cambio de estímulo (E), como la creación de nuevos objetivos, la implementación de nuevos esquemas incentivos y la identificación de aquellos empleados que necesitan capacitación. Con frecuencia, los directivos piden a un empleado (O) que realice una prueba (E) antes de iniciar una tarea determinada. Asimismo, una vez completada la tarea (R), el gerente evaluará el desempeño del empleado (C). Cada acción que efectúa un empleado (R) suscita reacciones en los niveles de gestión y del entorno (C). Para realmente entender la interacción entre directivos, organizaciones y empleados, es necesario caracterizar las diferencias entre las necesidades de los empleados y la productividad de la organización (eficacia operativa). (pp.0000-000). 1.4.2. Teoría locus control. Según Rotter (1966) menciona que, “el locus de control se define como el grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por fuerzas externes más allá de su control. Conviene subrayar que la definición no especifica si los resultados son positivos o negativos. El locus de control está vinculado

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con la percepción de las relaciones entre causa y efecto. Es independiente del tipo de resultado que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya sean positivos o negativos” (p.000000). 1.4.2.1. Relación entre el Locus de Control y el Comportamiento en el Trabajo. Según Rotter (1966) el locus de control influye en el estado de ansiedad y de emotividad que pueden experimentar los empleados después de un hecho traumático. Para dicho autor los externos tienen más probabilidades de experimentar reacciones emocionales adversas hacia sus compañeros, en especial contra sus supervisores, si éstos ejercen mucha presión sobre su desempeño. También es más probable que se pongan emocionales en el trabajo, porque tienen una menor tolerancia a la frustración por causas laborales. Esto es un trabajo para mi jefe o mis compañeros!). Es posible que un empleado (en su ensimismamiento) propenso a los arrebatos no se percate de que este comportamiento puede poner muy incómodos a otros empleados, y por lo tanto ignore el riesgo que puede provocar en su eficacia a corto plazo y en su profesión a largo plazo. Mientras que los internos son más confiados y superan con más facilidad la frustración y los fracasos profesionales; quizás sean más resistentes que los externalizadores en este tema. Además, prefieren tener líderes que les permitan participar y que sean sensibles a los intentos de la organización para influir en su pensamiento y su comportamiento (p.000000). 1.4.3. Teoría del modelado del comportamiento Según Robbins, P. Y Judge, A. (2010), existen cuatro formas con las que se modela el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción. 10

Proporcionar algo agradable después de que se da cierta respuesta se denomina reforzamiento positivo. Por ejemplo, esto describe al jefe que elogia a un empleado por la terminación de un trabajo bien hecho. Evitar una consecuencia desagradable después de concluir algo se llama reforzamiento negativo. Si su profesor hace una pregunta y usted desconoce la respuesta y comienza a revisar sus apuntes, es como anticipar que le van a preguntar. Éste es un reforzamiento negativo porque usted ha aprendido que revisar los apuntes con dedicación evita que el profesor le pregunte. El castigo es una condición desagradable en un intento de eliminar un comportamiento indeseable. Un ejemplo de castigo es la suspensión de un empleado por dos días sin goce de sueldo por haber llegado en estado inconveniente. El reforzamiento positivo o negativo da como resultado el aprendizaje. Fortalecen una respuesta y se incrementa la probabilidad de su repetición. En los ejemplos anteriores, el premio estimula y aumenta el comportamiento para hacer un buen trabajo debido a que se desea ese premio. El comportamiento de “parecer ocupado” también se fortalece y aumenta al evitar su consecuencia indeseable de que le pregunten. Sin embargo, tanto el castigo como la extinción debilitan un comportamiento y tienden a disminuir la frecuencia con que éste se presenta. En el modelado del comportamiento los reforzamientos tienen importancia crítica (pp.0000-000).

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CAPÍTULO II FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es necesario reconocer aquellos factores que determinan los comportamientos de las personas en las organizaciones

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Figura 1:

Fuente: Alles (2007). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por competencias. 2.1. LAS PERSONAS Sabemos que cada persona es “un mundo diferente”, con distinta cultura, valores y maneras de pensar. Al momento de contratar a un nuevo trabajador, nos gustaría solo contar con sus conocimientos y herramientas necesarias para el trabajo que desempeñará, sin embargo recibimos “el paquete completo”, nos referimos a cuerpo, mente, sentimientos y espíritu, tienen una vida personal, familiar, etc.; nos hacemos cargo también de todo lo que viene tras él, como sus experiencias vividas y su carga emocional. Por otro lado, ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y estructura. La mejor forma de que este trabajador se adapte

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rápidamente a esta nueva cultura dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea. Alles (2007), “los actores del comportamiento organizacional son, por un lado, las personas (como es obvio, no existen organizaciones sin ellas). Las personas que conforman una organización tienen comportamientos individuales y grupales. Desde ya, los comportamientos grupales no se manifiestan siguiendo el mismo diseño que la estructura formal y a su vez hay que tener en cuenta que los individuos integran varios grupos en forma simultánea” (p.24). 2.2. ESTRUCTURA La estructura de una organización compone uno de los factores determinantes del comportamiento organizacional, ya que este tiene gran influencia sobre las actitudes y comportamientos de los trabajadores de una empresa. Al respecto Allens (2007) afirma. “Las organizaciones tienen algún tipo de estructura formal. Aun las menos estructuradas. Desde el momento en que un grupo de personas trabaja en conjunto para cumplir un objetivo, ya existe algún tipo de estructura” (p.24). Para (Robbins y Judge, 2009), Una estructura organizacional define el modo en el que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades. La estructura organizacional se compone de seis elementos, los cuales son: a) Especialización del Trabajo.- Es el grado en que las actividades de la organización se subdividen en puestos de trabajo separados. La esencia de la especialización en el trabajo consiste en dividir una tarea en diversas etapas, cada una de los cuales es terminada

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por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en vez de realizarla por completo. b) Departamentalización.- Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalización. Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas, pero también este agrupamiento se puede dar por el tipo de producto, la geografía o territorio y el tipo de cliente. c) Cadena de Mando.- La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. Para poder estudiar mejor la cadena de mando, es necesario definir autoridad y unidad de mando. La autoridad hace referencia al derecho de un puesto gerencial de dar órdenes y esperar que estas se cumplan. Y unidad de mando se refiere a que una persona solo debe tener un superior ante el cual es responsable directo. d) Extensión de Control.- Es el número de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia. e) Centralización y Descentralización.- El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. En contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más descentralización hay.

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f) Formalización.- Grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. Si un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace, cuándo lo hace y cómo lo hace (pp.00-00). 2.3. TECNOLOGÍA Allens (2015), “en la actualidad es impensable no considerar el rol de la tecnología como un factor coadyuvante en cualquier tipo de organización, y su influencia globalizadora. La globalización (especialmente por medio de Internet) ha cambiado en forma drástica la concepción sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones que se tenía hasta no hace mucho (para dar una fecha, diez o veinte años atrás). Por lo tanto, es necesario revisar todos los conceptos manejados hasta principios de la década de 1990, particularmente respecto de la influencia del mundo exterior tanto en las organizaciones como en los individuos” (p.24). Como sabemos en este siglo se está dando mucha importancia a la tecnología, ya que esta puede simplificar de manera impresionante procesos que se llevan a cabo en forma manual (Robbins, 2004), Tecnología se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos financieros, humanos y materiales en productos o servicios. La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye demasiado en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

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Por otro lado Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) mencionan: La tecnología es más que simple maquinaria. Abarca también el diseño de prácticas que pueden ser útiles para prestar servicio a los clientes, tratar a pacientes y fabricar productos de gran calidad. La tecnología de una organización influye significativamente en su flujo de trabajo, estructura, sistemas y filosofía. En la actualidad, la tecnología de cómputo está tan generalizada y es tan poderosa que necesita entenderse para aprovecharla con eficacia. (p.7) 2.4. ESTRATEGIAS Para empezar Ansoff (1976), define “la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo” (p.110). Por otro lado Tabatorny y Jarniu (1975) plantean que “es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno” (p.270). (Chiavenatto, 2009) , “la estrategia es holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asigna recursos a las actividades básicas para el éxito de la empresa. De ahí la necesidad de hacer un mapa interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas) de la organización. Por ello es necesario hacer un mapa que identifique las oportunidades y amenazas del entorno. En general, analizan el entorno, evalúan sus recursos y tratan de elaborar una pauta de asignación que asegure que estos dos elementos se ajusten. Las decisiones estratégicas se toman en forma racional, en secuencia” (p.000).

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Por ultimo Morrisey (1993) “define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí se da a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica”. (p.119) 2.5. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS (Chiavenatto, 2009) Uno de los factores que influyen en las actitudes son las políticas de la organización. Por otro lado, la responsabilidad social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo. En otras palabras, es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y de la organización simultáneamente. Se derivan de los valores y de las decisiones políticas tomadas en los diferentes ámbitos. (p.000). 2.6. AMBIENTE Allens (2009), “la organización actúa en un ámbito, que la afecta. Hasta no hace mucho el entorno que afectaba a una organización se circunscribía al más cercano y directo, como su ciudad o país; en los tiempos actuales la región y el mundo entero la afectan. Por brindar sólo algunos ejemplos, podemos mencionar las nuevas tecnologías que han modificado nuestra forma de trabajar y comunicarnos, nuevas formas de enfocar los negocios donde las empresas miran más allá de sus fronteras, hechos de tipo político o político-económico, como el efecto tequila” Es también un elemento que afecta de manera benéfica o perjudicial, porque esta determina las condiciones bajo las cuales se va a realizar todas las actividades. Hay dos tipos de ambientes que afectan el comportamiento organizacional:

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 Interno: Es el que se da dentro de la organización, y se refiere a la relación entre el ambiente y estructura, que ha sido objeto de abundantes trabajos de análisis y estudio, la razón de esta es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a 14 su ambiente si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ella y hacer los ajustes que vayan exigiendo las circunstancias.  Externo

: De una organización es todo aquello que está fuera de la organización

propiamente dicha. El ambiente está integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su desempeño, pero sobre las cuales no tiene mucho control. (Cruz, 2016, p.50) Finalmente como grupo consideramos que el factor más primordial en las organizaciones son las personas, debido a que estas son el núcleo de cualquier organización, se podrá tener la mejor maquinaria, tecnología, instalaciones; pero todo eso es manejado por las personas que tienen diferentes personalidades, comportamientos, necesidades, actitudes, percepciones; y en una organizaciones conformada por muchas personas; naciendo la definición de comportamiento organizacional. (pp.00-00)

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CAPÍTULO III CONSOLIDADO DE TEÓRICO DE MOTIVACIÓN

3.1. Definición (McCLELLAND, 1989), toda motivación se basa en la emoción y consiste, concretamente, en una expectativa de cambio en la condición afectiva. Un motivo es entonces el restablecimiento, por un indicio, de un cambio de una situación afectiva. McClelland toma el afecto como base para los motivos por varias razones: por una parte, porque los estados emotivos de dolor y placer se pueden manipular experimentalmente cuando se trabaja con motivaciones, y por otra, porque el afecto brinda más elementos

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explicativos que otras teorías basadas en la reducción de las necesidades biológicas o en la estimulación intensa. (p.15) Como grupo damos la siguiente definición que la motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. La motivación es lo que le da energía y dirección a la conducta, es la causa del comportamiento. 3.2. El Proceso Motivacional Secuencia del proceso motivacional según Deckers (1973): A. Elección del motivo: se refiere a la selección del objetivo a satisfacer de entre todos los posibles. B. Ejecución de las conductas instrumentales: Son las actividades que realiza el individuo para conseguir el objetivo. Las conductas instrumentales poseen tres aspectos que hay que tener en cuenta: 

Duración: Cantidad de tiempo que una persona dedica para satisfacer el motivo.



Frecuencia: Número de veces que un individuo se implica en una actividad para

conseguir el objetivo. 

Intensidad: Magnitud o cantidad de esfuerzo para llevar a cabo la conducta

instrumental.

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C. Realización de la conducta consumatoria o satisfacción del motivo. Aquí́ es importante también considerar 3 aspectos para tener una mejor comprensión de si el individuo está realmente motivado: - Primer aspecto: Examinar las propiedades físicas del objetivo que indujo al comportamiento del individuo. - Segundo aspecto: Realización de la conducta consumatoria que pone fin a la secuencia conductual. - Tercer aspecto: Examinar los sentimientos subjetivos del individuo con respecto a la satisfacción del motivo. Aquí́ son importantes los procesos de atribución casual, en los cuales el individuo decidirá́ si en el futuro realizará la misma conducta o tiene que hacer alguna modificación para obtener mayor satisfacción (pp.00-00)

3.3. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE MCCLELLAND Esta teoría aparece en el año 1962, David McClelland describió en su libro The Achieving Society (“La Sociedad Realizadora”) su teoría de las tres necesidades. En ella define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la preponderancia de unas u otras necesidades. (Rodriguez, 2018) McClelland identificó tres motivadores que creía que todos tenemos: la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Las personas tendrían diferentes características dependiendo de su motivador dominante. Según la teoría de las necesidades de McClelland, estos motivadores se aprenden. Esta es la razón por la cual esta teoría a veces se denomina ‘teoría de las necesidades aprendidas.

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En la teoría de las necesidades de McClelland, sostiene que todo individuo posee la necesidad de logro (esfuerzo por sobresalir), necesidad de poder (influir y controlar a los demás con la finalidad de alcanzar un desempeño eficaz) y la necesidad de afiliación (entablar relaciones interpersonales). Por otro lado, su teoría expone que un individuo se diferencia de los demás, al encontrarse motivado para desempeñar mejor determinadas actividades organizacionales, formando en él, el objetivo de llegar al optimo desempeño y a la excelencia. Todo individuo que cuente con las tres necesidades expuestas obtiene un valor significativo dentro de la empresa y colabora a lograr a que esta funcione organizadamente, con el propósito de desempeñar actividades para alcanzar objetivos y metas conjuntas. La motivación puede ser medida a través de las diferencias individuales, tomando como referencia la intensidad del motivo que se desea realizar. Por lo tanto, es de suma importancia establecer la forma en que se mide el motivo de una persona y a qué corresponde ese motivo(pp.-00). 3.2.1. Necesidad de afiliación. (McClelland, 1989) Estas personas tienden a ser mejor como empleados que como líderes por su mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos organizacionales. No obstante, cabe mencionar que se han descrito dos tipos de líder: el de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional, especialista en mantener la motivación grupal (p.8). Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer a grupos sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las

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opiniones y preferencias del resto. Prefieren la colaboración a la competición, y les incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre. El autor menciona, la fuerte necesidad de afiliación amplía la capacidad de los gerentes o administradores para ser objetivos y tomar decisiones, lo que ayuda al individuo a mantener buenas relaciones interpersonales con los demás en su entorno de trabajo 3.2.2. Necesidad de logro. (McClelland, 1989) Con respecto a la necesidad del logro, el individuo que forma parte de un grupo que obtiene responsabilidades con el objetivo de brindar soluciones a los problemas que lo aquejan, recibiendo retroalimentación positiva constante acerca de su desempeño, corrigiendo acciones erróneas, y exigiéndose cada vez más. Para ello, el individuo debe fijarse metas realistas y planear inteligentemente sus acciones para alcanzar los objetivos trazados por la propia empresa y por él en consecuencia. Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En general prefieren trabajar solas que en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que desempeñan. McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las habilidades personales para proponerse metas, por la presencia de un locus de control interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y por la promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

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3.2.3. Necesidad de poder. (McClelland, 1989) A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación de poder disfrutan compitiendo con otras por tal de ganar, por supuesto. Quienes tienen una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por motivos egoístas. Distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de poder personal. Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse más por las demás, mientras que quienes tienen una alta motivación de poder personal quieren sobre todo por obtener poder para su propio beneficio. Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un nivel elevado de responsabilidad personal tienen una mayor probabilidad de llevar a cabo conductas psicopatológicas externalizantes, como agresiones físicas y consumo excesivo de sustancias. (Chiavenato, 2000) “La necesidad de poder explica que la persona debe influenciar a otra para desempeñar determinadas actividades, donde la persona pueda organizar los esfuerzos de otros, adquiriendo o manteniendo el control, alcanzando las metas trazadas por la empresa” (p.34). 3.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN SEGÚN QUIEN 3.3.1. Primarias. Los motivos primarios nos ayudan a satisfacer necesidades básicas, tales como la alimentación, bebida, calor y alojamiento. Estas necesidades han de satisfacerse para 26

asegurar la supervivencia y no pueden ser alteradas fácilmente mediante el ejercicio de la voluntad. Algunas de ellas son cíclicas (comer y dormir) y la intensidad con la que se sientan aumenta y disminuye de un modo más o menos regular. 3.3.2. Secundarias. Las motivaciones secundarias son adquiridas o aprendidas y las necesidades que satisfacen pueden o no, estar indirectamente relacionados con los motivos primarios. Algunos de ellos podrían ser: 

Amistad



Libertad



Honor



Poder



Riqueza



Fama



Amor

3.3.3. Motivación Intrínseca. Para Rodríguez (2006) la motivación intrínseca tiene su procedencia a partir del propio sujeto, está bajo su dominio y tiene como objetivo la experimentación de la autorrealización, por el logro de la meta, movido especialmente por la curiosidad y el descubrimiento de lo nuevo.

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Sin embargo, (Lai, 2011) sugiere que la motivación puede ser moldeada a través de ciertas prácticas de instrucción, aunque los estudios presentan tanto efectos positivos como negativos. 3.3.4. Motivación extrínseca. De manera opuesta, la motivación extrínseca para Rodríguez (2006) “es el efecto de acción o impulso que producen en las personas determinados hechos, objetos o eventos que las llevan a la realización de actividades”, pero que proceden de fuera. Dentro de este tipo, Deci y Ryan (1985) identifican varios subtipos dependiendo de lo centrada que esté en el individuo o en el exterior: 

Regulación externa: Es la forma menos autónoma de motivación extrínseca

y se refiere a los comportamientos que se llevan a cabo para cubrir una demanda externa u obtener una recompensa. 

Regulación introyectada: Se refiere a una motivación que aparece cuando

las personas realizan alguna actividad con el fin de evitar ansiedad o culpa, o bien para incrementar el orgullo o ver aumentada su valía. Está muy asociada con la autoestima, concretamente con mantenerla o aumentarla. 

Regulación identificada: Esta forma es algo más autónoma, y significa que

el individuo comienza a dar una importancia personal a un comportamiento, buscándole su valor. Por ejemplo, un niño que memoriza las tablas de multiplicar porque para él es relevante conseguir realizar cálculos más complejos tendría una motivación de este tipo porque se ha identificado con el valor de ese aprendizaje.

28



Regulación integrada: Esta es la forma más autónoma de motivación

extrínseca, y ocurre cuando la identificación (la fase anterior) ya ha sido totalmente asimilada para la persona. Se contempla como una regulación que la persona hace de sí misma, auto observándose e integrándolo con sus valoras y necesidades. 3.4. Técnicas De Motivación Ruiz (2012), definen “estas técnicas como la manera en que pueden ser utilizadas en las empresas con el propósito de motivar a los colaboradores, ya que esto ayuda a que los empleados de una organización realicen con mayor productividad sus actividades laborales realizadas diariamente” (p.27). Para poder contar con unos trabajadores motivados y productivos, nuestra recomendación es que te esfuerces por hacer que se sientan a gusto y satisfechos con su puesto de trabajo, ya que, de esta manera, les resultará mucho más sencillo y gratificante alcanzar sus objetivos. De hecho, el bienestar de los empleados debería ser una de las principales prioridades de toda empresa, para obtener unos mejores resultados, crear un ambiente laboral óptimo y poder forjar equipos de trabajo de alto rendimiento. Para conseguirlo, existen diferentes técnicas de motivación laboral que impulsarán la satisfacción de los empleados, mejorarán el clima laboral, y conseguirán que los equipos de trabajo sean más productivos a la vez que eficientes, Ruiz (2012) nos propone las seis siguientes estrategias:

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A. Flexibilidad Laboral Cada vez son más las empresas que apuestan por ofrecer flexibilidad laboral a sus empleados, permitiéndoles trabajar desde casa u oficinas independientes, con el objetivo de permitirles desempeñar sus trabajos, sin renunciar a la vida personal. A día de hoy, gracias a las nuevas tecnologías, muchos trabajos se pueden desempeñar desde cualquier parte, simplemente con tener un ordenador y conexión a Internet. Esto se traduce en una mayor flexibilidad horaria, así como en una mayor sensación de confianza y responsabilidad depositada en el trabajador. B. Reconocimiento al Trabajador No hay nada más gratificante para un trabajador, que sus jefes reconozcan su trabajo. Un reconocimiento que se puede llevar a cabo de diferentes formas, como incentivos económicos, ascensos, días libres, mayores responsabilidades, etc. Saber reconocer el trabajo bien hecho es clave para conseguir la motivación laboral y la satisfacción de los empleados, lo que además demostrará que estás al tanto del trabajo que realizan, y que tienes muy en cuenta la gestión del talento. C. Formación al Trabajador Ofrecer la posibilidad de formación con el objetivo de mejorar sus capacidades, será de gran ayuda para conseguir que un trabajador se sienta satisfecho, aprovechado y valorado. El empleado entenderá esta opción como una posibilidad de aprender y mejorar, lo que será beneficioso para él, pero también para ti, ya que esos nuevos

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conocimientos adquiridos los podrá desarrollar en tu empresa, mejorando tanto la productividad como la consecución de objetivos. D. Conciliación Laboral Que un trabajador sienta la confianza de que sus jefes respetarán y apoyarán sus decisiones es muy importante para que se sientan a gusto en la empresa. Por ello, deberías mostrarte abierto y transmitir confianza, para que todo trabajador pudiera trasladarte cualquier inquietud o duda acerca del trabajo, con la tranquilidad y garantía de que será escuchado. Hacer del Trabajo un Juego La técnica de “gamificación” consiste en hacer del trabajo un juego, a través del uso de diferentes herramientas y técnicas propias de juegos, dentro de un área no lúdica. Aquellas empresas que han optado por esta técnica han obtenido muy buenos resultados, ya que permiten a los trabajadores alcanzar sus objetivos y desempeñar sus funciones, mediante unos métodos muy diferentes a los que nos encontramos en una rutina de trabajo convencional, que resultarán mucho más a menos, divertidos y que además favorecerán el buen ambiente entre los empleados. E. Mayor Autonomía a los Empleados Al dotar de una mayor autonomía a los empleados, se acaba con la rigidez de las tareas diarias, siendo el propio trabajador el que escoja la manera en la que lleva a cabo su trabajo diario en función de sus necesidades, lejos del control

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estricto por parte de los jefes, siempre y cuando cumplan con las fechas de entrega previstas y se alcancen los objetivos marcados. F. Cuidar los Espacios de Trabajo Cuidar los espacios de trabajo de los empleados es clave para que se sientan satisfechos y puedan desarrollar sus tareas en las mejores condiciones posibles. Es importante buscar cómo se pueden mejorar las instalaciones de la empresa para fomentar la productividad de los empleados, y conseguir que se sientan cómodos al desempeñar su trabajo. Asegúrate de que dispongan de todos los materiales necesarios para afrontar la jornada laboral, así como de un espacio amplio y cómodo, que les permita rendir al máximo durante todo el tiempo que pasen en la oficina. Además, debes prestar atención a las zonas de descanso habilitadas para los trabajadores, ya que deben permitirles desconectar y descansar, para después volver al trabajo con más fuerza.

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CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES RESULTADOS

McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de afiliación.

33

4.1. NECESIDAD DE LOGRO Es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles y desafiadoras en un alto nivel. Tabla General: Necesidad de Logro en 3ero ‘’A’’

34

Motivación

NECESIDAD DE LOGRO

NIVELES

Intervalos

f

%

BAJA

0 - 20

6

15%

MODERADA

21 - 30

23

59%

ALTA

31 - 45

10

26%

DOMINANTE

46 - 60

0

0%

39

100%

TOTAL

INTERPRETACIÓN: El 15% de los alumnos encuestados, tienen una necesidad de logro bajo, la gran mayoría que es el 59% es moderada y el 26 % tienen en el nivel alto, lo cual nos quiere decir que la mayoría de compañeros se le puede percibir con estándares y metas muy elevadas que se preocupa por obtener resultados; desea cumplir la responsabilidad de su éxito o fracaso; le gusta correr riesgos. 4.1.1 Análisis. POSIBLES CAUSAS CARACTERISTICAS



La persona desea tener

POSIBLES

DE LA

CONSECUENCIAS LA

PROBLEMÁTICA

PROBLEMÁTICA

El

59%

de

los

Los

estudiantes

de

éxito y necesita recibir estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ buscan el retroalimentación positiva en un nivel moderado éxito pero moderadamente, a menudo.

buscan el éxito a causa de lo

cual

indica

que 35

que esto es fundamental generalmente el éxito no para ellos pero no lo hacen sea algo que quieran lograr a

menudo,

asimismo de forma constante y esto

buscan

una generaría que los objetivos

retroalimentación

para que

lograr

beneficiarse

se

planteen

como

en organización no sean del

distintas situaciones.

todo eficaces y no busquen exigirse de una forma más elevada

para

el

cumplimiento de diversas actividades.



La

persona

intenta

El

59%

de

los

Los

estudiantes

de

presionar a sí mismos para estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ manejan un evitar ambas situaciones: a por

un

lado

prefieren nivel moderado de riesgo,

las poco arriesgadas y a las desarrollar tareas fáciles y pero no siempre les gusta de riesgo elevado. Esta no ser jefes, a causa de que asumir

las

persona evita situaciones quieren vivir más en paz, responsabilidades poco arriesgadas porque sin

embargo

les

gusta conllevan

cree que el éxito fácilmente destacar entre los primeros complejidad,

una lo

que mayor cual

alcanzado no es un logro por querer lograr el éxito causaría que no siempre se genuino. Y por otro lado, profesional, pero no lo impongan retos con un los proyectos de riesgo

nivel elevado y no se esté

36

elevado, son resultado de hacen de manera constante dispuesto a cumplir más de una de las alternativas sino moderada.

lo que se les plantea, y si se

posibles en lugar de un

les ponen tareas difíciles

resultado de su propio

quizás

esfuerzo.

abandonarlas

lleguen

a

y

no

culminarlas. 

Tienen gustos de trabajar solos

o

cumplidores desempeño.

con de

El

59%

de

los

Los

estudiantes

de

otros estudiantes de tercero ‘’A’’ tercero ‘’A’’ al no poderse alto busca lograr un desempeño adaptar con otras personas ya sea de forma individual que están a su nivel, o colectivamente a causa de generara que este tenga tener diferentes estrategias, conflictos en las relaciones pero con el fin de lograr los en cuanto a su grupo de objetivos planteados, esto trabajo lo hacen en un nivel moderado

lo

No

mantener

buenas

cual relaciones interpersonales

significaría que no siempre

No

lograr

con

los

se lograr tener buenas objetivos que se proponen relaciones interpersonales dentro de la organización. con aquellas personas que no tienen el mismo nivel de desempeño.

37



McClelland cree que estas

El

59%

de

los

Al exigir bastante se

personas son los mejores estudiantes de tercero ‘’A’’ puede provocar que las líderes,

aunque

pueden en un nivel moderado personas con las que se

tender a exigir demasiado buscar exigir cierto nivel de trabaja tiendan a mostrar de

su

personal

en

la desempeño a causa de que indiferencia, dado que sin

creencia que todos son les gustan los nuevos retos querer se podría llegar a también guiados por altos para desempeños.

lograr

profesional,

el esto

éxito imponer algo sobre otros y es no cumplir el verdadero rol

fundamental y gratificante de líder, y se tendría una para ellos