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CASO 6

Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? Annette Lohman

State University, California, Long Beach n la década de 1990, Gap Inc. parecía estar en perfecta sincronía con la cultura y los gustos populares de Estados Unidos. La marca representaba una moda accesible y casi todo el mundo, desde los famosos muy conocidos hasta las familias estadounidenses típicas, usaba ropa de Gap. Muchas personas sencillamente no resistían la tentación de comprarse un par de pantalones de gabardina color caqui o el suéter más reciente de Gap; además, las tiendas de ropa Old Navy de la compañía generó ingresos anuales por mil millones de dólares en 1997 y su cadena de tiendas Banana Republic llegó a la marca de los mil millones de dólares en 1998. No obstante, la veloz expansión registrada por la compañía a finales de la década de 1990 fue de la mano con un aumento de su deuda a largo plazo del orden de tres mil millones de dólares, la calidad de su ropa se deterioró y la popularidad de sus modelos se opacó. A pesar de que estar tan perfectamente sintonizada con la moda y el gusto estadounidense en la década de 1990, Gap empezó a sufrir una caída en el 2000 que en 2010 no estaba del todo resuelta. La compañía contrató un nuevo director general en 2002 y a otro en 2007; ambos aplicaron estrategias para dar un cambio que produjo algunos resultados positivos: la estrategia de cambio de 2002 logró liquidar la deuda de largo plazo para el 2007, mientras que la estrategia de cambio de la compañía del 2007 estaba dirigida a la expansión internacional y la mejoría de la calidad, el diseño y la imagen global de Gap. Para 2008, Gap abrió decenas de tiendas con franquicias en Oriente Medio y Asia, y contrató al conocido diseñador Patrick Robinson para que diseñara líneas de moda más estilizadas para sus tiendas de ropa. A pesar de que la rentabilidad de la compañía mejoró a finales del 2009, sus ingresos anuales bajaron, siguiendo la tendencia que inició en 2005. La veloz caída de las ventas de tiendas comparables era particularmente inquietante, las ventas de tiendas comparables de Gap, Banana Republic y Old Navy en Estados Unidos

E

y las de las internacionales disminuyeron en promedio 5% en 2005, 7% en 2006, 4% en 2007, 12% en 2008 y 3% en 2009. Las ventas de las tiendas comparables aumentaron ligeramente en el primer trimestre del 2010, y las tiendas Gap experimentaron una mejoría, de trimestre a trimestre, de 2% en las ventas de tiendas comparables, las ventas de tiendas comparables de Banana Republic mejoraron 5% entre el primer trimestre del 2009 y el primero del 2010, y las ventas de las tiendas comparables Old Navy mejoraron 7% en el primer trimestre del 2010 en comparación con el mismo trimestre del 2009. Las ventas internacionales no registraron cambios del primer trimestre del 2009 al primero del 2010, sin embargo, no se determinó si la ligera mejora de las ventas de tiendas comparables era una señal de que la estrategia de cambio más reciente de Gap funcionaba conforme a lo previsto o si era resultado de la mejoría gradual de la economía de Estados Unidos, la cual pasó por una recesión profunda desde 2008 y creció 2.7% durante el primer trimestre del 2010. La figura 1 presenta los estados de pérdidas y ganancias consolidados del Gap para los ejercicios fiscales 2005-2009. La figura 2 presenta los balances generales consolidados de la compañía para los ejercicios fiscales 2007-2009.

HISTORIAL Y RESUMEN DE LA COMPAÑÍA The Gap se fundó en San Francisco, en 1969, por Doris y Don Fisher como tienda minorista de pantalones de mezclilla. La visión de los Fisher era “facilitar la posibilidad de encontrar unos pantalones de mezclilla”, para lo cual llevaban una amplia variedad de tallas y modelos que agradaban primordialmente a los adolescentes de San Francisco. Los Fisher expandieron su línea de producCopyright © 2010 por Annette Lohman. Todos los derechos reservados.

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

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Figura 1

Estados de pérdidas y ganancias consolidados de Gap Inc., ejercicios fiscales 2005-2009 (en millones de dólares, salvo cantidades de acciones) Ejercicio fiscal al 30 de enero de 2010

Ventas netas

31 de enero de 2009

2 de febrero de 2008

3 de febrero de 2007

28 de enero de 2006

$14 197

$14 526

$15 763

$15 923

16 023

Costo de ventas y gastos por ocupación

8 473

9.079

10 071

10 266

10 154

Utilidad bruta

5 724

5 447

5 692

5 657

5 869

Gastos de operación

3 909

3 899

4 377

4 432

4 124

Ingreso por operación

1 815

1 548

1 315

1 225

1 745

Pago por interés Ingreso por interés Ingreso por operaciones continuas antes de impuestos sobre la renta Impuestos sobre la renta Ingresos por operaciones discontinuas (del beneficio del impuesto sobre la renta neto) Ingreso neto

6

1

26

41

45

(7)

(37)

(117)

(131)

(93)

1 816

1 584

1 406

1 315

1 793

714

617

539

506

680

—

—

(34)

(31)

$ 1 102

$

967

$

833

$

—

778

1 113

Promedio ponderado del número de acciones-básico*

694

716

791

831

881

Promedio ponderado del número de acciones-diluido*

699

719

794

836

902

$1.59

$1.35

$1.10

$0.97

$1.26

—

—

(0.05)

(0.03)

$1.59

$1.35

$1.05

$0.94

$1.26

$1.58

$1.34

$1.09

$0.97

$1.24

—

—

(0.04)

(0.04)

$1.58

$1.34

$1.05

$0.93

Ingresos por operaciones continuas, de impuesto sobre la renta neto Pérdida por operación discontinua, del beneficio de impuesto sobre la renta neto Ganancias netas por acción

—

Ganancias diluidas por acción Ganancias por operaciones continuas, de impuestos sobre la renta neto Pérdidas por operación discontinua, de beneficio del impuesto sobre la renta neto Ganancias netas por acción

— $1.24

* En millones. Fuente: Gap Inc., Reportes anuales de 2009, 2008 y 2006.

tos en la década de 1970 cuando añadieron ropa informal atractiva para una gama más amplia de clientes. La compañía se volvió pública en 1976 y emprendió una estrategia de veloz expansión después de que el consumado vendedor minorista Millard “Mickey” Drexler fue contratado como director general en 1983. Por medio de una combinación de adquisiciones, empresas nuevas y estrategias diseñadas para producir un crecimiento orgánico, Drexler tomó a Gap como una compañía con ingresos anuales por 400 millones de dólares y 450 tiendas en 1983 y la transformó en un coloso de las ventas minoristas, con ingresos anuales por 14 mil millones de dólares y más de dos mil tiendas en 2002. Drexler en general es reconocido como el creador de la imagen de

moda moderna de Gap y de hacer que su línea de productos fuera atractiva para los jóvenes, con anuncios impresos memorables como los que mostraban fotos icónicas de Ernest Hemingway, Humphrey Bogart, Jack Kerouac y Marilyn Monroe usando pantalones caquis similares a los que vendía Gap. Bajo el mando de Drexler, Gap también adquirió la cadena de Banana Republic en 1983, abrió la primera tienda de GapKids en 1986, se expandió internacionalmente en 1989, se convirtió en la segunda marca de ropa más grande del mundo en 1992, y lanzó Old Navy en 1994. Drexler fue despedido de su puesto de director general en 2002, después de que las ventas de tiendas comparables de Gap disminuyeron dos dígitos todos los trimestres entre 2000 y 2002.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

Figura 2

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Balance general consolidado de Gap Inc, ejercicios fiscales 2007-2009 (en millones de dólares excepto el valor par) 30 de enero del 2010

Activo Activo circulante Efectivo y su equivalente Inversiones a corto plazo Efectivo restringido Inventario de mercancía Otros activos circulantes Total de activo circulante Inmuebles y equipo neto Otros activos de largo plazo Total de activo

31 de enero del 2009

2 de febrero del 2008

$2 348 225 18 1 477 596 4 664 2 628 693 $7 985

$1 715 — 41 1 506 743 4 004 2 933 626 $7 564

$1 724 177 38 1 575 572 4 086 3 267 485 $7 838

$ — 1 027 1 063 41 $2 131

$ 50 975 1 076 57 $2 158

$ 138 1 006 1 259 30 $2 433

— 963 963

— 1 019 1 019

50 1 081 1 131

55

55

55

2 935 10 815 155 (9 069) 4 891 $7 985

2 895 9 447 123 (8 633) 4 387 $7 564

2 783 9 223 125 (7 912) 4 274 $7 838

Pasivo y capital contable Pasivo circulante Vencimiento corriente de deuda a largo plazo Cuentas por pagar Gasto devengado y otras obligaciones corrientes Impuestos sobre la renta pagaderos Total de pasivo circulante Obligaciones a largo plazo Deuda a largo plazo Incentivos por arrendamientos y otras obligaciones a largo plazo Total de pasivo a largo plazo Compromisos y contingencias* Capital contable Acciones comunes $0.05 valor par Autorizadas 2 300 acciones; emitidas 1 105 y 1 100 acciones en circulación 694 y 734 acciones Capital pagado adicional Ganancias retenidas Otras ganancias comprehensivas acumuladas Valores del Tesoro, al costo (411 y 366 acciones) Total de capital contable Total de pasivo y capital contable

* Gap Inc. arrienda la mayoría de sus instalaciones y centros de distribución. En su mayor parte se trata de contratos de arrendamiento a cinco años renovables, con vencimientos a intervalos escalonados. La compañía también arrienda gran parte de su equipo. El total de los compromisos de arrendamientos suma un valor de 4 694 millones de dólares. Fuente: Gap Inc. Informes anuales de 2008, 2009 y 2010.

Paul Pressler reemplazó a Drexler en el puesto de director general de Gap en 2002. Él lanzó Piperlime. com, exclusivamente para ventas al detalle en línea, y la expandió a nuevos mercados en Asia y Oriente Medio en 2006. Renunció en 2007 y fue reemplazado por Glen Murphy. Murphy empezó otorgando franquicias para tiendas de Gap y Banana Republic a países de Oriente Medio y Asia y, en 2008, adquirió Athleta, la compañía de ropa deportiva femenina. Bajo su mando, Gap.com

fue reconfigurada para permitir que los clientes de internet compraran prendas de Gap, Old Navy, Banana Republic, Piperlime o Athleta utilizando un único carrito de compras. La siguiente lista presenta un resumen de las cinco marcas de Gap en el 2010:

• Gap: Gap ofrecía una amplia variedad de “ropa informal, de estilo clásico y gran calidad, a precios módicos. Los productos iban desde las prendas básicas del

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

guardarropa, como los pantalones caqui y las camisetas, hasta las de vestir, los accesorios y los productos para el cuidado personal, para hombres y mujeres”.1 Las marcas GapKids y babyGap ofrecían ropa informal para niños y niñas, desde recién nacidos hasta antes de la adolescencia. Las tiendas Gap también ofrecían una línea de ropa de maternidad y de ropa interior, camisones, batas y deportes para mujeres. Old Navy: La tienda de ropa marca Old Navy se dirigía a los clientes que buscaban ropa, calzado y accesorios informales, a precio económico, para toda la familia. Estas tiendas también ofrecían una línea de ropa de maternidad y de artículos para el cuidado personal. Banana Republic: La tienda de ropa marca Banana Republic llevaba ropa informal más sofisticada y ropa de confección, calzado, accesorios y productos de cuidado personal a precios un poco más altos que los de Gap. Ahtleta: Athleta ofrecía “ropa estilizada y funcional de gran calidad para mujeres y para diversos deportes, entre ellos para correr, esquiar, snowboarding, surfing y yoga”.2 Se anunciaba como ropa deportiva “diseñada por mujeres deportistas para mujeres deportistas” y en el 2010 la compañía sólo vendía esta marca por su sitio web y un catálogo. Piperlime: Piperlime.com ofrecía a hombres, mujeres y niños más de 200 marcas líderes de calzado, desde los zapatos informales hasta los de alta moda, y cerca de 40 marcas de bolsas de mano. Gap Inc. controlaba todos los aspectos de Piperlime.com excepto el diseño de los productos.

RESUMEN DE LA INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE ROPA PARA TODA LA FAMILIA En el 2010, Gap Inc. fue uno de los cuatro detallistas de mayor tamaño en la industria de las tiendas de ropa para toda la familia en Estados Unidos. Esta industria era uno de los seis que constituían el sector más amplio de las tiendas de ropa que, en 2009, reportó ingresos del orden de 156 mil millones de dólares; las ventas del sector de la ropa en ese país no llegaron a los 164 mil millones de dólares del 2008, en gran parte debido a la grave recesión mundial que empezó ese año. Como la industria más grande dentro de su sector, la industria de las tiendas de ropa para toda la familia reportó ventas por 84.4 mil millones de dólares, o más de 54% de las ven-

tas del sector estadounidense de la ropa para ese año. El restante 46% de las ventas del sector de las tiendas de ropa se componía de los minoristas del ramo de las tiendas de departamentos, el ramo de las tiendas de ropa para hombre; el ramo de las tiendas de ropa para mujer; el ramo de las tiendas para niños y bebés, y el ramo de las tiendas de ropa interior, trajes de baño, uniformes y vestidos de novia. Las ventas de la industria del sector de la ropa eran muy estacionales, y las 13 semanas de los periodos del regreso a clases (agosto) y las fiestas de fin de año (noviembre a diciembre) representaban una fracción sustancial de las actividades de la mayor parte de los minoristas de ropa. La figura 3 presenta estadísticas seleccionadas del sector estadounidense de ropa para toda la familia.3

GLOBALIZACIÓN La indusrtia de las tiendas estadounidenses de ropa para toda la familia estaba poco globalizado. En 2010, la industria se formaba por una gran cantidad de pequeñas compañías locales y las grandes compañías que vendían en el mercado estadounidense eran propiedad de nacionales. Las grandes rivales de la industria, como las tiendas Gap y TJX, generaron entre 10% y 20% de sus ventas con operaciones internacionales. Sin embargo, algunas compañías internacionales ingresaron al mercado estadounidense de las tiendas de ropa, como Uniqlo de Japón, H&M de Suecia y Zara de España. Este grupo de nuevos competidores concentraban sus actividades para penetrar en el mercado por vía de la segmentación demográfica juvenil (entre 18 y 24 años de edad), que era idóneo para estas compañías porque tenían acceso a fabricantes a contrato, con mano de obra barata, y una competencia distintiva en el desarrollo de diseños nuevos para lidiar con las minitendencias en tan sólo un par de semanas. Las tiendas de ropa extranjeras y estadounidenses dependían de terceros independientes para la fabricación de la mayor parte de sus productos y la mayoría de los proveedores estaban en Asia, Oriente Medio y Sudamérica. Las fábricas en el exterior colocaban a los minoristas en una posición de riesgo porque quedaban expuestas a una publicidad negativa, en razón de las operaciones ilegales o carentes de ética de sus socios proveedores, como las que utilizaban trabajo infantil o tenían condiciones terribles de explotación. Muchas compañías crearon procedimientos para vigilar y capacitar a sus socios con el propósito de minimizar esos riesgos; la posible escasez de prendas o materiales también significaba un posible riesgo: si se presentaba un incremento de la demanda

1

Gap, informe anual del 2008, p. 4. Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_ Athleta041709.shtml, consultado el 24 de abril del 2009. 2

3

IBISWorld, “Family Clothing Stores in the US; 44814. Recession Update: January 12, 2009”, reporte de la industria, enero del 2010.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

Figura 3

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Estadísticas seleccionadas de la industria de las tiendas estadounidenses de ropa para toda la familia, 2006-2010 2006

2007

2008

2009*

2010*

Ingresos de la industria (en millones de dólares)

$88 154

$89 256

$86 410

$83 950

$84 400

Producto bruto de la industria (en millones de dólares)

$14 208

$14 999

$12 584

$12 280

$13 166

35 929

36 595

34 564

32 741

33 760

Datos de la industria

Número de establecimientos (unidades) Número de empresas (unidades) Cantidad de prendas (en miles)

18 398

18 664

17 628

16 063

16 880

573 000

583 737

582 482

543 650

547 104

Cambio porcentual anual Ingresos de la industria

2.6%

1.3%

22.8%

0.5%

Producto bruto de la industria

4.1

5.6

216.1

22.4

7.2

Número de establecimientos

2.4

1.9

25.5

25.3

3.1

Número de empresas

0.8

1.4

25.6

28.9

5.1

Cantidad de prendas

3.1

1.9

20.2

26.7

0.6

23.2%

* Todas las cifras son estimados. Fuente: IBISWorld Inc., “Family Clothing Stores in the US, 44814, Recession Update, January 12, 2009 An Industry Report”, enero de 2010.

de un producto o si una compañía perdía a un vendedor, existía la probabilidad de que los detallistas no tuviesen la cantidad de productos que necesitaban para satisfacer la demanda de sus tiendas, otros riesgos asociados a la fabricación en el exterior eran la tardanza de los embarques y la interrupción del suministro en razón de acciones de gobiernos extranjeros.

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA La industria estadounidense de la ropa se segmentaba por género, edad, talla y precio. Habitualmente, las mujeres gastaban más en ropa que los hombres y las prendas femeninas representaban 50% de la participación del producto en esta industria; las prendas de hombre tenían 37% y las de niños 13%.4 El segmento de las tallas extra representó 27 mil millones de dólares en 2010, porque el número de adultos obesos, de 20 años y más, aumentó a 34% de la población en el 2008. Las estadísticas del gobierno de ese país indicaban que 18% de los adolescentes de entre 12 y 19 años eran obesos. La demanda de prendas en tallas extra se incrementó para los dos géneros y para consumidores de todas las edades. La industria también se segmentaba por los precios, y las líneas de ropa de precios económicos representaban alrededor de 65% de las ventas de la industria. El otro 35% de las ventas se integraba por prendas de precio

más alto de márgenes más grandes. En la industria estadounidense de la ropa para toda la familia, la mayoría de las tiendas —como Ross Stores, TJX Companies y Stein se dirigían a consumidores conscientes del precio que querían prendas de marca pero a precio de descuento y dispuestos a comprar modelos fuera de temporada o del año anterior. Los consumidores conscientes de la moda y la marca, que compraban en tiendas minoristas como Gap y Abercrombie & Fitch, tendían a dejarse llevar por las emociones en su conducta de compra y se dejaban influir por las actividades de marketing que exhibían las ofertas más recientes y magníficas de una tienda.5 Las tiendas de descuento resistieron los efectos de la recesión del periodo 2008-2009 bastante mejor que las tiendas con precios extraordinarios porque los consumidores de casi todos los niveles de ingresos se fijaban más en el valor.6

ESTRUCTURA DE COSTOS/ BENEFICIOS DE LA INDUSTRIA La estructura promedio del costo/beneficio de los minoristas de la industria estadounidense de ropa para toda la familia, según estimaciones de IBISWorld, seguían la cadena de actividades para agregar valor y estaba constituida así:

• Compras de ropa: La ropa comprada a fabricantes a contrato ubicados principalmente fuera de Estados 5

4

Ibid.

6

Reuters, “(2007) Retail (Apparel); Overview”. IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Unidos constituía alrededor de 68.9% de los ingresos de la industria. Con frecuencia, las fluctuaciones de los tipos de cambio y las restricciones al comercio afectaban las compras. La política comercial que más afectaba a las tiendas estadounidenses de ropa para toda la familia era el tratado de la Organización Mundial del Comercio (OMC) para los textiles y la ropa. El convenio internacional para fibras múltiples Multi-Fibre Arrangement, (MFA por sus iniciales en inglés), instituido en 1974, creó un sistema de cuotas que limitaba la cantidad de textiles y ropa que podían exportar los países en vías de desarrollo a los países desarrollados. El objeto del convenio era ofrecer una solución a corto plazo que diese tiempo a los fabricantes de textiles y ropa de los países desarrollados ajustarse a las importaciones de los países en vías de desarrollo.7 El resultado imprevisto de esas restricciones fue una práctica llamada “cuota persecutoria”, con la cual los compradores de ropa satisfacían la cantidad de producción que necesitaban distribuyendo los pedidos entre muchos países. En muchas ocasiones, esta práctica provocaba que las industrias de ropa de muchos países, que de lo contrario hubieran carecido de la proximidad, infraestructura, fuerza de trabajo o base de costos, compitiesen de forma efectiva en el mercado abierto. • Al terminarse el MFA el 1 de enero del 2005, los participantes de la industria estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia esperaban una capacidad para desarrollar cadenas de suministro con menos restricciones artificiales que la experimentada anteriormente.8 Sin embargo, como Estados Unidos y China, que en 2008 suministraron alrededor de 37% de la ropa de mujer y de niñas, convinieron seguir con ciertas restricciones para la ropa y los textiles hasta diciembre del 2008, existía la preocupación de que algunas restricciones continuarán después de ese punto.9 Sin embargo, como el salario mínimo de China aumentó, Estados Unidos importaba ropa de Filipinas y Vietnam, donde la mano de obra seguía siendo barata. Los analistas de la industria esperaban que los mayoristas estadounidenses buscaran más fuentes de producción a contrato en Indonesia, India y Camboya.10 • El uso generalizado de abastecerse en el exterior tuvo otra consecuencia imprevista: el creciente poder de negociación y apalancamiento de los fabricantes extranjeros de ropa de bajo costo cuando negocia7

Wikipedia, “Multi Fibre Agreement”, http://en.wikipedia.org/wiki/ Multi_Fibre_Agreement, consultado el 30 de marzo del 2008. 8 Ibid. 9 Gap, informe anual del 2007. 10 IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

ban con las tiendas estadounidenses; en respuesta, la compañías de tiendas minoristas de ropa para toda la familia se inclinaron por utilizar un “ enfoque integral de abastecimiento”, el cual implicaba abastecerse en varias zonas del Mundo. El enfoque integral permitió a las compañías reducir parte del riesgo asociado a hacer negocios con uno o unos cuantos proveedores.11 • Los salarios. Los analistas calcularon que en 2009 los salarios de la industrias representaron 9.8% de las ventas de la industria estadounidense de las tiendas de ropa. Los minoristas requerían mucha mano de obra, personal que atendiera a los clientes en las tiendas y llevar ciertos niveles de inventario en las tiendas. Algunas cadenas registraban costos de trabajo más bajos pagando menores sueldos y contratando a menos personal, otras utilizaban a personal de más calidad y a un mayor número de empleados en las tiendas para que el servicio al cliente fuera un rasgo distintivo de la cadena. La mayoría de los minoristas utilizaban una combinación de empleados de tiempo completo y de medio tiempo para satisfacer los requerimientos de los periodos de mucho y de poco tráfico en la tienda. Además, algunos factores estacionales, en particular las ventas en verano y en el periodo navideño, requerían el uso de personal de medio tiempo. • Otros gastos. Otros gastos típicos incluían la renta (5%), la publicidad (1.5%), la depreciación (1.5%) y varios (10.3%). • Utilidad antes de impuestos: IBISWorld estimaba que, una vez cubiertos todos los gastos, el promedio de la utilidad antes de impuestos en la industria estadounidense de las tiendas de ropa fue 3.0% en 2009; también estimó que el margen de utilidad antes de impuestos de la industria fue 3.4% en 2008.12

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LAS TIENDAS DE ROPA PARA TODA LA FAMILIA Entre los elementos de la competencia que afectaban directamente la prosperidad de las compañías del segmento de ropa de marca en la industria estadounidense de ropa para toda la familia, ninguno era tan importante como una muy buena capacidad para desarrollar nuevas líneas de productos que reflejaran lo último de las tendencias de la moda y, a continuación, para llevarlas 11

S. Kusterbeck, “China Appeals to U.S. Buyers with ‘Supply Chain Cities’”, Apparel 46, agosto del 2005, pp. 24-28. 12 IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

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rápidamente al mercado. El número de tiendas similares en el entorno de compras inmediato del comprador también afectaba sus decisiones de compra, aun cuando una fuerte lealtad por la marca pudiese provocar que los compradores ampliaran la variedad de sus compras, sin embargo, en general era importante que las cadenas de tiendas de ropa tuvieran una extensa red de tiendas minoristas ubicadas en plazas y locales de primera. El crecimiento de las ventas minoristas por internet facilitó que los consumidores encontraran los artículos que buscaban en caso de no haber una tienda cercana o al agotarse las existencias, pero muchos consumidores preferían ver la ropa físicamente o probarse las prendas que no conocían bien. También era crítico que los rivales dentro de la industria estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia crearan lealtad por la marca, la cual actuaba como barrera para la entrada de posibles nuevos competidores al mercado. Muchas empresas rivales dedicaban una cantidad considerable de recursos a crear la marca y a publicidad. Por último, dados los extremadamente bajos márgenes de utilidades de la industria, era fundamental que las compañías contaran con una administración financiera excelente, así como habilidades para la administración de inventarios para controlar el flujo de efectivo, reducir la deuda y mantener costos bajos.13

Principales rivales en la industria estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia Con excepción de las cadenas de ese país, la industria estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia estaba muy fragmentado y lo constituían miles de pequeños minoristas locales o regionales que tenían cada uno participaciones de mercado muy pequeñas. No obstante, las cuatro cadenas nacionales más grandes representaron alrededor de 39.4% del total de la participación de mercado en el 2009. Las cuatro líderes de la industria eran: 1) TJX Companies Inc., con una participación de 13.4% (en comparación con 11.5% en 2006; 2) Gap Inc., con una participación de 15% (en comparación con 18.6% en 2006); 3) Ross Stores Inc., con una participación de 6.9% (frente a 4.0% en 2006); y 4) Abercrombie & Fitch, con una participación de 4.1% (constante desde 2006, pero más que 3.8% de 2005). American Eagle Outfitters también era una rival notable en la industria, con una participación de mercado estimada del orden de 1% en 2009.

TJX Companies TJX Companies fue el minorista de ropa de descuento y ropa de casa líder en Estados Unidos en 2010. La com13

Ibid.

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pañía era dueña y operaba 890 tiendas de descuento T.J. Maxx, que llevaban ropa para toda la familia, calzado y ropa para mujeres, sábanas y toallas, artículos de belleza y joyería y accesorios. Los productos de T.J. Maxx tenían precios entre 20% y 60% más bajos que los de las tiendas de departamentos y las especializadas. Además, TJX operaba 813 tiendas Marshall’s, una cadena de tiendas de departamentos de descuento que llevaban ropa para toda la familia, una línea completa de calzado para toda la familia, ropa de mujer, ropa de hombre, artículos para el hogar y juguetes. La compañía también operaba 323 Home Goods, tiendas de descuento de artículos para el hogar, y 150 A.J. Wright, tiendas de ropa para toda la familia y artículos para el hogar muy baratas. En Canadá, TJX era dueña y operaba 208 tiendas Winners de ropa para toda la familia y 79 tiendas HomeSense. La mezcla de mercancía de Winners era similar a la de T.J. Maxx y la de HomeSense era similar a la de HomeGoods. En 2008, la compañía lanzó Sylesense en Canadá, un minorista de calzado con descuento. No tenía planes para expandir el número de Stylesense hasta que el concepto no estuviera más desarrollado. En 1994, la compañía abrió tiendas T.K. Maxx en el Reino Unido y se convirtió en el séptimo minorista de ropa de moda en ese país, con 263 tiendas, y era el único minorista de descuento grande en Europa en 2010. La compañía expandió T.K. Maxx a Alemania en 2007 y a Polonia en 2009. TJX también operaba 14 tiendas HomeSense en el Reino Unido en 2010. En 2009, las tiendas de TJX en Canadá y en Europa representaron 10.7% y 10.9% del total de ingresos, respectivamente. Para el ejercicio fiscal al 31 de enero del 2010, las ventas de tiendas comparables en Canadá incrementaron 3%, las ventas de tiendas comparables en Europa incrementaron 5% y las ventas de tiendas comparables en T.J. Maxx y Marshall’s mejoraron 7%. Las ventas de tiendas comparables de HomeGoods y de A.J. Wright incrementaron 9% durante el ejercicio fiscal del 2009. Las ventas de tiendas comparables de todas las tiendas TJX incrementaron 9% para el primer trimestre del 2010 en comparación con el mismo periodo de 2009. La figura 4 presenta un resumen del desempeño financiero de TJX para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.

Ross Stores Ross Stores era el segundo minorista de descuento en Estados Unidos, con ingresos para el ejercicio del 2009 por 7.2 mil millones de dólares. Al 30 de enero del 2010, la compañía operaba una cadena de 953 tiendas Ross Dress for Less en 27 estados y en Guam; en comparación con las 904 que operaba en 2008. Ross Dress for Less ofrecía ropa de marca y de diseñador a precios bajos todos los días, entre 20% y 60% menos que los precios regulares de las tiendas de departamentos. Además,

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

la compañía operaba 52 locales dd’s DISCOUNTS en California, Florida, Texas y Arizona. Las tiendas dd’s DISCOUNTS ofrecían una variedad de ropa de moda de marca, de temporada y de primera calidad a precios módicos, así como accesorios y calzado para toda la

Figura 4

familia a precios de descuento todos los días de entre 20% y 70% menos que los precios moderados de tiendas de departamentos y los regulares de las tiendas de descuento. Para el ejercicio fiscal de 2009, con cierre el 30 de enero de 2010, Ross Stores reportó ganancias sin

Resumen financiero de TJX Companies, ejercicios fiscales 2009 y 2010 (en miles de dólares excepto cantidades por acción) 52 semanas finalizadas el 30 de enero del 2010

Ventas netas Costo de ventas, inclusive costos de compras y ocupación Gastos de ventas, generales y administrativos Previsión (crédito) para costos relacionados con intrusión a computadora Gastos por interés neto Ingresos por operaciones continuas antes de previsión para impuestos sobre la renta Previsión para impuestos sobre la renta Ingresos por operaciones continuas Ingresos (pérdidas) de operaciones discontinuas, de impuestos sobre la renta neto Ingreso neto Ganancias diluidas por acción: Ingreso por operaciones continuas Ingreso neto

53 semanas finalizadas al 31 de enero del 2009

$20 288 444 14 968 429 3 328 944 —

$18 999 505 14 429 185 3 135 589 (30 500)

39 509 1 951 562

14 291 1 450 940

737 990 1 213 572 —

536 054 914 886 (34 269)

$ 1 213 572

$

$2.84 $2.84

880 617 $2.08 $2.00

Fuente: TJX Companies, boletín de prensa, 24 de febrero del 2010.

Figura 5

Resumen financiero de Ross Stores, ejercicios fiscales 2009 y 2010 (en miles de dólares menos cantidades por acción) Doce meses finalizados al 30 de enero de 2010

Ventas Costos y gastos Costos de ventas Ventas, generales y administrativos Egresos (ingresos) por interés neto Total de costos y gastos Ingresos antes de impuestos Previsión paara impuestos sobre la renta Ingreso neto Ganancias por acción Básica Diluida Promedio ponderado de acciones en circulación Básico Diluido

31 de enero de 2009

$7 184 213

$6 486 139

5 327 278 1 130 813 7 593 6 465 684 718 529 275 772 $ 442 757

4 956 576 1 034 357 (157) 5 990 776 495 363 189 922 $ 305 441

$3.60 $3.54

$2.36 $2.33

122 887 125 014

129 235 131 315

Fuente: Ross Stores, boletín de prensa, 18 de marzo de 2010.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

precedente por 442.8 millones de dólares sobre ingresos del orden de 7.2 mil millones. Sus ventas de tiendas comparables fueron 6% más que en el ejercicio del 2008. Las ventas de tiendas comparables de la compañía para el primer trimestre del ejercicio 2010 fueron 10% más que las del mismo periodo del ejercicio 2009. La figura 5 presenta un resumen del desempeño financiero de Ross Stores para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.

Abercrombie & Fitch Abercrombie & Finch (A&F) era un minorista especializado que vendía ropa informal de lujo, a precios elevados, para hombres, mujeres y niños. Al cierre del ejercicio fiscal del 2009, A&F operaba alrededor de 1 096 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Europa, las cuales incluían 340 tiendas Abercrombie & Fitch, 205 tiendas Abercrombie kids, 507 tiendas Hollister y 16 tiendas Gilly Hicks. Todas las marcas de tiendas de A&F también operaban sitios de ventas al detalle por internet donde los consumidores podían comprar su ropa. La compañía también operaba 6 tiendas Abercrombie & Fitch, 4 tiendas Abercromie kids y 18 tiendas Hollister en otros lugares del mundo. Tanto las tiendas de Abercrombie & Fitch como las de Abercrombie kids desarrollaron imágenes y líneas de productos inspiradas en la Ivy League de la Costa Oriental y las escuelas de bachillerato, mientras que Hollister se basaba en la cultura del sur de California para su imagen y línea de productos; Gilly Hicks era una cadena de tema australiano que se especializaba en ropa interior, trajes de baño y ropa informal para mujeres jóvenes. En 2009, la compañía descontinuó su

Figura 6

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negocio de tiendas de ropa Ruehl, que registró pérdidas por 23.4 millones de dólares en 2007, 35.9 millones en 2008, y 78.7 millones en 2009. El cierre del negocio de las tiendas de ropa Ruehl generó un cargo por su salida de 56.1 millones de dólares antes de impuestos contra las ganancias del 2009. Las tiendas marca Ruehl de la compañía empezó en 2004 con precios más elevados que sus otras tiendas y tenían por objeto atraer a jóvenes profesionales. Entre 2010 y 2011, la compañía pensaba abrir nuevas tiendas de Abercrombie & Fitch en Fukuoka, Japón; Copenhague, Dinamarca; y París Francia, y 30 nuevas tiendas Hollister en Europa y Asia. La figura 6 presenta una comparación del desempeño financiero de las marcas de tiendas de Abercrombie & Fitch entre 2007 y 2009. La figura 7 presenta un resumen del desempeño financiero consolidado de la compañía para 2009 y 2010.

American Eagle Outfitters American Eagle Outfitters (AEO) operaba 938 tiendas en Estados Unidos y Canadá. Las tiendas AEO llevaban ropa de moda informal, a precios accesibles, atractiva para jóvenes de entre 15 y 25 años. La compañía también operaba 138 tiendas con la marca Aerie en Estados Unidos y Canadá; las tiendas Aerie vendían ropa interior y deportiva para mujeres jóvenes. La ropa que vendían las tiendas American Eagle Outfitters y Aerie también se podía comprar en línea en www.ae.com. La marca de ropa 77kids de American Eagle para niños sólo se podía comprar en línea en www.ae.com y en www.77kids.com. La compañía operó 28 tiendas Martin + Osa, que llevaban ropa similar a la que vendían las tiendas American Eagle Out-

Comparación financiera de las distintas marcas de tiendas de Abercrombie & Fitch, 2007-2009 (en miles de dólares excepto cantidades por acción)

Ventas netas Abercrombie & Fitch Abercrombie kids Hollister Gilly Hicks Incremento (decremento) de ventas netas frente al año anterior Abercrombie & Fitch Abercrombie kids Hollister Gilly Hicks Decremento de ventas en tiendas comparables Abercrombie & Fitch Abercrombie kids Hollister

2009

2008

2007

$2 928 626 1 272 287 343 164 1 287 241 25 934 (16)%

$3 484 058 1 531 480 420 518 1 514 204 17 856 (6)%

$3 699 656 1 638 929 471 045 1 589 452 230 13%

(17) (18) (15) 45 (23)% (19) (23) (27)

(7) (11) (5) NM (13)% (8) (19) (17)

8 16 17 NM (1)% 0 0 (2)

Fuente: Abercrombie & Fitch, Reporte 10-K, 2009.

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Figura 7

Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Resumen financiero de Abercrombie & Fitch, 2008-2009 (en miles de dólares menos cantidades por acción) 2009

Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta Total de egresos para tiendas y distribución Total de gastos administrativos, generales y de marketing Otros ingresos por operaciones netas Ingresos por operación Ingresos por interés neto Ingresos por operación continua antes de impuestos sobre la renta Egresos para impuestos sobre la renta por operaciones continuas Pérdidas netas por operaciones discontinuas (neto de impuestos) Ingreso neto Ingreso neto por acción de operaciones continuas Básico Diluido Pérdida neta por acción de operaciones discontinuas Básica Diluida Total de ingreso neto por acción Básico Diluido Promedio ponderado de acciones en circulación (000) Básico Diluido

% de ventas netas

2008

% de ventas netas

$2 928 626 1 045 028 1 883 598 1 425 950 353 269 (13 533) 117 912 (1 598)

100.0% 35.7% 64.3% 48.7% 12.1% 20.5% 4.0% 20.1%

$3 484 058 1 152 963 2 331 095 1 436 363 405 248 (8 778) 498 262 (11 382)

100.0% 33.1% 66.9% 41.2% 11.6% 20.3% 14.3% 20.3%

119 510 40 557 78 953 (78 699)

4.1% 1.4% 2.7% 22.7%

509 644 201 475 308 169 (35 914)

14.6% 5.8% 8.8% 21.0%

$

254

0.0%

$ 272 255

$0.90 $0.89

$3.55 $3.45

$(0.90) $(0.89)

$ (0.41) $(0.40)

$0.00 $0.00

$ 3.14 $3.05

87 874 88 609

86 816 89 291

7.8%

Fuente: Abercrombie & Fitch, 16 de febrero del 2010.

fitters pero concentrada en la segmentación demográfica de 30 años o más. AEO cerró todas las tiendas Martín + Osa en marzo del 2010 después de que la marca perdió 44 millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2009. A pesar de que la recesión había contribuido a un descenso global de las ventas en tiendas comparables de 10% en 2008 y de 4% en 2009, las nuevas tiendas Aerie de la compañía registraron una mejoría de 25% en las ventas de tiendas comparables entre 2008 y 2009. Además, la compañía pensaba abrir siete tiendas físicas 77kids en el 2010. La figura 8 presenta un resumen del desempeño financiero de American Eagle Outfitters para 2008 y 2009.

Competencia de otras industrias en el sector de la ropa Los consumidores no compraban la ropa de su familia exclusivamente a los vendedores que competían en la

industria de las tiendas departamentales, de los almacenes de descuento, de las tiendas de ropa para hombres, de las tiendas de ropa para mujeres y de las tiendas de ropa para niños. Algunas compañías de tiendas departamentales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, así como los grandes almacenes de descuento, como Target y Walmart, ejercían presión competitiva en las tiendas de ropa para toda la familia. Además, los consumidores que no tenían que probarse una prenda con frecuencia acudían a internet para encontrar liquidaciones y otros descuentos que no encontrarían en los establecimientos. Los sitios de ventas minoristas por internet también permitían que los clientes leales a una marca particular compraran los artículos que deseaban a pesar de que la compañía minorista no tuviera una tienda cerca de ellos. Por lo tanto, la mayoría de los minoristas importantes con tiendas físicas extendieron también sus ventas por internet.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

Figura 8

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Resumen financiero de American Eagle Outfitters, 2008-2009 (en miles de dólares excepto cantidades por acción) Para el ejercicio fiscal finalizado al 30 de enero de 2010

31 de enero de 2009

$2 990 520 (4)% $1 158 049 38.7% $ 238 393 8.0% $ 169 022 5.7%

$2 988 866 (10)% $ 1 174 101 39.3% $ 302 140 10.1% $ 179 061 6.0%

$0.82 $0.81 206 171 209 512

$0.87 $0.86 205 169 207 582

Resumen de operaciones Ventas netas Incremento (decremento) de ventas de tiendas comparables Utilidad bruta Utilidad bruta como porcentaje de ventas netas Ingreso por operaciones Ingreso por operaciones como porcentaje de ventas netas Ingreso por operaciones continuas Ingreso por operaciones continuas como porcentaje de ventas netas Resultados por acción Ingreso por operaciones continuas por acción común-básico Ingreso por operaciones continuas por acción común-diluido Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-básico Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-diluido Fuente: American Eagle Outfitters, informe anual de 2009.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO EN GAP Cuando las ventas de Gap en la misma tienda empezaron una larga caída en 2000, la primera estrategia de cambio empezó cuando Mickey Drexler fue reemplazado como director general por Paul Pressler en 2002. Pressler trabajó durante 15 años en Walt Disney Company antes de entrar a Gap y empezó el viraje de la compañía con el rediseño de los sitios web y la presencia en línea. Desarrolló una plataforma totalmente nueva para el comercio electrónico para Gap.com, BananaRepublic.com y OldNavy.com, y los tres sitios web fueron rediseñados para ser más funcionales y ofrecer una experiencia de compra más cómoda. El New York Times decía que los sitios web rediseñados de Gap estaban “entre los mejores sitios de e-commerce de las ventas al menudeo”.14 Con la intención de expandir las ofertas marca Gap a mujeres de más de 35 años, Pressler creó la cadena Forth & Towne de tiendas de ropa de marca en 2005, y las primeras tiendas abrieron en Chicago y Nueva York. Sin embargo, el concepto tuvo corta vida y recibió reseñas contradictorias de atractividad y de cómo sentaba o ajustaba la ropa; algunos clientes y analistas la adoraban, otros la odiaban. En general se reconocía que la compañía inició y comercializó la compañía de forma poco efectiva. Gap acabó por cerrar todas las tiendas Forth & Towne en junio del 14

Gap, informe anual del 2005.

2007 después de que Pressler salió de la compañía. Algunos analistas y clientes se quejaron de que la compañía ni siquiera le dio una oportunidad al concepto. La estrategia de cambio de Pressler también incluyó el lanzamiento de Piperlime.com en 2006, una zapatería en línea que ofrecía una amplia variedad de calzado de marcas de terceros. Bajo el liderazgo de Pressler, la compañía también se concentró en reducir su deuda, que llegó a cerca de 2.9 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2002. Pressler y el director general de finanzas de la compañía redujeron la deuda de largo plazo pendiente de la compañía a 513 millones para finales del ejercicio del 2005 y suprimieron totalmente ese endeudamiento al cierre del ejercicio del 2007. La eliminación de la deuda permitió que Gap incrementara constantemente los dividendos que pagó a los accionistas de 0.09 dólares por acción en 2002 a 0.32 dólares por acción en 2007. Además, la compañía puso en práctica sus planes para reducir el número de acciones en circulación de 887 millones de acciones en circulación en 2002 a 794 millones en 2007. No obstante, a pesar del éxito que tuvo Pressler en fortalecer los balances generales de la compañía, muchos analistas pensaban que aplicó demasiados recortes al gasto para el diseño, el desarrollo de productos y el marketing. Además, sus decisiones de abatir costos en la cadena de suministro condujeron a la desaceleración de los tiempos del ciclo producto-a-mercado, colocando a la compañía en una situación que no le permitía responder con rapidez a los cambios en la moda.

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Los analistas también pensaban que los constantes desacuerdos entre el personal de investigación y desarrollo demoraban la toma de decisiones y condujeron a compromisos absurdos de simplemente llevar algo a los anaqueles de las tiendas, lo que era un obstáculo para Gap en los mercados. Ante la falta de líneas nuevas y productos interesantes, los ingresos y las ganancias de Gap empezaron a disminuir después de llegar a su máximo en el ejercicio fiscal de 2004 con 16.2 mil millones de dólares y 1.15 mil millones, respectivamente. Cuando los ingresos de la compañía empezaron a caer, Pressler empezó a perder ejecutivos clave que se sentían molestos con su planteamiento y su falta de conocimiento de la industria de la ropa. El débil desempeño financiero y estratégico de la compañía llevó a que Glenn Murphy reemplazara a Pressler en el verano del 2007. Murphy llegó a Gap con más de 20 años de experiencia en las ventas al detalle en el terreno de los alimentos, salud y belleza y libros. Su estrategia de cambio para Gap se concentró en aumentar el atractivo de las líneas de productos de la compañía y en expandir la empresa al ámbito internacional. En su primer año como director general, Gap abrió tiendas con franquicias en 11 países, entre ellos Arabia Saudita, Bahrain, Indonesia, los Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Catar y Corea del Sur; Murphy también abrió tiendas de Banana Republic con franquicias en nueve países en ese primer año. Para el 2008, más de 100 tiendas Gap con franquicias estaban operando, y la compañía abrió otras tiendas en Grecia, Rusia, Israel, Jordania, México y Rumania en 2008 y 2009. Otras tiendas de Banana Republic con franquicia abrieron en el Reino Unido, Arabia Saudita, Turquía y Filipinas. La compañía también expandió las tiendas “outlet de fábrica” de Gap y Banana Republic en Canadá en 2008. Murphy también diversificó la variedad de tiendas de ropa de la compañía con la adquisición de Athleta por 150 millones de dólares en 2008. Athleta vendía directamente ropa deportiva, trajes de baño y ropa informal inspirada en la ropa deportiva para mujeres. Murphy siguió adelante con muchas de las medidas para abatir costos que había impuesto su antecesor, pero consideró necesario asignar recursos para restaurar la reputación de las marcas de Gap por su calidad y estilo. Uno de los primeros y más importantes movimientos de Murphy fue contratar a Patrick Robinson como jefe de diseñadores de Gap. Robinson era muy conocido en los círculos de diseño de ropa, porque trabajó en Anne Klein, Giorgio Armani, Perry Ellis y Paco Rabanne. Robinson pensaba que lo que estaba afectando a la compañía era que se dirigía a un cliente demasiado joven (entre 18 y 24 años), produciendo ropa de mala calidad y tratando de imitar a las novatas extranjeras Uniqlo (Japón), H&M (Suecia) y Zara (España), las cuales enfa-

tizaban la “moda rápida” o minitendencias de disparos veloces. Robinson comentó que estaba decidido a sacar a Gap de la “senda de las tendencias” y volverla a colocar en los clásicos que llevaron la marca a sus días de gloría.15 Para verano del 2008, algunos analistas de Wall Street alabaron los esfuerzos de Murphy y Robinson porque, en su opinión, se dirigían en la dirección correcta. Los analistas consideraban que la mejoría de la mercancía de la compañía, su planteamiento más claro en la segmentación demográfica de las personas de entre 25 y 35 años, el equipo de liderazgo más fuerte y las iniciativas adicionales para recortar costos eran fortalezas de la estrategia para cambiar el curso de la compañía. No obstante, los ingresos y las ventas de las tiendas comparables de la compañía no mejoraron mucho hasta finales del 2009. Había una polémica en torno a la medida en que la recesión persistente estaba entorpeciendo el viraje financiero de la compañía.

GAP EN 2010 Operaciones de las tiendas En 2010, Gap era dueña y operaba más de 3 100 tiendas de Gap, Banana Republic y Old Navy repartidas por el Mundo. La cifra anterior también incluía una serie de tiendas Gap Outlet. Además de Estados Unidos, había tiendas en Canadá, el Reino Unido, Francia, Irlanda y Japón, Además de las tiendas de su propiedad, la compañía tenía contratos de franquicias para operar tiendas de Gap y de Banana Republic en Bahrain, Indonesia, Kuwait, Malasia, Filipinas, Omán, Catar, Arabia Saudita, Singapur, Corea del Sur, Turquía, los Emiratos Árabes Unidos, Grecia, Rumania, Bulgaria, Chipre, México, Egipto, Jordania y Croacia. En febrero del 2009, la compañía anunció planes para abrir tiendas en Israel con marca Gap y Banana Republic por medio de un contrato con Elbit Trade and Retail Ltd. El carácter estacional del negocio requería que la compañía llevara un inventario de tamaño considerable, en especial antes de que iniciara una temporada de grandes ventas. La compañía no guardaba en las tiendas inventario para resurtirlas, sino que lo tenía en centro de distribución desde donde lo enviaba con rapidez a las tiendas, la compañía revisaba sus inventarios con regularidad para detectar la mercancía que se estaba moviendo con lentitud y para determinar el monto en que bajaría los precios para deshacerse de esa mercancía.16 Uno de los logros más destacados de Pressler como director

15

Jane Porter, “A Fashion Guy Gets Gap Back to Basics”, Business Week, 18 de agosto de 2008, p. 56. 16 Gap, informe anual de 2007.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

general fue que redujo los costos por llevar el inventario de Gap.

Sistemas de información y tecnología Los sistemas de tecnología de la información de Gap eran fundamentales para poder llevar un inventario adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por internet. El sitio web de la compañía era atractivo y los clientes que querían ver nuevos modelos o comprar productos en línea podían navegar por él con facilidad. Gap contrató a IBM para que operara algunos aspectos de su infraestructura de tecnología de la información, inclusive el apoyo para su computadora central, los servidores, el centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones de las tiendas, el escritorio de ayuda, el apoyo de servicio al cliente y la recuperación de algunos desastres. En enero del 2009, la compañía instituyó un sofisticado paquete de software para administrar los inmuebles de todas sus operaciones. El software permitía que la compañía vigilara el flujo de trabajo en sus inmuebles y que pronosticara el efecto financiero de las decisiones relativas a los inmuebles, inclusive las de consolidar, expandir o remodelar los locales de las tiendas. En el otoño del 2009, a tiempo para la temporada navideña, la compañía también cambió con éxito su procesamiento de pedidos a un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La compañía declaró que el sistema permitiría que su división de e-commerce, Gap Inc. Direct, procesara los pedidos a mayor velocidad y con mayor exactitud. La compañía proyectaba apalancar su inversión en el software de Kiva Systems cuando expandiera sus ventas al detalle por internet al ámbito internacional en el 2010.

Desarrollo de marcas y productos Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de su marca, desde el diseño hasta la distribución interna. La mayor parte de sus productos eran manufacturados por unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 países. Alrededor de 3% de los productos eran producidos en Estados Unidos y el resto en el exterior del país. La compañía también ofrecía productos diseñados y manufacturados por terceros dueños de distintas marcas para Piperlime, la zapatería en línea de la compañía. Gap también celebró contratos de colaboración con diseñadores famosos y otras compañías para desarrollar sus productos.

• En junio de 2009, la compañía anunció su colaboración con la diseñadora Stella McCartney para crear una colección para GapKids y babyGap que se vendería en tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap

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en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia e Irlanda, y en línea en Estados Unidos. • También en 2009, la compañía se asoció con Merci, la boutique parisiense, para crear una tienda Merci Gap en París. La tienda llevaría una serie de productos traídos de todo el mundo, así como camisetas Gap con gráficos Merci. • En febrero del 2010, Collective Brands, la compañía matriz del minorista de los zapatos Keds, anunció que formaría una alianza con Gap para crear líneas de tenis de inspiración clásica. La colección estaría en las tiendas en otoño de 2010.17 • En mayo de 2010, la división Banana Republic de Gap anunció que se asoció con Chan Lau, la afamada diseñadora de joyas, para desarrollar una colección de pulseras de edición limitada.

Marketing Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al diseño de las tiendas, el servicio al cliente y la publicidad. Lo medios primarios de publicidad de la compañía incluían anuncios impresos en los principales diarios metropolitanos, revistas dominicales y revistas dedicadas al estilo de vida y la moda. La compañía también colocaba anuncios en diversos medios de interior y exterior utilizando anuncios espectaculares en vías de tránsito, carteles en el exterior de autobuses, cartelones en las calles y pequeños quioscos. Gap también gastaba bastante dinero en publicidad en radio y televisión con anuncios muy reconocibles. En el otoño del 2009, la compañía introdujo una campaña publicitaria para su división Flagship Gap que incluía una página en Facebook, videoclips, un desfile de modas realista en línea en una pasarela virtual y una aplicación para el iPhone llamada StyleMixer. La compañía también albergó un “concierto acústico simultáneo” a nivel nacional en sus tiendas de todo el país para celebrar sus 40 años de existencia el 21 de agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de Gap, comentó: “La música siempre fue parte integral de Gap, desde los músicos que participan en nuestras campañas publicitarias hasta los músicos que actúan en nuestras tiendas y la forma en que la música está inspirada en el alma misma de Gap”.18 En la temporada de ventas navideñas de 2009, la compañía hizo una gira que

17 Bee-Shyuan Chang, “Gap and Keds to Collaborate on Collection of Sneakers”, StyleList, 19 de febrero de 2010. 18 “First Time in Exchange History Traders Wear Jeans on NYSE Trading Floor”, Business Wire, 21 de agosto de 2009.

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Figura 9

Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Selección de algunas políticas de responsabilidad social de Gap, Inc., 2009

Trabajar con otras fábricas Como no somos dueños de las fábricas donde se manufactura nuestra ropa, las inspeccionamos con regularidad para asegurarnos que sus condiciones laborales cumplen con nuestras normas. Sin embargo, nuestros esfuerzos no terminan ahí. Reconocemos que tenemos una responsabilidad cuando trabajamos en sociedad con otras fábricas, así como con otras compañías de ropa y organizaciones interesadas, para mejorar las condiciones laborales en toda la industria. Juntos luchamos por hacer que las fábricas de ropa en todo el mundo sean lugares seguros y justos para trabajar. Gap Inc. tiene más de 80 empleados de tiempo completo en todo el mundo que se dedican a mejorar la vida de los trabajadores de las fábricas. En 2007, nuestros Encargados del Cumplimiento de los Proveedores, efectuaron alrededor de cuatro mil inspecciones en más de dos mil fábricas de ropa en todo el mundo.19 Mejorar nuestras prácticas Como miembros de la Ethical Trading Initiative (ETI), empezamos a trabajar con Women Working Worldwide (WWW), una organización no gubernamental, para saber más de cómo nuestras prácticas de compra afectan las condiciones laborales y cómo podemos mejorarlas. WWW se reunió con nuestros empleados, la administración de las fábricas y los trabajadores para conocer nuestro proceso de planeación y producción y su impacto en las fábricas. Sociedades Hoy en día, nos hemos asociado con muchas organizaciones de todo el mundo para abordar cuestiones que afectan a toda la industria. Nuestras iniciativas incluyen ayudar a los trabajadores a conocer mejor sus derechos, capacitar a los supervisores de las fábricas a liderar con más efectividad y alentar a los gobiernos a fortalecer la aplicación de sus propias leyes laborales y ambientales. Nuestros asociados incluyen a grupos defensores de los derechos laborales y humanos, organizaciones internacionales no gubernamentales (ONG), sindicatos obreros y universidades. Nuestro equipo Nuestro Equipo encargado de la Responsabilidad Social incluye a personas de unas 25 nacionalidades y habla en igual número de idiomas. La mayor parte de los miembros son de la región o el país donde trabajan. Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/SocialResponsibility/socialres.shtml, consultado el 16 de marzo del 2009.

recorrió las calles de muchas ciudades con la actuación de Cheer Squad y Drumline de Gap, un grupo de 12 bailarines y tamborileros profesionales. La compañía también hacía donativos a organizaciones relacionadas con las artes con el objeto de reforzar su imagen en las comunidades urbanas con orientación artística. La compañía planeó una serie de eventos de beneficencia para las artes, entre ellas el patrocinio de una exposición en el Museo Metropolitano de Arte en mayo del 2010 titulada Mujer estadounidense: una celebración del rol de la moda para definir a la mujer moderna. Trabajando con diseñadores ganadores de premios para la gala, la compañía patrocinó la creación de ocho vestidos de noche originales, que lucieron estrellas del mundo de la moda, la música, el cine, la televisión y Broadway. La compañía también colaboró con varios artistas en una celebración del 75 aniversario del Museo de Arte Moderno de San Francisco en el 2010.

19

Gap, www.gaping.com/public/documents/SR_India_Fact_Sheet_ Update.pdf, consultado el 16 de marzo de 2009. En respuesta a acusaciones lanzadas en 2007 que decían que la compañía utilizaba fábricas que empleaban trabajo infantil para fabricar productos para su marca GapKids; el 12 de junio del 2008, la compañía anunció que intensificaría su vigilancia de los proveedores y canceló los productos fabricados por “empleados temporales de fábrica no autorizados en India”.

Ciudadanía y responsabilidad civil de la compañía En marzo de 2010, el Ethisphere Institute reconoció a Gap, por cuarto año consecutivo, como una de las compañías más éticas del mundo. Ese mismo año, la Corporate Responsibility Magazine, incluyó a Gap en su lista de las “100 compañías que son mejores ciudadanas”. La compañía ocupó el noveno lugar de la lista general y fue la primera de los negocios detallistas. Gap logró ese reconocimiento concentrándose en actividades de ciudadanía corporativa, como mejorar las condiciones de las fábricas y las normas para los proveedores, invertir en varias comunidades y obras de beneficencia, cuidar el ambiente y desarrollar programas de diversidad y enriquecimiento para los empleados. La compañía propuso su propio Código para la Conducta de Vendedores (Code of Vendor Conduct, COVC) que aplicaba para manejar sus relaciones con sus proveedores. El código tenía por objeto garantizar que los trabajadores que emplearan los proveedores recibieran un salario justo, no trabajaran demasiadas horas y laboraran en un entorno seguro y saludable. La figura 9 presenta algunas de las políticas de responsabilidad social de Gap. La compañía también apoyaba a una serie de organizaciones sin fines de lucro y patrocinaba distintos eventos de caridad, entre ellos:

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

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• En julio del 2009, Gap se unió a John Legend, ganador

• Expansión del negocio en línea: Gap esperaba iniciar

de un premio Grammy, para crear una ZONA (ROJA) [(RED) ZONE] de butacas para su concierto el 13 de agosto del 2009 en el Madison Square Garden de la ciudad de Nueva York. El dinero de las entradas de la zona se donaría a África para programas de tratamiento de VIH/SIDA. • En noviembre del 2009, GAP anunció una campaña de Done y Reciba (Give and Get). Los participantes en el programa podían donar 5% del precio de compra de los productos Gap a distintas obras de beneficencia, entre ellos a Leukimia and Lymphoma Society, durante la temporada navideña.20 • También en noviembre de 2009, la división de calzado Piperlime de Gap develó su Lista de Regalos Navideños, que presentaba las listas de compras de famosos como Brooke Shields, Rachel Bilson, Rashida Jones y Kristen Bell. Diez por ciento del producto de los artículos de las listas de los famosos estaba apartado para entregarlo a Art of Elysium, una organización no lucrativa que ayuda a los niños por medio de la música y las artes.21 • En marzo del 2010, Cotton Incorporated anunció que trabajaría con Gap para lanzar Cotton: Campaña del azul al verde (From Blue to Green). La campaña pedía a los consumidores que llevaran su ropa de mezclilla usada a las tiendas de Gap; las prendas usadas se reciclarían para obtener el algodón y transformarlo en fibra aislante para 540 casas. Los consumidores que llevaban sus prendas de mezclilla usadas obtenían un descuento de 30% en un par de pantalones vaqueros Gap nuevos.22

negocios en línea en Canadá y en el Reino Unido en el 2010. • Italia: En febrero de 2010, Gap anunció que abriría sus primeras tiendas italianas en Milán, y que pensaba abrir una tienda outlet en Roma en el 2011. • Tailandia: Minor International plc, un distribuidor líder de artículos de moda, abrió su primera tienda en Tailandia, vendiendo ropa de Gap, en marzo de 2010. La compañía proyectaba abrir otras tres tiendas Gap en Bangkok. • Australia: En marzo de 2010, Gap firmó un contrato de franquicias con Brand Republic Pty. Ltd. para tener el derecho exclusivo de operar tiendas marca Gap en Australia.

Operaciones internacionales En 2009, los ingresos internacionales representaron 18% del total de ingresos de Gap. La compañía operaba tiendas en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia, Irlanda y Japón. También había celebrado contratos de franquicias con terceros que operaban más de 130 tiendas franquiciadas que vendían ropa Gap en 20 países de Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Algunos de los planes internacionales de la compañía eran:

• Expansión a China: La compañía anunció que proyectaba abrir su primera tienda Gap en China en el 2010.

DESEMPEÑO FINANCIERO DE GAP EN 2010 El año de 2009 fue muy difícil para Gap y sus marcas porque las ventas cayeron en todas sus cadenas (véanse las figura 10 y 11). La mala situación de la economía en Estados Unidos probablemente contribuyó al gris desempeño, pero la mejoría que se esperaba para las ventas de todo el sector minorista durante el primer trimestre de 2010 también mejoraría el desempeño de Gap. Sin embargo, la mejoría de las ventas en la misma tienda del primer trimestre tal vez no duraría mucho, porque la confianza del consumidor estadounidense cayó 10 puntos entre mayo y junio de 2010. Lynn Franco, directora de Conference Board Consumer Research Center, sugirió que “mientras no se acelere el crecimiento del empleo es poco probable que la confianza del consumidor mejore”.23 En junio del 2010, Sabrina Simmons, la directora general de finanzas de Gap, declaró: “En mayo, seguíamos cumpliendo con nuestra meta general de impulsar el crecimiento de las ventas”.24 Las ventas netas de mayo subieron 2%, para llegar a 1.05 mil millones de dólares frente a las ventas de mayo del año anterior por 1.03 mil millones. Considerando toda la compañía también reportó ventas para el primer trimestre del 2010 con un incremento de 5%, 4.38 mil millones de dólares, frente a ventas por 4.16 mil millones para el mismo periodo del 2009.25 A pesar de las buenas noticias, no todas las marcas corrieron con la misma suerte: Banana Republic

20

“GAP Inc. Give and Get Campaign Benefits Leukemia and Lymphoma Society”, States News Services, 6 de noviembre de 2009. 21 “Piperlime Unveils Celebrity Holiday Favorites”, PR Newswire, 24 de noviembre de 2009. 22 “Cotton Incorporated Partners with Gap for Nationwide Cotton: From Blue to Green®/Denim Drive”, PR Newswire, 4 de marzo de 2010.

23 Citado en “The Conference Board Consumer Confidence Index Drops Sharply”, boletín de prensa de Conference Board, 28 de junio de 2010. 24 Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_ May-2010sales06032010, consultado el 5 de junio de 2010. 25 Ibid.

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Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de América del Norte, Old Navy y las tiendas internacionales de la compañía reportaron aumentos en las ventas, frente a las pérdidas registradas el año anterior, Gap de América del Norte, la división Flagship de la compañía, seguía perdiendo en ventas en la misma tienda, si

Figura 10

bien pasaron a 2%, frente a las pérdidas de 11% del año anterior, la mayoría de los analistas de Wall Street veían perspectivas positivas para la compañía, pero muchas interrogantes respecto del posible éxito de la estrategia para cambiar su curso aún no tenían respuesta.

Ventas de Gap por trimestre y división, ejercicios fiscales 2006-2009 (en millones de dólares) Ejercicio fiscal 2009 con cierre al 30 de enero del 2010

Gap América del Norte Banana Republic América del Norte Old Navy América del Norte Internacional1 Otros2 Total Gap Inc.

T1 $ 834 475 1 180 369 267 $3 125

T2 $ 878 516 1 240 361 224 $3 219

T3 $ 987 541 1 300 378 298 $3 504

T4 $1 100 664 1 600 514 329 $4 207

EF2009 $3 799 2 196 5 320 1 622 1 110 $14 047

T4 $1 231 709 1 601 505 36 $4 082

EF2008 $4 502 2 512 5 707 1 728 77 $14 526

Ejercicio fiscal 2008 con cierre al 31 de enero del 2009 Gap América del Norte Banana Republic América del Norte Old Navy América del Norte Internacional1 Otros2 Total Gap Inc.

T1 $1 052 571 1 353 398 10 $3 384

T2 $1 058 629 1 390 412 10 $3 499

T3 $1 161 603 1 363 413 21 $3 561

Ejercicio fiscal 2007 con cierre al 2 de febrero del 2008

Gap América del Norte Banana Republic América del Norte Old Navy América del Norte Internacional1 Otros2 Total Gap Inc.

T1

T2

T3

T4

EF2007

$1 086 559 1 546 353 5 $3 549

$1 079 623 1 603 373 7 $3 685

$1 224 643 1 598 379 10 $3 854

$1 429 809 1 918 510 9 $4 675

$ 4 818 2 634 6 665 1 615 31 $15 763

Ejercicio fiscal 2006 con cierre al 3 de febrero del 2007

Gap América del Norte Banana Republic América del Norte Old Navy América del Norte Internacional1 Otros2 Total Gap Inc.

T1

T2

T3

T4

$1 121 518 1 503 296 1 $3 439

$1 155 571 1 649 339 — $3 714

$1 282 590 1 644 335 — $3 851

$1 576 808 2 033 496 6 $4 919

EF2006 $5 134 2 487 6 829 1 466 7 $15 923

Nota: Los periodos anteriores se sujetan a ajustes para efectos de redondeo. Los montos anuales coinciden con el reporte 10-K. 1 Incluye negocios de mayoreo y de franquicias a partir de septiembre del 2006. 2 Otros incluye a Piperlime.com a partir de octubre del 2006; Athleta a partir de septiembre de 2008 y Business Direct, que fue cerrada en julio de 2006. Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/Investors/inv_financials_shtml, consultado el 7 de junio de 2010.

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Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona?

Figura 11

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Ventas de Gap por marca, región y segmento reportable, ejercicios fiscales 2206-2009 (en millones de dólares)

Ejercicio fiscal 2009 (al 30 de enero de 2010)

GAP

Old Navy

Banana Republic

Otros3

Total

Porcentaje de ventas netas

$3 508 312 683 774 — $5 277 324 $5 601

$4 949 386 — — — $5 335 473 $5 808

$2 034 162 24 106 — $2 326 134 $2 460

$ — — 36 48 57 $141 187 $328

$10 491 860 743 928 57 $13 079 1 118 $14 197

74% 6 5 7 — 92 8 100%

GAP

Old Navy

Banana Republic

Otros3

Total

Porcentaje de ventas netas

$3 840

$4 840

$2 221

$ —

$ 10 901

75%

329 724 732 — $5 625 333 $5 958

392 — — — $5 232 475 $5 707

146 23 101 — $2 491 145 $2 636

— 33 47 68 $148 77 $225

867 780 880 68 $13 496 1 030 $14 526

6 6 6 — $93 7 100%

GAP

Old Navy

Banana Republic

Otros3

Total

Porcentaje de ventas netas

$4 146

$5 776

$2 351

$ —

$12 273

78%

364

461

147

—

972

6

Europa

822

—

—

5

827

5

Asia

613

—

89

36

738

5

—

—

—

50

50

—

$5 945

$6 237

$2 587

$91

$14 860

94

Estados Unidos1 Canadá Europa Asia Otras regiones Total del segmento de tiendas Segmento directo reportable2 Total Ejercicio fiscal 2008 (al 31 de enero de 2009) Estados Unidos1 Canadá Europa Asia Otras regiones Total del segmento de tiendas Segmento directo reportable2 Total Ejercicio fiscal 2007 (al 2 de febrero de 2008) Estados Unidos1 Canadá

Otras regiones Total del segmento de tiendas Segmento directo reportable

2

308

428

136

31

903

$6 253

$6 665

$2 723

$122

$15 763

100%

GAP

Old Navy

Banana Republic

Otros3

Total

Porcentaje de ventas netas

$4 494

$6 042

$2 251

$ —

$12 787

80%

379

442

119

—

940

6

Europa

792

—

—

1

793

5

Asia

581

—

61

7

649

4

—

—

—

24

24

—

$6 246

$6 484

$2 431

$32

$15 193

95

261

345

117

7

730

5

$6 507

$6 829

$2 548

$ 39

$15 923

Total Ejercicio fiscal 2006 (al 3 de febrero de 2007) Estados Unidos1 Canadá

Otras regiones Total del segmento de tiendas Segmento directo reportable2 Total

6

100%

1

Incluye Estados Unidos y Puerto Rico. Resultados de negocios en línea, incluye Athleta a partir de septiembre del 2008. 3 Otros incluye negocios mayoristas, franquicias, Piperlime y Athleta desde septiembre del 2008. 2

Fuente: Gap, Informe anual del 2008, p. 63, e Informe anual de 2009, pp. 65-66.

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